ความสัมพันธ์ในด้านค่าตอบแทนของพนักงานในองค์กร

สำเร็จการศึกษา

1.3 ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของระบบค่าตอบแทนบุคลากร

ด้วยการพัฒนาและการขยายตัวของผู้ประกอบการและความสัมพันธ์ทางการตลาดในรัสเซีย จำเป็นต้องศึกษาประสิทธิผลของค่าจ้าง ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพของค่าจ้าง เราสามารถตัดสินการเพิ่มขึ้นของบทบาทในการกระตุ้นคนงานได้ ประสิทธิผลของค่าจ้างสามารถถูกกำหนดลักษณะโดยระบบตัวบ่งชี้ที่หลีกเลี่ยงอันตรายจากการสะท้อนกิจกรรมขององค์กรด้านเดียวและไม่สมบูรณ์ ตัวชี้วัดหลักที่มีอิทธิพลต่อจำนวนค่าจ้างในสถานประกอบการค้า ได้แก่: กำไรขององค์กร, จำนวนพนักงาน, ผลิตภาพแรงงาน, กองทุนค่าจ้าง

การใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพภายในองค์กรทางเศรษฐกิจสะท้อนให้เห็นในการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน ผลิตภาพแรงงานบ่งบอกถึงประสิทธิภาพของต้นทุนแรงงานในการผลิตวัสดุ ด้วยการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน มูลค่าสัมบูรณ์ของต้นทุนแรงงานจะลดลง (ความเข้มของแรงงานลดลง) ซึ่งจะเพิ่มปริมาณผลผลิต นำไปสู่การเติบโตทางเศรษฐกิจ และการเพิ่มขึ้นของมาตรฐานการครองชีพของประชากรโดยรวม

การเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของผลผลิตของคนงานแต่ละคน และผลที่ตามมาคือการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างและมาตรฐานการครองชีพของเขา มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและการเติบโตของค่าจ้าง อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานจะต้องสูงกว่าอัตราการเติบโตของค่าจ้าง ในกรณีนี้ ข้อกำหนดเบื้องต้นที่แท้จริงถูกสร้างขึ้นเพื่อเพิ่มมาตรฐานการครองชีพของประชากรและโอกาสในการเพิ่มอัตราการสืบพันธุ์ที่ขยายออก โดยพิจารณาจากความสำคัญของการวิเคราะห์ การใช้เงินทุนเพื่อค่าจ้างเพิ่มขึ้น ในเวลาเดียวกัน เงินทุนสำหรับค่าจ้างจะต้องใช้ในลักษณะที่อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานมีมากกว่าอัตราการเติบโตของค่าจ้าง ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวเท่านั้นที่สร้างโอกาสในการปรับปรุงระบบค่าจ้าง

การคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับการใช้ค่าจ้างในสถานประกอบการโดยใช้วิธีการดังต่อไปนี้ การคำนวณรายได้รวมต่อรูเบิลของกองทุนค่าจ้าง (การกระตุ้นรายได้รวม) คำนวณโดยใช้สูตร:

Svd = VD / FZP, (7)

โดยที่ VD คือรายได้รวม

FZP - กองทุนค่าจ้าง

ใช้วิธีการเดียวกัน คำนวณตัวบ่งชี้กำไร (งบดุลหรือสุทธิ) ต่อรูเบิลของกองทุนค่าจ้าง (สิ่งจูงใจด้านกำไร):

เอสพี = P / FZP, (8)

โดยที่ Cn คือการกระตุ้นผลกำไร

P - กำไรงบดุล (หรือสุทธิ) พันรูเบิล

การคืนเงินเดือน (Zo) - ตัวบ่งชี้การกระตุ้นผลกำไร:

โซ = P /FZP, (9)

โดยที่ P คือปริมาณกำไร, พันรูเบิล;

FZP - กองทุนค่าจ้างพันรูเบิล

ในระหว่างการวิเคราะห์ จะคำนวณตัวบ่งชี้จำนวนค่าจ้างต่อพนักงานหนึ่งคนในองค์กร พนักงานฝ่ายผลิต หรือพนักงานประเภทอื่นด้วย

ระดับค่าจ้างเป็นเปอร์เซ็นต์ของกำไร (Uz):

Uz = FZP / R *100, (10)

ค่าจ้างรวมของพนักงานทุกคนในองค์กรให้ตัวบ่งชี้กองทุนค่าจ้างซึ่งมีส่วนแบ่งสำคัญในค่าใช้จ่ายขององค์กร ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรและนโยบายการจัดการในด้านผลประโยชน์ของพนักงานขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม ส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายไม่สามารถผันผวนจากสองสามเปอร์เซ็นต์ถึงครึ่งหนึ่งของต้นทุนทั้งหมดขององค์กร นี่เป็นจำนวนเงินที่มาก ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมการวิเคราะห์รายการค่าใช้จ่ายองค์กรนี้จึงมีความสำคัญมาก

งานที่สำคัญของการวิเคราะห์ค่าจ้างในองค์กรคือการกำหนดประสิทธิภาพของการใช้กองทุนค่าจ้าง การวิเคราะห์กองทุนค่าจ้างดำเนินการตามแผนเดียวกันกับการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายประเภทอื่นเมื่อเปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือ มูลค่าตามแผนหรือเปรียบเทียบกับการรายงานหรือรอบระยะเวลาฐานก่อนหน้า หากมีฤดูกาลที่เด่นชัดในกิจกรรมขององค์กรการเปรียบเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนจะมีประโยชน์ การวิเคราะห์จะดำเนินการตามประเภทของพนักงานและตามแผนก จากการวิเคราะห์พบว่ามีการระบุแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงและเหตุผลของค่าใช้จ่ายเกินหรือค่าใช้จ่ายน้อยเกินไปของกองทุนค่าจ้างที่สัมพันธ์กับค่ามาตรฐานหรือค่าที่วางแผนไว้

เงินเดือนต่อพนักงาน (Kr):

โคร = FZP / H, (11)

โดยที่ H คือจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยขององค์กร

ในสถานการณ์เศรษฐกิจรัสเซียในปัจจุบัน การเติบโตของค่าจ้างพนักงานทั้งค่าเฉลี่ย (ต่อพนักงาน) และจำนวนรวมสำหรับองค์กร สะท้อนให้เห็นถึงกระบวนการเงินเฟ้อในประเทศ และหากอัตราการเติบโตของค่าจ้างสอดคล้องกับอัตราเงินเฟ้อ ก็จะมี ไม่มีข้อสรุปเกี่ยวกับประสิทธิภาพของการใช้กองทุนการชำระเงิน ในกรณีทั่วไป แรงงานไม่สามารถทำได้ อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากราคาที่สูงขึ้นโดยทั่วไปในประเทศแล้ว ค่าจ้างของพนักงานขององค์กรควรสะท้อนถึงผลผลิตที่แท้จริงขององค์กรโดยรวมและการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนโดยเฉพาะ

อัตราส่วนของอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและค่าจ้างเฉลี่ย (Кс):

Ks = TRpt / TRzp, (12)

โดยที่ TPpt คืออัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน (ในราคาที่เทียบเคียงได้) %;

ТРзп - อัตราการเติบโตของค่าจ้าง (ในราคาที่เทียบเคียงได้), %

การเพิ่มผลิตภาพแรงงานสำหรับองค์กรใด ๆ ถือเป็นปัจจัยบวกอย่างแน่นอน การเพิ่มขึ้นของผลผลิตต่อหน่วยเวลามักจะมาพร้อมกับการเพิ่มขึ้นของมูลค่าสัมบูรณ์ของค่าจ้างรวมของพนักงาน อย่างไรก็ตาม ผลผลิตและค่าจ้างไม่ได้เคลื่อนไหวไปในทิศทางเดียวกันเสมอไป การวิเคราะห์อัตราการเปลี่ยนแปลงของปริมาณเหล่านี้ให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับประสิทธิภาพขององค์กร

สำหรับการประเมินทั่วไปเกี่ยวกับการใช้ค่าจ้างและเงินเดือน ตัวบ่งชี้อินทิกรัล (Kintz) จะถูกคำนวณ:

คินตซ์ = * (13)

โดยที่ Zo คือผลตอบแทนเงินเดือน

Kc คือค่าสัมประสิทธิ์ของอัตราส่วนอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและค่าจ้างเฉลี่ย

การเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ค่าจ้างหมายถึงการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างจะมาพร้อมกับการปรับปรุงอย่างรวดเร็วในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ เช่น ปริมาณการซื้อขายและผลกำไรขององค์กร

เมื่อเลือกระบบค่าตอบแทนแนะนำให้คำนึงถึงรูปแบบการเป็นเจ้าของลักษณะด้วย กิจกรรมทางเศรษฐกิจโครงสร้างของกิจกรรมรวมถึงคุณลักษณะของค่านิยมและเป้าหมายที่โดดเด่นในทีม

ตัวชี้วัดที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์ประสิทธิภาพแรงงานของพนักงานคือตัวบ่งชี้ปริมาณการให้บริการ อย่างไรก็ตาม หากตัวชี้วัดเหล่านี้มีประสิทธิภาพเพียงพอสำหรับการเปรียบเทียบ การวิเคราะห์ และการค้นหาเงินสำรองเพื่อเพิ่มตัวชี้วัดทางการเงิน ตัวชี้วัดเหล่านี้จะไม่มีประสิทธิภาพในการประเมินและกระตุ้นการทำงานของคนงาน เนื่องจากไม่ได้สะท้อนถึงความเชื่อมโยงระหว่างงานที่ทำกับปริมาณของแรงงานอย่างชัดเจน ค่าจ้าง

ในการประเมินการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของคนงานแต่ละคนต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของทั้งองค์กรวิธีที่ดีที่สุด (แม้ว่าจะไม่มีข้อบกพร่องก็ตาม) คือการประเมินการมีส่วนร่วมโดยคำนึงถึงความแตกต่างส่วนบุคคลของคนงานและระบบสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน ระบบดังกล่าวถือได้ว่าเป็นระบบอัตนัยน้อยที่สุดในกรณีที่ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของค่าสัมประสิทธิ์บางอย่างและตำแหน่งหรือหมวดหมู่บางประเภทที่สอดคล้องกับตารางภาษีหรือตารางการรับพนักงานขององค์กร คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอื่นขององค์กรที่คำนึงถึงระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน เงินที่เทียบเท่ากับเงินสมทบแรงงานของคนงานถูกใช้เป็นตัวบ่งชี้ทั่วไปที่เป็นสากล นั่นคือค่าจ้าง แน่นอนว่าแนวทางนี้ไม่ได้มีข้อเสีย แต่เป็นวัตถุประสงค์สูงสุดที่เป็นไปได้ทั้งหมด ดังนั้นจึงมีการใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์

ข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับการจัดการการผลิตเชิงปฏิบัตินั้นได้มาจากการวิเคราะห์การปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตและการใช้เวลาทำงาน แน่นอนว่าการทำให้เป็นมาตรฐานนั้นเป็นไปไม่ได้สำหรับกิจกรรมทุกประเภท แต่สำหรับองค์กรอุตสาหกรรมที่ผลิตผลิตภัณฑ์แบบอนุกรมหรือให้บริการที่ได้มาตรฐาน มาตรฐานการผลิตมีความสำคัญอย่างยิ่งในกระบวนการของกิจกรรม การปันส่วนกำหนดมาตรฐานสำหรับการใช้ทรัพยากร (วัสดุและแรงงาน) สำหรับการผลิตหน่วยผลผลิตตลอดจนการดำเนินงานส่วนบุคคลในระหว่างกระบวนการทางเทคโนโลยี การปันส่วนเป็นรากฐานของการกำหนดค่าจ้างของพนักงานฝ่ายผลิตในภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจของประเทศ

การวิเคราะห์กิจกรรมของ Atlant-Techno LLC

เวลาเปิดทำการ: ตั้งแต่ 9.00 น. ถึง 18.00 น. พักตั้งแต่ 13.00 น. ถึง 13.48 น. จำนวนพนักงานในองค์กร: 38 คน การคำนวณตัวชี้วัดของระบบค่าตอบแทน มาวิเคราะห์กัน: กองทุนค่าจ้างรายปี รายเดือน รายวัน รายชั่วโมง; เฉลี่ยต่อปี...

การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนบุคลากรในองค์กร

ระบบค่าตอบแทนเป็นวิธีการกำหนดค่าตอบแทนโดยขึ้นอยู่กับต้นทุนและผลงาน ตามมาตรา 135 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย...

การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนบุคลากรในองค์กร

วิธีการวิจัยระบบค่าจ้างประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: 1. การวิจัย โครงสร้างองค์กรกรมองค์การแรงงานและค่าจ้าง 2. การศึกษาความพึงพอใจของพนักงานในองค์กร ค่าจ้าง...

วิเคราะห์เงินเดือนของคลินิก

หนึ่งในที่สุด วิธีการที่มีประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นกระบวนการทางเศรษฐกิจ...

การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจของ StroyEnergoMontazh LLC

เป็นผลให้สามารถระบุการสูญเสียเวลาทำงานเนื่องจากความผิดขององค์กร (การขาดงาน, การหยุดทำงาน, การลาเพิ่มเติมโดยได้รับอนุญาตจากฝ่ายบริหาร, การใช้จ่ายเวลาทำงานที่ไม่ก่อผล) ...

ค่าจ้างตามสัญญา

ระบบค่าตอบแทนมีทั้งคุณสมบัติเชิงบวกและเชิงลบ ข้อได้เปรียบหลักของระบบสัญญาคือการกระจายสิทธิและความรับผิดชอบของทั้งพนักงานและผู้บริหารขององค์กรอย่างชัดเจน...

ค่าตอบแทนเพื่อเป็นพื้นฐานในการจูงใจพนักงาน

มีระบบสิ่งจูงใจทั้งหมดซึ่งใช้อย่างชำนาญซึ่งผู้จัดการสามารถเพิ่มทั้งประสิทธิภาพของพนักงานได้อย่างมีนัยสำคัญและเป็นผลให้ความสำเร็จและความสามารถในการทำกำไรขององค์กร ดังนั้น...

ค่าตอบแทนที่องค์กรและวิธีการปรับปรุง

การจัดค่าตอบแทนในองค์กร (โดยใช้ตัวอย่างของ Transline LLC)

พื้นฐานของเศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ

ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาด หนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลไกการทำงานขององค์กรคือการกระตุ้นแรงงาน ซึ่งครอบคลุมถึงสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรม เนื่องจากในภาวะเศรษฐกิจใหม่...

การพัฒนา ระบบที่มีประสิทธิภาพค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจในองค์กรพลังงานไฟฟ้าตามวัสดุจากองค์กรรวมเทศบาล "Gorelektroseti"

ตามข้อบังคับว่าด้วยค่าตอบแทนที่ OJSC "โรงงานผลิตนม" องค์กรของค่าตอบแทนจะดำเนินการดังต่อไปนี้: 1...

1

บทความนี้นำเสนอวิธีการประเมินประสิทธิผลของค่าตอบแทนในองค์กร การจัดระบบค่าตอบแทนที่ถูกต้องในองค์กรมีส่วนช่วยในการเติบโตที่จำเป็นในรายได้ของพนักงานตลอดจนการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในระดับต้นทุนและการรับประกันผลผลิตที่เพิ่มขึ้นสำหรับพนักงานแต่ละคนเนื่องจากคุณภาพของกิจกรรมขององค์กรโดยรวมดีขึ้น การก่อตัวของนโยบายค่าตอบแทนที่กระตือรือร้นและมีประสิทธิภาพนั้นเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีการปฏิบัติตามหลักการหลายประการเท่านั้น ในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ที่อุทิศให้กับการระบุและการแก้ปัญหาแรงจูงใจสิ่งจูงใจและค่าตอบแทนมีการเน้นหลักการที่ควรปฏิบัติตามเมื่อจัดระเบียบค่าตอบแทนในองค์กร หลักการทั้งหมดนี้มีลักษณะเป็นการให้คำปรึกษาและมักไม่ได้นำไปใช้ไม่เพียงแต่ในระดับองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับรัฐด้วย การพัฒนาวิธีการประเมินประสิทธิผลของค่าตอบแทนในองค์กรสามารถดำเนินการได้ในระดับอุตสาหกรรมระดับชาติและระดับภูมิภาค

ค่าจ้าง

ระบบค่าจ้าง

การเติบโตทางเศรษฐกิจ

นโยบายการจ่ายค่าตอบแทน

1. บุรุนดูคอฟ เอส.วี. ค่าตอบแทนที่องค์กร / S.V. บุรุนดูคอฟ // กลาฟบุคห์. 2555 - ฉบับที่ 24. - หน้า 62-70.

2. คุณสมบัติของการกำหนดนโยบายค่าจ้างที่มีประสิทธิภาพในองค์กร // Russian Entrepreneurship, 2013, No. 13

3. Soloviev A.I. หน้าที่และหลักค่าจ้าง / A.I. Soloviev // นักเศรษฐศาสตร์. - 2556. - ฉบับที่ 3. - หน้า 15-17.

4. Solomandina T.O., Solomandin V.G. แรงจูงใจในกิจกรรมการทำงานของบุคลากร: หนังสือเรียน - ม.: Unity-Dana, 2014.-270p

5.ชาบาโนวา จี.พี. ระบบค่าตอบแทนและค่าตอบแทนที่สถานประกอบการ / G.P. ชาบาโนวา. - อ.: - ธุรกิจและบริการ, 2553. - 208 น.

6. ชิโลวา เอ็น.เอ็น. การประเมินเชิงปริมาณและคุณภาพ การพัฒนาเศรษฐกิจวิสาหกิจอุตสาหกรรม // ข่าวระดับสูง สถาบันการศึกษา- สังคมวิทยา. เศรษฐกิจ. นโยบาย. ผู้จัดพิมพ์: มหาวิทยาลัยน้ำมันและก๊าซแห่งรัฐ Tyumen (Tyumen) ISSN: 1993-1824 ฉบับที่ 2 2013 หน้า 11-15

ในสภาวะปัจจุบัน บทบาทและความสำคัญของค่าจ้างซึ่งเป็นแรงจูงใจอันทรงพลังในการทำงานนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง การจัดระบบค่าตอบแทนที่ถูกต้องในองค์กรมีส่วนช่วยในการเติบโตที่จำเป็นในรายได้ของพนักงานตลอดจนการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในระดับต้นทุนและการรับประกันผลผลิตที่เพิ่มขึ้นสำหรับพนักงานแต่ละคนเนื่องจากคุณภาพของกิจกรรมขององค์กรโดยรวมดีขึ้น ดังนั้นนโยบายค่าจ้างที่มีรูปแบบสมเหตุสมผลจะกำหนดการเติบโตทางเศรษฐกิจและประสิทธิภาพขององค์กรล่วงหน้า

ทั้งนี้ ค่าตอบแทนเป็นค่าตอบแทนในการทำงานซึ่งกำหนดโดยระดับคุณสมบัติของพนักงาน ความซับซ้อน ปริมาณ คุณภาพและเงื่อนไขของงานที่ทำ ตลอดจนค่าตอบแทนและการจ่ายเงินจูงใจอื่นๆ การมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนโดยคำนึงถึงศักยภาพและความสามารถของเขาที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานจะช่วยเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กร ดังนั้นเพื่อให้การดำเนินงานมีประสิทธิผลขององค์กรและสังคมโดยรวมจึงจำเป็นต้องศึกษาระบบการประเมินค่าจ้างอย่างต่อเนื่อง

ในตลาดที่มีการแข่งขันและการก่อตัวของกลไกทางธุรกิจใหม่ที่มุ่งเน้นไปที่เศรษฐกิจตลาด มีความต้องการเพิ่มขึ้นสำหรับองค์กรอุตสาหกรรมก๊าซในการทำงานในรูปแบบใหม่ โดยคำนึงถึงกฎหมายและข้อกำหนดของตลาด การเรียนรู้รูปแบบใหม่ของเศรษฐกิจ พฤติกรรมปรับเปลี่ยนทุกด้าน กิจกรรมการผลิตสู่สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ในเรื่องนี้บทบาทของพนักงานแต่ละคนที่เอื้อต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กรก๊าซก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน

ภารกิจหลักของการจัดระบบค่าตอบแทนที่ถูกต้องคือการปฏิบัติงานของพนักงานขององค์กรซึ่งพร้อมที่จะทุ่มเทความพยายามและความพยายามในงานบางอย่างตามนโยบายที่พัฒนาโดยองค์กร ทั้งนี้ในกระบวนการประเมินประสิทธิผลของระบบการชำระเงินจำเป็นต้องพัฒนาระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่จะตอบสนองเป้าหมายของทั้งพนักงานและองค์กร

จากการศึกษาตัวบ่งชี้แรงงานซึ่งเป็นปัจจัยหลักที่แสดงถึงประสิทธิผลของระบบค่าจ้าง ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมก๊าซได้สร้างเงื่อนไขสำหรับการใช้ที่เหมาะสมที่สุดและการสืบพันธุ์ของแรงงาน องค์กรสามารถดำเนินงานและพัฒนาได้สำเร็จภายใต้เงื่อนไขของการพัฒนาศักยภาพแรงงานของพนักงานอย่างต่อเนื่อง ควรสังเกตว่าพฤติกรรมของมนุษย์นั้นมีแรงจูงใจอยู่เสมอ การสร้างแรงจูงใจให้พนักงานหมายถึงการสัมผัสถึงความสนใจและความต้องการที่สำคัญของพวกเขาในบางสิ่งบางอย่าง การละเมิดแรงจูงใจอาจมีสาเหตุหลายประการ ซึ่งมีรากฐานมาจากความขัดแย้งระหว่างบุคคลระหว่างพนักงาน

บริษัทที่เป็นแบบอย่างซึ่งบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญในการจูงใจคนหลายสิบหรือหลายร้อยคนให้มุ่งมั่นในการทำงานและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง แสดงให้เห็นว่าไม่มีเหตุผลใดที่เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างระบบที่ช่วยให้พนักงานส่วนใหญ่รู้สึกเหมือนเป็นผู้ชนะ

ทุกวันนี้ ไม่มีใครสงสัยเลยว่าทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของบริษัทก็คือพนักงาน อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ผู้จัดการทุกคนจะเข้าใจว่าการจัดการทรัพยากรนี้ยากเพียงใด หน้าที่ของผู้จัดการคือการใช้ความสามารถของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด ไม่ว่าการตัดสินใจของผู้จัดการจะแข็งแกร่งเพียงใด ผลที่ได้รับจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานของบริษัทนำไปปฏิบัติได้สำเร็จเท่านั้น และสิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานสนใจในผลงานของพวกเขา นี่คือสาระสำคัญของการประเมินประสิทธิผลของค่าตอบแทนในองค์กร และนั่นคือเหตุผลว่าทำไมการกำหนดปัญหาการประเมินค่าจ้างในสถานประกอบการจึงมีความสำคัญและเกี่ยวข้องกับวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ

โครงการใด ๆ ในการประเมินประสิทธิภาพแรงงานนั้นขึ้นอยู่กับการจัดการทบทวนปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ในกรณีนี้มีความจำเป็นต้องกำหนดพลวัตของการพัฒนาค่าตอบแทนคงที่และผันแปร ก็จำเป็นต้องพิจารณาด้วย นโยบายภายในประเทศการจัดระบบค่าตอบแทน

ควรสังเกตว่าบ่อยครั้งที่องค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งบรรลุผลลัพธ์ที่น่าประทับใจในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ งานที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการคือการจัดการกระบวนการจ่ายค่าตอบแทนและแรงจูงใจในลักษณะที่พฤติกรรมของเขามีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ผู้จัดการตระหนักอยู่เสมอว่าจำเป็นต้องสนับสนุนให้คนทำงานให้กับองค์กร และในขณะเดียวกันก็จำเป็นเสมอที่จะจูงใจพนักงานในรูปแบบต่างๆ เช่น แรงจูงใจในรูปแบบทางเศรษฐกิจ องค์กร และจิตวิทยา

คนที่ทำงานในองค์กรยุคใหม่มักจะได้รับการศึกษาและร่ำรวยมากกว่าในอดีต ดังนั้นแรงจูงใจในการทำงานจึงซับซ้อนและยากต่อการโน้มน้าว ไม่มีสูตรสำเร็จในการพัฒนากลไกสำหรับระบบการชำระเงินที่มีประสิทธิภาพและแรงจูงใจในการทำงาน

การก่อตัวของนโยบายค่าตอบแทนที่กระตือรือร้นและมีประสิทธิภาพนั้นเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีการปฏิบัติตามหลักการหลายประการเท่านั้น ในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ที่อุทิศให้กับการระบุและการแก้ปัญหาแรงจูงใจสิ่งจูงใจและค่าตอบแทนมีการเน้นหลักการที่ควรปฏิบัติตามเมื่อจัดระเบียบค่าตอบแทนในองค์กร หลักการทั้งหมดนี้มีลักษณะเป็นการให้คำปรึกษาและมักไม่ได้นำไปใช้ไม่เพียงแต่ในระดับองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับรัฐด้วย นั่นคือเหตุผลว่าทำไมจึงจำเป็นและแนะนำให้ทำเป็นลักษณะทั่วไป จัดระบบ และเสริมข้อกำหนดพื้นฐานที่มีอยู่เกี่ยวกับการจัดระเบียบค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กร เนื่องจากการปฏิบัติตามข้อกำหนดดังกล่าวในทุกระดับของการจัดการจะทำให้เกิดนโยบายการจ่ายค่าตอบแทนที่ใช้งานอยู่ ซึ่ง ในทางกลับกันจะสร้างเงื่อนไขสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรโดยทั่วไป

ในปัจจุบัน บริษัทส่วนใหญ่ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแรงงาน ดังนั้นคำถามเกี่ยวกับผลกระทบของโปรแกรมสิ่งจูงใจที่มีต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมของพวกเขาจึงเป็นเรื่องที่เฉียบพลัน การเลือกระบบการให้รางวัลที่เหมาะสมได้สำเร็จจะส่งผลเชิงบวกต่อประสิทธิภาพการทำงาน ผู้เชี่ยวชาญหลายคนแย้งว่าระบบการให้รางวัลส่วนบุคคลมีผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

การพัฒนาวิธีการประเมินประสิทธิผลของค่าตอบแทนในองค์กรสามารถดำเนินการได้ในระดับอุตสาหกรรมระดับชาติและระดับภูมิภาคบนพื้นฐานของ:

• วิธีการทางเศรษฐศาสตร์ ส่วนใหญ่ผ่านการควบคุมภาษีของรายได้เงินสด
• กลไก ความร่วมมือทางสังคมและระบบข้อตกลงระหว่างผู้ประกอบการและพนักงาน
• การเพิ่มระดับการรับประกันของรัฐเกี่ยวกับค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มความรับผิดที่เข้มงวดสำหรับการละเมิดกฎหมายแรงงาน

การวิเคราะห์ประสิทธิผลในการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานของ Mining Novy Urengoy LLC มีลักษณะเฉพาะโดยตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจเช่น:

• อัตราส่วนของปริมาณที่ปฏิบัติตามเวลาและปริมาณ
• การจัดหาทรัพยากรที่จำเป็น
• การประเมินระดับผลิตภาพแรงงานและค่าจ้างสัมพันธ์กับอัตราการเติบโตของผลผลิต
• การใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผล

มีวิธีการที่ครอบคลุมในการประเมินประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรอุตสาหกรรมก๊าซซึ่งดำเนินการโดยการประเมินตัวบ่งชี้คุณภาพการประเมินการประหยัดหรือการใช้ทรัพยากรมากเกินไป

การคำนวณตัวบ่งชี้การเพิ่มความเข้มข้นของการผลิตดำเนินการโดยใช้ตัวบ่งชี้โดยตรงเช่น: ผลผลิตนั่นคือผลผลิตต่อ 1 รูเบิล ค่าจ้างพร้อมกับเงินคงค้าง ผลผลิตวัสดุ ผลผลิตทุนของสินทรัพย์ถาวร การหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียน

ถัดไป อัตราส่วนของการเพิ่มทรัพยากรจะคำนวณต่อปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้น 1% การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้เช่นค่าจ้างที่มียอดคงค้าง พนักงานฝ่ายผลิต ต้นทุนวัสดุ ค่าเสื่อมราคา สินทรัพย์ถาวร เงินทุนหมุนเวียนต่อการเพิ่มขึ้น 1% ในการผลิต

ข้อมูลที่ได้จากวิธีคำนวณอัตราส่วนของการเพิ่มทรัพยากรต่อปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้น 1% บ่งชี้ว่าการใช้ทรัพยากรประเภทใดเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กร การใช้ทรัพยากรอาจเป็นได้ทั้งแบบกว้างขวางหรือเข้มข้น โดยมีความเข้มข้นเชิงลบหรือเชิงบวก

เป็นที่ทราบกันดีว่าเงินทุนสำหรับค่าจ้างจะต้องใช้ในลักษณะที่อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานมีมากกว่าอัตราการเติบโตของค่าจ้าง ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวเท่านั้นที่มีโอกาสสร้างขึ้นเพื่อเพิ่มความเร็วในการขยายการผลิต หากไม่ปฏิบัติตามหลักการนี้แสดงว่ามีการใช้จ่ายเกินกองทุนค่าจ้างต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้นและส่งผลให้จำนวนกำไรลดลง

การเปลี่ยนแปลงในรายได้เฉลี่ยของพนักงานในช่วงเวลาที่กำหนดมีลักษณะเป็นดัชนีซึ่งกำหนดโดยอัตราส่วนของเงินเดือนเฉลี่ยสำหรับรอบระยะเวลารายงานต่อเงินเดือนเฉลี่ยในช่วงก่อนหน้า ดัชนีผลิตภาพแรงงานคำนวณในลักษณะเดียวกัน

เมื่อวิเคราะห์ต้นทุนค่าจ้างของ Gazprom Dobycha Urengoy LLC พบว่าการเพิ่มค่าจ้างนั้นไม่ได้มีเหตุผลทางเศรษฐกิจเสมอไป เนื่องจากอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานในปี 2556 เทียบกับปี 2555 นั้นต่ำกว่าอัตราการเติบโตของค่าจ้าง ในปี พ.ศ. 2557 สถานการณ์คลี่คลายลง และการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างเป็นผลมาจากประสิทธิภาพในการใช้แรงงานที่เพิ่มขึ้น

การวิเคราะห์กองทุนค่าจ้างของ Gazprom Dobycha Urengoy LLC ยังแสดงให้เห็นว่าเนื่องจากจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น 250 คนในปีที่รายงาน ตัวบ่งชี้ผลลัพธ์เพิ่มขึ้น 13,600,000 รูเบิล เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างเฉลี่ย กองทุนค่าจ้าง - 774,580,000 รูเบิล . อิทธิพลของปัจจัยที่รวมกันทำให้กองทุนค่าจ้างในองค์กรเพิ่มขึ้น 788,180,000 รูเบิล

ในการประเมินคุณภาพการใช้ทรัพยากรแรงงานและกองทุนค่าจ้างจะใช้เกณฑ์ดัชนีประสิทธิภาพซึ่งคำนวณตามสูตรที่นำเสนอ:

ดัชนีประสิทธิภาพทรัพยากร/ต้นทุนอยู่ที่ไหน

ดัชนีต้นทุน (เงินเดือน, จำนวนพนักงาน);

ดัชนีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

ขอบเขตของประสิทธิภาพอธิบายโดยใช้ดัชนีพื้นฐาน (รูปที่ 1)

รูปที่ 1. คุณภาพการใช้ทรัพยากร/ต้นทุนขององค์กร

น่าสังเกตคือข้อเท็จจริงของการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างกว้างขวางในปี 2556 กองทุนค่าจ้างในช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบมีการเปลี่ยนแปลงตามสัดส่วนการเปลี่ยนแปลงของรายได้ (ดัชนีตกอยู่ในบรรทัดที่มีมูลค่าเท่ากัน)

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของประสิทธิภาพการใช้กองทุนค่าจ้างสำหรับปีที่รายงานเพิ่มขึ้นซึ่งเป็นการพัฒนาเชิงบวกในกิจกรรมขององค์กร แต่บ่งบอกถึงความจำเป็นในการปรับปรุงการใช้กองทุนอย่างมีเหตุผลที่จัดสรรไว้สำหรับค่าจ้างเพิ่มเติม

ทิศทางหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนแรงงานในองค์กรคือ: การเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน การเพิ่มปริมาณการผลิต การปรับปรุงองค์กรของค่าตอบแทน การควบคุมเงินเดือน การปฏิบัติตามพนักงานและวินัยด้านงบประมาณ ฯลฯ

อย่างไรก็ตามด้วยตัวบ่งชี้ที่นำเสนอทั้งหมดเกี่ยวกับประสิทธิผลของการประเมินค่าจ้างในองค์กร ยังมีปัญหาหลายประการเกี่ยวกับกฎระเบียบและการควบคุมที่เกี่ยวข้องกับการขาดกรอบกฎหมายที่ชัดเจนในด้านค่าจ้าง การค้ำประกันทางสังคม วิธีการแก้ไข ข้อพิพาทด้านแรงงานและด้านอื่น ๆ ของการจ้างงาน การดำเนินการในด้านกฎระเบียบทางกฎหมายของตลาดค่าจ้างควรมุ่งเป้าไปที่การแก้ไขปัญหาเหล่านี้

ลิงค์บรรณานุกรม

ไฟย์ซุลลินา เอ.เอ. วิธีการประเมินประสิทธิผลของค่าตอบแทนในองค์กร // กระดานข่าววิทยาศาสตร์สำหรับนักศึกษานานาชาติ – 2558 – ลำดับที่ 6.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=13385 (วันที่เข้าถึง: 31/03/2019) เรานำเสนอนิตยสารที่คุณจัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ "Academy of Natural Sciences"

การวิเคราะห์ประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทนที่องค์กร StroyBusiness LLC (Ekaterinburg) จากการวิเคราะห์กองทุนค่าจ้าง

การแนะนำ

1. แง่มุมทางทฤษฎีของค่าตอบแทนในสภาวะสมัยใหม่

1.1 เงินเดือนเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการจูงใจในการทำงาน

2 สาระสำคัญหลักการและวิธีการจัดค่าตอบแทนในองค์กร

3 รูปแบบพื้นฐานและระบบค่าตอบแทนที่ใช้ในองค์กรในสภาวะสมัยใหม่

4 แหล่งที่มาและกลไกในการจัดตั้งกองทุนค่าจ้างวิสาหกิจ

1.5 ระเบียบวิธีวิเคราะห์กองทุนค่าจ้าง

บทที่ 2 การประเมินองค์ประกอบของกองทุนค่าจ้างที่ Stroybusiness LLC

2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ StroyBusiness LLC

2 การวิเคราะห์การใช้กองทุนค่าจ้างและค่าแรง

3 การวิเคราะห์ระดับและการเปลี่ยนแปลงของค่าจ้าง ประสิทธิภาพการใช้กองทุนค่าจ้างในกิจกรรมขององค์กร

2.4 เหตุผลของประสิทธิผลของแบบฟอร์มที่สมัครและระบบค่าจ้าง

บทที่ 3 การพัฒนาวิธีปรับปรุงระบบการชำระเงินและสิ่งจูงใจด้านแรงงานที่ Stroybusiness LLC

3.1 ปรับปรุงระบบค่าจ้างชิ้นงาน

2 การปรับปรุงระบบค่าจ้างตามเวลา

3 การปรับปรุงโบนัสพนักงาน

4 การคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการที่เสนอ

บทสรุป

บรรณานุกรม

แอปพลิเคชัน

ค่าจ้าง โบนัส ค่าจ้าง

การแนะนำ

การเพิ่มขึ้นของระดับเทคนิคและระดับองค์กรและเงื่อนไขอื่น ๆ ในสาขาการผลิตวัสดุใด ๆ ในท้ายที่สุดจะปรากฏในระดับการใช้งานองค์ประกอบทั้งสามของกระบวนการผลิต: แรงงานปัจจัยแรงงานและวัตถุของแรงงาน

ตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพของการใช้ทรัพยากรการผลิต - ผลิตภาพแรงงาน, ผลิตภาพทุน, ความเข้มของวัสดุและการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียน, สะท้อนถึงความเข้มข้นของการใช้ทรัพยากร - เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ

ผลลัพธ์ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ, การดำเนินการตามแผนธุรกิจ, พลวัตของการดำเนินการตามแผนการผลิตส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยระดับการใช้ทรัพยากรแรงงาน

ขณะนี้มีสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ค่อนข้างยากซึ่งอาจเรียกได้ว่าเป็น “การขาดแคลนบุคลากร” มีการขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในหลายอุตสาหกรรม ทุกปีปัญหานี้จะซับซ้อนเนื่องจากสถานการณ์ทางประชากรที่ถดถอยลง ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ระบบแรงจูงใจที่สร้างขึ้นมาอย่างดีก็คือ องค์ประกอบที่สำคัญระบบการจัดการทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วและมีการพัฒนาแบบไดนามิก

ในเรื่องนี้การวิเคราะห์การใช้เงินทุนสำหรับค่าจ้างในแต่ละองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง ในกระบวนการนี้จำเป็นต้อง: ดำเนินการควบคุมการใช้กองทุนค่าจ้าง (ค่าจ้าง) อย่างเป็นระบบ ระบุโอกาสในการประหยัดเงินโดยการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน และลดความเข้มข้นของแรงงานของผลิตภัณฑ์

ความสำคัญขององค์กรแรงงานและค่าตอบแทนนั้นพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าความสำเร็จในการผลิตขึ้นอยู่กับพนักงานโดยตรง (ความรู้ ความสามารถ คุณสมบัติ วินัย แรงจูงใจ ความสามารถในการแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจ การเปิดกว้างต่อการเรียนรู้) การลงทุนด้านวัสดุในผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติช่วยให้ผู้ประกอบการมีต้นทุนการผลิตที่ลดลงและผลกำไรที่มากขึ้น

วัตถุประสงค์ของการศึกษา: การวิเคราะห์ประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทนที่องค์กร StroyBusiness LLC (Ekaterinburg) โดยอิงจากการวิเคราะห์กองทุนค่าจ้าง

วัตถุประสงค์ของการศึกษา: ระบบค่าตอบแทนบุคลากรของ StroyBusiness LLC (Ekaterinburg)

หัวข้อวิจัยคือเทคโนโลยีการสร้างระบบค่าตอบแทนโดยใช้ตัวอย่างของ StroyBusiness LLC (Ekaterinburg)

ปัญหาอยู่ที่การแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างความจำเป็นในการแนะนำนวัตกรรมและการสนับสนุนทางเทคโนโลยีที่ไม่เพียงพอสำหรับการจัดการความต้านทานของบุคลากรต่อนวัตกรรม

ตามเป้าหมายเหล่านี้งานต่อไปนี้ถูกกำหนดไว้เมื่อเขียนงาน:

1.ศึกษาด้านทฤษฎีและระเบียบวิธีของค่าตอบแทนบุคลากรในสภาวะสมัยใหม่

.การประเมินองค์ประกอบของกองทุนค่าจ้างและเหตุผลของประสิทธิผลของการใช้แบบฟอร์มและระบบค่าจ้าง

3. การพัฒนาวิธีการปรับปรุงระบบค่าตอบแทนที่ StroyBusiness LLC

การคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการที่เสนอ

เพื่อเขียนส่วนทางทฤษฎีของงานและดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจและกองทุนค่าจ้างอย่างครอบคลุมผลงานของ Savitskaya G.V. , Lyubushin N.P. , Chechevitsyn L.N. และนักวิทยาศาสตร์ท่านอื่นๆ ตลอดจนบทความจากวารสารต่างๆ เช่น “ฝ่ายการวางแผนและเศรษฐกิจ”, “นักเศรษฐศาสตร์”...

ใช้วิธีการต่อไปนี้ในการศึกษา:

1.ศึกษาและวิเคราะห์แหล่งวรรณกรรม

2.การสังเกต การสำรวจ การทดสอบ การเปรียบเทียบ การวิเคราะห์

.การประมวลผลข้อมูลทางคณิตศาสตร์และการนำเสนอผลลัพธ์แบบกราฟิก

.วิธีการ การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ: การอ่านรายงานและการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้สัมบูรณ์ การวิเคราะห์แนวนอน (ไดนามิก) การวิเคราะห์แนวตั้ง (โครงสร้าง)

ความสำคัญเชิงปฏิบัติของการวิจัยที่ดำเนินการในหัวข้อที่เลือกนั้นอยู่ในการประเมินวัตถุประสงค์ของระบบค่าตอบแทนและในการพัฒนาคำแนะนำเชิงปฏิบัติเพื่อเพิ่มระดับประสิทธิภาพของการจัดการค่าตอบแทนในองค์กรที่วิเคราะห์

งานนี้ประกอบด้วยบทนำ สามบท และบทสรุป ประกอบด้วย 20 ตาราง 11 รูป 1 ภาคผนวก บรรณานุกรมประกอบด้วย 46 แหล่ง จำนวนรวมของงานคัดเลือกขั้นสุดท้ายคือ 93 หน้า

แง่มุมทางทฤษฎีของค่าตอบแทนในสภาวะสมัยใหม่

1.1 เงินเดือนเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการจูงใจในการทำงาน

ตามคำจำกัดความของ A. Marshall งานคือ "ความพยายามทางจิตหรือทางกายใดๆ ที่ดำเนินการบางส่วนหรือทั้งหมดโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุผลใดๆ ไม่นับความพึงพอใจที่ได้รับโดยตรงจากงาน"

ตามหลักเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ แรงงานเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของเศรษฐกิจ เนื่องจากแรงงานเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ที่คนงานแต่ละคนขายไปพร้อมๆ กัน และเป็นสาเหตุให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เนื่องจากวัตถุและวัสดุมีราคาแพงขึ้นเมื่อมีการใช้แรงงานกับพวกเขา .

ค่าจ้างเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักในชีวิตทางเศรษฐกิจและสังคมของแต่ละกลุ่ม คนงานและครอบครัวของเขาสนองความต้องการอาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย ฯลฯ จากค่าจ้างโดยสิ้นเชิง

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ค่าจ้างไม่มีอะไรมากไปกว่าการจ่ายค่าจ้าง

ฟังก์ชันค่าจ้างต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

การสืบพันธุ์ - ค่าจ้างจะชดเชยค่าแรงดังนั้นจึงรับประกันการมีส่วนร่วมทั้งโดยตรง

กระบวนการผลิตและตลาดแรงงาน

การกระตุ้น - ค่าจ้างกระตุ้นให้คนงานเพิ่มต้นทุนแรงงานโดยการเปรียบเทียบการจ่ายแรงงานกับปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่ใช้ไป

กฎระเบียบ - ความต้องการในตลาดแรงงานส่งผลกระทบต่อระดับค่าจ้างและอย่างหลังส่งผลกระทบต่อราคาสินค้าและบริการอุปโภคบริโภค

ค่าจ้างทางสังคมให้เงื่อนไขและมาตรฐานการครองชีพที่เพียงพอขั้นต่ำสำหรับคนงานและครอบครัว

ปัจจุบันในรัสเซียไม่มีการทำหน้าที่ใด ๆ เหล่านี้เลยและในแง่นี้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับค่าจ้างที่สูญเสียบทบาทในฐานะหมวดเศรษฐกิจ

ค่าจ้างเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของระบบการจ่ายเงินและสิ่งจูงใจสำหรับแรงงาน ซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือในการมีอิทธิพลต่อผลิตภาพของพนักงานและบุคลากร

กลไกแรงจูงใจควรมีความหลากหลายในแง่ของวิธีการที่ใช้ ซึ่งให้ผลอย่างมาก ซึ่งส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น ต้นทุนลดลง และเป็นผลให้กำไรเพิ่มขึ้นและการเพิ่มขึ้นของ ระดับความเป็นอยู่ที่ดีของคนงาน

รายการปัจจัยจูงใจที่เลือกและจัดระบบอย่างถูกต้องจะไม่เพียงปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ แต่ยังปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมและบรรลุการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรรวมถึงความต้องการและความสนใจของพนักงาน

บนพื้นฐานความเข้าใจเกี่ยวกับแรงจูงใจในฐานะแรงขับเคลื่อนภายในและแรงกระตุ้นในฐานะแรงขับเคลื่อนภายนอก แนวคิดของแรงจูงใจและตัวกระตุ้นจึงมีความโดดเด่น

แรงจูงใจคือแรงจูงใจภายในที่บังคับให้บุคคลกระทำการกระทำบางอย่างและประพฤติตนในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง

สิ่งกระตุ้นเป็นแรงจูงใจจากภายนอกและมักเป็นเหตุผลบีบบังคับที่บังคับให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่ของตน สิ่งกระตุ้นที่เป็นลักษณะเฉพาะคือค่าจ้างและผลตอบแทนด้านวัตถุ บ่อยครั้งมันถูกเรียกว่าแรงจูงใจของพนักงาน แต่การตรวจสอบเชิงลึกแสดงให้เห็นถึงความเข้าใจผิดของความคิดเห็นนี้ (F. Herzberg ถือว่ารายได้ไม่ใช่แรงจูงใจ แต่เป็นปัจจัยด้านสุขอนามัย) พนักงานมุ่งมั่นที่จะหารายได้มากขึ้นไม่ใช่เพื่อประโยชน์ของตัวเงินเอง แต่เพื่อตอบสนองความต้องการด้านวัตถุ อำนาจ และความต้องการอื่นๆ

ปัจจัยจูงใจมักแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: ปัจจัยทางการเงิน (การเงิน) และปัจจัยที่ไม่เป็นตัวเงิน (ไม่เป็นตัวเงิน)

แรงจูงใจระหว่างวัสดุและสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ B. Nelson และ P. Economy ดึงความสนใจไปที่ลักษณะเฉพาะของการรับรู้ของพวกเขา การได้รับค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินจากคนงานยุคใหม่ถือเป็นสิทธิ ส่วนรางวัลที่จับต้องไม่ได้ถือเป็นของขวัญ ในไม่ช้าพนักงานก็เริ่มพิจารณาโบนัสที่เป็นระบบ (รายเดือน รายไตรมาส) และค่าตอบแทนอื่นๆ โดยเป็นส่วนหนึ่งของการชำระเงินขั้นพื้นฐาน รับประกันรายได้ และสิ่งที่พวกเขามีสิทธิ์ได้รับ การยกเลิกการชำระเงินโบนัสทั้งหมดหรือบางส่วนจะถูกมองว่าเป็นการลงโทษพร้อมกับผลที่ตามมาจากการลดแรงจูงใจ (เช่น การทำลายแรงจูงใจ)

จากผลการศึกษาจำนวนมาก เงินอยู่ในอันดับที่ 3 ถึงอันดับที่ 7 ในลำดับชั้นของแรงจูงใจที่จูงใจบุคลากรให้ทำงาน และผู้ปฏิบัติงานมีมติเป็นเอกฉันท์ว่าเงินเป็นแรงจูงใจที่ค่อนข้างแข็งแกร่ง แต่เฉพาะในกรณีที่พนักงานเห็นว่าการจ่ายเงินสำหรับงานของเขามีความเป็นธรรมเท่านั้น ผลกระทบของระบบสิ่งจูงใจทางการเงินในปัจจุบันในองค์กรต่อแรงจูงใจและพฤติกรรมการทำงานของบุคลากรนั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการรับรู้ถึงความยุติธรรมของพนักงาน และวิธีที่พวกเขามองว่าค่าจ้างเกี่ยวข้องกับผลงานโดยตรง ผู้เขียนชาวอเมริกันของคู่มือการจัดการยอดนิยม B. Nelson และ P. Economy มุ่งเน้นไปที่ความเป็นธรรมของค่าจ้างและสิ่งจูงใจ: “ไม่มีอะไรที่จะไม่ยุติธรรมเท่ากับรางวัลที่เท่าเทียมกันสำหรับคนงานที่ไม่เท่าเทียมกัน”

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการชาวรัสเซียเชื่อว่าสิ่งที่จูงใจผู้คนให้ทำงานให้ประสบความสำเร็จคือสิ่งแรกสุดคือค่าจ้าง ในเรื่องนี้ หากบริษัทไม่สามารถจ่ายเงินจำนวนมากได้ ผู้คนมักจะทำงาน "ประมาท" และฝ่ายบริหารก็ทนกับสิ่งนี้ โดยให้เหตุผลว่าสถานการณ์นี้มีทรัพยากรทางการเงินที่จำกัด

พนักงานต้องเห็นความเชื่อมโยงระหว่างผลงานกับค่าจ้างเพื่อให้เงินเป็นสิ่งจูงใจ นักวิทยาศาสตร์ M. Magura และ M. Kurbatova เขียนในเรื่องนี้ว่า“ ผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจของรูปแบบของค่าตอบแทนที่ใช้ในองค์กรนั้นสูงขึ้น ยิ่งพวกเขาเชื่อมโยงกันมากขึ้นทั้งกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่แท้จริงของพนักงานแต่ละคนและกับผลลัพธ์ที่ทำได้ แผนกและทั้งองค์กร” ความแตกต่างของค่าจ้างควรสะท้อนถึงความแตกต่างในด้านประสิทธิภาพการผลิตและลักษณะของงานที่ทำ

อย่างไรก็ตามทัศนคติต่อปัญหาแรงจูงใจของบุคลากรในส่วนของฝ่ายบริหารนั้นได้รับอิทธิพลมาจากการพูดเกินจริงแบบดั้งเดิมของรัสเซียเกี่ยวกับความสำคัญของค่าจ้างเป็นปัจจัยหลักหรือปัจจัยจูงใจเท่านั้น นอกจากนี้ยังมีการเปิดเผยทัศนคติพิเศษแบบรัสเซียล้วนๆของพนักงานที่มีต่อเงินซึ่งแสดงออกในความเห็นว่าควรจ่ายเงินสำหรับการมาทำงาน

ไม่มีความลับที่ในใจของคนงานชาวรัสเซียมีสองทัศนคติ: "พวกเขาจ่ายเงิน" และ "พวกเขาหาเงิน" ขณะนี้เรากำลังพูดถึงทัศนคติแรกที่มีแพร่หลาย: “เงินจ่าย” น่าเสียดายที่ทัศนคตินี้ไม่เพียงแสดงออกมาในวัยผู้ใหญ่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงคนงานอายุน้อยด้วย แต่แนวคิดที่สอง "พวกเขาหาเงิน" ยังไม่ได้รับความนิยมอย่างสมบูรณ์ในหมู่คนงานชาวรัสเซีย

ความคิดในการรับเงินจากการมาทำงานถือเป็นมรดกตกทอดของยุคโซเวียตอย่างเห็นได้ชัด อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้เองที่สร้างความขัดแย้งประการแรกระหว่างเป้าหมายของฝ่ายบริหารและความคาดหวังของพนักงาน: พนักงานต้องการได้รับค่าจ้าง และผู้จัดการต้องการให้พนักงานมีรายได้

นอกจากนี้ยังมีความขัดแย้งประการที่สองในเป้าหมายของฝ่ายบริหารและความคาดหวังของพนักงาน: ฝ่ายบริหารต้องการจ่ายเงินให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่เพื่อให้พนักงานทำงานได้ดีที่สุด และพนักงานต้องการให้ฝ่ายบริหารจ่ายเงินให้มากที่สุด แต่ขอให้ถามพวกเขา ให้ทำน้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

การพัฒนาและการนำระบบการจ่ายเงินสำหรับการทำงานที่ยุติธรรมและเหมาะสมกับองค์กรและพนักงานสามารถเป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มระดับความภักดีและแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากรและการเพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร โดยรวม

เพื่อเพิ่มระดับความยุติธรรมในการจ่าย ผู้เชี่ยวชาญแนะนำสิ่งต่อไปนี้:

การระบุและกำจัดปัจจัยที่ลดความพึงพอใจของพนักงานต่อระบบสิ่งจูงใจด้านแรงงาน

เพิ่มระดับการรับรู้ในหมู่พนักงานเกี่ยวกับวิธีการคำนวณจำนวนค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญ

การระบุตัวตนในระหว่างการติดต่อส่วนตัวกับผู้ใต้บังคับบัญชาของความอยุติธรรมที่อาจเกิดขึ้นในการจ่ายค่าตอบแทนและการฟื้นฟู

ติดตามสถานการณ์ในตลาดแรงงานและระดับการจ่ายเงินของกลุ่มวิชาชีพเหล่านั้นซึ่งคนงานสามารถเปรียบเทียบตัวเองได้และแนะนำการเปลี่ยนแปลงระบบค่าตอบแทนอย่างทันท่วงที

ตามมาตรา. มาตรา 132 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย การเลือกรูปแบบและระบบค่าจ้าง การจัดตั้งระดับและความแตกต่างนั้นอยู่ในความสามารถขององค์กรและองค์กรต่างๆ รัฐควบคุมเฉพาะค่าแรงขั้นต่ำ เงื่อนไขและขั้นตอนการจัดทำดัชนี ตลอดจนระบบภาษีสำหรับรายได้แรงงานส่วนบุคคล

วันนี้ในระดับรัฐบาลกลางมีเพียงเงื่อนไขการจ่ายเงินสำหรับพนักงานด้านงบประมาณภาคสังคมและวัฒนธรรมเป็นหลัก แต่หน้าที่เหล่านี้ได้โอนไปยังภูมิภาคแล้ว (วิชาของสหพันธรัฐ)

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่ารัฐกำลังดำเนินนโยบายอย่างต่อเนื่องในการละทิ้งการควบคุมค่าจ้างของรัฐโดยทั่วไปและจากหลักการที่เป็นเอกภาพในการจัดการแรงจูงใจในการทำงาน แนวทางนี้สอดคล้องกับตรรกะทั่วไปของการปฏิรูปเศรษฐกิจ แต่ถึงกระนั้นก็จำเป็นต้องระลึกไว้เสมอว่า โดยไม่ต้อง "ทำให้เรียบ" ตามกฎระเบียบของรัฐบาลและมีประสิทธิภาพ นโยบายทางสังคมกลไกตลาดก่อให้เกิดระบบแรงจูงใจที่ต่ำกว่าปกติ

2 สาระสำคัญหลักการและวิธีการจัดค่าตอบแทนในองค์กร

องค์กรของการเป็นเจ้าของรูปแบบใด ๆ ในสภาพที่ทันสมัยจะต้องเสียค่าใช้จ่ายจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร - ได้แก่ ค่าจ้างสำหรับเวลาทำงานและไม่ได้ทำงานการจ่ายค่าตอบแทนประเภทต่าง ๆ ที่กำหนดโดยกฎหมายหรือตามความคิดริเริ่มขององค์กรการจ่ายเงินจูงใจและสังคม ฯลฯ ซึ่ง โดยทั่วไปจะเป็นค่าตอบแทนรวมของบุคลากรขององค์กร ส่วนแบ่งของเงินทุนที่จัดสรรไว้สำหรับค่าตอบแทนบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของค่าใช้จ่ายทั้งหมดขององค์กร

ภารกิจหลักในการจัดการค่าจ้างคือทำให้ค่าจ้างขึ้นอยู่กับปริมาณและคุณภาพของผลงานด้านแรงงานของพนักงานแต่ละคน และด้วยเหตุนี้จึงเพิ่มฟังก์ชันกระตุ้นการทำงานของพนักงานแต่ละคน

การจัดค่าตอบแทนประกอบด้วย:

การกำหนดรูปแบบและระบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงานของวิสาหกิจ

การกำหนดเกณฑ์และการกำหนดจำนวนเงินเพิ่มเติมสำหรับความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงานและผู้เชี่ยวชาญขององค์กร

การพัฒนาระบบเงินเดือนสำหรับพนักงานและผู้เชี่ยวชาญ

การพัฒนาตัวชี้วัดและระบบโบนัสสำหรับพนักงาน

ไม่มีความเห็นที่เป็นเอกภาพในสาระสำคัญของค่าตอบแทนบุคลากรเป็นเรื่องของการจัดการในองค์กร

ตามคำกล่าวของ B.G. Mamazanova จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ในการจัดการในประเทศไม่ใช่เรื่องปกติที่จะพูดถึงการจัดการค่าจ้าง แต่เกี่ยวกับองค์กรเท่านั้น

อย่างไรก็ตาม มาตรการขององค์กรเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องมั่นใจในการจัดการกระบวนการนี้ รวมถึงนอกเหนือจากองค์กรแล้ว ยังมีฟังก์ชันการจัดการอื่น ๆ เช่น การวางแผน การบัญชีและการควบคุม เป็นต้น

กระบวนการจ่ายค่าตอบแทนควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นองค์กรของการจัดการค่าจ้าง - การออกแบบระบบค่าจ้าง, การจัดทำบัญชีค่าจ้าง, การวิเคราะห์กองทุนค่าจ้างและค่าตอบแทนบุคลากรโดยรวม ฯลฯ ด้วยวิธีนี้ เรื่องของการจัดการคือค่าจ้างและองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ - ส่วนพื้นฐาน (เงินเดือน) การจ่ายเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงในลักษณะการชดเชยและสิ่งจูงใจ

ในนโยบายสังคมและเศรษฐกิจขององค์กร ปัญหาขององค์กรแรงงานเป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญ ในทางปฏิบัติ การดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุงองค์กรแรงงานควรเป็นไปตามหลักเกณฑ์การจ่ายค่าตอบแทนหลายประการดังแสดงในรูปที่ 1

รูปที่ 1 - หลักการจัดค่าจ้างในองค์กร

จากข้อกำหนดของกฎหมายเศรษฐกิจสามารถกำหนดระบบหลักการในการจัดค่าตอบแทน ได้แก่ :

หลักการจ่ายเงินตามต้นทุนและผลลัพธ์ ความแตกต่างของค่าจ้างเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของเกณฑ์วัตถุประสงค์และอัตนัย เกณฑ์วัตถุประสงค์เป็นตัวกำหนดการไล่ระดับ อัตราภาษีตามระดับความซับซ้อนของงานและคุณสมบัติของนักแสดง ความแตกต่างของอัตราค่าจ้างตามระดับการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงาน รวมถึงเนื่องจากความแตกต่างด้านอาณาเขตของค่าจ้างและการค้ำประกันทางสังคมที่จัดตั้งขึ้น นอกจากนี้ยังอาจพิจารณาสถานการณ์อื่นๆ ของกิจกรรมการทำงานด้วย เกณฑ์การสร้างความแตกต่างเหล่านี้ได้รับการควบคุมโดยการดำเนินการของกลไกตลาด ปัจจัยทางสังคมและการเมือง และความสามารถขององค์กรที่สร้างขีดจำกัดล่างและบนของระดับค่าจ้าง เกณฑ์ระดับที่สองนั้นเป็นอัตนัย (ขึ้นอยู่กับพนักงานเฉพาะราย) ซึ่งรวมถึงระดับความเข้มข้นของงานแต่ละบุคคลและผลลัพธ์ ในองค์กรใด ๆ สิ่งสำคัญคือต้องใช้หลักการของความแตกต่างของค่าจ้างที่ยุติธรรม และหลีกเลี่ยงการบิดเบือนในการพัฒนาและปรับปรุงระบบการชำระเงินและโบนัส นั่นคือเมื่อสร้างระดับสัมบูรณ์และระดับสัมพัทธ์

หลักการของการเพิ่มระดับค่าจ้างตามการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตซึ่งถูกกำหนดโดยการกระทำของกฎหมายเศรษฐกิจเช่นกฎแห่งการเพิ่มผลิตภาพแรงงานกฎแห่งความต้องการที่เพิ่มขึ้น ตามมาว่าการเพิ่มค่าจ้างพนักงานควรดำเนินการบนพื้นฐานของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเท่านั้น

หลักการของการเติบโตที่รวดเร็วยิ่งขึ้นในผลิตภาพของแรงงานทางสังคมเมื่อเปรียบเทียบกับการเติบโตของค่าจ้าง ซึ่งตามมาจากกฎการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน หลักการนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าการประหยัดที่จำเป็นและการขยายการผลิตเพิ่มเติม การดำเนินการตามหลักการนี้ช่วยให้องค์กรต่างๆ มีปฏิสัมพันธ์อย่างกลมกลืนกับภาคส่วนอื่นๆ และมีส่วนช่วยในการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศที่ก้าวหน้า

หลักการของความสนใจที่เป็นสาระสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานเป็นไปตามกฎการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและกฎแห่งมูลค่า มีความจำเป็นไม่เพียง แต่เพื่อให้แน่ใจว่ามีผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญในผลลัพธ์ของแรงงานบางอย่างเท่านั้น แต่ยังเพื่อให้พนักงานสนใจในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานด้วย ศูนย์รวมของหลักการนี้ในองค์กรของค่าตอบแทนจะช่วยให้บรรลุผลสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพบางอย่างในการดำเนินงานของกลไกทางเศรษฐกิจทั้งหมด ในเวลาเดียวกันพนักงานจะไม่เพียงปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพและทำงานได้ดีเพื่อรับเงินเดือนที่รับประกันเท่านั้น แต่เขาจะมีความปรารถนาที่จะแสดงความสามารถความสามารถและคุณสมบัติส่วนบุคคลอื่น ๆ อย่างเต็มที่เพื่อเพิ่มผลกำไรและความสามารถในการทำกำไร

ค่าตอบแทนในองค์กรคือค่าตอบแทนสำหรับงานจ้างตามสัญญาจ้างหรือข้อตกลงการบริการ ระบบค่าตอบแทนจะระบุวิธีการจัดระเบียบ - ตามเวลา อัตราผลงาน หรือโบนัส วิธีการจ่ายค่าตอบแทนเป็นวิธีการหนึ่งในการนำระบบค่าตอบแทนไปใช้ โดยจะอธิบายแนวทางในการประยุกต์ใช้

รูปที่ 2 - หลักการพื้นฐานของค่าตอบแทนที่องค์กร

มีสัญญาณของความแตกต่างในค่าตอบแทน ขึ้นอยู่กับข้อกำหนดและผลลัพธ์ของกิจกรรมการผลิต เงินเดือนส่วนหนึ่งถูกกำหนดโดยวิธีการสรุปและการประเมินเชิงวิเคราะห์ดังแสดงในรูปที่ 2 เนื้อหาของการประเมินคือการกำหนดระดับความต้องการงานในแง่คุณภาพ แปลเป็นตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่สัมพันธ์กัน และสัมพันธ์กับอัตราค่าจ้างพื้นฐาน

ในการประเมินโดยสรุป ข้อกำหนดของระบบงานสำหรับพนักงานจะได้รับการพิจารณาโดยรวม และจะต้องมีคำอธิบายของข้อกำหนดเหล่านี้และการปฏิบัติตามอันดับหรือกลุ่มภาษีที่กำหนด

3 รูปแบบพื้นฐานและระบบค่าตอบแทนที่ใช้ในองค์กรในสภาวะสมัยใหม่

ปัจจุบันด้วยรูปแบบที่หลากหลายขององค์กรของนิติบุคคลและระบบค่าตอบแทน (ภาษีที่ไม่ใช่ภาษี ฯลฯ ) ปัญหาของค่าตอบแทนจึงมีการควบคุมในองค์กรที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตามไม่ว่าในกรณีใดนายจ้างจะต้องดำเนินการตามบรรทัดฐานของประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย

ในขั้นแรก คุณจะต้องอ้างอิงถึงมาตรา 135 ของประมวลกฎหมายนี้ โดยกำหนดว่าระบบค่าจ้าง อัตราภาษี เงินเดือน การจ่ายเงินประเภทต่างๆ สำหรับพนักงานขององค์กรที่ไม่มีงบประมาณหรือการเงินแบบผสม ได้รับการจัดตั้งขึ้นโดยข้อตกลงร่วม ข้อตกลง กฎระเบียบท้องถิ่นขององค์กร และสัญญาแรงงาน สำหรับพนักงานที่ทำงานในองค์กรที่ได้รับทุนจากงบประมาณจะมีขั้นตอนพิเศษในการสร้างระบบค่าตอบแทน - มีการควบคุมอย่างเต็มที่ในระดับกฎหมาย (รัฐบาลกลาง ภูมิภาค และเทศบาล)

เนื่องจากกฎหมายแรงงานกำหนดให้องค์กรและผู้ประกอบการแต่ละรายมีส่วนร่วมในสาขาต่างๆ กิจกรรมผู้ประกอบการสิทธิในการเลือกและสร้างระบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงานอย่างอิสระเราจะมุ่งเน้นไปที่กลไกในการสร้างระบบค่าตอบแทนในด้านนี้

ในสภาวะสมัยใหม่ องค์กรใช้รูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่หลากหลาย (รูปที่ 3) แต่ค่าตอบแทนสองรูปแบบที่แพร่หลายที่สุดคือ: ชิ้นงานและตามเวลา

ดังนั้นในการเลือกระบบค่าตอบแทนนายจ้างต้องกำหนดวิธีการบัญชีต้นทุนค่าแรงของลูกจ้างก่อน มีสองวิธีหลัก:

ตามสัดส่วนของเวลาทำงาน

ตามสัดส่วนจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยพนักงานที่มีคุณภาพเหมาะสมหรือการดำเนินงานที่ดำเนินการโดยเขา

ในทั้งกรณีแรกและกรณีที่สองนายจ้างต้องจำไว้ว่าต้องปฏิบัติตามมาตรฐานเวลาทำงานที่กำหนดโดยกฎหมายแรงงาน

ค่าจ้างมีสองรูปแบบหลักขึ้นอยู่กับวิธีการบัญชีสำหรับต้นทุนแรงงานที่ใช้เป็นพื้นฐานในการคำนวณค่าจ้าง: ตามเวลาและอัตราชิ้น นอกจากนี้ ระบบใดๆ เหล่านี้ยังสามารถเสริมด้วยระบบค่าจ้างโบนัสได้ ดังนั้น ค่าจ้างแต่ละรูปแบบจึงอนุญาตให้ใช้ระบบอื่นๆ ได้อีกหลายระบบ

รูปที่ 3 - รูปแบบและระบบค่าตอบแทน

ด้วยค่าจ้างตามเวลา จะใช้วิธีการแรกในการบัญชีต้นทุนแรงงานของพนักงาน ดังนั้นค่าจ้างของเขาจึงขึ้นอยู่กับเวลาที่เขาทำงานจริงและอัตราภาษีหรือเงินเดือนของเขา ดังนั้นในการคำนวณค่าจ้างจึงใช้สูตรต่อไปนี้:

ZP = ค × ที (1)

โดยที่ ZP - ค่าจ้าง;

C - อัตราภาษีต่อหน่วยเวลา

T - เวลาจริงที่ทำงาน

ค่าจ้างชิ้นงานโดยใช้วิธีที่สองในการบัญชีต้นทุนแรงงาน ทำให้ค่าจ้างของพนักงานขึ้นอยู่กับปริมาณและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ดำเนินการ) ค่าจ้างภายใต้ระบบนี้คำนวณโดยใช้อัตราชิ้น:

เงินเดือน = อาร์ เค (2)

โดยที่ ZP - ค่าจ้าง;

P - อัตราชิ้นต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ (งานที่ทำ, การบริการ)

K - ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (งานที่ทำ บริการ)

ตารางที่ 1 พิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับรูปแบบของระบบค่าจ้างตามเวลาและอัตราค่าจ้างตามผลงานที่เหมาะสมที่สุดสำหรับวิสาหกิจที่เป็นเจ้าของรูปแบบใดก็ตาม

ตารางที่ 1 - แบบฟอร์มและระบบค่าตอบแทน

รูปแบบการชำระเงิน ลักษณะหลัก เอกสารที่ใช้ในการคำนวณค่าจ้าง 123 ค่าจ้างตามเวลาคำนวณตามอัตราค่าไฟฟ้าที่กำหนด อัตรา หรือเงินเดือนตามเวลาที่ทำงานจริง - อัตราภาษี - เอกสารสำหรับบันทึกชั่วโมงการทำงาน ตามเวลาธรรมดา อัตราภาษีรายชั่วโมงจะถูกคูณ ตามจำนวนชั่วโมงทำงาน บัตรพนักงานส่วนบุคคล (เพื่อกำหนดอัตราภาษี อัตรา) ใบบันทึกเวลา โบนัสเวลา เงื่อนไขของข้อตกลงร่วม (สัญญา ข้อกำหนดเกี่ยวกับโบนัสขององค์กร) กำหนดเปอร์เซ็นต์การเพิ่มขึ้น (โบนัสรายเดือนหรือรายไตรมาส) ให้กับ เงินเดือนรายเดือนหรือรายไตรมาส - บัตรส่วนตัวของพนักงาน - ใบบันทึกเวลา - ข้อตกลงร่วมกัน - สัญญาจ้าง(สัญญา) - กฎระเบียบเกี่ยวกับโบนัส ค่าจ้างชิ้นจะคำนวณตามจำนวนเงินที่กำหนดไว้ล่วงหน้าสำหรับงานคุณภาพหรือผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแต่ละหน่วย อัตราชิ้น (อัตราส่วนของอัตรารายชั่วโมง (รายวัน) อัตราที่สอดคล้องกับประเภทของงานที่ทำ ถึงอัตราการผลิตรายชั่วโมง (รายวัน) ความต่อเนื่องของตาราง 1123 ชิ้นงานโดยตรงค่าจ้างจะถูกกำหนดในอัตราที่กำหนดไว้ล่วงหน้าสำหรับแต่ละหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตที่มีคุณภาพที่เหมาะสม - คำสั่งงานสำหรับงานชิ้นงาน (ระบุอัตราการผลิตและความเป็นจริงของงานที่ทำ) - อัตราชิ้นงาน งานชิ้นเอกแบบก้าวหน้า การออกกำลังกายของพนักงานภายในบรรทัดฐานเริ่มต้นที่กำหนดไว้ (ฐาน) จะได้รับการจ่ายในอัตราพื้นฐาน (ไม่เปลี่ยนแปลง) และการผลิตทั้งหมดที่เกินกว่าบรรทัดฐานเริ่มต้น - ในอัตราชิ้นที่เพิ่มขึ้น - คำสั่งงานสำหรับงานชิ้น - อัตราชิ้น สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตภายในบรรทัดฐานและเกินกว่าบรรทัดฐาน โบนัสชิ้น เงินเดือนของพนักงานประกอบด้วยรายได้ตามอัตราชิ้นพื้นฐานที่สะสมจากผลผลิตจริง และโบนัสสำหรับการปฏิบัติตามและการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้แรงงานที่จัดตั้งขึ้นมากเกินไป - การสั่งงานสำหรับงานชิ้นงาน - คำสั่งซื้อ (คำสั่งซื้อ) โบนัส Accord จำนวนเงินที่จ่ายสำหรับงานที่ทำนั้นไม่ได้ถูกกำหนดไว้สำหรับการดำเนินการแต่ละรายการที่แยกจากกัน แต่สำหรับการทำงานที่ซับซ้อนทั้งหมด - การมอบหมายของ Accord - ใบบันทึกเวลาทำงานสำหรับช่วงเวลาที่เรียกเก็บเงิน อัตราชิ้นทางอ้อม จำนวนรายได้ (โดยปกติจะเป็นส่วนเสริม) คนงาน) ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการทำงานของคนงานหลักที่พวกเขาให้บริการโดยตรง - คำสั่งงานของร้านค้า (คำสั่งงานหน่วย) เพื่อทำงานให้เสร็จ - อัตราภาษีอัตรา (เงินเดือน) ของพนักงานหลัก - ใบบันทึกเวลา

ตามกฎแล้ว ค่าจ้างตามเวลาจะใช้สำหรับการตั้งถิ่นฐานกับพนักงานของผู้บริหาร พนักงานของการผลิตเสริมและการบริการ นั่นคือกับพนักงานของวิชาชีพดังกล่าวหรือปฏิบัติงานดังกล่าว การประเมินเชิงปริมาณของแรงงานเป็นไปไม่ได้หรือใช้แรงงานเข้มข้น ค่าจ้างตามเวลายังใช้ในกรณีที่ไม่มีมาตรฐานที่กำหนดไว้สำหรับงานประเภทใดหรือการบัญชีของงานนั้นยากมาก รูปแบบการชำระเงินตามเวลายังใช้ในการจ่ายเงินให้พนักงานด้วย หากพวกเขาไม่สามารถมีอิทธิพลต่อการผลิตโดยตรง (สายการผลิตอัตโนมัติ การผลิตอัตโนมัติที่ยืดหยุ่น กระบวนการฮาร์ดแวร์) และองค์กรมีข้อกำหนดสูงสำหรับคุณภาพของผลิตภัณฑ์

ค่าจ้างชิ้นงานเป็นเรื่องปกติในอุตสาหกรรม การก่อสร้าง การขนส่งและการสื่อสาร และการบริการผู้บริโภค โดยมีการพัฒนามาตรฐานสำหรับต้นทุนค่าแรงและค่าจ้างตามประเภทของงาน และสามารถคำนวณปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและให้บริการได้อย่างแม่นยำ ระบบการชำระเงินดังกล่าวสร้างการเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างค่าจ้างกับผลลัพธ์สุดท้ายของการผลิต และส่งเสริมการใช้แรงงานและทรัพยากรทางการเงินอย่างมีประสิทธิภาพ

ตามกฎแล้ว ค่าจ้างรายชิ้นจะถูกใช้ในงานที่มีสัดส่วนแรงงานคนสูง ซึ่งสามารถจัดสรรแรงงานได้ (สามารถกำหนดเวลาและมาตรฐานผลผลิตได้ด้วยความแม่นยำเพียงพอ) การปันส่วนที่ดีและการบัญชีผลผลิตที่ถูกต้อง รวมถึงการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ เป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการใช้ค่าจ้างชิ้นงาน

ในเงื่อนไขของค่าตอบแทนตามภาษีและเงินเดือน มันค่อนข้างยากที่จะกำจัดความเท่าเทียมกันและเอาชนะความขัดแย้งระหว่างผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคนและทั้งทีม

ในฐานะทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการปรับปรุงองค์กรและการกระตุ้นแรงงาน เราจะพิจารณาระบบค่าจ้างที่ไม่ใช่ภาษี ซึ่งพบการประยุกต์ใช้ในองค์กรหลายแห่งในบริบทของการเปลี่ยนแปลงไปสู่ภาวะเศรษฐกิจตลาด

ด้วยระบบค่าจ้างที่มิใช่ภาษี ค่าจ้างของพนักงานทุกคนในองค์กรตั้งแต่ผู้อำนวยการไปจนถึงพนักงาน จะแสดงส่วนแบ่งของพนักงาน (สัมประสิทธิ์) ในกองทุนค่าจ้าง (เงินเดือน) ของทั้งองค์กรหรือแผนกที่แยกจากกัน โดยกำหนดไว้สำหรับพนักงานแต่ละคน ( ที่ทำงาน) ค่าเฉพาะของสัมประสิทธิ์คุณสามารถคำนวณจำนวนค่าจ้างโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

(3)

โดยที่ ZPi คือเงินเดือนของพนักงาน i -th, rub.;

Ki - ค่าสัมประสิทธิ์พนักงาน

∑Ki - ผลรวมของสัมประสิทธิ์สำหรับพนักงานทุกคน

เงินเดือน - จำนวนเงินที่จัดสรรสำหรับค่าจ้าง

เมื่อกำหนดค่าเฉพาะ พนักงานแต่ละกลุ่มจะพัฒนาเกณฑ์ของตนเอง ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ เงินเดือนที่แท้จริงของพนักงานแต่ละคนจะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:

ระดับคุณสมบัติของพนักงาน

ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน (KTU);

เวลาทำงานจริง

การเชื่อมโยงระบบค่าตอบแทนนี้กับผลลัพธ์นั้นชัดเจน แต่ไม่ว่าแนวโน้มในการใช้ระบบนี้จะดึงดูดใจเพียงใด สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาสิ่งต่อไปนี้ คุณลักษณะของระบบค่าตอบแทนที่มิใช่ภาษีคือการที่พนักงานได้รับมอบหมายในระดับคุณสมบัติบางอย่างไม่ได้หมายความว่าจะมีการกำหนดอัตราหรือเงินเดือนที่สอดคล้องกันสำหรับเขา ระบบค่าจ้างที่มิใช่ภาษีทำให้เงินเดือนของพนักงานขึ้นอยู่กับผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานของทีมงาน (หน่วยงาน แผนก ฯลฯ) ดังนั้นจึงไม่ทราบระดับค่าตอบแทนเฉพาะสำหรับพนักงานล่วงหน้า ซึ่งจะแยกระบบที่ไม่ใช่ภาษีออกจากระบบอัตราภาษี (ตามเวลา) หรืออัตราชิ้น โดยที่พนักงานทราบขนาดของอัตราหรืออัตราชิ้นและสามารถ คำนวณจำนวนค่าตอบแทนสำหรับงวดอนาคต โดยธรรมชาติแล้ว ด้วยระบบค่าจ้างที่มิใช่ภาษี พนักงานจะรู้สึกว่าได้รับความคุ้มครองทางการเงินน้อยลง ซึ่งไม่ได้ส่งผลต่อความภักดีต่อบริษัทโดยเฉพาะและความมั่นคง แรงงานสัมพันธ์โดยทั่วไป .

นอกจากนี้เมื่อใช้ระบบที่ไม่ใช่ภาษีนายจ้างไม่ควรลืมเรื่องค่าจ้างขั้นต่ำ โดยทั่วไปการใช้ระบบแรงงานปลอดภาษีค่อนข้างใช้แรงงานเข้มข้นเนื่องจากต้องมีการพัฒนาระบบหลักการและหลักเกณฑ์ในการกำหนดอัตราส่วนพนักงานผลงานการทำงานของแรงงานที่ประดิษฐานไว้ในกฎระเบียบท้องถิ่น และการรักษาพนักงานของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการคำนวณเงินเดือนที่ซับซ้อน ดังนั้นสำหรับผู้ประกอบการรายบุคคลการใช้ระบบนี้จึงดูไม่เหมาะสม

ความเข้าใจในความยากลำบากในการปฏิบัติงานสะท้อนให้เห็นในการสังเกตว่า “ไม่มีระบบค่าตอบแทนที่สมบูรณ์แบบ” และในมุมมองมาตรฐานเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียที่เกี่ยวข้องกับ ระบบต่างๆค่าจ้าง ตารางที่ 2 แสดงภาพรวมของข้อดีและข้อเสียของการบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับระบบค่าตอบแทนหลักสามระบบที่กล่าวถึงข้างต้น

ตารางที่ 2 - ระบบค่าตอบแทน: ข้อดีและข้อเสีย

ระบบค่าตอบแทน ข้อดี ข้อเสีย ตามเวลา - ระบบที่ง่ายและราคาถูกสำหรับการควบคุมประสิทธิภาพ/ผลผลิต - ง่ายสำหรับพนักงานที่จะเข้าใจ; - รูปแบบการสร้างรายได้ของพนักงานที่คาดการณ์ได้/มีเสถียรภาพ - แรงเสียดทานทางอุตสาหกรรมเพียงเล็กน้อย ความสามารถที่จำกัดในการส่งเสริมการปรับปรุงประสิทธิภาพ ชิ้นงาน - สิ่งจูงใจที่มีความพยายามสูง - ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยต่ำ ค่าใช้จ่ายในการกระจาย - รายได้ที่สูงขึ้นสำหรับพนักงานฝ่ายผลิต - ความจำเป็นในการควบคุมต่ำ แนวโน้มที่จะเปลี่ยนค่าจ้าง ปัญหากับการชดเชยของผู้ไม่ -บุคลากรด้านการผลิต ปัญหาการกำหนดอัตราคงที่ สูญเสียคุณภาพ ความต้านทานต่อการปรับปรุงการปฏิบัติงาน ไม่มีการเสียภาษี วิธีการให้รางวัลคุณภาพที่ไม่ได้รับการตอบแทนภายใต้ระบบอื่น วิธีการคำนวณโบนัสสำหรับบุคลากรที่ไม่สามารถวัดผลงานได้ง่าย ๆ ความยากในการกำหนดเกณฑ์การปฏิบัติงานสำหรับบางคน พนักงาน อัตนัยของการประเมินผล บ่อนทำลายการทำงานเป็นทีม

ลักษณะของ "ข้อดี" และ "ข้อเสีย" ที่ให้ไว้ในตารางในเชิงโครงสร้างแสดงให้เห็นถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของระบบค่าตอบแทนประเภทต่างๆ ซึ่งโดยปกติแล้วจะมาจากมุมมองของฝ่ายบริหาร การวิจัยทางวิชาการมีส่วนสนับสนุนรายการเหล่านี้โดยแสดงให้เห็นว่าความท้าทายและผลประโยชน์ในการดำเนินงานดังกล่าวอาจเกิดขึ้นในทางปฏิบัติได้อย่างไร เมื่อใด และที่ใด ตัวอย่างเช่น ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ความนิยมของการจ่ายเงินตามผลงานได้รับการสนับสนุนจากการมุ่งเน้นไปที่ประเด็นที่เกี่ยวข้อง

4 แหล่งที่มาและกลไกในการจัดตั้งกองทุนค่าจ้างวิสาหกิจ

ค่าตอบแทนสำหรับพนักงานขององค์กรนั้นดำเนินการตามค่าใช้จ่ายและอยู่ในกรอบของกองทุนค่าจ้างพนักงาน (WF) ขององค์กร มันขึ้นอยู่กับกองทุนค่าจ้าง องค์กรต่างๆ วางแผนจำนวนเงินที่ตั้งใจจ่ายพนักงานอย่างอิสระ เลือกรูปแบบและระบบค่าตอบแทน และพัฒนาระบบการวางแผน

เป้าหมายหลักของการวางแผนค่าตอบแทนคือเพื่อให้แน่ใจว่าผลลัพธ์การผลิตขั้นสุดท้ายจะอยู่ในระดับสูง โดยขึ้นอยู่กับปริมาณค่าตอบแทนโดยตรงต่อปริมาณงานและผลกำไร

กองทุนที่จัดสรรสำหรับค่าจ้างจากกองทุนค่าจ้าง (WF) ซึ่งประกอบด้วยกองทุนค่าจ้าง (WF) และกองทุนที่จ่ายจากผลกำไร กองทุนค่าจ้างจะรวมอยู่ในต้นทุนของผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) และอยู่ภายใต้การควบคุมโดยเอกสารด้านกฎระเบียบในปัจจุบัน โดยหลักๆ คือกฎระเบียบเกี่ยวกับองค์ประกอบของต้นทุนที่รวมอยู่ในต้นทุน จำนวนเงินทุนที่องค์กรจัดสรรจากผลกำไรขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

องค์ประกอบของกองทุนค่าจ้าง กองทุนเงินทดแทนคนงาน (WF) ประกอบด้วยองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้:

ค่าจ้างสำหรับงานจริงที่ดำเนินการคำนวณตามอัตราชิ้นงาน อัตราภาษี และเงินเดือนราชการตามรูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่ยอมรับในองค์กร

ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ออกเพื่อเป็นการจ่ายเงินให้กับพนักงาน (ส่วนแบ่งไม่เกิน 20% ของค่าจ้างทั้งหมด)

การจ่ายเงินจูงใจตามข้อกำหนดของระบบ: โบนัสสำหรับผลการผลิต, โบนัสอัตราภาษีและเงินเดือนสำหรับความเป็นเลิศทางวิชาชีพ, ความสำเร็จในการทำงานสูง ฯลฯ

การจ่ายเงินชดเชยที่เกี่ยวข้องกับชั่วโมงทำงานและสภาพการทำงานรวมถึง: โบนัสและการจ่ายเพิ่มเติมสำหรับอัตราภาษีและเงินเดือนสำหรับงานกลางคืน, งานล่วงเวลา, สำหรับการรวมอาชีพ, สำหรับงานในสภาพการทำงานที่ยากลำบาก, เป็นอันตราย, โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เป็นอันตราย ฯลฯ .d.;

ค่าสาธารณูปโภคอาหารและผลิตภัณฑ์ที่ให้บริการฟรีแก่พนักงานตามกฎหมายปัจจุบันตลอดจนที่อยู่อาศัยฟรี (จำนวนค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินสำหรับการจัดหาที่อยู่อาศัยฟรี สาธารณูปโภค อาหาร ฯลฯ )

การชำระเงินตามกฎหมายปัจจุบันสำหรับวันหยุดพักผ่อนปกติ (รายปี) และเพิ่มเติม (ค่าตอบแทนสำหรับ วันหยุดที่ไม่ได้ใช้) ชั่วโมงพิเศษสำหรับวัยรุ่น การพักจากงานของแม่เพื่อเลี้ยงลูก ตลอดจนเวลาที่เกี่ยวข้องกับการตรวจสุขภาพและการปฏิบัติหน้าที่ของรัฐ

การจ่ายเงินที่กำหนดโดยการควบคุมค่าจ้างระดับภูมิภาค รวมถึงค่าสัมประสิทธิ์และค่าสัมประสิทธิ์ระดับภูมิภาคสำหรับการทำงานในทะเลทราย แห้งแล้ง และพื้นที่ภูเขาสูง

ค่าจ้างเสริมที่กฎหมายกำหนดไว้สำหรับประสบการณ์การทำงานอย่างต่อเนื่องใน Far North และพื้นที่อื่น ๆ ที่มีสภาพธรรมชาติและภูมิอากาศที่ยากลำบาก

การจ่ายเงินและเบี้ยเลี้ยงอื่น ๆ ประกอบกับค่าแรงตามประมวลกฎหมายภาษีของสหพันธรัฐรัสเซีย (มาตรา 255)

การวางแผนเงินเดือนประกอบด้วย:

การวางแผนเงินเดือน การวางแผนเงินเดือนโดยเฉลี่ย

ข้อมูลเบื้องต้นในการวางแผนกองทุนค่าจ้าง ได้แก่

โปรแกรมการผลิต จำนวนพนักงานแยกตามประเภท ระบบภาษีปัจจุบัน มาตรฐานแรงงาน ราคาสินค้า อะไหล่; การจัดหาพนักงาน; แบบฟอร์มประยุกต์และระบบค่าจ้าง กฎหมายแรงงาน

การกำหนดเงินทุนสำหรับค่าจ้างเกิดขึ้นบนพื้นฐานของจำนวนที่วางแผนไว้และเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่กำหนด (อัตราภาษี) ซึ่งคำนึงถึงค่าแรงขั้นต่ำและประเภทของพนักงานตามตารางภาษีเดียว

การวางแผนกองทุนค่าจ้างในองค์กรสามารถทำได้โดยใช้วิธีการต่อไปนี้:

ตามระดับความสำเร็จของกองทุนค่าจ้างขั้นพื้นฐาน

ขึ้นอยู่กับเงินเดือนโดยเฉลี่ย

กฎเกณฑ์;

องค์ประกอบต่อองค์ประกอบ (วิธีการนับโดยตรง)

การวางแผนเงินเดือนตามระดับความสำเร็จของกองทุนค่าจ้างขั้นพื้นฐาน วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับกองทุนค่าจ้างขั้นพื้นฐาน อัตราการเติบโตของการผลิตที่วางแผนไว้ การลดจำนวนพนักงานที่วางแผนไว้ และเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยของพนักงานหนึ่งคนในช่วงระยะเวลาการวางแผน:

เงินเดือน กรุณา = เงินเดือน × ถึง ปฏิบัติการ +อี ชม. × เงินเดือน พุธ (4)

ที่ไหน บัญชีเงินเดือน - กองทุนค่าจ้างขั้นพื้นฐาน

ถึง ปฏิบัติการ - อัตราการเติบโตของการผลิตตามแผน

อี ชม. - การลดจำนวนตามแผน

เงินเดือน พุธ - เงินเดือนประจำปีเฉลี่ยของพนักงานหนึ่งคนในช่วงการวางแผน

แม้ว่าวิธีนี้จะใช้กันอย่างแพร่หลายในทางปฏิบัติ แต่ก็มีข้อเสียเปรียบที่สำคัญ: การจ่ายค่าจ้างที่ไม่สมเหตุสมผลทั้งหมดที่เกิดขึ้นในปีฐานจะถูกโอนไปยังกองทุนที่วางแผนไว้ ดังนั้นจึงไม่ได้มุ่งเน้นที่ทีมไปที่การใช้แรงงานที่มีชีวิตอย่างมีประสิทธิภาพ

การวางแผนเงินเดือนตามค่าจ้างเฉลี่ย วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงานที่วางแผนไว้ตามประเภทและเงินเดือนเฉลี่ยที่วางแผนไว้ของพนักงานหนึ่งคนในหมวดหมู่นี้:

เงินเดือน= Σ ชม กิจการร่วมค้า × ซีพีเอส (5)

ที่ไหน H กิจการร่วมค้า - จำนวนพนักงานที่วางแผนไว้ตามประเภท

ZPS คือเงินเดือนเฉลี่ยที่วางแผนไว้ของพนักงานหนึ่งคนในประเภทนี้

ZPS = ZP ข × ถึง เงินเดือน (6)

ที่ไหนเงินเดือน ข - บรรลุระดับค่าจ้างสำหรับพนักงานประเภท i-th, rub.;

ถึง เงินเดือน - อัตราการเติบโตของเงินเดือนโดยเฉลี่ยที่วางแผนไว้ บอร์ด iประเภทของคนงาน

วิธีนี้มีความแม่นยำมากกว่า ความซับซ้อนของการสมัครนั้นสัมพันธ์กับความยากลำบากในการพิสูจน์ระดับค่าจ้างที่วางแผนไว้

วิธีการมาตรฐานในการวางแผนกองทุนค่าจ้าง

ปัจจุบันวิธีการเชิงบรรทัดฐานมีสองรูปแบบ: ระดับและส่วนเพิ่ม

ด้วยวิธีเชิงบรรทัดฐานระดับ เงินเดือนจะถูกกำหนดบนพื้นฐานของปริมาณผลผลิตที่วางแผนไว้ (สินค้าโภคภัณฑ์รวม) ในมูลค่า (แรงงาน) และมาตรฐานค่าจ้างที่วางแผนไว้ต่อรูเบิล (ชั่วโมงมาตรฐาน) ของปริมาณการผลิต:

ภาพถ่าย = อพ × เอ็น เงินเดือน (7)

โดยที่ OP คือปริมาณผลผลิตผลิตภัณฑ์ (สินค้าโภคภัณฑ์ ยอดรวม) ในแง่มูลค่า (แรงงาน)

เอ็น เงินเดือน - มาตรฐานค่าจ้างตามแผนต่อรูเบิล (ชั่วโมงมาตรฐาน) ของปริมาณการผลิต

เอ็น เงินเดือน = เงินเดือน ข × (1+ ∆ ZP) / (สผ ข × (1+ ∆ พีที)) (8)

ที่ไหน, เงินเดือน ข - กองทุนค่าจ้างในช่วงเวลาฐานลบด้วยค่าใช้จ่ายส่วนเกินสัมพัทธ์

อพ ข - ปริมาณการผลิตจริงของปีฐาน ถู หรือชั่วโมงมาตรฐาน

Δ ZP - การเพิ่มค่าจ้างเฉลี่ยทั้งหมดที่วางแผนไว้โดยสัมพันธ์กับช่วงฐาน, %;

Δ PT - เพิ่มผลิตภาพแรงงานตามแผน, %

การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างเฉลี่ย ( Δ เงินเดือน) ถูกกำหนดโดยสูตร:

Δ เงินเดือน= Δ ปตท × เอ็น ชม. (9)

ที่ไหน N ชม. - การเพิ่มขึ้นมาตรฐานเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าจ้างเฉลี่ยต่อการเพิ่มผลิตภาพแรงงานหนึ่งเปอร์เซ็นต์

การใช้วิธีการนี้ต้องมีมาตรฐานที่มั่นคง

วิธีการเชิงบรรทัดฐานที่เพิ่มขึ้นจะขึ้นอยู่กับบรรทัดฐานสำหรับการเพิ่มเงินเดือนต่อหนึ่งเปอร์เซ็นต์ของปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้น (N เงินเดือน ):

โพธิ์ = โพธิ์ ข + (Δ อพ × Δ เอ็น เงินเดือน × เงินเดือน ข )/100 (10)

วิธีการนี้แตกต่างจากวิธีที่กล่าวไว้ข้างต้น มีลักษณะพิเศษที่มีผลกระตุ้นอย่างมาก และใช้กันอย่างแพร่หลายในประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่พัฒนาแล้ว

วิธีการเชิงบรรทัดฐานถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันในการปฏิบัติภายในประเทศ

วิธีการแบบทีละองค์ประกอบ (วิธีการนับโดยตรง) จัดให้มีการคำนวณโดยละเอียดของแต่ละรายการของกองทุนค่าจ้างที่วางแผนไว้แยกกันตามหมวดหมู่:

เงินเดือน= Σ เงินเดือน กรุณา × จิ กรุณา (11)

ที่ไหน ZPi กรุณา - เงินเดือนประจำปีเฉลี่ยของพนักงานหนึ่งคน

จิ กรุณา - หมายเลขที่วางแผนไว้, ประเภทบุคลากร i-th, ผู้คน

การวางแผนเงินเดือนสำหรับผู้ปฏิบัติงานฝ่ายผลิตหลักเกี่ยวข้องกับการจัดสรรค่าจ้างพื้นฐานและค่าจ้างเพิ่มเติม

ค่าจ้างขั้นพื้นฐานของคนงานประกอบด้วยค่าจ้างโดยตรงและโบนัสตามระเบียบโบนัสในปัจจุบัน

ค่าจ้างเพิ่มเติมรวมถึงการจ่ายเงินต่างๆ ที่กำหนดโดยกฎหมายแรงงาน

ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ นอกเหนือจากเงินเดือนแล้ว กองทุนค่าจ้างยังรวมถึงการชำระเงินจากกองทุนเพื่อการบริโภคซึ่งเกิดขึ้นด้วยค่าใช้จ่ายของ กำไรสุทธิรัฐวิสาหกิจ ขนาดของกองทุนเพื่อการบริโภคและทิศทางการใช้งานถูกกำหนดในแง่การเงิน โดยปกติแล้ว กองทุนเพื่อการบริโภคส่วนหนึ่งจะถูกจัดสรรเป็นค่าจ้าง และส่วนที่เหลือจะถูกโอนไปยังฝ่ายบริหารและใช้เพื่อกระตุ้นพนักงานขององค์กร เมื่อวางแผนเงินเดือนโดยเฉลี่ย เงินเดือนเฉลี่ยจะถูกกำหนดตามประเภทของบุคลากร มีค่าจ้างเฉลี่ยรายชั่วโมง, รายวันเฉลี่ย, รายเดือนเฉลี่ย (เฉลี่ยรายปี) แต่ละรายการถูกกำหนดโดยการหารกองทุนที่วางแผนไว้ที่เกี่ยวข้องด้วยจำนวนชั่วโมงทำงาน วันทำงาน และจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

เงินเดือนเฉลี่ยสามารถกำหนดได้โดยใช้วิธีการคำนวณและการวิเคราะห์โดยพิจารณาจากปัจจัยส่วนบุคคล:

การเพิ่มค่าจ้างขั้นต่ำ

การเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน

ลดเวลาการทำงานที่สูญเสียไป

เพิ่มผลิตภาพแรงงาน

เปลี่ยน แรงดึงดูดเฉพาะแต่ละหมวดหมู่ ฯลฯ

สำหรับแต่ละปัจจัย ดัชนีที่เกี่ยวข้องจะถูกคำนวณแยกกัน อิทธิพลรวมของปัจจัยทั้งหมดถูกกำหนดโดยการคูณดัชนีเหล่านี้

เมื่อวางแผนค่าจ้าง จำเป็นต้องรับประกันว่าผลิตภาพแรงงานจะเติบโตเร็วขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับการเติบโตของค่าจ้าง

ค่าสัมประสิทธิ์ที่สะท้อนอัตราส่วนของอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน (LP) และค่าจ้างเฉลี่ย (ZPsr) ถูกกำหนดโดยสูตร:

โอ =ล ปตท /ล เงินเดือน >1 (12)

เพื่อให้บรรลุภารกิจนี้ องค์กรจะต้องใช้ทุนสำรองทั้งหมดให้เกิดประโยชน์สูงสุดเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เป็นผลให้สามารถกำหนดการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างที่เป็นไปได้ต่อการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน 1%

ตัวชี้วัดตามแผนที่ได้รับสำหรับจำนวนพนักงานและกองทุนค่าจ้างทำให้สามารถคำนวณการตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อมูลที่คาดหวังกับปริมาณของกิจกรรมในช่วงเวลาการวางแผน: ผลิตภัณฑ์ที่วางตลาด, เงินเดือน, จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย, แรงงาน ผลผลิตเงินเดือนเฉลี่ยและอัตราส่วน

โอ =ล เงินเดือน /ล พ.ล <1 (13)

อัตราส่วนของการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานและค่าจ้างเฉลี่ยควรยืนยันเหตุผลที่ถูกต้องของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้

5 วิธีการวิเคราะห์กองทุนค่าจ้าง

การวิเคราะห์กองทุนค่าจ้างดำเนินการตามแผนเดียวกันกับการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายประเภทอื่น: เมื่อเปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือมูลค่าตามแผนหรือเปรียบเทียบกับการรายงานก่อนหน้าหรือรอบระยะเวลาฐาน

การวิเคราะห์การใช้ต้นทุนแรงงาน (กองทุนค่าจ้าง) มีคุณสมบัติหลายประการ:

1.เพื่อรักษาอัตราการเติบโตของการผลิตที่สูง จำเป็นต้องจูงใจ (จ่าย) ผู้ผลิตโดยตรงอย่างดี

2.การเติบโตของการชำระเงินไม่ควรแซงหน้าการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน มิฉะนั้น ประสิทธิภาพการผลิต และด้วยเหตุนี้การพัฒนาองค์กรจะไม่เพิ่มขึ้น

ดังนั้น ขั้นตอนแรกของการวิเคราะห์คือการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างการเติบโตของผลผลิตกับกองทุนค่าจ้าง ระหว่างผลิตภาพแรงงานและการเติบโตของค่าจ้างเฉลี่ย

ค่าจ้างเฉลี่ยคือค่าจ้างที่คำนวณโดยเฉลี่ยต่อพนักงานหรือต่อหน่วยเวลาทำงาน คำนวณโดยการหารกองทุนค่าจ้างด้วยจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยหรือจำนวนชั่วโมงทำงานจริงในช่วงเวลาที่กำหนด - ชั่วโมง วัน สัปดาห์ เดือน ไตรมาส ตั้งแต่ต้นปีปี

ดังนั้นสูตรจึงถือได้ว่า:

= (14)

โดยที่ เงินเดือนคือกองทุนค่าจ้าง นั่นคือจำนวนพนักงานในสาธารณรัฐเชเชนคูณด้วยเงินเดือนโดยเฉลี่ย

CR - จำนวนพนักงาน

การเปลี่ยนแปลงในรายได้เฉลี่ยของคนงานในช่วงเวลาที่กำหนด (ปี เดือน วัน ชั่วโมง) มีลักษณะเป็นดัชนี (I เงินเดือน ):

เงินเดือน = (15)

ที่ไหน เงินเดือน. 1 - เงินเดือนเฉลี่ยสำหรับรอบระยะเวลารายงาน

เงินเดือน 0 - เงินเดือนเฉลี่ยในช่วงเวลาฐาน

ดัชนีผลิตภาพแรงงาน (I ปตท ):

ฉัน ปตท = (16)

อัตราส่วนของอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและค่าจ้างเฉลี่ยหรือค่าสัมประสิทธิ์ล่วงหน้า (เค ปฏิบัติการ ) คำนวณดังนี้:

ส่วนเบี่ยงเบนสัมบูรณ์ ∆FOT หน้าท้อง กำหนดโดยการเปรียบเทียบกองทุนที่ใช้จริงสำหรับค่าจ้างค่าจ้าง ฉ ด้วยกองทุนเงินเดือนที่วางแผนไว้ กรุณา โดยทั่วไปสำหรับองค์กร ฝ่ายการผลิต และประเภทของพนักงาน:

∆เอฟโอที หน้าท้อง = เงินเดือน ฉ - ภาพถ่าย กรุณา (18)

หากค่าที่ต้องการเป็นบวก แสดงว่ามีค่าใช้จ่ายเกินแน่นอน หากเป็นค่าลบ แสดงว่าประหยัดได้แน่นอน

อย่างไรก็ตามควรระลึกไว้เสมอว่าการเบี่ยงเบนสัมบูรณ์ในตัวเองไม่ได้กำหนดลักษณะการใช้กองทุนค่าจ้างเนื่องจากตัวบ่งชี้นี้จะถูกกำหนดโดยไม่คำนึงถึงระดับของการดำเนินการตามแผนการผลิต

ส่วนเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ Δ เอฟแซดพี ญาติ คำนวณเป็นผลต่างระหว่างจำนวนเงินเดือนสะสมจริงของเงินเดือนเต็มจำนวน ฉ และกองทุนที่วางแผนไว้ปรับตามค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตามแผนการผลิตเค รองประธาน .

ในกรณีนี้จะมีการปรับปรุงเฉพาะส่วนที่ผันแปรของกองทุนค่าจ้าง ซึ่งเปลี่ยนแปลงตามสัดส่วนปริมาณการผลิต (เช่น ค่าจ้างคนงานในอัตราชิ้น โบนัสสำหรับคนงานและผู้บริหารสำหรับผลการผลิต และจำนวนวันหยุดพักร้อน จ่ายตามส่วนแบ่งของค่าจ้างผันแปร)

ค่าตอบแทนส่วนที่คงที่จะไม่เปลี่ยนแปลงเมื่อมีการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของปริมาณการผลิต (เงินเดือนของคนงานตามอัตราภาษี, เงินเดือนของพนักงานตามเงินเดือน, การจ่ายเงินเพิ่มเติมทุกประเภท, ค่าตอบแทนของคนงานในการผลิตที่ไม่ใช่อุตสาหกรรมและจำนวนที่สอดคล้องกันของ ค่าวันหยุด)

ค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ในกองทุนค่าจ้างโดยคำนึงถึงการดำเนินการตามแผนการผลิต:

Δ เงินเดือน ญาติ = เงินเดือน ฉ - ภาพถ่าย สค = เงินเดือน ฉ - (ฟต กรุณาเลน .× ถึง รองประธาน +เอฟโอที โพสต์สี่เหลี่ยม .) (19)

ที่ไหน, Δ เงินเดือน ญาติ - ค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ในกองทุนค่าจ้าง

เงินเดือน ฉ - กองทุนค่าจ้างตามจริง

เงินเดือน สค - กองทุนค่าจ้างที่วางแผนไว้ ปรับตามค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตามแผนการผลิต

เงินเดือน กรุณาเลน - และเงินเดือน โพสต์สี่เหลี่ยม - - จำนวนตัวแปรและคงที่ตามลำดับของกองทุนค่าจ้างที่วางแผนไว้

ถึง รองประธาน - ค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตามแผนการผลิต

การวิเคราะห์การใช้กองทุนค่าจ้างดำเนินการในสองทิศทาง: ตามประเภทการชำระเงินและตามประเภทบุคลากรหลัก ทิศทางแรกรวมถึงการศึกษาองค์ประกอบของกองทุนค่าจ้างตามประเภทของการใช้งานโดยเปรียบเทียบกับการประมาณการและเชิงพลวัตที่เกี่ยวข้องกับปีที่แล้ว ในทิศทางที่สองของการวิเคราะห์การใช้กองทุนค่าจ้าง ขอแนะนำให้วิเคราะห์การดำเนินการตามแผนและพลวัตของกองทุนค่าจ้างในบริบทของกลุ่มหลักและประเภทของบุคลากร

ในกระบวนการวิเคราะห์เพิ่มเติมจำเป็นต้องกำหนดปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงกองทุนค่าจ้างของบุคลากรการผลิตภาคอุตสาหกรรมบางประเภท

มีความสัมพันธ์ระหว่างระดับค่าจ้างเฉลี่ย จำนวนพนักงาน และกองทุนค่าจ้าง ขนาดของกองทุนค่าจ้างสามารถรับได้จากจำนวนพนักงานและค่าจ้างเฉลี่ย:

FOT = CR เงินเดือน (20)

โดยที่ CR - จำนวนพนักงาน

ZP - เงินเดือนเฉลี่ย

อิทธิพลของแต่ละปัจจัยต่อการเปลี่ยนแปลงในกองทุนค่าจ้างต่อการเปลี่ยนแปลงในกองทุนค่าจ้างถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้สองตัวต่อไปนี้:

1.∆FOTCHR = (CR

ในเดือนมกราคม 2555 สถาบันการศึกษา 724 แห่งในมอสโกได้เข้าร่วมโครงการ "นำร่อง" เพื่อแนะนำ NSOT (ภาคผนวก D) ในบรรดาสถาบันเหล่านี้ 267 แห่ง (36.9%) เป็นสถาบันการศึกษาด้านงบประมาณ สำหรับการวิเคราะห์เปรียบเทียบ เว็บไซต์ของสถาบันการศึกษา 267 แห่งในมอสโก เจ้าหน้าที่การสอน หน่วยงานท้องถิ่นใน NSET และเงินเดือนเฉลี่ยของครูในโรงเรียน 207 แห่งได้รับการพิจารณา

จากการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐทุกแห่งของโรงเรียนมัธยมในมอสโก (ภาคผนวก E) (ไม่รวมเขตปกครองตะวันตกเฉียงใต้ - ไม่มีข้อมูลสาธารณะ) ซึ่งรวมอยู่ในโครงการ "นำร่อง" สำหรับการแนะนำ NSET สามารถ แบ่งออกเป็น 3 กลุ่มตามอัตราส่วน “ครู “นักเรียน”: กลุ่มที่ 1 (33%) - อัตราส่วน 1:10; กลุ่ม 2 (50%) - อัตราส่วน 1:13; กลุ่ม 3 (17%) - อัตราส่วน 1:16 - 1:15 (ภาคผนวก E) สิ่งที่น่าสนใจที่สุดสำหรับการศึกษาต่อคือกลุ่ม 3 ซึ่งมีจำนวนน้อยที่สุดและสะท้อนถึงเกณฑ์มาตรฐานที่รัฐบาลของเรากำลังมุ่งมั่นเพื่อhttp://www.lms.hse.ru/content/lessons/7519/Book_Uchakov.pdf หน้า 15 สำหรับ การใช้เงินทุนในด้านการศึกษาให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ภาคผนวก G)

พิจารณาสถาบันการศึกษาเหล่านี้ ในแง่ของอาจารย์ผู้สอน สถาบันเหล่านี้ทั้งหมดมีอาจารย์ผู้สอนที่มีคุณวุฒิสูง โดยมีหมวดหมู่สูงสุด - 46.9% ของครู และหมวดหมู่แรก - 42.3% ของครู (ภาคผนวก I) ครูที่ได้รับเกียรติในโรงเรียนเหล่านี้คิดเป็น 6.7% ของจำนวนอาจารย์ทั้งหมด และเจ้าหน้าที่การศึกษากิตติมศักดิ์คิดเป็น 13.4% สถาบันการศึกษาเหล่านี้จ้างงาน 20.1% ที่ได้รับรางวัลอุตสาหกรรม (ภาคผนวก K) โดยเฉลี่ย โรงเรียนมีจำนวนนักเรียน 579 คน และจำนวนอาจารย์ผู้สอนโดยเฉลี่ย 37 คน

ในบริบทของระบบค่าตอบแทนใหม่ ฝ่ายบริหารโรงเรียนจำเป็นต้องรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ดึงดูดครูรุ่นเยาว์ ปฏิบัติตามตัวชี้วัดที่ได้รับอนุมัติจากผู้ก่อตั้ง และรับประกันประสิทธิภาพที่มั่นคงของสถาบัน ตัวอย่างเช่น ในโรงเรียน “นำร่อง” ในเขตบริหารตะวันออกเฉียงใต้ มีผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ 15 คน และครู 8 คน กำลังศึกษาในระดับบัณฑิตศึกษา

ในแต่ละโรงเรียน มีการพัฒนาและนำพระราชบัญญัติท้องถิ่นมาใช้: “ข้อบังคับของ NSOT”, “ข้อบังคับในส่วนสิ่งจูงใจของกองทุนค่าจ้าง”, “ข้อบังคับเกี่ยวกับการจ้างงานนอกห้องเรียน” และหลักเกณฑ์ในการกระตุ้นพนักงานกลุ่มต่างๆ ของ สถาบันการศึกษา.

พื้นฐานทางกฎหมายสำหรับการนำระบบค่าจ้างใหม่มาใช้คือ

• * บทความ 29, 41 ของกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย "ด้านการศึกษา"
• * ส่วนที่ 2 ของบทความ 26.14 กฎหมายของรัฐบาลกลาง N 184-FZ "ในหลักการทั่วไปของการจัดระเบียบของหน่วยงานนิติบัญญัติ (ตัวแทน) และผู้บริหารของอำนาจรัฐของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย", มาตรา 144 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย
• * กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 8 พฤษภาคม 2553 N 83-FZ "ในการแก้ไขกฎหมายบางประการของสหพันธรัฐรัสเซียที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงสถานะทางกฎหมายของสถาบันของรัฐ (เทศบาล)"
• * คำสั่งของรัฐบาลมอสโกเมื่อวันที่ 7 ธันวาคม 2553 ฉบับที่ 1,050-PP “ ในแผนปฏิบัติการสำหรับการนำไปใช้ในเมืองมอสโกของกฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 8 พฤษภาคม 2553 ฉบับที่ 83-FZ“ ในการแก้ไขพระราชบัญญัติบางประการ ของสหพันธรัฐรัสเซีย,
• * พระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลมอสโกเมื่อวันที่ 3 สิงหาคม 2553 N 666-PP "ในการอนุมัติหลักการและคำแนะนำที่เหมือนกันสำหรับการพัฒนาและการแนะนำ NSOT สำหรับพนักงานของสถาบันสาธารณะในมอสโก" ซึ่งแก้ไขเพิ่มเติมโดยพระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลมอสโกเมื่อวันที่ 28 ธันวาคม 2010 ยังไม่มีข้อความ 1088-PP,
• * กฤษฎีการัฐบาลมอสโกหมายเลข 86-PP ลงวันที่ 22 มีนาคม 2554 “ในการดำเนินโครงการนำร่องเพื่อการพัฒนาการศึกษาทั่วไปในเมืองมอสโก” และกฤษฎีการัฐบาลหมายเลข 308-PP ลงวันที่ 12 กรกฎาคม 2554 “ในการแก้ไขมอสโก พระราชกฤษฎีการัฐบาล ลงวันที่ 22 มีนาคม 2554 N 86-PP"
• * คำสั่งของรัฐบาลมอสโกหมายเลข 455-PP ลงวันที่ 28 กันยายน 2554 "ในการแก้ไขมติของรัฐบาลมอสโกลงวันที่ 22 มีนาคม 2554 ฉบับที่ 86-PP"

เมื่อศึกษาข้อบังคับ กสท. ของสถาบันการศึกษาทุกแห่ง สามารถระบุข้อกำหนดทั่วไปดังต่อไปนี้

• 1. บทบัญญัติทั่วไป
• 2. การจัดตั้งและการกระจายกองทุนค่าจ้าง
• 3. การคำนวณต้นทุนหน่วยการศึกษางบประมาณ
• 4. การกระจายส่วนจูงใจของกองทุนค่าจ้าง

แต่ละโรงเรียนเหล่านี้มีเกณฑ์การประเมินของตนเองเพื่อกระตุ้นการทำงานของครูและการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ที่เพิ่มขึ้นของตนเอง

ระบบค่าตอบแทนใหม่กำลังถูกนำมาใช้โดยมีเป้าหมายเพื่อปรับปรุงคุณภาพการศึกษาอย่างจริงจังให้สอดคล้องกับข้อกำหนดที่ทันสมัย เกณฑ์หลักสำหรับการแนะนำคือหลักการของการโต้ตอบที่สมบูรณ์ที่สุดของระบบการชำระเงินกับการมีส่วนร่วมที่แท้จริงของพนักงานในกระบวนการศึกษา

เรามาดูการเปลี่ยนแปลงของเงินเดือนโดยเฉลี่ยของครูในโรงเรียนเหล่านี้กัน ใช้ข้อมูลจากไตรมาสที่ 2, 3 และ 4 ปี 2555 มาเปรียบเทียบ ในไตรมาสที่ 1 มีการทดสอบกฎระเบียบท้องถิ่นที่โรงเรียนนำมาใช้ ในความคิดของเราที่เปิดเผยมากที่สุดคือตัวชี้วัดของไตรมาสต่อไปนี้ การเลือกช่วงเวลานี้เกิดจากการที่ตั้งแต่เดือนเมษายน 2555 เงินทุนงบประมาณมีการเปลี่ยนแปลงและมีการปรับเปลี่ยนการคำนวณกองทุนเงินอุดหนุนสำหรับสถาบันการศึกษาที่ได้รับทุนสนับสนุนงบประมาณ

จากการวิเคราะห์เงินเดือนโดยเฉลี่ยของครูในกลุ่มโรงเรียนนี้ จะสังเกตได้ว่าการจ่ายเงินส่วนจูงใจของกองทุนค่าจ้างจะดำเนินการเป็นหลักทุกๆ 3 เดือน กองทุนจูงใจรายเดือนอยู่ระหว่าง 10 ถึง 25% ของกองทุนค่าจ้าง โดยทั่วไปแล้ว เงินเดือนโดยเฉลี่ยของครูมีเพิ่มขึ้น

ในระหว่างการศึกษาได้มีการสำรวจความคิดเห็นของอาจารย์ การสำรวจทางสังคมวิทยาดำเนินการตั้งแต่เดือนพฤศจิกายน 2555 ถึงเดือนพฤษภาคม 2556 ครูจากสถาบันการศึกษาดังต่อไปนี้เข้าร่วมการสำรวจ ได้แก่ เขตการปกครองภาคตะวันออก (หมายเลข 273, 316, 319, 374, 382, ​​​​400, 402, 405, 411, 445, 619, 1078), เขตปกครองภาคใต้ (หมายเลข . 546, 728, 867, 878, 902, 924, 933, 935, 941, 948, 982, 985, 1179), เขตปกครองภาคตะวันออกเฉียงเหนือ (หมายเลข 336, 424, 460, 469, 475, 484, 894, 899) เขตบริหารภาคเหนือ (หมายเลข 648) เขตบริหารตะวันออกเฉียงเหนือ (หมายเลข 763, 289, 332, 757, 180, 761), SZAO (หมายเลข 769)

ครู 678 คนจากโรงเรียน "นำร่อง" ในมอสโก ซึ่งมีอัตราส่วนครูต่อนักเรียน 1:15 หรือสูงกว่า เข้าร่วมในการสำรวจ ในบรรดาผู้ตอบแบบสอบถามมีผู้หญิง 87% และผู้ชาย 13% อายุเฉลี่ยของผู้ตอบแบบสอบถามคือ 43 ปี สามารถจำแนกกลุ่มอายุได้สี่กลุ่ม (ฮิสโตแกรม 1):

ฮิสโตแกรม 1 อายุเฉลี่ยของผู้ตอบแบบสอบถาม

สำหรับการสำรวจ แบบสอบถามที่พัฒนาโดยภาควิชารัฐศาสตร์และสังคมวิทยาของ Moscow Pedagogical State University และ NIISO สำหรับกรมสามัญศึกษาของเมืองมอสโก State Educational Institution of Higher Professional Education of the City of Moscow "Moscow City Pedagogical University" ถูกใช้. แบบสอบถามหมายเลข 1 (ภาคผนวก L) ของภาควิชารัฐศาสตร์และสังคมวิทยาของ Moscow Pedagogical State University มีคำถามเปิดและปิด คำถามทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นกลุ่ม:

• 1. คำถามเพื่อศึกษาบุคลิกภาพของผู้ตอบ
• 2. คำถามเพื่อศึกษาความคิดเห็นเกี่ยวกับสถาบันการศึกษาที่ผู้ตอบแบบสอบถามทำงาน
• 3. คำถามที่มุ่งศึกษาความคาดหวังและทัศนคติต่อการนำ สสท.
• 4. คำถามเพื่อศึกษาความคิดเห็นเกี่ยวกับผลกระทบด้านลบและด้านบวกของ อสมท.

เมื่อศึกษาความคาดหวังของครูจากการแนะนำของ NSOT พบว่า 100% ของผู้ตอบแบบสอบถามคาดว่าจะขึ้นค่าจ้าง 82% ของครูคาดว่าจำนวนรายงานจะเพิ่มขึ้น 45% ของผู้เข้าร่วมการสำรวจสันนิษฐานว่ามีความขัดแย้งกับฝ่ายบริหารและภายในทีม

ความคาดหวังเชิงบวกประการหนึ่งของครูถือได้ว่าเป็นความคิดเห็น 36% ว่างานจะน่าสนใจยิ่งขึ้น แต่ก็ยากขึ้นเช่นกัน 27% คาดว่าจะลดภาระงานลงจากการเปิดตัว NSOT ครู 18% มีทัศนคติในแง่ร้าย ซึ่งเกิดจากการขาดความคาดหวังเชิงบวกเมื่อนำเสนอการเปลี่ยนแปลง และครู 9% สังเกตเห็นความเด็ดขาดในการบริหารที่เพิ่มขึ้น

เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคล แนวโน้มเชิงบวกถูกระบุในความคาดหวังของครู: การเพิ่มขึ้นของค่าจ้าง; ความสนใจในการทำงาน ไม่มีผู้ตอบแบบสอบถามคนใดที่เกี่ยวข้องกับการแนะนำ NSOT กับการลดพนักงานและการลดภาระงาน ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อผู้ตอบแบบสอบถามเป็นการส่วนตัว

นอกจากนี้ ยังมีการระบุแง่มุมเชิงลบของความคาดหวังด้วย: การมองโลกในแง่ร้าย ความขัดแย้ง ความเด็ดขาดด้านการบริหาร และเอกสารที่เพิ่มขึ้น

ผลการศึกษาพบว่าในทุกสถาบัน ตามที่ครูกำหนด กฎระเบียบเกี่ยวกับการจ่ายเงินจูงใจในทีมได้รับการพัฒนาและอนุมัติแล้ว จากข้อมูลของครู 73% ขั้นตอนการแนะนำ NSOT มีลักษณะเฉพาะคือปริมาณงานที่ได้รับอนุมัติของครูแต่ละคน ซึ่งไม่มีการเปลี่ยนแปลงในระหว่างปี

เมื่อศึกษาทัศนคติของครูต่อ NSOT พบว่า 100% ของผู้ตอบแบบสอบถามเชื่อในระบบค่าตอบแทนใหม่ โดย 55% ของครูมองว่า NSOT เป็นช่องทางในการเพิ่มค่าจ้าง และ 64% เป็นแรงจูงใจในการปรับปรุงคุณภาพครู งาน. ในขณะเดียวกัน ครู 54% สังเกตว่าความสัมพันธ์ในทีมกำลังถดถอย และผู้ตอบแบบสอบถามเพียง 37% เท่านั้นที่รู้สึกถึงการเติบโตและการพัฒนาในทีม

ท่ามกลางผลเชิงบวกของการแนะนำ NSOT ผู้ตอบแบบสอบถาม 100% ถือว่าการเพิ่มค่าจ้างเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับครู เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าความคาดหวังจาก NSOT นี้เป็นจริงแล้ว ท่ามกลางผลกระทบเชิงลบ ครู 80% สังเกตเห็นภาระเพิ่มเติมในการสรุปเกณฑ์ และ 55% สังเกตเห็นความขัดแย้ง ดังนั้นความคาดหวังทั้งเชิงบวกและเชิงลบของครูจึงบรรลุผลสำเร็จด้วยการแนะนำ NSOT

เมื่อศึกษาความคิดเห็นของครูเกี่ยวกับความรู้เกี่ยวกับการกระทำในท้องถิ่นของสถาบันการศึกษาใน NSET พบว่าครูทุกคนคุ้นเคย แต่มีผู้ตอบแบบสอบถามเพียง 82% เท่านั้นที่เข้าใจทุกอย่างในการกระทำในท้องถิ่นที่รับเลี้ยงบุตรบุญธรรม และ 18% ไม่เข้าใจทั้งหมด บทบัญญัติ ครู 100% สังเกตว่าสถาบันการศึกษาได้พัฒนาเกณฑ์จูงใจด้านคุณภาพ (ประสิทธิผล) ของงาน ซึ่งผู้ตอบแบบสอบถามทุกคนคุ้นเคย อย่างไรก็ตาม มีครูเพียง 92% เท่านั้นที่ถือว่าเกณฑ์เหล่านี้ยุติธรรม

ครูทุกคนระบุไว้ในรูปแบบการสนับสนุนข้อมูลสำหรับการแนะนำ NSET การเผยแพร่บนเว็บไซต์และการจัดการประชุม 45% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่ามีแผงตกแต่งไว้คอยสนับสนุนข้อมูล แต่ 9% ของผู้ตอบแบบสอบถามเชื่อว่าไม่มีข้อมูลสนับสนุน การวิเคราะห์เชิงคุณภาพพบว่า 9% เหล่านี้เองที่คาดหวังความเด็ดขาดในการบริหารที่เพิ่มขึ้น

เมื่อพัฒนาการกระทำในท้องถิ่นของ NSOT ครู 97% สังเกตเห็นการมีส่วนร่วมของสหภาพแรงงาน และครู 3% ไม่มีข้อมูลนี้ เมื่อพิจารณาถึงการมีส่วนร่วมของสหภาพแรงงานในกิจกรรมของสถาบันการศึกษาในระหว่างการเปิดตัว NSOT มีเพียง 2% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่าสหภาพแรงงานให้ความช่วยเหลือในการแก้ปัญหาเรื่องเงินเดือน 36% ของครูเชื่อว่าผู้อำนวยการรับประกันการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ (ครอบคลุม) ของสหภาพแรงงานและ "ความโปร่งใส" ของการเปลี่ยนไปใช้ NSOT และ 64% ของครูประเมินการมีส่วนร่วมระบุว่าพวกเขาทำทุกอย่างร่วมกับสภาปกครอง

ผลการศึกษาพบว่า 6% ของผู้ตอบแบบสอบถามต้องเผชิญกับสถานการณ์การจ่ายเงินเดือนที่ไม่ถูกต้อง ผู้ตอบแบบสอบถามค้นพบปัญหานี้เป็นการส่วนตัว และต่อมามีการคำนวณใหม่ ในการแก้ไขสถานการณ์ดังกล่าว ครูร้อยละ 98 จะหันไปพึ่งการบริหารงานของสถาบันการศึกษา เมื่อตรวจสอบประเด็นการลดพนักงาน มีเพียง 7% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่ามีการลดลงเล็กน้อย

แบบสอบถามหมายเลข 2 (ภาคผนวก M) ได้รับการพัฒนาโดย NIISO สำหรับกรมสามัญศึกษาของเมืองมอสโกของสถาบันการศึกษาแห่งรัฐด้านการศึกษาวิชาชีพระดับสูงของเมืองมอสโก "Moscow City Pedagogical University" มีคำถามเปิดและปิด แบบสอบถามนี้ใช้เพื่อชี้แจงคำถามเกี่ยวกับบุคลิกภาพของผู้ตอบแบบสอบถาม ตลอดจนศึกษาทัศนคติต่อการดำเนินงาน NSES ในสถาบันการศึกษาและความสะดวกสบายทางจิตใจที่โรงเรียน

ในระหว่างการสำรวจประสบการณ์การทำงานของผู้ตอบแบบสอบถามได้รับการชี้แจง (ฮิสโตแกรม 2) ในบรรดาผู้ตอบแบบสอบถาม 6% มีตำแหน่งรองหัวหน้า และ 94% เป็นครู ทัศนคติเชิงบวกต่อการคำนึงถึงค่าตอบแทนพนักงานของสถาบันการศึกษาไม่เพียงแต่ปริมาณงานทางวิชาการที่สำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลลัพธ์เฉพาะและคุณภาพงานของผู้ตอบแบบสอบถาม 64% ด้วย 20% ของผู้ตอบแบบสอบถามเชื่อว่าในด้านการศึกษา ระบบค่าตอบแทนควรขึ้นอยู่กับปริมาณงานที่ทำเท่านั้น 16% ของผู้ตอบแบบสอบถามพบว่าเป็นการยากที่จะระบุทัศนคติของตนเอง

ฮิสโตแกรม 2 ประสบการณ์การทำงานของผู้ตอบแบบสอบถาม

เพื่อชี้แจงความคิดเห็นของผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับความรู้เกี่ยวกับการกระทำในท้องถิ่นขนาดและขั้นตอนการดำเนินการจ่ายเงินจูงใจเพื่อคุณภาพ (ผลงาน) ของงาน ผลลัพธ์ที่ได้ดังต่อไปนี้: 50% ของผู้ตอบแบบสอบถามคุ้นเคยดี 46% คุ้นเคย แต่มีเพียงความคิดทั่วไปเท่านั้น ครู 4% ไม่คุ้นเคยกับขนาดและขั้นตอนในการจ่ายเงินจูงใจเลย

เมื่อศึกษาความคิดเห็นเกี่ยวกับการบรรลุความไม่คลุมเครือและความเป็นกลางที่จำเป็นของตัวบ่งชี้ พบว่า 25% ของผู้ตอบแบบสอบถามปฏิเสธข้อเท็จจริงนี้ และ 25% พบว่าเป็นการยากที่จะตอบ นี่อาจบ่งชี้ว่ามีครูเพียง 50% เท่านั้นที่พอใจกับเกณฑ์ปัจจุบันที่พัฒนาและอนุมัติในสถาบันการศึกษาเพื่อจูงใจพนักงาน

สิ่งนี้ได้รับการยืนยันจากข้อเท็จจริงที่ว่าครู 36% พิจารณาว่าตัวบ่งชี้คุณภาพแรงงานที่บังคับใช้ในสถาบันการศึกษานั้นไม่สะท้อนถึงเนื้อหาและคุณลักษณะอื่น ๆ ของกิจกรรมของครู และครู 16% พบว่าเป็นการยากที่จะทราบว่าเกณฑ์เหล่านี้ครบถ้วนเพียงพอ และสม่ำเสมอ

ด้วยการเปิดตัว NSOT ผู้ตอบแบบสอบถาม 100% ระบุว่ามีการสนับสนุนข้อมูลในรูปแบบของการเผยแพร่พระราชบัญญัติท้องถิ่นบนเว็บไซต์ แต่มีเพียง 59% ของผู้ตอบแบบสอบถามเท่านั้นที่ยืนยันการมีอยู่ของขั้นตอนที่ชัดเจนและโปร่งใสในการประเมินคุณภาพงาน และกำหนดจำนวนเงินสิ่งจูงใจที่เหมาะสมให้กับครู 18% ของครูไม่ถือว่าขั้นตอนนี้ชัดเจนและโปร่งใส สิ่งนี้อาจบ่งบอกถึงความเป็นทางการในขั้นตอนการประเมินคุณภาพและการมีอยู่ของความไม่สบายทางจิตในทีม

ตัวแทนของสาธารณชน รวมทั้งผู้ปกครอง มีส่วนร่วมในการบริหารจัดการโรงเรียนอย่างแท้จริง ในกรณีนี้ ฝ่ายบริหารมี "ลักษณะสาธารณะ" ที่เป็นประชาธิปไตยมากกว่า เพื่อตัดสินใจกระตุ้นคุณภาพการทำงานของพนักงาน สภาปกครอง ทำงานในสถาบันการศึกษา การสำรวจพบว่ามีเพียง 6% ของผู้ตอบแบบสอบถามเห็นว่ามีอิทธิพลอย่างมากต่อกระบวนการประเมินคุณภาพงานของคนงาน และ 48% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่ามีอิทธิพลอย่างมาก ปรากฎว่าครู 16% เชื่อว่าแทบไม่ได้รับอิทธิพลจากสภาปกครองเลย และ 30% ของผู้ที่เข้าร่วมการสำรวจพบว่าตอบได้ยาก

สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือความคิดเห็นของครูเกี่ยวกับการกระตุ้นคุณภาพงาน สำหรับคำถามที่ว่า “ระบบค่าตอบแทนในปัจจุบัน (รวมถึงแนวทางปฏิบัติในการจ่ายเงินจูงใจ) สนับสนุนให้คุณปรับปรุงคุณภาพของกิจกรรมทางวิชาชีพเป็นการส่วนตัวหรือไม่” 48% ของผู้ตอบแบบสอบถามตอบรับเชิงบวก ระบบค่าตอบแทนนี้ไม่ได้กระตุ้นผู้ตอบแบบสอบถาม 45% และ 6% พบว่าตอบยาก

ในระหว่างการสำรวจ มีการทำข้อเสนอต่อไปนี้เพื่อเปลี่ยนแปลงระบบค่าตอบแทนปัจจุบันในสถาบันของคุณ (รวมถึงในแง่ของการจ่ายเงินจูงใจ) เพื่อให้สิ่งนี้มีส่วนช่วยปรับปรุงคุณภาพการศึกษาในสถาบันอย่างแท้จริง เกณฑ์การประเมิน; 24% ของผู้ตอบแบบสอบถามเชื่อว่าจำเป็นต้องเพิ่มส่วนพื้นฐานของเงินเดือน ครู 6% มีแนวโน้มที่จะกลับไปใช้ตารางภาษี 1% - เสนอให้พิจารณาการจ่ายเงินในชั้นเรียนขนาดเล็กอีกครั้ง และ 1% - คำนึงถึงคุณภาพและผลการฝึกอบรม

ตามที่อาจารย์ระบุว่ากระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์สามารถกำจัดข้อบกพร่องในการจัดระเบียบและดำเนินการจ่ายเงินจูงใจให้กับพนักงานในสถาบันการศึกษา - 55%; แผนกการศึกษาของเขต - 24%; ผู้อำนวยการโรงเรียน - 21%; สภาปกครอง - 18%; สภาการสอน - 24%; ร่างที่ได้รับเลือกขององค์กรสหภาพแรงงานของสถาบัน - 6%; กลุ่มคนทำงานเชิงรุก - 4%

การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในชีวิตปกติของเรา ไม่ว่าพวกเขาจะกังวลด้านใด เช่น ส่วนบุคคล มืออาชีพ กฎหมาย ฯลฯ นำมาซึ่งความตึงเครียดในความเป็นอยู่ที่ดีของเรา หากการเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญเพียงพอสำหรับเรา เราจะเผชิญกับความเครียดซึ่งกระตุ้นให้เกิดกลไกการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะใหม่ แต่ถ้าบางคนถูกระดมโดยความเครียดและประสิทธิผลของกิจกรรมของพวกเขาเพิ่มขึ้น ดังนั้นสำหรับคนอื่น ๆ มันก็จะมีผลตรงกันข้าม: กลไกการปรับตัวที่มากเกินไปอาจทำให้กิจกรรมของบุคคลไม่เป็นระเบียบอย่างสมบูรณ์ ความเครียดที่นานพอหรือรุนแรงอาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพได้

ในการศึกษาความสะดวกสบายที่โรงเรียน แบบสอบถามหมายเลข 2 เสนอข้อความ 18 ข้อที่ต้องประเมินในระดับความถี่ ครู 84% รู้สึกมั่นใจในสถานที่ทำงานและควบคุมขอบเขตงานได้อย่างเต็มที่ 78% ของผู้ตอบแบบสอบถามเชื่อว่าพวกเขาได้รับโอกาสในการได้รับความรู้ใหม่ๆ 70% คิดว่าตนเองมีประโยชน์ต่อโรงเรียนและมั่นใจในความรับผิดชอบของเพื่อนร่วมงาน 62% ของผู้ที่มีส่วนร่วมในการสำรวจกล่าวว่าผู้นำโรงเรียนเป็นแรงบันดาลใจและให้กำลังใจพวกเขา 54% มั่นใจว่ากฎและขั้นตอนการปฏิบัติงานของโรงเรียนได้รับการปฏิบัติอย่างยุติธรรม และกล่าวว่าพวกเขาสนุกกับการทำงานที่โรงเรียน ผู้ตอบแบบสอบถามเพียง 24% เท่านั้นเชื่อว่าคนที่โรงเรียนเปิดกว้าง ไว้วางใจและเคารพซึ่งกันและกัน สิ่งนี้บ่งชี้ว่าในสถาบันการศึกษาเกือบทุกแห่ง การแนะนำ NSET ถูกมองว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงในชีวิตของทั้งทีม และในปัจจุบันมีการสังเกตเห็นการปรับตัวของทีม เพื่อการวิเคราะห์บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นในระหว่างการเปลี่ยนแปลงองค์กร จำเป็นต้องมีการวิจัยเพิ่มเติมโดยนักจิตวิทยา

เพื่อระบุความสัมพันธ์ระหว่างเกณฑ์ การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ได้ดำเนินการ ซึ่งเปิดเผยสิ่งต่อไปนี้ (ภาคผนวก H และภาคผนวก P): ความสัมพันธ์โดยตรงที่มีนัยสำคัญระหว่างจำนวนนักเรียนและ:

• · จำนวนครู (p = 0.722)
• · คุณภาพโรงเรียน (p = 0.398)
• · จำนวนครูที่มีหมวดหมู่สูงสุด (p = 0.604)
• · จำนวนครูประเภทที่ 1 (p = 0.416)
• · เงินเดือนเฉลี่ยของครูที่มีหมวดหมู่สูงสุด (p = 0.450)
• · เงินเดือนเฉลี่ยของครูประเภทที่ 1 (p = 0.467)

ระหว่างจำนวนครูและ:

• · จำนวนครูที่มีหมวดหมู่สูงสุด (p = 0.709)
• · จำนวนครูประเภทที่ 1 (p = 0.536)

ระหว่างจำนวนชั้นเรียนที่ไม่เพียงพอกับจำนวนครูประเภทที่ 1 (p = 0.479)

ระหว่างคุณภาพการศึกษาในโรงเรียนกับเงินเดือนเฉลี่ยของครูหมวด 1 (p = 0.489)

ระหว่างคะแนนสอบ Unified State โดยเฉลี่ยในภาษารัสเซียกับ:

• · คะแนน USE เฉลี่ยในวิชาคณิตศาสตร์ (p = 0.454)
• · เงินเดือนเฉลี่ยของครูที่มีหมวดหมู่สูงสุด (p = 0.460)

ระหว่างเงินเดือนเฉลี่ยของครูประเภทสูงสุดกับเงินเดือนเฉลี่ยของครูประเภทที่ 1 (p = 0.989)

ไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างคุณภาพการสอนในโรงเรียนกับเงินเดือนโดยเฉลี่ยของครู ซึ่งอาจเนื่องมาจากข้อมูลที่กำลังศึกษาไม่เพียงพอ การวิเคราะห์การถดถอยดำเนินการเพื่อทดสอบนัยสำคัญ (ภาคผนวก P) จากค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์คู่เชิงเส้น r xy = 0.32 เผยให้เห็นความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างปัจจัยเหล่านี้ (รูปที่ 1)

ข้าว. 1

การทดสอบ F ของฟิชเชอร์ยืนยันความน่าเชื่อถือของความสัมพันธ์ที่ระบุ (F-fakt=4.35 โดยมี F-tab=4.09)

มีการตรวจสอบตัวบ่งชี้เงินเดือนเฉลี่ยของครูในโรงเรียนที่จัดสรรสำหรับการศึกษาตั้งแต่เดือนกันยายน 2554 ถึงเดือนพฤศจิกายน 2556 http://www.kpmo.ru/kpmo/view/statistics

การเพิ่มขึ้นของเงินเดือนเฉลี่ยของครูอย่างมีนัยสำคัญ (t-cr. = 53.021) ถูกเปิดเผยจาก 42854.42 ± 0.024 รูเบิล (กันยายน 2554) เป็น 64330.86 ± 2596.60 รูเบิล (กันยายน 2555) เมื่อเปรียบเทียบกับ UTS ระหว่างการเปลี่ยนไปใช้ NSOT ในช่วงเวลาของโครงการนำร่อง เมื่อเปรียบเทียบกับ UTS (กันยายน 2554) มีการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ (t-cr. = 104.081) เงินเดือนเฉลี่ยต่อเดือนของครูในช่วง NSOT (กันยายน 2556) เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญจาก 42854.42 ± 0.024 รูเบิลเป็น 65546.34 ± 1379.63 รูเบิล บันทึกแนวโน้มที่สูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ (t-cr. = 2.587): การเพิ่มขึ้นของเงินเดือนเฉลี่ยของครูจาก 64330.86 ± 2596.60 รูเบิล (กันยายน 2555) เป็น 65546.34 ± 1379.63 รูเบิล (กันยายน 2556) ในช่วงระยะเวลาการดำเนินงานของ NSOT ในเมืองมอสโก ในการเปรียบเทียบเงินเดือนเฉลี่ยสะสมในเดือนมกราคม 2555 และเงินเดือนสะสมเฉลี่ยของครูในเดือนมกราคม 2556 มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ (t-cr. = 37.185) จาก 47503.69 ±1379.63 รูเบิลถึง 57600.19 ±1717.23 รูเบิล (ภาคผนวก C)

เมื่อศึกษาตัวบ่งชี้เงินเดือนเฉลี่ยของครู พบว่า การเพิ่มขึ้นเกิดขึ้นทั้งภายใต้ UTS และในโครงการนำร่องของ อสมท และไม่สม่ำเสมอในช่วงระยะเวลาของ อสมท (ภาคผนวก ท) มีข้อสังเกตว่าในช่วง UTS ปริมาณงานโดยเฉลี่ยของครูในตำแหน่งหลักยังคงไม่เปลี่ยนแปลงในทางปฏิบัติ และเมื่อมีการเปิดตัว NSOT ปริมาณงานโดยเฉลี่ยก็เปลี่ยนไปอย่างกะทันหัน (ภาคผนวก U) มีการคำนวณจากเงินเดือนสะสมเฉลี่ยของครูในเมืองมอสโกโดยมีภาระ 1 อัตราสำหรับตำแหน่งหลัก จากการวิเคราะห์เพิ่มเติมพบว่ามูลค่าสูงสุดของเงินเดือนสะสมโดยเฉลี่ยของครูเกิดขึ้นในเดือนธันวาคม 2554 มีนาคม 2555 มิถุนายน 2555 กันยายน 2555 มีนาคม 2556 มิถุนายน 2556 สิงหาคม 2556 ซึ่งบ่งบอกถึงการจ่ายโบนัสประจำปี ( ภายใต้ UTS) และการจ่ายเงินจูงใจรายไตรมาส (กับ NSOT) อย่างไรก็ตามตัวบ่งชี้ที่สำคัญของเงินเดือนเฉลี่ยสะสมของครูในเดือนธันวาคม 2555 (94,984.73 รูเบิล) ไม่สามารถบ่งบอกถึงการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญของเงินเดือนเนื่องจากภาระงานโดยเฉลี่ยของครูในตำแหน่งหลักในช่วงเวลานี้คือ 2.25 เท่าของอัตรา

การวิเคราะห์การวิจัยทางสังคมวิทยาที่ดำเนินการทำให้สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

• 1. การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เกิดขึ้นในสถาบันการศึกษามีส่วนทำให้เกิดความคาดหวังเชิงลบของพนักงานอันเป็นผลมาจากความตระหนักไม่เพียงพอและการเกิดขึ้นของสถานการณ์ความขัดแย้ง
• 2. จากความไม่สอดคล้องกันในเกณฑ์ที่ทีมงานนำมาใช้ในการกระตุ้นคุณภาพ (ประสิทธิผล) การทำงานของพนักงาน จึงมีความเป็นไปได้ที่กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์จำเป็นต้องจัดทำข้อเสนอแนะเกี่ยวกับหลักเกณฑ์และเครื่องมือที่ใช้รองรับขั้นตอนในการ การใช้ตัวชี้วัด
• 3. โดยพื้นฐานแล้ว ครูมีความสนใจในการเพิ่มค่าจ้าง แต่ไม่ได้พิจารณาถึงแรงจูงใจของเงินเดือนที่เพียงพอที่จะกระตุ้นคุณภาพ

การวิเคราะห์การประมวลผลข้อมูลทางสถิติช่วยให้เราสามารถระบุ:

• 1. NSET เป็นกลไกในการปรับปรุงคุณภาพการศึกษาในโรงเรียน
• 2. การเปิดตัว NSOT เผยให้เห็นถึงแนวโน้มเชิงบวกในการเพิ่มเงินเดือนครู

480 ถู - 150 UAH - $7.5 ", เมาส์ออฟ, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, #393939");" onMouseOut="return nd();"> วิทยานิพนธ์ - 480 RUR จัดส่ง 10 นาทีตลอดเวลา เจ็ดวันต่อสัปดาห์และวันหยุด

ทาลีเชวา, ยูเลีย นิโคเลฟนา. การพัฒนาและการดำเนินการตามระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสำหรับบุคลากรขององค์กรสมัยใหม่: วิทยานิพนธ์... ผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์วิทยาศาสตร์: 08.00.05 / Talysheva Yulia Nikolaevna; [สถานที่คุ้มครอง: การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ สถาบันแรงงานและสังคมศาสตร์ ประกันภัย] - มอสโก 2555 - 204 หน้า: ป่วย อาร์เอสแอล โอดี, 61 12-8/3440

การแนะนำ

1. แง่มุมทางทฤษฎีของค่าตอบแทนบุคลากรขององค์กรในสภาวะสมัยใหม่ 13

1.1. การมีส่วนร่วมของนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียในการพัฒนาทฤษฎีและวิธีการจ่ายค่าตอบแทนบุคลากร 13

1.2. ระบบค่าตอบแทนในองค์กร: ลักษณะขององค์ประกอบหลักและพื้นที่ที่ต้องปรับปรุง 35

1.3. แนวทางสมัยใหม่ในการเพิ่มประสิทธิภาพค่าตอบแทนบุคลากร 51

2. การพัฒนาและการดำเนินการตามระบบค่าจ้างที่เพียงพอต่องานปรับปรุงเศรษฐกิจให้ทันสมัย 67

2.1. การพัฒนากลยุทธ์และนโยบายการจ่ายค่าตอบแทนในองค์กรยุคใหม่ 67

2.2. ลักษณะเปรียบเทียบของวิธีการเชิงระเบียบวิธีเพื่อปรับเงินเดือนพนักงานแบบถาวร 84

2.3. การเพิ่มฟังก์ชันการสร้างแรงบันดาลใจของส่วนที่แปรผันของค่าจ้าง 103

3. ปรับปรุงระบบค่าตอบแทนบุคลากรของบริษัท โดยใช้วิธีการควบคุมอัตราภาษีแรงงานและการบริหารตามเป้าหมาย (ใช้ตัวอย่างบริษัท OJSC State Transport Leasing) 118

3.1. การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนใน STLC และการประเมินประสิทธิผล 118

3.2. การเพิ่มประสิทธิภาพส่วนคงที่ของค่าจ้างคนงานตาม "ตารางโปรไฟล์แนวทางของ Hay" 131

3.3. การพัฒนาและการนำไปปฏิบัติ ระบบโบนัสค่าตอบแทนโดยใช้ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก... 142

3.4. ประเมินประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทนบุคลากรใหม่ของบริษัทลีสซิ่งขนส่งรัฐ 158

บทสรุป 163

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว 170

การใช้งาน 196

ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับงาน

ความเกี่ยวข้องของการวิจัย การดำเนินงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรสมัยใหม่นั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยผลิตภาพของบุคลากรและระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพของบุคลากร ปัจจุบันมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในความสำคัญ ความได้เปรียบทางการแข่งขันองค์กรใดก็ตามจะกลายเป็นศักยภาพของมนุษย์ การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพได้รับการออกแบบเพื่อให้แน่ใจว่าระบบการบริหารงานบุคคลซึ่งมีสถานที่พิเศษถูกครอบครองโดยการพัฒนาและการดำเนินการตามระบบค่าตอบแทน ระบบค่าตอบแทนจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัท สร้างการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานและแผนกต่างๆ ที่เชื่อถือได้เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่สูง สร้างเงื่อนไขสำหรับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการแก้ปัญหาทั่วไป สร้างความภักดี และถูกมองว่าเป็นธรรมโดยทุกคน พนักงาน.

ดังนั้นเหตุผลทางทฤษฎีและระเบียบวิธีตลอดจนการพัฒนาในทางปฏิบัติและการดำเนินการของระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีประสิทธิภาพซึ่งควรมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาของการทำให้เศรษฐกิจรัสเซียทันสมัยขึ้นเพื่อให้มั่นใจว่ามีการผสมผสานระหว่างผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจและสังคมและเป้าหมายของ พนักงานแต่ละคน องค์กร ผู้จัดการ และผู้ถือหุ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้แนวทางใหม่ในการจัดการค่าตอบแทนโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรและประสบการณ์ที่สะสมของบริษัทในประเทศและต่างประเทศในเรื่องค่าตอบแทน

ระดับของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ของปัญหา ปัญหาทางทฤษฎีและปฏิบัติของค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านแรงงานเป็นและยังคงเป็นหัวข้อของการวิจัยโดยนักวิทยาศาสตร์ชั้นนำทั้งจากต่างประเทศและรัสเซียจำนวนมากเนื่องจากความเกี่ยวข้องและความสำคัญในทางปฏิบัติ

แง่มุมต่าง ๆ ของปัญหาด้านค่าตอบแทน ค่าตอบแทน และแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมการทำงานสะท้อนให้เห็นในงานทางวิทยาศาสตร์ของนักวิจัยในประเทศ: Aganbegyan A.G., Babynina L.S., Batkaeva I.A., Batukhtina I.L., Volgina N.A. , Gvozdeva N.N., Genkina B.M., Gorelova N.A., Egorshina A.P. , Zhukova A.L. , Ilyina E.P. , Kapelyushnikova R.I. ,

คิบาโนวา A.Ya., Kulikova V.V., Kokina Yu.P., Krasovsky Yu.D., Mazmanova B.G., Mitrofanova E.A., Odegova Yu.G., Ponizova V.T., Rakoti V. .D., Rudenko G.G., Travina V.V., Fedchenko A.A., Yakovleva R.A. และอื่น ๆ อีกมากมาย.

ตำแหน่งของผู้เขียนยังได้รับอิทธิพลจากผลงานของนักวิจัยชาวต่างชาติเช่น Alderfer K., Armstrong M., Adams S., Berger D., Berger L., Herzberg F., Locke E., McClelland D., Maslow A. , Mermann E., Milkovich J., Newman J., Ouchi W., Henderson R. และคนอื่นๆ อีกมากมาย

แม้จะมีสิ่งพิมพ์จำนวนมากในหัวข้อนี้ในวารสารทางวิทยาศาสตร์และเฉพาะทาง แต่แง่มุมทางทฤษฎีและระเบียบวิธีหลายประการของการพัฒนาระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องมีแนวทางใหม่และการพัฒนาที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในสภาพเศรษฐกิจและสังคม ความซับซ้อนของกิจกรรมการทำงานและแรงงาน ความสัมพันธ์ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับระดับวิชาชีพและ คุณสมบัติส่วนบุคคลคนงานการพัฒนาเทคโนโลยีและวิธีการกำหนดนโยบายค่าจ้างในองค์กรของกิจกรรมทางเศรษฐกิจประเภทต่างๆและรูปแบบการเป็นเจ้าของ สถานการณ์เหล่านี้มีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับองค์กรในภาคการเงิน รวมถึงบริษัทลีสซิ่งซึ่งมีข้อกำหนดระดับสูงสำหรับระดับคุณสมบัติของพนักงานจำเป็นต้องมีค่าตอบแทนที่เพียงพอ รวมถึงขึ้นอยู่กับสถานะและแนวโน้มการพัฒนาของตลาดแรงงาน จนถึงขณะนี้ปัญหาในการสร้างระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสำหรับบุคลากรของ บริษัท ลีสซิ่งรัสเซียมา การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ไม่ได้รับการพิจารณา องค์กรลีสซิ่งและการเงินอื่นๆ ส่วนใหญ่ไม่มีระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจของพนักงานเต็มรูปแบบ การอธิบายรายละเอียดเชิงทฤษฎีและจำนวนไม่เพียงพอ ด้านการปฏิบัติการพัฒนาและการดำเนินการตามระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิผลสำหรับบุคลากรขององค์กรยุคใหม่ ได้แก่ บริษัทลีสซิ่ง กำหนดทางเลือกของหัวข้อและกำหนดวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ หัวข้อและวัตถุประสงค์ของการวิจัยวิทยานิพนธ์ โครงสร้างและตรรกะของการนำเสนอ ผู้เขียนเชื่อว่าในสภาวะสมัยใหม่ การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาองค์กรของบริษัทนั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านแรงงานที่ครอบคลุม ซึ่งบูรณาการเข้ากับระบบการจัดการบุคลากรขององค์กร และได้รับการสนับสนุนจากเครื่องมือการจัดการบุคลากรทั้งหมด (การฝึกอบรม การพัฒนา อาชีพ ฯลฯ)

ขอบเขตการวิจัยตรงตามข้อกำหนดของหนังสือเดินทางพิเศษของคณะกรรมการรับรองระดับสูงของกระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย 08.00.05 “เศรษฐศาสตร์และการจัดการเศรษฐกิจของประเทศ (เศรษฐศาสตร์แรงงาน)” (ข้อ 5.6 สิ่งจูงใจและค่าตอบแทนของคนงาน การจัดระเบียบค่าจ้างและการสร้างความมั่นใจในความสัมพันธ์กับคุณสมบัติของบุคลากรและประสิทธิภาพการผลิต การสืบพันธุ์และการทำงานของค่าจ้าง)

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเพื่อพัฒนาและชี้แจงแนวทางระเบียบวิธีที่มีอยู่ในการสร้างและดำเนินการจริงของระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิผลสำหรับบุคลากรของบริษัท โดยมุ่งเน้นที่การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ (โดยใช้ตัวอย่างของ State Transport Leasing Company OJSC) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ผู้เขียนได้ระบุงานต่อไปนี้:

สำรวจรากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของค่าตอบแทนสำหรับบุคลากรขององค์กรในสภาวะสมัยใหม่

ระบุวัตถุประสงค์ขององค์ประกอบหลักของระบบค่าตอบแทนในองค์กรและกำหนดทิศทางสำหรับการปรับปรุงโดยอาศัยการวิเคราะห์แนวทางระเบียบวิธีที่ทันสมัยเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของค่าตอบแทนของบุคลากร

พิจารณาคุณสมบัติของการพัฒนากลยุทธ์และนโยบายค่าตอบแทนในองค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมขององค์กรโดยคำนึงถึงข้อกำหนดของความทันสมัยของเศรษฐกิจรัสเซีย

จัดระบบแนวทางระเบียบวิธีเพื่อปรับส่วนของค่าตอบแทนคงที่ (ภาษี) และตัวแปร (แรงจูงใจ) สำหรับบุคลากรขององค์กรสมัยใหม่

พัฒนาอัลกอริทึมสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพส่วนภาษีของค่าจ้างของพนักงาน บริษัท ตามหลักการที่เสนอในแนวทางการแก้ปัญหาของ Hay Group

ปรับวิธีการพัฒนาระบบโบนัสโดยใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือกระบวนการสร้างและดำเนินการระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสำหรับบุคลากรขององค์กรสมัยใหม่ หัวข้อการศึกษาคือชุดของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่เกิดขึ้นระหว่างนายจ้างและลูกจ้างในกระบวนการสร้างและดำเนินการระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสำหรับบุคลากรในองค์กรสมัยใหม่

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษาคือการพัฒนาพื้นฐานของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศในสาขาทฤษฎีเศรษฐศาสตร์และเศรษฐศาสตร์แรงงาน ค่าตอบแทน และแรงจูงใจในการทำงาน ในกระบวนการวิจัยผู้เขียนอาศัยผลการพัฒนาทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของทีมโรงเรียนวิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์ชั้นนำของรัสเซีย ได้แก่ : สถาบันงบประมาณของรัฐบาลกลาง "สถาบันวิจัยแรงงานและการประกันสังคม" ของกระทรวงสาธารณสุขและการพัฒนาสังคม สหพันธรัฐรัสเซีย, สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางด้านการศึกษาวิชาชีพขั้นสูง "มหาวิทยาลัยเศรษฐกิจรัสเซียตั้งชื่อตาม จี.วี. Plekhanov" สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางสำหรับการศึกษาวิชาชีพระดับสูง "มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโกตั้งชื่อตาม เอ็มวี Lomonosov", FSBEI HPE "มหาวิทยาลัยการจัดการแห่งรัฐ", FSBEI HPE "สถาบันเศรษฐศาสตร์แห่งชาติและการบริหารสาธารณะแห่งรัสเซียภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย", EUP HPE "สถาบันแรงงานและความสัมพันธ์ทางสังคม"

การศึกษานี้ใช้แนวทางวิภาษวิธีในการศึกษารูปแบบการก่อตัวและการพัฒนาความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมในด้านการชำระเงินและแรงจูงใจของบุคลากร และวิธีการวิเคราะห์ระบบ ใช้วิธีการเชิงนามธรรม-ตรรกะ การวิเคราะห์ สถิติ และผู้เชี่ยวชาญ วิธีการวิเคราะห์เชิงเศรษฐศาสตร์และเมทริกซ์เพื่อแก้ปัญหาการวิจัยประยุกต์

ในการเตรียมวิทยานิพนธ์ผู้เขียนใช้เอกสารกำกับดูแล องค์กรระหว่างประเทศโดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงงาน อนุสัญญาและข้อเสนอแนะของ ILO ว่าด้วยค่าจ้าง บทบัญญัติหลักของรัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย กฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับค่าจ้าง การคุ้มครองทางสังคม และการประกันสังคมของพลเมืองรัสเซีย

ข้อมูลและฐานเชิงประจักษ์ของการศึกษา เพื่อวิเคราะห์ความสัมพันธ์ที่ศึกษาและยืนยันข้อสรุปและข้อเสนอที่ได้รับ ผู้เขียนใช้เอกสารอย่างเป็นทางการ ข้อมูล และการวิเคราะห์จากกระทรวงสาธารณสุขและการพัฒนาสังคมของสหพันธรัฐรัสเซีย กระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของสหพันธรัฐรัสเซีย บริการสถิติของรัฐบาลกลาง แห่งรัสเซีย (รอสสแตท); ข้อมูลจากการสำรวจตลาดแรงงานและค่าจ้างดำเนินการโดย บริการของรัฐบาลกลางสถิติของรัฐรัสเซีย ข้อมูลจากการรายงานอย่างเปิดเผยของบริษัทรัสเซียและต่างประเทศ รวมถึงการทบทวนเงินเดือนของบริษัทที่ปรึกษาเฉพาะทาง วัสดุทางสถิติและการวิเคราะห์ที่มีอยู่ในสิ่งพิมพ์และวารสารทางวิทยาศาสตร์ วัสดุจากสิ่งพิมพ์ทางอินเทอร์เน็ต ข้อมูลการจัดการและการบัญชีการเงินของ OJSC State Transport Leasing Company; ข้อมูลที่ผู้เขียนได้รับในระหว่างการพัฒนาและการดำเนินการตามระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านแรงงานของบุคลากรของ บริษัท ลีสซิ่งขนส่งแห่งรัฐ OJSC

ความแปลกใหม่ทางวิทยาศาสตร์ของการวิจัยวิทยานิพนธ์อยู่ที่การพัฒนาแนวทางทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีใหม่และคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการสร้างระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจของบุคลากรของ บริษัท โดยมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของการพัฒนาที่ยั่งยืนในระยะยาวโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะ ของธุรกิจในภาคการเช่าซื้อ

ผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์หลักของวิทยานิพนธ์ที่ส่งมาเพื่อการป้องกันและมีองค์ประกอบของความแปลกใหม่ทางวิทยาศาสตร์:

1. มีการจัดวางกรอบแนวคิดในการทำความเข้าใจระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิผลสำหรับบุคลากรของบริษัทที่มุ่งเน้นการพัฒนาในระยะยาวและการเติบโตอย่างมั่นคง มีการเปิดเผยเนื้อหาแบบคู่ของหมวดหมู่ "ค่าตอบแทน" มีการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิด "ค่าตอบแทน" และ "ค่าจ้าง" และดำเนินการวางตำแหน่งหน้าที่แล้ว มีการเสนอให้ขยายรายการฟังก์ชันค่าจ้างแบบดั้งเดิมโดยเสียค่าใช้จ่ายในฟังก์ชันค่าจ้าง ซึ่งรวมถึงความเป็นไปได้ในการแยกแยะฟังก์ชันการลงทุน นวัตกรรม และการจ่ายค่าตอบแทน ซึ่งก่อนหน้านี้นักวิจัยคนอื่นไม่ได้พิจารณาเป็นพิเศษมาก่อน ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมในภาวะเศรษฐกิจสมัยใหม่ หน้าที่เหล่านี้สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยค่าจ้าง ซึ่งเป็นแนวคิดที่กว้างกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับค่าจ้าง

ไฮไลท์ องค์ประกอบพื้นฐานระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพและระบุทิศทางหลักในการปรับปรุง จากการวิเคราะห์แบบจำลองค่าตอบแทนที่ทันสมัย ​​พบว่างานในการสร้างระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสำหรับบุคลากรนั้นสอดคล้องกับรูปแบบของแพ็คเกจค่าตอบแทนมากที่สุด รวมถึงส่วนภาษีของรายได้ ค่าตอบแทน สิ่งจูงใจ และสังคม การชำระเงินทั้งที่ค้ำประกันโดยประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียและเพิ่มเติมตามที่กำหนดโดยข้อบังคับท้องถิ่นขององค์กร ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าภายในกรอบของรูปแบบแพ็คเกจค่าตอบแทน ความสนใจหลักควรมุ่งเน้นไปที่ค่าตอบแทนรวม องค์ประกอบแต่ละองค์ประกอบทำให้สามารถออกแบบระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นตามการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย องค์กรตลอดจนคำนึงถึงระดับค่าตอบแทนของตลาดด้วย เป็นที่ยืนยันว่าแบบจำลองแพ็คเกจค่าตอบแทนทำให้สามารถตระหนักถึงข้อได้เปรียบหลักของระบบค่าตอบแทนที่เสนอซึ่งเกี่ยวข้องกับการบรรลุอิทธิพลด้านการบริหารจัดการและแรงจูงใจต่อพฤติกรรมองค์กรและกิจกรรมการทำงานของพนักงาน บริษัท

ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าภายใต้เงื่อนไขของความทันสมัยของเศรษฐกิจรัสเซียและการก่อตัวของแบบจำลองการเติบโตทางเศรษฐกิจเชิงนวัตกรรมระบบค่าตอบแทนสำหรับบุคลากรของ บริษัท ควรอยู่ภายใต้การด้อยกว่าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการพัฒนานวัตกรรมขององค์กร แผนที่ค่าตอบแทนเชิงกลยุทธ์สำหรับบุคลากรของบริษัทที่มุ่งเน้นนวัตกรรมได้รับการพัฒนาขึ้น ซึ่งเสนอเพื่อใช้เป็นเครื่องมือด้านระเบียบวิธีและการปฏิบัติในการสร้างระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสำหรับบุคลากรในองค์กรสมัยใหม่ แสดงให้เห็นว่าบัตรค่าตอบแทนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงเป้าหมายการพัฒนาระยะยาวของบริษัทกับงานปัจจุบันของบุคลากร และด้วยเหตุนี้จึงรับประกันประสิทธิภาพการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้น การพัฒนาอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงความรู้ทางวิชาชีพของพนักงาน การดึงดูดและการรักษาลูกค้า การสร้าง การใช้และการเผยแพร่นวัตกรรม การเติบโตอย่างมั่นคงของบริษัทตัวชี้วัดทางการเงิน

แนวทางระเบียบวิธีจัดระบบเพื่อยืนยันเป้าหมาย

с» / і w\с» / о

ส่วนคงที่ (ภาษี) และตัวแปร (แรงจูงใจ) ของค่าตอบแทนสำหรับบุคลากรขององค์กรสมัยใหม่ เป็นที่พิสูจน์ได้ว่าขอแนะนำให้กำหนดค่าตอบแทนส่วนถาวรโดยใช้ระบบการให้เกรดซึ่งตามที่ผู้เขียนระบุเป็นระบบภาษีรุ่นปรับปรุงใหม่ซึ่งตรงตามข้อกำหนดของการพัฒนาแบบไดนามิกขององค์กรสมัยใหม่ได้ดีที่สุดและ ส่วนโบนัสควรขึ้นอยู่กับความสำเร็จของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ด้วยแนวทางที่นำเสนอ ทำให้มีการสร้างระบบค่าตอบแทนที่สมดุลและครอบคลุมสำหรับบุคลากรของบริษัท ซึ่งก่อให้เกิดแรงจูงใจที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรในระยะยาว

แนวทางระเบียบวิธีและคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการสร้างและการดำเนินการระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสำหรับบุคลากรของบริษัทลีสซิ่งได้รับการพัฒนา ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าเมื่อคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมทางเศรษฐกิจในภาคการเงินโดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาคการเช่าซื้อและลักษณะเฉพาะของขั้นตอนของการเติบโตอย่างแข็งขันของธุรกิจของ บริษัท พื้นฐานของระบบค่าตอบแทนบุคลากรทั้งหมดควรเป็น ส่วนถาวรตามระดับชั้น การกำหนดขนาดขององค์ประกอบภาษีอย่างสมเหตุสมผลไม่เพียงทำให้มั่นใจได้ว่าค่าตอบแทนทั้งภายในและภายนอกมีความเป็นธรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการแข่งขันของแพ็คเกจค่าตอบแทนทั้งหมดด้วย เนื่องจากขนาดที่แน่นอนขององค์ประกอบโบนัสของค่าตอบแทนและเนื้อหาของแพ็คเกจโซเชียลก็เกี่ยวข้องกันเช่นกัน ถึงระดับชั้น ความสะดวกในการใช้ระบบโบนัสสองระดับพร้อมการจัดสรรโบนัสองค์กร (สำหรับการบรรลุเป้าหมายระดับบนสุด - การปฏิบัติตามแผนสำหรับปริมาณพอร์ตโฟลิโอการเช่าของ บริษัท เช่นเดียวกับพนักงานทุกคนใน บริษัท) และโบนัสการทำงาน ( โบนัสหน่วย โบนัสพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุ KPI ของแผนกและ KPI ส่วนบุคคล) ได้รับการยืนยันแล้ว ซึ่งช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงเป้าหมายการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัทกับเป้าหมายของแต่ละแผนกและกิจกรรมปัจจุบันของพนักงาน เสนอให้พิจารณาแพ็คเกจทางสังคมซึ่งเนื้อหาส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนจะถูกกำหนดโดยเกรดที่เกี่ยวข้องซึ่งเป็นองค์ประกอบโครงสร้างที่แยกจากกันของระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจในการทำงาน

6. มีการจัดทำข้อเสนอเพื่อประเมินประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจที่พัฒนาขึ้นของบุคลากรโดยคำนึงถึงผลการทำงานร่วมกันของอิทธิพลที่มีต่อทิศทางหลักของการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ได้แก่ ผลลัพธ์ทางการเงิน ตำแหน่งการแข่งขัน คุณภาพการบริหารจัดการองค์กรรวมถึงการบริหารงานบุคคล ประสิทธิภาพการดำเนินงาน; การพัฒนาพนักงาน แนวทางที่นำเสนอนี้ช่วยเสริมวิธีการแบบดั้งเดิมในการประเมินประสิทธิภาพของบริษัท โดยพิจารณาจากการเปรียบเทียบต้นทุนและผลลัพธ์ที่ได้รับ

ความสำคัญทางทฤษฎีและการปฏิบัติของการศึกษาถูกกำหนดโดยความเกี่ยวข้องของปัญหาที่แก้ไขและความเกี่ยวข้องของผลลัพธ์ที่ได้รับ ความสำคัญทางทฤษฎีของงานวิทยานิพนธ์อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าบทบัญญัติหลักและข้อสรุปทางวิทยาศาสตร์ของการศึกษาเสริมแนวคิดทางวิทยาศาสตร์ที่มีอยู่เกี่ยวกับสาระสำคัญของค่าตอบแทนและสถานที่ของระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจของบุคลากรในระบบโดยรวมของภายใน การจัดการ บริษัท พัฒนาพื้นฐานวิธีการสำหรับการสร้างระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสำหรับบุคลากรขององค์กรสมัยใหม่ในช่วงของการเติบโตอย่างแข็งขันของบริษัท ผลการศึกษาจะทำให้สามารถพัฒนาระบบการจ่ายค่าตอบแทนและแรงจูงใจของบุคลากรของบริษัทที่เน้นกลยุทธ์การเติบโตในกิจกรรมทางเศรษฐกิจด้านต่างๆ และยังสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในกระบวนการศึกษาของระบบการศึกษาวิชาชีพชั้นสูงในสาขาเศรษฐศาสตร์ได้อีกด้วย สาขาวิชา "เศรษฐศาสตร์แรงงาน", "การจัดการทรัพยากรมนุษย์", กิจกรรม "แรงจูงใจด้านแรงงาน", "ค่าตอบแทน" ฯลฯ ตามการฝึกอบรมและโปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญขององค์กรและองค์กรในกิจกรรมขององค์กรตรวจสอบและให้คำปรึกษา .

การทดสอบและการนำผลการวิจัยไปใช้ ผู้เขียนนำเสนอบทบัญญัติหลักของการวิจัยวิทยานิพนธ์ในการประชุมทางวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติทางวิทยาศาสตร์หลายครั้ง รวมถึง: ในงานนานาชาติ ทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติการประชุม “วิกฤตและสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมและการเมืองในภูมิภาค” (โวโรเนจ 27 พฤษภาคม 2552); ในการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระหว่างประเทศ "อำนาจเหนือนวัตกรรมของทรงกลมสังคม" (Voronezh, 2011) ฟอรัมเกี่ยวกับระบบค่าตอบแทน แรงจูงใจ และการบริหารงานบุคคล

ผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์หลักของงานวิทยานิพนธ์ได้ถูกนำมาใช้ในการบริหารงานบุคคลใน Open Joint-Stock Company "State Transport Leasing Company" (STLC) และ Limited Liability Company "Guild of Carriers Methane" ในหมู่พวกเขา:

เหตุผลของกลยุทธ์และนโยบายการจ่ายค่าตอบแทนบุคลากรของบริษัทตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทต่อตัวแทนของผู้ถือหุ้นของบริษัท (กระทรวงคมนาคมแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย) - รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงคมนาคมแห่งสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งดำรงตำแหน่ง ประธานกรรมการบริษัท;

การพัฒนาและการดำเนินการระบบค่าตอบแทนโบนัสโดยใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

แนะนำให้ใช้ผลการวิจัยวิทยานิพนธ์เพื่อนำไปใช้ในบริษัทอื่นที่อยู่ภายใต้การควบคุมของกระทรวงคมนาคมแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

สิ่งพิมพ์ ในหัวข้อการวิจัยวิทยานิพนธ์ผู้เขียนตีพิมพ์ผลงาน 5 ชิ้นโดยมีปริมาณรวม 2.1 หน้ารวมถึงผลงาน 3 ชิ้นในวารสารเศรษฐกิจชั้นนำของรัสเซียที่รวมอยู่ในรายการสิ่งพิมพ์ทางวิทยาศาสตร์ที่ผ่านการตรวจสอบโดยผู้ทรงคุณวุฒิซึ่งแนะนำโดยคณะกรรมการรับรองระดับสูงของกระทรวงศึกษาธิการ และวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

โครงสร้างและขอบเขตของวิทยานิพนธ์ วิทยานิพนธ์ประกอบด้วยคำนำ สามบท บทสรุป รายการอ้างอิง และภาคผนวก ผลงานประกอบด้วยเนื้อหาหลัก 167 หน้า ตาราง 23 รูป 24 รูป หัวข้อและตรรกะของการศึกษากำหนดโครงสร้างของงานดังต่อไปนี้: บทนำ

ระบบค่าตอบแทนในองค์กร: ลักษณะขององค์ประกอบหลักและขอบเขตการปรับปรุง

ค่าตอบแทนหมายถึงรางวัลทางการเงินภายนอกทั้งหมดที่จ่ายให้กับพนักงานสำหรับงานที่ทำ ค่าตอบแทนทั้งหมดนี้จะชดเชยพนักงานสำหรับต้นทุนแรงงานที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานเฉพาะในองค์กรโดยคำนึงถึงการมีส่วนร่วมด้านแรงงานและการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กรนี้ ดังนั้นระบบค่าตอบแทนจึงให้ค่าตอบแทนแก่พนักงานสำหรับต้นทุนค่าแรงทั้งหมดของเขา องค์กรเฉพาะในรูปของค่าตอบแทนการทำงานจำนวนหนึ่ง

ในแง่กว้าง ค่าตอบแทนแรงงานคือการจ่ายเงินและรางวัลทุกประเภทที่พนักงานได้รับอันเป็นผลมาจากกิจกรรมการทำงานของเขา ซึ่งเป็นที่ยอมรับจากมุมมองทางกฎหมาย ในแง่แคบ ค่าตอบแทนแรงงานหมายถึงการจ่ายเงินให้กับบุคลากรเพื่อชดเชยค่าแรงอันเป็นผลมาจากการจ้างงาน

ความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่างรางวัลภายในซึ่งกำหนดโดยพนักงานเอง (ความพึงพอใจกับเนื้อหาของงานความสำคัญของงานที่ทำ) และรางวัลภายนอกซึ่งแสดงถึงอิทธิพลทุกรูปแบบที่องค์กรใช้ต่อพฤติกรรมการผลิตของพนักงาน (รูปที่. 1.6) โครงการที่นำเสนอในรูปที่ 1.6 ค่อนข้างจะรวมรูปแบบหลักของค่าตอบแทนบุคลากรในสองด้านตามอัตภาพ - ค่าตอบแทนที่เป็นวัสดุและสิ่งจูงใจเพิ่มเติมซึ่งมีลักษณะที่เป็นสาระสำคัญเช่นกัน ดังที่เราเห็นมีรูปแบบที่หลากหลายของค่าตอบแทนทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุ ผลประโยชน์ทางสังคม สิ่งจูงใจเพิ่มเติมที่สอดคล้องกับองค์ประกอบค่าตอบแทนแต่ละอย่าง ซึ่งมีโครงสร้างภายในแต่ละองค์กรในลักษณะเฉพาะ ซึ่งในอีกด้านหนึ่ง จะสร้างแบบจำลองขึ้นมา ของระบบค่าตอบแทนในองค์กรที่กำหนดและในทางกลับกัน - สะท้อนถึงระดับต้นทุนแรงงานของนายจ้างทั้งหมด

ดังนั้น จากจุดยืนของแนวทางระบบ ค่าตอบแทน การรวมองค์ประกอบแต่ละอย่างเข้ากับระบบ ตัวมันเองทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบของระบบค่าตอบแทนแรงงานที่ซับซ้อนมากขึ้น ในกรณีนี้จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างโครงสร้างค่าตอบแทน ค่าตอบแทนพนักงานในการทำงาน และโครงสร้างต้นทุนแรงงานของนายจ้าง

ตามระเบียบวิธีของ ILO โครงสร้างต้นทุนแรงงานของนายจ้างประกอบด้วยองค์ประกอบประเภทเดียวกัน 10 กลุ่มในเนื้อหาที่มีวัตถุประสงค์ด้านกฎระเบียบเฉพาะ: 1) ค่าจ้างทางตรง; 2) การจ่ายเงินสำหรับเวลาที่ไม่ได้ทำงาน 3) โบนัสและสิ่งจูงใจแบบครั้งเดียว; 4) ค่าอาหาร ค่าเชื้อเพลิง และการแจกจ่ายสิ่งอื่น ๆ 5) ค่าใช้จ่ายในการจัดหาที่อยู่อาศัยให้คนงาน 6) ค่าใช้จ่ายในการคุ้มครองทางสังคม 7) ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมสายอาชีพ 8) ค่าใช้จ่ายในการบริการด้านวัฒนธรรมและชุมชน 9) ต้นทุนที่ไม่รวมอยู่ในกลุ่มการจำแนกประเภทที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้; 10) ภาษีที่เกิดจากค่าแรง ในการบัญชีทางสถิติของรัสเซีย ต้นทุนขององค์กรด้านแรงงานคือผลรวมของค่าตอบแทนในรูปแบบตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงินสำหรับเวลาทำงานและไม่ได้ทำงาน ค่าใช้จ่ายขององค์กรที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการจัดหาที่อยู่อาศัยให้กับคนงาน การฝึกอบรมสายอาชีพ บริการทางวัฒนธรรมและชุมชน การคุ้มครองทางสังคม ได้แก่ ค่าใช้จ่ายบำนาญ ค่ารักษาพยาบาล และประกันประเภทอื่นๆ ค่าเดินทาง ตลอดจนภาษีและค่าธรรมเนียมที่เกี่ยวข้องกับการใช้แรงงานจ้าง ในช่วงปี 2543 ถึง 2552 มีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในโครงสร้างต้นทุนแรงงานขององค์กรรัสเซีย ต้นทุนค่าจ้างเพิ่มขึ้น 12.3% ซึ่งในปี 2552 คิดเป็น 78.1% ของต้นทุนทั้งหมด ประเด็นสำคัญรองลงมาคือการใช้จ่ายด้านการคุ้มครองทางสังคมลดลง 11% ส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายในการบริการด้านวัฒนธรรมและผู้บริโภค และการจัดหาที่อยู่อาศัยสำหรับคนงานลดลงเกือบครึ่งหนึ่ง ตลอดระยะเวลาทั้งหมด มีส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายขององค์กรในการฝึกอบรมบุคลากรทางวิชาชีพต่ำอย่างต่อเนื่อง - 0.3%

ปัจจุบัน บริษัทในประเทศจำนวนมาก เนื่องจากมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับพันธมิตรและตลาดต่างประเทศ รวมถึงองค์กรต่างประเทศที่ดำเนินงานในประเทศของเรา จึงดูแลรักษาการบัญชีและการรายงาน รวมถึงแรงงานและค่าจ้าง ตามมาตรฐานสองประการ - รัสเซียและ IFRS แนวคิดต่างๆ เช่น แพ็คเกจค่าตอบแทน แพ็คเกจโซเชียล โบนัส ฯลฯ ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในสิ่งพิมพ์ทางวิทยาศาสตร์และสิ่งพิมพ์ทางธุรกิจ ในเวลาเดียวกัน วิสาหกิจของรัสเซียได้นำการจำแนกประเภทของค่าตอบแทนที่สะท้อนให้เห็นในประมวลกฎหมายแรงงานและคำศัพท์เฉพาะทางที่สอดคล้องกับแนวปฏิบัติที่กำหนดไว้: ค่าจ้างพื้นฐานและค่าจ้างเพิ่มเติม ค่าจ้างส่วนที่คงที่และแปรผัน โบนัส อัตราภาษี ฯลฯ ด้วยเหตุนี้ จึงสามารถตีความแนวคิดเดียวกันได้อย่างคลุมเครือได้

ในแผนภาพที่นำเสนอในรูปที่ 1.7 ผู้เขียนได้พยายามเน้นรูปแบบค่าตอบแทนหลักสามรูปแบบที่เป็นลักษณะทั่วไปที่สุดสำหรับ เวทีที่ทันสมัยการพัฒนาเศรษฐกิจรัสเซียขึ้นอยู่กับหลักการพื้นฐานของการจัดค่าตอบแทน

ระบบภาษีศุลกากรจะขึ้นอยู่กับระบบภาษีศุลกากรที่แยกค่าจ้างของคนงาน หมวดหมู่ต่างๆ(มาตรา 143 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย) ระบบค่าจ้างภาษีประกอบด้วย อัตราภาษี เงินเดือน (เงินเดือนอย่างเป็นทางการ) ระดับภาษี และค่าสัมประสิทธิ์ภาษี

อัตราภาษีคือจำนวนค่าตอบแทนคงที่สำหรับพนักงานในการปฏิบัติตามมาตรฐานการทำงานที่มีความซับซ้อน (คุณสมบัติ) ต่อหน่วยเวลา โดยไม่คำนึงถึงค่าตอบแทน สิ่งจูงใจ และการจ่ายเงินทางสังคม เงินเดือน (เงินเดือนราชการ) หมายถึงค่าตอบแทนคงที่สำหรับพนักงานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ด้านแรงงาน (ราชการ) ที่มีความซับซ้อนบางอย่างในเดือนปฏิทิน ไม่รวมค่าตอบแทน สิ่งจูงใจ และการจ่ายเงินทางสังคม

แนวทางสมัยใหม่ในการเพิ่มประสิทธิภาพการจ่ายค่าตอบแทนบุคลากร

ความมีประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทนที่ใช้ในองค์กรสามารถประเมินได้จากสองตำแหน่งหลัก: ระดับของการจัดการและความสำเร็จของอิทธิพลจูงใจต่อบุคลากร ในความเข้าใจสมัยใหม่ บุคลากรทำหน้าที่เป็นศักยภาพของมนุษย์และความคิดสร้างสรรค์ขององค์กร ซึ่งเป็นทรัพย์สินหลักในการแก้ปัญหาทั้งในปัจจุบันและอนาคต ดังนั้นการบริหารงานบุคคลจึงเป็นระบบขององค์กร เศรษฐกิจสังคม จิตวิทยา คุณธรรม กฎหมาย และวิธีการและเครื่องมือที่เพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่าการใช้ความสามารถของมนุษย์มีประสิทธิผลทั้งเพื่อประโยชน์ของพนักงานเองและเพื่อผลประโยชน์ขององค์กร ทั้งหมด. ในการนี้ ทิศทางหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพค่าตอบแทนบุคลากรในความเห็นของเราควรพิจารณาบูรณาการทั้งเข้าสู่ระบบการจัดการศักยภาพมนุษย์ขององค์กรแบบองค์รวมและเข้าสู่ โครงร่างทั่วไปการจัดการองค์กร

อิทธิพลของการจัดการที่มีต่อบุคลากรในสภาวะสมัยใหม่นั้นดำเนินการในทุกขั้นตอนของการปรากฏตัวของพนักงานในองค์กรโดยเริ่มจากการคัดเลือกและการจ้างงานตลอดจนในทุกด้านการทำงานของการจัดการศักยภาพของมนุษย์ - การคัดเลือก, การฝึกอบรม, การพัฒนา, การใช้, แรงจูงใจ, การประเมินผล ,รางวัลพนักงาน. แต่ละพื้นที่เหล่านี้ทำหน้าที่สำคัญอย่างไม่ต้องสงสัยในการบริหารงานบุคคลขององค์กร แต่ในขณะเดียวกันแต่ละระบบก็เชื่อมโยงโดยตรงหรือโดยอ้อมกับระบบค่าตอบแทนบุคลากรซึ่งสะท้อนให้เห็นในความเห็นของเราว่าเป็นศูนย์กลางของระบบค่าตอบแทนในระบบการบริหารงานบุคคลทั่วทั้งบริษัท (รูปที่ 1.10)

แผนภาพนี้แสดงการเชื่อมโยงที่มีอยู่ระหว่างองค์ประกอบทั้งหมดของระบบบริหารงานบุคคลและจุดเชื่อมโยงที่สำคัญ นั่นคือ ระบบค่าตอบแทน ดังนั้นในกระบวนการคัดเลือกบุคลากรและการวิจัยตลาดแรงงานไม่เพียง แต่ประเมินผู้สมัครที่เป็นไปได้สำหรับตำแหน่งในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับการจ่ายเงินในปัจจุบันสำหรับบุคลากรประเภทที่เกี่ยวข้องซึ่งสะท้อนให้เห็นในการปรับปรุงระบบค่าตอบแทนขององค์กร .

ความสามารถขององค์กรในการเสนอและรับประกันค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับงานของพนักงานส่วนใหญ่มีอิทธิพลอย่างเด็ดขาดต่อขั้นตอนการคัดเลือกและการจ้างงานบุคลากร ระบบค่าตอบแทนมีความเชื่อมโยงโดยตรงกับระบบย่อยการบริหารงานบุคคล เช่น การปรับตัวและการรักษาพนักงานใหม่ในองค์กร การใช้งาน และการฝึกอบรม การรับรองและการประเมินบุคลากร การพัฒนา การเลื่อนตำแหน่ง การบริหารอาชีพของพนักงาน การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรยังเชื่อมโยงกับการสร้างและพัฒนาระบบค่าตอบแทนที่เพียงพอ การเชื่อมโยงโดยตรงและซึ่งกันและกันระหว่างระบบค่าตอบแทนและการจัดการแรงจูงใจของพนักงานในองค์กร

ดังนั้นศูนย์กลางของระบบค่าตอบแทนจึงถูกกำหนดโดยบทบาทของระบบค่าตอบแทนที่นำมาใช้ในการดำเนินการตามเป้าหมายหลักในการจัดการศักยภาพของมนุษย์ขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ได้แก่ : เมื่อเร็วๆ นี้นักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานจำนวนมากขึ้นกำลังพิจารณาการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นลำดับความสำคัญ

ฝ่ายบริหารยุคใหม่มองว่าการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นสภาวะทางอารมณ์พิเศษของพนักงานที่กำหนดความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กรอย่างแข็งขัน เพื่อทำหน้าที่ของตนให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ ซึ่งเมื่อรวมกันแล้วจะทำให้เกิดการเติบโตที่ยั่งยืนขององค์กรและผลลัพธ์ทางธุรกิจในระดับสูง พื้นฐานของการมีส่วนร่วมของพนักงานคือการผูกพันกับบริษัท เมื่อพนักงานมุ่งมั่นที่จะใช้ความพยายามเป็นพิเศษและประสบความสำเร็จมากขึ้น บรรยากาศที่เอื้อต่อการทำงานที่มีประสิทธิผลและมีส่วนช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพตลอดจนสภาพการทำงานส่วนบุคคล: สภาพแวดล้อมการทำงาน สภาพสังคมและบรรยากาศทางอารมณ์ในทีม มีการศึกษาประเด็นการเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรผ่านการมีส่วนร่วมเป็นประจำทั่วโลก ศูนย์วิทยาศาสตร์โดยเฉพาะสถาบัน Gallopp บริษัทที่ปรึกษารายใหญ่ เช่น Towers Watson, Aon Hewitt (ตัวแทนอย่างเป็นทางการในรัสเซียคือ AXES Management)

สามารถพัฒนางานวิจัยได้ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์การวิจัย รุ่นต่างๆปัจจัย (ตัวขับเคลื่อน) ความผูกพันของพนักงาน เนื่องจากปัจจัยเหล่านี้มีความเฉพาะตัวไม่เฉพาะสำหรับแต่ละบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานแต่ละกลุ่มด้วย ตัวอย่างเช่น แบบจำลองของ Aon Hewitt ระบุปัจจัย 21 ประการที่สามารถมีอิทธิพลต่อการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการทำงาน ปัจจัยทั้งหมดจะรวมกันเป็นองค์ประกอบหลัก (งาน ผู้คน โอกาส รางวัล ขั้นตอนปฏิบัติ คุณภาพชีวิต) ซึ่งก่อให้เกิดโมเดลคลาวด์ขับเคลื่อนของตัวขับเคลื่อนการมีส่วนร่วมของพนักงาน ในเวลาเดียวกัน ประสิทธิภาพของแต่ละปัจจัยขับเคลื่อนการมีส่วนร่วมย่อมแตกต่างกันไปตามบริษัท ประเทศ และภูมิภาคต่างๆ ของโลก อย่างไรก็ตาม ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่า พนักงานเองก็พิจารณาปัจจัยหลักของการมีส่วนร่วมว่าเป็นความเชื่อมั่นว่านายจ้างสนใจในความเป็นอยู่ที่ดีของตนจริงๆ ซึ่งไม่เพียงแต่หมายถึงเงินเดือนที่เหมาะสมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์ประกอบอื่นๆ ของระบบการให้รางวัลที่กำหนดคุณภาพด้วย ของชีวิต.

ความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างระบบค่าตอบแทนและระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานเห็นได้จากข้อมูลจากการศึกษาของ AXES Management” นายจ้างชั้นนำ- ปี 2554” ดำเนินการโดยใช้วิธีการของ Aon Hewitt ในบริษัท 36 แห่ง (สำรวจพนักงาน 70,000 คน) ผลการวิจัยพบว่า เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่มีส่วนร่วมในระดับสูงในรัสเซียนั้นต่ำกว่าตัวชี้วัดทั่วโลกอย่างมีนัยสำคัญ - 60% ในขณะที่ในบริษัทต่างประเทศ 81% ของพนักงานแสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วม ความภักดี และความพยายามเพิ่มเติมโดยสมัครใจเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่สูง ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือ: การเติบโตของอาชีพ - 54% สำหรับชาวต่างชาติและ 31% สำหรับพนักงานชาวรัสเซีย เงินเดือน - 63% และ 37% ตามลำดับ รวมถึงมูลค่าพนักงาน - 46% และ 73% (รูปที่ 1.11 ).

นักวิเคราะห์ที่ Aon Hewitt ซึ่งได้ทำการศึกษาการมีส่วนร่วมของพนักงานครอบคลุมบริษัทมากกว่า 7,000 แห่งใน 60 ประเทศในช่วงห้าปีที่ผ่านมา ได้คำนวณว่าพนักงานที่ถูกปลดออกจากงานหนึ่งคนหมายถึงผลกำไรประจำปีของบริษัทลดลง 10,000 ดอลลาร์ เมื่อพิจารณาว่า 40% ของคนงานในรัสเซียถือว่าไม่เกี่ยวข้อง ความสูญเสียของบริษัทรัสเซียตามการคำนวณของ AXES Management มีมูลค่าประมาณ 228 พันล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี

จากที่กล่าวมาข้างต้นเราสามารถสรุปได้อย่างชัดเจน: นโยบายค่าตอบแทนบุคลากรขององค์กรและระบบค่าตอบแทนปัจจุบันจากมุมมองของอิทธิพลของผู้บริหารเป็นปัจจัยสำคัญในแรงจูงใจและการมีส่วนร่วมของพนักงานให้ (หรือไม่ได้ให้) ระดับการพัฒนาธุรกิจที่เหมาะสม ประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขัน ตลอดจนการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบุคลากรและการพัฒนาองค์กร

ดังนั้นระบบค่าตอบแทนบุคลากรซึ่งพิจารณาในระบบประสานงานของการบริหารภายในบริษัทจึงมีความหมายที่เป็นอิสระที่สำคัญและไม่สามารถจำกัดตำแหน่งของระบบด้วยขอบเขตของระบบการจัดการเท่านั้น โดยทรัพยากรมนุษย์องค์กรต่างๆ

ลักษณะเปรียบเทียบของวิธีการเชิงระเบียบวิธีเพื่อปรับเงินเดือนพนักงานส่วนถาวร

ค่าตอบแทนบุคลากรส่วนที่คงที่แสดงถึงฐานหรือเงินเดือนหลักซึ่งแสดงถึงส่วนหนึ่งของค่าตอบแทนรวมของพนักงานสำหรับต้นทุนแรงงานของเขาในองค์กรที่กำหนด แพ็คเกจค่าตอบแทนส่วนนี้สอดคล้องกับค่าตอบแทนการปฏิบัติงาน ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ในสถานที่ทำงานบางแห่ง ในปริมาณที่กำหนดและมีคุณภาพที่ต้องการ ซึ่งพารามิเตอร์ดังกล่าวกำหนดโดยลักษณะงานหรือมาตรฐานองค์กร ดังนั้นจึงค่อนข้างชัดเจนว่าอัตราค่าตอบแทนพื้นฐานส่วนบุคคลไม่สามารถเหมือนกันสำหรับพนักงานทุกคนขององค์กร ในเรื่องนี้ ประเด็นพื้นฐานในการจัดค่าตอบแทนบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการสร้างความแตกต่างที่เป็นกลางและเป็นธรรมของค่าจ้างพื้นฐาน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาระบบค่าตอบแทนที่แข่งขันได้ โดยอาศัยความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างจำนวนค่าตอบแทนและผลงานด้านแรงงาน ตลอดจนคำนึงถึง คำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานเกี่ยวกับโครงสร้างของแพ็คเกจค่าตอบแทน

เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าเงินเดือนพื้นฐานจะคงที่เป็นระยะเวลาค่อนข้างนาน และไม่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานในปัจจุบันของพนักงานโดยตรง ดังนั้นจึงไม่สามารถให้ผลกระตุ้นที่จำเป็นได้ อย่างไรก็ตาม ข้อความนี้ดูเหมือนจะไม่คลุมเครือเสมอไป ยิ่งไปกว่านั้น ยังดูเหมือนว่าจะมีข้อผิดพลาดอีกด้วย ภายใต้เงื่อนไขของระบบค่าจ้างแบบชิ้น ขนาดของเงินเดือนพื้นฐานขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามตัวชี้วัดเชิงปริมาณ แม้ว่าอัตราการจ่ายต่อหน่วยการผลิต (งานที่ทำ การให้บริการ) จะไม่เปลี่ยนแปลงในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เนื่องจากเป็นจำนวนเงินคงที่ เงินเดือนขั้นพื้นฐานจึงประกอบด้วยองค์ประกอบหลายประการ นอกเหนือจากเงินเดือนพื้นฐาน (ภาษี) สิ่งเหล่านี้อาจเป็นเบี้ยเลี้ยงต่างๆ และการชำระเงินเพิ่มเติมที่กำหนดโดยกฎหมายหรือกำหนดโดยนโยบายขององค์กร (เช่น การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงาน ค่าสัมประสิทธิ์ภูมิภาค เบี้ยเลี้ยงสำหรับงานนอกเวลา ความรู้ภาษาต่างประเทศที่จำเป็นสำหรับการทำงาน ฯลฯ ). ดังนั้นเงินเดือนพื้นฐานซึ่งสะท้อนให้เห็นในระดับหนึ่งถึงความแตกต่างในการจ่ายเงินสำหรับพนักงานที่มีคุณสมบัติแตกต่างกันและตำแหน่งที่แตกต่างกันสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ของกิจกรรมทางวิชาชีพของพนักงานและค่าตอบแทนของเขากระตุ้นการเติบโตทางอาชีพความปรารถนาของพนักงานที่จะย้ายไป ตำแหน่งที่สูงขึ้น ฯลฯ

ขนาดของค่าตอบแทนถาวรของบุคลากรขององค์กรจะถูกกำหนดโดยการกระทำของปัจจัยภายนอกและภายใน ภายนอกรวมถึงตลาดแรงงาน (อุตสาหกรรมและภูมิภาค) ตลอดจนความร่วมมือทางสังคม ปัจจัยภายใน ได้แก่ นโยบายค่าตอบแทนบุคลากรขององค์กร ระดับตำแหน่งพนักงาน ผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน

อิทธิพลหลักต่อมูลค่าของส่วนที่คงที่ของค่าจ้าง และผลที่ตามมาคือขนาดโดยรวม เกิดจากสถานการณ์ปัจจุบันในตลาดแรงงาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องติดตามระดับค่าตอบแทนในภูมิภาคที่บริษัทดำเนินธุรกิจ ไม่เพียงแต่ในอุตสาหกรรมนี้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงในอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่พนักงานอาจเข้ามาที่บริษัท หรือตามที่พนักงานอาจลาออกจากบริษัท จากสถานการณ์ตลาดในแง่ของค่าจ้างพื้นฐาน บริษัทจะกำหนดจำนวนค่าจ้างทั้งหมดในลักษณะที่สามารถแข่งขันได้

ห้างหุ้นส่วนทางสังคมในฐานะระบบของสถาบันและกลไกในการประสานงานผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมในด้านแรงงานสัมพันธ์ - คนงานและนายจ้าง - กำหนดให้มีความร่วมมือที่เท่าเทียมกัน กระบวนการผลิต: คนงานและนายจ้าง บนพื้นฐานความร่วมมือที่เท่าเทียมกัน การประสานงานด้านผลประโยชน์ทำได้โดยกระบวนการเจรจา ในระหว่างที่ทั้งสองฝ่ายตกลงกันเกี่ยวกับสภาพการทำงานและค่าตอบแทน รวมถึงจำนวนค่าจ้างพื้นฐาน การค้ำประกันทางสังคมสำหรับพนักงาน และบทบาทของพวกเขาในกิจกรรมขององค์กร ในระบบหุ้นส่วนทางสังคม ตามกฎแล้วผลประโยชน์ของคนงานเป็นตัวแทนจากสหภาพแรงงาน ผลประโยชน์ของนายจ้างเป็นตัวแทนจากสหภาพแรงงานผู้ประกอบการ และผู้เข้าร่วมโดยตรงคนที่สามในกระบวนการประนีประนอมผลประโยชน์คือรัฐ ซึ่ง ยังเป็นผู้ค้ำประกันการปฏิบัติตามข้อตกลงที่ได้รับการยอมรับ

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดถัดไปในการก่อตัวของส่วนที่คงที่คือนโยบายค่าตอบแทนองค์กรซึ่งเหนือสิ่งอื่นใดจะกำหนดการตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับอัตราค่าจ้างขั้นต่ำและอัตราส่วนของค่าตอบแทนคงที่และส่วนที่ผันแปร อัตราค่าจ้างขั้นต่ำถูกกำหนดโดยองค์กรโดยอิสระ (ไม่ควรต่ำกว่าค่าแรงขั้นต่ำที่กฎหมายกำหนด) และทำหน้าที่เป็นจุดเริ่มต้นหรือฐานที่แน่นอนบนพื้นฐานของระบบอัตราภาษีและเงินเดือนอย่างเป็นทางการในองค์กรนี้จะเป็น สร้าง.

ระบบเงินเดือนได้รับการจัดตั้งขึ้นตามความแตกต่างของประเภทของงานที่ดำเนินการตามหลักการของการควบคุมอัตราค่าแรงแรงงาน ปัญหาสำคัญประการหนึ่งคือการกำหนดขนาดของช่วงเวลาระหว่างเงินเดือนเมื่อย้ายจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง (จากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง) เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของกลยุทธ์ด้านบุคลากรขององค์กร หากนโยบายขององค์กรในด้านการบริหารงานบุคคลจัดให้มีความมั่นคงของตำแหน่งแรงงานของพนักงาน เมื่อการเคลื่อนไหวภายในองค์กรมีจำกัด และตำแหน่งงานว่างส่วนใหญ่มาจากแหล่งภายนอก ขอแนะนำให้สร้างความแตกต่างระหว่างหมวดหมู่ใน ขนาดของอัตราภาษีมีขนาดเล็กโดยมีค่าสัมประสิทธิ์ภาษีเพิ่มขึ้นสม่ำเสมอหรือถดถอย และช่วงของตารางภาษีไม่ควรเกิน 1:2 ในสถานการณ์เช่นนี้ ความแตกต่างของเงินเดือนระหว่างระดับมีน้อย และบทบาทการกระตุ้นในการเติบโตและการพัฒนาทางอาชีพของพนักงานไม่มีนัยสำคัญ ดังนั้นโครงการดังกล่าวจึงมีผลในองค์กรที่พวกเขาใช้งาน กำลังงานมีขนาดเล็ก ความแตกต่างเชิงคุณภาพ- ในองค์กรดังกล่าว โครงสร้างของงานสำหรับกลุ่มวิชาชีพหลักของพนักงานเป็นเนื้อเดียวกัน และเมื่อย้ายจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง ลักษณะของพนักงานจะเปลี่ยนไปเล็กน้อย

แนวทางที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานถูกนำมาใช้เมื่อสร้างระบบเงินเดือนเมื่อระดับความแตกต่างของแรงงานภายในกลุ่มวิชาชีพแต่ละกลุ่มของพนักงานมีความสำคัญและองค์กรมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาพนักงานภายในองค์กร ด้วยระดับค่าจ้างที่หลากหลาย พนักงานจึงต้องใช้ความพยายามมากขึ้นในการเลื่อนไปยังตำแหน่งถัดไป ซึ่งจะช่วยกระตุ้นการเติบโตของคุณวุฒิและทักษะทางวิชาชีพ ผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจของรางวัลที่เป็นวัตถุสำหรับความเป็นมืออาชีพระดับสูงจะต้องได้รับการสนับสนุนจากเครื่องมืออื่น ๆ ในการจัดการศักยภาพของมนุษย์ โดยเฉพาะโปรแกรมการฝึกอบรมขององค์กร ความช่วยเหลือในการจ่ายเงินเพื่อการศึกษา ฯลฯ ในเวลาเดียวกันพนักงานไม่เพียงได้รับสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญเพื่อให้ได้ตำแหน่งอื่นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกระตุ้นความสนใจทางวิชาชีพและแรงจูงใจทางสังคมก็เกิดขึ้น (การเพิ่มสถานะทางสังคม การตระหนักถึงความสำคัญของการอยู่ในองค์กร ฯลฯ ) ดังนั้นค่าตอบแทนส่วนที่คงที่ในรูปของเงินเดือนราชการจึงให้ผลจูงใจที่ชัดเจนและมีส่วนช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของระบบค่าตอบแทนทั้งหมด อัตราส่วนของค่าตอบแทนคงที่และผันแปรนั้นส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยลักษณะเฉพาะของกิจกรรมและลักษณะเชิงคุณภาพที่สอดคล้องกันของบุคลากรขององค์กร ในความเห็นของเรา ผู้เขียนหลายคนเชื่ออย่างถูกต้องว่าส่วนแบ่งการชำระภาษีถาวรมีความโดดเด่นอย่างมีนัยสำคัญ (ในจำนวน 80-90% ของค่าตอบแทนทั้งหมด) ดูเหมือนจะสมเหตุสมผลเมื่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานถูกกำหนดโดยเขา ระดับมืออาชีพและในขณะเดียวกันก็ควบคุมโดยพารามิเตอร์อย่างเคร่งครัด กระบวนการแรงงาน- ในกรณีนี้ ความเป็นไปได้ของโบนัสสำหรับการบรรลุเป้าหมายการผลิตนั้นมีจำกัด ดังนั้นส่วนแบ่งของส่วนที่แปรผันในค่าตอบแทนทั้งหมดจะมีน้อย

การเพิ่มประสิทธิภาพค่าจ้างพนักงานส่วนถาวรตาม "ตารางโปรไฟล์คำแนะนำของ Hay"

กระบวนการพัฒนาเกรดใน บริษัท OJSC "GTLK" ดำเนินการบนพื้นฐานของวิธีการของ HayGroup เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่า บริษัท นี้ในสหพันธรัฐรัสเซียมีการวิเคราะห์อย่างกว้างขวางเกี่ยวกับคำอธิบายและการจำแนกประเภทของตำแหน่งโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะ ของภาคส่วนเฉพาะของเศรษฐกิจและให้คำจำกัดความที่ชัดเจนและเหตุผลของจำนวนเงินที่จ่ายสำหรับตำแหน่งสำคัญที่มีอยู่ในตลาดแรงงานในปัจจุบัน

อัลกอริธึมทั่วไปสำหรับการสร้างส่วนถาวรของค่าตอบแทนพนักงานของบริษัทโดยใช้วิธีของ HayGroup ประกอบด้วยหลายขั้นตอน: - การวิเคราะห์ตลาดอ้างอิงเพื่อกำหนดระดับการชำระเงินสำหรับพนักงานประเภทต่างๆ ในการศึกษานี้ทำการวิเคราะห์โดยอาศัย โอเพ่นซอร์ส: การรายงานแบบเปิดเผยของบริษัท สิ่งตีพิมพ์ในสื่อ รายงานการวิจัยของบริษัท Anchor, Headhunter, Hay Group, PricewaterhouseCoopers (PwC) ตามผลการดำเนินงานปี 2553-2554 - การประเมินผลตำแหน่งในบริษัท การวิเคราะห์ตำแหน่ง STLC ดำเนินการโดยคำนึงถึงการมอบหมายงานของแต่ละแผนกให้กับหน่วยการผลิต (กิจกรรมหลักของบริษัท) หรือให้กับกลุ่มงาน ในขั้นต้น มีการระบุตำแหน่งสำคัญของบริษัท นั่นคือ "ผู้จัดการฝ่ายขาย" จากนั้นตำแหน่งอื่นๆ ทั้งหมดได้รับการประเมินโดยใช้ระบบการให้คะแนนตามปัจจัยที่ระบุจำนวนหนึ่ง ตำแหน่งสำคัญของบริษัทมีความเกี่ยวข้องกับ อัตราขั้นต่ำซึ่งระดับ "ขั้น" เริ่มต้นขึ้น ระเบียบวิธีของ Hay Group และรายชื่องานถูกนำมาใช้เป็นพื้นฐานในการประเมินงาน ตำแหน่งงานทั้งหมดได้รับการ "ถ่วงน้ำหนัก" ตามเกณฑ์ ซึ่งเป็นที่ยอมรับในระบบนี้ และกระจายตามระดับเกรด มีการระบุเกรดทั้งหมดเจ็ดเกรด ขั้นตอนภายในเกรดประมาณ 50% ขั้นตอนระหว่างเกรดประมาณ 12% - ในแต่ละเกรดมีการระบุ "โซน" หลายแห่ง - โซน "การพัฒนา" โซน "ความสามารถ" และโซน "สูงสุด" พวกเขาจำเป็นต้องสร้าง "ทางแยก" ของค่าตอบแทนในระดับหนึ่งซึ่งรวมถึงชุดของตำแหน่งที่แตกต่างกันและอนุญาตให้ทั้งการเคลื่อนย้ายบุคลากรตามสมควรภายในระดับและการสะสมรายได้เพิ่มเติมให้กับพนักงานขึ้นอยู่กับมูลค่าของเขาโดยไม่เปลี่ยนแปลง ระดับตำแหน่งของเขาโดยไม่ต้องเลื่อนตำแหน่ง - คำอธิบายของแต่ละหน่วยและตำแหน่งและรูปแบบ รายละเอียดงานและข้อบังคับเกี่ยวกับการแบ่งส่วน

ทั้งหมดนี้ทำให้เป็นไปได้ที่จะปรับส่วนที่รับประกันคงที่ของเงินเดือนของพนักงานของ บริษัท ตามบทบัญญัติของประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย 2 สถานะและแนวโน้มของตลาดตลอดจนข้อกำหนดของการควบคุมที่เข้มงวดของ ผู้ถือหุ้นหลัก - องค์กรของรัฐ บริษัทในภาคการเงินที่ดำเนินงานในตลาดรัสเซียถือเป็นตลาดอ้างอิงสำหรับ STLC โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของธุรกิจและข้อกำหนดสำหรับพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งจะต้องมีความรู้วิชาชีพในสาขาการเช่าซื้อ (ภาคผนวก 3) ตามกฎแล้วทั้งหมดมีสำนักงานใหญ่ในมอสโกและเครือข่ายสาขาหรือเครือข่ายสำนักงานตัวแทนในภูมิภาคของรัสเซีย การวิเคราะห์ผลการศึกษาพิเศษของบริษัทที่ปรึกษาระหว่างประเทศและรัสเซียทำให้สามารถสร้างแนวโน้มหลักในด้านแผนการสร้างแรงบันดาลใจที่ใช้ องค์กรรัสเซียในปี 2553-2554: - 22% ของบริษัทเพิ่มส่วนแบ่งการจ่ายผันแปรในแพ็คเกจค่าตอบแทนพนักงาน - 17% ของบริษัทต่างๆ กำลังวางแผนการเปลี่ยนแปลงที่คล้ายกันในอนาคตอันใกล้นี้ - 14% ของบริษัทเพิ่มสัดส่วนของพนักงานที่รวมอยู่ในโครงการสิ่งจูงใจ - ประมาณ 90% ของบริษัทใช้โบนัส (เป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนคงที่) เป็นเครื่องมือจูงใจระยะสั้นสำหรับทั้งตำแหน่งงานขาย (87%) และงานที่ไม่ขาย (92%) ดังนั้นพื้นฐานของระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจของพนักงานของ บริษัท ควรเป็นเงินเดือนคงที่หรือค่าตอบแทนส่วนหนึ่งคงที่ซึ่งขนาดจะกำหนดจำนวนค่าตอบแทนทั้งหมดที่ได้รับในระดับหนึ่ง

หากต้องการเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทนพนักงานอย่างถาวร ขอแนะนำให้ใช้เครื่องมือให้คะแนนโดยอาศัยตำแหน่งและกระจายตำแหน่งในโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรตามมูลค่าของตำแหน่งนี้สำหรับองค์กร ตรงนี้ ความแตกต่างพื้นฐานเกรดจากระบบภาษี ซึ่งการจัดแนวแนวตั้งจะขึ้นอยู่กับระดับงานตั้งแต่พนักงานไปจนถึงผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น ทำให้ระบบการให้เกรดมีระเบียบวิธีที่ดีและมีประสิทธิผลในทางปฏิบัติในการพัฒนาระบบค่าตอบแทนบุคลากรสำหรับองค์กรสมัยใหม่

ในเวลาเดียวกันตามที่ระบุไว้แล้วในส่วน 2.2 ของงานนี้ เราถือว่าการต่อต้านโดยตรงของระบบภาษีและระบบเกรดนั้นไม่มีมูลความจริง พื้นฐานของระบบภาษีเช่นเดียวกับระบบการให้เกรดคือการประเมินจุดของความซับซ้อนของงาน ระบบค่าสัมประสิทธิ์ และการใช้ "ช่วงเงินเดือน" เป็นที่ยอมรับได้ ตามที่นักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียบางคนกล่าวว่าแนวคิดเรื่อง "เกรด" นั้นถูกใช้ในประเทศตะวันตกในระบบภาษี ดังนั้นเอเอ Nikiforova ตั้งข้อสังเกตว่าในการแปลแนวคิดของ "เกรด" นั้นไม่ได้มีความหมายอะไรมากไปกว่า "การปลดปล่อย" อย่างไรก็ตามผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซียใช้คำนี้โดยไม่มีการแปลโดยแทนที่ด้วยแนวคิดของ "เกรด" ซึ่งเป็นที่ยอมรับอย่างดีในการปฏิบัติในบ้านและวิทยาศาสตร์ ในเวลาเดียวกัน เกรดเช่นหมวดหมู่จะถูกใช้สำหรับการจัดเก็บภาษีของงาน นั่นคือ สำหรับการกระจายงานตามความซับซ้อน หรือสำหรับการกระจายคนงานตามระดับทักษะ อย่างไรก็ตามความแตกต่างระหว่างพวกเขาทำให้เราพิจารณาระบบเกรดว่าเป็นระบบภาษีสมัยใหม่ที่ได้รับการปรับปรุงซึ่งตรงตามข้อกำหนดของการพัฒนาแบบไดนามิกขององค์กรสมัยใหม่ได้ดีที่สุด แนวทางปฏิบัติขององค์กรที่ใช้ระบบการให้เกรดแสดงให้เห็นว่ามีข้อดีดังต่อไปนี้: - กำจัดการบิดเบือนค่าตอบแทนของพนักงานขององค์กร เมื่อหลักการจ่ายเงินเดือนมีความโปร่งใส พนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพซึ่งคุ้นเคยกับการขอโบนัสเท่านั้นจะถูกระบุ ในขณะเดียวกันก็เป็นไปได้ที่จะเพิ่มเงินเดือนพื้นฐานของผู้ที่มีบทบาทสำคัญในธุรกิจขององค์กรอย่างสมเหตุสมผล - อนุญาตให้วิเคราะห์โครงสร้างของทั้งเงินเดือนราชการและเงินเดือนถาวรได้อย่างรวดเร็วหากจำเป็นรวมถึงติดตามการเปลี่ยนแปลงของพวกเขา - เป็นเครื่องมือที่สะดวกในการกำหนดฐานเงินเดือนของตำแหน่งใหม่ - อำนวยความสะดวกในกระบวนการจัดทำดัชนีค่าจ้าง และช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบค่าจ้างสำหรับตำแหน่งใดๆ ในบริษัทของคุณกับมูลค่าตลาดโดยเฉลี่ย - ช่วยบริหารจัดการกองทุนค่าจ้างและทำให้ระบบบัญชีเงินเดือนมีความยืดหยุ่น แก้ปัญหาการคำนวณการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับงานที่ทำตามมาตรฐานที่สูงกว่ามาตรฐานอย่างเป็นทางการ