โครงสร้างและคุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กร สถานที่และบทบาทขององค์กรในการจัดการ

หน่วยงานกลางเพื่อการศึกษา

มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐดัด

ภาควิชาการจัดการและการตลาด

ทดสอบ

ในพฤติกรรมองค์กร

ในหัวข้อ: ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร

สำเร็จโดยนักศึกษา

คณะมนุษยศาสตร์

ฝ่ายโต้ตอบ

ความชำนาญพิเศษ:

การจัดการองค์กร

ตรวจสอบโดยครู:

บทนำ 4

โปรไฟล์องค์กร 5

พารามิเตอร์พื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร 8

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร 9

ฝ่ายบริหารดำเนินการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของ "เวทย์มนตร์ปฏิบัติ" ผ่านการฝึกอบรมพนักงานตลอดจนการสร้างแรงจูงใจในกิจกรรมซึ่งส่วนใหญ่เป็นสิ่งจูงใจทางวัตถุ 9

พนักงานได้รับความรู้ ทักษะ และความสามารถในการสัมมนาและการฝึกอบรมที่ดำเนินการโดยตัวแทนของบริษัทซัพพลายเออร์ ในการสัมมนาเหล่านี้ ระดับความรู้เกี่ยวกับช่วงการแบ่งประเภท ความเฉพาะเจาะจงของการผลิตสินค้า และคุณลักษณะด้านคุณภาพจะเพิ่มขึ้น 9

มีการจัดฝึกอบรมเกี่ยวกับเทคนิคการขาย การจัดเตรียมสินค้าก่อนการขาย และเทคนิคการแสดงสินค้าเป็นประจำ 9

พนักงานคาดหวังจากองค์กรว่าจะได้รับเงินเดือนที่เหมาะสม การเติบโตของอาชีพ ความเข้าใจและความร่วมมือตลอดจนเงื่อนไขที่ดี ในเครือข่ายทั้งหมด "Practical Magic" มีการแข่งขันเช่น: "Best Department", "Best Seller", "Halloween" ผู้ชนะการแข่งขันเหล่านี้ได้รับรางวัลนอกจากนี้ยังมีผลประโยชน์ในองค์กรเช่นการลาคลอดบุตรการลาป่วยโดยได้รับค่าจ้าง 9

ข้อเสนอในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน สิบสี่

องค์กรคาดหวังให้บุคคลทำงานเป็น: 14

บทสรุป 16

รายชื่อแหล่งที่ใช้ 17

บทนำ

มนุษย์เป็นเรื่องของวัฒนธรรม ในกิจกรรม การกระทำ ความคิด ประสบการณ์ เขาอาศัยทัศนคติสากล จิตวิญญาณ และศีลธรรม วัฒนธรรมเป็นรากฐานทางออนโทโลยีที่หล่อเลี้ยงและหล่อเลี้ยงบุคลิกภาพโดยให้ตัวอย่างและวิธีการแก้ปัญหาส่วนตัวแก่บุคคล

ผู้ถือวัฒนธรรมองค์กรคือพนักงาน อย่างไรก็ตาม ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มั่นคง ดูเหมือนว่าจะถูกแยกออกจากบุคคลและกลายเป็นคุณลักษณะขององค์กร ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่มีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่อสมาชิกในองค์กร ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตาม บรรทัดฐานและค่านิยมที่เป็นพื้นฐานของมัน

วัฒนธรรมองค์กรมักถูกตีความว่าเป็นปรัชญาและอุดมการณ์ของการจัดการที่ยอมรับโดยองค์กรส่วนใหญ่ สมมติฐาน การวางแนวค่านิยม ความเชื่อ ความคาดหวัง การจัดการ และบรรทัดฐานที่สนับสนุนความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์ทั้งภายในองค์กรและภายนอก

ในการอธิบายลักษณะวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่เลือก จำเป็นต้องวิเคราะห์ประเด็นต่อไปนี้:

ให้คำอธิบายสั้น ๆ ขององค์กร

อธิบายพารามิเตอร์หลักของวัฒนธรรมองค์กรที่องค์กรและกำหนดผลกระทบต่อพฤติกรรมแรงงาน

เพื่อกำหนดลักษณะการกระทำของผู้บริหารในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

ส่งข้อเสนอที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน

ลักษณะองค์กร

"Practical Magic - เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ตน้ำหอม" แผนก PE Koshlyak ของห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลเป็นร้านค้าจาก เครือข่ายการค้าบริการตนเอง "Practical Magic" ซึ่งรวมถึง 33 แผนกในเมือง Perm และ 6 ร้านค้าในเมืองอื่น ๆ ของภูมิภาค

กิจกรรมหลักของเครือข่ายคือการขายสารเคมีในครัวเรือน เครื่องสำอาง น้ำหอม ตารางการทำงานของแผนกคือ 11 ชั่วโมง ซึ่งกำหนดตารางการทำงานเป็นกะ (สองกะละ 10 ชั่วโมง) ร้านค้าแบบบริการตนเองมีความโดดเด่นด้วยความเป็นไปได้ของทางเลือกสำหรับผู้ซื้อนั่นคืองานของพนักงานของร้านค้าดังกล่าวคือการจัดหาสินค้าที่ตรงตามความต้องการของผู้ซื้อ องค์กร (แผนก) มีโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ซึ่งหัวหน้าแผนกเฉพาะซึ่งจัดการพนักงานทุกคนโดยตรงมีอำนาจเต็มที่ หากเราคำนึงถึงรูปแบบการจัดการแล้ว รูปแบบคำสั่งจะดีกว่า ซึ่งผู้นำจะทำการตัดสินใจเป็นรายบุคคล ด้วยการจัดการดังกล่าว วิธีการบริหารที่มีอิทธิพลเหนือกว่า โดยอาศัยวิธีการดั้งเดิมที่เป็นทางการในการกระตุ้นและจูงใจการทำงานของคนงาน: ระบบโบนัส การให้กำลังใจ ค่าปรับ และการลงโทษ แผนกนี้มีพนักงาน 25 คน โครงสร้างของพนักงานประกอบด้วย: ผู้ขาย - ที่ปรึกษา, ผู้ขาย - แคชเชียร์, หัวหน้าแผนก, หัวหน้างานกะ, ผู้ประกอบการพีซี ตารางงานสำหรับผู้ช่วยฝ่ายขาย, ผู้ช่วยฝ่ายขาย, แคชเชียร์, พนักงานพีซีกำลังเลื่อน - 4 ถึง 2 ตารางการทำงานของแผนกอาวุโสคือวันอังคาร - วันเสาร์, วันอาทิตย์, วันจันทร์ - วันหยุด; กะอาวุโส - อาทิตย์ - พฤหัสบดี, ศุกร์, เสาร์ - วันหยุด; กำหนดการกะกำลังกลิ้ง

หากเราคำนึงถึงอายุและองค์ประกอบทางเพศของพนักงาน เพศที่เด่นที่สุดคือเพศหญิง และอายุอยู่ระหว่าง 18 ถึง 25 ปี การศึกษาของคนงานส่วนใหญ่ไม่สูงไปกว่าอาชีวศึกษา มีแต่ผู้ที่มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษาเท่านั้น คนงานบางคนมี อุดมศึกษาแต่ไม่เกี่ยวกับการค้า ส่วนใหญ่เป็นนักศึกษาแผนกจดหมายโต้ตอบ

ในองค์กร นำเสนอระบบการเลื่อนตำแหน่งเป็นหมวด เริ่มจาก 3 ลงท้ายด้วย 1 หมวด ต่างกันที่ปริมาณเงินเดือน การวัดความเป็นอิสระในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบ

มีความไม่แน่นอนในระดับสูงในองค์กร บ่อยครั้งที่พนักงานไม่รู้ด้วยซ้ำถึงเป้าหมายขององค์กรซึ่งเขาพยายามทำให้สำเร็จ ไม่ต้องพูดถึงภารกิจขององค์กร แม้ว่าพนักงานแต่ละคนจะได้รับรายละเอียดงานสำหรับการปฏิบัติตามซึ่งพวกเขาลงนามในวารสารพิเศษ รายละเอียดงานของผู้ขายแสดงรายการหน้าที่สำหรับการปฏิบัติงานและรายการนี้แสดงรายละเอียดเกี่ยวกับสาระสำคัญทั้งหมดของกิจกรรมของพนักงาน สิทธิของพนักงานและองค์กรก็ได้รับการแก้ไขเช่นกัน การควบคุมการปฏิบัติตามหน้าที่ดำเนินการโดยแผนกอาวุโสและกะอาวุโสโดยตรง หากก่อนหน้านี้ไม่มีการควบคุมช่วงพักกลางวัน เมื่อเร็ว ๆ นี้พนักงานได้ลงนามเพื่อทำความคุ้นเคยกับรายละเอียดงานใหม่ซึ่งจัดสรรเวลาสำหรับมื้อกลางวันและส่วนที่เหลืออย่างชัดเจน

เอกสารเชิงบรรทัดฐานในด้านการบริหารงานบุคคลยังรวมถึงการให้โบนัสแก่พนักงานด้วย - นี่เป็นนวัตกรรมหากก่อนหน้านี้เงินเดือนประกอบด้วยเงินเดือนอย่างเป็นทางการและเงินรางวัลจูงใจซึ่งขึ้นอยู่กับประเภทของพนักงาน ตอนนี้โบนัส 12% ของจำนวนเงินได้ถูกเพิ่มเข้าไปในเงินเดือนอย่างเป็นทางการแล้ว โบนัสคงค้างขึ้นอยู่กับคุณภาพงานของพนักงานแต่ละคน คุณภาพและการปฏิบัติงานที่เหมาะสมของหน้าที่แรงงานได้รับการตรวจสอบโดยกะอาวุโสซึ่งเมื่อสิ้นสุดสัปดาห์การทำงานแต่ละสัปดาห์จะกรอกใบประเมินสำหรับพนักงานแต่ละคนซึ่งสะท้อนความคิดเห็นเกี่ยวกับงานของพนักงาน หากการทำงานของพนักงานไม่เป็นที่พอใจของผู้จัดการ เขามีสิทธิที่จะลดจำนวนโบนัสหรือตัดสิทธิ์ทั้งหมด ในเวลาเดียวกันพนักงานไม่ได้รับแจ้งเกี่ยวกับเรื่องนี้ล่วงหน้า แต่จะทราบเมื่อได้รับเงินเดือนเท่านั้น ใบประเมินนี้มีบทบาทสำคัญในการประเมินพนักงาน

ในทางปฏิบัติไม่มีความมั่นคงของพนักงานในองค์กรเนื่องจากการหมุนเวียนพนักงานสูง เนื่องจากมีการหมุนเวียนพนักงานจำนวนมาก โปรแกรมการสรรหาและคัดเลือกจึงเปลี่ยนไปด้วย เมื่อจ้างงานจะคำนึงถึงอายุของพนักงานเท่านั้นดังนั้นจึงไม่มีการเลือกในทางปฏิบัติ แต่มีเพียงความดึงดูดและการว่าจ้างเท่านั้น

พารามิเตอร์พื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรมีลักษณะหลายอย่าง แต่ตัวแปรหลักของวัฒนธรรมคือ:

คุณลักษณะภายนอกขององค์กร (รูปแบบการแต่งกายของพนักงาน รูปแบบพฤติกรรม ฯลฯ) เช่น สิ่งที่ผู้ซื้อสังเกตเห็นได้ชัดเจน

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร (การฝึกอบรมต่างๆ ของพนักงาน ชีวิตภายในองค์กร: ความสัมพันธ์ รากฐานของพนักงาน การสื่อสาร) เช่น สิ่งที่กระตุ้นให้พวกเขาทำงานในองค์กรนี้

การพัฒนาพนักงาน การฝึกอบรมและแรงจูงใจ

โดยทั่วไปแล้ว วัฒนธรรมองค์กร มายากลที่ใช้ได้จริง” สามารถนำมาประกอบกับประเภทข้าราชการ องค์กรถูกควบคุมโดยภาวะผู้นำที่เข้มแข็ง กำหนดผู้นำและทิศทางของกิจกรรม ความต้องการและความสนใจของพนักงานแต่ละคนอยู่ภายใต้ผลประโยชน์ขององค์กร

โดยไม่ได้รับสิ่งจูงใจและค่าตอบแทนจากองค์กร พนักงานจึงสูญเสียแรงจูงใจในการปฏิบัติหน้าที่ การมีความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับทีมและไม่มีอะไรเกิดขึ้นกับทั้งสองฝ่าย พนักงานสูญเสียตำแหน่งของเขาและจากนั้นก็อยู่ในองค์กร ไม่สนองความต้องการส่วนตัว (การเติบโตของอาชีพ ความมั่นใจใน พรุ่งนี้ฯลฯ ) บุคคลนั้นสูญเสียแรงจูงใจในการทำงานและยิ่งไปกว่านั้นเขาเริ่มหางานที่ดีกว่า

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

ฝ่ายบริหารดำเนินการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของ "เวทย์มนตร์ปฏิบัติ" ผ่านการฝึกอบรมพนักงานตลอดจนการสร้างแรงจูงใจในกิจกรรมซึ่งส่วนใหญ่เป็นสิ่งจูงใจทางวัตถุ

พนักงานได้รับความรู้ ทักษะ และความสามารถในการสัมมนาและการฝึกอบรมที่ดำเนินการโดยตัวแทนของบริษัทซัพพลายเออร์ ในการสัมมนาเหล่านี้ ระดับความรู้เกี่ยวกับช่วงการแบ่งประเภท ความเฉพาะเจาะจงของการผลิตสินค้า และคุณลักษณะด้านคุณภาพจะเพิ่มขึ้น

มีการจัดฝึกอบรมเกี่ยวกับเทคนิคการขาย การจัดเตรียมสินค้าก่อนการขาย และเทคนิคการแสดงสินค้าเป็นประจำ

พนักงานคาดหวังจากองค์กรว่าจะได้รับเงินเดือนที่เหมาะสม การเติบโตของอาชีพ ความเข้าใจและความร่วมมือตลอดจนเงื่อนไขที่ดี ในเครือข่ายทั้งหมด "Practical Magic" มีการแข่งขันเช่น: "Best Department", "Best Seller", "Halloween" ผู้ชนะการแข่งขันเหล่านี้ได้รับรางวัลนอกจากนี้ยังมีผลประโยชน์ในองค์กรเช่นการลาคลอดบุตรการลาป่วยโดยได้รับค่าจ้าง

ที่องค์กร สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญเกิดขึ้นผ่าน:

เงินเดือน, โปรโมชั่น

โบนัส (สำหรับความสำเร็จส่วนบุคคลสำหรับการเติมเต็มแผน);

การขายสินค้าให้กับพนักงานโดยลดราคาการจัดหาสินค้า "ภายใต้เงินเดือน";

จ่ายสองเท่าสำหรับการทำงานในวันหยุดนักขัตฤกษ์

พนักงานได้รับค่าจ้างตามประเภทของเขา ดังนั้นหากในระหว่างการรับรอง ประเภทของพนักงานเพิ่มขึ้น (การรับรองเกิดขึ้นทุก ๆ หกเดือน) แสดงว่าผลิตภาพของเขาเพิ่มขึ้น

ในแผนก ระดับของโบนัสขึ้นอยู่กับผลของกิจกรรมในช่วงการวางแผนที่ผ่านมา ดังนั้นหากแผนกไม่เกินแผน พนักงานจะได้รับโบนัสปกติ 12% (สำหรับความสำเร็จส่วนบุคคล) เมื่อดำเนินการตามแผนมากเกินไป พนักงานจะได้รับโบนัสอีก 12% "สำหรับการปฏิบัติตามแผนมากเกินไป" แน่นอนว่าจะไม่เกิดประโยชน์สำหรับเครือข่ายที่จะจ่ายโบนัสหากแผนไม่สำเร็จ ดังนั้นพนักงานจึงสนใจที่จะบรรลุผลเกิน แม้ว่าสิ่งนี้จะเกิดขึ้นเฉพาะกับค่าใช้จ่ายของพนักงานใหม่ที่ยังไม่ "เหน็ดเหนื่อยทางศีลธรรม" กับงานนี้เท่านั้น แต่ถ้ายังทำไม่ได้เกินแผน พนักงานจะไม่ได้รับโบนัสและผลิตภาพแรงงานจะลดลง เป็นผลให้แรงจูงใจหยุดทำงาน

องค์กรที่อยู่ระหว่างการศึกษาใช้วิธีการประเมินห้าจุดสำหรับการประเมินบุคลากร การรับรองเกิดขึ้นทุก ๆ หกเดือน การรับรองจะประกาศหนึ่งสัปดาห์ก่อนระยะแรก ในระยะแรก แผนกอาวุโสจะจัดเตรียมใบประเมินผลสำหรับพนักงานแต่ละคนให้หัวหน้าแผนกบุคคล แผ่นงานดังกล่าวมีแง่มุมเชิงลบทั้งหมดของงานของพนักงาน: ไปทำงานสาย, ขาดงาน, สูบบุหรี่ในเวลาที่ไม่ถูกต้อง, ปฏิบัติหน้าที่ได้ไม่ดี (สินค้าไม่แสดง, สินค้าหมดอายุ, ไม่มีป้ายราคาสินค้า, ฯลฯ ), ความหยาบคาย , ความก้าวร้าวในการสื่อสารกับลูกค้า , เพื่อนร่วมงาน . หัวหน้าแผนกบุคคลโดยใช้ข้อมูลที่ได้รับ การสังเกตของเขาเอง รวมถึงข้อมูลของผู้ซื้อ "ความลึกลับ" ได้ให้คะแนนในระดับการให้คะแนน มาตราส่วนการให้คะแนนใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของพนักงาน 5 ตัว ได้แก่ ลักษณะที่ปรากฏ วินัย ทัศนคติต่อลูกค้า เพื่อนร่วมงาน ความเร็วในการทำงาน คุณภาพของงาน ในขั้นตอนที่สอง การทดสอบจะดำเนินการเพื่อความรู้เกี่ยวกับลักษณะของช่วงการแบ่งประเภท ความรู้เกี่ยวกับวินัยเงินสด

ขั้นต่อไปคือการสัมภาษณ์ซึ่งดำเนินการโดยคณะกรรมการซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการของหัวหน้าฝ่ายบุคคลและหัวหน้าแผนกพัฒนากับพนักงานแต่ละคน ในระหว่างการสัมภาษณ์งานของพนักงานจะเปิดเผยด้านบวกและด้านลบ การสนทนาเป็นการให้คำปรึกษาโดยธรรมชาติ กำหนดทางเลือกอาชีพสำหรับพนักงาน งาน ความสำเร็จที่จะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของหมวดหมู่ของพนักงาน

ในเกือบทุกขั้นตอนของกระบวนการรับรอง มีจุดอ่อนที่มีผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ต่อผลการประเมิน

ประการแรกมีความเป็นส่วนตัวในระดับสูง แม้ว่าผู้ที่มีประสบการณ์และเป็นกลางที่สุดจะประเมินพนักงาน แต่ก็ไม่ควรลืมว่าเขาเป็นคน ไม่ใช่เครื่องจักร และเขาก็มีความชอบของตัวเองและมีความเข้าใจในความดีและความชั่วของตัวเอง ในกรณีนี้ จำเป็นต้องลดอัตวิสัยให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ ซึ่งค่าใน ปริญญาน้อยสามารถมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ อัตวิสัยนิยมยังปรากฏตัวในการประเมินโดยหัวหน้าแผนกบุคคลโดยเน้นที่ข้อมูลที่ได้รับจากใบประเมินผลการสังเกตโดยตรงของเขานั้นเกิดขึ้นเองตามกฎแต่ละแผนกจะถูกข้ามสัปดาห์ละครั้ง นอกจากนี้ รูปแบบการจัดการแบบเผด็จการยังบ่งบอกถึงทัศนคติที่มีต่อพนักงานในระดับตั้งแต่แย่ไปจนถึงระดับปานกลาง แต่มีข้อยกเว้น สิ่งเหล่านี้เรียกว่า "รายการโปรด" ที่ได้รับสิทธิพิเศษเพิ่มเติมและไม่เคยกลัวผลการรับรอง การเป็น "ดี" สำหรับผู้นำที่มีรูปแบบการเป็นผู้นำแบบเผด็จการเป็นเรื่องยากมาก แต่บางคนก็บรรลุสิ่งนี้และในรูปแบบที่แตกต่างกัน แนวคิดในการเป็นพนักงานที่ดีในสถานการณ์นี้ไม่ได้หมายความว่าเขาเป็นอย่างนั้นจริงๆ หรอก บ่อยครั้งมันเป็นเพียงรูปลักษณ์ภายนอก แต่ในความเป็นจริง อาจเป็นคนทำงานที่เกียจคร้านและพึ่งพาอาศัยได้

ประการที่สอง มีการใช้ข้อมูลที่จำเป็นในการประเมินบุคลากรไม่เพียงพอ ดังนั้นใบบันทึกคะแนนจึงสะท้อนให้เห็นเฉพาะข้อเท็จจริงเกี่ยวกับผลงานคุณภาพต่ำ ความไม่เป็นระเบียบ และแง่บวก เช่น พนักงานในช่วงสัปดาห์ทำงานทั้งหมดทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงให้กับพนักงานใหม่หรือไปทำงานในวันหยุดจะไม่นำมาพิจารณา สิ่งนี้ส่งผลกระทบอย่างมากต่อแรงจูงใจของพนักงาน โดยตระหนักว่ากิจกรรมของเขาไม่ได้รับการประเมิน แต่อย่างใด เขาปฏิเสธพฤติกรรมประเภทนี้ในอนาคตโดยเชื่อว่าค่าใช้จ่ายทางกายภาพเพิ่มเติมจะไม่นำไปสู่สิ่งที่ดี

ประการที่สาม เมื่อทำการประเมิน จะมีการใช้ตัวบ่งชี้จำนวนไม่เพียงพอ ตามกฎแล้ว ตัวบ่งชี้ประมาณ 10 ตัวเป็นพื้นฐานสำหรับแต่ละตำแหน่ง การลดจำนวนของพวกเขาช่วยลดเวลาที่ใช้ไป แต่ยังลดตัวบ่งชี้การประเมินเช่นความครอบคลุม

ประการที่สี่ มักมีสถานการณ์ที่ผลการประเมิน พนักงานคนหนึ่งที่ทำงานไม่เกินสามเดือนได้รับการอัพเกรด และพนักงานอีกคนที่ทำงานเป็นเวลาหนึ่งปีในองค์กรนี้ถูกปล่อยให้อยู่ในระดับเดียวกัน ในกรณีนี้ พนักงานคนที่สองแสดงความไม่พอใจกับสถานการณ์นี้ ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดความขัดแย้งทั้งภายในและระหว่างบุคคล ในสถานการณ์เช่นนี้ หัวหน้าแผนกบุคคลเพียงแค่ต้องอธิบายเหตุผลในการตัดสินใจของเขา เพื่อกำหนดประเด็นหลักในงานที่พนักงานประเมินไม่พอใจ สถานการณ์ดังกล่าวเป็นเรื่องธรรมดามาก และโดยพื้นฐานแล้วจะเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมที่ลดลง

โดยสรุปในส่วนนี้ เราสามารถพูดได้ว่าวิธีการที่มีอยู่สำหรับการประเมินบุคลากรที่มีความเป็นตัวตนในระดับสูง เมื่อใช้ข้อมูลที่จำเป็นในปริมาณที่ไม่เพียงพอ เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการลดแรงจูงใจและความสนใจในงานของพนักงาน เป็นผลให้ศักยภาพแรงงานของพนักงานไม่ได้รับการตระหนักอย่างเต็มที่พวกเขามีมุมมองในแง่ร้ายเกี่ยวกับการเติบโตในอาชีพของพวกเขาซึ่งอาจทำให้พนักงานตัดสินใจเลิกจ้าง ความขัดแย้งระหว่างบุคคลเกิดขึ้นซึ่งทำให้บรรยากาศทางจิตวิทยาของทีมแย่ลง ผลลัพธ์ที่ได้ระบุไว้ส่งผลต่อการลดลงของประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม การหมุนเวียนพนักงานในระดับสูง การไม่บรรลุเป้าหมายและการแก้ปัญหา

ข้อเสนอในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

องค์กรคาดหวังให้บุคคลดำเนินการดังนี้:

ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่มีความรู้และคุณสมบัติเฉพาะ

สมาชิกขององค์กรที่มีส่วนช่วยในการทำงานและการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ

บุคคลที่มีคุณสมบัติส่วนตัวและศีลธรรมบางอย่าง

เป็นสมาชิกขององค์กรที่สามารถรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน

พนักงานพยายามปรับปรุงความสามารถในการปฏิบัติงาน

บุคคลที่อุทิศให้กับองค์กรและสามารถปกป้องผลประโยชน์ของตนได้

ผู้ปฏิบัติงานบางอย่างพร้อมที่จะดำเนินการด้วยความทุ่มเทและคุณภาพที่เหมาะสม

สมาชิกขององค์กรที่สามารถเกิดขึ้นได้ภายในองค์กรและพร้อมที่จะรับภาระผูกพันและความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้อง

พนักงานที่ปฏิบัติตามมาตรฐานความประพฤติที่นำมาใช้ในองค์กร งานประจำ และคำสั่งของฝ่ายบริหาร

การรวมกันของความคาดหวังขององค์กรที่สัมพันธ์กับบุคคล เช่นเดียวกับระดับความสำคัญสำหรับองค์กรของความคาดหวังของแต่ละบุคคล อาจแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร นอกจากนี้ ภายในองค์กรเดียวกัน ความคาดหวังที่แตกต่างกันสามารถพัฒนาสัมพันธ์กับแต่ละบุคคลได้ ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะเสนอรูปแบบสากลเดียวของความคาดหวังขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับบุคคล เช่นเดียวกับที่เป็นไปไม่ได้ที่จะเสนอแบบจำลองสากลที่คล้ายคลึงกันของความคาดหวังของบุคคลที่เกี่ยวข้องกับองค์กร

เพื่อสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพของสิ่งจูงใจทางวัตถุในองค์กร จำเป็นต้องปรับปรุงปัจจัยหลายประการของสิ่งจูงใจทางวัตถุ:

ระดับของโบนัสพนักงานไม่ควรขึ้นอยู่กับผลของกิจกรรมขององค์กรในช่วงการวางแผนที่ผ่านมา

พนักงานควรได้รับการกระตุ้นเฉพาะสำหรับงานที่เขาทำเท่านั้น

เนื่องจากพนักงานทำงานในร้านค้าเป็นเวลา 10 ชั่วโมง และในร้านค้าบางแห่งที่มีแผนกตั้งอยู่ หรือเป็นจุดแยกกัน จึงไม่มีสถานที่จัดเลี้ยง องค์กรจึงสามารถแนะนำการจัดส่งอาหารร้อนหรืออุปกรณ์ครัวขนาดเล็กได้ แน่นอนว่าสิ่งนี้จะเพิ่มต้นทุนวัสดุขององค์กร แต่สำหรับการแสดงความสนใจดังกล่าว พนักงานจะพูดถึงองค์กรได้เป็นอย่างดี

ทุกวันนี้ ผู้จัดการหลายคนใช้แนวทางที่สร้างสรรค์เพื่อกระตุ้นพนักงาน แนะนำโบนัสต่างๆ ที่ไม่เกี่ยวกับค่าจ้าง

บุคคลใดต้องการที่จะได้รับการยอมรับว่าดีที่สุดเพื่อให้เจ้าหน้าที่สังเกตเห็นทุกคนมุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้ ดังนั้นจึงสามารถนำเสนอการแข่งขันทางสังคมได้ แผนกที่มีรายได้สูงสุดสำหรับไตรมาสนี้แน่นอนว่าจะไม่ใช่รางวัลเดี่ยว แต่สำหรับทั้งแผนกจะได้รับของขวัญล้ำค่า ด้วยความช่วยเหลือจากการแข่งขันเหล่านี้ บริษัทจะเพิ่มยอดขาย ความสามารถในการแข่งขัน และจิตวิญญาณของทีมได้อย่างมาก

บทสรุป

วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมที่ประกาศโดยองค์กรที่ให้แนวทางผู้คนสำหรับการกระทำและพฤติกรรมของพวกเขา ทิศทางของค่านิยมเหล่านี้จะถูกส่งไปยังบุคคลผ่านวิธีการ "ที่เป็นสัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ

เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับองค์กร บุคคลมีความสนใจในด้านต่าง ๆ ของการปฏิสัมพันธ์นี้ เกี่ยวข้องกับสิ่งที่เขาควรเสียสละเพื่อประโยชน์ขององค์กร อะไร เมื่อใด และมากน้อยเพียงใดที่เขาควรทำในองค์กร ในเงื่อนไขใดที่จะทำหน้าที่ องค์กรกับใครและนานแค่ไหนในการโต้ตอบกับสิ่งที่องค์กรจะให้ ฯลฯ จากนี้และปัจจัยอื่นๆ อีกหลายประการขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของบุคคลที่มีปฏิสัมพันธ์กับองค์กร ทัศนคติของเขาที่มีต่อองค์กร และการมีส่วนร่วมของเขาในกิจกรรมขององค์กร

วัฒนธรรม 9 1.3. โครงสร้าง องค์กร วัฒนธรรม 12 1.4. เนื้อหา องค์กร วัฒนธรรม 14 บทที่ 2 องค์กร วัฒนธรรมธนาคารเพื่อการลงทุน (JSC) 2.1. ทั่วไป ลักษณะเฉพาะ รัฐวิสาหกิจ ...

องค์กร วัฒนธรรม รัฐวิสาหกิจ (4)

บทคัดย่อ >> การจัดการ

ในความหมายกว้างๆ คำว่า "การจัดการ วัฒนธรรม"ใช้สำหรับ ลักษณะเฉพาะ องค์กร-เงื่อนไขทางเทคนิคและประเพณีการจัดการ ... สิ่งที่เรารวมไว้ในแนวคิดของ " องค์กร วัฒนธรรม วิสาหกิจ". 3 ระบบนอกระบบก็มี...

จากการศึกษาบทนี้นักเรียนจะต้อง:

รู้

• สาระสำคัญและเนื้อหาของแนวคิด "วัฒนธรรมองค์กร" องค์ประกอบหลัก ปัจจัยภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัว
• ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ประสบการณ์ต่างประเทศและในประเทศของการปฏิบัติจริง
• สาระสำคัญและคุณสมบัติของแนวคิด "คุณค่า", "การเล่าเรื่อง", "มานุษยวิทยาองค์กร", "แรงจูงใจ", "ความเป็นผู้นำ", บทบาทของพวกเขาในวัฒนธรรมองค์กร

สามารถ

• กำหนดและกำหนดค่านิยมองค์กร กฎเกณฑ์ บรรทัดฐานของพฤติกรรมตามภารกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• คัดเลือกและใช้มานุษยวิทยาองค์กรและการเล่าเรื่องประเภทต่างๆ เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร
• ระบุและพัฒนาแรงจูงใจของแต่ละบุคคลในกระบวนการของการก่อตัว การบำรุงรักษาและการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมองค์กร

เป็นเจ้าของ

• วิธีการที่ทันสมัยในการรวบรวม ประมวลผล และวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการตีความฐานคุณค่าของวัฒนธรรม
• วิธีการวิเคราะห์ลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมมานุษยวิทยาของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร
• วิธีการและวิธีการเล่าเรื่องเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร
• ทักษะเพื่อยืนยันวิธีการจูงใจบุคคลที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามค่านิยมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กร: สาระสำคัญ องค์ประกอบ โมเดล ประเภท

ความสำคัญของวัฒนธรรมเป็นกุญแจสำคัญอย่างหนึ่ง ลักษณะองค์กรส่งผลต่อประสิทธิภาพการบริหารบริษัทเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ในขณะที่บริหารงานในต่างประเทศแล้วในทศวรรษ 1980 ความเข้าใจมาว่าอำนาจมหาศาลที่แฝงตัวอยู่ในวัฒนธรรม ในรัสเซีย การตระหนักรู้ถึงบทบาทสำคัญที่วัฒนธรรมองค์กรมีต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมของบริษัทและความสามารถในการแข่งขันเริ่มมีมาในภายหลัง โดยเริ่มตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษ 1990

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของค่านิยม ความเชื่อ หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับในองค์กรและแบ่งปันโดยพนักงาน ส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือ วัฒนธรรมทางธุรกิจ ซึ่งรวมถึงกฎเกณฑ์ในการทำธุรกิจ จริยธรรมทางธุรกิจ มารยาททางธุรกิจ,ธุรกิจสื่อสาร.

ตามแนวทางปฏิบัติระดับสากล บริษัทต่างๆ ที่จัดการเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งจะบรรลุประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่สูงขึ้นในกิจกรรมของตน การศึกษาโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันแสดงให้เห็นว่าการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เข้มแข็งโดยไม่เปลี่ยนแปลงสิ่งอื่นใดเพื่อสภาพการทำงานที่เท่าเทียมกัน มักจะมาพร้อมกับการเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน 15–25% หลายบริษัทที่มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอและขัดแย้งกันนั้นไม่ได้ผลในตลาดและพ่ายแพ้ใน การแข่งขัน.

หากที่ผ่านมาเชื่อว่าผู้แข็งแกร่งที่สุดชนะในการแข่งขันและความพยายามของผู้จัดการมุ่งสู่การเป็น ที่สุดบริษัท ตอนนี้ความพยายามในการแข่งขันมุ่งสู่การเป็น มีเอกลักษณ์บริษัท. ตามทฤษฎีทรัพยากร ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในแผนกลยุทธ์ระยะยาวสามารถให้ได้โดย คุณสมบัติที่โดดเด่นทรัพยากรของเธอ เป็นที่รู้จัก สี่เกณฑ์เสนอโดย D. Barney เพื่อประเมินทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ซึ่งคุณสามารถบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนในระยะยาว: พวกเขาจะต้อง ล้ำค่า หายาก ไม่ซ้ำใคร ไม่สามารถถูกแทนที่ได้

ในการรับรองความสามารถในการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัท บทบาทพิเศษเป็นของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่จับต้องไม่ได้ที่หายากและยากที่สุดที่จะเลียนแบบ ทุกองค์กรมี ลักษณะทางวัฒนธรรมที่แตกต่างจากองค์กรอื่นเพราะเป็นผลจากการมีปฏิสัมพันธ์ คนพิเศษ- พนักงานบริษัท. อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้จัดการ ผู้นำที่เข้มแข็งในการสร้างค่านิยม กฎเกณฑ์ ประเพณี และการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทำให้บริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

วัฒนธรรมองค์กรของทุกองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว นี่คือสิ่งที่แตกต่างจากองค์กรอื่น แม้ว่าพวกเขาจะผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกัน ทำงานในอุตสาหกรรมเดียวกัน มีขนาดใกล้เคียงกัน ใช้เทคโนโลยีมาตรฐาน ไม่มีสององค์กรใดที่มีวัฒนธรรมเหมือนกันวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนถึงปรัชญาของบริษัท สร้างบรรยากาศที่เป็นเอกลักษณ์ ผลกระทบต่อกิจกรรมมีความคลุมเครือ เป็นการยากที่จะศึกษาและอธิบาย แม้ว่าค่านิยม ความเชื่อ และขนบธรรมเนียมที่นำมาใช้ในบริษัทหนึ่ง ตัวอย่างเช่น โดยคู่แข่งสามารถเข้าใจได้สำหรับสมาชิกขององค์กรอื่น การพยายามนำไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับความยากลำบากและการต่อต้านจากพนักงาน

ในบริบทของการก่อตัวของเศรษฐกิจใหม่หรือนวัตกรรม วัฒนธรรมองค์กรถือเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัทที. สจ๊วร์ต เน้นที่ทุนมนุษย์ ผู้บริโภค และองค์กร อ้างถึงวัฒนธรรมองค์กรไปยังส่วนหลัง โดยพิจารณาว่าเป็นส่วนหนึ่งของความรู้ขององค์กร ควบคู่ไปกับระบบการจัดการ ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ สิทธิบัตร แบรนด์ ฯลฯ E. Brooking อ้างถึงวัฒนธรรมองค์กรกับทุนโครงสร้างพื้นฐานซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัท ก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมที่พนักงานของบริษัททำงานและสื่อสารกัน

วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งเชื่อมโยงที่รวมพนักงานของบริษัทเข้าด้วยกัน ผลของปฏิสัมพันธ์นี้เป็นผลจากการทำงานร่วมกันซึ่งนำไปสู่ความสำเร็จของบริษัท การทำงานร่วมกันของแต่ละกลุ่มและองค์กรโดยรวมไม่สามารถคัดลอกได้ วัฒนธรรมองค์กรเป็นสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนของบริษัทที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้

วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งสามารถเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่มีคุณค่าขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการแข่งขันของบริษัท เฉพาะในกรณีที่เป็นไปตามเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกและสามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ ทางนี้, วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวกำหนดเอกลักษณ์ ความคิดริเริ่ม และสุดท้ายคือความสามารถในการแข่งขันของแต่ละองค์กร

วัฒนธรรมอันเป็นเอกลักษณ์อันเป็นผลจากกิจกรรมร่วมกันของผู้คนที่เชื่อมต่อกันด้วยภารกิจ ค่านิยม กฎเกณฑ์ ประสบการณ์ ความรู้ในองค์กร เป็นแหล่งของแนวคิดใหม่ๆ การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่แข่งขันได้ซึ่งทำให้บริษัทอยู่ได้ แข่งขันกันเป็นเวลานาน ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นหนึ่งในทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุด สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนให้กับบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรัชญาของบริษัท รวมถึงค่านิยมที่กำหนดพฤติกรรมของพนักงาน ทัศนคติต่อการทำงาน อิทธิพล ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล. วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็นวิธีการดำเนินกิจกรรมร่วมกันภายในองค์กรเฉพาะซึ่งหมายความว่าพนักงานมีภาระผูกพันบางประการสำหรับความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จและการบูรณาการภายใน เพื่อการปรับตัวที่ประสบความสำเร็จของบริษัทในสภาพแวดล้อมภายนอก มีการกำหนดกฎเกณฑ์การปฏิบัติที่ยอมรับได้ทั้งหมด ซึ่งกำหนดสิ่งที่สอดคล้องกับบรรทัดฐานที่มีอยู่ในองค์กร สิ่งที่ยอมรับได้และไม่สามารถยอมรับได้ มีการพัฒนากฎเกณฑ์ที่กำหนดลำดับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ความสัมพันธ์ของพนักงานกับลูกค้าและคู่ค้า วัฒนธรรมการมีส่วนร่วมในชีวิตสาธารณะ ฯลฯ ทั้งหมดนี้สามารถทำให้เป็นทางการและนำเสนอในรูปแบบของรหัส บรรษัทภิบาล, จรรยาบรรณองค์กร, จรรยาบรรณทางสังคม, ลัทธิความเชื่อของบริษัท และเอกสารอื่นๆ

องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร (รูปที่ 1.1) ได้แก่

• ค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการของกิจกรรม ระเบียบปฏิบัติ
• สัญลักษณ์ ประเพณี พิธีกรรม พิธีกรรม
• วีรบุรุษ เรื่องราว ตำนาน ตำนาน;
• แรงจูงใจ;
• การสื่อสาร ภาษาของการสื่อสาร
• ความเป็นผู้นำ สไตล์ความเป็นผู้นำ
• การออกแบบ สัญลักษณ์ ลักษณะที่ปรากฏของบุคลากร

ข้าว. 1.1.

บทบาท สาระสำคัญ และเนื้อหาของแต่ละองค์ประกอบข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กรจะกล่าวถึงโดยละเอียดในย่อหน้าที่ 1.2-1.5

นักวิจัยชาวอเมริกัน Ralph Kilman, Mary Saxton และ Roy Serpa ระบุลักษณะสำคัญสามประการของวัฒนธรรมองค์กร:

• ทิศทางอิทธิพลของวัฒนธรรม: บังคับหรือบังคับทิศทาง;
• ความลึกและความสม่ำเสมอ:วัฒนธรรมและวัฒนธรรมย่อยร่วมกัน
• แรงกระแทก:วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและอ่อนแอ

วัฒนธรรมสามารถเป็นแรงควบคุมในการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ หรือในทางกลับกัน มีส่วนสนับสนุนในการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมองค์กร การตัดสินใจดังกล่าวจะสนับสนุนและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการ นำไปสู่ความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่เป็นไปตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่ยอมรับ ขัดแย้งกับค่านิยม จะทำให้เกิดการต่อต้านอย่างเปิดเผยหรือซ่อนเร้นของพนักงานในองค์กร

องค์กรประกอบด้วยผู้คนและกลุ่ม นอกเหนือจากวัฒนธรรมองค์กรที่เหมือนกันกับพนักงานทุกคนแล้ว แต่ละกลุ่มหรือแผนกของบริษัทอาจมีวัฒนธรรมย่อยของตนเอง หากกลุ่มและหน่วยงานที่ประกอบกันเป็นองค์กรมีค่านิยมที่แตกต่างกัน วัฒนธรรมองค์กรก็จะไม่สามารถเป็นเนื้อเดียวกันและลึกซึ้งได้ ด้วยเหตุนี้ ผลกระทบด้านการจัดการต่อองค์กรโดยรวมจึงแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย

วัฒนธรรมองค์กรจะแข็งแกร่งหรืออ่อนแอ ความเข้มแข็งของวัฒนธรรมขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ในขอบเขตที่พนักงานแบ่งปันค่านิยมหลักของบริษัท จากความมุ่งมั่นของพนักงานต่อค่านิยมเหล่านี้ ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง พนักงานยังคงภักดีต่อแนวคิดและค่านิยมของบริษัทแม้ในช่วงวิกฤต ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมอ่อนแอ ค่านิยมและบรรทัดฐานจะถูกมองว่าเป็นคำแนะนำเท่านั้นและมักถูกมองข้าม

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถูกกำหนดโดยความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งสามารถรับประกันความสำเร็จของภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของบริษัท ตัวอย่างเช่น ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในระยะยาวสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อมีวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมที่สนับสนุนความได้เปรียบด้านต้นทุนของบริษัท การดำเนินการตามกลยุทธ์การจัดการความรู้เป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งสร้าง เผยแพร่ แลกเปลี่ยน และใช้ความรู้โดยพนักงานของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งทำให้บริษัทสามารถดำรงอยู่ได้โดยรวม ซึ่งมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ช่วยให้อยู่รอดและพัฒนาได้ อย่างไรก็ตาม มันสามารถสร้างความยุ่งยากเพิ่มเติมในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น เมื่อจำเป็นต้องเปลี่ยนกฎเกณฑ์ที่เป็นนิสัยที่มีอยู่ รูปแบบพฤติกรรม รูปแบบการสื่อสารและการมีปฏิสัมพันธ์ แรงจูงใจ ฯลฯ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดการต่อต้านอย่างแรงกล้าต่อการเปลี่ยนแปลง และองค์กรต่างๆ ถูกบังคับให้ใช้ความพยายามอย่างมากในการลดระดับ (ดูย่อหน้าที่ 6.2)

วัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจาก ปัจจัยภายใน เห็บ และปัจจัยภายนอกและการเปลี่ยนแปลงทำให้เกิดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะเด่นของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทส่วนใหญ่เกิดจากอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ เช่น บุคลิกภาพของผู้ก่อตั้งหรือผู้นำ ภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมายขององค์กร ลักษณะอุตสาหกรรม ลักษณะและเนื้อหาของงาน นอกจากนี้ ยังมีบทบาทที่สำคัญตามเพศ อายุ ระดับความสามารถ คุณวุฒิ การศึกษา และระดับการพัฒนาบุคลากรทั่วไป วัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับระยะที่ วงจรชีวิตที่ตั้งองค์กร ฯลฯ ปัจจัยภายในที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1.2.

ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์กำหนดทิศทางและขอบเขตขององค์กร ไม่สามารถดำรงอยู่ได้ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงหากไม่มีแนวทางที่ชัดเจนซึ่งระบุถึงสิ่งที่มุ่งหวังและสิ่งที่ต้องการบรรลุ สถานที่สำคัญดังกล่าวถูกกำหนดด้วยความช่วยเหลือของภารกิจ

ภารกิจ- นี่คือจุดประสงค์ขององค์กรจุดประสงค์หลักของการดำรงอยู่ ตามแนวทางปฏิบัติ องค์กรที่มีความเข้าใจอย่างชัดเจนถึงเหตุผลในการดำรงอยู่มีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าองค์กรที่ไม่มีอยู่จริง ภารกิจส่งผลต่อภาพลักษณ์ขององค์กร ดึงดูดผู้บริโภค คู่ค้า ผู้ถือหุ้น ตามที่แจ้งว่าบริษัทคืออะไร มุ่งมั่นเพื่ออะไร สิ่งที่ถูกชี้นำในกิจกรรม หมายความว่าพร้อมใช้อะไร

ภารกิจทำให้องค์กรมีความแน่นอนและบุคลิกภาพ เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร กำหนดโครงสร้างองค์กร ภารกิจมีผลกระทบต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเนื่องจากพนักงานขององค์กรต้องแบ่งปันเป้าหมายหลักตระหนักและมีส่วนร่วมในความสำเร็จตลอดจนแบ่งปันค่านิยมและหลักการที่มักสะท้อนให้เห็นในภารกิจ . นอกจากนี้ยังกำหนดข้อกำหนดสำหรับพนักงาน ช่วยให้คุณสามารถเลือกพนักงานบางประเภทเพื่อทำงานในองค์กรได้

ข้าว. 1.2.

ขึ้นอยู่กับภารกิจที่กำหนดไว้ใน ในแง่ทั่วไป, มีการพัฒนากลยุทธ์และกำหนดเป้าหมายขององค์กร ซึ่งสะท้อนถึงพื้นที่เฉพาะที่หลากหลายของกิจกรรมโดยระบุระยะเวลาในการดำเนินการ กลยุทธ์(จากภาษากรีก. ยุทธศาสตร์- ศิลปะทั่วไป) เป็นแผนงานที่ครอบคลุมซึ่งออกแบบมาเพื่อบรรลุพันธกิจและเป้าหมายขององค์กรที่พัฒนาขึ้นในระยะยาว เป้า- สถานะในอนาคตที่ต้องการ, ผลลัพธ์ที่ต้องการโดยเฉพาะ, ความสำเร็จที่มุ่งเป้าไปที่การจัดการองค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์และเป้าหมายจำเป็นต้องมีการก่อตัว บางประเภทวัฒนธรรมองค์กรหรือการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น การรักษาความเป็นผู้นำตลาดในระยะยาวจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่รวมค่านิยม กฎเกณฑ์ และพฤติกรรมที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

ภาวะผู้นำสามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำ -นี่คือบุคคลที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำ อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้นำสะท้อนให้เห็นในการก่อตัวของค่านิยม กฎเกณฑ์ ประเพณี บรรทัดฐานของพฤติกรรม และองค์ประกอบที่สำคัญอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร ในท้ายที่สุด ผู้ก่อตั้งหรือผู้นำของบริษัทสามารถทำสิ่งที่เขาจินตนาการได้ มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบความเป็นผู้นำ ซึ่งเป็นพฤติกรรมทั่วไปของผู้นำในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นชุดของวิธีการที่มีลักษณะเฉพาะและยั่งยืนที่สุด และรูปแบบการทำงานของเขากับพวกเขา หลากสไตล์คู่มือแบบฟอร์ม อักขระพิเศษความสัมพันธ์ ความเชื่อมโยง รูปแบบของการโต้ตอบ รูปแบบการสื่อสาร และลักษณะการสื่อสารที่สำคัญอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร วิธีการและรูปแบบของแรงจูงใจและการกระตุ้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรูปแบบความเป็นผู้นำ (ดูย่อหน้าที่ 1.5)

สาขาของกิจกรรม ลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม เทคโนโลยีที่ใช้ ผลิตภัณฑ์และบริการที่ผลิต ธรรมชาติและเนื้อหาของแรงงานกำหนดลักษณะของบรรทัดฐานของพฤติกรรม ภาษาของการสื่อสาร แรงจูงใจของพนักงาน ลักษณะที่ปรากฏและองค์ประกอบอื่น ๆ ขององค์กร วัฒนธรรม. วัฒนธรรมองค์กรในสถาบันวิจัย บริษัทการค้า เกษตรกรรม การก่อสร้าง ธุรกิจการท่องเที่ยวจะมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในพารามิเตอร์ที่เลือก

ลักษณะทางเพศ อายุ คุณสมบัติ การศึกษา ระดับทั่วไปของการพัฒนาพนักงานยังส่งผลต่อบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่นำมาใช้ในองค์กร รูปแบบความเป็นผู้นำ ภาษาในการสื่อสาร แรงจูงใจ รูปลักษณ์ ฯลฯ อิทธิพลนี้สามารถขยายไปยังวัฒนธรรมองค์กรได้ทั้ง ทั้งหมดและสำหรับแผนกย่อยของวัฒนธรรมย่อย

บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร ในระยะเริ่มต้น เช่น วัยเด็ก วัยรุ่น มีกระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กร บรรทัดฐานค่อยๆ กำหนดกฎเกณฑ์ ค่าต่างๆ ถูกสร้างขึ้น ที่นี่บทบาทของผู้นำ ผู้ก่อตั้งองค์กร ซึ่งเป็นจุดเชื่อมโยง รวมคน สร้างภาพรวมทั้งหมดเป็นหนึ่งเดียวนั้นยอดเยี่ยมมาก ในขั้นตอนของความมั่งคั่งและวุฒิภาวะของบริษัท วัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งของความสำเร็จ เมื่อถึงวัยชรา วัฒนธรรมองค์กรสามารถชะลอการพัฒนาบริษัท กลายเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เสื่อมถอย ปัญหาเหล่านี้จะกล่าวถึงในรายละเอียดในวรรค 6.3

องค์กรสมัยใหม่ไม่สามารถพิจารณาได้หากไม่มีสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งอยู่ในความสามัคคีอย่างใกล้ชิดและแยกออกไม่ได้ ปัจจัยทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง ระดับชาติ และสิ่งแวดล้อมอื่นๆ ส่งผลต่อพฤติกรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้น พลวัต และความไม่แน่นอนของสิ่งนี้เพิ่มผลกระทบต่อองค์กรมากขึ้น เราสามารถแยกความแตกต่างของสภาพแวดล้อมภายนอกสองส่วนที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรได้หลายวิธี: สภาพแวดล้อมแบบมหภาคและสภาพแวดล้อมในทันที (สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ)

สิ่งแวดล้อมมหภาคเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกร่วมกันกับทุกองค์กร สภาพแวดล้อมทางมหภาครวมถึงปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคม เทคโนโลยี ภูมิศาสตร์ ระหว่างประเทศ และปัจจัยอื่นๆ ที่องค์กรได้รับอิทธิพล

ในบรรดาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร ควรแยกปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคมวัฒนธรรม เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อม (รูปที่ 1.3)

ข้าว. 1.3.

ทางเศรษฐกิจปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาคกำหนดระดับทั่วไปของการพัฒนาเศรษฐกิจ ความสัมพันธ์ทางการตลาด การแข่งขัน กล่าวคือ ภาวะเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินงาน นิยาม โอกาสทางการเงินบริษัทมีผลกระทบต่อแรงจูงใจ วิธีการจูงใจ ค่าตอบแทน แพ็คเกจทางสังคม

ทางการเมืองปัจจัยที่กำหนดเป้าหมายและทิศทางของการพัฒนาของรัฐ อุดมการณ์ นโยบายของรัฐต่างประเทศและในประเทศในด้านต่าง ๆ ตลอดจนวิธีการและวิธีการที่รัฐบาลตั้งใจจะนำไปปฏิบัติ มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของค่านิยม หลักการ บรรทัดฐานของพฤติกรรมในองค์กร

ถูกกฎหมายปัจจัยควบคุมกิจกรรมขององค์กร กำหนดมาตรฐานที่ยอมรับได้สำหรับความสัมพันธ์ทางธุรกิจ สิทธิ ความรับผิดชอบ หน้าที่ ซึ่งสะท้อนให้เห็นในค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการ รูปแบบของปฏิสัมพันธ์ทั้งในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร

สังคมวัฒนธรรมปัจจัยกำหนดกระบวนการทางสังคมที่เกิดขึ้นในสังคมและส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร ซึ่งรวมถึงขนบธรรมเนียม ค่านิยม นิสัย มาตรฐานทางจริยธรรม วิถีชีวิต ทัศนคติต่อการทำงานของผู้คน เป็นต้น ซึ่งสะท้อนโดยตรงในวัฒนธรรมองค์กร

เทคโนโลยีปัจจัยกำหนดระดับของการวิจัยและพัฒนา การพัฒนาที่ช่วยให้องค์กรสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ปรับปรุง และพัฒนากระบวนการทางเทคโนโลยี การพัฒนาเทคโนโลยีภาคไฮเทคของเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อระดับความสามารถของพนักงานซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อระบบค่านิยม หลักการ กฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน กล่าวคือ เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร

ด้านสิ่งแวดล้อมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับสภาพภูมิอากาศ ทรัพยากรธรรมชาติสำรอง สถานการณ์สิ่งแวดล้อม. ภัยธรรมชาติ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ หลุมโอโซน กิจกรรมพลังงานแสงอาทิตย์ที่เพิ่มขึ้น ทรัพยากรธรรมชาติจำกัด มลภาวะ สิ่งแวดล้อมและปัญหาระดับโลกอื่น ๆ มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญมากขึ้นต่อกิจกรรมขององค์กร อัตตาทั้งหมดเพิ่มความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรและมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงค่านิยม หลักการ บรรทัดฐานของพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมภายนอก

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในบริบทของวัฒนธรรมธุรกิจระดับชาติและได้รับอิทธิพลอย่างมากจากวัฒนธรรมองค์กร สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ,การเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกคือสภาพแวดล้อมขององค์กร จัดหาทรัพยากรทางการเงิน แรงงาน ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมขององค์กร ให้บริการขนส่ง ให้คำปรึกษา ตรวจสอบ ประกันภัย และบริการอื่น ๆ ซึ่งรวมถึงองค์กรมากมาย เช่น ธนาคาร ตลาดหลักทรัพย์ ตัวแทนโฆษณาและจัดหางาน บริษัทที่ปรึกษาและตรวจสอบ บริษัทลีสซิ่ง หน่วยงานรักษาความปลอดภัย หน่วยงานของรัฐและเทศบาล สมาคม สมาคม และผู้สนใจอื่นๆ และองค์กรที่องค์กรสร้างความสัมพันธ์โดยตรง

ทั้งในองค์กรเองและในสภาพแวดล้อมภายนอกมีกลุ่มและบุคคลที่สนใจเรียกว่า ผู้มีส่วนได้เสียด้วยเป้าหมายและความสนใจของตนเองที่สามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อองค์กร: ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ ผู้มีอำนาจ ผู้นำขององค์กรทางการเมืองและองค์กรอื่นๆ เจ้าของธุรกิจขนาดใหญ่ สังคมท้องถิ่น ฯลฯ

ในตาราง. 1.1 ตัวแทนผลประโยชน์ กลุ่มต่างๆในบริษัทผลิตอาหาร

ตาราง 1.1

ความสนใจของกลุ่มต่างๆ ในกิจกรรมของบริษัท

	ความสนใจ
ผู้ซื้อ	การผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ในราคาที่เหมาะสม
ซัพพลายเออร์	รักษาสายสัมพันธ์กับบริษัทมาอย่างยาวนาน รวมถึงการชำระราคากับบริษัทในราคาที่มีรายได้เพียงพอ
สังคม	ปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อม ธรรมชาติ และผู้คน การผลิตสินค้าในราคาต่ำที่สุด งานเพิ่มขึ้น งานการกุศล
พนักงาน	ดูแลสภาพการทำงานที่ดี ค่าจ้างที่เป็นธรรม และโอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง
ผู้จัดการ	เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด กำลังการผลิต ผลิตภาพแรงงาน
ผู้ให้กู้	ดำรงไว้ซึ่งความยั่งยืน ฐานะการเงินบริษัทและชำระหนี้ตรงเวลา
ผู้จัดจำหน่าย	รักษาสายสัมพันธ์กับบริษัทมาอย่างยาวนานและขายสินค้าให้ในราคาที่มีรายได้เพียงพอ
ผู้ถือหุ้น	ผลตอบแทนจากการลงทุนสูงสุด

เนื่องจากความหลากหลายของผลประโยชน์เหล่านี้ ผู้บริหารของบริษัทต้องเผชิญกับงานที่ยากลำบากในการพยายามสร้างความพึงพอใจให้แต่ละกลุ่มผลประโยชน์ โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรด้วย ความต้องการที่ขัดแย้งกันจากกลุ่มต่างๆ ที่สนใจในผลงานขององค์กรมักนำไปสู่ความจำเป็นที่ผู้จัดการต้องทำการตัดสินใจที่ซับซ้อนตามหลักจริยธรรมที่อาจขัดต่อหลักการและบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมการปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมภายนอกเป็นอย่างมาก สิ่งนี้อธิบายได้จากความสนใจของบริษัทในการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ การสร้างและรักษาภาพลักษณ์ที่ดี รักษาศักดิ์ศรีในความคิดเห็นของสาธารณชนและหน่วยงานต่างๆ โดยคำนึงถึงข้อกำหนดและความต้องการของผู้บริโภค คู่ค้า ภาครัฐ และ หน่วยงานท้องถิ่นเจ้าหน้าที่ พฤติกรรมของคู่แข่งกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมและหลักการส่วนใหญ่ในวัฒนธรรมธุรกิจของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรพัฒนาไปพร้อมกับองค์กร กระบวนการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยการก่อตัว การบำรุงรักษา และการเปลี่ยนแปลง การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการหาวิธีการทำงานร่วมกันและการอยู่ร่วมกันสร้างความสัมพันธ์บางประเภทระหว่างสมาชิกในองค์กรตลอดจนสภาพแวดล้อมภายนอก ขั้นตอนนี้รวมถึง:

• การวินิจฉัย วัฒนธรรมที่มีอยู่;
• การสร้างมูลค่า
• กำหนดมาตรฐานความประพฤติ
• การก่อตัวของประเพณีพิธีกรรม
• การจัดตั้งระบบการสื่อสาร
• การพัฒนาระบบแรงจูงใจ
• การพัฒนาสัญลักษณ์ การออกแบบ

รักษาวัฒนธรรมองค์กรในระดับที่กำหนดจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความพยายามและการกระทำของผู้นำ การรักษาวัฒนธรรมรวมถึง:

• การคัดเลือกพนักงานใหม่ตามเกณฑ์ที่กำหนด
• การขัดเกลาทางสังคมของพนักงานใหม่
• การพัฒนา เอกสารภายในที่เสริมสร้างค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรม (จรรยาบรรณ, ลัทธิความเชื่อของ บริษัท ฯลฯ );
• เสริมสร้างคุณค่าและกฎเกณฑ์ที่กำหนดผ่านการศึกษา การฝึกอบรม การเตือนความจำ การทำซ้ำ
• แรงจูงใจของพนักงานในการรวมค่านิยมองค์กรและบรรทัดฐานของพฤติกรรม
• เสริมสร้างประเพณี สร้างประวัติศาสตร์บริษัท ให้เกียรติทหารผ่านศึก ฯลฯ

การขัดเกลาทางสังคมเป็นกระบวนการของการปรับตัวของแต่ละบุคคลให้เข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กร กระบวนการนี้มักมาพร้อมกับปัญหา ความยุ่งยาก ความเข้าใจผิด การต่อต้าน หรือแม้แต่ความขัดแย้ง สาเหตุหลักของพฤติกรรมนี้คือความคลาดเคลื่อนระหว่างความคาดหวังและความคิดของบุคคลเกี่ยวกับองค์กรในด้านหนึ่ง กับความคาดหวังขององค์กรที่มีต่อบุคคลในอีกด้านหนึ่ง

ทั้งองค์กรและตัวเขาเองมีความสนใจในกระบวนการปรับตัวและรวมเข้ากับ สภาพแวดล้อมขององค์กรผ่านไปอย่างรวดเร็วและไม่เจ็บปวดที่สุด ขั้นตอนหลักของกระบวนการขัดเกลาทางสังคมแสดงในรูปที่ 1.4.

ข้าว. 1.5.

ข้าว. 1.4.

ความคุ้นเคยกับวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับความคุ้นเคยกับประวัติขององค์กร ผู้ก่อตั้ง บุคคลที่มีส่วนสำคัญในการทำงาน พนักงานใหม่ควรมีแนวคิดเกี่ยวกับพันธกิจและเป้าหมายหลักขององค์กร ค่านิยม หลักการ กฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน มาตรฐานพฤติกรรมคืออะไร เขาต้องรู้ว่าบริษัทมีชื่อเสียงในด้านใด มีภาพลักษณ์อย่างไร และบริษัทและพนักงานทำอะไรเพื่อรักษาไว้

การรับตำแหน่งเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการแนะนำพนักงานใหม่ให้รู้จักหน้าที่ หน้าที่ งานที่เขาต้องทำ แนะนำเขาให้รู้จักกับเพื่อนร่วมงาน แนะนำเขาให้รู้จักสถานที่ทำงาน สภาพการทำงาน ฯลฯ

บ่อยครั้งที่การขัดเกลาทางสังคมของคนงานต้องได้รับการฝึกอบรม ในรูป 1.5 นำเสนอวิธีการฝึกอบรมที่สามารถใช้ในองค์กรเพื่อปรับพนักงาน

เพื่อรักษาวัฒนธรรมองค์กร เอกสารที่เป็นทางการได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อกำหนดค่านิยม บรรทัดฐาน กฎการปฏิบัติ ความรับผิดชอบ และอื่นๆ ด้านที่สำคัญวัฒนธรรมองค์กร พวกเขาอาจมีชื่อแตกต่างกัน แตกต่างกันในเนื้อหา ปริมาณ ฯลฯ บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ พัฒนา:

• – หลักบรรษัทภิบาล
• – จรรยาบรรณองค์กร
• - รหัสโซเชียล
• - รหัสแห่งเกียรติยศ;
• - หลักความเชื่อของบริษัท

ในจรรยาบรรณองค์กรควบคู่ไปกับพันธกิจของ บริษัท จะต้องสะท้อนถึงขอบเขตของกิจกรรม ค่านิยมหลักและระเบียบปฏิบัติซึ่งรวมถึงความสัมพันธ์กับลูกค้าและคู่ค้า จำเป็นต้องพัฒนาระเบียบปฏิบัติสำหรับพนักงานของ บริษัท ข้อกำหนดสำหรับรูปลักษณ์และกฎระเบียบภายในอื่น ๆ ที่สะท้อนถึงค่านิยมพื้นฐานของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า (ความเคารพความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันความพร้อมในการตอบสนองความต้องการและคำขอของพวกเขาอย่างดีที่สุด ทาง เป็นต้น) ระบบแรงจูงใจควรคำนึงถึงขอบเขตที่พนักงานของบริษัทปฏิบัติตามมาตรฐานความประพฤติขององค์กร

การพัฒนาองค์กรเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเป็นกระบวนการที่ยากและมักเจ็บปวด เนื่องจากส่งผลต่อความสัมพันธ์ที่ก่อตัวขึ้นในระยะเวลานาน ซึ่งเป็นบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวต้องการความเป็นผู้นำและเวลาที่แข็งแกร่ง และการนำไปปฏิบัติเป็นงานที่ยากที่สุดงานหนึ่งในด้านการจัดองค์กรงานในสถาบัน การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรรวมถึง:

• คำจำกัดความของสถานที่สำคัญและค่านิยมใหม่
• การสร้างกฎเกณฑ์ใหม่ บรรทัดฐานของพฤติกรรม ระบบความสัมพันธ์
• การเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจ
• การฝึกอบรมพนักงาน

การจำแนกประเภทหรือแบบจำลองของวัฒนธรรมองค์กรมีหลายประเภท ที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางคือการจำแนกประเภทของเคคาเมรอนและอาร์. ควินน์ซึ่งแยกแยะวัฒนธรรมสี่ประเภท: เผ่า, การปกครองแบบเผด็จการ, ระบบราชการและตลาด

วัฒนธรรมเผ่าองค์กรเป็นเหมือนครอบครัวใหญ่ที่ผู้คนมีสิ่งที่เหมือนกันมากมาย ผู้จัดการพยายามช่วยเหลือพนักงานเพื่อช่วยเหลือพวกเขา สนับสนุนกิจกรรมกลุ่ม การมีส่วนร่วม และการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในงานของแต่ละคน ผู้คนเกาะติดกันด้วยมุมมองร่วมกัน ความสามัคคี ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน การอุทิศตนเพื่อองค์กร ความสำเร็จขององค์กรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากร การดูแลผู้คน ความภักดีของพนักงาน

วัฒนธรรมการปกครองแบบเผด็จการองค์กรผู้ประกอบการแบบไดนามิกที่ผู้นำเป็นนักประดิษฐ์ที่เต็มใจที่จะเสี่ยง องค์กรส่งเสริมความคิดริเริ่มส่วนบุคคล เสรีภาพในการดำเนินการของพนักงาน นวัตกรรม การค้นหาแนวคิดใหม่ และความเต็มใจที่จะเสี่ยง ในระยะยาว องค์กรจะเน้นไปที่การหาทรัพยากรใหม่ๆ และโอกาสใหม่ๆ กุญแจสู่ความสำเร็จคือการเป็นผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ไม่ซ้ำใครและใหม่

วัฒนธรรมราชการองค์กรที่เป็นทางการและมีโครงสร้างที่กฎเกณฑ์และขั้นตอนปฏิบัติมีความสำคัญมาก ผู้นำคือผู้จัดงานและผู้ประสานงานที่มีเหตุผลซึ่งมีความพยายามเพื่อสร้างความมั่นใจในเสถียรภาพและการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร การทำงานของพนักงานถูกกำหนดโดยขั้นตอนที่เป็นทางการ การปฏิบัติงานมีการควบคุมอย่างเข้มงวด ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญคือความมั่นคงของอุปทานและต้นทุนต่ำ

วัฒนธรรมการตลาดองค์กรมุ่งเน้นไปที่การได้รับผลลัพธ์ ดังนั้นการตั้งและบรรลุเป้าหมายจึงเป็นสิ่งสำคัญ ผู้นำคือนักธุรกิจ พวกเขาต้องการ ไม่สั่นคลอน และดำเนินนโยบายเชิงรุก พนักงานมีเป้าหมายและแข่งขันกันเอง องค์กรจัดขึ้นร่วมกันด้วยความปราถนาที่จะชนะ ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นปัญหาร่วมกัน กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการแข่งขันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ลำดับความสำคัญคือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด ทำได้ดีกว่าคู่แข่ง และเป็นผู้นำตลาด

การจำแนกประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตามพื้นที่ของกิจกรรม ซึ่งพัฒนาโดย T. Deal และ A. Kennedy ก็เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางเช่นกัน พวกเขากำหนด วัฒนธรรมองค์กรสี่ประเภทขึ้นอยู่กับระดับความเสี่ยงและความเร็วในการรับผล (ตารางที่ 1.2)

“พี่เก๋”- ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีชั้นสูง เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องกับระดับความเสี่ยงที่สูงมาก และจำเป็นต้องได้รับผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว

"ทำงานหนัก"- วัฒนธรรมองค์กรที่พบได้ทั่วไปในองค์กรขาย ซึ่งทำการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงต่ำ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่รวดเร็ว

"เดิมพันกับบริษัทของคุณ"- ประเภทของวัฒนธรรมบริษัทที่การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการลงทุนขนาดใหญ่ เช่น ใน อุตสาหกรรมน้ำมันและมีความเสี่ยงสูง ใช้เวลานานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์

"กระบวนการ"เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรประเภทหนึ่งเป็นเรื่องปกติทั่วไปในรัฐบาล รัฐ องค์กรเทศบาล เนื่องจากจุดเน้นหลักในการตัดสินใจอยู่ที่ขั้นตอนและกระบวนการ องค์กรเหล่านี้มีลักษณะการทำงานที่ช้าและมีความเสี่ยงต่ำ

ตาราง 1.2

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร (T. Deal, A. Kennedy)

ตัวเลือก	“พี่เก๋”	"ทำงานหนัก"	"เราเดิมพันกับบริษัทของเรา"	"กระบวนการ"
ระดับความเสี่ยง
ความเร็วในการรับผล			ช้า	ช้า
เป้าหมายพื้นฐาน	เทคโนโลยีขั้นสูง	ผู้ซื้อ	การลงทุนระยะยาว
คุณสมบัติของพนักงาน	เสี่ยง แกร่ง	ความสามารถในการซื้อขาย	ความน่าเชื่อถือความสามารถ	ความภักดีต่อระบบ
	ประกอบพิธีกรรมของตนเอง	การแข่งขันผู้ขาย	การประชุมทางธุรกิจ	รายงานเหตุการณ์
จุดแข็ง	ด้านบวกของความเสี่ยง ความเร็วในการรับผลลัพธ์	การผลิตสินค้าจำนวนมาก	สิ่งประดิษฐ์คุณภาพสูง	องค์กรระดับสูง
ด้านที่อ่อนแอ	การวางแผนระยะสั้น	เพิ่มปริมาณด้วยค่าใช้จ่ายของคุณภาพ	กระบวนการช้า RPM ต่ำ	ไม่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
	ขอบเขตของเทคโนโลยีชั้นสูง	องค์กรการค้า	บริษัทอุตสาหกรรมเหมืองแร่และน้ำมัน	หน่วยงานราชการ รัฐ เทศบาล

ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา อิทธิพลของวัฒนธรรมได้เพิ่มขึ้นอย่างมากจนทำให้องค์กรรูปแบบใหม่เริ่มมีความโดดเด่นขึ้นอยู่กับประเภทของวัฒนธรรมของพวกเขา ได้แก่ องค์กรผู้ประกอบการ องค์กรแห่งการเรียนรู้ องค์กรทางปัญญา องค์กรผู้ประกอบการตั้งอยู่บนวัฒนธรรมของผู้ประกอบการ และองค์กรทางปัญญาและการเรียนรู้ตั้งอยู่บนวัฒนธรรมแห่งความรู้

วัฒนธรรมการเป็นผู้ประกอบการ Peter Drucker กล่าวว่า "การเป็นผู้ประกอบการเป็นพฤติกรรมประเภทหนึ่งมากกว่าลักษณะบุคลิกภาพ" ควรสังเกตว่าแม้จะมีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 200 ปี แต่ก็ยังไม่มีความเห็นเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันเกี่ยวกับแนวคิดของ "การเป็นผู้ประกอบการ" และ "ผู้ประกอบการ" ในบรรดาวิธีการที่มีอยู่สามารถแยกแยะได้สองวิธีหลัก ครั้งแรก ดั้งเดิม เชื่อมโยงผู้ประกอบการกับธุรกิจ ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าคำว่า "ผู้ประกอบการ" มาจากกริยาภาษาฝรั่งเศส ผู้ริเริ่ม,แปลว่า ดำเนินการ, ดำเนินการ, ดำเนินการ, พยายาม. ดังนั้น การประกอบการจึงเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการสร้างธุรกิจใหม่ ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ผู้ประกอบการคือคนที่สร้าง เจ้าของธุรกิจและจัดการในขั้นตอนแรกของการดำรงอยู่ขององค์กรหรือในขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา

ภายหลังมุมมองเหล่านี้เปลี่ยนไป แนวทางใหม่ที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม ซึ่งเริ่มเป็นรูปเป็นร่างขึ้นในทศวรรษ 1980 นั้นกว้างกว่าความเข้าใจดั้งเดิมของการเป็นผู้ประกอบการ

ผู้ประกอบการถูกมองว่าเป็นทั้งวิธีคิด พฤติกรรม วิธีการแสดง การเป็นผู้ประกอบการในความหมายกว้างๆ ไม่เพียงแต่ขยายไปสู่ธุรกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกิจกรรมด้านอื่นๆ ด้วย เช่น การศึกษา วิทยาศาสตร์ วัฒนธรรม การดูแลสุขภาพ ฯลฯ ผู้ประกอบการสามารถเป็นองค์กรใดก็ได้ทั้งในเชิงพาณิชย์และไม่แสวงหาผลกำไร - มหาวิทยาลัย องค์กรสาธารณะหน่วยงานราชการ หน่วยงานของรัฐและเทศบาล เป็นต้น มันสามารถเป็นองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่และที่มีอยู่แล้วทุกขนาด - เล็กกลางใหญ่

ในช่วง 20-30 ปีที่ผ่านมา บริษัทธุรกิจต่างประเทศขนาดใหญ่ เช่น IBM, Jonson & Jonson, Microsoft เป็นต้น ได้เปลี่ยนจากผู้ประกอบการแบบดั้งเดิม (ผู้ประกอบการ) ไปสู่การเป็นผู้ประกอบการในประเทศ (intrapreneurship) และสุดท้าย ไปสู่การก่อตั้งองค์กรผู้ประกอบการ .

คุณสมบัติหลักขององค์กรผู้ประกอบการคือวัฒนธรรมองค์กรซึ่งกำหนดประเภทพฤติกรรม ค่านิยม กฎเกณฑ์ รูปแบบความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ และการดำเนินการอื่น ๆ เพื่อสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการ

พื้นฐานขององค์กรผู้ประกอบการคือกระบวนการของผู้ประกอบการตั้งแต่การระบุโอกาสไปจนถึงการนำไปปฏิบัติ ซึ่งจะต้องดำเนินการในทุกระดับของลำดับชั้น อย่างอื่น: กลยุทธ์ โครงสร้างองค์กร ทรัพยากร การตัดสินใจ ฯลฯ มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เพื่อรองรับกระบวนการของผู้ประกอบการ

ลักษณะเฉพาะขององค์กรผู้ประกอบการคือ: การค้นหาโอกาสใหม่ ความยืดหยุ่น การปรับตัว ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มุ่งเน้นไปที่นวัตกรรม

สิ่งสำคัญที่ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่าง – มันคือการค้นหาโอกาสใหม่โอกาสมาและไป นำไปสู่โอกาสอื่นๆ และกระบวนการก็เกิดขึ้นซ้ำๆ ดังนั้นองค์กรผู้ประกอบการจึงต้องตอบสนอง เปลี่ยนแปลง และปรับตัวอย่างต่อเนื่อง มีความยืดหยุ่นและคล่องตัวมากกว่าองค์กรอื่นๆ เพื่อให้มีเวลานำไปปฏิบัติ

สิ่งนี้ชวนให้นึกถึงการปรับตัวของระบบชีวภาพ กระบวนการของผู้ประกอบการถูกสร้างขึ้นใหม่อย่างต่อเนื่อง กระจายไปทั่วทั้งองค์กร ทำซ้ำราวกับว่าเป็นไปโดยอัตโนมัติ สามารถทำได้โดยมีเงื่อนไขว่า การคิดแบบผู้ประกอบการกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการองค์กร และการเป็นผู้ประกอบการกลายเป็นปรัชญาการจัดการการปรับตัวนี้ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่น และช่วยให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่แน่นอนเป็นเวลานาน โครงสร้างองค์กรขององค์กรผู้ประกอบการควรมีความยืดหยุ่น โดยมีลำดับชั้นจำนวนน้อย การกระจายอำนาจ และระดับความเป็นทางการในระดับต่ำ

ปรัชญาการจัดการขององค์กรผู้ประกอบการคือการจัดการที่น้อยกว่า ผู้ประกอบการมากขึ้นในองค์กรผู้ประกอบการ ผู้จัดการจะพิจารณาทุกคนไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งใด ในฐานะผู้ประกอบการ ซึ่งหมายความว่าทุกคนควรรับทราบและแบ่งปันเป้าหมายขององค์กร มีสิทธิในการตัดสินใจอย่างอิสระ จัดการทรัพยากรและข้อมูลที่จำเป็น แนวทางนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในความคิดของพนักงานทุกคนและโดยเฉพาะผู้จัดการ

ในองค์กรธุรกิจ ผู้จัดการรูปแบบใหม่กำลังเกิดขึ้น – ผู้จัดการ-ผู้ประกอบการ แทนที่จะเป็นผู้จัดการ-ผู้ดูแลระบบผู้จัดการที่กล้าได้กล้าเสียแสวงหาโอกาสและจงใจรับความเสี่ยงเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องมีผู้ประกอบการในทุกระดับหากองค์กรโดยรวมต้องดำเนินการในฐานะผู้ประกอบการ องค์กรถูกมองว่าเป็นชุมชนของผู้ประกอบการคนที่ทำงานในองค์กรผู้ประกอบการควรรู้สึกเหมือนเป็นสมาชิกของชุมชนผู้ประกอบการ รู้สึกเป็นเจ้าของ ด้วยเหตุนี้ เราจึงสนับสนุนรูปแบบต่างๆ ของความร่วมมือ สนับสนุนสมาคมภายในองค์กรประเภทต่างๆ เช่น กลุ่มย่อย ประสบความสำเร็จในการใช้งานในตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่มีชื่อเสียง แอปเปิลแจ้ง IBM ให้สร้างทีมขนาดเล็กของตัวเอง (ทีมแรงงานอิสระ)

เพื่อไม่ให้พลาดโอกาส ควรทำการตัดสินใจทันทีที่มีการระบุ ซึ่งมักจะเกิดขึ้นที่ระดับล่างหรือกลางของการจัดการ ดังนั้นจึงเป็นที่ที่สิทธิในการตัดสินใจและความรับผิดชอบในการดำเนินการจะถูกโอนไปในองค์กรธุรกิจ ผู้นำ ระดับสูงส่งเสริม การกระจายอำนาจการตัดสินใจ สนับสนุนผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในเรื่องนี้ ให้ความสำคัญกับผู้ที่แสดงความริเริ่มและความเป็นอิสระ ให้การเข้าถึงทรัพยากรและข้อมูลแก่พวกเขา

คนไม่ใช่กระบวนการที่เป็นทางการ เป็นตัวกำหนดความสำเร็จขององค์กรผู้ประกอบการ ดังนั้นการตัดสินใจจึงมักจะ ตามกฎที่ไม่เป็นทางการ สำคัญไฉนในขณะเดียวกันก็มีความรู้ทางวิชาชีพและการติดต่อส่วนตัวภายในองค์กร การตัดสินใจมักใช้สัญชาตญาณมากกว่าการคำนวณอย่างมีเหตุผลและมีความเสี่ยง

องค์กรผู้ประกอบการมีลักษณะเฉพาะด้วยบรรยากาศของความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์ การส่งเสริมความคิดริเริ่ม นวัตกรรม การเป็นผู้ประกอบการ ในบรรดาบริษัทที่ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการก่อตัวของวัฒนธรรมดังกล่าว ได้แก่ Hewlett-Packard, IBM, 3M "เราสนใจในความเป็นอิสระของการตัดสินใจของพนักงานและจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ นี่ไม่ใช่แนวทางหนึ่งในการทำธุรกิจ แต่สำคัญที่สุดคือแนวทางเดียวเท่านั้น" ผู้นำของบริษัท ZM กล่าว

ผู้นำมีบทบาทสำคัญ - ผู้ประกอบการซึ่งเป็นผู้นำองค์กรรับตำแหน่งที่กระตือรือร้น ความเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจของเขามีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ให้กับคนที่ทำงานในองค์กร ผู้นำขององค์กรผู้ประกอบการต้องมีความสามารถไม่เพียงแต่มองเห็นสิ่งต่าง ๆ จากมุมมองใหม่ที่แปลกใหม่เท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าผู้อื่นมองเห็นสิ่งเหล่านั้นจากด้านนี้ด้วย เขาต้องสามารถรับรู้มุมมองและโอกาสที่คนอื่นมองเห็นความโกลาหลและความขัดแย้ง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาในการค้นหา แจกจ่าย และควบคุมทรัพยากร ซึ่งมักเป็นของผู้อื่น

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนสร้างขึ้นจากความไว้วางใจและความเคารพ ผู้ประกอบการมักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง ดังนั้นจึงมีข้อผิดพลาดและความล้มเหลว ดังนั้นในองค์กรผู้ประกอบการ ความไว้วางใจและความเคารพต่อผู้คนจึงต้องได้รับการสนับสนุนจากความอดทนต่อความล้มเหลว ความล้มเหลวไม่ควรคุกคาม "การเป็นสมาชิก" ในองค์กร ระบบควบคุมยังต้องรักษาระดับความไว้วางใจในพนักงานในระดับสูง

การค้นหาโอกาสใหม่ๆ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรผู้ประกอบการ จำเป็นต้องมีการจัดการตนเอง สาระสำคัญไม่ได้อยู่ในการพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในการจัดการแบบดั้งเดิม แต่ในการถ่ายโอนอำนาจของผู้ประกอบการโดยให้สิทธิ์แก่พนักงานแต่ละคนในการตัดสินใจและดำเนินการตามความสามารถของตนอย่างอิสระ การควบคุมการจัดการมีจำกัดและมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ การตั้งค่าให้กับวินัยในตนเองและการควบคุมตนเอง

เพื่อระบุโอกาสใหม่ จำเป็นต้องมีข้อมูลที่เกี่ยวข้องและทันเวลา การพัฒนาการจัดการตนเองหมายถึงความเป็นไปได้ที่จะได้รับและการแลกเปลี่ยนอย่างเข้มข้นระหว่างพนักงานทุกคน การเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็น การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับสมาชิกรายอื่นขององค์กร

ด้วยเหตุนี้ Microsoft ซึ่งเป็นผู้นำระดับโลกด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ ได้สร้างและเริ่มใช้ระบบอีเมลภายในองค์กรได้สำเร็จ ซึ่งพนักงานทุกคนสามารถติดต่อหัวหน้าบริษัทอย่าง Bill Gates ได้โดยตรง

เนื่องจากการตัดสินใจมักเกิดขึ้นในระดับที่พวกเขาดำเนินการ การจัดการตนเองจึงไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายข้อมูลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเคลื่อนย้ายทรัพยากรภายในองค์กรด้วย โดยจัดให้พนักงานใช้งานได้อย่างอิสระ

วัฒนธรรมแห่งความรู้วัฒนธรรมแห่งความรู้เป็นปรัชญาองค์กรบางประการ ซึ่งรวมถึงหลักการพื้นฐานและค่านิยมของบริษัท ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ลำดับความสำคัญ กลยุทธ์การจัดการความรู้ ซึ่งถูกชี้นำในกิจกรรมและแบ่งปันโดยพนักงานทุกคนในบริษัท ควรสร้างความมั่นใจในการสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมดังกล่าวให้กับพนักงานของบริษัทที่มีส่วนช่วยในกระบวนการสะสมอย่างเป็นระบบ การเผยแพร่อย่างกว้างขวาง และการแลกเปลี่ยนความรู้อย่างสม่ำเสมอของพนักงานทุกคนในบริษัท วัฒนธรรมแห่งความรู้ ค่านิยมพื้นฐาน วิธีการจูงใจได้อธิบายไว้อย่างละเอียดในบทที่ 5.

กด T. , Kennedy A.วัฒนธรรมองค์กร: พิธีกรรมและพิธีกรรมของชีวิตองค์กร บริษัทสำนักพิมพ์แอดดิสัน-เวสลีย์ 2541

วัฒนธรรมองค์กรโดยรวมประกอบด้วยส่วนที่ค่อนข้างเป็นอิสระหลายประการ - วัฒนธรรมย่อยในท้องถิ่นที่สามารถหลอมรวมและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรร่วมกัน สามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุขควบคู่ไปกับวัฒนธรรม หรือสามารถขัดแย้งกับวัฒนธรรมนั้นได้ (ที่เรียกว่าวัฒนธรรมตรงกันข้าม)

วัฒนธรรมองค์กรมีโครงสร้างเฉพาะ เป็นชุดของสมมติฐาน ค่านิยม ความเชื่อ และสัญลักษณ์ที่ช่วยให้คนในองค์กรรับมือกับปัญหาได้ ดังนั้น E. Shein จึงเสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรในสามระดับ

ความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นที่ระดับแรก "ผิวเผิน" หรือ "สัญลักษณ์" รวมถึงข้อเท็จจริงภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมที่ใช้ การใช้พื้นที่และเวลา พฤติกรรมที่สังเกตได้ ภาษา คำขวัญ ฯลฯ หรืออะไรก็ตาม รู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าของบุคคล (ดู ได้ยิน ลิ้มรส กลิ่น สัมผัส) ในระดับนี้ สิ่งต่าง ๆ และปรากฏการณ์สามารถตรวจจับได้ง่าย แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรได้ตลอดเวลา

ผู้ที่พยายามทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นจะส่งผลต่อระดับ "ใต้ผิวดิน" ที่สอง ในระดับนี้ ค่านิยมและความเชื่อที่ใช้ร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรจะได้รับการตรวจสอบตามขอบเขตที่ค่าเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษา การรับรู้ถึงค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้คน นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองให้อยู่ในระดับนี้ เนื่องจากระดับถัดไปแทบจะผ่านไม่ได้

ระดับ "ลึก" ที่สามรวมถึงสมมติฐานพื้นฐานที่เข้าใจยากแม้กระทั่งสำหรับสมาชิกขององค์กรโดยไม่ได้ให้ความสำคัญเป็นพิเศษในประเด็นนี้ สมมติฐานที่ซ่อนเร้นและได้รับการสันนิษฐานเหล่านี้เป็นแนวทางในพฤติกรรมของผู้คน ช่วยให้พวกเขารับรู้ถึงคุณลักษณะที่แสดงถึงลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กร

ตามระดับการศึกษาเหล่านี้ มีการแบ่งวัฒนธรรมองค์กรออกเป็นอัตนัยและวัตถุประสงค์

วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยมาจากรูปแบบของสมมติฐาน ความเชื่อ และความคาดหวังที่พนักงานแบ่งปัน ตลอดจนจากการรับรู้ของกลุ่มเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมขององค์กรด้วยค่านิยม บรรทัดฐาน และบทบาทที่มีอยู่ภายนอกบุคคล

พิจารณาองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัย (รูปที่ 1)

ข้าว. หนึ่ง

บริษัทโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กร

ค่านิยมองค์กรคือคุณสมบัติของวัตถุบางอย่างหรือวัตถุทางจิตวิญญาณ กระบวนการ หรือปรากฏการณ์ที่มีความดึงดูดใจทางอารมณ์สำหรับสมาชิกในองค์กร ซึ่งช่วยให้สามารถใช้เป็นแบบอย่าง แนวทาง การวัดพฤติกรรมโดยทั่วไปและในสถานการณ์เฉพาะได้ ค่านิยม ได้แก่ เป้าหมาย ลักษณะของความสัมพันธ์ภายใน การวางแนวพฤติกรรมของประชาชน การปฏิบัติตามกฎหมายและระเบียบข้อบังคับ นวัตกรรม ความคิดริเริ่ม แรงงานและ จรรยาบรรณวิชาชีพ, วิธีการกระจายรายได้

ค่าสามารถเป็นได้ทั้งบวกและลบ

ค่าบวก:

งานสามารถทำได้อย่างสมบูรณ์เท่านั้น

ความจริงเกิดในข้อพิพาท

ผลประโยชน์ของผู้บริโภคอยู่เหนือสิ่งอื่นใด

ความสำเร็จของบริษัทคือความสำเร็จของฉัน

การทำงานในบริษัทถือเป็นโอกาสสำหรับความคิดสร้างสรรค์และการตระหนักรู้ในตนเอง

ช่วยเหลือและสนับสนุนซึ่งกันและกัน ความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน;

ไม่ใช่การแข่งขัน แต่เป็นความร่วมมือในการทำงานไปสู่เป้าหมายร่วมกัน

ค่าลบ:

คุณไม่สามารถไว้วางใจเจ้าหน้าที่ได้ คุณสามารถไว้วางใจเพื่อนเท่านั้น

คุณเป็นเจ้านาย - ฉันเป็นคนโง่ฉันเป็นเจ้านาย - คุณเป็นคนโง่

อย่าเอนเอียง

การทำงานที่ดีไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุดในชีวิต

ผู้ซื้อ (ลูกค้า) เป็นคนสุ่ม พวกเขาทำให้เกิดความไม่สะดวกเท่านั้น

คุณไม่สามารถทำงานทั้งหมดได้

องค์ประกอบต่อไปของวัฒนธรรมอัตนัยคือพิธีกรรม พิธีกรรมคือชุดของพิธีกรรม (การกระทำซ้ำๆ กันเป็นประจำ) ที่มีผลกระทบทางจิตวิทยาต่อสมาชิกขององค์กรเพื่อเสริมสร้างความจงรักภักดีต่อมัน (พนักงานของบริษัทญี่ปุ่นหลายแห่ง เช่น เริ่มต้นวันทำงานด้วยการร้องเพลงสวด) เสริมสร้างความเข้มแข็ง ความสามัคคีสร้างความสะดวกสบายทางจิตใจสอนค่านิยมองค์กรและสร้างความเชื่อมั่นที่จำเป็น

พิธีกรรมสนับสนุนแนวคิดเชิงอุดมการณ์ พิธีกรรมทำหน้าที่เป็นวิธีการแสดงภาพการวางแนวค่า

ระดับของการทำให้เป็นทางการของพิธีกรรมแตกต่างกันไป การสนทนาปกติและไม่เป็นทางการเกี่ยวกับเบียร์ในคืนวันศุกร์เป็นตัวอย่างของพิธีกรรมที่เป็นทางการเพียงเล็กน้อย การประชุมสามัญประจำปีของบริษัทเป็นตัวอย่างหนึ่งของพิธีการที่มีระเบียบเรียบร้อยและสมบูรณ์แบบ กิจกรรมที่เป็นทางการประเภทนี้ส่วนใหญ่มีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาความสามัคคีและความสงบเรียบร้อย พิธีกรรมที่ไม่เป็นทางการส่วนใหญ่มีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาความสัมพันธ์

พิธีกรรมที่ดีเสริมสร้างค่านิยมเชิงบวกของวัฒนธรรม พิธีกรรมที่ไม่ดีหรือโง่เขลาทำให้เสียเวลาและรบกวนผู้คน กระบวนการพิธีกรรมรวมถึงการประชุมการทำงานในเช้าวันจันทร์, การประชุมซักถามประจำปี, แผนการสัมภาษณ์งาน, การรับสมัครงาน, กิจกรรมคณะกรรมการความปลอดภัย, และอื่นๆ การเกิดพิธีกรรมที่ชั่วร้าย

พิธีผูกเข้าด้วยกันเป็นชุดของพิธีกรรม นี่เป็นกิจกรรมพิเศษตามกำหนดการที่จัดขึ้นเพื่อประชาชนทั่วไป ผู้จัดการจัดพิธีเพื่อแสดงตัวอย่างที่ชัดเจนของเกณฑ์มูลค่าของบริษัท ตัวอย่างเช่น Quaker State Minit-Lube Inc. การแข่งขันตามด้วยพิธีมอบรางวัล สิ่งนี้เน้นย้ำถึงความสำคัญของการบริการลูกค้าที่รวดเร็วและมีคุณภาพ การแข่งขันประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าการดำเนินการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่องรถยนต์ในรถจะต้องเสร็จสิ้นภายในแปดนาที พิธีมอบรางวัลเป็นที่สนใจอย่างมาก ผู้เข้าแข่งขันมาถึงด้วยรถลีมูซีนสีขาวสุดหรู เดินบนพรมแดง ต้อนรับด้วยเสียงเชียร์จากฝูงชนและเสียงเพลงจากวงดนตรีแจ๊ส

พิธีทั้งเสริมสร้างองค์กรและสร้างโอกาสในการปลดปล่อยความสนุกสนานและอารมณ์

ตำนานคือคำอธิบายของเหตุการณ์ในอดีต ซึ่งเนื้อหาทางวัฒนธรรมมีความสำคัญมาก ตำนานเป็นความจริงและถูกประดิษฐ์ขึ้น สิ่งนี้ไม่สำคัญนักเนื่องจากไม่จำเป็นต้องเป็นความจริง ฟังดูจริงสำหรับผู้ที่อยากจะเชื่อพวกเขา แต่สำหรับคนอื่น ๆ พวกเขาอาจฟังดูเหมือนเรื่องสูง ใจกลางของตำนานมักมีประเด็นหลักอยู่ในเรื่องสั้นหลายเรื่องเกี่ยวกับบุคคลหรือเหตุการณ์

ตำนานให้รูปแบบการมองเห็นแก่อุดมการณ์

ตำนานใช้ ข้อมูลสำคัญ. พวกเขาชี้แจงหรือซ่อนความขัดแย้ง ปิดบังความขัดแย้ง ปิดกั้นการค้นหาคำอธิบายเพิ่มเติม กระทบยอดกองกำลังของฝ่ายตรงข้าม เพิ่มละครให้กับเหตุการณ์ปกติและกระตุ้นความเข้าใจที่ยอมรับได้ทางอารมณ์และมีเหตุผลของความเป็นจริง

มีเรื่องเล่าขานเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่เป็นอันตราย (บุหรี่ แอลกอฮอล์ อาวุธ) เรื่องราวเกี่ยวกับบริษัทที่ผลิตผลงานเพื่อสังคมได้ดีเพียงใด (สนับสนุนกีฬา ให้ทุนวิจัยทางการแพทย์ โอเปร่า บัลเลต์ ฯลฯ) ช่วยให้พนักงานหลีกเลี่ยงความสำนึกผิดได้

ตำนานเป็นเรื่องจริงบางส่วนเกี่ยวกับผู้คนหรือกลุ่มคน ตำนานส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงและส่วนหนึ่งมาจากการตีความข้อเท็จจริงเหล่านี้โดยเสรีและอารมณ์

ตำนานช่วยให้คุณสร้างภาพลักษณ์ภายในของบริษัท กำหนดใบหน้า สร้างประวัติศาสตร์ของการเกิดขึ้นและการพัฒนาของบริษัทขึ้นมาใหม่ ตำนานเหล่านี้ได้รับการบอกเล่าแก่พนักงานใหม่และรักษาค่านิยมหลักขององค์กรให้คงอยู่

R. Rüttinger แบ่งส่วนตำนานทั้งหมดดังต่อไปนี้ตามหัวข้อหลักที่อยู่ภายใต้

เจ้านายยังเป็นมนุษย์ หัวข้อนี้ถูกเปิดเผยในตำนานซึ่งสมาชิกของผู้นำระดับสูงพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ในชีวิตประจำวันพร้อมกับคนทำงานธรรมดา หากเจ้านายเอาชนะระยะห่างตามลำดับชั้นด้วยพฤติกรรมของเขา (เช่น คนแรกเริ่มการสนทนา) เขาจะพิจารณาเพิ่มเติม คนธรรมดา. แน่นอนว่าความหมายของคำพูดของเจ้านายก็มีความสำคัญเช่นกัน หากเจ้านายเข้มแข็ง (เช่น ไม่ตอบสนองต่อคำทักทาย) พนักงานก็จะยังสงสัยในคุณสมบัติที่เป็นมนุษย์ของเขา

พนักงานธรรมดาจะกลายเป็นสมาชิกของผู้บริหารระดับสูง ตำนานประเภทนี้แสดงรายการเกณฑ์ที่ขึ้นอยู่กับการเลื่อนตำแหน่ง โดยเน้นว่าการเลื่อนตำแหน่งขึ้นอยู่กับผลงานและความสามารถมากน้อยเพียงใด และการศึกษาในระบบและการอุปถัมภ์มากน้อยเพียงใด

เลิกจ้าง การเลิกจ้างเป็นเหตุการณ์ที่น่าทึ่งเสมอ ตำนานที่น่าตื่นเต้นที่สุดสามารถบอกได้เกี่ยวกับเขาโดยเน้นที่เหตุผลและสถานการณ์ของการเลิกจ้างซึ่งทำให้สามารถจดจำสไตล์ขององค์กรได้

ปฏิกิริยาของเจ้านายต่อความผิดพลาด มีตอนจบตามปกติสองแบบ: เจ้านายให้อภัยหรือไม่ให้อภัย อย่างไรก็ตาม ยังมีทางเลือกระหว่างทาง: พนักงานถูกลงโทษด้วยความผิดพลาด แต่เนื่องจากการกระทำของเขานำไปสู่ความสำเร็จในที่สุด เขาจึงได้รับการสนับสนุนไปพร้อม ๆ กัน

ผลที่ตามมาของภัยพิบัติ หมายถึงสถานการณ์ที่ไม่ธรรมดาใดๆ ทั้งที่เกิดจากแรงภายนอก (ไฟไหม้ สงคราม ฯลฯ) และความผิดพลาดของพนักงาน (ความล้มเหลวของแผนการขาย ฯลฯ) ตามกฎแล้วตำนานดังกล่าวมีความสวยงามและเป็นวีรบุรุษมาก (เช่น หลังสงครามโลกครั้งที่สอง ทุกอย่างต้องถูกสร้างขึ้นใหม่)

ตำนานอย่าง "เจ้านายคือมนุษย์" และ "พนักงานธรรมดาๆ จะกลายเป็นผู้บริหารระดับสูง" สะท้อนถึงความเหลื่อมล้ำทางสถานะ ในสังคมที่ส่งเสริมความเท่าเทียมกัน โครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรนำไปสู่การปะทะกันที่ไม่พึงปรารถนากับความไม่เท่าเทียมกัน ความขัดแย้งสามารถแก้ไขได้ด้วยตำนานดังกล่าว เจ้านายก็เป็นคนเช่นกัน และสถานะของเขานำหน้าด้วยการให้ทานส่วนบุคคล

ตำนานเช่น "การยิง" และ "ปฏิกิริยาของหัวหน้าต่อความผิดพลาด" สะท้อนถึงความไม่มั่นคงของแต่ละบุคคลที่เกิดจากความสามารถของผู้บริหารในการเปลี่ยนแปลงชีวิตของบุคคลและองค์กรโดยรวม ประการหนึ่ง ความรู้สึกมั่นคงเป็นปัจจัยเบื้องต้นในการทำงานที่ดีของคนจำนวนมาก ในทางกลับกัน องค์กรต้องสงวนสิทธิที่จะประนีประนอมความปลอดภัยของแต่ละบุคคลหากจะอยู่รอดโดยรวม การสิ้นสุดอย่างมีความสุขหมายความว่าบริษัทคำนึงถึงความต้องการของพนักงานเพื่อความปลอดภัยและพยายามตอบสนองความต้องการดังกล่าว

ในตำนานของประเภท "ผลที่ตามมาของภัยพิบัติ" ปรากฎว่าองค์กรเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งที่ไม่คาดฝัน เวอร์ชันที่เป็นบวกช่วยเสริมความเชื่อที่ว่าองค์กรนั้นแข็งแกร่งพอที่จะรับมือกับปัญหาใดๆ และหาทางออกจากสถานการณ์ปัจจุบัน

เรื่องราวมีความสำคัญไม่เพียงแต่สำหรับเนื้อหาของค่าโดยนัยเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในตัวของมันเองด้วย ในฐานะที่เป็นพาหะของเอฟเฟกต์ตัวคูณ

เรื่องราวเกี่ยวกับ "ฮีโร่" ของบริษัท เป็นตัวอย่างสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จ

ขนบธรรมเนียม (ประเพณี) เป็นรูปแบบของระเบียบทางสังคมของกิจกรรมและความสัมพันธ์ของผู้คนซึ่งรับมาจากอดีตและถ่ายทอดโดยสมาชิกขององค์กรจากรุ่นสู่รุ่นโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ

สโลแกน (การโทร สโลแกน สโลแกน) สะท้อนถึงงานหลักขององค์กรโดยสังเขป

สำนักงานของ Microsoft ทั้งหมดมีสโลแกน "คิด" Microsoft สนใจพนักงานที่มุ่งเน้นวิธีแก้ไขปัญหาอย่างชาญฉลาด

Anatoly Karachinsky ประธานกลุ่มบริษัท IBS เชื่อว่าผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จต้องปฏิบัติตามคำขวัญที่ว่า และนั่นเป็นวิธีที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว”

ทุกวันนี้ พันธกิจมักถูกกำหนดขึ้นในรูปแบบของสโลแกน

ภาษา. ด้วยการเรียนรู้ภาษา พนักงานที่เพิ่งเข้ามาใหม่ได้แสดงให้เห็นถึงการยอมรับวัฒนธรรมของพวกเขาและด้วยเหตุนี้จึงสนับสนุนและรักษาไว้ องค์กรยังมีแนวโน้มที่จะพัฒนาคำศัพท์เฉพาะเพื่ออธิบายอุปกรณ์ สำนักงาน พนักงาน ซัพพลายเออร์ ลูกค้า และผลิตภัณฑ์ เช่น ทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับขอบเขตขององค์กร ผู้มาใหม่จะได้รับการแนะนำให้รู้จักกับศัพท์แสงที่มีอยู่ในองค์กร คำศัพท์หรือภาษาทั่วไป เชื่อมโยงผู้คนภายในวัฒนธรรมองค์กรเดียว

ความคิด - วิธีคิดของสมาชิกในองค์กรที่กำหนดโดยประเพณีค่านิยมจิตสำนึกของสมาชิกในองค์กรซึ่งมีผลกระทบอย่างมากต่อพฤติกรรมประจำวันและทัศนคติต่อหน้าที่ของตน

วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมการจัดการ เช่น รูปแบบความเป็นผู้นำและการแก้ปัญหาโดยผู้จัดการ พฤติกรรมโดยทั่วไป

วัฒนธรรมองค์กรตามวัตถุประสงค์มักจะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมทางกายภาพที่สร้างขึ้นในองค์กร: ตัวอาคารและการออกแบบ ที่ตั้ง อุปกรณ์และเฟอร์นิเจอร์ สีและจำนวนพื้นที่ สิ่งอำนวยความสะดวก โรงอาหาร ห้องรับแขก ที่จอดรถ และรถยนต์ ทั้งหมดนี้สะท้อนถึงค่านิยมที่องค์กรนี้ยึดมั่นในระดับหนึ่ง

ระดับของวัฒนธรรมองค์กร

E. Shine เสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรในสามระดับหลัก โมเดลนี้ซึ่งได้รับการปรับปรุงโดยเขาในปี 1983 ยังคงได้รับความนิยมอย่างมาก มีการอ้างถึงอย่างกว้างขวาง และคุ้มค่าแก่การครอบคลุมที่มีรายละเอียดมากขึ้น

ตาม Schein ความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นด้วยระดับแรก "ผิวเผิน" หรือ "สัญลักษณ์" ซึ่งรวมถึงปัจจัยภายนอกที่มองเห็นได้เช่นเทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมที่ใช้ การใช้พื้นที่และเวลา รูปแบบพฤติกรรมที่สังเกตได้ วิธีการ การสื่อสารด้วยวาจาและอวัจนภาษา สโลแกน ฯลฯ .p. หรือทุกสิ่งที่สามารถรู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าของบุคคล ในระดับนี้ สิ่งต่าง ๆ และปรากฏการณ์นั้นง่ายต่อการตรวจจับ แต่ค่อนข้างยากที่จะตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่รู้ระดับอื่น ๆ

บรรดาผู้ที่พยายามเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นสัมผัสระดับที่สอง "ใต้ผิวดิน" ในระดับนี้จะศึกษาค่านิยม ความเชื่อ และความเชื่อร่วมกันของสมาชิกในองค์กรตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษาในลักษณะใดที่อธิบายความหมายของระดับแรก . การรับรู้ถึงค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้คน

ระดับที่สองของวัฒนธรรมองค์กรเรียกว่า "อุดมการณ์องค์กร" โดย Schein เขาเน้นย้ำถึงบทบาทของลัทธิความเชื่อชีวิตของผู้นำ บริษัท โดยเฉพาะ - ผู้สร้างหรือผู้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองให้อยู่ในระดับนี้ เนื่องจากระดับถัดไปแทบจะผ่านไม่ได้

ระดับที่สาม "ลึก" รวมถึงสมมติฐานใหม่ ("พื้นฐาน") ที่ยากต่อการตระหนักรู้โดยสมาชิกขององค์กรโดยไม่ได้ให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับประเด็นนี้ ในบรรดาข้อสมมติโดยปริยายเหล่านี้ที่ชี้นำพฤติกรรมของคนในองค์กร Shine ได้แยกแยะทัศนคติที่มีต่อการมีอยู่โดยทั่วไป การรับรู้ของเวลาและพื้นที่ ทัศนคติทั่วไปให้กับผู้คนและการทำงาน

มีหลายวิธีในการระบุคุณลักษณะต่างๆ ที่กำหนดคุณลักษณะและระบุวัฒนธรรมเฉพาะ ทั้งในระดับมหภาคและระดับจุลภาค ดังนั้น F. Harris และ R. Moran จึงเสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรตามลักษณะดังต่อไปนี้ (ตารางที่ 30.1)

ตารางที่ 30.1 ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรตาม Harris และ Moran
ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร	สิ่งที่หมายถึงลักษณะที่กำหนด
เข้าใจตัวเองและตำแหน่งของคุณในองค์กร	บางวัฒนธรรมให้ความสำคัญกับการปกปิดอารมณ์ภายในโดยพนักงาน ส่วนบางวัฒนธรรมก็ส่งเสริมการแสดงออกภายนอก
ระบบสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร	การใช้การสื่อสารด้วยวาจา การเขียน และอวัจนภาษาแตกต่างกันไปในแต่ละกลุ่ม องค์กรต่อองค์กร
รูปร่าง	เสื้อผ้าและตัวแทนในที่ทำงาน
พนักงานกินอะไรและอย่างไร	การจัดเลี้ยงสำหรับพนักงาน รวมถึงการมีหรือไม่มีสถานที่ดังกล่าวในองค์กร เงินอุดหนุนค่าอาหาร ความถี่และระยะเวลาของมื้ออาหาร
รู้ทันเวลา	ระดับความถูกต้องและสัมพัทธภาพของเวลาของพนักงาน การปฏิบัติตามกำหนดการ และการสนับสนุนสำหรับสิ่งนี้
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน	ตามอายุและเพศ สถานะและอำนาจ ปัญญาและปัญญา ประสบการณ์และความรู้
ค่านิยมและบรรทัดฐาน	สิ่งที่ผู้คนให้ความสำคัญในชีวิตองค์กรและวิธีการรักษาค่านิยมเหล่านี้
ศรัทธา	ศรัทธาในความเป็นผู้นำ ความสำเร็จ ความแข็งแกร่งของตัวเอง ความยุติธรรม จรรยาบรรณ
กระบวนการพัฒนาพนักงาน	ผลงานที่ไร้ความคิดหรือจงใจ อาศัยปัญญาหรือกำลัง แนวทางในการอธิบายสาเหตุ
จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ	ทัศนคติต่องานและความรับผิดชอบ คุณภาพและการประเมินผลงาน ค่าตอบแทน

ลักษณะข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กร นำมารวมกัน สะท้อนและให้ความหมายกับแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร สมาชิกขององค์กรแบ่งปันศรัทธาและความคาดหวังสร้างสภาพแวดล้อมทางกายภาพพัฒนาภาษาของการสื่อสารดำเนินการที่ผู้อื่นรับรู้อย่างเพียงพอและแสดงความรู้สึกและอารมณ์ที่ทุกคนยอมรับ พนักงานรับรู้ทั้งหมดนี้ช่วยให้พวกเขาเข้าใจและตีความวัฒนธรรมขององค์กรนั่นคือให้ความหมายกับเหตุการณ์และการกระทำ พฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มบุคคลภายในองค์กรนั้นผูกพันอย่างแน่นหนาโดยบรรทัดฐานที่ได้มาจากความเชื่อ ความคาดหวัง และการกระทำร่วมกันเหล่านี้

เครื่องมือวัฒนธรรมองค์กร OCAIขึ้นอยู่กับ แบบจำลองทางทฤษฎี"กรอบมูลค่าการแข่งขัน". สี่ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่นออกมาจากกรอบนี้ เครื่องมือนี้พัฒนาขึ้นจากการวิเคราะห์การศึกษาเชิงประจักษ์ของตัวบ่งชี้ 39 ตัวที่กำหนดชุดการวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กรที่ครอบคลุม จากผลการศึกษาเหล่านี้ ได้มีการระบุตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดสองประการและได้กำหนดค่านิยมหลักสี่ประการ ซึ่งแสดงถึงข้อสมมติที่ขัดแย้งหรือแข่งขันกัน เครื่องมือนี้ออกแบบมาเพื่อประเมินประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรและระบุแง่มุมของวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการเปลี่ยนแปลง และพิจารณาแง่มุมเหล่านั้นที่กำหนดรากฐานของวัฒนธรรมองค์กร

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรที่มีการประเมินเป็นพื้นฐาน:

1. ลักษณะภายนอก.

2. ลักษณะทั่วไปของภาวะผู้นำในองค์กร

3. การจัดการพนักงาน

4. สาระสำคัญที่มีผลผูกพันขององค์กร

5. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

กระบวนการ การปรับตัวภายนอกและการอยู่รอดเกี่ยวข้องกับการค้นหาและค้นหาองค์กรเฉพาะในตลาดและการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา นี่คือกระบวนการที่องค์กรบรรลุเป้าหมายและมีปฏิสัมพันธ์กับตัวแทนของสภาพแวดล้อมภายนอก ในกระบวนการนี้ ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานที่กำลังดำเนินการ วิธีการแก้ปัญหา ปฏิกิริยาต่อความสำเร็จและความล้มเหลว ฯลฯ จะได้รับการแก้ไข

สมาชิกขององค์กรใช้ประสบการณ์ร่วมกันที่พัฒนาขึ้นเพื่อพัฒนาแนวทางร่วมกันที่ช่วยพวกเขาในกิจกรรมของพวกเขา ผู้คนควรทราบพันธกิจที่แท้จริงขององค์กร ไม่ใช่สิ่งที่ได้รับการประกาศอย่างสวยงามจากตำแหน่งระดับสูงสำหรับผู้ถือหุ้น ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาพัฒนาความเข้าใจเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในภารกิจขององค์กร

ในองค์กรใด ๆ พนักงานมักจะมีส่วนร่วมในกระบวนการต่อไปนี้:

แยกแยะความแตกต่างจากสภาพแวดล้อมภายนอกว่ามีความสำคัญและไม่สำคัญสำหรับองค์กรอย่างไร

· เพื่อพัฒนาวิธีการและวิธีการวัดผลที่ได้

ค้นหาคำอธิบายสำหรับความสำเร็จและความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมาย

มีข้อสังเกตว่าพนักงานจำเป็นต้องพัฒนาวิธีที่ยอมรับได้ในการสื่อสารกับตัวแทนของข้อมูลสภาพแวดล้อมภายนอกเกี่ยวกับโอกาส ข้อดี และความสำเร็จที่แท้จริงของพวกเขา บางบริษัทจัดทริปของพนักงานเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ทั้งกับองค์กรของลูกค้าและองค์กรของซัพพลายเออร์

สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องรู้ว่าเมื่อใดควรล้มเหลว เมื่อต้องการทำเช่นนี้ แต่ละบริษัท ในการพัฒนาโครงการใหม่ กำหนดขอบเขตที่โครงการจะถูกตัดทอนเนื่องจากความล้มเหลว มันเป็นทางการในเอกสารการออกแบบ ดังนั้นทุกคนจึงรู้เรื่องนี้

กระบวนการ บูรณาการภายในเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งและรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานที่มีประสิทธิผลระหว่างสมาชิกขององค์กร เป็นกระบวนการหาวิธีการทำงานร่วมกันและอยู่ร่วมกันในองค์กร กระบวนการบูรณาการภายในมักเริ่มต้นด้วยการจัดตั้งข้อกำหนดเฉพาะในการกำหนดตนเอง ซึ่งใช้ทั้งกับกลุ่มบุคคล (วัฒนธรรมย่อย) และกับทั้งทีมขององค์กร บ่อยครั้งสิ่งนี้นำไปสู่ความแตกต่างในองค์กร ดังนั้นแผนกบริการหลังการขายของ บริษัท รัสเซีย ASI จึงได้รับ "คำจำกัดความใหม่ของตัวเอง" กลายเป็น บริษัท อิสระ

โดยการโต้ตอบ สมาชิกของกลุ่มองค์กรพยายามอธิบายสำหรับตนเองเกี่ยวกับโลกขององค์กรรอบตัวพวกเขา พวกเขาอาจสรุปได้ว่ากำลังเปลี่ยนแปลงหรือหยุดนิ่ง เต็มไปด้วยโอกาสหรืออันตราย ดังนั้น ผู้คนจะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ หากพวกเขาเชื่อว่าพวกเขาสามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในโลกรอบตัว และสิ่งที่เคยเป็นอันตรายจะกลายเป็นโอกาสสำหรับการเปลี่ยนแปลง

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร เนื้อหาและพารามิเตอร์ส่วนบุคคลได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ในทุกขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร วัฒนธรรมการจัดการของผู้นำ (ความเชื่อ ค่านิยม และรูปแบบส่วนตัวของเขา) ส่วนใหญ่สามารถกำหนดวัฒนธรรมขององค์กรได้ (ตารางที่ 1) ในขอบเขตที่ใหญ่มาก อิทธิพลของผู้นำหรือผู้ก่อตั้งบริษัทที่มีต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมจะแสดงออกมาหากเขามีบุคลิกที่แข็งแกร่ง (เด่นชัดในวัฒนธรรมการบริหาร) และองค์กรเพิ่งถูกสร้างขึ้น

การก่อตัวของวัฒนธรรมขององค์กรนั้นสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับองค์กร:

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยทั่วไปและโดยเฉพาะในอุตสาหกรรม

ตัวอย่างวัฒนธรรมของชาติ

การนำวัฒนธรรมบางอย่างไปใช้โดยบริษัทอาจเกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการ ด้วยความเร็วของเทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ กับลักษณะของตลาด ผู้บริโภค ฯลฯ เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าบริษัทในอุตสาหกรรมต่างๆ " เทคโนโลยีขั้นสูง“การมีวัฒนธรรมที่ประกอบด้วยค่านิยม “นวัตกรรม” และความเชื่อ “ในการเปลี่ยนแปลง” เป็นเรื่องปกติ อย่างไรก็ตาม ลักษณะนี้สามารถแสดงออกได้แตกต่างกันในบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมประจำชาติที่บริษัทหนึ่งดำเนินการ .

มีวิธีรักษาวัฒนธรรมองค์กรที่นอกเหนือไปจากการจ้างคนที่เหมาะสมและเลิกจ้างคนที่ไม่ถูกต้อง กลุ่มวิธีการหลักมีดังนี้:

วัตถุและวัตถุที่สนใจ การประเมิน การควบคุมโดยผู้จัดการ นี่เป็นวิธีที่ทรงพลังที่สุดวิธีหนึ่งในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร เนื่องจากผู้จัดการช่วยให้พนักงานรู้ว่าอะไรสำคัญและอะไรที่คาดหวังจากพวกเขาผ่านการกระทำซ้ำๆ

ภาวะผู้นำตอบสนองต่อสถานการณ์วิกฤตและวิกฤตการณ์ในองค์กร ในสถานการณ์เหล่านี้ ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาค้นพบวัฒนธรรมองค์กรในระดับที่พวกเขาไม่เคยคิดมาก่อน ความลึกและขอบเขตของวิกฤตอาจทำให้องค์กรต้องเสริมสร้างวัฒนธรรมที่มีอยู่หรือแนะนำค่านิยมและบรรทัดฐานใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปบ้าง ตัวอย่างเช่น ในกรณีที่ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตลดลงอย่างรวดเร็ว องค์กรมีทางเลือกสองทาง: เลิกจ้างพนักงานบางคนหรือลดชั่วโมงการทำงานบางส่วนด้วยจำนวนพนักงานเท่ากัน ในองค์กรที่บุคคลถูกประกาศว่าเป็น "อันดับหนึ่ง" พวกเขาจะยอมรับตัวเลือกที่สอง การจัดการดังกล่าวจะเปลี่ยนเมื่อเวลาผ่านไปเป็นนิทานพื้นบ้านขององค์กร ซึ่งจะทำให้วัฒนธรรมในองค์กรแข็งแกร่งขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัย

แบบจำลองบทบาท การศึกษา และการฝึกอบรม แง่มุมของวัฒนธรรมองค์กรเรียนรู้โดยผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านวิธีที่พวกเขาควรปฏิบัติตามบทบาทของตน ผู้จัดการสามารถสร้างสัญลักษณ์ "วัฒนธรรม" ที่สำคัญลงในโปรแกรมการฝึกอบรมและให้ความช่วยเหลือแบบวันต่อวันแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในที่ทำงาน ดังนั้น ภาพยนตร์เพื่อการศึกษาสามารถมุ่งเน้นไปที่ความสะอาดของสถานที่ทำงาน ผู้จัดการเองยังสามารถแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็น เช่น ทัศนคติบางอย่างต่อลูกค้าหรือความสามารถในการฟังผู้อื่น ด้วยการมุ่งเน้นที่ประเด็นเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการจะช่วยรักษาแง่มุมบางอย่างของวัฒนธรรมองค์กร

เกณฑ์ในการพิจารณารางวัลและสถานะ วัฒนธรรมในองค์กรสามารถเรียนรู้ผ่านระบบการให้รางวัลและสิทธิพิเศษ อย่างหลังมักจะเชื่อมโยงกับรูปแบบพฤติกรรมบางอย่างและกำหนดลำดับความสำคัญให้กับพนักงานและบ่งบอกถึงค่านิยมที่สำคัญกว่าสำหรับผู้จัดการแต่ละรายและองค์กรโดยรวม ระบบตำแหน่งสถานภาพในองค์กรทำงานไปในทิศทางเดียวกัน ดังนั้นการกระจายสิทธิพิเศษ (สำนักงานที่ดี เลขานุการ รถ ฯลฯ) บ่งบอกถึงบทบาทและพฤติกรรมที่องค์กรให้ความสำคัญมากขึ้น อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าวิธีนี้มักใช้ไม่เต็มที่และไม่เป็นระบบ

หลักเกณฑ์การว่าจ้าง การเลื่อนตำแหน่ง และการเลิกจ้าง นี่เป็นวิธีหลักวิธีหนึ่งในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร สิ่งที่องค์กรและผู้บริหารดำเนินการจากการควบคุมกระบวนการบุคลากรทั้งหมด จะกลายเป็นที่ทราบโดยสมาชิกอย่างรวดเร็วโดยการเคลื่อนไหวของพนักงานภายในองค์กร เกณฑ์การตัดสินใจของบุคลากรสามารถช่วยหรือขัดขวางการเสริมสร้างความเข้มแข็งของวัฒนธรรมที่มีอยู่ขององค์กร ดังนั้น การหมุนเวียนของบุคลากรในสายการประกอบที่มีอยู่ในการผลิตสายพานลำเลียงได้กระตุ้นให้หลายบริษัทย้ายไปยังแนวทางการทำงานแบบกลุ่ม หรือเปลี่ยนไปใช้การประกอบ "รถเข็น" ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทีมแบบบูรณาการ

สัญลักษณ์องค์กรและพิธีกรรม ความเชื่อและค่านิยมมากมายที่หนุนวัฒนธรรมขององค์กรนั้นไม่เพียงแสดงออกผ่านตำนานและเรื่องเล่าที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของคติชนวิทยาขององค์กรเท่านั้น แต่ยังแสดงออกผ่านพิธีกรรม พิธีกรรม ประเพณีและพิธีกรรมต่างๆ พิธีกรรมรวมถึงกิจกรรมของทีมที่เป็นมาตรฐานและซ้ำซากซึ่งจัดขึ้นในช่วงเวลาที่กำหนดและในโอกาสพิเศษเพื่อโน้มน้าวพฤติกรรมและความเข้าใจของพนักงานในสภาพแวดล้อมขององค์กร พิธีกรรมเป็นระบบของพิธีกรรม แม้แต่การตัดสินใจในการบริหารจัดการบางอย่างก็สามารถกลายเป็นพิธีกรรมขององค์กรที่พนักงานตีความได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร พิธีกรรมดังกล่าวเป็นการกระทำที่จัดและวางแผนไว้ซึ่งมีความสำคัญ "วัฒนธรรม" อย่างมาก การปฏิบัติตามพิธีกรรม พิธีกรรม และพิธีการจะช่วยเสริมสร้างความมุ่งมั่นในตนเองของคนงาน

วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของคุณลักษณะที่มั่นคงและยาวนานที่สุดขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรผสมผสานค่านิยมและบรรทัดฐานที่มีอยู่ในองค์กร รูปแบบของขั้นตอนการจัดการ แนวคิดของการพัฒนาสังคมทางเทคโนโลยี วัฒนธรรมองค์กรกำหนดขอบเขตซึ่งการตัดสินใจที่มั่นใจเป็นไปได้ในแต่ละระดับของการจัดการ ความเป็นไปได้ของการใช้ทรัพยากรขององค์กรอย่างมีเหตุผล กำหนดความรับผิดชอบ กำหนดทิศทางของการพัฒนา ควบคุมกิจกรรมการจัดการ และมีส่วนร่วมในการระบุตัวตนของพนักงานด้วย องค์กร. ภายใต้อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กร พฤติกรรมของพนักงานแต่ละคนจะเกิดขึ้น วัฒนธรรมองค์กรมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อประสิทธิผลขององค์กร

พารามิเตอร์หลักของวัฒนธรรมองค์กร:

• 1. เน้นงานภายนอก (บริการลูกค้า ปฐมนิเทศลูกค้า) หรืองานภายใน องค์กรให้ความสำคัญกับความพึงพอใจของลูกค้า มีข้อได้เปรียบที่สำคัญใน เศรษฐกิจตลาด, ความแตกต่างในการแข่งขัน;
• 2. จุดเน้นของกิจกรรมในการแก้ปัญหาขององค์กรหรือด้านสังคมของการทำงานขององค์กร
• 3. มาตรการความพร้อมรับความเสี่ยงและการนำนวัตกรรมมาใช้
• 4. ระดับความชอบสำหรับรูปแบบการตัดสินใจแบบกลุ่มหรือส่วนบุคคล กล่าวคือ กับทีมหรือเป็นรายบุคคล
• 5. ระดับการอยู่ใต้บังคับบัญชาของกิจกรรมตามแผนที่วางไว้
• 6. แสดงความร่วมมือหรือการแข่งขันระหว่างสมาชิกและกลุ่มบุคคลในองค์กร
• 7. ระดับของความเรียบง่ายหรือความซับซ้อนของขั้นตอนองค์กร
• 8. การวัดความจงรักภักดีของพนักงานในองค์กร
• 9. ระดับความตระหนักของพนักงานเกี่ยวกับบทบาทของตนในการบรรลุเป้าหมายในองค์กร

คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กร:

• 1. การทำงานร่วมกันก่อให้เกิดแนวคิดของทีมเกี่ยวกับค่านิยมองค์กรและแนวทางในการปฏิบัติตามค่านิยมเหล่านี้
• 2. ความเป็นสามัญ หมายถึง ความรู้ ค่านิยม ทัศนคติ จารีตประเพณีทั้งหมดถูกใช้โดยกลุ่มหรือกลุ่มงานเพื่อความพึงพอใจ
• 3. ลำดับชั้นและลำดับความสำคัญ วัฒนธรรมใด ๆ แสดงถึงการจัดอันดับค่านิยมซึ่งมักจะถือเป็นค่านิยมที่แท้จริงของสังคมว่าเป็นค่านิยมหลักสำหรับทีม
• 4. ความสม่ำเสมอ วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบที่ซับซ้อนที่รวมองค์ประกอบแต่ละอย่างเข้าเป็นหนึ่งเดียว

อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อกิจกรรมขององค์กรนั้นแสดงออกมาในรูปแบบต่อไปนี้:

ก) การระบุโดยพนักงานตามเป้าหมายของตนเองโดยมีเป้าหมายขององค์กรผ่านการนำบรรทัดฐานและค่านิยมไปใช้

b) การดำเนินการตามบรรทัดฐานที่กำหนดความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย

ค) การกำหนดยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร

d) ความสามัคคีของกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้และวิวัฒนาการของวัฒนธรรมองค์กรภายใต้อิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก (โครงสร้างกำลังเปลี่ยนแปลงดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรจึงเปลี่ยนไป)

ความสำเร็จในกิจกรรมของบริษัทสมัยใหม่ถูกกำหนดโดยการทำงานร่วมกันของพนักงาน ความน่าเชื่อถือและความคุ้นเคยของความสัมพันธ์ในแนวตั้งและแนวนอน ความไว้วางใจ ความสามัคคี และความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน “องค์กรที่ดีคือการลงทุนที่ให้ผลกำไรสูงสุด” - หนึ่งในหลักการของการจัดการกล่าว

ความสำเร็จขององค์กรเป็นผลมาจากการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานทุกคน การบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งจะต้องเป็นจริง พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจ และสะท้อนถึงตัวละครหลักขององค์กร สถาบันที่จะไม่แตกต่างจากสถาบันอื่นๆ เช่น ถูกตั้งโปรแกรมทันทีสำหรับความล้มเหลว ความล้มเหลว และการล้มละลาย เป็นเวลาหลายปีที่เราได้รับการบอกเล่าเกี่ยวกับงานที่มีการจัดระเบียบ โดยระบุถึงงานขององค์กร แต่ไม่ใช่องค์กรที่ทำงาน แต่เป็นบุคลากร - บุคลากรของบริษัท เป็นปัจจัยของมนุษย์ กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรและจิตวิญญาณองค์กรที่พัฒนามาอย่างดี ไม่ใช่พืช อุปกรณ์ และสินค้าคงเหลือ หลักสำคัญความสามารถในการแข่งขัน การเติบโตทางเศรษฐกิจและประสิทธิภาพ