กลยุทธ์ในการจัดการเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร ปัญหาที่เผชิญอยู่ได้รับการแก้ไข และการกระจายทรัพยากรที่จำกัดที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ กลยุทธ์คือชุดของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่สะท้อนถึงการตอบสนองขององค์กรต่อสภาวะภายนอกและภายในของกิจกรรมและการพัฒนา

กลยุทธ์ประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้:

1) ระบบเป้าหมาย คือ ภารกิจ เป้าหมายทั่วไปขององค์กร และเป้าหมายเฉพาะ

2) ลำดับความสำคัญ (หลักการชี้แนะ) สำหรับการกระจายทรัพยากร เช่น สามารถกระจายเท่าๆ กัน ตามสัดส่วน หรือตามความต้องการ โดยเน้นไปที่พื้นที่ชี้ขาด เป็นต้น

3) หลักเกณฑ์ในการดำเนินการฝ่ายบริหาร เช่น ขั้นตอนการจัดทำและอนุมัติแผน ติดตาม ประเมินผลงาน เป็นต้น

4) สมมติฐานเกี่ยวกับการพัฒนาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญ

5) แนวคิดเกี่ยวกับกิจกรรมของคู่แข่ง

6) ข้อ จำกัด ภายในและภายนอก

7) แนวทางปฏิบัติ;

8) โปรแกรมการดำเนินการ;

9) ทรัพยากร;

10) กลยุทธ์ตามสถานการณ์

11) แผนทางการเงิน

แผนกหลักของบริษัทก็มีกลยุทธ์ของตนเองเช่นกัน

ผู้เชี่ยวชาญระบุปัจจัยต่อไปนี้ที่มีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ขององค์กรใด ๆ และให้ความเฉพาะเจาะจงกับมัน

1. ภารกิจที่ได้รับอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญจากลำดับความสำคัญและความต้องการของสาธารณะ

2. ความได้เปรียบในการแข่งขัน ได้แก่ ชุดของความสามารถเพิ่มเติมที่องค์กรมีในด้านกิจกรรมเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง ตัวอย่างเช่นผลิตภัณฑ์และบริการคุณภาพสูง ต้นทุนต่ำ ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ที่สะดวก ฯลฯ ความได้เปรียบทางการแข่งขันทำให้ประสิทธิภาพของบริษัทสูงขึ้น แต่ไม่ช้าก็เร็วพวกเขาก็อ่อนตัวลงหรือหายไปภายใต้แรงกดดันของคู่แข่ง ดังนั้นในทางปฏิบัติจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรักษาระดับที่เหมาะสมและมองหาสิ่งใหม่

3. คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การขาย บริการหลังการขาย

4. ลักษณะเฉพาะขององค์กร - โครงสร้างภายในและการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวัง ระบบการจัดการ การพัฒนากระบวนการบูรณาการและการสร้างความแตกต่าง

5. วัสดุที่มีอยู่ การเงิน ข้อมูล ทรัพยากรบุคคล ยิ่งมีขนาดใหญ่เท่าใด การเปลี่ยนแปลงในอนาคตก็จะยิ่งใหญ่ขึ้นเท่านั้น

6. ศักยภาพในการพัฒนาองค์กรการปรับปรุงกิจกรรมและการขยายขนาดการเติบโตของกิจกรรมทางธุรกิจ

7. วัฒนธรรมและความสามารถของฝ่ายบริหาร ระดับของแรงบันดาลใจและความเป็นผู้ประกอบการของฝ่ายบริหาร ความสามารถของฝ่ายหลังในการเป็นผู้นำ บรรยากาศภายในในทีม

กลยุทธ์ยังได้รับอิทธิพลจากระดับความเสี่ยงของกิจกรรมขององค์กร ระดับการฝึกอบรมและประสบการณ์ของบุคลากร การพึ่งพาสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร และภาระผูกพันที่สันนิษฐานไว้ก่อนหน้านี้

ตามกลยุทธ์จะมีการสร้างแนวทางปฏิบัติเช่นระบบแนวทางที่องค์กรปฏิบัติตามในกิจกรรมประจำวัน เมื่อรวมกับข้อจำกัด (ส่วนใหญ่มักไม่ได้ประกาศอย่างเป็นทางการ) เนื้อหาดังกล่าวจึงถือเป็นเนื้อหาในนโยบายขององค์กร นโยบายเป็นแนวทางทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น อาจกำหนดแนวทางในการปรับปรุงคุณภาพของพนักงานและในขณะเดียวกันก็เลือกปฏิบัติในการจ้างงานตามอายุ สัญชาติ และเพศ

กระบวนการสร้างกลยุทธ์ดำเนินการดังนี้ ประการแรก มีการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การประเมินโอกาสทางการตลาดและทรัพยากรขององค์กร การสร้างแนวคิดทั่วไปของกลยุทธ์และชุดตัวเลือกสำหรับการอภิปรายภายในกรอบงาน จากนั้นตัวเลือกต่างๆ จะได้รับการปรับปรุงให้เป็นมาตรฐานที่ต้องการ วิเคราะห์และประเมินผล เป็นผลให้สิ่งที่ดีที่สุดได้รับการยอมรับว่าเป็นพื้นฐานและทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างกลยุทธ์พิเศษและการทำงานการจัดทำแผนกลยุทธ์และการดำเนินงานโปรแกรมและงบประมาณ

การจัดการด้วยกฎนั้นง่ายกว่าการพิจารณาแต่ละกรณีเป็นรายบุคคล เนื่องจากกฎเหล่านี้ให้ความแน่นอนมากกว่าและมีความจำเป็นอย่างยิ่งในระดับที่ต่ำกว่าของลำดับชั้น

22. การพัฒนากลยุทธ์มีสี่ระดับ (รูปที่ 2.5):

ระดับองค์กร

ระดับ SZH (กลยุทธ์ทางธุรกิจ);

ระดับการทำงาน

ระดับปฏิบัติการ (ผู้จัดการระดับล่าง)

การพัฒนากลยุทธ์สำหรับบริษัทที่มีความหลากหลายนั้นแตกต่างจากกระบวนการที่คล้ายกันในบริษัทธุรกิจเดียว คือ ในกรณีแรก นอกเหนือจาก 3 ระดับแล้ว ยังมีกลยุทธ์องค์กรที่ช่วยอธิบายทิศทางทั่วไปของบริษัทด้วย ให้เราอธิบายระดับของการพัฒนากลยุทธ์

กลยุทธ์องค์กรบริษัทอธิบายแนวทางในการจัดการพอร์ตโฟลิโอของ SZH และอธิบายการดำเนินการเพื่อให้บรรลุตำแหน่งโดยการสร้างและเพิ่มประสิทธิภาพพอร์ตโฟลิโอของ SZH และปรับปรุงความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทที่มีความหลากหลาย สำหรับบริษัทที่มีความหลากหลาย กลยุทธ์ควรให้มากกว่าผลรวมของกลยุทธ์ SZH ดังนั้น ภารกิจหลักในระดับองค์กรคือการสร้างผลการทำงานร่วมกัน

ธุรกิจ-กลยุทธ์แสดงถึงแผนการจัดการภาคเกษตรกรรม กลยุทธ์นี้ยังเป็นกลยุทธ์สำหรับธุรกิจเดียว องค์ประกอบของกลยุทธ์ทางธุรกิจคือ:

ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม

การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน

การสะสมความรู้และวิธีการผลิตที่จำเป็น

การประสานงานความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์

การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์เฉพาะของบริษัท

ดังนั้นกลยุทธ์ทางธุรกิจจึงเป็นชุดของมาตรการและแนวทางที่เหมาะสมในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

กลยุทธ์การทำงานเรียกว่าแผนการจัดการสำหรับหน่วยงานภายในแผนกเดียวของบริษัท (R&D, การผลิต, การตลาด, การขาย, การเงิน, บุคลากร) เช่นเดียวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ กลยุทธ์เชิงหน้าที่ต้องสนับสนุนการตัดสินใจระดับองค์กร

กลยุทธ์การผลิต- นี่คือระบบย่อยของกลยุทธ์ที่นำเสนอในรูปแบบของโปรแกรมการดำเนินการระยะยาวสำหรับการดำเนินการตามแนวคิดในการสร้างผลิตภัณฑ์ซึ่งจัดให้มีการใช้และพัฒนากำลังการผลิตทั้งหมดขององค์กรเพื่อให้บรรลุ ความได้เปรียบในการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ การกำหนดเป้าหมายกลยุทธ์การผลิตดำเนินการตามเกณฑ์ที่กำหนด: ต้นทุนการผลิตผลิตภัณฑ์ คุณภาพการผลิต คุณภาพของวัสดุการผลิต การปฏิบัติตามการผลิตตามความต้องการ

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลเป็นระบบย่อยของกลยุทธ์ที่นำเสนอในรูปแบบของแผนปฏิบัติการระยะยาวเพื่อนำแนวคิดการพัฒนาศักยภาพบุคลากรไปใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ พื้นฐานสำหรับการสร้างกลยุทธ์คือการแก้ไขปัญหาการคัดเลือกและการวางตำแหน่งบุคลากร การประเมินตำแหน่งของบุคคลในองค์กร การสร้างระบบการให้รางวัล และสร้างกลไกสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง

กลยุทธ์ทางการเงินเป็นระบบย่อยของกลยุทธ์โดยรวมที่นำเสนอในรูปแบบของโปรแกรมการดำเนินการระยะยาวเพื่อนำแนวคิดของการใช้ทรัพยากรทางการเงินของตนเองและที่ดึงดูดใจมาใช้เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน ด้วยกลยุทธ์ทางการเงิน กลยุทธ์เฉพาะทางและตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดจะรวมอยู่ในกลยุทธ์องค์กรเดียว กลยุทธ์ทางการเงินควรมีตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์แบบรวม การตัดสินใจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กร และกลยุทธ์ทางการเงินและการลงทุน สำหรับแต่ละตำแหน่ง โปรแกรมจะต้องมีเป้าหมาย คำแนะนำเชิงกลยุทธ์ และการดำเนินการทางยุทธวิธีเฉพาะ

กลยุทธ์การทำงานส่งเสริมซึ่งกันและกัน ในเรื่องนี้ หลักการต่อไปนี้สำหรับการสร้างกลยุทธ์เป็นไปได้: ระบุทิศทางหลัก (หน้าที่) ซึ่งกระบวนการในการพัฒนากลยุทธ์การทำงานอื่น ๆ รวมถึงกลยุทธ์โดยรวมโดยรวมจะถูกกำหนดเป็นส่วนใหญ่

กลยุทธ์การดำเนินงานแสดงถึงแนวทางที่มีรายละเอียดมากขึ้นและทำหน้าที่เป็นฐานของปิรามิดกลยุทธ์องค์กร กลยุทธ์การปฏิบัติงานมีความสำคัญจากมุมมองของความสมบูรณ์เชิงกลยุทธ์และมีหลักการสำหรับการจัดการหน่วยงานหลักและการริเริ่มเชิงกลยุทธ์เฉพาะ

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพคือการประสานงานของเป้าหมายและกลยุทธ์ในแนวตั้งและแนวนอนของโครงสร้างองค์กร

ตรงกันข้ามกับความคิดเห็นที่ค่อนข้างแพร่หลาย คำว่า "กลยุทธ์" ในธุรกิจไม่มีความชัดเจน และตามที่พวกเขากล่าว เป็นคำจำกัดความที่ยอมรับกันโดยทั่วไป แต่มีคำจำกัดความมากมายโดยผู้เชี่ยวชาญที่เชื่อถือได้ในสาขาการจัดการ ตัวอย่างเช่น นี่คือคำจำกัดความของ Hussey:
« กลยุทธ์คือชุดของวิธีการที่องค์กรเข้าใกล้การบรรลุเป้าหมายระยะยาว».
Mintzberg เสนอคำจำกัดความสี่ประการพร้อมกัน:
1. " กลยุทธ์คือแผน "ทำอย่างไร" ซึ่งเป็นวิธีการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ».
2. " กลยุทธ์เป็นรูปแบบหนึ่งของการดำเนินการเมื่อเวลาผ่านไป ตัวอย่างเช่น บริษัทที่นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีราคาแพงมากออกสู่ตลาดเป็นประจำ จะใช้กลยุทธ์ระดับไฮเอนด์».
3. " กลยุทธ์คือการวางตำแหน่ง นั่นคือ กลยุทธ์สะท้อนถึงการตัดสินใจในการนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะในตลาดเฉพาะ».
4. " กลยุทธ์คือมุมมอง นั่นคือ วิสัยทัศน์และมุมมอง».
ปลาเทราท์เชื่อว่า” กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จคือแนวคิดในการสร้างความแตกต่างจากกลุ่มคู่แข่งของคุณ».
Porter พูดถึงกลยุทธ์การแข่งขัน (แต่มีอะไรอีกบ้าง) ซึ่งในความเห็นของเขาคือ “ ที่จะแตกต่าง" และเขาเสริมว่า “ นี่หมายถึงจงใจเลือกชุดการกระทำอื่นเพื่อสร้างการเชื่อมต่อที่ไม่เหมือนใครค่านิยม" ก่อนหน้านี้ Porter ได้กำหนดกลยุทธ์การแข่งขันไว้ว่า “ การรวมกันของเป้าหมายที่บริษัทมุ่งมั่นและวิธีการที่บริษัทพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น».
จากนั้นก็มีคำจำกัดความของ Steiner และ Andrews, Trego และ Zimmerman, Treacy และ Wiersma... อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่เรื่องยากเลยที่จะเห็นว่าคำนิยามของ Moltke ทั้งหมดไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง:
« การปรับเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติในทางปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่มองเห็นได้».
เว้นแต่คุณจะต้องแทนที่ "ทั่วไป" ด้วย "ผู้อำนวยการทั่วไป" แต่มีเพียงนักประวัติศาสตร์การทหารเท่านั้นที่อ่านมอลท์เค แม้ว่าคำจำกัดความของ Moltke หากแปลเป็นเชิงพาณิชย์ จะมีความหมายกว้างกว่าคำจำกัดความของหน่วยงานบริหารธุรกิจ
คำจำกัดความของกลยุทธ์ที่ใกล้เคียงกัน (และทางทหาร) ให้ไว้โดยพจนานุกรมของเว็บสเตอร์:
« ยุทธศาสตร์เป็นศาสตร์แห่งการวางแผนและปฏิบัติการทางทหารขนาดใหญ่ การเคลื่อนกำลังเพื่อเข้ายึดตำแหน่งที่ได้เปรียบที่สุดก่อนที่จะปะทะกับศัตรู».
สังเกตได้ง่ายว่าสำหรับผู้เขียนบางคน กลยุทธ์คือวิทยาศาสตร์ สำหรับบางคนคือกิจกรรม สำหรับบางคนคือการเลือก "พลังขับเคลื่อน" ฯลฯ นอกจากนี้เนื้อหาของคำแนะนำเชิงปฏิบัติยังมีความแตกต่างกันอีกด้วย
ดังนั้นทุกคนจึงรับรู้ข้อเสนอแนะเดียวกันในแบบของตนเองและนำไปปฏิบัติในแบบของตนเอง โดยได้รับผลลัพธ์ที่แตกต่างไปจากที่ผู้อื่นได้รับโดยสิ้นเชิง อย่างน้อยก็ไม่ใช่สิ่งที่วางแผนไว้ ตามมาจากสถิติความล้มเหลวทางธุรกิจที่น่าผิดหวัง ดังที่ Lionel Jorvik ผู้บริหารคลาสสิกกล่าวไว้เกี่ยวกับเรื่องนี้ว่า “ ไม่มีอะไรที่จะทำลายขวัญกำลังใจขององค์กรได้เร็วและสมบูรณ์ไปกว่าความรู้สึกที่ผู้รับผิดชอบเองไม่รู้ว่ามีอะไรอยู่ในใจ" และด้วยกลยุทธ์ มันยิ่งแย่ไปกว่านั้น: ผู้จัดการคิดว่าพวกเขารู้ แต่ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เห็นกลยุทธ์ แต่เป็นการหลีกเลี่ยงสถานการณ์
แน่นอนว่ามีผู้นำแต่ละรายที่ไม่เพียงแต่รู้ถึงความรับผิดชอบเชิงกลยุทธ์ของตนเท่านั้น ไม่เพียงแต่เข้าใจอย่างถูกต้อง แต่ยังดำเนินการอย่างจริงจังอีกด้วย แต่โดยส่วนใหญ่แล้ว ผู้บังคับบัญชาไม่ต้องการจัดการกับงานเชิงกลยุทธ์ พวกเขายังเป็นคนและมีแนวโน้มที่จะแสดงในโหมดพลังงานขั้นต่ำ (โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคลด้วย) สำหรับพวกเขา กลยุทธ์เป็นเพียงการแยกจากอาการปวดหัวในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาในการปฏิบัติงาน: ผู้บังคับบัญชาเปลี่ยนงานยากนี้ (และมีวิสัยทัศน์ - ความรับผิดชอบ) ไปเป็นผู้ช่วย (ในระดับที่แตกต่างกัน) โดยสงวนสิทธิ์เฉพาะทางเลือกและการจัดการโดยรวมของการดำเนินการ
เจ้านายสามารถเข้าใจได้: เขาจะดูดีมากในสายตาของเขาเองเมื่อเทียบกับลูกน้องของเขาและแก้ไขปัญหาได้อย่างง่ายดาย เขามีโอกาส ประสบการณ์ และความตระหนักรู้มากขึ้น และกลยุทธ์ที่มีให้เขาเพียงคนเดียวและบริการทางการตลาดเป็นสิ่งที่ละเอียดอ่อนและไร้ค่า: ผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่สังเกตเห็นผลลัพธ์ของการทำงานเชิงกลยุทธ์ที่ดีด้วยซ้ำโดยมองข้ามพวกเขาไป
ในขณะเดียวกัน ตามข้อมูลของธนาคารโลก การมีกลยุทธ์ระยะยาวอย่างเป็นทางการในรูปแบบของแผนธุรกิจช่วยลดโอกาสที่จะล้มละลายลงครึ่งหนึ่ง แผนธุรกิจหนึ่งปีถือเป็นแผนระยะสั้น จะลดความน่าจะเป็นแต่ไม่ได้รับประกันอะไรเพราะแผนธุรกิจอาจแตกต่างกัน อีกชื่อหนึ่งของแผนธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับบริษัทโดยรวมคือแผนกลยุทธ์
มาดูคำจำกัดความของเป้าหมายกันก่อน เพราะเป็นที่ชัดเจนว่ากลยุทธ์หรือกิจกรรมใดๆ ก็สมเหตุสมผลในระดับที่พวกเขาไล่ตามเป้าหมายนั้น ไม่ต้องพูดถึงว่ามันสมเหตุสมผลและทำได้โดยทั่วไปแค่ไหน ดังที่เจงกีสข่านกล่าวไว้ การก้าวไปข้างหน้าจะใช้เป็นกลยุทธ์หากคุณรู้ว่า "ข้างหน้า" นี้อยู่ที่ไหน เมื่อมองแวบแรก ไม่มีปัญหาใดเป็นพิเศษ: บริษัทมักมีปัญหาอยู่เสมอ และฝ่ายบริหารจะต้องแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับเรื่องนี้ ยิ่งไปกว่านั้น เราอาจปรารถนาที่จะเพิ่มกำลังการผลิตเป็นสองเท่า นำคุณภาพไปสู่ระดับโลก เป็นต้น ฝ่ายบริหารของบริษัทมีสิทธิในการกำหนดเป้าหมายใดๆ แต่จากนี้คำถามก็เกิดขึ้น: อะไรคือเป้าหมายหลักในบรรดาเป้าหมายที่เป็นไปได้ทั้งหมด? เป็นที่ทราบกันดีว่าเป้าหมายและทรัพยากรอื่น ๆ ทั้งหมดของบริษัทจะต้องอยู่ภายใต้การบรรลุเป้าหมายหลัก มิฉะนั้นตามประสบการณ์ที่แนะนำ ทรัพยากรจะถูกใช้อย่างไม่มีประสิทธิภาพอย่างมาก ฉันควรทำอย่างไรดี?
เห็นได้ชัดว่าเมื่อกำหนดเป้าหมายหลัก แนวคิดปัจจุบันไม่สามารถชี้นำเกี่ยวกับความสำคัญของงานปัจจุบันบางอย่างสำหรับบริษัทได้ พรุ่งนี้สถานการณ์จะแตกต่างออกไป และด้วยเหตุนี้ จะมีลำดับความสำคัญอื่น ๆ ดังนั้นจึงจำเป็น ในบรรดาเป้าหมายทั้งชุด จะต้องระบุเป้าหมายที่จะยังคงความสำคัญต่อปัญหาตลาดใดๆ ซึ่งมักจะบดบังโอกาสนั้น นี่เป็นสิ่งสำคัญเพราะบุคคลมักจะให้ความสำคัญกับปัญหาปัจจุบันมากกว่าความเสียหายของปัญหาในอนาคต
จากคำจำกัดความของแนวคิด "การค้า" เป็นไปตามที่เป้าหมายของกิจกรรมมนุษย์ประเภทนี้คือผลประโยชน์ (กำไร) ในจำนวนเฉพาะตามเงื่อนไขเฉพาะ แน่นอนว่าคำจำกัดความของเป้าหมายหลักนี้คือการทำให้เข้าใจง่ายขึ้นเล็กน้อย เนื่องจากกำไรเป็นเพียงวิธีหนึ่งในการประเมินประสิทธิผลของบริษัท ซึ่งพิจารณาในแง่การค้าที่แคบมาก ในความเป็นจริง แม้แต่บริษัทที่เล็กที่สุดก็ยังเป็นวัตถุทางสังคมที่ซับซ้อนซึ่งมีโครงสร้างปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนกับสภาพแวดล้อมภายนอก และเนื่องจากทฤษฎีวัตถุทางสังคมยังไม่ถึงระดับการพัฒนาที่จำเป็น เราจึงต้องพอใจกับวิธีการประเมินวิธีหนึ่งที่เข้าใจได้มากที่สุด สถานการณ์นี้ทำให้เกิดความไม่แน่นอนและเป็นผลให้เกิดความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับพารามิเตอร์ผลประโยชน์ที่วางแผนไว้ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่ายิ่งอายุวิวัฒนาการของบริษัทสูงขึ้น (และตามลำดับเวลาด้วย) ผลกำไรก็เป็นเพียงเกณฑ์เดียวที่น่าพึงพอใจน้อยลงเท่านั้น และยิ่งไปกว่านั้นคือความเด็ดขาดในการกำหนดพารามิเตอร์ เป็นการยากยิ่งกว่าที่จะยอมรับว่าเป้าหมายเป็นเพียงรูปแบบหนึ่งของการแสดงผลลัพธ์สุดท้ายของการกระทำ ซึ่งถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยแรงกดดันจากสถานการณ์ที่เป็นอิสระ
เช่นเดียวกับกิจกรรมอื่นๆ การค้าต้องมีปฏิสัมพันธ์ที่ราบรื่น นั่นคือการมีปฏิสัมพันธ์อย่างเป็นระบบ ความเป็นระบบถูกสร้างขึ้นโดยสายโซ่และแผนผังกระบวนการ พวกเขาสร้างห่วงโซ่แห่งเหตุและผล ดังนั้นจึงสร้างลำดับชั้น ซึ่งเป็นระบบของเป้าหมายระดับกลางในระดับที่แตกต่างกัน เป้าหมายเหล่านี้เป็นพารามิเตอร์ "เอาท์พุท" ที่วางแผนไว้ของกระบวนการเริ่มต้นและกระบวนการระดับกลาง การดำเนินงานและทรัพยากรเป็นเงื่อนไขและวิธีการที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมาย
สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาที่นี่ว่าแต่ละสถานะของวัตถุและกระบวนการของบริษัทได้รับการสนับสนุนโดยการควบคุมสภาวะสมดุล สภาวะสมดุลของร่างกายมักถูกมองว่าเป็นปฏิกิริยาที่พนักงานปฏิเสธนวัตกรรมใดๆ นอกเหนือจากการเพิ่มเงินเดือน ดังนั้น เพื่อที่จะถ่ายโอนสภาวะสมดุลของห่วงโซ่กระบวนการที่วิเคราะห์ไปยังระดับที่ใช้ทรัพยากรน้อยลง (และสำหรับการเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ตาม) จำเป็นต้องขัดขวางสภาวะสมดุลของผู้ปฏิบัติงานของห่วงโซ่นี้ก่อน
หากเราสร้างแบบจำลองกระบวนการระบบของบริษัท เราจะเห็นว่าการวิเคราะห์ทำให้เกิดงานหลายอย่างในการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่กระบวนการและเปลี่ยนแปลงองค์กรที่มีอยู่ของบริษัท โดยพื้นฐานแล้วเราจะได้รับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัทที่เป็นระบบทั้งในระยะสั้นและระยะไกลมาก การแก้ปัญหาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเผยให้เห็นระบบเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ นั่นคือลำดับชั้นของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
ยิ่งสามารถสร้างห่วงโซ่กระบวนการที่ยาวขึ้นได้ (โดยไปไกลกว่าบริษัท) ยิ่งได้รับเครื่องมือคาดการณ์ที่เชื่อถือได้มากขึ้นเท่านั้น ไม่ต้องพูดถึงความเป็นไปได้ในการออกแบบการดำเนินการเพื่อจัดการกระบวนการระยะไกล
แบบจำลองกระบวนการระบบของบริษัทช่วยในการระบุไม่เพียงแต่ขั้นตอนและงานก่อนหน้านี้สำหรับเป้าหมายที่กำหนด แต่ยังช่วยคำนวณวิธีการและวิธีการทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ท้ายที่สุด ไม่ว่ากระบวนการและห่วงโซ่ การดำเนินงานและอัลกอริธึมจะสมบูรณ์แบบเพียงใด คุณสามารถปรับปรุง เพิ่มประสิทธิภาพ ลดการใช้ทรัพยากร ฯลฯ ได้เสมอ การวิเคราะห์แบบจำลองมักจะสร้างงานมากมายในการปรับกระบวนการ ทรัพยากร การดำเนินงาน และฟังก์ชันที่จำเป็นให้เหมาะสมเพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุเป้าหมายหลักและแก้ไขปัญหาขั้นกลางที่รับประกันได้ ดังนั้นจึงมีความชัดเจนในการจัดอันดับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ โดยแบ่งออกเป็นกลยุทธ์และยุทธวิธี
จากงานเหล่านี้ เป็นไปได้ที่จะสร้างตรรกะภายในและครอบคลุม (แบบองค์รวม) เชิงกลยุทธ์แผนกิจกรรมในอนาคตอย่างครบถ้วน แผนดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าเงื่อนไขใดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และที่สำคัญที่สุดคือจะสร้างเงื่อนไขเหล่านี้ได้อย่างไร
เมื่อบริษัทพัฒนาขึ้น บริษัทก็สามารถสร้างแบบจำลองที่เชื่อถือได้และระยะยาวมากขึ้นเรื่อยๆ โดยคำนึงถึงสถานการณ์ที่เป็นไปได้ของพฤติกรรมด้านสิ่งแวดล้อม บนพื้นฐานนี้ วิธีการและวิธีการได้รับการพัฒนาเพื่อการแก้ปัญหาที่รับประกัน (หรืออย่างน้อยน่าจะเป็นไปได้สูง) เช่นเดียวกับวิธีการและวิธีการในการป้องกันและแก้ไขปัญหาที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งรวมอยู่ในแผนยุทธศาสตร์ด้วย กิจกรรมนี้เรียกว่ากลยุทธ์ที่จะนำบริษัทต่างๆ ออกจากภายใต้แรงกดดันแห่งวิวัฒนาการที่อิงการคัดเลือกโดยธรรมชาติ
ดังนั้นกลยุทธ์ของบริษัทจึงเป็นกิจกรรมที่เป็นระบบเพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายหลักของบริษัท คำจำกัดความนี้ใกล้เคียงที่สุดในเนื้อหากับต้นแบบทางทหารของทั้งกรีกโบราณและเยอรมันตาม Moltke และในขณะเดียวกันก็เป็นเรื่องทั่วไป จริงอยู่ที่เราต้องจำไว้ว่าเรากำลังพูดถึงทรัพยากรที่เฉพาะเจาะจงมาก - ทรัพยากรทางปัญญาซึ่งเป็นแผนยุทธศาสตร์ แน่นอนว่าในเงื่อนไขที่แตกต่างกันแผนดังกล่าวอาจไม่เพียงมีชื่อที่แตกต่างกันเท่านั้น แต่ยังมีระดับของการทำให้เป็นทางการที่แตกต่างกันอีกด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กฎระเบียบทางเทคโนโลยีที่พนักงานฝ่ายผลิตคุ้นเคยนั้นเป็นแผนกลยุทธ์เดียวกัน โดยมีข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือมีการร่างและปรับปรุงสำหรับสภาวะที่แทบไม่เปลี่ยนแปลง ส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์คือชุดคำอธิบายลักษณะงานตลอดจนเอกสารขององค์กรและการบริหาร
ความสอดคล้องเป็นกุญแจสำคัญในทุกสิ่ง สิ่งนี้จะช่วยให้คุณจัดวางบุคลากร อุปกรณ์ และทรัพยากรที่เหมาะสมในตำแหน่งที่เหมาะสม ในเวลาที่เหมาะสม และในลำดับที่ถูกต้องได้อย่างรวดเร็ว เพื่อให้บริษัทอยู่รอดได้ บังคับความเป็นจริงที่ซับซ้อน เปลี่ยนแปลง และสับสนอย่างไม่มีที่สิ้นสุดจะส่งผลให้เกิดความสำเร็จในรูปแบบนามธรรม ความสม่ำเสมอในการปฏิสัมพันธ์มีความหมายมากกว่าความกระตือรือร้นอย่างเป็นทางการของบุคคล กำลังที่มากเกินไปจากยานพาหนะหนึ่งคันในขบวนรถจะไม่ทำให้ความเร็วโดยรวมเพิ่มขึ้น และถ้าไม่ใช่คอลัมน์ แต่เป็นกองที่ไม่เป็นระเบียบ... สมควรที่จะอ้างอิงคำกล่าวของนโปเลียนที่นี่: "มาเมลุคทั้งสองนั้นเหนือกว่าชาวฝรั่งเศสทั้งสามอย่างแน่นอน 100 Mamelukes เทียบเท่ากับ 100 French; ชาวฝรั่งเศส 300 คน ส่วนใหญ่เอาชนะ Mamelukes 300 ตัว และชาวฝรั่งเศส 1,000 คน มักจะเอาชนะ Mamelukes 1,500 ตัวเสมอ” นโปเลียนรู้เรื่องดังกล่าวมาก!
ไม่ควรสับสนระหว่างความสม่ำเสมอกับการจัดองค์กร ซึ่งจริงๆ แล้วเป็นอีกชื่อหนึ่งของความขยันหมั่นเพียรที่น่าเบื่อ ยิ่งไปกว่านั้นด้วยการจำแนกประเภทตามที่เกิดขึ้นบ่อยที่สุด ความเป็นระบบหมายถึงการปฏิบัติตามตรรกะที่ระบุโดยแผนผังกระบวนการในฐานะปัจจัยการสร้างระบบวัตถุประสงค์ และการจัดการปฏิสัมพันธ์ของผู้คนให้สอดคล้องกับแบบจำลองกระบวนการระบบ
พูดง่ายๆ ก็คือ การใช้แบบจำลองกระบวนการระบบเมื่อจัดทำและดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์จะสร้างผลการทำงานร่วมกัน การเพิกเฉยต่อโมเดลนี้นำไปสู่กิจกรรมที่แตกต่างกันซึ่งแทบไม่มีผลกระทบที่เห็นได้ชัดเจนต่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
มีกลยุทธ์เดียวเท่านั้น - ประสบความสำเร็จ หากไม่รับประกันความสำเร็จ ก็ไม่มีกลยุทธ์ใดๆ และบริษัทก็ดำเนินการแบบสุ่ม แก้ไขปัญหาปัจจุบันและพยายามคาดเดาขั้นตอนต่อไป พื้นฐานของกลยุทธ์ไม่ใช่การเลือกเส้นทางใดเส้นทางหนึ่ง แต่เป็นการสร้างเงื่อนไขที่ทุกเส้นทางจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายของบริษัท
ก็ควรที่จะเสริมด้วยว่าสิ่งที่เรียกว่า “การจัดการการเปลี่ยนแปลง” นั้นไม่มีความหมายเลยหากไม่มีโมเดลกระบวนการของระบบ หากไม่มีรูปแบบองค์รวมของบริษัท และดังนั้นจึงไม่มีความแน่นอนกับ "ช่อดอกไม้" ที่อาจเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงใด ๆ แล้วคุณจะจริงจังกับเรื่องนี้ได้อย่างไร? บางทีอาจเป็นไปตามหลักการ "ลงสู่พื้นดินแล้ว" ซึ่งในภาษาอังกฤษในปัจจุบันเรียกว่าการรื้อปรับระบบใหม่ การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงและการจัดการการพัฒนาบริษัทสามารถทำได้บนพื้นฐานของการสร้างแบบจำลองกระบวนการระบบ (SPM) เท่านั้น
ตอนนี้ มันสมเหตุสมผลแล้วที่จะพิจารณาว่าอย่างน้อย "กลยุทธ์" บางประการที่มีลักษณะเฉพาะที่ถูกกล่าวถึงในตอนต้นของบทจากมุมมองของ JMP จะเป็นอย่างไร ตัวอย่างเช่น:
การเก็บเกี่ยวกลยุทธ์การเก็บเกี่ยว- ละทิ้งมุมมองทางธุรกิจในระยะยาวเพื่อเพิ่มรายได้สูงสุดในระยะสั้น ใช้กับธุรกิจที่ไม่มีท่าว่าจะขายได้อย่างมีกำไร กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการได้รับรายได้สูงสุดที่เป็นไปได้ในช่วงเวลาของการลดกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งให้เป็นศูนย์
กลยุทธ์การขายกิจการ- เกี่ยวข้องกับการขายหน่วยธุรกิจหรือการแยกหน่วยออกเป็นหน่วยโครงสร้างอิสระ ซึ่งบริษัทแม่ปฏิเสธทั้งหมดหรือคงการควบคุมเพียงบางส่วนเท่านั้น (เป็นเจ้าของหน่วยนี้บางส่วน)
กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่มุ่งเน้น- กลยุทธ์การมุ่งเน้นประเภทหนึ่ง เมื่อบริษัทในกลุ่มที่เลือกเพิ่มความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ และพยายามโดดเด่นเหนือบริษัทอื่นๆ ที่ดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมนี้ ขนาดของกลุ่มเป้าหมาย (เซ็กเมนต์) ขึ้นอยู่กับระดับ ไม่ใช่ประเภทการโฟกัส
กลยุทธ์การนัดหยุดงานล่วงหน้า- ประกอบด้วยการดำเนินการเพื่อรักษาตำแหน่งที่มีกำไรในตลาด ซึ่งรวมถึงความเป็นไปได้ที่คู่แข่งจะลอกเลียนแบบกลยุทธ์ของบริษัท การกระทำเหล่านี้ควรขัดขวางความพยายามของคู่แข่งในการผลักดันบริษัทให้อยู่ในอันดับที่สองโดยสิ้นเชิง
มุ่งเน้นกลยุทธ์- ในการจัดการเชิงกลยุทธ์หนึ่งในกลยุทธ์ทั่วไปของบริษัทที่มุ่งสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน กลยุทธ์การมุ่งเน้นคือการมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของผู้ซื้อกลุ่มเดียวหรือกลุ่มที่มีการแข่งขันสูงโดยไม่ต้องพยายามครอบคลุมตลาดทั้งหมด เป้าหมายที่นี่คือเพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มเป้าหมายที่เลือกได้ดีกว่าคู่แข่ง กลยุทธ์ดังกล่าวอาจขึ้นอยู่กับการสร้างความแตกต่างหรือความเป็นผู้นำด้านต้นทุน หรือทั้งสองอย่าง แต่เฉพาะภายในกลุ่มเป้าหมายเท่านั้น กลยุทธ์ดังกล่าวบรรลุส่วนแบ่งการตลาดสูงในกลุ่มเป้าหมาย แต่จะนำไปสู่ส่วนแบ่งการตลาดโดยรวมที่ต่ำเสมอ
เห็นได้ชัดว่าไม่มีการเลือก "กลยุทธ์" ข้างต้นโดยพลการ แต่ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าภายใต้แรงกดดันของสถานการณ์ในฐานะโซลูชันการตลาดส่วนตัวสำหรับงานทั่วไปและต่อเนื่องของบริษัทในการเพิ่มผลกำไรในสถานการณ์ตลาดที่เฉพาะเจาะจง โดยมีการรวมกันของภายในที่กำหนด และปัจจัยภายนอกและคำนึงถึงแนวโน้มการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น “กลยุทธ์” แต่ละรายการเหล่านี้จึงเป็นเพียงคุณลักษณะของแผนยุทธศาสตร์เฉพาะที่สามารถให้ได้หลังจากร่างแผนแล้ว และ “กลยุทธ์” ทั้งหมดรวมกันเป็นเพียงการจำแนกตัวเลือกทั่วไปและเกิดขึ้นบ่อยที่สุดของแผนกลยุทธ์เดียวกันเท่านั้น กรณีนี้ทำหน้าที่เป็นการยืนยันเพิ่มเติมว่าเอกลักษณ์ของบริษัทใด ๆ อยู่ที่เอกลักษณ์ของความคิดส่วนตัวของบุคลากรเกี่ยวกับตนเองและธุรกิจของพวกเขาเท่านั้น

โคโรเลฟ วี.เอ.

กลยุทธ์ไม่ใช่แผนปฏิบัติการระยะยาว แต่เป็นวิวัฒนาการของแนวคิดหลักภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ดูเพิ่มเติม - เครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนากลยุทธ์

บทที่ 4 กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่ซับซ้อนขององค์กร

บทนี้เป็นหัวใจสำคัญของคู่มือในบางแง่ ประกอบด้วยข้อมูลด้านระเบียบวิธีเกือบทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการสร้างกลยุทธ์องค์กรแบบครอบคลุม เนื้อหาของบทนี้ช่วยให้ผู้อ่านสามารถสร้างความเข้าใจโดยละเอียดเกี่ยวกับโครงสร้างของกลยุทธ์และองค์ประกอบของกลยุทธ์ได้ หากองค์กรเป็นสิ่งมีชีวิตที่สำคัญ กลยุทธ์ของมันจะต้องครอบคลุมโดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างระบบย่อยแต่ละระบบขององค์กรและอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อพวกเขา แสดงให้เห็นว่าศักยภาพขององค์กรและธุรกิจโดยรวมมีบทบาทอย่างไรในการกำหนดกลยุทธ์ มีการระบุทิศทางที่เป็นอิสระแปดประการ ซึ่งสอดคล้องกับแง่มุมต่างๆ ที่ค่อนข้างเป็นอิสระและเชื่อมโยงถึงกันของกิจกรรมขององค์กร และรวมกันเป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมขององค์กร และสำหรับแต่ละทิศทางจะแสดงตัวเลือกหลักสำหรับการเลือกเชิงกลยุทธ์ ย่อหน้าแยกต่างหากมีไว้สำหรับแต่ละพื้นที่ของกลยุทธ์ซึ่งกำหนดองค์ประกอบของกลยุทธ์ให้ (หรือให้ลิงก์ไปยังบทอื่น ๆ ของหนังสือ) ตัวอย่างและคำแนะนำที่จำเป็นสำหรับการสร้างกลยุทธ์ที่เป็นอิสระในองค์กร มีการเสนอ "แผนผังยุทธศาสตร์" แบบแยกสาขา ซึ่งเป็นตัวแทนของทางเลือกหลักสำหรับการเลือกเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

4.1. สาระสำคัญและโครงสร้างของกลยุทธ์องค์กร

มีการใช้คำว่า "กลยุทธ์" และ "การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์" ซ้ำแล้วซ้ำเล่าในบทก่อนๆ ของหนังสืออ้างอิงนี้ อย่างไรก็ตาม แทนที่จะให้คำจำกัดความที่ชัดเจน การคำนวณกลับทำขึ้นโดยใช้ความเข้าใจในสัญชาตญาณของคำเหล่านี้ ย่อหน้านี้จัดให้มีการชี้แจงแนวคิดเหล่านี้เกี่ยวกับกลยุทธ์และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สำหรับการจัดการองค์กร ควรสังเกตว่าการตีความแนวคิด "กลยุทธ์" ที่เสนอในที่นี้ไม่ใช่แค่การตีความเท่านั้น ในวรรณกรรมด้านการศึกษาและวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์และการวางแผนในวิสาหกิจ (Akoff, 1972; Ansoff, 1989; Karlof, 1991; Economic Strategy of the company, 1995; Fundamentals of Entrepreneurship, 1996; Glynn, Markova, Perkins, 1994; King, Cleland , 1982 เป็นต้น) นอกจากนี้ยังมีการให้ตัวเลือกอื่นๆ ไว้ด้วย ดังนั้น ในงาน (Ansoff, 1989) กลยุทธ์ถูกกำหนดให้เป็น "ชุดของกฎสำหรับการตัดสินใจที่แนะนำองค์กรในกิจกรรมของตน" และในงาน (Evenko, 1996) กลยุทธ์ถูกเข้าใจว่าเป็น "ข้อกำหนดเฉพาะของการพัฒนา เส้นทางขององค์กรตามพลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอกผ่านการกำหนดเป้าหมายระยะยาว การค้นหาทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และการวางแผนการดำเนินการเฉพาะสำหรับอนาคต” แม้ว่าเนื้อหาทั่วไปของกลยุทธ์จะเข้าใจไม่มากก็น้อยในลักษณะเดียวกัน แต่ก็จำเป็นต้องให้คำจำกัดความที่ชัดเจนและเป็นเครื่องมือของกลยุทธ์ในบริบทที่กำหนดให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

คำว่า "กลยุทธ์" (จากภาษากรีก stratos - กองทัพ, อดีต - ผู้นำ) มีต้นกำเนิดทางทหาร ในตอนแรก กลยุทธ์ถูกเข้าใจว่าเป็นศิลปะแห่งสงคราม เนื่องจากสงครามเป็น (และน่าเสียดายที่ยังเป็นเช่นนั้นมาจนถึงทุกวันนี้) เป็นเหตุการณ์ที่สำคัญที่สุดในชีวิตของผู้คน ประเทศชาติ ประเทศต่างๆ แนวคิดเรื่อง "ยุทธศาสตร์" ในความหมายของ "สำคัญที่สุด" "การกำหนด" จึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของ ศัพท์เฉพาะของการจัดการโดยรวม

ดังนั้น คำว่า "การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์" หมายถึงการตัดสินใจที่มีความสำคัญพื้นฐานสำหรับการทำงานของธุรกิจและส่งผลตามมาในระยะยาวและหลีกเลี่ยงไม่ได้ (ขึ้นอยู่กับการดำเนินการ) ดังนั้นจึงมีการใช้คุณลักษณะสองประการเป็นคุณลักษณะที่โดดเด่นของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ - ไม่สามารถย้อนกลับได้และผลที่ตามมาในระยะยาว ซึ่งหมายความว่าการดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะเปลี่ยนศักยภาพขององค์กร และการกลับไปสู่สถานะก่อนหน้าของวัตถุควบคุม หากเป็นไปได้ ต้องใช้เวลา ทรัพยากร หรือความพยายามอย่างมาก แน่นอนว่าการตัดสินใจประเภทนี้จะเกิดขึ้นไม่ช้าก็เร็วในองค์กรใดๆ แม้ว่าจะไม่ได้ใช้แนวคิดเรื่องกลยุทธ์ก็ตาม ผู้นำขององค์กรดังกล่าว เช่น ฮีโร่ของ Molière พูดภาษา "ร้อยแก้วเชิงกลยุทธ์" โดยไม่รู้ตัวด้วยซ้ำ ข้อเสียของสถานการณ์นี้คือ ผู้จัดการองค์กรไม่ให้ความสนใจที่พวกเขาสมควรได้รับในการเตรียมและวิเคราะห์การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยไม่แยกแยะการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติ

เป็นเรื่องปกติสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่จะทำโดยการเลือกจากชุดตัวเลือกที่แยกจากกันซึ่งทราบล่วงหน้า ในการปฏิบัติของรัฐวิสาหกิจ การตัดสินใจดังกล่าวโดยทั่วไปจะรวมถึงแผนสำหรับการบูรณะครั้งใหญ่ การขยายหรือการชำระบัญชีการผลิต และการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในโปรไฟล์หรือความเชี่ยวชาญขององค์กร ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการแปรรูปได้มีการเพิ่มการตัดสินใจเกี่ยวกับประเภทและความเป็นเจ้าของสิทธิในทรัพย์สินในทรัพย์สินและผลิตภัณฑ์ขององค์กรเองในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จึงมีอยู่เสมอ แม้ว่าความจำเป็นในการเตรียมการและการนำไปใช้ในระดับองค์กรภายใต้เงื่อนไขของการจัดการแบบรวมศูนย์นั้นมีจำกัด

การตัดสินใจใดที่ถือเป็นกลยุทธ์? เพื่อตอบคำถามนี้ เราสามารถจำแนกกระบวนการที่ประกอบเป็นกิจกรรมขององค์กรได้ดังนี้ กระบวนการทางเทคนิค เศรษฐกิจ การเงิน สังคม และอื่นๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

· กระบวนการใช้ศักยภาพที่มีอยู่ในการผลิตผลิตภัณฑ์ ประสิทธิภาพการทำงาน และการให้บริการ (“ การผลิต»);

· กระบวนการสร้าง เพิ่ม และปรับปรุงศักยภาพขององค์กรให้ทันสมัย ​​(“ การสืบพันธุ์»);

· กระบวนการที่รับรองการสร้างและพัฒนาฐานการสืบพันธุ์ขององค์กร (“ การสืบพันธุ์»).

การใช้การจำแนกประเภทนี้ทำให้สามารถจัดโครงสร้างการตัดสินใจในระดับการจัดการองค์กรได้ การตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้ศักยภาพที่มีอยู่ของฐานการผลิตควรคำนึงถึงด้วย เกี่ยวกับยุทธวิธี(รูปที่ 4.1.1) การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดเกี่ยวกับกระบวนการก่อตัว (การสร้าง การเติมเต็ม การเปลี่ยนแปลง) ของศักยภาพสามารถนำมาประกอบกับ เชิงกลยุทธ์. ในที่สุดก็สามารถเรียกได้ว่าเป็นการตัดสินใจที่กำหนดศักยภาพในการพัฒนาฐานการสืบพันธุ์ สุดยอดกลยุทธ์.

ข้าว. 4.1.1. กระบวนการผลิตขั้นพื้นฐาน การทำซ้ำ และการจำแนกประเภทของโซลูชันการจัดการองค์กร

การตัดสินใจประเภทที่สองและสาม (เชิงกลยุทธ์และเชิงกลยุทธ์ขั้นสูง) จะถูกรวมเข้าด้วยกันภายใต้คำทั่วไปว่า "การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์"

ฉันอยากจะเน้นย้ำถึงความสำคัญของการตัดสินใจประเภทที่สาม มักเชื่อกันว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กรคือการจัดการทรัพยากรที่มีอยู่อย่างเหมาะสมเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการ อย่างไรก็ตาม ระบบและกลไกการตัดสินใจมีความสำคัญมากยิ่งขึ้นต่อชีวิตขององค์กรโดยรวม เป็นองค์ประกอบเหล่านี้ขององค์กรที่กำหนดว่ากองทุนใดจะได้รับการจัดสรรเพื่อการพัฒนาไม่ว่าจะจ่ายเงินปันผลหรือไม่ (ซึ่งส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อตำแหน่งขององค์กรในตลาดหุ้น) เป็นต้น

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (ในความหมายกว้างๆ) เป็นหัวใจสำคัญของกลยุทธ์องค์กร กลยุทธ์องค์กรจึงควรเป็นตัวแทนของกรอบการทำงานเฉพาะและการตัดสินใจในแต่ละประเด็นของการทำงานขององค์กร

ตอนนี้ให้เรากำหนดแนวคิดของกลยุทธ์องค์กรให้ชัดเจนยิ่งขึ้น มีสามแนวทางในคำจำกัดความ ประการแรกขึ้นอยู่กับโครงสร้าง พื้นที่เป้าหมาย (ทรงกลม) ขององค์กร– ความคิดของบุคคลบางคนที่สนใจในกิจกรรมของวิสาหกิจเกี่ยวกับ เป็นที่น่าพอใจสภาพ ผลลัพธ์ และวิวัฒนาการขององค์กร บุคคลเหล่านี้อาจรวมถึงตัวแทนฝ่ายบริหาร พนักงาน ผู้ถือหุ้น นักลงทุน ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ ซัพพลายเออร์ ฯลฯ (ดูข้อ 1.1.) ขึ้นอยู่กับระดับของรายละเอียดหรือในทางกลับกัน ภาพรวมของแนวคิดเหล่านี้ในพื้นที่เป้าหมาย คำอธิบายห้าระดับจะแตกต่างกัน: ภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และการกระทำ (องค์ประกอบสุดท้ายคือ อย่างที่เคยเป็น เส้นเขตแดนระหว่างเป้าหมาย และขอบเขตพฤติกรรม)

พันธกิจ (ความเชื่อทางธุรกิจ “ปรัชญา”)องค์กร - ชุดของทัศนคติและหลักการทั่วไปที่กำหนดวัตถุประสงค์และบทบาทของวิสาหกิจในสังคมความสัมพันธ์กับหน่วยงานทางเศรษฐกิจและสังคมอื่น ๆ

กลยุทธ์– ชุดของการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกันซึ่งกำหนดลำดับความสำคัญของทรัพยากรและความพยายามขององค์กรในการดำเนินภารกิจ

เป้าหมาย– คำอธิบายสถานะขั้นสุดท้ายและขั้นกลางของวิสาหกิจระหว่างการดำเนินการตามกลยุทธ์

งาน– การระบุเป้าหมายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆ

การดำเนินการ– กิจกรรมที่ทำให้งานที่ได้รับมอบหมายสำเร็จ

ภารกิจขององค์กร (ธุรกิจ) มักจะค่อนข้างกระชับและในขณะเดียวกันก็มีการกำหนดรูปแบบที่กระชับมาก ราวกับว่าผสมผสานแนวคิดขององค์กร (นักธุรกิจ) เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม (ดูบทที่ 1) ความสามารถและแรงบันดาลใจของตัวเอง และ วัตถุประสงค์ขององค์กร (ธุรกิจ) ตัวอย่างของพันธกิจของบริษัท มัตสุชิตะ อิเล็คทริคอล โปรดักส์ คือ “การเป็นสมาชิกที่ดีของชุมชนอุตสาหกรรม ปรับปรุงชีวิตทางสังคมของผู้คน ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือนราคาถูก “เหมือนน้ำ” มากมาย (Kono, 1987) เป็นที่ชัดเจนว่าในการกำหนดพันธกิจของบริษัท จำเป็นต้องคำนึงถึงและประมวลผลข้อมูลจำนวนมากเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในของบริษัท รวมถึงระดับความมั่นคงของสภาพแวดล้อมทางการเมือง ทิศทางของรัฐ สู่การสนับสนุนการพัฒนาอุตสาหกรรม เกี่ยวกับระบบภาษี เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของระดับต้นทุนการทำธุรกรรมในอุตสาหกรรม ฯลฯ (ดูย่อหน้าที่ 1.2)

แม้ว่าพันธกิจจะเป็นลักษณะทั่วไป แต่ก็ไม่เปลี่ยนแปลงและสามารถเปลี่ยนแปลงได้เมื่อบริษัทมีการพัฒนาหรือสภาพการดำเนินงาน (รวมถึงสภาพเศรษฐกิจมหภาคและสังคม) อย่างไรก็ตาม กระบวนการพัฒนาภารกิจใหม่จะต้องเกิดขึ้นภายใต้การอุปถัมภ์และการควบคุมของทั้งผู้บริหารระดับสูงของบริษัทและตัวแทนของบุคคลทั้งหมดที่สนใจในกิจกรรมขององค์กร เนื่องจากสิ่งนี้ยังนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบอื่น ๆ ทั้งหมดของเป้าหมายด้วย ช่องว่าง.

ดังนั้นการจัดโครงสร้างของทรงกลมเป้าหมายที่นี่จึงดำเนินการในรูปแบบของระบบลำดับชั้นซึ่งในแต่ละระดับที่ตามมาควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นการชี้แจงที่ชัดเจนของระดับก่อนหน้า ในทางกลับกัน ระดับที่สูงกว่าจะปรากฏขึ้นเป็นการสังเคราะห์จากระดับที่ต่ำกว่าหนึ่งรายการขึ้นไป

เป็นสิ่งสำคัญที่ด้วยวิธีนี้ กลยุทธ์ถือเป็นความสามัคคีของเป้าหมายและวิธีการนำไปปฏิบัติ

โปรดทราบว่าเป้าหมายจะนำไปสู่ภาพรวมในระดับที่ต่ำกว่า เนื่องจากการกำหนดเป้าหมายจะต้องมีระดับความเฉพาะเจาะจงเพียงพอเพื่อให้สามารถพูดคุยเกี่ยวกับระดับของการดำเนินการตามเป้าหมายเฉพาะได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อจุดประสงค์นี้ เป็นที่พึงปรารถนาที่คำอธิบายของเป้าหมายรวมถึงค่าบางค่าของตัวบ่งชี้ที่วัดในระดับที่มีความหมายไม่มากก็น้อย - เชิงปริมาณความแตกต่างหรือมาตราส่วนอัตราส่วน

ขึ้นอยู่กับสถานที่เหล่านี้ ห่วงโซ่ขององค์ประกอบทั่วไปของพื้นที่เป้าหมายมีลักษณะดังนี้: "ภารกิจ - กลยุทธ์ - เป้าหมาย - วัตถุประสงค์"

ในเวลาเดียวกัน มีการรู้จักการนำเสนอโครงสร้างของพื้นที่เป้าหมายที่แตกต่างกันเล็กน้อย โดยที่กลยุทธ์และเป้าหมายเปลี่ยนไป: "ภารกิจ - เป้าหมาย - กลยุทธ์ - วัตถุประสงค์" กลยุทธ์ที่นี่ถูกมองว่าเป็นหลัก วิธีการดำเนินการเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม ด้วยแนวทางนี้ เป้าหมายจะมีการกำหนดเป้าหมายน้อยลง และความเชื่อมโยงกับภารกิจจะหายไปอย่างมากหรือเป็นผลมาจากการเลือกโดยพลการ สำหรับกลยุทธ์ที่เป็นคำอธิบายที่ครอบคลุมขององค์กร ช่องว่างระหว่าง "เป้าหมาย" และ "งาน" ดูเหมือนจะค่อนข้างแคบ ดังนั้นลำดับชั้นแรกจึงดูสมเหตุสมผลมากกว่า

แนวทางที่สองในการกำหนดแนวคิดของกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับการสังเคราะห์กลยุทธ์ตามการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของแต่ละบุคคล เป็นกลยุทธ์ที่กำหนดให้เป็นชุดสำคัญของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกัน ซึ่งเพียงพอที่จะอธิบายประเด็นสำคัญของกิจกรรมขององค์กร ที่นี่ไม่ได้เน้นความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และภารกิจ และจุดสนใจหลักอยู่ที่ความสมบูรณ์และความสม่ำเสมอของระบบการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

สุดท้าย แนวทางที่สามจะแสดงด้วยตัวเลือกต่างๆ ที่รวมกัน

ท้ายที่สุดแล้ว เมื่อใช้แนวทางใดๆ ที่มีความสม่ำเสมอเพียงพอ เนื้อหาของกลยุทธ์ก็ควรจะเหมือนกัน ข้อดีของแนวทางแรกเกี่ยวข้องกับ "การฝัง" นิรนัยของกลยุทธ์ในระบบของพื้นที่เป้าหมายข้อดีของวิธีที่สอง - ในการเชื่อมโยงที่ใกล้ชิดระหว่างกลยุทธ์และการตัดสินใจที่นำไปใช้

ควรสังเกตว่าผลที่ตามมา "เชิงกลยุทธ์" อาจมีการตัดสินใจที่แตกต่างกันมากเกี่ยวกับขอบเขตและปริมาณการผลิต ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค การพัฒนาสังคม ค่าตอบแทน และด้านอื่น ๆ ขององค์กร การตัดสินใจที่ไม่ใช่เชิงกลยุทธ์และดำเนินการโดยไม่ต้องอาศัยแนวทางเชิงกลยุทธ์จะทำให้การตัดสินใจในการปฏิบัติงานมีความถูกต้องและความสม่ำเสมอ สิ่งนี้ทำให้ผู้จัดการธุรกิจจำนวนมาก (โดยเฉพาะในสหรัฐอเมริกาในช่วงต้นทศวรรษที่ 70) จำเป็นต้องแยกตัวออกจากกัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นขอบเขตแยกต่างหากของกิจกรรมการจัดการ (Ansoff, 1989) เป้าหมายและผลลัพธ์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการก่อตัวของกลยุทธ์องค์กรซึ่งเป็นระบบที่ตกลงร่วมกันในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในพื้นที่หลักของกิจกรรมและการพัฒนาขององค์กรซึ่งกำหนดพฤติกรรมภายในและภายนอก

แนวคิดเรื่อง "ศักยภาพ" ขององค์กรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดเรื่อง "กลยุทธ์" และ "การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์" ในช่วงเวลาใดก็ตาม องค์กรมีศักยภาพทางเศรษฐกิจและสังคมที่ชัดเจนมาก ในความหมายทั่วไปส่วนใหญ่สามารถจำแนกได้ว่าเป็นชุดของทรัพยากร "เชิงกลยุทธ์" ในการกำจัดองค์กรที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสามารถและขอบเขตของการทำงานขององค์กรในเงื่อนไขบางประการ จำเป็นต้องมีการชี้แจงสองประการที่นี่

ประการแรก ทรัพยากรประเภทเหล่านั้นควรได้รับการพิจารณาเชิงกลยุทธ์ ปริมาณและโครงสร้างที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีนัยสำคัญโดยการยอมรับและการดำเนินการตามการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมเท่านั้น ประการที่สอง สำหรับการกำหนดคำจำกัดความของศักยภาพโดยละเอียดยิ่งขึ้น จำเป็นต้องระบุเงื่อนไขที่กิจกรรมขององค์กรจะเกิดขึ้น หากเรากำลังพูดถึงการทำงานในช่วงวิกฤตการชำระเงิน ทรัพยากรต่างๆ เช่น สินทรัพย์ทางการเงินหรือสภาพคล่องอื่นๆ วงเงินสินเชื่อที่จัดตั้งขึ้นที่เชื่อถือได้ ฯลฯ จะทำหน้าที่เป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ หากกิจกรรมขององค์กรได้รับการพิจารณาในภาวะวิกฤติพลังงาน คุณค่าประเภทอื่น ๆ จะปรากฏเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ ภายใต้สภาวะปกติ ทรัพยากรที่รับรองว่าองค์กรจะบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันควรถือเป็นองค์ประกอบที่มีศักยภาพ เช่น เทคโนโลยีที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว อุปกรณ์ขั้นสูง ทรัพยากรทางปัญญา สิทธิบัตร ฯลฯ โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือสถานการณ์ที่อธิบายไว้ในทฤษฎี "พลังทั้งห้าของการแข่งขัน" โดย M. Porter (Porter, 1985)

ศักยภาพขององค์กรไม่ใช่มูลค่าคงที่ เช่นเดียวกับองค์ประกอบอื่นๆ ของการผลิต อาจมีการเปลี่ยนแปลงได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อเปรียบเทียบกับลักษณะอื่น ๆ ขององค์กร ภายใต้สภาวะปกติ มันแสดงให้เห็นถึงความมั่นคงในระดับที่สูงกว่า และแสดงให้เห็นถึงการตอบสนองต่ออิทธิพลเชิงบวกที่ช้าและอ่อนแอ ในขณะเดียวกัน ผลกระทบจากการทำลายล้างก็อาจส่งผลค่อนข้างรวดเร็วเช่นกัน ตัวอย่างเช่น ทันทีที่เตาถลุงเหล็กหยุดทำงานที่สถานประกอบการด้านโลหะวิทยา ศักยภาพของมันก็จะลดลงอย่างรวดเร็วจนเกือบเป็นศูนย์ การสร้างขีดความสามารถยังส่งผลต่อผลลัพธ์ในปัจจุบันขององค์กรอย่างช้าๆ ดูเหมือนว่าอิทธิพลของศักยภาพจะถูกกระจายออกไปเป็นระยะเวลานาน

แน่นอนว่า ศักยภาพขององค์กร (เช่นเดียวกับระบบที่ซับซ้อนอื่นๆ เช่น บุคคลจริงๆ) ดูเหมือนจะเป็นหมวดหมู่ที่ค่อนข้างเป็นนามธรรม ขอบเขตของมันคลุมเครือ ปัจจัยต่างๆ ไม่ได้ถูกกำหนดไว้อย่างสมบูรณ์ และอิทธิพลของมันต่อกระบวนการปัจจุบันนั้นเป็นทางอ้อม แต่ในขณะเดียวกันหมวดหมู่นี้มีความเฉพาะเจาะจงมากเนื่องจากเกือบทุกการตัดสินใจสามารถมีได้ (และผ่านประวัติขององค์กรที่ตามมาทั้งหมด) ทั้งผลกระทบเชิงบวกหรือเชิงลบที่ร้ายแรง

ระบบการจัดการองค์กรตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์เสริมด้วยกลไกในการประสานงานการตัดสินใจในปัจจุบัน - ยุทธวิธีและการปฏิบัติงาน - ด้วยกลยุทธ์รวมถึงกลไกในการปรับและติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์เรียกว่า ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์.

การวางแผนเชิงกลยุทธ์แตกต่างจากการวางแผนระยะยาวซึ่งเป็นที่รู้จักในอดีตสหภาพโซเวียตในสองคุณสมบัติหลัก (เราไม่รวมอยู่ในการพิจารณาความแตกต่างในลักษณะการทำงานขององค์กรในระบบเศรษฐกิจแบบรวมศูนย์และแบบตลาด) - ความแตกต่างใน "ขอบฟ้า" และเรื่องของการวางแผน “ขอบเขต” ของแผนระยะยาวถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนก่อนการจัดทำ (5, 7, 10, 15, 20 ปี ฯลฯ ) ในขณะที่กลยุทธ์องค์กรถูกสร้างขึ้นเป็นระยะเวลาไม่ จำกัด ระยะเวลาขึ้นอยู่กับการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรหรือการเกิดเหตุการณ์ภายในบางอย่างที่เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ระยะเวลาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถกำหนดได้ตามเงื่อนไขว่า "คาดการณ์ได้" ซึ่งหมายความว่าการเกิดขึ้นของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้พิจารณาก่อนหน้านี้ในองค์ประกอบของปัจจัยเชิงกลยุทธ์อาจจำเป็นต้องมีการแก้ไขกลยุทธ์

สุดท้ายนี้ กลยุทธ์องค์กรควรแยกความแตกต่างจาก นักการเมืองรัฐวิสาหกิจ นโยบายองค์กรกำหนดความตั้งใจที่ระบุไว้ขององค์กร ได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับทิศทางกระบวนการตัดสินใจในทิศทางที่จำเป็นสำหรับกลยุทธ์ ดังนั้น แนวคิดเรื่อง "กลยุทธ์" จึงกว้างกว่าและเป็นพื้นฐานมากกว่าแนวคิดเรื่อง "นโยบาย"

1. กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และการตลาด– ชุดของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดระบบการตั้งชื่อปริมาณและคุณภาพของผลิตภัณฑ์และวิธีการพฤติกรรมขององค์กรในตลาดผลิตภัณฑ์

2. กลยุทธ์ตลาดทรัพยากร– ชุดของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดพฤติกรรมขององค์กรในตลาดการผลิต การเงินและปัจจัยอื่น ๆ และทรัพยากรการผลิต

3. กลยุทธ์ด้านเทคโนโลยี– การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดพลวัตของเทคโนโลยีขององค์กรและอิทธิพลของปัจจัยทางการตลาดที่มีต่อเทคโนโลยีนั้น

4. กลยุทธ์บูรณาการ– ชุดการตัดสินใจที่กำหนดปฏิสัมพันธ์เชิงบูรณาการและเชิงการจัดการขององค์กรกับองค์กรอื่น

5. กลยุทธ์ทางการเงินและการลงทุน– ชุดการตัดสินใจที่กำหนดวิธีการดึงดูด การสะสม และการใช้ทรัพยากรทางการเงิน

6. กลยุทธ์ทางสังคม– ชุดการตัดสินใจที่กำหนดประเภทและโครงสร้างของกำลังคนขององค์กรตลอดจนลักษณะของการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้น

7. กลยุทธ์การจัดการ– ชุดการตัดสินใจที่กำหนดลักษณะของการจัดการองค์กรในการนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้

เมื่อเร็วๆ นี้ องค์กรหลายแห่งได้ปรับโครงสร้างการผลิต เทคโนโลยี องค์กร และการจัดการภายในของตนใหม่ และกำลังกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบของแผนกและระบบย่อยต่างๆ ในเรื่องนี้ ดูเหมือนเหมาะสมในขั้นตอนของการพัฒนาเศรษฐกิจนี้ที่จะเน้นส่วนเพิ่มเติมของกลยุทธ์

8. กลยุทธ์การปรับโครงสร้าง– ชุดของการตัดสินใจเพื่อนำการผลิต เทคโนโลยี และโครงสร้างองค์กรและการจัดการให้สอดคล้องกับเงื่อนไขและกลยุทธ์ที่เปลี่ยนแปลงไปขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีลักษณะเฉพาะโดยการใช้การจัดกลุ่มมาตรฐานของตัวเลือกส่วนตัวส่วนบุคคลในการเลือกทิศทางและลักษณะของการพัฒนา การกำหนดกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการเลือกหนึ่งในหลายตัวเลือก (โดยปกติจะไม่เกินสิบตัวเลือก) ที่ได้รับการพัฒนาไว้ล่วงหน้าในพื้นที่ใดพื้นที่หนึ่ง ขึ้นอยู่กับปัจจัยเชิงกลยุทธ์ภายนอกและตัวเลือกที่ได้เลือกไว้ก่อนหน้านี้

โดยทั่วไป การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ซับซ้อนประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:
· การกำหนดลักษณะการจำแนกประเภทของทางเลือกเชิงกลยุทธ์
· การจำแนกกลยุทธ์
· การก่อตัวของตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ระดับประถมศึกษา (พื้นฐาน)
· การกำหนดโครงสร้างของตัวเลือกพื้นฐานจำนวนมากสำหรับการรวมเข้าด้วยกันเพื่อสร้างตัวเลือกที่ซับซ้อน
· การก่อตัวของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ครอบคลุม
· การกำหนดเกณฑ์สำหรับการเปรียบเทียบตัวเลือก
· การวิเคราะห์และการเปรียบเทียบตัวเลือกที่ครอบคลุมเพื่อกำหนดความเป็นไปได้และประสิทธิผล
· การเลือกกลยุทธ์ที่ครอบคลุม
· การกำหนดเกณฑ์สำหรับการแก้ไขกลยุทธ์ที่นำมาใช้
· การสร้างกลยุทธ์ที่นำมาใช้ในเวอร์ชันที่เรียบง่ายเพื่อแจ้งบุคคลประเภทต่างๆ ที่สนใจในกิจกรรมขององค์กร
· การพัฒนากลไกในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
·การพัฒนากลไกในการติดตามการปฏิบัติตามการตัดสินใจในองค์กรด้วยกลยุทธ์ที่เลือก

ในทางปฏิบัติ การพัฒนากลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:
· การชี้แจงขอบเขตขององค์กร การระบุวิสาหกิจในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ ธุรกิจ การบริหาร และสภาพแวดล้อมอื่น ๆ ในระบบเศรษฐกิจตลาด
· การวิเคราะห์ศักยภาพเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
·การกำหนดเขตเศรษฐกิจที่เป็นไปได้ตามศักยภาพขององค์กร
·การวิเคราะห์ตลาดผลิตภัณฑ์ในพื้นที่ที่กำหนดโดยศักยภาพเชิงกลยุทธ์ขององค์กร - โซนการจัดการ
· การวางตำแหน่งวิสาหกิจในเขตเศรษฐกิจ
· การกำหนดกลยุทธ์ด้านเทคโนโลยี
·การก่อตัวของตัวเลือกและการเลือกผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์การตลาดขององค์กร
·การก่อตัวของทางเลือกและทางเลือกของกลยุทธ์ตลาดทรัพยากรขององค์กร
· การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการสร้างโซนการรวมกลุ่มขององค์กร การกำหนดกลยุทธ์การรวมกลุ่มขององค์กร
· การพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินและการลงทุนสำหรับองค์กร
· การพัฒนาทางเลือกและการเลือกกลยุทธ์ทางสังคมสำหรับองค์กร
· การกำหนดกลยุทธ์การบริหารจัดการ

ขั้นตอนเหล่านี้สามารถทำซ้ำและปรับเปลี่ยนได้ในระหว่างการก่อตัวของกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม ฉันอยากจะเน้นประเด็นพื้นฐานต่อไปนี้: ในลำดับขั้นพื้นฐานเบื้องต้น การวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กรควรมาก่อนการวิเคราะห์ตลาด นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าหากไม่มีความรู้ถึงศักยภาพก็เป็นไปไม่ได้ที่จะตัดสินว่าส่วนใดของตลาดที่ควรได้รับการวิจัยอย่างละเอียดที่สุด ดังนั้นจึงเป็นที่ชัดเจนว่ากระบวนการวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กรมีความสำคัญเพียงใด

ดังที่เห็นได้จากรายการขั้นตอนข้างต้น การสร้างและการนำกลยุทธ์ไปใช้นั้นเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างใช้แรงงานคนมาก อย่างไรก็ตาม ความสำคัญของกระบวนการนี้สำหรับองค์กรนั้นเกินกว่าค่าใช้จ่ายในการดำเนินการมาก ความจริงก็คือกระบวนการทำความเข้าใจสถานการณ์การอภิปรายโดยรวมการวิเคราะห์ตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการดำเนินการในบางพื้นที่ของกิจกรรมขององค์กรนำมาซึ่งประโยชน์มหาศาลเพิ่มระดับของระบบและความถูกต้องของการตัดสินใจและการจัดการขององค์กร ทั้งหมด. สิ่งสำคัญคือในกระบวนการหารือเกี่ยวกับกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารได้รับการปรับปรุง ทีมรวมเป็นหนึ่ง และระดับความขัดแย้งในผลประโยชน์ของเจ้าของ ผู้จัดการ และพนักงานขององค์กรลดลง

เมื่อชี้แจงแนวคิดของกลยุทธ์องค์กรแบบครอบคลุมและอธิบายภาพรวมของการสร้างกลยุทธ์แล้ว เราก็สามารถอาศัยบทบาทของกลยุทธ์ในชีวิตขององค์กรได้ จากการศึกษาผลงานของบริษัทที่ทันสมัยที่สุดในต่างประเทศที่พัฒนาแล้ว บทบาทนี้แสดงให้เห็นว่ามีความคลุมเครือ แง่มุมต่อไปนี้ของบทบาทนี้จะถูกเน้น

1. " กลยุทธ์ที่เป็นต้นแบบ»

มุมมองของกลยุทธ์นี้จะพิจารณาย้อนหลัง ในแง่หนึ่ง นี่เป็นมุมมองที่สำคัญที่สุดของกลยุทธ์ เนื่องจากกลยุทธ์ที่นำไปใช้จริงจะรวมผลลัพธ์ของแผน การตัดสินใจ และการดำเนินการทั้งหมดที่ดำเนินการโดยองค์กร

“กลยุทธ์ในฐานะแบบจำลอง” คือกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติซึ่งได้รับการทำความเข้าใจและจัดทำอย่างเป็นทางการในลักษณะใดรูปแบบหนึ่งหลังจากผ่านไประยะหนึ่งหลังจากการนำไปปฏิบัติ ผลลัพธ์ของการกระทำเหล่านี้คือกลยุทธ์ตัวอย่างบางอย่างซึ่งคล้ายกับตัวอย่างผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่จัดแสดงในโชว์รูม ตัวอย่างนี้ใช้ในอนาคตเพื่อกำหนดกลยุทธ์อื่นๆ ที่คำนึงถึงเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง นอกจากนี้กลยุทธ์ดังกล่าวยังกำหนดชื่อเสียงและภาพลักษณ์ขององค์กรเป็นส่วนใหญ่

รูปแบบเชิงกลยุทธ์จำนวนหนึ่ง ดังตัวอย่างจากกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางจากประวัติศาสตร์ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ตั้งแต่รูปแบบที่สะท้อนถึงปรัชญาของ “สีใดๆ (ของรถยนต์) ก็ใช้ได้ ตราบใดที่ เป็นสีดำ” เป็นรูปแบบที่สะท้อนถึงความสนใจที่เพิ่มขึ้นต่อปฏิกิริยาของตลาด: คุณภาพที่ดีขึ้น การสร้างความแตกต่าง และความสามารถในการแข่งขันด้านราคา ความต้องการนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างสุดท้ายแสดงให้เห็นแนวคิดทางการตลาดอย่างชัดเจน

“กลยุทธ์ในฐานะแบบจำลอง” ช่วยให้สามารถนำเสนอแบบลำดับชั้นในรูปแบบของชุดการพัฒนาที่มีรายละเอียดมากขึ้น: จากคำอธิบายคร่าวๆ ไปจนถึงกฎระเบียบโดยละเอียด โดยคำนึงถึงสิ่งที่ให้ไว้ในบท 2 คุณลักษณะของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ เราสามารถเสนอห่วงโซ่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างต่อไปนี้ ซึ่งสะท้อนถึงแนวโน้มในพลวัตของการเคลื่อนจุดเน้นของความพยายามใน "รูปแบบเชิงกลยุทธ์": "การผลิต -> การเงิน -> การขาย -> การตลาด -> การแข่งขัน -> คน -> นวัตกรรม -> ความรับผิดชอบต่อสังคม”

หากพิจารณาปัญหาของรูปแบบเชิงกลยุทธ์เพิ่มเติมจะสัมพันธ์กับการสร้างแบบจำลองของ "โครงกระดูกองค์กร" (โครงสร้างการจัดการองค์กร) ตั้งแต่โครงสร้างเรียบง่ายไปจนถึงโครงสร้างเชิงฟังก์ชัน ไปจนถึงโครงสร้างเศษส่วนและเมทริกซ์ การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างเหล่านี้ตามความเห็นของนักเศรษฐศาสตร์ต่างประเทศจำนวนมาก ควรนำไปสู่การสร้างโครงสร้างที่เพียงพอมากขึ้นสำหรับรูปแบบกลยุทธ์แบบมัลติฟังก์ชั่นที่พัฒนาโดยองค์กรในขณะที่องค์กรเติบโตขึ้น แม้จะมีแนวโน้มทั่วไปต่อตัวอย่างกลยุทธ์ที่ถือว่าเป็นพนักงานที่ "ได้รับความไว้วางใจ" "ผูกพันกับการเป็นของบริษัท" "รับผิดชอบในการแก้ปัญหาทั้งหมด" ล่าสุดในงานทางทฤษฎีในประเทศตะวันตกและในกิจกรรมภาคปฏิบัติของ ผู้จัดการ ที่เป็นของกลุ่ม "ผู้นำต่อต้านวิกฤติ" (ข้อ 1.7.) มีแนวโน้มที่จะกลับไปสู่โครงสร้างระบบราชการแบบ "ศูนย์กลาง" มากขึ้นซึ่งมีลักษณะเฉพาะหลายประการในยุคก่อนเปเรสทรอยกาของรัสเซีย

2. " กลยุทธ์เป็นอำนาจ»

จากมุมมองนี้ กลยุทธ์ถูกมองว่าเป็นผลมาจากกระบวนการทางการเมืองของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลทุกคนที่สนใจในการผลิต โดยให้อำนาจพิเศษแก่ผู้ที่ถูกเรียกร้องให้นำกลยุทธ์นี้ไปใช้ ในความหมายทั่วไป ทั้งผู้ที่มีอำนาจและผู้ที่ต้องการให้อำนาจมีอิทธิพลต่อการผลิต ในหลายกรณี อำนาจที่แท้จริงในวิสาหกิจจะถูกแบ่งแยกอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และการแบ่งแยกนี้เกิดขึ้นโดยไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ หลักการพัฒนาขององค์กร หรือระดับของประชาธิปไตยในการตัดสินใจ อำนาจถูกกระจัดกระจายเพียงเพราะไม่มีใครสามารถควบคุมทุกด้านที่ต้องการขององค์กรได้ สิ่งนี้กำหนดให้ผู้นำต้องควบคุมโครงสร้างอำนาจ ซึ่งเป็นวิธีการแทนที่บุคคลที่ควบคุมทรัพยากรหลักขององค์กรเมื่อเวลาผ่านไป

ในสภาพแวดล้อมของเครือข่ายข้อมูลระดับโลกในทศวรรษที่ผ่านมา สถานการณ์เกิดขึ้นโดยธรรมชาติซึ่งอำนาจซึ่งกระจายอยู่ท่ามกลางผู้คนจำนวนมาก เหตุการณ์ และปรากฏการณ์อื่น ๆ สามารถปรากฏที่ใดก็ได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกเครือข่ายที่เชื่อมต่อถึงกัน และมีอิทธิพลต่อการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ภายในของ บริษัท. ตำแหน่งผู้มีอำนาจช่วยให้งานการจัดการระบบการบริหารและระบบการผลิตสามารถกำหนดได้อย่างแคบ นอกจากนี้ยังอำนวยความสะดวกในการสร้างระบบการวางแผนผ่านการประมาณค่าและความคาดหวัง สถานการณ์ที่หน่วยงานอื่นๆ ที่มีอำนาจไม่น้อยปรากฏบนขอบฟ้าต้องการการตอบสนองในรูปแบบของ "ข้อตกลงทางการเมือง" การกระจายอำนาจต้องมีการจัดการที่แยกจากกัน กำกับอย่างเคร่งครัด ระมัดระวัง และมีอยู่ในผู้จัดการประเภท "หม้อแปลงที่ชาญฉลาด" และ "ผู้นำในการต่อต้านวิกฤติ" (ข้อ 1.7)

สำหรับวิสาหกิจภายในประเทศส่วนใหญ่ การสร้างโครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่และกลยุทธ์ที่เหมาะสม ถือเป็นเรื่องสมเหตุสมผล โดยคำนึงถึงการเกิดขึ้นของสถานการณ์ด้านการบริหาร การเมือง หรืออาชญากรรมที่เกิดขึ้นอย่างเฉียบพลัน ณ จุดใด ๆ ในพื้นที่ที่เป็นผลประโยชน์ของวิสาหกิจ และความจำเป็นในการจัดหาที่เพียงพอ การตอบสนอง. ควรคาดหวังว่าวิสาหกิจจะมีอำนาจเพียงพอเมื่อเทียบกับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียบางกลุ่มและมีอำนาจไม่เพียงพอเมื่อเทียบกับกลุ่มอื่นๆ นอกจากนี้ ควรคาดหวังด้วยว่าตำแหน่งอำนาจโดยรวมขององค์กรจะเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา เนื่องจากความสัมพันธ์เชิงอำนาจของแต่ละบุคคลเปลี่ยนแปลงระหว่างกลุ่มบุคคลที่สนใจในกิจกรรมขององค์กร แต่ละองค์กรยังเป็นส่วนหนึ่งของสังคมด้วยโครงสร้างอำนาจที่กระจายตัวสูงเข้าถึง "เศรษฐกิจส่วนบุคคล" ดังนั้นจึงต้องมีรูปแบบความเป็นผู้นำที่เหมาะสมและข้อเสนอแนะที่เหมาะสม

ความเคลื่อนไหวไปสู่การสร้างระบบป้องกันวิกฤติต้องเริ่มต้นด้วยการแทรกแซงอย่างเป็นระบบขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งเต็มไปด้วยองค์ประกอบที่กระจายตัวของตลาดและอำนาจการบริหาร

3. " กลยุทธ์ในฐานะตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร»

หนึ่งในเป้าหมายหลักขององค์กรคือการครอบครองตำแหน่งที่น่าดึงดูดและมีประสิทธิผลในสภาพแวดล้อมปัจจุบัน - ตำแหน่งที่ให้เงินทุนไหลเข้าทรัพยากรบุคคลและทรัพยากรอื่น ๆ และอำนวยความสะดวกในการ "ไหลออก" (การขาย) ของผลิตภัณฑ์และบริการให้กับลูกค้าและ ลูกค้ารายอื่น ในเวลาเดียวกันจะต้องดำเนินการผลลัพธ์ที่ยอมรับได้พร้อมกับการจัดหาวิธีการที่จำเป็นสำหรับกระบวนการภายในและความสามารถในการรักษาความมีชีวิตภายนอก นักทฤษฎีกลยุทธ์การแข่งขันเช่น M. Porter มองเห็นงานหลักของกลยุทธ์การจัดการในการเลือกและรักษาตำแหน่ง "ที่ชนะ" ในสภาพแวดล้อมของตลาด (Porter, 1985) มุมมองในการแสวงหาความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นเป้าหมายหลักของการจัดการธุรกิจได้รับอิทธิพลเพิ่มขึ้นในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา กุญแจสู่ความสำเร็จเชิงกลยุทธ์จากมุมมองนี้คือการให้ผลตอบแทนจากการลงทุนสูงกว่าค่าเฉลี่ยผ่านการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การแข่งขันไปใช้

กลยุทธ์ในฐานะตำแหน่งที่มีการแข่งขันเป็นหัวข้อที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้นำประเภท "ผู้เชี่ยวชาญด้านความเสี่ยงทางการเมือง" และ "นักบวชแห่งความสามารถในการแข่งขัน" (ข้อ 1.7) เนื่องจากแนวคิดนี้ในอีกด้านหนึ่งมีความเกี่ยวข้องกับแนวคิดของ "กลยุทธ์ในฐานะอำนาจ ” และในทางกลับกัน - สามารถให้ผู้จัดการยอมรับคุณสมบัติของเขาเองได้

ในระดับหนึ่ง แนวคิดนี้สามารถพบได้ "ระหว่างเส้น" ของอุปสรรคในการเข้าสู่อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ ฯลฯ ในแนวคิดของ Porter (1985) ในเวลาเดียวกัน เราอาจพบว่าโดยพื้นฐานแล้วแง่มุม "การเมือง" และ "การแข่งขัน" ของตำแหน่งขององค์กรไม่แตกต่างกันเท่าที่ควร ในสถานการณ์ที่องค์กรมีอำนาจการแข่งขันมากขึ้น เช่น ในสถานการณ์ที่มีการผูกขาด องค์กรสามารถละเลยแง่มุมต่างๆ ของสภาพแวดล้อมภายนอก และมุ่งความสนใจไปที่การสร้างโครงสร้างการจัดการ การผลิต และการวางแผนที่มีประสิทธิภาพ เมื่อคู่แข่งมีอำนาจมากขึ้น ฟังก์ชันการจัดการและผลตอบรับทางธุรกิจจะต้องมุ่งเน้นไปที่การตอบสนองความต้องการของซัพพลายเออร์และลูกค้าที่สำคัญที่สุด เป็นต้น ในสถานการณ์ที่ซับซ้อนมาก ฝ่ายบริหารจะต้องมอบอำนาจให้กับพนักงาน เนื่องจากไม่สามารถจัดการได้อย่างรวดเร็วหรือมีประสิทธิภาพผ่านระบบทรัพยากรบุคคลแบบรวมศูนย์ ในระบบมาโครดังกล่าว เครือข่ายการแบ่งปันอำนาจและพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นกลยุทธ์สำคัญสู่ความสำเร็จในหลายด้าน

เป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การเน้นย้ำอีกครั้งถึงความต้องการขององค์กรในการได้รับฟีดแบ็กหลายๆ ลูป

ความได้เปรียบทางการแข่งขัน (ความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมที่กล่าวมาข้างต้น) เกิดขึ้นได้จากการสร้างความแตกต่างระหว่างต้นทุนและราคาขายมากกว่าคู่แข่งหลัก ในทางกลับกัน ในสภาพแวดล้อมของตลาดที่การแข่งขันสร้างสรรค์กระบวนการและผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องเพื่อก้าวไปข้างหน้า จำเป็นต้องให้ความสนใจอย่างต่อเนื่องกับเป้าหมาย เช่น ประสิทธิภาพ ความพึงพอใจของลูกค้า การเติบโตของส่วนแบ่งการตลาดผลิตภัณฑ์ และศักยภาพด้านนวัตกรรม งานเหล่านี้ต้องการการสื่อสารด้านการบริหารที่ซับซ้อนมากขึ้น การวางแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้น การใช้ความมุ่งมั่น และการสร้างเครือข่ายที่อำนวยความสะดวก

ควรสังเกตว่าในขณะที่สภาพแวดล้อมภายนอกมีความซับซ้อนมากขึ้น บทบาทพื้นฐานและซ่อนเร้นของการแข่งขันในสังคมก็เริ่มถูกท้าทายโดยผู้ที่ตั้งคำถามถึงความเพียงพอของนโยบายการแข่งขันที่จะ “เจริญเติบโตในความสับสนวุ่นวาย” ในสภาพแวดล้อมที่วุ่นวายและขาดแคลนทรัพยากรอยู่แล้ว โลก. ปัญหานี้เน้นย้ำโดยผู้ที่มองเห็นอันตรายหลักในแนวทางขององค์กร (แม่นยำยิ่งขึ้นหลายองค์กรในเวลาเดียวกัน) สู่วิกฤติตามเส้นทางของการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม

แม้ว่าการเน้นแบบดั้งเดิมในเอกสารการจัดการจะอยู่ที่บทบาทของความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่อำนาจตลาดขององค์กรในฐานะผู้สร้างผลผลิต แนวคิดเรื่อง "ตำแหน่ง" ควรขยายให้ครอบคลุมถึง "สังคม" "ธรรมชาติ" และ "จริยธรรม" ตำแหน่ง ดังนั้นแนวคิดเรื่องตำแหน่งจึงสามารถนำมาใช้เพื่อสร้างแนวคิดที่เป็นประโยชน์ในการแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญบางประการของสังคมยุคใหม่ได้

5. " ยุทธศาสตร์เป็นระบบการจูงใจและการควบคุมบุคลากร»

ในที่นี้ กลยุทธ์ถือเป็นแก่นสารของคุณลักษณะของระบบแรงจูงใจบุคลากรที่มีแนวโน้ม และการเน้นอยู่ที่พลวัตของระบบเหล่านี้เมื่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวในกิจกรรมขององค์กรเกิดขึ้น รูปแบบความเป็นผู้นำ โครงสร้าง ระบบ และกระบวนการจัดการจะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อแทนที่องค์ประกอบที่ล้าสมัยของการกำหนดค่าเชิงกลยุทธ์

โดยพื้นฐานแล้ว ภาพของการเปลี่ยนแปลงในการดำรงอยู่ภายนอกขององค์กรในบริบทของความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในฐานะชุดของช่วงเวลาวิวัฒนาการที่เกิดขึ้นก่อนและมาพร้อมกับแพ็คเกจของการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติจะต้องมีการฉายภาพที่เหมาะสมและเคลื่อนที่ไปยังระบบการบริหารงานบุคคล ในเวลาเดียวกัน วิกฤตการณ์ด้านการปฏิวัติได้เปลี่ยนทิศทางองค์กรไปสู่ขั้นตอนใหม่ของการพัฒนาระบบแรงจูงใจโดยมีผู้นำคนใหม่เป็นผู้ถือหางเสือเรือ สันนิษฐานได้ว่าผู้นำที่ประสบความสำเร็จแต่ละคนในช่วงเริ่มต้นของยุควิวัฒนาการคือตัวเขาเองซึ่งเป็นตัวอ่อนของการปฏิวัติ/วิกฤติครั้งถัดไป ดังนั้นควรเตรียมระบบแรงจูงใจและการควบคุมบุคลากรใหม่ในการตัดสินใจ

6. " กลยุทธ์ในการตอบสนองต่อความท้าทายภายนอก»

ในยุคปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดอย่างรวดเร็วและบ่อยครั้ง จำเป็นต้องมีระบบย่อยขององค์กรและการทำงานภายในองค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับการค้นหา บันทึก และทำความเข้าใจปัญหาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในขณะที่เกิดขึ้นและพัฒนา จากมุมมองนี้ กลยุทธ์ปรากฏเป็นหนึ่งในกลไกภายในที่ให้การตอบสนองที่เหมาะสมต่อปัญหาเชิงกลยุทธ์และ "ความท้าทาย" ใหม่อย่างต่อเนื่อง ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ก่อให้เกิด "วาระ" ของกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ในองค์กร - แต่ละปัญหาหรือความท้าทายจะต้องได้รับการศึกษาและแก้ไขอย่างมีประสิทธิผลเพียงพอ ระบบดังกล่าวเป็นแนวทางเดียวในการปรับปรุงความสามารถ "ที่ครอบคลุม" ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ และพัฒนาแนวทางที่เพียงพอในการสร้างโปรแกรมการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์

การพัฒนาองค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของวัตถุทางเศรษฐกิจในระดับต่าง ๆ และการก่อตัวของรูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เรียกว่าในประเทศของเรานั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับการเปลี่ยนจากเศรษฐกิจที่ควบคุมจากส่วนกลางไปสู่ตลาด ความเป็นอิสระที่เกือบจะสมบูรณ์ในการดำเนินการไม่เพียงแต่ (เช่นในกรณีก่อนหน้านี้) แต่การตัดสินใจในระยะยาวและมีราคาแพงยังคงก่อให้เกิดปัญหาที่ยากสำหรับนักธุรกิจและผู้จัดการองค์กร ความยากลำบากในการแก้ปัญหาเหล่านี้ บางครั้งความไม่เตรียมพร้อมของผู้จัดการในระดับต่างๆ ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อย่างมีข้อมูล สมดุล และรอบคอบ เป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญในกระบวนการต่างๆ เช่น การไม่ชำระเงิน การละเมิดภาระผูกพันตามสัญญา กิจกรรมการลงทุนที่ลดลง การชะลอตัว ตามความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในเศรษฐกิจของประเทศและการลดลงโดยทั่วไปของการผลิตภาคอุตสาหกรรม

อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่า "คุณภาพ" ของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับเศรษฐศาสตร์จุลภาคและรัฐบาลกลางเป็นอุปสรรคสำคัญในการตระหนักถึงศักยภาพการผลิตของทรัพยากรแรงงานและวัสดุของประเทศ อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนไม่ได้ตระหนักถึงระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์แบบองค์รวมเพียงระบบเดียวในองค์กรภายในประเทศ รวมถึงแผนงานทางเทคโนโลยีที่ได้รับการพิสูจน์แล้วสำหรับการพัฒนา การดำเนินการ และการควบคุมแผนเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม จากข้อมูลที่มีอยู่ ผู้จัดการธุรกิจและผู้บริหารระดับสูงในโรงงานจำนวนมากตระหนักถึงความจำเป็นของระบบดังกล่าว

เพื่อชี้แจงทัศนคติของผู้จัดการองค์กรต่อประเด็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้ชัดเจนยิ่งขึ้นกลุ่มผู้เขียนหนังสืออ้างอิงนี้ภายใต้การนำของ G.B. Kleiner ได้ทำการสำรวจพิเศษ แบบสอบถามได้รับการพัฒนาซึ่งรวมทั้งคำถามเฉพาะทางเกี่ยวกับเป้าหมาย เงื่อนไขการใช้งาน และรูปแบบการดำเนินการตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนคำถามในการตรวจสอบและควบคุม แบบสอบถามถูกส่งไปยังสถานประกอบการผลิต 500 แห่งในภูมิภาคต่างๆ ของรัสเซีย ตามตัวอย่างจาก Russian Economic Barometer (นำโดย S.P. Aukutsionek) ได้รับการตอบกลับทั้งหมด 150 ครั้งในช่วงเริ่มต้น และได้รับการตอบกลับเพิ่มเติม 57 ครั้งในช่วงสุดท้ายของการสำรวจระยะไกล

ผลการสำรวจพบว่า ผู้บริหารธุรกิจ 45.5% มีประสบการณ์ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดย 12% ของผู้ตอบแบบสอบถามพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์และใช้วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในทางปฏิบัติ

ตอบคำถามว่าทำไมแผนยุทธศาสตร์จึงไม่ได้รับการพัฒนา ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ (29%) อ้างถึงการขาดโอกาส: “จำเป็นต้องเอาตัวรอด และไม่วางแผน” ส่วนหนึ่ง (18%) อ้างถึงความแปรปรวนอย่างรวดเร็วของ สิ่งแวดล้อมและ 10% - ขาดความรู้และผู้เชี่ยวชาญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สิ่งที่ดึงดูดความสนใจที่นี่คือสัดส่วนที่ค่อนข้างใหญ่ของผู้ที่เชื่อว่าสาเหตุของการละเลยการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือความแปรปรวนอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมภายนอก (และภายใน) ซึ่งบ่งชี้ว่าพวกเขาไม่มีความเข้าใจที่ถูกต้องอย่างสมบูรณ์เกี่ยวกับหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ : ท้ายที่สุดแล้ว อย่างหลังจากมุมมองทางทฤษฎีเป็นวิธีการต่อสู้กับผลกระทบด้านลบของความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมอย่างรวดเร็ว

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ การขาดคู่มือระเบียบวิธีและคำแนะนำ (25%) และการขาดความพร้อมของพนักงานในองค์กร (23%) และการไม่สามารถหลุดพ้นจากการลาออกในแต่ละวัน (20%) และความสงสัย ท่ามกลางปัญหาที่เกี่ยวข้องในความเป็นไปได้ในการพัฒนา (23%)

ประเด็นหลักที่น่าสนใจในกลยุทธ์ปัจจุบัน ได้แก่ การส่งเสริมสินค้าสู่ตลาด ความน่าเชื่อถือของการสนับสนุนทางการเงินสำหรับการดำเนินงานขององค์กร อัพเดตกลุ่มผลิตภัณฑ์ การพัฒนาเทคโนโลยีการผลิตซึ่งค่อนข้างสอดคล้องกับการประเมินความสำคัญของปัญหาที่ผู้จัดการที่สำรวจเผชิญอย่างเป็นระบบ จดหมายโต้ตอบนี้ถือได้ว่าเป็นการยืนยันความถูกต้องของคำตอบสำหรับคำถามแบบสำรวจ

ในความเข้าใจ บทบาทการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นแท้จริงแล้วมีสาเหตุหลักสี่ประการ:
·ความสามารถในการจัดระเบียบงานของคุณโดยคำนึงถึงอนาคต (37%)
·ความสามารถในการจัดระเบียบงานของฝ่ายบริหารทั้งหมดขององค์กรโดยคำนึงถึงมุมมองที่ทุกคนแบ่งปัน (21%)
· ให้ทั้งทีมมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับอนาคต (35%)
· ความสามารถในการตัดสินใจในปัจจุบันอย่างสมเหตุสมผลมากขึ้น (36%)

แรงจูงใจที่เหลือมีความสำคัญน้อยกว่าอย่างมากสำหรับผู้ที่ตอบคำถามนี้

เป็นที่น่าสนใจที่จะทราบว่าเมื่อตอบคำถามเกี่ยวกับความสำคัญของผู้จัดการองค์กรในการมีกลยุทธ์ในองค์กรพันธมิตร ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ยืนยันว่าไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง การมีพันธมิตรมีกลยุทธ์โดยทั่วไปเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการสถานประกอบการที่สำรวจ

โซลูชันด้านเทคนิคและเศรษฐศาสตร์ดูเหมือนจะเป็น "กลยุทธ์" ที่สุดสำหรับผู้ตอบแบบสอบถาม ตามมาด้วยโซลูชัน "การขาย" ในระยะยาวโดยมีช่องว่างที่สำคัญ คำตอบเพียงหนึ่งในสี่สะท้อนถึงความเข้าใจทั่วไป (เชิงหน้าที่) ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีผลกระทบอย่างไรต่อธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนากลยุทธ์? คำตอบสำหรับคำถามนี้มีอยู่ในตาราง 4.1.1.

ตารางที่ 4.1.1.การกระจายตัวเลือกคำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับความพยายามในการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยองค์กรที่มีสถานการณ์ทางการเงินต่างกัน (เป็นเปอร์เซ็นต์)

มีความพยายามในการวางแผนเชิงกลยุทธ์หรือไม่?	ฐานะทางการเงิน:
	ดี	ปกติ	แย่
บางทีอาจจะมี
มีคนที่ไม่ประสบความสำเร็จ
มีประโยชน์
มีการใช้แผน
แผนมีประโยชน์มาก
การกระจายทั่วไปของวิสาหกิจที่สำรวจตามสถานะทางการเงิน

การวิเคราะห์ตารางแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าการกระจายตัวเลือกคำตอบเกือบทั้งหมดสำหรับคำถามเกี่ยวกับความพยายามในการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นสอดคล้องกับการกระจายทั่วไปขององค์กรตามสถานการณ์ทางการเงินของพวกเขา ข้อยกเว้นประการเดียวคือคำตอบสุดท้าย: มีองค์กรจำนวนน้อยกว่ามากที่นี่ที่ประเมินสถานะทางการเงินของตนว่าย่ำแย่ ในความเห็นของเรา สิ่งนี้บ่งบอกถึงประโยชน์ที่จับต้องได้อย่างมากของการวางแผนเชิงกลยุทธ์: เกือบ 60% ของผู้ที่เชื่อว่าหากไม่มีแผนดังกล่าว มันจะเป็นเรื่องยากมากในตอนนี้ ประเมินสถานการณ์ทางการเงินของตนว่าดีหรือปกติ ในขณะที่ในบรรดาผู้ที่เลือกตัวเลือกคำตอบอื่น ๆ ส่วนแบ่งนี้เฉลี่ยครึ่งหนึ่งแล้ว

ปัจจุบันความสนใจทั่วไปของธุรกิจต่อกลยุทธ์กำลังเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์เครือข่ายกำลังได้รับการพัฒนาและนำไปใช้เมื่อมีการสร้างกลยุทธ์พร้อมกันและสม่ำเสมอในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีหรือเชิงหน้าที่หลายแห่ง “กลุ่ม” ทั้งหมดขององค์กรที่ใกล้ชิดทางภูมิศาสตร์หรือที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่การงานเกิดขึ้น โดยดำเนินงานตามมุมมองเชิงกลยุทธ์ที่ตกลงกันไว้ (กลุ่มองค์กรดังกล่าวเรียกว่า “ระบบธุรกิจ”) ในเวลาเดียวกัน กลยุทธ์ไม่ค่อยมีความครอบคลุมเพียงพอ ซึ่งทำให้ความเป็นจริง ประสิทธิผล และประสิทธิภาพลดลงอย่างมาก ในบทนี้ เราจะให้แนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ครอบคลุมซึ่งรวมถึงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับปัจจัยหลักทั้งหมดขององค์กร

ในหนังสือเล่มนี้เราไม่ได้อธิบายรายละเอียดทุกขั้นตอนของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรเนื่องจากโดยพื้นฐานแล้วนี่เป็นหัวข้ออิสระซึ่งเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการศึกษาทางเลือกต่าง ๆ สำหรับโครงสร้างองค์กรภายในและโครงสร้างการทำงานขององค์กร วัตถุประสงค์หลักของบทนี้คือการอธิบาย องค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบแต่ละส่วนของกลยุทธ์ ความเป็นไปได้และผลที่ตามมาของการเลือกตัวเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง เมื่ออธิบายกลยุทธ์ เราจะทำตามลำดับของแปดทิศทาง (ส่วน) ซึ่งระบุไว้ข้างต้น เริ่มต้นด้วยคำอธิบายตัวเลือกสำหรับกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ขององค์กร

ก่อนหน้า

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

[ป้อนข้อความ]

ในการดำเนิน

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อวิจัยอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าแผนพัฒนาธุรกิจควรทำให้องค์กรใดๆ เห็นเป้าหมายและก้าวไปสู่เป้าหมายนี้เสมือนเรืออันยิ่งใหญ่ที่เข้าจอดเทียบท่าผ่านพายุและพายุแห่งความวุ่นวายในตลาดและพายุฝนฟ้าคะนองทางการเมือง กลยุทธ์ขององค์กรเป็นพื้นฐานสำหรับความสำเร็จและความอยู่รอด

เมื่อบุคคลแรกขององค์กรสร้างกลยุทธ์การพัฒนาให้กับองค์กร เขาจะแก้ไขปัญหาหลัก 3 ประการที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งขององค์กรในตลาดเสมอ:

1) ธุรกิจอะไรที่ต้องหยุด;

2) ธุรกิจอะไรที่จะดำเนินต่อไป;

3) จะไปทำธุรกิจอะไร

ดังนั้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันในสถานการณ์ที่มีการแข่งขันที่รุนแรง กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรจึงมีความสำคัญอย่างมากสำหรับบุคคลที่หนึ่งขององค์กร และสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งก็คือการสร้างการจัดการเชิงกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่บุคคลแรกนำมาใช้

การจัดการเชิงกลยุทธ์คือชุดของกระบวนการจัดการที่เกี่ยวข้องกัน 5 กระบวนการ:

1) การกำหนดเป้าหมาย;

2) การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม

3) การเลือกกลยุทธ์

4) การดำเนินการตามกลยุทธ์;

5) การประเมินและควบคุมการดำเนินการ

หนังสือ บทความ และตำราเรียนหลายเล่มบรรยายถึงเทคโนโลยีที่แตกต่างกันมากมายสำหรับการพัฒนา การสร้างสรรค์ และสร้างกลยุทธ์ขององค์กร นี่คือการวิเคราะห์ SWOT เทคโนโลยีเมทริกซ์ และอื่นๆ อีกมากมาย นี่คือจุดที่คำถามเกิดขึ้น บุคคลแรกจะจัดการกับวิธีการ วิธีการ และการแก้ปัญหาที่หลากหลายทั้งหมดนี้ได้อย่างไร หากมีเวลาไม่เพียงพอ:

1) ประการแรกเทคโนโลยีใดที่จะใช้เทคโนโลยี

2) ประการที่สองเพื่อทำความเข้าใจว่ากลยุทธ์ที่เขาจะพัฒนาสำหรับองค์กรจะเป็นไปได้และประสบความสำเร็จเพียงใด

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อพิจารณาและศึกษาบทบาทและความจำเป็นของกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร

ตามเป้าหมาย งานวิจัยต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข:

1) ศึกษาคำจำกัดความของกลยุทธ์

2) พิจารณาคุณลักษณะที่โดดเด่นของกลยุทธ์ขององค์กร

3) วิเคราะห์บทบาทของกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร

4) ระบุความจำเป็นของกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร

หัวข้อการศึกษาคือกลยุทธ์และเป้าหมายคือกิจกรรมขององค์กร

โครงสร้างของงานประกอบด้วย บทนำ บทหลัก 2 บท บทสรุป และรายการอ้างอิง

1 . สาระสำคัญของกลยุทธ์ขององค์กร

1.1 คำจำกัดความของกลยุทธ์

กลยุทธ์เป็นอาวุธที่ซับซ้อนและมีประสิทธิภาพซึ่งบริษัทสมัยใหม่สามารถรับมือกับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงได้ แต่นี่ไม่ใช่อาวุธที่ง่าย การใช้งานและการใช้งานไม่ถูก อย่างไรก็ตาม มีหลักฐานที่ชัดเจนว่าการนำการจัดการเชิงกลยุทธ์ไปใช้นั้นคุ้มค่าอย่างยิ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบริษัทที่พบว่าตัวเองอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่มั่นคง

แต่เราต้องตระหนักว่ากลยุทธ์ไม่ได้เสริมพฤติกรรมตามธรรมชาติของคนทำงานในองค์กร แต่ยังต้องเปลี่ยนแปลงด้วย ดังนั้นพนักงานขององค์กรจึงปฏิบัติต่อมันตามกฎโดยไม่มีความกระตือรือร้น

กลยุทธ์ขององค์กรได้รับการอธิบายอย่างเป็นทางการถึงวิธีการบรรลุเป้าหมาย: ธุรกิจใดที่ต้องพัฒนา, สิ่งที่ลูกค้าต้องร่วมงานด้วย, โครงสร้างพื้นฐานและกระบวนการทางธุรกิจใดที่จำเป็นต้องสร้างเพื่อการนี้, ความรู้และทักษะใดในการเตรียมพนักงาน, วิธีจูงใจพวกเขา

แผนยุทธศาสตร์ขององค์กรจะต้องเชื่อมโยงถึงกัน แผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ตอบคำถาม “ต้องทำอะไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย” และมีกรอบเวลาที่กำหนดไว้เสมอ

องค์กรใดก็ตามที่ประกอบด้วยหลายแผนก มีผู้ถือหุ้นที่มีวิสัยทัศน์ของตนเอง ผู้จัดการระดับสูงที่มีความเข้าใจในธุรกิจเป็นของตัวเอง หัวหน้าแผนกและพนักงานที่วางแผนและดำเนินกิจกรรมในปัจจุบัน

ภารกิจหลักของการพัฒนากลยุทธ์คือการกำหนดให้แน่ชัดว่าองค์กรจะก้าวไปในทิศทางใดและต้องบรรลุผลอะไร

การมีกลยุทธ์ที่อธิบายไว้จะทำให้สามารถจัดกิจกรรมของทุกแผนกและพนักงานของบริษัทได้ จะช่วยให้ผู้ถือหุ้นสามารถควบคุมกิจกรรมทางยุทธวิธีของบริษัท โดยประเมินความเกี่ยวข้องในแง่ของการมุ่งเน้นในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์อย่างเป็นทางการที่มีขั้นตอนและกำหนดเวลาที่ชัดเจนช่วยให้คุณสามารถเปลี่ยนพนักงานได้ทุกระดับโดยไม่ต้องเปลี่ยนแนวทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

เอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษรอย่างเป็นทางการช่วยให้พนักงานทุกคนในองค์กรสามารถอ่านและทำความเข้าใจได้อย่างเท่าเทียมกันซึ่งควรจะคุ้นเคยกับกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึงเอกสารสำคัญสำหรับพนักงานที่เพิ่งเริ่มต้นกับองค์กรด้วย

เอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษรอย่างเป็นทางการช่วยให้ผู้ถือหุ้นและผู้จัดการระดับสูงสามารถควบคุมกิจกรรมขององค์กรโดยเปรียบเทียบสิ่งที่วางแผนไว้กับสิ่งที่ทำไปแล้ว

ผู้ถือหุ้นไม่เพียงต้องกำหนดเป้าหมายสำหรับผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น แต่ยังต้องเข้าใจว่าผู้จัดการจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร และสิ่งนี้จำเป็นต้องมีการพัฒนากลยุทธ์องค์กรสำหรับองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้ถือหุ้นสามารถติดตามธุรกิจโดยเปรียบเทียบสิ่งที่ทำกับที่วางแผนไว้

ผู้จัดการระดับสูงจะต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ พวกเขาได้รับความไว้วางใจให้ดำเนินธุรกิจและพวกเขาต้องเข้าใจสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการระดับสูงจะต้องพัฒนากลยุทธ์และจัดกิจกรรมการดำเนินงานขององค์กรตามกลยุทธ์ของบริษัทที่พัฒนาขึ้น

หัวหน้าแผนกต้องรู้เป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัทเพื่อจัดกิจกรรมการบริการและแผนกของตนให้สอดคล้องกับแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

พนักงานทั่วไปจะต้องเห็นและเข้าใจว่าองค์กรดำเนินการอย่างรอบคอบตามแนวทางที่ตั้งใจไว้และบริษัทนี้มีแนวโน้ม

กลยุทธ์ยังถือเป็นแผนทั่วไปทั่วไปสำหรับการพัฒนาองค์กรเพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินงานของภารกิจและการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร กลยุทธ์นี้สร้างขึ้นบนพื้นฐานของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยเสนอวิธีการหลักในการบรรลุเป้าหมายในลักษณะที่องค์กรได้รับทิศทางการดำเนินการที่เป็นเอกภาพ ดังนั้นกลยุทธ์จะกำหนดขอบเขตของการดำเนินการที่เป็นไปได้ขององค์กรและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ในทางปฏิบัติ เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ผู้จัดการบริษัทมักหมายถึงกิจกรรมที่มุ่งเปลี่ยนแปลงความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (บริการที่มีให้) และ/หรือปรับเปลี่ยนเป้าหมายทางธุรกิจที่ผู้บริหารของบริษัทปฏิบัติตาม อย่างไรก็ตาม ความเข้าใจในกลยุทธ์นี้มุ่งเน้นไปที่กิจกรรมการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงตำแหน่งทางการตลาดของบริษัทชั่วคราว ในความหมายที่กว้างขึ้น กลยุทธ์คือการจัดการระยะยาว “กฎของเกม” ที่มุ่งตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ดีกว่าคู่แข่งรายอื่นๆ เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทในกลุ่มตลาดที่เลือกโดยการขยายภาพลักษณ์ขององค์กร แข่งขันอย่างประสบความสำเร็จในแง่ของขอบเขตและคุณภาพ ราคา และบริการในอุตสาหกรรมของคุณ บรรลุผลการปฏิบัติงานที่ดีของฟังก์ชั่นทางธุรกิจ (ประสิทธิภาพภายในองค์กร คุณภาพและความทันเวลาของงาน การจัดการที่ดีขององค์กร) จากที่กล่าวมาข้างต้น กลยุทธ์ขององค์กรเป็นโปรแกรมทั่วไปสำหรับการพัฒนาองค์กรที่กำหนดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ วิธีการดึงดูดและกระจายทรัพยากร และลำดับของขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และสอดคล้องกับสถานะปัจจุบันของ สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ภารกิจหลักในเชิงกลยุทธ์คือการเคลื่อนย้ายองค์กรจากสถานะปัจจุบันไปสู่สถานะในอนาคตที่ฝ่ายบริหารต้องการ

กลยุทธ์ที่แท้จริงขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ระบุภารกิจขององค์กร พวกเขาจัดทำแผนปฏิบัติการหรือแนวทางสำหรับองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ เมื่อพัฒนากลยุทธ์ ปัจจัยกำหนดคือวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารระดับสูง ซึ่งอยู่ในความสามารถไม่เพียงแต่ในการกำหนดวิธีการและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ แต่ยังคาดการณ์การพัฒนาในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างสังหรณ์ใจอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริง การมองการณ์ไกลไม่ได้เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลเสมอไป: เพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ การตอบสนองอย่างเพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาด การตัดสินใจใหม่ของคู่แข่ง เทคโนโลยีใหม่ การปรับเปลี่ยนการตั้งค่าของผู้บริโภค นวัตกรรมทางการเมืองและกฎระเบียบ การเกิดขึ้นของโอกาสใหม่ ๆ และสถานการณ์วิกฤติที่ไม่คาดคิดก็เป็นสิ่งจำเป็น

ดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีจึงเป็นทั้งกิจกรรมที่วางแผนไว้และการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ (เงื่อนไขสำหรับการดำเนินการตามมาตรการที่วางแผนไว้)

1.2 ประเภทของกลยุทธ์องค์กร

ประเภทของกลยุทธ์แสดงไว้ในรูปที่ 1

ข้าว. 1 - ประเภทของกลยุทธ์องค์กร

ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเภทของกลยุทธ์องค์กร

กลยุทธ์มักจะแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ดังต่อไปนี้:

1) กลยุทธ์องค์กรที่พัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

2) กลยุทธ์สำหรับขอบเขตการทำงานได้รับการพัฒนาโดยหน่วยงานขององค์กร

3) กลยุทธ์ของแผนกและแผนกเชิงเส้นได้รับการพัฒนาโดยองค์ประกอบเดียวกันขององค์กร

กลยุทธ์ยังแบ่งออกเป็น 4 กลุ่ม แสดงในรูปที่ 2

ข้าว. 2 - สี่กลยุทธ์องค์กร

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น:

1) เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งที่ถูกครอบครองในตลาด

2) การพัฒนาผลิตภัณฑ์

3) การพัฒนาตลาด

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการมักแบ่งออกเป็น:

1) กลยุทธ์บูรณาการในแนวนอน มีการครอบครองกิจการที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน

2) กลยุทธ์บูรณาการแนวดิ่งแบบย้อนกลับซึ่งมีการควบรวมกิจการกับขอบเขตการกระจาย

3) กลยุทธ์บูรณาการแนวดิ่งไปข้างหน้า ที่นี่มีการควบรวมกิจการกับขอบเขตการกระจาย

กลยุทธ์การลดแบบกำหนดเป้าหมายแบ่งออกเป็น:

1) การชำระบัญชีนี่เป็นทางออกจากกิจกรรมอย่างรวดเร็ว

2) “การเก็บเกี่ยว” ที่นี่องค์กรมุ่งมั่นที่จะได้รับรายได้สูงสุดในเวลาที่สั้นที่สุด

3) กลยุทธ์การลด ดังนั้น องค์กรจึงปิดแผนก

ประเภทของกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายแสดงไว้ในรูปที่ 3

ข้าว. 3 - กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

กลยุทธ์มีความแตกต่างจากมุมมองของพฤติกรรมขององค์กรในตลาด:

1) กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้วยการลดต้นทุนการผลิตให้เหลือน้อยที่สุด

2) การรักษาความปลอดภัยของเซ็กเมนต์ตลาดบางส่วนรวมกับความพยายามที่มุ่งเน้นไปที่เซ็กเมนต์นี้

3) การเลือกกลุ่มใหม่และความเชี่ยวชาญของผลิตภัณฑ์เพื่อที่จะเชี่ยวชาญกลุ่มนี้ ขอย้ำอีกครั้งว่าการจำแนกกลยุทธ์ประเภทหนึ่งขึ้นอยู่กับความขัดแย้งสองประการ: “ผลิตภัณฑ์ใหม่/เก่า” และ “ตลาดใหม่/เก่า”

กลยุทธ์การดำเนินงานเชิงลึก (ผลิตภัณฑ์เก่า-ตลาดเก่า) ผลิตภัณฑ์ที่รู้จักกันดีอยู่แล้วกำลังได้รับการส่งเสริมสู่ตลาดที่ค่อนข้างพัฒนาแล้ว กลยุทธ์นี้ถือว่ามีการขยายกิจกรรมทางธุรกิจน้อยที่สุด ตามกฎแล้วเป้าหมายหลักในเหตุการณ์นี้คือการขยายส่วนแบ่งการตลาด เพิ่มความถี่ในการบริโภคผลิตภัณฑ์ ฯลฯ เป้าหมายที่เป็นไปได้อีกประการหนึ่งคือการเพิ่มบริการที่มาพร้อมกับการขายและการใช้ผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (ตลาดเก่า - ผลิตภัณฑ์ใหม่) ภายใต้กลยุทธ์นี้ ตลาดยังคงไม่เปลี่ยนแปลง แต่มีการนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ให้กับตลาดนี้ รูปแบบหลักของกลยุทธ์นี้คือการปรับปรุงและ/หรือดัดแปลงผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่รู้จักอยู่แล้ว ดำเนินการโดยองค์กร หรือการนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ซึ่งอาจแตกต่างไปจากผลิตภัณฑ์เก่าอย่างมีนัยสำคัญ ระหว่างกลยุทธ์ทั้งสองรูปแบบนี้ มีกลยุทธ์ระดับกลางหลายรูปแบบ (เช่น การขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ)

กลยุทธ์การขยายขอบเขตตลาด (ตลาดใหม่ - สินค้าเก่า) ภารกิจหลักที่องค์กรต้องแก้ไขคือการดึงดูดผู้บริโภครายใหม่ที่เป็นทั้งจากกลุ่มตลาดอื่นที่ยังไม่ได้ใช้ก่อนหน้านี้และไปยังตลาดอื่น ๆ หนึ่งในรูปแบบของกลยุทธ์นี้คือการพัฒนาตลาดระดับภูมิภาคที่สร้างขึ้นใหม่ตลอดจนตลาดต่างประเทศ

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง (ตลาดใหม่ - ผลิตภัณฑ์ใหม่) นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่ซับซ้อนที่สุด เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนทั้งในด้านการผลิตและการเลือกตลาด ความซับซ้อนของมันรุนแรงขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่าในความเป็นจริงแล้วองค์กรเริ่มทำงานใหม่อีกครั้ง เป็นที่ชัดเจนว่าสิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นในชั่วข้ามคืน แต่ไม่ว่าในกรณีใดสิ่งนี้ต้องใช้ความเข้มข้นของความแข็งแกร่งจำนวนมาก กลยุทธ์นี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับประเภทของผู้บริโภคเชิงนวัตกรรมที่ไม่กลัวสิ่งใหม่ๆ และพร้อมจะสัมผัส

การพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 4

ข้าว. 4 - การพัฒนากลยุทธ์องค์กร

2 . บทบาทและความจำเป็นของกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร

2.1 บทบาทของกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร

เครื่องมือที่ทันสมัยในการจัดการการพัฒนาองค์กรในบริบทของการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกและความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องคือวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าองค์กรเหล่านั้นที่ดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการที่ครอบคลุมดำเนินการได้ประสบความสำเร็จมากกว่าและได้รับผลกำไรที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมอย่างมาก ผู้จัดการหลายคนที่มีประสบการณ์ในการวางแผนและคนที่กระตือรือร้นไม่บรรลุความสำเร็จที่ต้องการเนื่องจากพวกเขากระจายความพยายามพยายามครอบคลุมตลาดให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันให้ได้มากที่สุดและตอบสนองความต้องการของกลุ่มต่างๆ ของลูกค้า ความสำเร็จต้องใช้กำลังที่มุ่งเป้าไปที่เป้าหมายและกลยุทธ์ที่เหมาะสม กล่าวอีกนัยหนึ่ง: ผู้ที่วางแผนกลยุทธ์จะประสบความสำเร็จได้เร็วกว่า

รูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 5

ข้าว. 5 - แบบจำลองการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

กลยุทธ์ที่เลือกขององค์กรจะเป็นตัวกำหนดการพัฒนาในอนาคตขององค์กรและผลที่ตามมาคือกิจกรรมประเภทใดที่องค์กรจะเข้าร่วม แต่พื้นฐานของการจัดการองค์กรไม่ได้เป็นเพียงการพัฒนากลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับตัวให้เข้ากับกิจกรรมเฉพาะขององค์กรด้วยการดำเนินการตามระยะต่อไป

กลยุทธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งขององค์กรและสร้างความมั่นใจในการประสานงานของการเคลื่อนไหวและการกระทำทั้งหมดของหน่วยงาน

บทบาทของกลยุทธ์แสดงไว้ในรูปที่ 6

ข้าว. 6 - บทบาทของกลยุทธ์องค์กร

2.2 ความจำเป็นด้านกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร

ดังนั้น กลยุทธ์ขององค์กรจึงถูกนำเสนอโดยละเอียดในรูปที่ 7

ข้าว. 7 - สาระสำคัญของกลยุทธ์ขององค์กร

กลยุทธ์ที่องค์กรใช้อย่างรวดเร็วจะกลายเป็นกลยุทธ์มาตรฐาน เช่น ยุติการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่ยังคงก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในบริบทโดยรวมของการแข่งขัน ดังนั้นจึงต้องให้ความเอาใจใส่อย่างระมัดระวังในการจัดการการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ซึ่งจำเป็นต้องใช้กระบวนการนี้อย่างเหมาะสม

ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจึงต้องแก้ไขปัญหา 3 ประการที่เกี่ยวข้องกัน

1. การพัฒนาการจัดการกลยุทธ์การตลาด การดำเนินการ และการปรับแต่งกลยุทธ์เพื่อให้มั่นใจถึงชัยชนะในตลาด กลยุทธ์เป็นวิธีการที่ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับคู่ค้าและคู่แข่งเปลี่ยนแปลงไป ด้วยเหตุนี้จึงได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน

2. การจัดการองค์กร: การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรที่กำหนดทั้งการกระทำในตลาดและทิศทางของการกระทำเหล่านี้ หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว องค์กรไม่สามารถหวังที่จะเปลี่ยนแปลงคุณลักษณะ TOP ได้ (จำนวนรวมของอุปกรณ์ทางเทคนิคของบริษัท โครงสร้างองค์กร และทักษะทางวิชาชีพของผู้จัดการและพนักงาน) สิ่งนี้ทำให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมได้อย่างเหมาะสม ปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง และใช้เพื่อวัตถุประสงค์ของตนเอง

3. การดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์: ปฏิสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ (สิ่งที่องค์กรทำในตลาด) และกระบวนการขององค์กร (สิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรเอง) ตลอดทั้งหนังสือเล่มนี้ เราจะสำรวจว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์มีวิวัฒนาการไปอย่างไร เนื่องจากส่วนใหญ่จะเป็นตัวกำหนดว่าบริษัทจะสามารถชนะในตลาดปัจจุบันได้หรือไม่ และจะวางตำแหน่งตัวเองในอนาคตอย่างไร

ความจำเป็นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ในเงื่อนไขของรัสเซียอธิบายได้ด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้ ประการแรก ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา สภาพแวดล้อมที่องค์กรในประเทศดำเนินงานมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง สถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอนของหลายองค์กรเกี่ยวข้องกับการขาดความรู้เชิงลึกทางเศรษฐกิจ ทักษะการจัดการ และประสบการณ์ในสภาวะการแข่งขันในหมู่ผู้จัดการส่วนใหญ่ และความจำเป็นในการปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ประการที่สอง การออกจากการวางแผนแบบรวมศูนย์ การแปรรูป และการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจทั้งหมดในรัสเซียนั้นต้องการจากผู้จัดการที่มีความสามารถในการมองการณ์ไกล กำหนดกลยุทธ์ กำหนดข้อได้เปรียบและความได้เปรียบทางการแข่งขัน กำจัดภัยคุกคามและอันตรายเชิงกลยุทธ์ เช่น การใช้เครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด . ประการที่สามการประยุกต์ใช้แนวคิดและหลักการของการจัดการเชิงกลยุทธ์ความต้องการการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการนั้นมีความเกี่ยวข้องไม่เพียง แต่สำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็กด้วย หากก่อนหน้านี้เชื่อกันว่าตัวใหญ่มีโอกาสชนะการแข่งขันดีกว่าเมื่อเทียบกับตัวเล็ก ตอนนี้ความจริงเริ่มชัดเจนมากขึ้นว่ายิ่งเร็วกว่าจะได้เปรียบในการแข่งขัน

การเร่งของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม การเกิดขึ้นของความต้องการใหม่และการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งของผู้บริโภค การแข่งขันด้านทรัพยากรที่เพิ่มขึ้น การทำให้ธุรกิจเป็นสากล การเกิดขึ้นของโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่มักจะไม่คาดคิดโดยสิ้นเชิง การพัฒนาเครือข่ายข้อมูลที่ทำให้เป็นไปได้อย่างรวดเร็วปานสายฟ้า การเผยแพร่และรับข้อมูล ความพร้อมใช้งานอย่างกว้างขวางของเทคโนโลยีสมัยใหม่ บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ที่เปลี่ยนแปลงไป ตลอดจนปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมาย ได้นำไปสู่ความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์เพิ่มขึ้นอย่างมาก

การดำเนินธุรกิจได้แสดงให้เห็นว่าไม่มีกลยุทธ์ใดที่เหมือนกันสำหรับทุกบริษัท เช่นเดียวกับที่ไม่มีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เป็นสากลเพียงระบบเดียว แต่ละองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในแบบของตัวเอง และกระบวนการพัฒนากลยุทธ์สำหรับแต่ละองค์กรก็มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว เนื่องจากขึ้นอยู่กับตำแหน่งของบริษัทในตลาด พลวัตของการพัฒนา ศักยภาพ พฤติกรรมของคู่แข่ง คุณลักษณะของ สินค้าที่ผลิตหรือบริการที่มอบให้ สถานะของเศรษฐกิจ และสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม และอื่นๆ อีกมากมาย

ในเวลาเดียวกัน มีประเด็นพื้นฐานหลายประการที่ช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับหลักการทั่วไปบางประการสำหรับการนำการจัดการเชิงกลยุทธ์ไปใช้ แน่นอนว่าเราควรจำไว้เสมอว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นเป็นผลมาจากความคิดสร้างสรรค์ของผู้บริหารระดับสูงเป็นหลัก แต่ในขณะเดียวกันก็สามารถพูดคุยเกี่ยวกับทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์บางอย่างได้ซึ่งความรู้ที่ช่วยให้หนึ่งสามารถจัดการองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

นอกจากนี้ การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กรที่เน้นนวัตกรรมจะแสดงไว้ในรูปที่ 8

องค์กรกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

ข้าว. 8 - การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กรที่เน้นกิจกรรมนวัตกรรม

ความจำเป็นในการใช้กลยุทธ์ยังอธิบายได้ด้วยทางเลือกอื่น เช่น คุณลักษณะที่โดดเด่นของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ซึ่งเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการตัดสินใจเลือกเชิงกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง องค์ประกอบหลักของตัวเลือกนี้คือภารกิจและเป้าหมาย กลยุทธ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ โปรแกรม ทรัพยากร และวิธีการเผยแพร่ ดังนั้น รูปที่ 9 นำเสนอองค์ประกอบของการเลือกเชิงกลยุทธ์

ข้าว. 9 - องค์ประกอบของทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ทุกองค์กรในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จะต้องไม่เพียงแต่มุ่งเน้นไปที่กิจการภายในเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวที่ช่วยให้สามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมของตนได้ ปัจจุบันกำหนดความจำเป็นในการจัดการเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปรับระบบให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

กลยุทธ์ที่ชัดเจนและมีเหตุผลไม่เพียงช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ตระหนักถึงศักยภาพในการเติบโต จัดการทรัพยากรของคุณอย่างมีเหตุผล แต่ยังเพิ่มความสามารถในการจัดการขององค์กรอีกด้วย การสร้างระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับฝ่ายบริหาร และวิธีการบรรลุเป้าหมายเป็นองค์ประกอบของความสำเร็จของทุกองค์กร

ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้จากเนื้อหาทั้งหมดที่ศึกษาและพิจารณา หากพูดอย่างเป็นทางการ กลยุทธ์คือภาพของอนาคต เช่นเดียวกับแผนงานที่ชัดเจนในการสร้างกลยุทธ์ดังกล่าว หากเราพิจารณาสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร กลยุทธ์ก็คือผู้รวมโครงสร้างเป้าหมายขององค์กร องค์กรมีความหลากหลาย

มีหลายกลุ่มที่นั่น ผู้ก่อตั้ง(หรือผู้ก่อตั้ง) ผู้ถือหุ้น นักลงทุน ผู้บริหาร พนักงาน กิจการนั้นเอง...

และแต่ละกลุ่มก็มีความสนใจของตัวเอง ยิ่งไปกว่านั้น แม้แต่ภายในกลุ่มก็มีความสนใจที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ผู้ถือหุ้นบางรายคิดแต่ผลกำไรของวันนี้ ในขณะที่คนอื่นๆ กังวลเรื่องการพัฒนาธุรกิจมากกว่าและคำนึงถึงผลกำไรในอนาคตด้วย และนี่เป็นเพียงหนึ่งในข้อขัดแย้งที่เป็นไปได้ มีหลายคน

และเพิ่มขึ้นเมื่อองค์กรขยายตัว และสภาพแวดล้อมภายนอกก็ให้ทางเลือกในการดำเนินการมากขึ้นเรื่อยๆ ผลที่ได้คือการกระจายตัวของเป้าหมาย การหมักบ่มจิตใจ เอนโทรปี ดังนั้น กลยุทธ์ที่ชัดเจนที่กลุ่มผลประโยชน์ทุกกลุ่มตกลงกันจะช่วยให้คุณสามารถรวม "เวกเตอร์" ของกลุ่มผู้ให้บริการเป้าหมายต่างๆ ได้

แต่นี่ไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุด สิ่งสำคัญคือกลยุทธ์ไม่อนุญาตให้ธุรกิจ "ซบเซา" หากเรากำหนดคุณค่าการบริหารจัดการของกลยุทธ์จากมุมมองขององค์กรเช่นนี้ เราก็สามารถพูดได้ว่ากลยุทธ์นั้นให้แรงผลักดันแก่องค์กรในการพัฒนา

ไม่ใช่ทุกองค์กรที่ต้องการกลยุทธ์ที่มีโครงสร้างและเป็นระบบ

ระยะของวงจรชีวิตขององค์กรมีบทบาทสำคัญมากที่นี่ เมื่อองค์กรก้าวผ่านช่วงต่างๆ ของวงจรชีวิต กลยุทธ์จะผ่านการเปลี่ยนแปลงจากความฝันในใจและหัวใจของผู้ก่อตั้ง ไปสู่เอกสารที่มีโครงสร้างชัดเจนซึ่งเป็นพื้นฐานของชีวิตของบริษัท

และผู้นำขององค์กรจำเป็นต้องมองเห็นความเคลื่อนไหวของบริษัทอย่างชัดเจนจากระยะหนึ่งไปอีกระยะหนึ่ง และสร้างกลยุทธ์ในลักษณะที่เหมาะสม ควรสังเกตว่าสตาร์ทอัพบางรายที่อยู่ในช่วงเริ่มต้นคิดอย่างจริงจังเกี่ยวกับการเขียนบทบัญญัติที่สำคัญของกลยุทธ์องค์กรเป็นอย่างน้อย เพราะนี่คือพื้นฐานของแผนธุรกิจ อีกครั้งหนึ่ง สิ่งสำคัญคือต้องดูรูปแบบและใช้เครื่องมือการจัดการบางอย่างกับสถานที่นั้น ต้องเน้นย้ำว่าการมีส่วนร่วมอย่างจริงจังในการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นจำเป็นต้องมีคุณสมบัติการจัดการระดับสูงของผู้จัดการบริษัท เช่นเดียวกับเจตจำนงการบริหารจัดการที่ดีของผู้นำ นี่ไม่ใช่เรื่องปกติสำหรับทุกองค์กร

การนำยาตัวใหม่ออกสู่ตลาดต้องใช้เวลา 10-15 ปีและมีค่าใช้จ่ายมหาศาล หากดูตลาดเทคโนโลยีสารสนเทศ การนับอาจเป็นเดือนหรือหลายวันก็ได้ เมื่อกำหนดระยะเวลาในการพัฒนากลยุทธ์ จะต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้: วงจรเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์ (เช่นในตัวอย่างยา) การเปลี่ยนแปลงโดยรวมของตลาด/อุตสาหกรรม วิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้ง และ ระดับความคล่องตัวของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจระดับมหภาค อย่างหลังมักถูกละเลย อย่างไรก็ตาม ห่วงโซ่เหตุและผลกระทบถูกทำให้สั้นลง และการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในระดับมหภาค (เทคโนโลยี สังคม เศรษฐศาสตร์ การเมือง ฯลฯ) "เข้าถึง" ธุรกิจได้เร็วยิ่งขึ้น

เมื่อพูดถึงการทบทวนกลยุทธ์ เซสชันกลยุทธ์ประจำปีก็มักจะเพียงพอแล้ว โดยมีเงื่อนไขว่าไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่อาจส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ โดยปกติแล้วสิ่งเหล่านี้คือการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก (บ่อยกว่า) หรือภายใน จากนั้นหากองค์กรมีทักษะการจัดการเชิงกลยุทธ์ ก็จะแก้ไขกลยุทธ์แบบเฉพาะกิจอย่างรวดเร็ว

กระบวนการเชิงกลยุทธ์คือการเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่องระหว่างปัจจุบันและอนาคต และนี่ไม่ใช่เรื่องง่าย จำเป็นต้องมีทั้ง "อนาคตที่สดใส" และ "ปัจจุบันที่เลวร้าย" ในเวลาเดียวกัน ประการหนึ่งเพื่อขจัดข้อจำกัดที่มีอยู่ในปัจจุบัน ในทางกลับกัน ไม่ใช่การ “บินหนี” ไปไกลแสนไกล คิดสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาของบริษัท แล้วนำไปปฏิบัติในโหมดการจัดการการปฏิบัติงานอย่างเคร่งครัด สิ่งนี้ต้องมีวินัยทางจิตเป็นพิเศษ

มีทีมงานที่สามารถแก้ไขปัญหาเพื่อการพัฒนาของบริษัทได้ พวกเขาเรียกว่า "ทีมความสามัคคี" หลักการมีงานที่ชัดเจน ทีมงานมีอำนาจ อำนาจ และความเชี่ยวชาญในการแก้ไขปัญหา ทัศนคติพิเศษต่อเวลา การมีอยู่ของกฎการทำงาน ความพร้อมของเทคโนโลยีในการพัฒนาและการตัดสินใจ โลจิสติกส์ของทีม บรรยากาศพิเศษที่ส่งเสริมการทำงานร่วมกัน การเรียนรู้ และการพัฒนา การกระจายบทบาท อย่างไรก็ตาม เบื้องหลังหลักการแต่ละข้อเหล่านี้ มีปรัชญาและเครื่องมือเฉพาะที่ไหลออกมาจากหลักการเหล่านี้

บทสรุป

จากเนื้อหาที่ผ่านการทบทวนและศึกษาแล้ว งานวิจัยต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข:

1) ศึกษาคำจำกัดความของกลยุทธ์แล้ว

2) พิจารณาคุณลักษณะที่โดดเด่นของกลยุทธ์ขององค์กร

3) วิเคราะห์บทบาทของกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร

4) ระบุความจำเป็นด้านกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการประเภทพิเศษที่มุ่งพัฒนาศักยภาพขององค์กร การจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นตรงกันข้ามกับการจัดการการปฏิบัติงานซึ่งเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาในปัจจุบันและการแปลงศักยภาพที่มีอยู่ให้เป็นผลกำไร

การจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย:

1) คำแถลงเป้าหมาย

2) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

3) การระบุทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

4) การพัฒนากลยุทธ์

5) การประเมินกลยุทธ์

6) ควบคุมการดำเนินการ

กลยุทธ์ขององค์กรคือแผนปฏิบัติการสากลที่กำหนดลำดับความสำคัญของกิจกรรมขององค์กร ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ และลำดับขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์คือวิธีการเคลื่อนย้ายองค์กรจากตำแหน่งปัจจุบันไปยังตำแหน่งในอนาคตที่ต้องการ

บทบาทของกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กรมีความสำคัญและสำคัญมาก ท้ายที่สุดแล้ว ด้วยการเลือกกลยุทธ์ที่ถูกต้องและเหมาะสมสำหรับองค์กรใดๆ ก็ตาม คุณสามารถยกระดับขึ้นไปอีกระดับหนึ่งในขณะที่เพิ่มกระแสเงินสดไปด้วย ไม่ว่าจะเลือกผิดหรือไม่เลือกกลยุทธ์ขององค์กรเลย ก็สามารถทำลายมันได้อย่างถาวร

เหล่านั้น. ความต้องการกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมขององค์กรนั้นชัดเจนสำหรับผู้นำ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดเล็กและไม่สำคัญ หรือในทางกลับกัน จะเป็นองค์กรขนาดใหญ่และน่าประทับใจ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. อลิมอฟ เอ.เอ็น. การจัดการเชิงกลยุทธ์. คู่มือการศึกษาและระเบียบวิธีสำหรับนักศึกษาที่กำลังศึกษาในสาขาวิชา 080200 "การจัดการ" (วุฒิการศึกษา (ปริญญา): "ปริญญาตรี", "ปริญญาโท") / มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ BelSU, สถาบันการจัดการ - Belgorod: สำนักพิมพ์ "Belgorod", 2014. - 276 หน้า

2. Aronov A.M., Petrov A.N. ปัญหาสมัยใหม่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ บทช่วยสอน - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ของมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2014. - 243 น.

3. บิสตรอฟ วี.เอ. การจัดองค์กรและการจัดการการผลิตและบุคลากร บทช่วยสอน -- มหาวิทยาลัยอุตสาหกรรมแห่งรัฐไซบีเรีย - Novokuznetsk, 2014. - 402 น.

4. โกโลวาเชฟ เอ.เอส. ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร บทช่วยสอน -- มินสค์: วิช โรงเรียน, 2555. -- 319 น.

5. การจัดการ Daft R. ฉบับที่ 9 /ต่อ. จากอังกฤษ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2555 - 864 หน้า

6. จูราฟเลฟ วี.วี. พื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์ บทช่วยสอน - Chelyabinsk: สำนักพิมพ์ของสถาบันการจัดการรัสเซีย - อังกฤษ (RBIU), 2014 - 160 น.

7. P.D. Kitaygorodsky การจัดการเชิงกลยุทธ์. บทช่วยสอน - Syktyvkar: SLI, 2013. - 87 น.

8. โคลชโควา เอ.วี. การจัดการเชิงกลยุทธ์. คู่มือการศึกษาและระเบียบวิธี - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: มหาวิทยาลัย ITMO; อิคิบีที, 2558. -- 68 หน้า

9. มาเลนคอฟ ยู.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - อ.: TK Welby, สำนักพิมพ์ Prospekt, 2555 - 224 หน้า

10. Markova T. เป้าหมายที่ไม่ใช่ตามกฎหมาย // การจัดการการเติบโต - 2555. - ลำดับที่ 5. -ป.17-19.

11. เปตรอฟ เอ.เอ็น. (แก้ไข) ฯลฯ การจัดการเชิงกลยุทธ์. หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย -- ฉบับที่ 3 มาตรฐานรุ่นที่สาม - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2556 - 400 น.

12. โปซูเบนโควา อี.ไอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์. เพนซา: RIO PGSHA, 2014. - 200 น.

13. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน / A.N. โคริน, V.E. เคริมอฟ - อ.: เอกสโม, 2555. - 288 น.

14. กลยุทธ์ที่ใช้ได้ผล: แนวทาง BCG: การรวบรวม ศิลปะ.: ต่อ. จากภาษาอังกฤษ / คอมพ์ Carl Stern และ George Stock Jr. - ฉบับที่ 6 - อ.: แมนน์และเฟอร์เบอร์, 2555 - 496 หน้า

15. Tysyachnikova N.A., Yudenkov Yu.N. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในธนาคารพาณิชย์: แนวคิด องค์กร วิธีการ สิ่งพิมพ์ทางวิทยาศาสตร์. - อ.: KNORUS, TsIPSIR, 2013. - 312 น.

16. ประเภทของกลยุทธ์และหลักการของการพัฒนา - http://studme.org/1580011910030/ekonomika/vidy_strategiy_printsipy_formirovaniya

17. ประเภทของกลยุทธ์ - http://www.pragmatist.ru/upravlencheskaya-strategiya/vidy-strategij.html

18 วิธีในการประเมินความสำเร็จของการพัฒนาองค์กร - http://www.elitarium.ru/metody_ocenki_uspeshnosti_razvitija_organizacii/

19. ความจำเป็นและความเป็นไปได้ของกลยุทธ์ - http://www.portal-u.ru/strm1/strneobhod

20. ความจำเป็นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ บทบาทในเงื่อนไขสมัยใหม่สำหรับองค์กรรัสเซีย - http://strategic-man.ru/index.php?action=full_article&id=120

21. ความจำเป็นในการตั้งเป้าหมายในทุกระดับการจัดการ - http://www.barmashovks.ru/page511/page534/index.html

บทบาทและสถานที่ของกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=14strateg

22. บทบาทและความสำคัญของการเลือกกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร - http://vestnik.osu.ru/2000_3/28.pdf

23. บทบาทของยุทธศาสตร์ในการจัดการภาวะวิกฤติ - http://www.crisis-manag.ru/index.php?request=full&id=334

24. กลยุทธ์: สาระสำคัญและเนื้อหา - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=11strateg

25. การจัดการเชิงกลยุทธ์. กลยุทธ์องค์กรและประเภทของมัน: http://www.zarabotu.ru/statyi/Strategicheskoe2.html

26. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ - http://www.grandars.ru/student/marketing/strategicheskoe-planirovanie.html

27. สาระสำคัญ วัตถุประสงค์ และคุณลักษณะของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ยุทธศาสตร์และบทบาทในการจัดการองค์กร การจำแนกกลยุทธ์และคุณลักษณะ ขั้นตอนของการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์การจัดการ - http://ifreestore.net/1677/87/

โพสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิด งาน และหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนและหลักการ ข้อจำกัดในองค์กร กลยุทธ์สำหรับการเติบโตที่หลากหลายและเข้มข้น คำอธิบายเปรียบเทียบ การวิเคราะห์และปรับปรุงกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 18/03/2558


บทบาทของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการจัดระเบียบการทำงานขององค์กร ขั้นตอนของการพัฒนาและการดำเนินกลยุทธ์ วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ SWOT ของกิจกรรมขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Uyut LLC การคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 03/01/2013


คุณสมบัติของการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร: แนวคิด การจำแนกประเภท และลักษณะของกลยุทธ์พื้นฐาน วิธีการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาโดยพิจารณาจากการระบุจุดการเติบโต การวิเคราะห์ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่องค์กร Euroset

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 19/04/2010


รากฐานทางทฤษฎีสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร การวิเคราะห์กิจกรรมของ Korund-F LLC ลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นปัจจัยในการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมของ Korund-F LLC ข้อเสนอแนะในการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 14/08/2010


แนวคิดพื้นฐานและองค์ประกอบของกลยุทธ์การจัดการ วิธีการวิเคราะห์ตลาด กลยุทธ์การแข่งขันในการจัดการเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์อุตสาหกรรมและการแข่งขันขององค์กร การเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน การคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของโครงการ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 26/06/2013


การจัดการเชิงกลยุทธ์: สาระสำคัญและหน้าที่ หลักการจัดการเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ข้อดีและข้อเสีย กลยุทธ์องค์กรประเภทหลักและหลักการทางเลือก แนวคิดของการบูรณาการในแนวตั้ง

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 03/06/2010


แนวทางการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรในตลาด แนวคิด เนื้อหา สัญลักษณ์ และทางเลือกที่เหมาะสม กลยุทธ์การทำงาน พอร์ตโฟลิโอ และธุรกิจ การดำเนินการตามกลยุทธ์การเติบโตและการหดตัวแบบเข้มข้น บูรณาการ และหลากหลาย

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 22/07/2014


ยุทธศาสตร์บทบาทต่อความสำเร็จขององค์กร สร้างพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรที่สร้างมูลค่าของบริษัท ข้อมูลเฉพาะของกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง ข้อดีและข้อเสีย ประเภทของกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 18/08/2011


กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ห้าภารกิจของการจัดการเชิงกลยุทธ์ การก่อตัวของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ การกำหนดเป้าหมาย การพัฒนากลยุทธ์ ทิศทางการพัฒนาบริษัท การพัฒนากลยุทธ์องค์กรโดยใช้ตัวอย่างของแมคโดนัลด์

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 22/09/2010


คุณสมบัติของกลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวดิ่งและกลยุทธ์ในการลดขนาดธุรกิจ - การสลายตัวและการเอาท์ซอร์สในเบลารุสการปรับปรุง ข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ของการถ่ายโอนฟังก์ชันของห่วงโซ่คุณค่าตั้งแต่หนึ่งส่วนขึ้นไปไปยังคู่ค้าภายนอก

กลยุทธ์การพัฒนาสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางคืออะไร? คุณลักษณะของการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาบริษัทมีอะไรบ้าง?

ผู้ประกอบการทุกคนใฝ่ฝันว่าบริษัทของเขาจะใหญ่ขึ้น ธุรกิจของเขาพัฒนาขึ้น และยอดขายก็เพิ่มขึ้น ตามกฎแล้ว ในกรณีส่วนใหญ่ นักธุรกิจเริ่มต้นจากศูนย์และค่อยๆ เพิ่มมูลค่าการซื้อขายทุกปี

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนธุรกิจขนาดเล็กให้เป็นธุรกิจขนาดกลางและจากนั้นเป็นธุรกิจขนาดใหญ่นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจที่พัฒนาอย่างเหมาะสมสำหรับองค์กรสามารถเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จได้อย่างมาก แต่ก็ไม่ได้รับประกันว่าจะเป็นเช่นนั้น

สถิติจากสหรัฐอเมริกา ซึ่งจำนวนบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางมีขนาดใหญ่เป็นพิเศษ แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความจริงของข้อความนี้ จากการวิจัยพบว่า มีเพียง 1 ใน 10 ของบริษัทที่มีรายรับต่อปีถึง 250 ล้านดอลลาร์ มีโอกาสน้อยกว่าที่จะเกินเป้าหมาย 1 พันล้านดอลลาร์ - มีเพียง 0.036% ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จในเรื่องนี้

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ธุรกิจขนาดเล็กส่วนใหญ่ยังคงเป็นธุรกิจขนาดเล็กไปตลอดชีวิต แต่การที่จะทำเช่นนั้นได้ ผู้ประกอบการจำเป็นต้องมีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ พวกเขาคืออะไร?

ประเภทของกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ

หากต้องการเดินทางจากจุด A ไปยังจุด B เพียงแค่พยายามและใช้เวลาไม่เพียงพอ สำหรับสิ่งนี้คุณต้องมีแผน กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจของบริษัท- นี่เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุสถานะและตำแหน่งที่ต้องการในอนาคตของ บริษัท ในตลาด เป็นแนวทาง เข็มทิศที่มีสภาพแวดล้อมภายนอกที่ซับซ้อน สับสน และก้าวร้าว

ผู้ประกอบการบางรายกล่าวว่า กลยุทธ์การพัฒนาเป็นเหมือนบันได ยิ่งคุณไต่ระดับสูงขึ้น คุณก็ยิ่งมองเห็นได้มากขึ้น (มีโอกาสมากขึ้น) แต่ภัยคุกคามก็จะยิ่งมากขึ้น (เสี่ยงต่อการล้ม) ในทางตรงกันข้าม ยิ่งคุณอยู่บนบันไดต่ำเท่าไร ความเสี่ยงก็จะน้อยลงเท่านั้น แต่ยังมีโอกาสสรุปข้อตกลงที่ทำกำไรได้ด้วย ด้วยเหตุนี้ นักธุรกิจบางคนจึงจงใจตัดสินใจที่จะไม่ยึดติดกับโลกของธุรกิจขนาดใหญ่

เพื่อพัฒนารูปแบบการพัฒนาที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพสำหรับบริษัทของคุณ คุณต้องตัดสินใจเลือกประเภทของรูปแบบนั้น กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจมีประเภทหลัก (ประเภท) ดังต่อไปนี้:

1. ส่วนแบ่งการตลาด
2. การพัฒนาตลาด
3. ช่องทางทางเลือก
4. การพัฒนาผลิตภัณฑ์
5. ผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับลูกค้าใหม่

ส่วนแบ่งการตลาด- มีความเสี่ยงน้อยที่สุดในกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจขององค์กรซึ่งประกอบด้วยการเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ให้กับลูกค้า มันถูกใช้โดยองค์กรทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่

การพัฒนาตลาด– หากคุณหมดความเป็นไปได้ในตลาดของคุณแล้ว คุณสามารถขยายธุรกิจของคุณโดยการเข้าสู่ตลาดใหม่ได้ บริษัทเครือข่ายระดับชาติทั้งหมดได้พัฒนาตามหลักการนี้ ในตอนแรกพวกเขาตั้งตนในเมืองหนึ่ง จากนั้นในเมืองใกล้เคียง และค่อย ๆ กระจายไปทั่วทั้งประเทศ

ช่องทางทางเลือก– กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจนี้เกี่ยวข้องกับการโต้ตอบกับลูกค้าผ่านช่องทางการขายใหม่ ตัวอย่างเช่น ร้านหนังสือขายปลีกเปิดการขายออนไลน์ ร้านค้าออนไลน์เปิดร้านค้าที่มีหน้าร้านจริง

การพัฒนาผลิตภัณฑ์- นี่เป็นกลยุทธ์คลาสสิกสำหรับองค์กรการผลิตที่ปลูกฝังจิตวิญญาณแห่งนวัตกรรมและลงทุนในการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ สิ่งสำคัญคือการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และขายให้กับลูกค้าปัจจุบันและ (หรือ) ลูกค้าใหม่

ผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับลูกค้าใหม่- กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจที่มีความเสี่ยงมากที่สุดเนื่องจากต้องใช้ต้นทุนและความพยายามจำนวนมากจากทั้งฝ่ายการผลิตและฝ่ายการตลาด บริษัท ที่มีอยู่มาเป็นเวลานานโดยการขายผลิตภัณฑ์ประเภทหนึ่ง แต่เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต้องเผชิญกับการคุกคามของการล้มละลายจึงมักถูกบังคับให้หันไปใช้มัน

กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ: 7 เทคนิคป้องกันความล้มเหลว

แม้ว่าสาขาวิชาทางวิทยาศาสตร์ (เช่น การตลาด การจัดการเชิงกลยุทธ์) จะระบุกลยุทธ์การพัฒนาสำหรับบริษัทต่างๆ ไว้อย่างชัดเจน แต่จริงๆ แล้วยังมีสาขาวิชาอื่นๆ อีกมาก โดยพื้นฐานแล้ว วิธีใดก็ตามในการพัฒนาบริษัทของคุณซึ่งอิงตามแนวคิดหรือคุณลักษณะบางอย่างนั้นเป็นกลยุทธ์อยู่แล้ว เนื่องจากมันขึ้นอยู่กับแนวคิดที่ชัดเจนของผู้ประกอบการเอง

ด้านล่างนี้เราขอนำเสนอเทคนิคที่มีประสิทธิภาพ 7 ประการที่ตัวแทนของธุรกิจขนาดเล็ก ขนาดกลาง และขนาดใหญ่สามารถนำมาใช้ได้

#1 สร้างมูลค่าให้กับลูกค้าเพื่อรักษาการเติบโตในระยะยาว บริษัทของคุณจะต้องมอบคุณค่าที่เป็นที่ต้องการในตลาด เช่น ผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์ การบริการที่รวดเร็ว การจัดส่งที่รวดเร็ว ฯลฯ ถามตัวเองด้วยคำถามเหล่านี้:

• อะไรทำให้คุณแตกต่างจากคู่แข่งของคุณ?
• ทำไมผู้ซื้อถึงมาหาคุณ?
• อะไรทำให้คุณน่าเชื่อถือ?

#2 ระบุลูกค้าในอุดมคติของคุณกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจของคุณควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจที่ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ว่าลูกค้าของคุณคือใคร ยิ่งคุณเข้าใจพวกเขาดีเท่าไร คุณก็จะขายสินค้าและบริการได้ง่ายขึ้นเท่านั้น

#3 ติดตามตัวชี้วัดหลักของคุณการเปลี่ยนแปลงจะต้องวัดผลได้ พิจารณาว่าตัวบ่งชี้ใดมีผลกระทบที่สำคัญที่สุดต่อความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจของคุณ ลองคิดดูว่าจะปรับปรุงได้อย่างไร ดำเนินการทดลองเพื่อระบุโอกาสในการปรับปรุง

#4 ศึกษาแหล่งที่มาของรายได้ของคุณพิจารณาว่าอะไรทำให้คุณมียอดขายถึง 80% (ผลิตภัณฑ์อะไร ร้านค้าใด ผู้ขาย) กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจที่ดีควรอยู่บนพื้นฐานการเสริมสร้างแหล่งรายได้นี้ เช่นเดียวกับการกระจายความหลากหลายเพื่อลดระดับการพึ่งพาและภัยคุกคาม หากต้องการเพิ่มรายได้ ให้ดำเนินการ

# 5 ดูคู่แข่งของคุณบางครั้ง เพื่อที่จะพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาบริษัทที่มีประสิทธิภาพ เป็นความคิดที่ดีที่จะศึกษาว่าคู่แข่งกำลังทำอะไรในเรื่องนี้ กลยุทธ์ของพวกเขาคืออะไร? พวกเขากำลังมุ่งหน้าไปหลักสูตรอะไร? มีขั้นตอนและกิจกรรมอะไรบ้าง?

#6 มุ่งเน้นไปที่จุดแข็ง.ผู้เชี่ยวชาญบางคนแนะนำให้แก้ไขจุดอ่อนของบริษัท แต่อาจต้องใช้เงินและความพยายามมากเกินไปจนสามารถนำไปใช้ในการเสริมสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจของคุณได้ มุ่งเน้นไปที่จุดแข็งของคุณ ทำงานเพื่อให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น และทิ้งคู่แข่งไว้ข้างหลังไกล

# 7 ลงทุนในพนักงาน.ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณติดต่อกับลูกค้าเป็นประจำทุกวัน ดังนั้นพวกเขาจึงมีอิทธิพลอย่างมากต่อรายได้และผลกำไร การลงทุนในการฝึกอบรมและปรับปรุงความสามารถของบุคลากรของคุณเป็นกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจที่ชาญฉลาดซึ่งจะเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จในระยะยาว

ดังนั้นผู้ประกอบการแต่ละรายควรมีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจของตนเอง - แนวทางและเข็มทิศที่จะพาเรือไปสู่แหล่งเงิน เราหวังว่าคุณจะประสบความสำเร็จ!