Otvárame farmaceutický podnik. Ako zostaviť optimálny plán farmaceutickej výroby

Bez preháňania môžeme povedať, že poskytovanie liekov a drog občanom je dôležitou súčasťou národnej bezpečnosti štátu. A farmaceutická výroba je spoločensky najvýznamnejším odvetvím hospodárstva.

Vládna podpora

Dnes spoločenský význam produktov, ako sú liečivá, ktorých výroba je u nás etablovaná, dosiahol takú úroveň, že vláda je nútená venovať vážnu pozornosť projektom rozvoja tohto odvetvia. Treba poznamenať, že pre posledné roky prijatý celý riadok programové dokumenty podporujúce organizáciu a rozvoj výroby, vrátane farmaceutických substancií, ale situácia v tejto oblasti stále nevzbudzuje optimizmus a tu je dôvod.

Dôležité priemyselné funkcie

Farmaceutická výroba má svoje vlastné charakteristiky. Sú prezentované:

• produkty náročné na technológiu;
• významné trvanie procesu vývoja nových liečivých zložiek, ako aj zodpovedajúcich liekov;
• dlhý životný cyklus liekov vrátane všetkých etáp – vývoj, výroba a predaj produktov;
• charakter a trvanie výrobného cyklu potrebného na výrobu hotových výrobkov;
• široká škála typov technologických procesov, ktoré sa používajú v takých oblastiach, ako je výroba farmaceutických látok;
• široká škála druhov surovín a materiálov, ako aj zariadení používaných vo výrobnom cykle;
• viacstupňové technologické procesy.

Investície

Farmaceutická výroba má z pohľadu potenciálneho investora množstvo charakteristické rysy. A hlavné negatívne body, ktoré stojí za to venovať pozornosť, sú:

1. Vyššia investičná atraktívnosť výroby hotových výrobkov, teda liekov, v porovnaní s výrobou liečivých látok. Tento trend sa sformoval pod vplyvom moderných ekonomických podmienok. Vysvetlenie tento fakt môže byť dôsledkom vysokej materiálovej a energetickej náročnosti výroby štandardizovaných polotovarov, čo viedlo k zníženiu rentability ich výroby, niekedy až k nerentabilnosti takejto výroby.
2. Nedávne zvýšenie nákladov na materiálové zdroje spôsobilo výrazné zvýšenie nákladov na látky vyrábané v našej krajine. Dôsledkom toho je, že sú ovplyvnené na úroveň, ktorá presahuje svetovú úroveň. Takéto trendy viedli k tomu, že farmaceutická výroba sa stala neschopnou ponúkať konkurencieschopné produkty.
3. Poskytovanie zahraničných výrobcovľahký prístup na farmaceutický trh našej krajiny. Vznikla tak obrovská konkurencia pre každého domáceho výrobcu, ktorý vo väčšine prípadov nedokáže odolať aktívnej expanzii lacných látok nízkej kvality na domáci trh.

Hlavné trendy na farmaceutickom trhu

Podľa niektorých odhadov objem farmaceutického trhu v našej krajine v posledných rokoch dosahuje 1 bilión rubľov. Zároveň domáce lieky v celkovom objeme predaných produktov tohto typu tvoria len asi 25 % v peňažnom vyjadrení a približne 60 % vo fyzickom vyjadrení.

Horúce problémy

Dnes jeden z najpálčivejších problémov, ktorý znepokojuje záujemcov o rozvoj domáceho farmaceutická výroba osôb je pôvod štandardizovaných polotovarov, ktoré sú základom výroby hotových liekov na území nášho štátu. Žiaľ, závery odborníkov nevyvolávajú optimizmus medzi domácimi výrobcami. Farmaceutická výroba liečivých komponentov je u nás prakticky nerozvinutá.

Dovoz farmaceutických látok

Čo sa týka dovozu, v posledných rokoch nastala situácia, keď asi 80 % objemu dovážaných farmaceutických látok v peňažnom vyjadrení zaberá Nemecko, Francúzsko, Taliansko a Čína.

Je pozoruhodné, že pri zvažovaní prirodzený prejav objemy dovozu sa získajú úplne iné čísla. Najväčší podiel má teda dnes Čína – viac ako 70 % z celkového objemu. Ak vezmeme do úvahy pomer konkrétnych podielov vypočítaných podľa prírodných a nákladových ukazovateľov, môžeme dospieť k záveru, že látky vyrobené v uvedenej krajine sa vyznačujú výrazne nižšou cenou v porovnaní s podobnými výrobkami z iných krajín.

Čo sa dováža

Dovoz zahŕňa najmä zložky veľmi dlho známych liečiv reprezentovaných kyselinou acetylsalicylovou, paracetamolom, metamizolom sodným, metformínom, kyselinou askorbovou a ďalšími, ktoré sú medzi obyvateľstvom žiadané najmä pre ich nízku cenu.

Hovorí sa, že podiel výroby domáce podniky sa vyznačuje zanedbateľným číslom, 8-9% z celkového objemu farmaceutického trhu.

závery

Vyššie uvedené skutočnosti nám pravdepodobne umožňujú konštatovať zjavnú potrebu obnovenia výrobných objemov predmetných produktov. Technológia farmaceutickej výroby látok musí byť obnovená a aplikovaná v plnom rozsahu. Rozvoj tejto oblasti je nevyhnutný predovšetkým pre zabezpečenie národnej bezpečnosti štátu.

Takéto vyhlásenia vôbec nie sú prázdne slová. Mnohí výrobcovia čelia skutočnosti, že do domácej ekonomiky dodávajú látky od zahraničných dodávateľov na zvyškovej báze. A to nemôže spôsobiť len obavy.

Farmaceutický biznis vždy vykazoval vysokú ziskovosť bez ohľadu na ekonomickú situáciu v krajine. Bez ohľadu na to, čo sa stane, ľudia sledujú svoje zdravie, a ak nie, dostanú liečbu. Lieky sú potrebné neustále. Vzhľadom na to, že ich trvanlivosť je v priemere okolo dvoch rokov, bude vždy relevantný podnikateľský plán farmaceutickej spoločnosti.

Hlavné ciele spoločnosti

Pred vytvorením podnikateľského plánu spoločnosti je potrebné pochopiť jej hlavné ciele, na ktorých bude postavená stratégia rozvoja farmaceutickej výroby. Takáto spoločnosť je vytvorená na výrobu liekov a ich predaj prostredníctvom siete lekární. Aby však bol podnik úspešný, pri realizácii týchto úloh je potrebné usilovať sa uspokojiť potreby všetkých segmentov obyvateľstva. Preto sa pri realizácii podnikateľského plánu musíte snažiť o nasledovné:

• Stanovte si objem výrobnej kapacity a snažte sa ju čo najrýchlejšie dosiahnuť.
• Ako základ pre výrobu by mali byť použité iba kvalitné suroviny.
• Prísne dodržiavať pokročilé výrobné technológie.
• Na výrobu je potrebné zakúpiť najmodernejšie vybavenie, pretože sa zdokonaľuje rýchlym tempom.
• Je celkom možné nenafúknuť ceny produktov, získať späť náklady a dosiahnuť zisk nastavením miernej prirážky.
• Zamerajte sa na maximum rýchle dobytie trhu.
• Vytvorte jasnú politiku výroby, marketingu a reklamy.
• Pravidelne aktualizujte rozsah a vybavenie.
• Urobte si vlastný výskum účinnosti liekov.
• Vytvorte si svoj vlastný vývoj a uvoľnite ho pod vlastnou značkou.
• Rozšírte aktivity spoločnosti.
• Posúvanie spoločnosti na medzinárodnú úroveň, dobývanie zahraničných trhov.

Základné kroky pri budovaní podnikania

Farmaceutický biznis si vyžaduje obrovské investície, no môže priniesť aj obrovské zisky. Pravda, na zabezpečenie ich želanej úrovne je dôležité hneď na začiatku urobiť správne kroky k jej formovaniu.

V prvom rade si vybrať optimálnu formu realizácie podnikania, následne si ho oficiálne zaregistrovať, získať všetky potrebné povolenia a licencie. Ak vaše plány zahŕňajú vytvorenie výrobnej kapacity, musíte postaviť alebo prenajať priestory a vykonať v nich potrebné opravy. Potom budete musieť kúpiť všetko vybavenie potrebné na výrobu, čo nie je lacné. V rovnakej fáze stojí za zváženie sortiment vyrábaných farmaceutických výrobkov.

Okrem toho je potrebné zabezpečiť rozvoj vlastné laboratórium o kontrole kvality a výskume. Samostatná štrukturálna jednotka by mala byť zodpovedná za rozvoj marketingovej politiky a propagáciu značky na trhu. Ak budete myslieť dopredu a zabezpečíte kompetentný rozvoj spoločnosti v týchto smeroch, môžete počítať so štvrtinou miestneho trhu a mať skutočné šance získať vedúce pozície v krajine.

Forma realizácie podnikania

Podnikateľský plán farmaceutickej spoločnosti možno realizovať dvoma spôsobmi. Buď sa staňte zástupcom zahraničnej firmy, alebo organizujte vlastnú výrobu farmaceutických produktov. Každá z týchto možností má svoje výhody. Zástupca tak získava možnosť dodávať produkty za zvýhodnených podmienok vrátane vybavenia, ktoré potrebuje pre svoju prácu. Do určitej miery je zástupca chránený pred útokmi nájazdníkov. Aktivity spoločnosti však budú prísne obmedzené na zahraničnú centrálu. Vlastná výroba vám umožňuje úplne ponechať všetky príjmy podniku vo vašich rukách a nezávisieť od nikoho.

Čo sa týka oficiálneho zápisu takejto spoločnosti, najčastejšie volia organizačnú a právnu formu spoločnosti s ručením obmedzeným. Toto rozhodnutie bolo diktované predovšetkým skutočnosťou, že na vykonávanie farmaceutických činností sú potrebné licencie. Napríklad na veľkoobchodný predaj lieky. Takéto povolenia sa vydávajú len právnickým osobám.

Výstavba výrobných zariadení

Na vybudovanie farmaceutického závodu je vhodné nájsť pozemok približne 10 hektárov. Keďže výroba je klasifikovaná ako nebezpečná a toxická, je potrebné, aby sa závod nachádzal vo vzdialenosti viac ako dva kilometre od obytných budov. Pri výbere miesta a koordinácii výstavby s miestnymi úradmi zvážte možnosť rozšírenia výrobných priestorov.

Upozorňujeme, že na miesto musí byť pripojená priemyselná elektrická sieť na zásobovanie vodou, kolektory sú potrebné vo vzdialenosti asi kilometer od seba. Ich priemer musí byť väčší ako 300 mm. Je potrebné zabezpečiť aj priemyselné a domáce odpadové vody. Musia byť tak odlíšené výrobný podnik Potom bol vyňatý a zlikvidovaný samostatne.

Pre potreby vykurovania a iných výrobných potrieb je potrebný podnikový systém zásobovania plynom. Plynovod musí byť umiestnený najviac 500 metrov od prenajatej plochy. Ak niektorá z týchto podmienok nie je splnená, v podnikateľskom pláne musia byť vyčlenené finančné prostriedky na ich organizáciu.

Ak sa zohľadnia všetky tieto podmienky, je možné otvoriť podnik s kapacitou približne 2,2 miliardy jednotiek hotových výrobkov ročne.

Vybavenie

Pri zostavovaní obchodného plánu na nákup vybavenia sa odporúča venovať pozornosť modulárnym inštaláciám. To vám umožní rýchlo preorientovať výrobu z jedného typu produktu na druhý, rýchlo reagovať na zmeny na trhu a zavádzať nové technológie.

Poprední výrobcovia takýchto zariadení sú talianski, švajčiarski a nemeckí výrobcovia. Váš technológ vás prevedie tým, aké konkrétne vybavenie by malo byť zahrnuté v podnikateľskom pláne na základe zvoleného sortimentu. Podnik sa však spravidla nezaobíde bez zariadenia na syntézu organických látok technologických liniek pri výrobe:

• lisované tablety;
• poťahované tablety;
• kapsuly;
• lieky v ampulkách;
• prípravky vo forme krémov a gélov.

Okrem toho musí plán obstarávania obsahovať pomocné vybavenie, ktoré zahŕňa:

• skladovacie zariadenia;
• vybavenie laboratória kontroly kvality;
• vybavenie pre výskumné laboratórium;
• trafostanica;
• autonómna plynová kotolňa;
• zariadenia na výrobu polyetylénových nádob;
• zariadenia na výrobu sklenených ampuliek;
• čistiaci komplex pre priemyselné zásobovanie vodou;
• zariadenie na prípravu vody pre ampulky.

Predajné a personálne problémy

Vysoká dopyt po našich výrobkoch zabezpečuje vlastná výroba, najmä dovoz náhradných liečiv. V takýchto podmienkach sa náklady na lieky znížia najmenej o 20%. Program rozvoja a založenia podniku je vypočítaný na približne štyri roky, počas ktorých sa menia predajné kanály, rozširujú sa a menia sa marketingové politiky.

V prvom roku fungovania podniku je teda plán predaja produktov zvyčajne založený na predaji prostredníctvom sietí predajcov a malých firiem. Veľkým úspechom bude získanie vládneho príkazu na výrobu šarže liekov. Do druhého roka je vhodné otvoriť si vlastný reťazec lekární a riadiť predaj v iných regiónoch krajiny. Môžete tiež nadviazať vzťahy s veľkými sieťami predajcov. Nasledujúce dva roky zahŕňajú formovanie a rozvoj vlastnej klientskej základne.

Na udržanie takejto výroby bude potrebných približne tri tisíc ľudí. Pätina z nich by mala mať vyššie vzdelanie v chemickom a farmaceutickom odbore. Zamestnanci musia mať okrem slušných platov aj možnosť zlepšovať sa a ponúkať školenia mladým odborníkom.

Čísla a riziká

Podľa odborníkov pri spustení vlastnej výroby je potrebné investovať najmenej 20 miliónov rubľov. Tieto investície sú však dlhodobé a neexistujú žiadne záruky ich návratnosti. Podnikanie má veľa rizík, ktoré je potrebné vziať do úvahy vo fáze zostavovania podnikateľského plánu.

Patria sem predovšetkým:

• Vládne zásahy do výroby.
• Zníženie dopytu.
• Zvýšenie cien za nákup a dodávku surovín.
• Zmeny v ekonomickej alebo politickej situácii.
• Nízky dopyt po vybranom sortimente liekov.
• Vysoká konkurencia.
• Ťažkosti s certifikáciou a licencovaním.

Ak však vopred predvídate všetky možné ťažkosti pri otvorení a prevádzke podniku, riziká sa môžu výrazne znížiť.

Podnikateľský plán pre farmaceutickú výrobu s finančným modelom. Otvorená farmaceutická výroba ako ziskový biznis. Investície do obchodného plánu farmaceutickej výroby.

Opis „Typického podnikateľského plánu pre farmaceutický podnik“:

Cieľ projektu – vypracovanie podnikateľského plánu pre farmaceutický podnik a posúdenie efektívnosti na základe konštrukcie finančného modelu.

Spolu s podnikateľský plán pre farmaceutickú spoločnosť Poskytuje sa elektronický model finančného vyrovnania.

Automatizovaný finančný model podnikateľského plánu vo formáte Excel si môžete upraviť sami. Stačí zmeniť základné parametre projektu a celý model sa automaticky zmení.

Koncepcia podnikateľského plánu pre farmaceutický podnik:

Finančné kalkulácie projektu boli založené na zodpovedajúcich hlavných ukazovateľoch (cenová hladina, štruktúra produktov). Aktuálny stav trhu.

koncepcia podnikateľský plán pre farmaceutickú spoločnosť je vybudovanie farmaceutického závodu, ktorý bude vyrábať nasledujúce druhy liekov:

• analgetiká;
• antibiotiká
• vitamíny
• imunitné lieky
• kožné masti
• antivírusové, proti prechladnutiu
• VED

Prirážka za nízku cenovú kategóriu liekov bude ***%.

Prirážka za priemernú cenovú kategóriu liekov bude ***%.

Prirážka za vysokú cenovú kategóriu liekov bude ***%.

Hlavné charakteristiky podnikateľského plánu pre farmaceutický podnik:

Organizácia výstavby farmaceutického podniku od nuly;

Personál podniku bude pozostávať z *** ľudí, z toho * ľudia sú vo vedení, ** ľudia sú vo výrobe a ** ľudia sú v ostatných.

Investičný plán si vyžaduje tieto náklady:

• Získanie povolení;
• Stavebníctvo;
• Výdavky na nákup pôdy;
• Počiatočná reklama
• Pracovný kapitál

Návratnosť projektu je *** g.,

Na realizáciu projektu budú potrebné investície vo výške *** tisíc rubľov,

Príjem investora bude *** tisíc rubľov.

Atraktivita trhu:

• Tempo rastu farmaceutického trhu v roku 2012 bolo ***% (čo je výrazne nižšie ako v predchádzajúcich rokoch).
• Na konci roka 2012 objem farmaceutického trhu presiahol *** miliárd rubľov. (asi *** miliárd amerických dolárov).
• Objem predaja v komerčnom sektore liekov v roku 2012 predstavoval približne *** miliárd amerických dolárov (*** miliárd balení), čo je o **% viac ako v predchádzajúcom roku.
• Pomer dovážaných liekov bol *** % a miestnych liekov *** %.

Podnikateľský plán farmaceutického podniku obsahuje 25 diagramov, 4 grafy a 42 tabuliek.

1. ZHRNUTIE PROJEKTU 4

2. REGISTRÁCIA A LICENCIA 7

3. KLASIFIKÁCIA LIEKOV 11

4. MARKETING 16

4.1. PREHĽAD SOCIÁLNO-DEMOGRAFICKEJ SITUÁCIE V RUSKU 16

4.1.1. Populačná dynamika 16

4.1.2. Životná úroveň 20

4.2. HLAVNÉ PARAMETRE RUSKÉHO FARMACEUTICKÉHO TRHU A JEHO SEKTOROV 24

4.2.1. Farmaceutický trh 24

4.2.2. Komerčný maloobchodný sektor 26

4.2.3. Parafarmaceutický segment 27

4.2.4. Verejný sektor farmaceutického trhu 27

4.3. SEGMENTÁCIA FARMACEUTICKÉHO TRHU 31

4.3.1. Dovážané a domáce drogy na ruskom trhu 31

4.3.2. Lieky na predpis a voľnopredajné lieky 33

4.3.3. Komerčný maloobchod s drogami 34

4.4. HLAVNÍ VÝROBCOVIA FARMACEUTICKÉHO TRHU RF 38

4.5. PROFILY NAJVÄČŠÍCH SPOLOČNOSTÍ 42

4.5.1. OJSC Pharmstandard 42

4.5.1.1. JSC Pharmstandard-Ufa Vitamin Plant 43

4.5.1.2. OJSC Pharmstandard-Leksredstva 47

4.5.2. JSC „Federálne centrum pre návrh a rozvoj zariadení nukleárnej medicíny“ 51

4.5.3. JSC "Akrikhin" 54

4.5.4. OJSC "Nizhpharm" 58

4.5.5. NPO Microgen 61

4.6. PREFERENCIE SPOTREBITEĽA 64

4.7. ŠTANDARD KVALITY GMP 68

5. KONCEPCIA A MARKETINGOVÁ STRATÉGIA 71

6. PLÁN VÝROBY 72

6.1. STAVBA 72

6.2. VYBAVENIE 73

6.3. ZAMESTNANCI 75

6.4. PARAMETRE PRÍJMU 75

6.5. AKTUÁLNE PARAMETRE NÁKLADOV 76

7. INVESTIČNÝ PLÁN 77

8. HODNOTENIE RIZIKA 78

9. FINANČNÝ PLÁN 79

9.1. POČIATOČNÉ UKAZOVATELE 79

9.2. PREDPOKLADY PRE VÝPOČTY 79

9.3. PROGNÓZA PRÍJMOV A PLÁN PRÍJMOV 82

9.4. PLÁN VÝDAVKOV 88

9.5. ZDAŇOVANIE PODĽA PROJEKTU 90

9.6. RÁZOVNÝ VÝPREDAJ 92

9.7. VÝKAZ ZISKOV A STRÁT 94

9.8. SPRÁVA PROGNÓZY PEŇAŽNÝCH TOKOV 100

9.9. UKAZOVATELE VÝKONNOSTI PROJEKTU 108

10. PRIHLÁŠKY 110

10.2. ZOZNAM VITÁLNYCH A ZÁKLADNÝCH LIEKOV 150

11. O PORADENSKEJ SPOLOČNOSTI „AMICO“ 159

Zoznam grafov

Diagram 1. Prirodzený pohyb obyvateľstva, 2005-2012, tis.

Diagram 2. Dynamika stáleho obyvateľstva Ruska, 2000-2012, milión ľudí.

Diagram 3. Dynamika stáleho obyvateľstva Moskvy, 2000-2012, milión ľudí.

Diagram 4. Dynamika stáleho obyvateľstva Petrohradu, 2000-2012, milión ľudí.

Diagram 5. Dynamika dojčenskej úmrtnosti v Rusku, 2000-2012, tisíc ľudí.

Graf 6. Dynamika priemerného mesačného nominálneho časového rozlíšenia mzdy v Rusku, 2000-2012, rub./mes.

Diagram 7. Dynamika priemerných mesačných nominálnych akruálnych miezd v Moskve, 2000-2012, rub./mesiac.

Diagram 8. Dynamika priemerných mesačných nominálnych akruálnych miezd v Petrohrade, 2000-2012, rub./mesiac.

Graf 9. Rozloženie obyvateľstva podľa priemeru na obyvateľa peňažný príjem

Diagram 10. Objem ruského farmaceutického trhu v rokoch 2010-2012. a predpoveď na rok 2013.

Graf 11. Dynamika objemov komerčného maloobchodného farmaceutického sektora. trhu 2010-2012

Diagram 12. Objem parafarmaceutického sektora ruského farmaceutického priemyslu. trhu v rokoch 2011 – 2012

Diagram 13. Dynamika objemov ruského farmaceutického sektora DLO. trhu 2011-2012

Diagram 14. Dynamika objemov v sektore nemocničného obstarávania na ruskom farmaceutickom trhu v rokoch 2011–2012.

Graf 15. Dynamika pomeru importovaných a lokálnych drog na ruskom trhu v rokoch 2007-2012.

Diagram 16. Pomer podielu liekov na predpis a voľne predajných liekov v ruskom farmaceutickom priemysle. trhu v rokoch 2010-2012

Graf 18. Regionálna štruktúra farmaceutickej výroby v roku 2012, %

Diagram 19. Dynamika ruských farmaceutických objemov. výroba v rokoch 2010-2012 a prognóza na roky 2013-2017.

Graf 20. Rozdelenie návštevníkov lekárne podľa veku v roku 2011.

Graf 21. Rozdelenie spotrebiteľských preferencií podľa typu medicínskych produktov v roku 2011.

Graf 22. Štruktúra investícií

Graf 23. Štruktúra výnosov podľa rôznych príjmových položiek za plánovacie obdobie

Graf 24. Štruktúra bežných výdavkov

Graf 25. Štruktúra platenia dane

Zoznam tabuliek

Tabuľka 1. Rozdelenie obyvateľstva podľa priemerného peňažného príjmu na obyvateľa v percentách z celku, 2006-2012.

Tabuľka 2. Objem farmaceutického trhu a jeho sektorov v rokoch 2011-2012.

Tabuľka 3. Štruktúra nemocničných nákupov FPP podľa skupín ATC v roku 2012

Tabuľka 4. TOP 20 drog v komerčnom sektore v roku 2012

Tabuľka 5. Dynamika ruských farmaceutických objemov. produkcia v rokoch 2005-2012, miliardy rubľov.

Tabuľka 6. TOP 10 výrobných spoločností podľa objemu predaja, 2012

Tabuľka 8. Súvaha OJSC Pharmstandard-Ufa Vitamin Plant.

Tabuľka 9. Výkaz ziskov a strát OJSC "Pharmstandard-Ufa Vitamin Plant".

Tabuľka 10. Hlavné finančné ukazovatele Pharmstandard-Ufa Vitamin Plant.

Tabuľka 11. Súvaha Pharmstandard-Leksredstva OJSC.

Tabuľka 12. Výkaz ziskov a strát Pharmstandard-Leksredstva OJSC.

Tabuľka 13. Hlavné finančné ukazovatele Pharmstandard-Leksredstva OJSC.

Tabuľka 14. Súvaha JSC Federal State Unitary Enterprise "Federal Center for Design and Development of Nuclear Medicine Facility".

Tabuľka 15. Výkaz ziskov a strát JSC Federal State Unitary Enterprise „Federal Center for Design and Development of Nuclear Medicine Facilities“.

Tabuľka 16. Hlavné finančné ukazovatele JSC FSUE „Federálne centrum pre návrh a rozvoj zariadení nukleárnej medicíny“.

Tabuľka 17. Súvaha spoločnosti JSC Akrikhin.

Tabuľka 18. Výkaz ziskov a strát Akrikhin OJSC.

Tabuľka 19. Hlavné finančné ukazovatele spoločnosti JSC Akrikhin.

Tabuľka 20. Súvaha OJSC Nizhpharm.

Tabuľka 21. Výkaz ziskov a strát spoločnosti Nizhpharm OJSC.

Tabuľka 22. Hlavné finančné ukazovatele Nizhpharm OJSC.

Tabuľka 23. Súvaha NPO Microgen.

Tabuľka 24. Výkaz ziskov a strát NPO Microgen.

Tabuľka 25. Hlavné finančné ukazovatele NPO Microgen.

Tabuľka 26. Štruktúra spotrebiteľských výdavkov v roku 2011.

Tabuľka 27. Štruktúra výdavkov decilových skupín obyvateľstva v roku 2011.

Tabuľka 28. Rozdelenie plôch miestností

Tabuľka 29. Požadované vybavenie

Tabuľka 30. Tabuľka zamestnancov

Tabuľka 31. Náklady na predaj liekov podľa druhu, rubľov/balenie

Tabuľka 32. Prirážky za lieky, %.

Tabuľka 33. Investičný plán

Tabuľka 34. Riziká projektu

Tabuľka 35. Ukazovatele počiatočného projektu

Tabuľka 36. Plán príjmov na plánovacie obdobie

Tabuľka 37. Plán výdavkov

Tabuľka 38. Zdaňovanie projektu

Tabuľka 39. Údaje na výpočet bodu zvratu

Tabuľka 40. Výkaz ziskov a strát

Tabuľka 41. Výkaz peňažných tokov

Tabuľka 42. Ukazovatele výkonnosti projektu

Zoznam grafov

Graf 1. Bod zlomu.

Graf 2. Graf výnosov, nákladov, zisku

Graf 3. Graf čistého zisku

Graf 4. NPV a nediskontovaný peňažný tok pre investora

Podobné diela:

Jedným z dôležitých faktorov úspešného fungovania veľkoobchodnej farmaceutickej štruktúry je kompetentná implementácia racionálnej stratégie predaja. Ten je do značnej miery určený efektívnou technológiou organizácie distribučného procesu, čo možno jasne demonštrovať na príklade významného prepojenia v distribučnej sieti - obchodné aktivity odvetvia, pričom ideu opiera o normy jeho optimálneho fungovania.

Všeobecné ustanovenia

http://www.consilium-medicum.com/media/viva/06_02/57.jpg"/>Výber pobočky ako „vizuálnej“ pomôcky je spôsobený jej osobitným postavením v štruktúre farmaceutickej distribučnej spoločnosti. V skutočnosti ide o obchodnú divíziu presunutú mimo metropolu, ktorá vám umožňuje riadiť vaše podnikanie oveľa efektívnejšie, berúc do úvahy teritoriálne charakteristiky, a tým presunom hlavného objemu predaja do regiónov, ktorých potreby sú v súčasnosti pokryté len čiastočne, zabezpečiť vašu konkurencieschopnosť.

V zásade závisí úspešná prevádzka predajnej štruktúry za rovnakých okolností z pracovných skúseností, znalosti špecifík trhu a schopnosti vybudovať technológiu na poskytovanie služieb spotrebiteľom. Okrem toho je potrebné dôsledne dodržiavať distribučnú technológiu, bez ktorej nemožno vybudovať úspešne fungujúcu pobočkovú sieť. Najdôležitejšie je však formovať a vychovávať profesionálny manažérsky tím v súlade so všeobecnou ideológiou spoločnosti, keďže nie, aj najpokročilejšia technológia zachráni situáciu s nesprávnym personálom.

Všeobecná metodika riadenia pobočiek by mala byť, ak je to možné, nasledovná: stratégiu a kľúčové otázky (ceny, finančná politika, odložené splátky, nákladové štandardy, zľavy a bonusy) určuje materská spoločnosť a celá operatívne práce pre vedenie - výsada vedúceho pobočky. Úspešný vývoj je tiež nepresahujúce danú úroveň primeraných nákladov, ktorú určí ústredie. Podobný prístup k rozvoju predajnej siete majú v tej či onej miere najväčšie a dynamicky sa rozvíjajúce distribučné spoločnosti v Rusku, čím prinášajú prakticky rovnaké ceny a podobný sortiment liekov do regiónov, napriek ich pomerne širokému rozsah.

Preto, aby sme sa dostali dopredu, alebo si aspoň udržali predtým vybojované pozície, rolu necenová konkurencia. Ide predovšetkým o konzistentnosť sortimentu, úroveň služieb, celkový komfort práce lekárne s dodávateľom, zľavové programy a iné motivačné schémy, ale aj úroveň PR a možnosti lobingu. Oslabenie kontroly nad situáciou v regióne bude mať za následok stratu atraktivity farmaceutickej spoločnosti ako celku, to znamená, že pobočka musí pochopiť, že ak neuspokojuje potreby spotrebiteľov tak efektívne ako konkurencia, potom jej podnikanie bude odsúdené na zánik.

V mnohých prípadoch sú to konkurenti, nie spotrebitelia, kto určuje, aký druh produktu možno predávať a akú cenu účtovať. Okrem toho spotrebitelia nie sú jediným predmetom hospodárskej súťaže medzi spoločnosťami. Tí druhí bojujú o ľudské zdroje (čo sa týka miezd a pracovných podmienok), vládne zákazky vrátane tendrových dodávok. Navyše v podmienkach nedoplatkov a nedostatku rozpočtových prostriedkov na poskytovanie liekov obyvateľstvu má zmysel, ak je to možné, aby pobočka využívala netradičné schémy zvyšovania objemov predaja, aby nielen neznižovala , ale v niektorých prípadoch dokonca k zvýšeniu objemu predaja. Dá sa to dosiahnuť použitím viacstupňových barterových kompenzačných schém: lieky do regiónu za maloobchodné ceny výmenou za účty spoločnosti splatné miestnym farmaceutickým závodom alebo splatením pohľadávok od miestnej správy za lieky dodané distribútorom s iným tovarom - drevo, kov, potraviny a pod. s ich následným predajom tretími alebo veľkoobchodne priateľskými spoločnosťami.

Štruktúra predaja

Sortimentná politika a inventarizácia.

Racionálna sortimentná politika a optimálne riadenie sortimentu je základným kameňom celej obchodnej stratégie farmaceutického odvetvia. V princípe práca s lekárňami núti distribútora mať dosť veľký sortiment. Aj keď spravidla 80% obratu v hodnotovom vyjadrení ruskej lekárne pripadá na nie viac ako 500 položiek, t.j. V prvom rade je potrebné mať tieto mená potrebné pre klienta. Vypočítať „správne“ pozície by nebolo také zložité, ak by spoločnosť pokrývala jeden konkrétny región. Pri existencii rozsiahlej siete pobočiek však distribučná spoločnosť čelí značnej heterogenite regionálnych farmaceutických trhov (z viacerých dôvodov a predovšetkým z dôvodu diferenciácie platobnej schopnosti obyvateľstva).

V tejto situácii by proces plánovania sortimentu mal zahŕňať strategické priority pre udržateľné udržanie celej škály regionálnych bestsellerov, keďže ide o kľúčový faktor pre lekárenské inštitúcie, v porovnaní s ktorým môže cenová konkurencia a poskytovanie produktových úverov vyblednúť. pozadie. Zároveň by sa podiely týchto položiek na obrate pobočky mali blížiť podielom drog na regionálnom trhu. Je nanajvýš žiaduce mať v sortimente neustále zastúpenie skupiny liekov s priemernou dynamikou predaja. Dosahujeme to systematickým monitorovaním nedostatkov z lekární, sledovaním cenníkov popredných distribútorov v konkrétnom regióne a na základe analýzy vlastných hodnotiacich tabuliek pre výdaj tovaru zákazníkom. Paralelne s tým je potrebné identifikovať okruh položiek, ktoré sú súčasne dostupné v lekárňach a popredných dodávateľoch, čím je možné vytvoriť zoznam zahŕňajúci takmer všetky lieky, ktoré si zaslúžia zaradenie do sortimentu liekov pobočky v danom regióne.

Hlavnou podmienkou optimálneho fungovania pobočky je teda Dostupnosť požadovaného sortimentu liekov v požadovaných množstvách. Teoreticky by mala pobočka uspokojiť všetky potreby zákazníkov, no náklady, ktoré vznikajú pri zvyšovaní zásob, rastú exponenciálne v závislosti od percenta odmietnutí v sortimente, ktorý pobočka považuje za akceptovateľný. Avšak, kedy veľké množstvá odmietnutia, klient ide ku konkurencii. A táto rovnováha – náklady/uspokojenie potrieb, je dosť chúlostivá vec a veľmi sa líši v závislosti od zmien trhu. Dobrým východiskom z tejto situácie by bolo doplnenie defektov na sekundárnom trhu. Pobočka na tom samozrejme nezarobí, ale o nič nepríde (čo sa týka ušlého zisku). Vytvorí si a/alebo udrží povesť spoľahlivého dodávateľa. A to posledné stojí veľa.

Ďalším spôsobom, ako sa vyhnúť konfliktu záujmov, je správne predpovedanie budúce predaje berúc do úvahy sviatky, epidémie, sezónne faktory, reklamu, omeškania platieb, predaj konkurentov, administratívne úkony úradov, a čo je najdôležitejšie, berúc do úvahy priemerná rýchlosť predaj drog. V prípade často kupovaných liekov ide teda o priemerný počet predaných balení za deň za určité časové obdobie (spravidla by toto obdobie malo byť aspoň šesť mesiacov). Ak je počet nákupov dostatočne veľký, potom je toto hodnotenie spravodlivé. Pri zriedkavo a nepravidelne predávaných drogách by ste sa mali zamerať na celkový predaj drogy za mesiac. Priemerná mesačná miera predaja liekov je teda prognostickým kritériom pre objednanie optimálneho množstva liekov, a to tak bez nadbytočných zásob, ako aj bez nedostatkov konkrétnych položiek. V tomto prípade má zmysel predávať zriedka predávané lieky na objednávku, ak sú k dispozícii v skladoch základnej spoločnosti.

Stanovenie cien.

Nemenej dôležité podmienky pre optimálnu prevádzku sú cenové faktory konkurencia - náklady na lieky, výška a trvanie obchodného úveru, ako aj faktory, ktoré ich ovplyvňujú (inflácia, úrokové sadzby bánk, priame straty). Keď klient zaplatí za tovar v deň prevzatia, predajná cena je „minimálna“. Pri odklade platby je cena určená výškou úroku z požičaných prostriedkov, ktoré sa získajú na zaplatenie výrobných závodov z dôvodu predčasného splácania obchodných úverov jednotlivými klientmi farmaceutickej spoločnosti, to znamená, že za ne platia bona fide klienti. . V zásade by sa cena mala pohybovať medzi príliš nízkou, ktorá nepokryje hrubé náklady, a príliš vysokou, ktorá obmedzuje predaj tovaru našim zákazníkom. Hoci v závislosti od strategických priorít (zabezpečenie prežitia, maximalizácia súčasných ziskov alebo získanie vedúcej pozície z hľadiska podielu na trhu) rieši pobočka, respektíve ústredie, tento problém tak, že si sama vyberie jednu z tieto cenové metódy:

1) priemerné náklady plus zisk (účtovanie určitej prirážky k nákladom na tovar). Táto technika nám neumožňuje rýchlo zohľadniť osobitosti súčasného dopytu a konkurencie, avšak pri aplikácii na pobočkovú sieť drvivého počtu distribútorov je v súčasnosti najatraktívnejšia. Po prvé, vždy vieme viac o vlastných nákladoch ako o špecifikách dopytu, najmä regionálneho. Po druhé, ak existuje matica značiek, nie je potrebné ich často upravovať, čo už zjednodušuje samotný problém. Po tretie, pri „priemerných“ trhových nákladoch nebude farmaceutická spoločnosť „zaostávať“ za cenami konkurentov

2) analýza rovnováhy a zabezpečenie cieľového zisku (t. j. spoločnosť stanoví cenu, ktorá jej umožní pokryť hrubé náklady výnosy z predaja a získanie požadovanej výšky zisku). Takáto schéma, akokoľvek účinná, je tiež drahá, a preto ju môžu využívať najmä najväčší distribútori a/alebo výrobcovia liekov, ktorí stanovujú ceny.

3) stanovenie ceny na základe vnímanej dôležitosti produktu alebo jeho cenovej pozície na trhu (hlavným faktorom pri tvorbe cien pri tejto metóde nie sú náklady spoločnosti, ale vnímanie spotrebiteľa alebo preferencia nákladov). V súvislosti s distribučnou technológiou si túto techniku ​​môžu osvojiť buď výhradní dodávatelia, alebo spoločnosti špecializujúce sa na dodávky „exotických“ produktov (vzácne, ale nedostatkové lieky), ako aj malé veľkoobchodné štruktúry, ktoré môžu sprevádzať zachovanie konkurencieschopnosti v oblasti sortimentu. „nerentabilným“ predajom za jednotlivé skupiny liekov.

Klienti a poskytované služby.

Pobočka je teda vytvorená na poskytovanie farmaceutických služieb vo forme riadne vyhotoveného a potrebného tovaru dodaného klientom v správny čas. Súčasťou služieb sú aj zľavy poskytované spoločnosťou. Čím sú väčšie a pestrejšie, tým je to pre klienta zaujímavejšie. Ale na druhej strane ich treba porovnávať so skutočnými finančné možnosti a strategické plány regionálnej expanzie. Odberateľmi služieb, ktorých záujmy sa výrazne líšia, sú lekárne rôznych foriem vlastníctva, nemocnice a veľkoobchodné spoločnosti vrátane lekární. Lekárne zaujíma predovšetkým šírka a konzistencia ich sortimentu, maximálny produktový kredit a zľavy. Ceny z rôznych dôvodov nemusia mať veľký význam. Nemocnice majú pravidelne peniaze na nákup liekov z rozpočtu. Viac inklinujú k platbe vopred a keďže je im v konečnom dôsledku jedno, komu peniaze previesť a rola cien tu tiež nie je príliš veľká, hlavným problémom je ich motivácia. Dodacie podmienky pre komerčný maloobchod sa môžu líšiť a sú vždy určené konkrétnou situáciou. Veľkoobchodníci chcú dostávať tovar čo najlacnejšie a čo najdlhšie. Toto sú klienti, ktorí sú maximálne ohrození v prípade odloženia platby.

Zlatý klinec dva typy klientov. Postup pri práci s novým klientom zahŕňa počiatočné uzavretie zmluvy; poskytnutie obchodného úveru po prvej platbe bankovým prevodom a splnení podmienok pre obmedzenie výšky obchodného úveru (ak je počet uhradených faktúr s odloženou platbou menší ako povolené prípustné množstvo) alebo následnom výdaji liekov (ak množstvo tovaru nezaplateného klientom presahuje veľkosť ustanovené pravidlami pobočkový obchod). Ak sa celkovo platby uskutočnia v prijateľnom časovom rámci a nepovažujú sa za pohľadávky po lehote splatnosti, odberateľa možno klasifikovať ako riadneho. Efektívnosť vzťahov s daným klientom sa posudzuje podľa výsledkov spoločných aktivít za určité časové obdobie s použitím harmonogramu optimálnej ceny zákazky. A ak v dôsledku toho individuálna úroveň marže nepokryje náklady spojené s týmto klientom, potom je lepšie s ním prestať spolupracovať alebo prejsť na iné podmienky dodania tovaru, ktoré v niektorých prípadoch môžu tohto kupujúceho zachrániť pre pobočku.

Chyby a riadiaci systém.

Správna taktika uvoľňovania tovaru zákazníkom vám teda umožňuje vyhnúť sa mnohým problémom spojeným s neplatením. Okrem vyššie uvedeného existuje množstvo charakteristických chýb (pri zostavovaní účtov, protokolov, zmlúv), ktoré takmer vždy vedú k konfliktné situácie medzi spoločnosťou a klientom (až do prerušenia vzťahov), alebo k priamym peňažným stratám (z dôvodu nemožnosti vymôcť peniaze od klienta v právne neplatnej dohode, ak sa dostane do úpadku alebo zmizne). Chyby pri registrácii licencií alebo pri ukladaní faktúr môžu viesť k problémom pri komunikácii s regulačnými orgánmi, ktoré si pri kontrole klienta môžu od spoločnosti vyžiadať kópie faktúr, zmlúv a protokolov o schvaľovaní cien.

Dobre organizovaný systém môže do určitej miery znížiť počet chýb. firemný kontrolný systém. Existujú tri hlavné typy kontroly: predbežná, aktuálna a konečná. Prvým z nich je vlastne stanovenie „pravidiel hry“, určitých postupov a línií správania. Jasne vypracované popisy práce pre každého zamestnanca a výber kvalifikovaných ľudí zvyšujú pravdepodobnosť, že organizácia bude fungovať tak, ako má. Priebežná kontrola sa vykonáva priamo počas činnosti spoločnosti. Napríklad pravidelná kontrola práce podriadených pomáha predchádzať odchýlkam od plánovaných plánov a pokynov. Záverečná kontrola – porovnanie získaných výsledkov s očakávanými. Následná analýza vykonaných chýb vám umožní v budúcnosti konať lepšie. Princípy kontroly, ktorými by sa malo riadiť obchodné oddelenie, sú nevyhnutnosť a dostatočnosť a hlavné kontrolné parametre pre oddelenie sú: vývoz tovaru, príjem platieb, objem dlhov, rozloženie dlhov v čase, ucelené hodnotenie činnosti klienta, plnenie záväzkov klienta, distribúcia pohľadávok, distribúcia pohľadávok, distribúcia pohľadávok. pravidelnosť obsluhy a kontaktov, šírka pokrytia klientely.

Informačný (marketingový) priestor pobočky.

Pre uľahčenie riadenia a analýzy činnosti pobočkovej siete je potrebné vytvoriť jednotný informačný priestor, ktorý by zohľadňoval záujmy centrály aj pobočiek. Technicky to spočíva v poskytovaní systému spätnej väzby, ktorý umožňuje materskej spoločnosti získať všetko z každej pobočky. potrebné informácie, a zaslať konkrétnej pobočke prevádzkové informácie potrebné na to, čo vám umožní vyhnúť sa možné chyby alebo ich identifikovať skôr, ako sa stanú nezvratnými.

Bez optimálnej marketingovej podpory je plné fungovanie všetkých vyššie uvedených technologických prvkov obchodnej siete zložitou úlohou s neúmernými nákladmi v mnohých ohľadoch, vrátane ušlého zisku. V prvom rade základné úlohou marketingovej služby poskytuje informačné a analytické materiály na týchto pozíciách:

1. Analýza existujúceho všeobecného a špeciálneho sortimentu odvetvia (vrátane parafarmácie - liečivá kozmetika, obväzy, injekčné striekačky a pod.) z hľadiska jej optimalizácie a racionálneho rozšírenia. Porovnanie sortimentu s konkurenciou a informácie o nedostatkoch od regionálnych klientov pobočky (s uvedením nielen odmietnutí liekov, ktoré sa minuli predčasne, ale aj položiek, ktoré pobočka vôbec nemá, ale lekárne ich potrebujú). V zásade je potrebné zakaždým porovnávať rentabilitu predaja so strategickými cieľmi odvetvia (obsadenie trhu, rozšírenie jeho hraníc a pod.), keďže celkové náklady na dodanie konkrétneho lieku do lekárne, aj keď je nedostatok, môže často prevyšovať zisk, ktorý z neho plynie.

2. Analýza cenovej konkurencie. Miera prijateľnosti predajných cien na úrovni vlastných prirážok a vstupných cien dodávateľa, teda či pobočka zapadá na trh s prihliadnutím na ceny hlavných distribútorov a s podmienkou zachovania úrovne požadovanej marže pre pobočku.

3. Ekonomická analýza predaja- analýza ratingových tabuliek, vrátane prípadov klesajúceho a stúpajúceho hodnotenia podľa sezóny, v závislosti od reklamy (obchod a imidž), alebo vyššej moci a faktorov ovplyvňujúcich obrat, vrátane charakteristík dopytu a miestnych zvyklostí farmaceutickej správy (obmedzenia, požiadavky atď. ., a do akej miery sa to všetko dodržiava).

4. Štruktúra zásob a prognózovanie(rýchlosť predaja; stavy akcií v obchodných dňoch)

5. Analýza príčin slabého predaja liekov

a) politika obstarávania, ktorá je v súčasnosti neadekvátna

b) krátkozrakosť, nekompetentnosť a (alebo) nezodpovednosť pri riadení zásob, rozširovaní alebo optimalizácii sortimentu

c) nedokonalé predpovedanie zásob (chýbajúce hodnotiace tabuľky a iné technické chyby v plánovaní)

d) prebytočné zásoby v dôsledku vyššej moci, alebo neuváženého konania klientely lekárne (odmietnutie pre nich objednaného tovaru, alebo jeho vrátenie lekárňou na pobočku)

e) zvýšenie pohľadávok z dôvodu nedodržania pokynov na výdaj liekov odberateľom

6. Analýza necenových faktorov konkurencie odvetvia služby (aj pokiaľ ide o presné, presné a včasné vykonanie objednávky); Autor: prácu s klientmi(staré, nové a potenciálne); Autor: dodržiavanie farmaceutických predpisov, kontrola cenníkov(správny pravopis názvov a dávok, s komentármi podľa potreby), ako aj typ dokumentov(autentickosť, súlad s obsahom atď.) a výrobné priestory (sklad, kancelária); Autor: reklamné aktivity pobočka (vrátane firemnej reklamy), PR a image spoločnosti(pre lekársku komunitu, klientov, úrady a ich vlastných zamestnancov).

Obrazové akcie farmaceutického odvetvia.

Posledný z vyššie uvedených faktorov necenovej konkurencie má veľmi dôležité za pobočku a na všetky časové obdobia jej prevádzky. Pre rast alebo štádium zrelosti pobočky je potrebné vytvoriť atraktívny a zapamätateľný imidž, aby sa zvýšil počet jej zákazníkov a pravidelne im pripomínala jej existencia. V štádiu distribučného zásahu imidžová reklama zabezpečuje mäkký vstup pobočky do nový trh, čo nám umožňuje bez meškania začať aktívny a rozsiahly predaj liekov. Dosahuje sa to cieleným vplyvom PR na cieľové skupiny, uľahčeným demonštráciou spoločenský význam novootvorenú pobočku spolu s vytvorením názoru na jej relevantnosť, perspektívy a výhody. Okrem toho sa vytvára „informačný motív“ o pravidelnosti a včasnom výskyte novej pobočky, ktorá je zaujímavá pre miestneho spotrebiteľa, významná pre širokú verejnosť a „dôležitá“ pre samosprávu. Realizácia pozostáva z písania relevantných propagandistických článkov s dôrazom na miestne nuansy, uskutočňovania charitatívnych podujatí, ako aj tlačových prezentácií, brífingov a rozhovorov s „názorovými lídrami“, sponzorovania kultúrnych a zábavných podujatí a tiež prostredníctvom priamej účasti v rádiu – a/alebo televízne debaty, osobné stretnutia so zástupcami maloobchodu a pod.

V dôsledku toho je dobre naplánovaná a starostlivo vykonaná PR kampaň úplne racionálnym a efektívnym strategickým ťahom v komplexe prípravných a bezprostredných aktivít distribútora zameraných na rozšírenie regionálnej expanzie a dosiahnutie vedúceho postavenia v predaji.

Otvorenie nových pobočiek

Stratégia maximálneho pokrytia trhu rozširovaním predajnej siete prirodzene zahŕňa vytváranie nových pobočiek. Prirodzene, otvoreniu pobočky musí predchádzať seriózna prípravné práce. V prvom rade musí farmaceutická spoločnosť určiť atraktivitu konkrétneho regiónu. K tomu je potrebné vyriešiť základnú otázku cieľových segmentov trhu. Pre univerzálnych distribútorov (na rozdiel od výhradných zástupcov západných výrobcov) bude najdôležitejším kritériom regionálnej segmentácie solventnosť miestneho obyvateľstva, ako aj množstvo ďalších parametrov charakterizujúcich kapacitu a atraktivitu lokálneho farmaceutického trhu (infraštruktúra vývoj, hustota obyvateľstva). Oveľa menej atraktívne v porovnaní s vyššie uvedeným budú také špecifické ukazovatele regionálnej situácie ako chorobnosť, rozvoj siete lekární a ďalších zložiek zdravotníctva, snáď s výnimkou lobistického potenciálu samosprávy financovať poskytovanie liekov. .

Priama organizácia obchodného odvetvia zahŕňa tieto fázy:

• objasnenie aktuálnej situácie a získanie informácií o všetkých potenciálnych zákazníkoch v členení podľa kategórií, teda výber a analýza predajných kanálov
• úplný popis funkčný proces predaja, teda technológie na budovanie distribučnej siete
• rozvoj organizačnej štruktúry pobočky s vyčlenením nasledujúce funkčné jednotky

a) zamestnanci obchodného oddelenia (s oddelením marketingu a dodávky)

b) zamestnanci skladovej obsluhy a účtovníctva materiálu

c) účtovník-ekonóm (účtovníctvo, ekonomika, tok dokladov); účtovník-pokladník (finančná zodpovednosť, pokladňa)

d) sekretárka (príjem, spracovanie, distribúcia informácií, reprezentatívne funkcie) s poverením vedúceho kancelárie (administratíva)

e) riaditeľ pobočky (koordinácia práce vo všeobecnosti, riadenie marketingu a predaja, účtovníctvo a finančné riadenie)

V závislosti od špecifík práce každej pobočky je možné vyššie uvedené pozície podľa potreby meniť alebo dopĺňať. Pre každú pozíciu je vypracovaný podrobný popis práce, ktorý eviduje funkčné povinnosti, právomoci, zodpovednosť a systém interakcie s ostatnými zamestnancami pobočky.

• prijímanie zamestnancov s ich následným školením a vedenie príslušných školení, a to aj pre riadiacich pracovníkov
• riešenie otázok týkajúcich sa skladových a kancelárskych priestorov, licencovania, akreditácie, bezpečnosti, logistiky, účtovného systému, správy dokumentov a ďalších možných oblastí činnosti.

Udržateľný rozvoj farmaceutickej spoločnosti na trhu tak bude do veľkej miery závisieť od dobre štruktúrovanej štruktúry predaja a následného efektívneho a efektívneho riadenia pobočkovej siete.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Vlastnosti technológie výroby dihydrokvercetínu. Zhrnutie projektu, analýza trhu, marketingový plán a určovanie dopytu. Propagácia produktu, organizačný, výrobný a finančný plán výstavby závodu na výrobu dihydrokvercetínu.

podnikateľský plán, pridaný 12.5.2010


Štruktúra a ukazovatele výkonnosti podnikateľského plánu. Zhrnutie projektu, analýza trhu, marketingový plán a identifikácia dopytu. Propagácia produktu, cenotvorba, organizačný, výrobný a finančný plán. Podnikateľský plán pre obchod s odevmi "Poznámka pod čiarou".

diplomová práca, pridané 2.3.2009


Teoretické aspekty pri príprave podnikateľského plánu. Vydáva Drofa LLC: titulná strana, súhrn, navrhnutý produkt, hodnotenie trhu, konkurencia. Marketingová stratégia, plán výroby. Hodnotenie rizika, poistenie. Právny, finančný plán.

kurzová práca, pridané 18.03.2015


Hlavné ciele vypracovania podnikateľského plánu. Funkcie vonkajšieho a vnútorného plánovania. všeobecný popis spoločnosť, ktorá projekt iniciuje. Marketingový a výrobný plán. Hodnotenie rizika a poistenie. Analýza citlivosti projektu a výpočet doby návratnosti.

test, pridaný 14.01.2015


Analýza trhu. Zdôvodnenie podnikateľského nápadu. Výrobný plán. Technológia výroby uhoriek. Technológia výroby paradajok. Marketingový plán. Rozhodovanie o výbere organizačnej štruktúry. Organizačný plán. Posúdenie rizík

kurzová práca, pridané 21.09.2008


Prečo potrebujete podnikateľský plán? Etapy vypracovania podnikateľského plánu. Štruktúra a obsah podnikateľského plánu. Marketingový plán. Organizačný plán. Finančný plán. Plán výskumu a vývoja. Dizajn a štýl podnikateľského plánu.

abstrakt, pridaný 21.05.2006


Vypracovanie podnikateľského plánu na výrobu a údržbu softvérového produktu. Definovanie marketingovej stratégie. Postup plánovania výroby produktov. Podniková personálna politika a stratégia personálneho manažmentu. Finančný plán projektu.

kurzová práca, pridané 28.01.2013