Podstata a metódy štíhlej výroby. Lean systém (Lean production) Počet vlastných trénerov

si tu: Recepty

Oleg Levyakov

LIN (z anglického Lean – štíhla, štíhla) výroba alebo logistika „štíhlej“ výroby spôsobila ohromný nárast produktivity práce a objemov výroby a zostáva hlavným výrobným systémom v mnohých odvetviach svetovej ekonomiky.

Lean Manufacturing je americký názov Výrobný systém Toyota. Tvorca štíhlej výroby Taiichi Ohno začal svoje prvé experimenty s optimalizáciou výroby už v 50. rokoch minulého storočia. V tých povojnových časoch bolo Japonsko v troskách a krajina potrebovala nové autá. Problémom však bolo, že dopyt nebol dostatočne veľký na to, aby ospravedlnil nákup výkonnej výrobnej linky na spôsob Fordu. Bolo potrebných veľa rôznych typov áut (osobné autá, ľahké a stredne ťažké nákladné autá atď.), ale dopyt po konkrétnom type auta bol malý. Japonci sa museli naučiť pracovať efektívne a vytvárať veľa rôznych modelov v podmienkach nízkeho dopytu po každom modeli. Nikto predtým tento problém nevyriešil, pretože efektívnosť sa chápala výlučne z hľadiska masovej výroby.

Štíhla výroba zahŕňa zapojenie každého zamestnanca do procesu optimalizácie podniku a maximálnu orientáciu na zákazníka.

Východiskovým bodom štíhlej výroby je hodnota pre zákazníka. Z pohľadu konečného spotrebiteľa produkt (služba) nadobúda skutočnú hodnotu až v čase, keď dochádza k priamemu spracovaniu a výrobe týchto prvkov. Srdcom štíhlej výroby je proces odstraňovania odpadu, ktorý sa v japončine nazýva muda. Muda je japonské slovo, ktoré znamená odpad, teda akúkoľvek činnosť, ktorá spotrebúva zdroje, ale nevytvára hodnotu. Spotrebiteľ napríklad nepotrebuje, aby bol hotový výrobok alebo jeho časti na sklade. V tradičnom systéme riadenia sa však náklady na sklad, ako aj všetky náklady spojené s prepracovaním, chybami a inými nepriamymi nákladmi prenášajú na spotrebiteľa.

V súlade s koncepciou štíhlej výroby možno všetky činnosti podniku klasifikovať takto: operácie a procesy, ktoré pridávajú hodnotu spotrebiteľovi, a operácie a procesy, ktoré nepridávajú hodnotu spotrebiteľovi. Preto všetko, čo neprináša zákazníkovi pridanú hodnotu z pohľadu štíhlej výroby, je klasifikované ako odpad a musí byť odstránené.

Hlavné ciele štíhlej výroby sú:

zníženie nákladov vrátane práce;
skrátenie času na vytvorenie produktu;
zmenšenie výrobných a skladových priestorov;
záruka dodania produktu zákazníkovi;
maximálna kvalita pri určitej cene alebo minimálna cena pri určitej kvalite.

Ako už bolo spomenuté vyššie, história systému LIN sa začala u spoločnosti Toyota. Sakishi Toyoda, jeden zo zakladateľov Toyoty, veril, že zlepšovanie výroby nemá hranice a bez ohľadu na stav spoločnosti na trhu a jej konkurencieschopnosť je nevyhnutný neustály pohyb vpred a zlepšovanie všetkých výrobných procesov. Výsledkom tejto filozofie bola stratégia kaizen (neustále zlepšovanie) uplatňovaná v podnikoch Toyota. Sakishi Toyoda podporil veľké investície do výskumných prác na vytvorenie nových áut.

Kiishiro Toyoda, Sakishiho syn, pochopil, že bude musieť urobiť niečo nezvyčajné, aby mohol úspešne konkurovať americkým automobilovým gigantom (ako je Ford). Na začiatok zaviedol vo svojich podnikoch koncept „just in time“ (Togo a Wartman), čo znamenalo, že akýkoľvek diel do auta nemusel byť vytvorený skôr, ako bolo potrebné. Japonci preto na rozdiel od Američanov nemali obrovské sklady s náhradnými dielmi, kým Japonci šetrili viac času a prostriedkov. Metódy „kaizen“ a „Togo a Wartman“ sa stali základom výrobnej filozofie rodiny Toyoda.

Ďalší v dynastii, Eiji Toyoda, začal svoju činnosť vypracovaním päťročného plánu na zlepšenie výrobných metód. Na tento účel bol Taichi Ono pozvaný do Toyoty ako konzultant, ktorý predstavil karty „kanban“ - „sledovanie pohybov zásob“. Taichi Ohno naučil pracovníkov detailne porozumieť metódam „kaizen“ a „Togo a Wartman“, modernizoval zariadenia a stanovil správnu postupnosť operácií. Ak by sa vyskytol akýkoľvek problém s montážou výrobkov na dopravník, dopravník by sa okamžite zastavil, aby sa rýchlo našli a odstránili prípadné problémy. Toyota už dvadsať rokov realizuje svoju filozofiu priemyselnej kvality, a to aj u svojich dodávateľov.

Soichiro Toyoda sa stal prezidentom a potom predsedom predstavenstva Toyota Motor Corporation v roku 1982. Pod jeho vedením sa Toyota stala medzinárodnou korporáciou. Soishiro začal svoju prácu na zlepšení kvality v spoločnosti štúdiom prác amerického odborníka na kvalitu E. Deminga. Riadenie kvality v podnikoch Toyota sa sprehľadnilo a zaviedlo sa do všetkých oddelení spoločnosti.

Tak bol počas niekoľkých generácií manažmentu Toyoty vyvinutý jedinečný systém kvality, ktorý tvoril základ systému LIN.

Najpopulárnejšie nástroje a metódy štíhlej výroby sú:

Mapovanie toku hodnôt.
Linková výroba.
Kanban.
Kaizen – neustále zlepšovanie.
Systém 5C je technológia na vytvorenie efektívneho pracoviska.
Systém SMED - Rýchla výmena zariadenia.
Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Celková starostlivosť o zariadenie.
Systém JIT (Just-In-Time – práve včas).
Vizualizácia.
bunky v tvare U.

Mapovanie toku hodnôt je pomerne jednoduchý a vizuálny grafický diagram zobrazujúci materiálové a informačné toky potrebné na poskytnutie produktu alebo služby konečnému spotrebiteľovi. Mapa toku hodnôt umožňuje okamžite vidieť úzke miesta toku a na základe jej analýzy identifikovať všetky neproduktívne náklady a procesy a vypracovať plán zlepšovania. Mapovanie toku hodnôt zahŕňa nasledujúce kroky:

Dokumentácia mapy súčasného stavu.
Analýza toku výroby.
Vytvorenie mapy budúceho štátu.
Vypracovanie plánu zlepšenia.

Ťahaná výroba(angl. pull production) - schéma organizácie výroby, v ktorej je objem výroby na každom stupni výroby určený výlučne potrebami nasledujúcich stupňov (v konečnom dôsledku - potrebami zákazníka).

Ideálny je “single piece flow”, t.j. Horný dodávateľ (alebo interný dodávateľ) nevyrába nič, kým mu to koncový spotrebiteľ (alebo interný spotrebiteľ) nepovie. Každá nasledujúca operácia teda „ťahá“ produkty z predchádzajúcej.

Tento spôsob organizácie práce úzko súvisí aj s vyvažovaním liniek a synchronizáciou toku.

Systém Kanban je systém, ktorý zabezpečuje organizáciu nepretržitého materiálového toku pri absencii zásob: zásoby sú dodávané v malých dávkach, priamo na požadované miesta výrobného procesu, obchádzajúc sklad a hotové výrobky sú okamžite expedované zákazníkom. Poradie riadenia výroby produktov je opačné: od i-tej etapy po (i - 1)-tu.

Podstatou systému CANBAN je, že všetky výrobné oddelenia podniku sú zásobované materiálnymi zdrojmi len v takom množstve a včas, ktoré sú potrebné na splnenie objednávky. Objednávka hotových výrobkov sa odovzdá do poslednej fázy výrobného procesu, kde sa vypočíta požadovaný objem nedokončenej výroby, ktorý by mal pochádzať z predposlednej fázy. Podobne od predposlednej etapy prichádza požiadavka na predchádzajúcu etapu výroby na určitý počet polotovarov. To znamená, že veľkosť výroby na danom mieste je určená potrebami nasledujúceho výrobného závodu.

Medzi dvoma susednými fázami výrobného procesu teda existuje dvojité spojenie:

z i-tej etapy do (i - 1) etapy sa požaduje (“vytiahne”) požadované množstvo nedokončenej výroby;
Z (i - 1) etapy sa materiálové zdroje v požadovanom množstve posielajú do i-tej etapy.

Prostriedkom na prenos informácií v systéme CANBAN sú špeciálne karty („canban“, v preklade z japončiny karta). Používajú sa dva typy kariet:

karty výrobných zákaziek, ktoré uvádzajú počet dielov, ktoré sa majú vyrobiť v predchádzajúcej fáze výroby. Karty výrobných zákaziek sa odosielajú z i-tej výrobnej etapy do (i - 1)-tej etapy a sú podkladom pre tvorbu výrobného programu pre (i - 1)-tu sekciu;
výberové karty, ktoré uvádzajú množstvo materiálových zdrojov (komponenty, diely, polotovary), ktoré je potrebné odobrať na predchádzajúcom mieste spracovania (montáže). Výberové karty zobrazujú množstvo materiálových zdrojov skutočne prijatých i-tým výrobným závodom z (i - 1)-ého.

Karty tak môžu obiehať nielen v rámci podniku využívajúceho systém CANBAN, ale aj medzi ním a jeho pobočkami, ako aj medzi spolupracujúcimi spoločnosťami.

Podniky používajúce systém CANBAN dostávajú výrobné zdroje denne alebo dokonca niekoľkokrát počas dňa, takže inventár podniku možno úplne aktualizovať 100-300-krát ročne alebo ešte častejšie, zatiaľ čo v podniku, ktorý používa systém MRP alebo MAP - iba 10- 20 krát do roka. Napríklad v Toyota Motors Corporation boli zdroje dodávané do jedného z výrobných miest trikrát denne v roku 1976 av roku 1983 - každých pár minút.

Túžba znižovať zásoby sa stáva aj metódou identifikácie a riešenia výrobných problémov. Hromadenie zásob a nafúknuté objemy výroby umožňujú skryť časté poruchy a odstávky zariadení, ako aj výrobné chyby. Keďže v podmienkach minimalizácie zásob môže dôjsť k zastaveniu výroby z dôvodu defektov v predchádzajúcej fáze technologického procesu, hlavnou požiadavkou systému CANBAN sa popri požiadavke „nulových zásob“ stáva požiadavka „nulových defektov“. Systém CANBAN je takmer nemožné implementovať bez súčasnej implementácie komplexného systému manažérstva kvality.

Dôležité prvky systému CANBAN sú:

informačný systém, ktorý zahŕňa nielen karty, ale aj harmonogramy výroby, dopravy a dodávok, technologické mapy;
systém regulácie potreby a profesionálnej rotácie personálu;
systém celkovej (TQM) a selektívnej ("Jidoka") kontroly kvality produktov;
systém vyrovnávania výroby.

Hlavné výhody systému CANBAN:

krátky výrobný cyklus, vysoký obrat aktív vrátane zásob;
neexistujú žiadne alebo sú extrémne nízke skladovacie náklady na výrobu a zásoby;
vysoko kvalitné produkty vo všetkých fázach výrobného procesu.

Analýza celosvetových skúseností s používaním systému CANBAN ukázala, že tento systém umožňuje znížiť výrobné zásoby o 50 %, zásoby o 8 %, s výrazným zrýchlením obratu pracovného kapitálu a zvýšením kvality hotových výrobkov.

Hlavné nevýhody systému just-in-time sú:

ťažkosti so zabezpečením vysokej konzistencie medzi fázami výroby produktu;
značné riziko narušenia výroby a predaja produktov.

Kaizen- ide o derivát dvoch hieroglyfov - "zmena" a "dobrý" - zvyčajne sa prekladá ako "zmena k lepšiemu" alebo "neustále zlepšovanie."

V aplikovanom zmysle je Kaizen filozofia a riadiaci mechanizmus, ktorý povzbudzuje zamestnancov, aby navrhovali zlepšenia a rýchlo ich implementovali.

Kaizen má päť hlavných komponentov:

Interakcia;
Osobná disciplína;
Zlepšená morálka;
Kruhy kvality;
Návrhy na zlepšenie;

5C systém - technológia na vytvorenie efektívneho pracoviska

Pod týmto označením je známy systém nastolenia poriadku, čistoty a upevňovania disciplíny. Systém 5C obsahuje päť vzájomne súvisiacich princípov organizácie pracoviska. Japonský názov každého z týchto princípov začína písmenom „S“. Preložené do ruštiny - triedenie, racionálne usporiadanie, čistenie, štandardizácia, zlepšovanie.

TRIEDENIE: oddeľte potrebné položky - nástroje, diely, materiály, dokumenty - od nepotrebných, aby ste ich odstránili.
RACIONÁLNE USPORIADANIE: racionálne usporiadajte to, čo zostalo, umiestnite každú položku na svoje miesto.
ČISTENIE: Udržiavajte čistotu a poriadok.
ŠTANDARDIZOVAŤ: Udržiavajte presnosť vykonávaním prvých troch S pravidelne.
ZLEPŠENIE: urobiť zo zabehnutých postupov zvyk a zlepšiť ich.

Rýchla výmena (SMED – výmena kociek za jednu minútu) doslovne preložené ako „Výmena pečiatky za 1 minútu“. Koncept bol vyvinutý japonským autorom Shigeo Shingo a spôsobil revolúciu v prístupoch k výmene a prestavbe. Výsledkom implementácie systému SMED je výmena akéhokoľvek nástroja a jeho opätovné nastavenie v priebehu niekoľkých minút alebo dokonca sekúnd „jedným dotykom“ (koncept „OTED“ – „Výmena razidiel na jeden dotyk“).

V dôsledku mnohých štatistických štúdií sa zistilo, že čas na vykonanie rôznych operácií počas procesu prechodu na euro je rozdelený takto:

príprava materiálov, matríc, prípravkov atď. - tridsať %;
zabezpečenie a odstránenie matríc a nástrojov - 5%;
centrovanie a umiestnenie nástroja - 15%;
skúšobné spracovanie a úprava - 50%.

V dôsledku toho boli formulované nasledujúce princípy, aby sa skrátil čas prechodu na desiatky a dokonca stokrát:

oddelenie vnútorných a vonkajších nastavovacích operácií,
transformácia vnútorných akcií na vonkajšie,
použitie funkčných svoriek alebo úplné odstránenie upevňovacích prvkov,
používanie prídavných zariadení.

Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Celková starostlivosť o zariadenie slúži predovšetkým na zlepšenie kvality zariadení, zameraných na maximálne efektívne využitie vďaka komplexnému systému preventívnej údržby. Dôraz tohto systému je kladený na prevenciu a včasnú detekciu porúch zariadení, ktoré môžu viesť k vážnejším problémom.

TRM zahŕňa operátorov a opravárov, ktorí spoločne zabezpečujú zvýšenú spoľahlivosť zariadení. Základom TPM je stanovenie harmonogramu preventívnej údržby, mazania, čistenia a generálnej kontroly. To zaisťuje zvýšenie ukazovateľa Total Equipment Efficiency.

Systém JIT (Just-In-Time) - systém riadenia materiálov vo výrobe, v ktorej sú komponenty z predchádzajúcej prevádzky (alebo od externého dodávateľa) dodávané presne vtedy, keď sú potrebné, nie však skôr. Tento systém vedie k prudkému zníženiu objemu nedokončenej výroby, materiálu a hotových výrobkov v skladoch.

Systém just-in-time zahŕňa špecifický prístup k výberu a hodnoteniu dodávateľov, ktorý je založený na spolupráci s úzkym okruhom dodávateľov vybraných pre ich schopnosť zaručiť včasnú dodávku vysokokvalitných komponentov. Zároveň sa dvoj- a viacnásobne znižuje počet dodávateľov a so zvyšnými dodávateľmi sa vytvárajú dlhodobé ekonomické vzťahy.

Vizualizácia je akýkoľvek spôsob komunikácie, ako by sa mala práca vykonávať. Ide o také usporiadanie nástrojov, dielov, nádob a iných ukazovateľov stavu výroby, v ktorom každý na prvý pohľad pochopí stav systému – normu alebo odchýlku.

Najčastejšie používané zobrazovacie metódy sú:

Obrys.
Farebné kódovanie.
Spôsob cestnej značky.
Značenie farby.
"Bolo" - "stalo sa".
Grafický pracovný návod.

bunky v tvare U- Usporiadanie zariadení v tvare latinského písmena „U“. V bunke v tvare U sú stroje usporiadané do tvaru podkovy podľa postupnosti operácií. S týmto usporiadaním zariadenia sa konečná fáza spracovania vyskytuje v tesnej blízkosti počiatočnej fázy, takže operátor nemusí chodiť ďaleko, aby začal ďalší výrobný cyklus.

V období intenzívnej konkurencie a eskalujúcej krízy nemajú podniky na celom svete inú možnosť, ako s využitím najlepších svetových manažérskych technológií vytvárať produkty a služby, ktoré maximálne uspokoja zákazníkov z hľadiska kvality a ceny.

Straty v akomkoľvek výrobnom procese sú nevyhnutným problémom pre mnohé podniky, či už vyrábajúce produkty alebo poskytujúce služby. Plytvanie je stav, ktorý, mierne povedané, nepridáva hodnotu produktu alebo službe. Aby ste zistili straty, musíte ich najskôr rozpoznať. Existuje osem druhov strát, v dôsledku ktorých sa stratí až 85 % zdrojov podniku:

Strata kreativity. Keď sa so zamestnancom zaobchádza ako s kolieskom v stroji, ktorý možno kedykoľvek vyhodiť alebo vymeniť, keď sa vzťahy zredukujú na schému „pracujte rukami a prísne dodržiavajte pokyny šéfa“, záujem zamestnancov o prácu neustále klesá. Odborníci sa domnievajú, že tento poriadok vecí je zastaraný, ťahá spoločnosť späť, čo okamžite ovplyvní zisky spoločnosti. Napríklad v Japonsku sa v rôznych spoločnostiach objavujú „kruhy kvality“, kde má každý právo vyjadriť svoje návrhy na zlepšenie kvality procesov. Analytici sa domnievajú, že v 21. storočí budú úspechom tie spoločnosti, ktoré dokážu vo svojich zamestnancoch vyvolať pocit zapojenia sa do zlepšovania výroby.
Nadmerná výroba, ktorá sa prejavuje tým, že sa vyrába viac tovaru, ako je požadované, alebo skôr, ako požaduje zákazník. V dôsledku toho sa tie zdroje, ktoré by sa mohli minúť na zlepšenie kvality, vynakladajú na zvyšovanie kvantity.
Meškania. Keď pracovníci nečinne čakajú na materiály, nástroje, vybavenie, informácie, je to vždy dôsledok zlého plánovania alebo nedostatočných vzťahov s dodávateľmi, prípadne nepredvídaných výkyvov dopytu.
Zbytočná preprava, keď sa materiály alebo výrobky presúvajú častejšie, ako je potrebné pre nepretržitý proces. Je dôležité dodať všetko, čo potrebujete, včas a na správne miesto, a preto musí podnik zaviesť dobré logistické schémy.
Nadmerné zásoby, alebo skladovanie v skladoch väčšieho množstva produktov, než sa predá a viac materiálu, ako je potrebné na proces.
Nadmerné spracovanie. Výrobky musia pochádzať z výroby v takej vysokej kvalite, aby, pokiaľ je to možné, vylučovali prepracovanie a úpravy a kontrola kvality musí byť rýchla a efektívna.
Chyby, ktorým sa treba za každú cenu vyhnúť, pretože na riešenie sťažností zákazníkov sa vynakladajú ďalšie finančné prostriedky: ak je potrebné opraviť chybný výrobok, vynakladá sa viac času, úsilia a peňazí.
Zlý pohyb, alebo zlá dodávka náradia a materiálu v rámci podniku, zbytočný pohyb zamestnancov po areáli.

Podľa štúdie Inštitútu pre integrované strategické štúdie (ICSI) o šírení štíhlej výroby v Rusku v marci až apríli 2006 zo 735 opýtaných ruských priemyselných podnikov 32 % využilo japonské skúsenosti. Opakovaný prieskum sa uskutočnil v marci až apríli 2008. Aplikácia štíhlej výroby v ruských priemyselných podnikoch v rokoch 2006-2008. na III. ruskom štíhlom fóre „Štíhle Rusko“. Podniky, ktoré ako prvé uplatnili metódy štíhlej výroby: Automobilový závod Gorky (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeľabinský kováčsky a lisovací závod (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC atď.

ŠTÁTNA VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA

VYŠŠIE ODBORNÉ VZDELANIE

REGIÓN TYUMEN

„ŠTÁTNY INŠTITÚT TYUMEN

SVETOVÁ EKONOMIKA, SPRÁVA A PRÁVO“

Katedra národnej ekonomiky a manažmentu

Práca na kurze

v disciplíne "Základy manažmentu"

na tému: „Vybudovanie štíhleho výrobného systému“

Vyplnil: študent

3 chody špeciál MO, 571g

Chodorivskaja T.I.

Skontrolované:

Serochudinov E.S.

Ťumen 2010

ÚVOD………………………………………………………………………………………..3

KAPITOLA 1. TEORITICKÉ ZÁKLADY KONCEPTU LIN……………....5

1.1 Hlavná myšlienka a princípy štíhlej výroby………………………...5

1.2 Nástroje štíhlej výroby……………………………………….11

NA PRÍKLADE ORGANIZÁCIE JSC „WHILAN“………………...20

2.1 Charakteristika organizácie………………………………………………….…20

2.2 Implementácia systému štíhlej výroby v spoločnosti Whelan JSC a posúdenie vykonaných zmien………………………………………………………...23

ZÁVER ………………………………………………………………………. 27

ZOZNAM LITERATÚRY………………………………….29

Myšlienka štíhlej výroby si čoraz viac získava povedomie odborníkov. Ide o moderný koncept riadenia zameraný na znižovanie strát, zjednodušenie výrobných postupov a urýchlenie uvoľňovania produktov. Osobitný dôraz sa kladie na zameranie sa na neustále zlepšovanie procesov a neustále zvyšovanie počtu konkurenčných výhod: zvyšovanie ekonomickej efektívnosti výroby znižovaním strát.

V preklade z angličtiny „štíhly“ znamená „štíhly, bez tuku, štíhly“. „Lean Production“ („Lean Manufacturing“) – doslova „výroba bez tuku“, výroba, kde nedochádza k excesom a stratám. V ruskej verzii bol termín Lin preložený ako „štíhla výroba“, „štíhla výroba“ alebo jednoducho „Lin“.

Ideológia Lean zahŕňa organizáciu štíhlej výroby, optimalizáciu obchodných procesov s maximálnou orientáciou na trh a zohľadnenie motivácie každého zamestnanca. Štíhla výroba tvorí základ novej filozofie a kultúry riadenia. Ide o široký koncept riadenia zameraný na elimináciu odpadu a optimalizáciu obchodných procesov: od fázy vývoja produktu, výroby až po interakciu s dodávateľmi a zákazníkmi. Manažment štíhlej výroby je maximálne zameraný na identifikáciu potrieb trhu a vytváranie maximálnej hodnoty pre klienta s minimálnym vynaložením zdrojov: ľudské úsilie, vybavenie, čas, výrobný priestor atď.

Relevantnosť zvolenej témy je daná jednoduchým princípom, ktorý vedie takmer každého podnikateľa – dosiahnuť maximálne výsledky s minimálnym využitím zdrojov. A ak vezmeme do úvahy, že existujú nenahraditeľné zdroje, potom musíme vymýšľať nové spôsoby, ako ušetriť na výrobe. Koncept Lean alebo štíhla výroba ukazuje, ako dosiahnuť maximálnu možnú úsporu všetkých podnikových zdrojov neustálym zlepšovaním organizačných procesov.

Predmetom práce je JSC "Whelan" Predmetom je systém štíhlej výroby.

Cieľom práce v kurze je vybudovať systém štíhlej výroby v spoločnosti Whelan JSC. Hlavnými úlohami budú:

· Definovať základnú myšlienku a princípy štíhlej výroby

· Identifikovať nástroje štíhlej výroby

· Vypočítajte zmeny pri implementácii systému štíhlej výroby v podniku.

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ZÁKLADY KONCEPTU LIN

1.1 Hlavná myšlienka a princípy štíhlej výroby

Východiskovým bodom štíhlej výroby je hodnota pre zákazníka. Z pohľadu spotrebiteľa produkt (služba) nadobúda skutočnú hodnotu až v čase priameho spracovania a výroby. Srdcom štíhlej výroby je preto proces odstraňovania odpadu, ktorý sa v japončine nazýva „muda“, teda odpad, teda akákoľvek činnosť, ktorá spotrebúva zdroje, ale nevytvára hodnoty.

V súlade s koncepciou štíhlej výroby možno všetky činnosti podniku klasifikovať takto: operácie a procesy, ktoré pridávajú hodnotu produktom, a operácie a procesy, ktoré nepridávajú hodnotu produktom. Preto všetko, čo neprináša zákazníkovi pridanú hodnotu z pohľadu štíhlej výroby, je klasifikované ako odpad a musí byť odstránené. Pre vizuálnu štúdiu zvážte príklad ručnej montáže podvozku nákladného automobilu na montážnej linke (pozri obr. 1).

Komponenty sa privádzajú na montážnu linku.
Operátor prejde 7 metrov, aby diel zobral.
Operátor otvorí kontajner a vyberie diely.
Operátor natiahne ruku.
Operátor vezme nástroje a súčiastku.
Operátor vyberie skrutky pre diel.
Operátor prejde 7 metrov a vráti sa k podvozku.

Operátor nainštaluje diel na podvozok.
Operátor ide tam, kde je nástroj uložený.
Operátor vezme nástroj.
Operátor sa vráti a prinesie nástroj k podvozku.
Operátor odloží nástroj.
Obsluha zaisťuje dodaný diel pomocou skrutiek.
Operátor dotiahne skrutky pomocou nástroja.
Operátor prejde 7 metrov, aby zobral ďalšiu časť

Ryža. 1. Straty na montážnej linke podvozku nákladného auta

Operátor vykonáva mnoho úkonov, no len málo z nich dodáva produktu hodnotu, ktorá je dôležitá pre spotrebiteľa. V tomto prípade boli identifikované iba tri prevádzky, ktoré pridávajú hodnotu. Nevyhnutných je aj množstvo ďalších operácií, hoci nevytvárajú hodnotu. Operátor sa napríklad musí natiahnuť, aby zdvihol nástroj. Cieľom je zabezpečiť, aby sa čo najmenej času venovalo operáciám, ktoré nepridávajú hodnotu produktu. Aby sa to dosiahlo, nástroje a diely musia byť dodané čo najbližšie k miestu montáže.

V systéme štíhlej výroby bolo identifikovaných sedem hlavných druhov plytvania – úkony alebo náklady, ktoré neprinášajú pridanú hodnotu pri implementácii výrobných a obchodných procesov, ktoré sú uvedené nižšie. Tieto straty sú možné nielen na výrobnej linke, ale aj pri vývoji produktov, prijímaní objednávok a kancelárskych prácach.

1) Nadprodukcia: výroba produktov, na ktoré nebola objednávka,

vedie k nadmerným zásobám a vytvára straty, ako je nadmerná práca a skladovací priestor, ako aj náklady na dopravu.

2) Čakanie (strata času): pracovníci, ktorí sledujú činnosť automatického zariadenia nečinne čakajú na ďalšiu pracovnú operáciu, nástroj, diely atď. alebo jednoducho nečinný kvôli chýbajúcim častiam, oneskoreniam pri spracovaní, prestojom zariadení a nedostatku kapacity.

3) Zbytočná preprava alebo pohyb: pohyb na veľké vzdialenosti, ktorý spôsobuje neefektívnosť prepravy, ako aj presúvanie materiálov, dielov a hotových výrobkov do a zo skladu.

4) Nadmerné obrábanie: zbytočné operácie pri obrábaní dielov. Neefektívne spracovanie v dôsledku nízkej kvality nástroja alebo nedomysleného konštrukčného riešenia, ktoré spôsobuje zbytočné pohyby a vedie k objaveniu sa chýb. Straty spôsobené nadmernými požiadavkami na kvalitu.

5) Nadbytočné zásoby: Nadbytok surovín, nedokončenej výroby alebo hotových výrobkov zvyšuje dodaciu dobu, spôsobuje zastarávanie výrobkov, vedie k poškodeniu hotových výrobkov, nákladom na dopravu a skladovanie, oneskoreniam a otáľaniam. Okrem toho nadmerné zásoby sťažujú identifikáciu problémov, ako sú výrobné nevyváženosti, oneskorenia dodávok, defekty, prestoje zariadení a zdĺhavé zmeny.

6) Pohyby navyše: všetky pohyby navyše, ktoré musia zamestnanci robiť počas pracovného procesu: hľadanie toho, čo potrebujú, potreba siahnuť po nástrojoch, súčiastkach atď. alebo urobiť ich styling. K tomu patrí aj chôdza.

7) Chyby: výroba chybných dielov a oprava chýb. Oprava, prepracovanie, odpad, výmena produktu a testovanie vedú k strate času a úsilia.

Na obr. 2. Tieto straty sú vyjadrené v jednoduchých časových súradniciach pre proces odlievania, obrábania a montáže dielov.

Suroviny Čas Hotové diely

Čas, počas ktorého sa vytvára hodnota

Čas, počas ktorého nevzniká žiadna pridaná hodnota

Ryža. 2. Straty pri vytváraní pridanej hodnoty

Obrázok ukazuje, že veľmi jednoduché procesy spracovania produktov sú natiahnuté do takej miery, že čas, počas ktorého vzniká pridaná hodnota, je len malou časťou celkového času. Iracionálne využívanie času nepochybne vedie k značným finančným stratám manažéra a spoločnosti ako celku.
Na efektívne vybudovanie štíhleho výrobného systému však nestačí identifikovať straty a eliminovať ich, keďže koncept Lean je zameraný nielen na odstraňovanie bahna, ale aj na neustále zlepšovanie organizačných procesov. V tejto súvislosti bolo predložených 14 princípov, ktoré tvoria „srdce“ celej štíhlej výroby.

Princípy sú rozdelené do 4 kategórií:

Časť I: Dlhodobá filozofia

Zásada 1. Robte manažérske rozhodnutia z dlhodobého hľadiska

vyhliadky, aj keď je to škodlivé pre krátkodobé finančné ciele.

Oddiel II. Správny proces prináša správne výsledky

Zásada 2: Proces nepretržitého toku pomáha identifikovať problémy.

Zásada 3: Použite systém ťahania, aby ste sa vyhli nadprodukcii.

Zásada 4. Rozdeľte množstvo práce rovnomerne : pracovať ako korytnačka, nie ako zajac.

Zásada 5. Zastavte výrobu, aby ste vyriešili problémy.

súčasťou produkčnej kultúry, ak si to kvalita vyžaduje.

Zásada 6. Štandardné úlohy sú základom neustáleho zlepšovania a delegovania právomocí na zamestnancov“

Zásada 7: Použite vizuálnu kontrolu, aby žiadny problém nezostal nepovšimnutý.

Zásada 8: Používajte iba spoľahlivú a overenú technológiu.

Oddiel III. Pridajte hodnotu organizácii rozvojom svojich zamestnancov

a partnermi

Zásada 9. Rozvíjať lídrov, ktorí dôkladne poznajú svoje podnikanie, vyznávajú firemnú filozofiu a dokážu ju naučiť ostatných.

Zásada 10: Rozvíjajte výnimočných ľudí a budujte tímy, ktoré si osvoja filozofiu spoločnosti.

Zásada 11. Rešpektujte svojich partnerov a dodávateľov, dajte to pred nich

ťažké úlohy a pomôcť im zlepšiť sa.

Oddiel IV. Neustále riešenie základných problémov stimuluje

celoživotné vzdelávanie

Zásada 12. Aby ste pochopili situáciu, musíte všetko vidieť sami

Zásada 13. Rozhodujte sa pomaly, na základe konsenzu, po zvážení všetkých možných možností; pri jej realizácii neváhajte.

Zásada 14: Staňte sa vzdelávacou štruktúrou prostredníctvom neúnavnej sebareflexie a neustáleho zlepšovania.

1.2 Nástroje štíhlej výroby

Po druhej svetovej vojne Toyota zvolila prístup Henryho Forda „flow production“ a pridala množstvo nápadov, nástrojov a techník z oblasti kvality, logistiky, plánovania výroby, motivácie a vedenia. Vďaka tomu dokázala Toyota aj napriek nedostatku pracovných síl a finančných zdrojov ponúkať kvalitnejšie produkty za nižšie náklady ako jej konkurenti.

Najpopulárnejšie nástroje a metódy štíhlej výroby sú:

1. Mapovanie toku hodnôt

2. Linková výroba

4. Kaizen – neustále zlepšovanie

5. Systém 5C - technológia na vytvorenie efektívneho pracoviska

6. Systém SMED - Rýchla výmena zariadenia

7. Systém TPM (Total Productive Maintenance) – Celková starostlivosť o zariadenie

8. Systém JIT (Just-In-Time – práve včas)

9. Vizualizácia

10. Bunky v tvare U

Pozrime sa bližšie na každý z nich.

Mapovanie toku hodnôt

Mapovanie toku hodnôt je pomerne jednoduchý a vizuálny grafický diagram zobrazujúci materiálové a informačné toky potrebné na poskytnutie produktu alebo služby konečnému spotrebiteľovi. Mapa toku hodnôt umožňuje okamžite vidieť úzke miesta toku a na základe jej analýzy identifikovať všetky neproduktívne náklady a procesy a vypracovať plán zlepšovania.

Mapovanie toku hodnôt zahŕňa nasledujúce kroky:

1. Zdokumentovanie mapy súčasného stavu

2. Analýza toku výroby

3. Vytvorte mapu budúceho štátu

4. Vypracujte plán zlepšovania

Linková výroba

Ťahaná výroba je schéma organizácie výroby, v ktorej sú objemy výroby v každej výrobnej fáze určované výlučne potrebami nasledujúcich etáp (v konečnom dôsledku potrebami zákazníka).

Tento spôsob organizácie práce úzko súvisí aj s vyvažovaním liniek a synchronizáciou toku.

Tento derivát dvoch hieroglyfov – „zmena“ a „dobrý“ – sa zvyčajne prekladá ako „zmena k lepšiemu“ alebo „neustále zlepšovanie“.

V aplikovanom zmysle je Kaizen filozofia a riadiaci mechanizmus, ktorý povzbudzuje zamestnancov, aby navrhovali zlepšenia a rýchlo ich implementovali.

Kaizen má päť hlavných komponentov:

1. Interakcia

2. Osobná disciplína

3. Zlepšená morálka

4. Kruhy kvality

5. Návrhy na zlepšenie

Kanban je japonské slovo, ktoré znamená „signál“ alebo „karta“. Je to metóda používaná na ťahanie produktov a materiálov na štíhle výrobné linky.

Existuje niekoľko variantov Kanbanu v závislosti od aplikácie: predchádzajúce spúšťanie procesu, dvojzásobník (jednokartový), viackartový, jednorazový Kanban atď.

Kanban umožňuje optimalizovať reťazec plánovania výrobných činností, počnúc predpovedaním dopytu, plánovaním výrobných úloh a vyvážením/distribúciou týchto úloh medzi výrobné kapacity s optimalizáciou ich zaťaženia. Optimalizácia znamená „nerobte nič zbytočné, nerobte to vopred, nahláste vznikajúcu potrebu len vtedy, keď je to skutočne nevyhnutné“. Systém Kanban vyvinula a po prvý raz na svete implementovala spoločnosť Toyota.

5C systém - technológia na vytvorenie efektívneho pracoviska

Pod týmto označením je známy systém nastolenia poriadku, čistoty a upevňovania disciplíny. Systém 5 C obsahuje päť vzájomne súvisiacich princípov organizácie pracoviska. Japonský názov každého z týchto princípov začína písmenom „S“. Preložené do ruštiny - triedenie, racionálne usporiadanie, čistenie, štandardizácia, zlepšovanie.

1. Triedenie: oddeľte potrebné položky - nástroje, diely, materiály, dokumenty - od nepotrebných, aby ste ich odstránili.

2. Racionálne usporiadanie: racionálne usporiadajte, čo zostalo, umiestnite každú položku na svoje miesto.

3. Upratovanie: udržiavajte veci čisté a upratané.

4. Štandardizácia: Udržiavajte presnosť pravidelným vykonávaním prvých troch S.

5. Zlepšenie: vytvorenie návyku zo zavedených postupov a ich zlepšenie.

Rýchla výmena (SMED – výmena kociek za jednu minútu)

SMED sa doslova prekladá ako „1 minúta výmeny“. Tento koncept bol vyvinutý japonským autorom Shigeo Shingo a spôsobil revolúciu v prístupoch k výmene a prestavbe. Výsledkom implementácie systému SMED je výmena akéhokoľvek nástroja a jeho opätovné nastavenie v priebehu niekoľkých minút alebo dokonca sekúnd „jedným dotykom“ (koncept „OTED“ – „Výmena razidiel na jeden dotyk“).

V dôsledku mnohých štatistických štúdií sa zistilo, že čas na vykonanie rôznych operácií počas procesu prechodu na euro je rozdelený takto:

· príprava materiálov, matríc, prípravkov atď. - 30%

· zabezpečenie a odstránenie matríc a nástrojov - 5%

· centrovanie a umiestnenie nástroja - 15%

· skúšobné spracovanie a úprava - 50%

V dôsledku toho boli formulované nasledujúce princípy, aby sa skrátil čas prechodu na desiatky a dokonca stokrát:

· oddelenie vnútorných a vonkajších nastavovacích operácií,

· transformácia vnútorných činností na vonkajšie,

· použitie funkčných svoriek alebo úplné odstránenie spojovacích prvkov,

· používanie prídavných zariadení.

Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Celková starostlivosť o zariadenie

TPM - „total equipment care“, slúži predovšetkým na zlepšenie kvality zariadení, zameraných na maximálne efektívne využitie prostredníctvom komplexného systému preventívnej údržby. Dôraz tohto systému je kladený na prevenciu a včasnú detekciu porúch zariadení, ktoré môžu viesť k vážnejším problémom.

Systém JIT (Just-In-Time – práve včas)

JIT (Just-In-Time) je systém riadenia materiálov vo výrobe, v ktorom sú komponenty z predchádzajúcej prevádzky (alebo od externého dodávateľa) dodávané presne vtedy, keď sú potrebné, ale nie skôr. Tento systém vedie k prudkému zníženiu objemu nedokončenej výroby, materiálu a hotových výrobkov v skladoch.

Vizualizácia

Vizualizácia je akýkoľvek spôsob komunikácie, ako by sa mala práca vykonávať. Ide o také usporiadanie nástrojov, dielov, nádob a iných ukazovateľov stavu výroby, v ktorom každý na prvý pohľad pochopí stav systému – normu alebo odchýlku.

Najčastejšie používané zobrazovacie metódy sú:

1. Kontúrovanie

2. Farebné kódovanie

3. Spôsob cestnej značky

4. Značenie farby

5. „Bolo“ – „stalo sa“

6. Grafický pracovný návod

1. Obrys je dobrý spôsob, ako ukázať, kde by mali byť uložené nástroje a montážne prípravky. Načrtnúť znamená načrtnúť montážne prípravky a nástroje, kde majú byť trvalo uložené. Keď chcete nástroj vrátiť na svoje miesto, obrys vám ukáže, kam tento nástroj uložiť.

2. Farebné označenie udáva, na čo sa konkrétne diely, nástroje, prípravky a formy používajú. Napríklad, ak sú niektoré diely potrebné pri výrobe konkrétneho produktu, môžu byť natreté rovnakou farbou a môžu byť uložené v skladovacom priestore natretom rovnakou farbou.

3. Spôsob dopravnej značky - využíva princíp označovania predmetov pred vami (ČO, KDE a v akom MNOŽSTVE). Existujú tri hlavné typy takýchto znakov:

· ukazovatele na objektoch označujúce, kde by sa objekty mali nachádzať

· značky na miestach označujúce, ktoré predmety tam majú byť

Indikátory množstva, ktoré vám povedia, koľko položiek by malo byť na danom mieste

4. Značenie farbou je technika používaná na zvýraznenie umiestnenia niečoho na podlahe alebo v uličkách.

Náterové značenie sa používa na označenie deliacich čiar medzi pracovnými plochami alebo prepravnými priechodmi.

5. „Bolo“ – „Stalo sa“

Imidž pracoviska/oblasti/obchodu „pred“ a „po“ zmenách jasne demonštruje zmeny, ktoré nastali, zvyšuje motiváciu pracovníkov a podporuje nový štandard.

6.Grafické pracovné pokyny popisujú pracovné operácie a požiadavky na kvalitu na každom pracovisku v čo najjednoduchšej a najnázornejšej forme. Grafické pracovné pokyny sú umiestnené priamo na pracovisku a štandardizujú optimálny spôsob výkonu práce, zabezpečujú univerzalizáciu pracovníkov a dodržiavanie noriem.

bunky v tvare U

Usporiadanie zariadenia je v tvare latinského písmena „U“. V bunke v tvare U sú stroje usporiadané do tvaru podkovy podľa postupnosti operácií. S týmto usporiadaním zariadenia sa konečná fáza spracovania vyskytuje v tesnej blízkosti počiatočnej fázy, takže operátor nemusí chodiť ďaleko, aby začal ďalší výrobný cyklus. Na obr. 3 názorne ukazuje príklad použitia bunky v tvare U v podniku

Ryža. 3. Schéma bunky v tvare U na príklade spracovania dielov.

KAPITOLA 2. VYBUDOVANIE SYSTÉMU LEAN VÝROBY

NA PRÍKLADE ORGANIZÁCIE JSC "WHILAN"

2.1 Charakteristika organizácie

Whelan LLC je špecializovaný podnik, ktorý sa od roku 1989 zaoberá zberom a spracovaním ojazdených automobilových pneumatík a odpadových gumových výrobkov. Na tento druh činnosti má spoločnosť licenciu od Federálnej služby pre environmentálny, technologický a jadrový dozor Ruskej federácie.

Podnik má mesačnú výrobnú kapacitu viac ako 500 ton drviny. Organizácia výroby bola založená na myšlienke zlepšiť environmentálnu situáciu v regióne a v dôsledku toho získať cenné polymérne suroviny - gumovú drvinu rôznych frakcií od 0,63 mm do 5 mm.

Spoločnosť Whelan LLC s existujúcim výrobným zariadením sa od svojho založenia zaoberá neustálou modernizáciou zariadení a zlepšovaním výrobnej technológie, vykonávaním výskumu v oblasti režimov spracovania a súvisiacich zariadení. Technologický postup využíval rôzne domáce a dovážané inštalácie. Počas prác sa nadobudli bohaté skúsenosti s návrhom, montážou a uvedením zariadení do prevádzky a vytvoril sa tím vysokokvalifikovaných odborníkov. To všetko nám umožnilo získať výrobu, ktorá spĺňa moderné požiadavky.

V roku 2007 získala spoločnosť Whelan LLC do vlastníctva závod na výrobu pneumatík a vydaním akcií sa stala uzavretou akciovou spoločnosťou. Súčasný názov podniku je JSC "Whelan"

JSC "Whelan" je už 3 roky diverzifikovaným podnikom, ktorý sa špecializuje na zber, spracovanie gumových výrobkov a výrobu gumovej drviny a tiež vyrába pneumatiky pre automobily a predáva tieto produkty na domácom trhu.

Výrobný komplex dielne je prefabrikovaná inštalácia s celkovou plochou 70 metrov štvorcových. m a výškou 10 metrov, ktoré dokážu spracovať až 22,5 tony surovín denne. Okrem toho výrobný areál zahŕňa sklad surovín (opotrebované pneumatiky a plasty), priestor na prípravu surovín (rezanie pneumatík na kusy), sklady hotových výrobkov: sklad tekutých palív, sklad sadzí a kovový šrot. oblasť (oceľové lano).

Suroviny v reaktore prechádzajú rozkladom pri teplote približne 450 °C, počas ktorého sa získavajú medziprodukty: plyn, frakcia kvapalného paliva, zvyšok obsahujúci uhlík a oceľový kord. Plyn sa čiastočne vracia do reaktorovej pece, aby sa proces udržal. Zvyšná časť plynu sa uvoľňuje potrubím (vzhľad a množstvo plynu na výstupe je porovnateľné s výfukom nákladného auta). Zvyšok obsahujúci uhlík po ochladení a ochladení sa podrobí magnetickej separácii (alebo sa preoseje cez sito), aby sa oddelil oceľový kord. Kvapalné palivo, oceľový kord a zvyšky obsahujúce uhlík sa posielajú do skladu na ďalšie spracovanie.

Výsledné omrvinky majú veľkosť od 0,63 mm do 5 mm. do závodu sa na jeho ďalšie spracovanie na hotové gumové výrobky prepravuje kamiónom s celkovou nosnosťou do 12 ton, ktorý premáva 2x denne.

2.2 Implementácia systému štíhlej výroby vo Whelan JSC

a vyhodnotenie vykonaných zmien

Spoločnosť ZAO Whelan vlastní dielňu na výrobu polymérnych surovín alebo gumovej drviny, ktorá sa nachádza v meste, ako aj závod na výrobu gumených pneumatík, ktorý sa nachádza vo vzdialenosti 90 km od dielne. Každý deň kamión absolvuje 2 jazdy, pričom na miesto spracovania dovezie omrvinky s celkovou hmotnosťou do 50 ton. Pri takýchto objemoch výroby môžu náklady na dopravu predstavovať veľké náklady nielen materiálové, ale aj dočasné, ktorých odstránením bude možné zvýšiť príjmy podniku a v dôsledku toho zvýšiť čistý zisk a dať ho do ďalšej výroby. cirkulovať alebo s ním nakladať podľa uváženia podniku.

Premenné zahŕňajú náklady na:

Palivo, mazivá, elektrina, pohon;

Údržba a bežné opravy koľajových vozidiel (vrátane náhradných dielov a materiálov);

Platy vodičov (personál priamo vykonávajúci prepravu);

Fixné náklady zvyčajne zahŕňajú:

Náklady na údržbu výrobnej a technickej základne a infraštruktúry rôznych druhov dopravy (nájomné);

Výdavky na odmeňovanie administratívneho a riadiaceho personálu;

Režijné a iné výdavky.

Ako každý typ nákladov, aj náklady na dopravu sa dajú minimalizovať, no riešenie vidím v ich úplnom odstránení presunutím dielne na výrobu drobnej gumy do závodu na výrobu pneumatík, konkrétne predajom dielne a začatím výstavby novej v blízkosti závodu. umiestnenie. Aby sa tento nápad nezdal nevhodný, urobme nejaké matematické výpočty.

2) Ako palivo sa používa motorová nafta, ktorej spotreba je 32 litrov na 100 km:

360 * 0,32 = 115,2

3) Priemerná trhová cena motorovej nafty je 23 rubľov/l:

115,2 * 23 = 2649,6

4) Do 22 pracovných dní dostaneme:

2649,6 * 22 = 58291,2

Celkovo sa teda mesačne minie na palivo pre nákladné auto iba 58 291,2 rubľov. Suma za rok je 699 494,4 rubľov.
5) Vypočítajme náklady na plat vodiča za rok:
20 000 * 12 = 400 000 rubľov.

6) Technická kontrola nákladných vozidiel stojí 3 600 rubľov bez spotrebného materiálu a náhradných dielov.

7) Neočakávaná porucha môže mať za následok opravy až do výšky 75 % nákladov na nákladné vozidlo alebo približne 30 000 rubľov.

8) Pneumatiky sa teda opotrebúvajú po 50 000 km

360 * 22 * 12: 50 000 = 1,9 (Čo znamená potrebu výmeny pneumatík 2-krát ročne. Náklady na 1 pneumatiku sú 5 000 rubľov: 5 000 * 4 * 2 = 40 000 rubľov.
Pre lepšiu prehľadnosť zapíšme všetky získané údaje do tabuľky.
Tabuľka 1. Náklady na dopravu v podniku za r.

1) Rýchlosť kamiónu v meste je 30 km/h
90:30 = 3 hodiny

2) Vynásobte 2 spiatočné lety
3 * 4 = 12 hodín

3) Do 22 pracovných dní
12 * 22 = 264 hodín

4) Za rok
264 * 12 = 3 168 hodín.

Takže v priebehu roka iracionálne použité časové zdroje predstavujú 3168 hodín alebo 132 dní. Ak vezmeme do úvahy, že príjem podniku za rok 2009 dosiahol 187 500 000 USD, potom pri výpočte za 1 deň dostaneme 514 000 USD. Vynásobením časom, ktorý spoločnosť vynaloží na prepravu materiálov za rok, konkrétne 132 dní, dostaneme 67 848 000 dolárov alebo 217 1136 000 rubľov. Presne toľko stráca podnik ročne iracionálnym využívaním dočasných zdrojov.

Pred posúdením toho, ako zisková bude realizácia tohto projektu pre podnik, je potrebné vypočítať náklady, ktoré mu vzniknú v dôsledku výstavby nového závodu. Nižšie je tabuľka s údajmi. (Tabuľka 2)

Tabuľka 2 Náklady na výstavbu novej dielne.

Celkové náklady na vybudovanie dielne sú v priemere cca.

Celkové náklady na výstavbu dielne sú v priemere asi 5 miliónov 100 tisíc rubľov na výstavbu nového závodu. dostaneme 67848000,5 milióna 100 tisíc rubľov, čo je 5-násobok ročných dopravných nákladov podniku. V nasledujúcom scenári bude organizácia potrebovať takmer 5 rokov na kompenzáciu strát vzniknutých v dôsledku výstavby novej dielne. Je však potrebné vziať do úvahy skutočnosť, že podnik už bude vlastniť 2 dielne, z ktorých jedna, a to stará dielňa, sa môže predať v priemere za 2 milióny rubľov, s výnimkou nákladov na pozemky, čo výrazne zníži náklady. čas na vymáhanie strát 2 roky.

Jednou z hlavných výhod realizácie tohto projektu je okrem zníženia materiálových a časových nákladov aj zvýšenie zákazníckej základne. Spolupráca medzi Whelan JSC a inými podnikmi bude oveľa výnosnejšia, pretože klientske podniky budú môcť nielen vrátiť opotrebované pneumatiky, ale aj prijímať nové podľa vopred pripravenej objednávky na jednom mieste, čo im tiež umožní aby sa ušetrili náklady na dopravu a čas.

ZÁVER

Štíhla výroba je technika zameraná na systematické znižovanie nákladov. Jeho úlohou je navrhnúť a zrealizovať výrobnú linku schopnú produkovať rôzne typy produktov presne v čase, ktorý je na to skutočne potrebný.

Štíhla výroba umožňuje podniku: zvyšovať efektivitu výroby, znižovať náklady, zvyšovať ziskovosť, budovať flexibilnú výrobu, ktorá rýchlo a bez strát reaguje na zmeny dopytu a podmienok na trhu, zlepšovať kvalitu produktov/služieb vo všetkých fázach ich výroby/tvorby urýchliť proces modernizácie, tvorby nových produktov/služieb, zvýšiť mieru koordinácie medzi oddeleniami, zamestnancami, zvýšiť spokojnosť zákazníkov a pod.

Ale napriek významným pozitívnym aspektom existujú aj určité ťažkosti a obmedzenia, ktoré je potrebné prekonať, aby sa vytvoril systém štíhlej výroby v podniku, ako napríklad:

Potreba výrazných organizačných zmien a pripravenosť personálu na tieto zmeny;

Možné sú značné náklady na materiál;

Rekvalifikácia personálu;

Potreba úzkej interakcie s dodávateľmi, zákazníkmi a schopnosť dodávateľov dodávať produkty vhodnej kvality v presne stanovenom čase;

Dlhé časy implementácie;

Nedostatok dostatočnej vládnej podpory.

V druhej kapitole sa pomocou jednoduchých matematických výpočtov podarilo preukázať efektívnosť implementácie výrobného systému Liin v podniku Whelan JSC na princípe Kanban, čo znamená optimalizáciu reťazca plánovania výrobných činností, počnúc od prognózy dopytu, plánovania výrobných úloh a vyvažovania/rozdeľovania týchto úloh medzi výrobné kapacity s optimalizáciou ich zaťaženia.

Ako v príklade tohto podniku, myšlienky a metódy štíhlej výroby by mohli zohrať rozhodujúcu úlohu pri transformácii určitých odvetví ruského priemyslu a priblížiť ho k úrovni moderných vyspelých krajín, čo by im umožnilo obstáť vo zvýšenej globálnej konkurencii pre spotrebiteľov a zabezpečiť úspešný rozvoj podnikov v drsných podmienkach moderného sveta.

ZOZNAM POUŽITÝCH REFERENCIÍ

1) Womack James P., Jones Daniel T. Štíhla výroba. Ako sa zbaviť strát a dosiahnuť prosperitu vašej spoločnosti. -M.,: Alpina Business Books, 2008.

2) Womack James P., Jones Daniel T. Stroj, ktorý zmenil svet. - M.: Potpourri, 2007.

3) Taiichi Ono. Výrobný systém Toyota: odklon od sériovej výroby. - M: Vydavateľstvo ICSI.

4) Pascal Dennis. Sirtaki v japončine: o výrobnom systéme Toyota a ďalšie. - M. Vydavateľstvo ICSI, 2007.

5) Jasuhiro Monden. Systém riadenia Toyota. - M. Vydavateľstvo ICSI, 2007.

6) Liker Jeffrey. The Toyota Way: 14 princípov riadenia poprednej svetovej spoločnosti - M., Alpina Business Books, 2008.

7) Hobbs D.P. Implementácia štíhlej výroby: praktický sprievodca optimalizáciou podnikania. - Minsk: Vydavateľstvo Grevtsov, 2007.

Existujú rôzne názory na obsah a úlohu konceptu štíhlej výroby. Najprv sa pozrime na históriu pojmu „štíhla výroba“. Začiatkom 80. rokov minulého storočia japonské osobné autá (hlavne spoločnosti Toyota) rýchlo vtrhli na domáci trh USA a za pár rokov obsadili až 30 % domáceho automobilového trhu. Americké automobilky začali skúmať dôvody tohto vývoja udalostí, aby našli východisko zo súčasnej situácie. Na tento účel bol vytvorený fond a zorganizovaný výskumný projekt v rámci Medzinárodného automobilového programu Massachusettského technologického inštitútu na čele s Jamesom Womackom, D. T. Jonesom a D. Rusom Od začiatku roku 1985 sa projekt začal realizovať rýchlo sa rozvinúť a do piatich rokov V priebehu rokov bol dôkladne preštudovaný takmer celý svetový automobilový trh. Počas výskumného procesu sa objavil pojem štíhla výroba, ktorého autorom bol John Krafcik, jeden z členov projektového tímu, ktorý tento pojem navrhol najskôr v priebežnej správe projektu, a potom v otvorenej tlači. Výsledky projektu, ktorý stál päť miliónov dolárov, boli v roku 1990 publikované v knihe od Womacka, Jonesa a Russa. Autori knihy samozrejme pochopili, že nový systém vychádza predovšetkým zo systému organizácie výroby vyvinutého Toyotou. Nový termín bol zrejme potrebný na to, aby odrážal fakt, že hovoríme o niečom oveľa väčšom, ako je špecifický systém výroby a riadenia jednej známej a veľkej firmy.

S najväčšou pravdepodobnosťou John Krafcik pri navrhovaní pojmu štíhla výroba mal na mysli skutočnosť, že v tomto novom type výroby nie je nič zbytočné, najmä preto, že medzi idiómami spojenými so slovom štíhla je najmä toto: schopný náročná a efektívna práca (štíhla a priemerná). Vyššie uvedené prídavné mená sa však nekombinujú so slovom výroba, a preto nastali ťažkosti s adekvátnym prekladom tohto pojmu. V domácich publikáciách a prekladoch boli „štíhla výroba“, „štíhla výroba“, „štíhla výroba“, „synchrónna výroba“, „flexibilná výroba“, „jemná výroba“, „nízkonákladová výroba“. Najrozšírenejšou možnosťou v posledných rokoch je však „štíhla výroba“. Ďalej predstavíme moderné prístupy špecialistov k podstate a obsahu konceptu štíhlej výroby.

O. G. Turovets verí, že štíhla výroba je moderný koncept organizácie výroby, zameraný na znižovanie strát, zjednodušenie výrobných postupov a zrýchlenie uvoľňovania produktov. Osobitný dôraz sa kladie na zameranie sa na neustále zlepšovanie procesov a neustále zvyšovanie počtu konkurenčných výhod; zvýšenie ekonomickej efektívnosti výroby znižovaním strát.

E. Bashkardin, vedúci špecialista v Centre Orgprom LLC, je presvedčený, že je lepšie používať pojem „štíhly výrobný systém“ ako „štíhla výroba“, pretože je oveľa širší. Štíhly výrobný systém je podľa jeho názoru ťahový výrobný systém zameraný na znižovanie rôznych druhov strát, vrátane takých komponentov ako: mapovanie toku tvorby spotrebiteľskej hodnoty, systémy pre racionálnu organizáciu pracoviska; vizuálna kontrola; TPM, Kanban, rýchla výmena zariadenia.

Špecialisti KIODA veria, že základom štíhlej výroby je myšlienka, že každá činnosť v podniku sa musí posudzovať z pohľadu zákazníka: či táto činnosť vytvára pre zákazníka hodnotu alebo nie. Štíhla výroba je podľa ich názoru kombináciou filozofie, manažmentu a výrobných technológií, medzi ktoré patrí: mapovanie toku hodnôt (VSM), systém riadenia výroby Kanban, systém organizácie pracoviska 5S a organizácia výroby podľa princípu „Kanban“ „just-in-time“ (systém JIT), systém celkovej údržby zariadenia (TPM), rýchla výmena zariadenia; systém neustáleho zlepšovania „Kaizen“, systém vizuálnej, zvukovej kontroly a prevencie chýb.

Je potrebné poznamenať, že pri použití princípov a metód koncepcie štíhlej výroby možno dosiahnuť nasledujúce zlepšenia:

skrátenie času plnenia objednávky o 90 % (čas cyklu);

zvýšenie produktivity práce o 30 - 50 %;

zníženie zásob WIP o 80 %;

zlepšenie kvality o 50 - 80%;

zníženie obsadeného priestoru o 30-75%;

zníženie počtu chýb pri spracovaní objednávok;

optimalizácia práce v zákazníckom servise;

skrátenie času prechodu 2-4 krát;

zníženie obratu pracovného kapitálu o 70 – 80 %;

zníženie personálnych potrieb;

zvýšenie úrovne miezd;

zníženie opotrebenia zariadení a nákladov na obnovu;

zníženie množstva odpadu 2-3 krát.

Ale napriek významným pozitívnym aspektom existujú aj určité ťažkosti a obmedzenia, ktoré je potrebné prekonať, aby sa vytvoril systém štíhlej výroby v podniku; uvádzame hlavné:

potreba výrazných organizačných zmien a pripravenosť personálu na tieto zmeny;

sú možné značné náklady na materiál;

preškolenie personálu;

potreba úzkej interakcie s dodávateľmi, zákazníkmi a schopnosť dodávateľov dodávať produkty primeranej kvality v presne stanovenom čase;

dlhé časy implementácie;

nedostatok dostatočnej vládnej podpory.

Použitím princípov a nástrojov štíhlej výroby tak môžete výrazne zvýšiť efektivitu výroby, kvalitu produktov, produktivitu práce, znížiť materiálové a časové náklady, skrátiť čas vybavenia objednávok, skrátiť dobu vývoja nových produktov a zvýšiť konkurencieschopnosť podnik. Myšlienky a metódy štíhlej výroby by mohli zohrať rozhodujúcu úlohu pri transformácii určitých odvetví ruského priemyslu a priblížiť ho k úrovni moderných vyspelých krajín, čo by im umožnilo obstáť vo zvýšenej globálnej konkurencii pre spotrebiteľov a zabezpečiť úspešný rozvoj podnikov v náročných podmienkach. modernej svetovej ekonomiky.

Algoritmus implementácie Lean Manufacturing podľa Jamesa Womacka

1. Nájdite agenta zmeny (potrebujete lídra, ktorý dokáže prevziať zodpovednosť)

2. Získajte potrebné znalosti o systéme štíhlej výroby (znalosti je potrebné získať zo spoľahlivého zdroja)

3. Nájdite alebo vytvorte krízu (dobrým motívom pre zavedenie Lean Manufacturing je kríza v organizácii)

4. Nenechajte sa uniesť strategickými problémami (môžete začať elimináciou strát všade, kde je to možné)

5. Zostavte mapy toku hodnôt (najprv súčasný stav a potom budúcnosť po zavedení štíhlej výroby)

6. Čo najrýchlejšie začnite pracovať v hlavných oblastiach (informácie o výsledkoch by mali mať k dispozícii pracovníci organizácie)

7. Usilujte sa o okamžité výsledky

8. Uskutočňovať neustále zlepšovanie podľa systému Kaizen (presun od procesov tvorby hodnoty na dielni k administratívnym procesom)

Womack J., Jones D. Štíhla výroba: Ako sa zbaviť strát a dosiahnuť prosperitu vašej spoločnosti. - M.: Alpina Business Books, 2007. - (séria „Modely riadenia vedúcich spoločností“)

Na implementáciu princípov „štíhlej výroby“ však nestačí určiť hodnotu produktu, je potrebné premyslieť tok vytvárania tejto hodnoty. Hodnotový tok je súhrn všetkých činností, ktoré je potrebné vykonať, aby určitý produkt prešiel tromi dôležitými fázami výroby:

Riešenie problémov (od vývoja koncepcie a podrobného návrhu až po výrobu a testovanie prvých produktov);

Riadenie informačných tokov (od prijatia objednávky od spotrebiteľa až po zostavenie harmonogramov poskytovania finančných a materiálnych zdrojov, podrobného harmonogramu výroby a dodávky tovaru);

Fyzická transformácia (od materiálov k spotrebiteľovi, ktorý má hotový výrobok).

Táto problematika je pre spoločnosť strategická, keďže v moderných podmienkach si nekonkurujú ani tak jednotlivé spoločnosti, ale skôr hodnotové reťazce. Preto v rámci „štíhlej výroby“ existuje niekoľko úrovní toku hodnôt: na úrovni jednotlivých procesov, jednotlivej spoločnosti, niekoľkých spoločností a na úrovni celého hodnotového reťazca. Aby ste nakoniec dosiahli požadovaný výsledok, každý účastník streamu na akejkoľvek úrovni musí hrať spoločnú hru. Je to potrebné na optimalizáciu toku ako celku a nie v jednotlivých oblastiach.

Pri výrobe tovaru sa používajú dva typy tokov:

1. Tok informácií hovorí každému procesu, čo má vyrábať, koľko, kedy alebo čo má robiť ďalej. Od spotrebiteľa k rôznym častiam výrobného procesu sa tok informácií musí pohybovať bezodkladne;

2. Výrobný tok sa týka pohybu materiálov v rámci závodu. Smer pohybu tohto toku ide od materiálov až po hotové výrobky. Východiskom sú však požiadavky spotrebiteľov.

Na analýzu efektívnosti tvorby produktov od spotrebiteľa po dodávateľa je potrebné zostaviť mapy hodnotového toku, ktoré predstavujú popis stavu vo výrobe produktu a sú vzorom „štíhlej výroby“. Stavba máp prebieha na základe zberu informácií v dielňach. Najprv sa vytvorí mapa súčasného toku, potom po analýze mapa budúceho toku.

Ak je východiskom „štíhlej výroby“ hodnota zákazníka, tak v procese tvorby produktu je potrebné eliminovať neproduktívne akcie a operácie. Každá akcia, stav materiálov, procesov, funkcií sa posudzuje z pohľadu: potrebuje to klient?

Na vyhodnotenie efektívnosti činností určených na elimináciu odpadu vo výrobnom procese produktu môžete zadať ukazovateľ efektívnosti spoločnosti. Takýmto ukazovateľom môže byť účinnosť cyklu procesu, ktorá je určená vzorcom:

Efektivita výrobného cyklu = čas vytvorenia hodnoty / celkový čas dodania objednávky * 100 %

Po zmapovaní aktuálneho stavu toku bol celkový čas prípravy 576 hodín a len 2,42 hodiny bolo vynaložených na vytváranie hodnoty. V dôsledku toho bola účinnosť cyklu 0,42 % a na každú cennú hodinu pripadalo 238 hodín odpadu. Po zohľadnení všetkých negatívnych faktorov bola skonštruovaná mapa budúceho stavu toku. V dôsledku toho sa čas tvorby hodnoty skrátil na 0,32 hodiny a celkový čas plnenia objednávky sa skrátil na 72 hodín. Tým sa zvýšila účinnosť cyklu na 0,44 %.

Mapa tak pomáha vizualizovať dostupné zásoby medzi jednotlivými fázami, počas ktorých sa vytvára hodnota s celým časom prípravy. Pomocou týchto plánov je možné vyvinúť aktivity na odstránenie odpadu a skrátenie času potrebného na tvorbu hodnoty. A mapa budúceho toku by mala zodpovedať konceptu „štíhlej výroby“.

Na zlepšenie efektívnosti organizácie je preto potrebné využívať myšlienky a metódy „štíhlej výroby“. Na zlepšenie konečných výsledkov operácií niekedy nie je potrebné nakupovať drahé zariadenia, nové materiály a technológie, automatizovať výrobu alebo zavádzať drahé informačné systémy. Takéto výsledky možno dosiahnuť zmenou riadenia podniku, vzoru vzťahov medzi divíziami a úrovňami a hodnotového systému orientácie zamestnancov. Pomocou princípov „štíhlej výroby“ môžete zvýšiť produktivitu práce, znížiť straty a znížiť výrobné náklady. Tým sa zvýši konkurencieschopnosť podniku na spotrebiteľskom trhu.

Hobbs D. P. Implementácia štíhlej výroby: praktický sprievodca optimalizáciou podnikania. - Minsk: Vydavateľstvo Grevtsov, 2007.

Recyklácia pneumatík sa vyplatí do 6 mesiacov

Ľudstvo už dlho premýšľalo o tom, ako recyklovať ojazdené pneumatiky automobilov, ktorých počet každým rokom stúpa. Ale aj dnes sa z celkového počtu pneumatík na svete recykluje len asi 20 %, hoci metódy na recykláciu pneumatík dnes existujú. A na niektorých z nich môžete dokonca zarobiť a zároveň zlepšiť situáciu v oblasti životného prostredia.

Faktom je, že opotrebované pneumatiky sú pomerne cennými polymérnymi surovinami: 1 tona pneumatík obsahuje asi 700 kilogramov gumy, ktorú možno opätovne použiť na výrobu paliva, gumových výrobkov a stavebných materiálov. Zároveň, ak spálite 1 tonu ojazdených pneumatík, uvoľní sa do atmosféry 270 kg sadzí a 450 kg toxických plynov.

Urobiť recykláciu pneumatík hospodárnou v priemyselnom meradle je náročné. Vlastný mini závod na recykláciu pneumatík je však podľa výrobcov zariadení na likvidáciu odpadu úplne rentabilná výroba.

Výrobný komplex je prefabrikovaná inštalácia s celkovou plochou 17,5 m2. ma vysoký 10 metrov, ktorý dokáže spracovať až 5 ton surovín denne. Okrem toho výrobný areál zahŕňa sklad surovín (opotrebované pneumatiky a plasty), priestor na prípravu surovín (rezanie pneumatík na kusy), sklady hotových výrobkov: sklad tekutých palív, sklad sadzí a kovový šrot. oblasť (oceľové lano).

Podnikanie v oblasti recyklácie pneumatík: Proces recyklácie

Použité pneumatiky sa zbierajú a prepravujú po ceste do skladu surovín. Ďalej sa pneumatiky skontrolujú na prítomnosť kovových diskov a krúžkov a odošlú sa na rezanie. Po narezaní sa rozdrvená surovina privádza do prijímacej násypky reaktora.

Recyklácia pneumatík Obchod: Popis zariadenia

Produktivita zariadenia (za deň) je: pre kvapalné palivo - 2 tony/deň; pre pevný zvyšok obsahujúci uhlík - 1,5 tony/deň; pre oceľový kord - 0,5 tony / deň; pre plyn - 1 tona/deň.

Spotreba surovín - 5 ton/deň. To znamená, že výťažnosť kvapalného paliva je 40% hmotnosti naloženej gumy.

Zariadenie pracuje nepretržite s využitím plynu, ktorý vzniká pri spracovaní pneumatík. Inštalované na otvorenom priestranstve.

Celkové rozmery: výška - 10 m; šírka - 3,5 m; dĺžka - 5 m.

Spotreba elektrickej energie - 14,5 kW/h (inštalácia - 7 kW/h a nožnice - 7,5 kW/h).

Slúži pre 2 osoby.

Podnikanie v oblasti recyklácie pneumatík: počiatočný kapitál

Náklady na inštaláciu sú približne 1 100 000 RUB. (bez doručenia). Okrem toho budú potrebné nádrže na uskladnenie vykurovacieho oleja získaného pri spracovaní. Pre získanie väčších ziskov v období klesajúcich cien sa odporúča skladovať palivo v nádržiach a predávať nahromadené produkty v období zvýšených cien. 60-tonové použité nádrže je možné zakúpiť za cenu 20 - 25 tisíc rubľov za 1 kus. Šesť nádrží bude stačiť.

Plus skladové vybavenie, náradie, pracovné odevy - najmenej ďalších 100 tisíc rubľov. Náklady na vybavenie, berúc do úvahy prenájom územia a priestorov, dodávku, inštaláciu a rôzne schválenia, teda budú predstavovať najmenej 1,5 milióna rubľov.

Bežné výdavky

Štyria pracovníci musia pracovať na dve zmeny. Plat každého je

asi 10 tisíc rubľov mesačne. Budete tiež potrebovať kanceláriu pre účtovníctvo a najmenej dvoch ďalších zamestnancov, z ktorých jeden bude organizovať dodávku surovín a druhý - predaj hotových výrobkov. Celkovo najmenej 70 000 rubľov mesačne na mzdy zamestnancov plus dane a prenájom kancelárskych priestorov.

Spotreba elektriny je 14,5 kW/h, teda 10440 kW/mesiac.

Mesačné náklady na bežné činnosti podniku budú predstavovať asi 100 tisíc rubľov.

Obchod s recykláciou pneumatík: Výnosy

Výhodou projektu je, že suroviny sú prakticky zadarmo. Navyše v niektorých prípadoch už môžete zarábať peniaze ich zbieraním.

Napríklad priemyselné podniky platia za recykláciu pneumatík, pretože... Mestské skládky neakceptujú pneumatiky. Cena sa v rôznych mestách líši. Je to uvedené v zmluve so spoločnosťou. Napríklad v Čeľabinsku podniky platia 2 000 rubľov za recykláciu 1 tony pneumatík, v Krasnodare - 3 500 rubľov.

Kovový šrot akceptujú recyklačné podniky za cenu asi 4 000 rubľov za tonu. Náklady na uhlík nízkej kvality sú asi 3 000 rubľov za tonu. Uhlík sa používa na výrobu rôznych povlakov.

Celkový príjem z inštalácie za mesiac je teda 375 000 rubľov (2? 3000 (nafta) + 1,5? 3000 (uhlík) + 0,5? 4000 (kovový šrot) = 12 500 rub./deň). Mesačné náklady: 100 000 (platy pracovníkov a kancelária) + 14 616 (elektrina) = 114 616 rubľov. Doba návratnosti inštalácie je teda približne 6 mesiacov od spustenia výroby.

Podnikanie v oblasti recyklácie pneumatík: Úskalia

Po prvé, neexistujú žiadne voľné pozemky - všetky pozemky sú už rozdelené na obytné budovy. Po druhé, vzdialenosť od obytných budov musí byť najmenej 300 metrov - takéto miesto nie je ľahké nájsť. Zložiť skúšku je ešte ťažšie. Plus verejná mienka – ľudia nechcú, aby sa im „pod oknami“ staval nový podnik, najmä na spracovanie odpadu.

Je oveľa jednoduchšie organizovať takúto výrobu na území existujúcich podnikov a organizácií. Nie je žiadnym tajomstvom, že mnohé výrobné závody sú teraz nečinné. A ich územie má všetky potrebné environmentálne závery a schválenia. Ostáva už len dohodnúť sa so samotným podnikom – s prenajímateľom je oveľa jednoduchšie dohodnúť sa na zložitých záležitostiach ako s ekológmi, hasičmi a inými úradmi.

Ďalší dôležitý bod. Aby ste predišli znečisteniu životného prostredia takouto výrobou, s najväčšou pravdepodobnosťou budete musieť zakúpiť špeciálne čistiace zariadenie, ktoré bude podnikateľa stáť niekoľkonásobne viac ako samotná výroba.

Taktiež podľa odborníkov nie je praktické postaviť jeden malý spracovateľský závod špecializovaný na jeden druh produktu. Je potrebné pokryť recykláciu čo najväčšieho počtu produktov: skla, plastu, kovu, gumy, papiera atď.

Projekt nepočíta s mnohými nepredvídanými výdavkami, ktoré určite vzniknú v procese prípravy a plnohodnotnej výrobnej činnosti. Problémy budú s ekológmi a hasičmi. Napríklad na skladovanie vykurovacieho oleja v starých nádržiach nestačí jeden protipožiarny štít. Tu je potrebný celý rad bezpečnostných opatrení: od hadíc, ktorými prúdi palivo alebo plyn, až po pokyny pre personál.

A ekológovia úplne závidia skládkam a recyklačným závodom. Vždy je na čo sa sťažovať a náklady na splnenie všetkých požiadaviek predstavujú stovky tisíc rubľov.

Region Ecology LLC bola zorganizovaná v roku 2007 s cieľom vyriešiť akútny problém životného prostredia v regióne – rastúci počet ojazdených pneumatík. Vzhľadom na chýbajúcu licencovanú službu na likvidáciu tohto druhu odpadu sa milióny ojazdených automobilových pneumatík odvážajú na skládky, ktoré sa následne pochovávajú alebo spália, čím znečisťujú životné prostredie a spôsobujú nenapraviteľné škody na životnom prostredí.

Poslaním Region Ecology LLC je zlepšovať environmentálnu situáciu v našom regióne, chrániť životné prostredie pred negatívnym vplyvom odpadových produktov ľudí a podnikov, zachovávať zdroje a zlepšovať mesto. Naše aktivity sú zamerané na zvyšovanie úrovne environmentálnej bezpečnosti a ochranu zdravia obyvateľov nášho regiónu.

Naším cieľom je zlepšiť environmentálnu kultúru v našom regióne. Nie je žiadnym tajomstvom, že recyklácia pevného domáceho odpadu je nevyhnutná. Zároveň si len málokto uvedomuje, že recyklácia umožňuje nielen vyčistiť oblasti od smetí a odpadu, ale aj zachovať prírodné zdroje.

Hlavná činnosť Region Ecology LLC:

Zber a ďalšie spracovanie odpadových pneumatík a iného gumárenského tovaru.

Region Ecology LLC ponúka svoje služby v oblasti recyklácie odpadových pneumatík od roku 2007. Licencia č. OT-53-002197 (63), vydaná Federálnou službou pre environmentálny, technologický a jadrový dozor. Pri našej činnosti používame EKOLOGICKÚ metódu spracovania odpadových pneumatík - metódu mechanického drvenia. Hlavným produktom našej výroby je RUBBER CRUMB, jeden z najtrvanlivejších a najodolnejších materiálov.

Výrobná kapacita spoločnosti Region Ecology Group of Companies nám umožňuje spracovať až 5 tisíc ton pneumatík ročne. Naša spoločnosť tak dokáže kompletne vyriešiť problém recyklácie kolies v meste. Na našom mieste v meste Tolyatti prijímame použité pneumatiky a gumené výrobky.

Region Ecology LLC pokračuje v aktívnom uzatváraní dohôd s mestskými podnikmi o recyklácii ojazdených pneumatík, pokračujeme aj v spolupráci s jednotlivcami a bezplatne prijímame osobné pneumatiky na recykláciu.

Dohoda o likvidácii odpadových pneumatík

Licencia na činnosti na zber, využívanie, zneškodňovanie, prepravu, zneškodňovanie nebezpečného odpadu:

Popis technológie recyklácie pneumatík:

Workshop je rozdelený do troch zón:

Sklad surovín.

Výrobná oblasť.

Sklad gumovej drviny (produkt na spracovanie pneumatík). 50 ton

1.3 Algoritmus implementácie štíhlej výroby a vznikajúce problémy

implementáciu problému

Algoritmus implementácie Lean Manufacturing podľa Dennisa Hobbsa

ETAPA 1. Inicializácia a spustenie projektu

Cieľ: spustiť realizačný projekt

Formulujte ciele projektu a ciele pre budúcu produkciu. Určite zloženie tímov a vyškolte účastníkov. Urobte si akčný plán. Definujte autoritu tímov a ich úlohy. Začnite zbierať procesné a produktové informácie potrebné na navrhnutie štíhlej linky a systému Kanban.

KROK 2: Pochopenie produktov, procesov a materiálov

Účel: Zdokumentovať všetky výrobné procesy a produkty.

Stanovte výkonnosť procesu s prihliadnutím na variabilitu, opätovné spracovanie a odpad. Identifikujte skupiny produktov na základe podobnosti procesov. Zdokumentujte spotrebu a body doplňovania komponentov Kanban. Nastavte ťažné reťaze a časy doplňovania. Identifikujte komponenty systému Kanban.

ETAPA 3. Schválenie údajov pre štíhlu líniu

Cieľ: Kompletný zber informácií a overenie údajov na vytvorenie štíhlej línie.

Dosiahnite konsenzus a schválenie rozhodnutí riadiaceho výboru o produktoch, úrovniach výkonu a dostupnom pracovnom čase na štíhlej linke. Kompletná dokumentácia sledu udalostí, trvania procesov a požiadaviek na kvalitu. Dokončite komponenty pre systém Kanban a potiahnite reťaze pre cieľovú oblasť. Vypočítajte potrebné zdroje pre navrhnutú linku.

ETAPA 4. Modelovanie výrobných zariadení a vývoj dizajnu štíhlej linky

Cieľ: vytvorte rozloženie štíhlej línie.

Vypracujte papierové usporiadanie štíhlej línie na základe vypočítaného množstva zdrojov. Nájdite kanbany, kanbany iniciujúce proces (IPK) a obchody RIP. Vypracujte podrobný plán implementácie systému Kanban. Určite požiadavky na školenie operátora. Vypracujte harmonogram technologických a organizačných premien linky.

ETAPA 5. Uvedenie štíhlej linky do prevádzky

Cieľ: začnite pracovať na štíhlej línii.

Skontrolujte vyváženie linky a schopnosť operátorov prepínať. Uistite sa, že úlohy sú správne rozdelené medzi pracovné stanice a skontrolujte ergonomické usporiadanie. Uistite sa, že všetky IPK sú jasne viditeľné pre operátorov. Vytvorte systém riadenia zásob kanban s dvoma priehradkami. Uistite sa, že ste absolvovali všetky požadované školenia. Vypracujte plán na postupné znižovanie zásob rozpracovanosti. Zabezpečiť implementáciu mechanizmu na neustále zlepšovanie procesov.

KROK 6: Vypracujte kroky na ďalšie zlepšenie

Cieľ: skontrolovať prevádzku linky a vyhodnotiť jej súlad s metódami štíhlej výroby.

Identifikujte odchýlky a vytvorte korekčné stratégie. Preskúmajte pridelenie zodpovedností a upravte stratégie a postupy na zlepšenie štíhleho manažmentu. Uistite sa, že všetky systémy potrebné na riadenie štíhlej linky a systému KANBAN sú na mieste.

Problémy s implementáciou

V každej zo 6 fáz implementácie môžu vzniknúť určité problémy, z ktorých každá má svoje vlastné riešenia.

Fáza 1. Inicializácia a spustenie projektu štíhlej výroby.

Problém. Prípravné práce na projekte sú pozastavené z dôvodu podhodnotenia jeho stavu. Stáva sa to vtedy, ak režisér osobne nedohliada na účinkujúcich.

Efekt stavu projektu sa vytvorí, ak spustenie štíhlej výroby vykoná manažér závodu. Autoritatívne a mocenské funkcie riaditeľa automaticky zvyšujú dôležitosť projektu v povedomí zamestnancov. Okrem toho má iba on právo prideľovať ďalšie funkcie iným vrcholovým manažérom podniku.

Etapa 2. Pochopenie produktov, procesov, materiálov prostredníctvom formalizácie a analýzy existujúcej dopravnej a technologickej schémy.

Problém. Zhromažďuje sa hromada materiálov, ktoré nesúvisia v štruktúre a obsahu a v budúcnosti ich nemožno spracovať.

Efekt konzistentnosti projektu sa vytvorí, ak sa funkcia inicializátora projektu plynule rozvinie do funkcie koordinátora. Za zodpovedných realizátorov projektu sú menovaní vrcholoví manažéri podniku (lídri v oblastiach). Vedenie dostáva funkčný charakter založený na pochopení podstaty hotového produktu. V štíhlej výrobe sa uvažuje v jednote troch komponentov: po prvé, výrobné procesy vrátane práce a technológie; po druhé, materiálna zložka; po tretie, finančná podpora výrobných procesov a predaja. Podľa toho sú identifikované 3 oblasti implementácie štíhlej výroby, pričom každá má svojho lídra.

Hlavný inžinier sa stáva vedúcim procesnej skupiny. Dohliada na výrobu, kvalitu a údržbu technologických procesov, kontrolu výrobkov.

Vedúcim materiálovej skupiny sa stáva marketingový a obchodný riaditeľ. Dohliada na obstarávanie a prepravu surovín a spotrebného materiálu, predaj a marketing, inžiniersky dizajn nových produktov a plánovanie výroby.

Vedúcim skupiny finančnej podpory sa stáva riaditeľ financií. Dohliada na finančné stimuly pre účinkujúcich; financovanie modernizácie výrobného procesu podľa optimalizovanej dopravnej a technologickej schémy; finančnú podporu pre nástroje štíhlej výroby.

Riaditeľ - hlavný koordinátor je povinný vypočuť si správy od zodpovedných realizátorov projektu na týždennom plánovacom stretnutí. Tým sa zabezpečí konzistentnosť práce a vysoký stav projektu.

Etapa 3. Transformácia a optimalizácia dopravnej a technologickej schémy prostredníctvom jej transformácie na PUSH push-out systém.

Problém. Vytvorenie neživotaschopného systému, keď podnikoví špecialisti alebo pozvaní konzultanti pracujú autonómne.

Synergický efekt projektu nastáva vtedy, keď konzultanti z poradenskej spoločnosti a podnikoví špecialisti spolupracujú. Nemožno počítať s tým, že konzultanti po niekoľkých týždňoch práce dodajú hotové a plne životaschopné riešenia. Výrobné procesy a produkty dobre poznajú len zamestnanci firmy. Ich slabinou je však nedostatok vedomostí o organizácii štíhlej výroby. Rozhodnutia o projekte by sa mali prediskutovať a prijať spoločne. Praktické skúsenosti výrobných pracovníkov, podporené vedeckými poznatkami konzultantov, zabezpečia potrebný výsledok, inými slovami, dochádza k synergickému efektu.

Etapa 4. Plánovanie výrobného procesu podľa optimalizovanej dopravnej a technologickej schémy.

Problém. Zapojenie veľkého počtu neškolených pracovníkov do realizácie projektu v podniku.

Efekt zviditeľnenia sa vytvára s viditeľným úspechom prvých krokov projektu. Na vytvorenie vizuálneho efektu sa metódy štíhlej výroby najprv testujú na jednej (pilotnej) výrobnej linke. Proces jeho premeny na štíhly sa považuje za orientačný. Preto by mal zahŕňať jadro účastníkov projektu, a to riaditeľa podniku a vrcholových manažérov – vedúcich funkčných oblastí. Viditeľný úspech môže presvedčiť skeptikov a inšpirovať nadšencov. Najdôležitejšie je, že vedúci skupín okrem skúseností musia získať dôveru v správnosť zvolenej cesty.

Etapa 5. Uvedenie optimalizovaných výrobných zariadení do prevádzky.

Problém. Ani pracovníci, ktorí sa podieľali na návrhu štíhlej výroby, nie sú vždy pripravení prispôsobiť sa novej organizácii práce. Ostatní zamestnanci často považujú štíhlu výrobu za spôsob, ako vyžmýkať pot. Majú negatívne myšlienky: zlepšíme výrobné ukazovatele a manažéri to využijú a znížia ceny. Na prvý pohľad sa dá problém vyriešiť predbežným prechodom na časové mzdy pomocou štandardizovanej úlohy. Masívne odmietnutie miezd za prácu v základnom období však vyrovná zárobky pracovníkov rôznej kvalifikácie. Produktivita práce v podniku sa výrazne zmení.

Paretova efektívnosť projektu, svedčiaci o obojstrannom záujme manažmentu a pracovníkov, sa prejaví, ak sa v procese vzdelávania pracovníkov presvedčivo preukáže, že so zvyšovaním produktivity práce náročnosť práce len klesá v dôsledku eliminácie nepotrebnej pracovnej sily. techniky a činnosti a úroveň priemernej mzdy priamo súvisí s produktivitou práce.

Fáza 6. Úplné zvládnutie nástrojov mechanizmu štíhlej výroby.

Problém. Ak nepodporíte činnosť pracovníkov, zanikne a projekt sa stane zastaraným.

Efekt nezvratnosti projektu vytvára kritickú masu výkonných pracovníkov, ktorí sa podieľajú na spustení projektu štíhlej výroby. Postačujúcou a nutnou podmienkou efektu nezvratnosti sú 2 podmienky: dosiahnutie šetrnosti na pilotnej linke; včasná reakcia vrcholových manažérov na akýkoľvek návrh od tímov. Prvý vytvára vlastnú základňu podniku na prípravu pracovníkov na používanie mechanizmu štíhlej výroby. Druhá poskytuje morálnu satisfakciu z účasti na projekte.

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm

STRATÉGIA A TAKTIKA IMPLEMENTÁCIE LEAN VÝROBY

KDE ZAČAŤ?

Povedzme, že si uvedomujete, že vaša spoločnosť musí byť štíhla. Všade naokolo je veľa strát, zlyháte vo väčšine testov, kultúra má ďaleko od úrovne Toyoty. Neexistuje systém vedenia, neexistujú efektívne pracovné skupiny, funkčné oddelenia sú väčšinu času v konfrontácii, metódy riešenia problémov sú povrchné a nejednotné. Hoci ste v niektorých oblastiach vyskúšali niektoré nástroje štíhlej výroby a dokonca ste dosiahli dobré krátkodobé výsledky, nedokázali ste skonsolidovať svoje úspechy.

Vitajte v realite, v ktorej žije väčšina spoločností na svete. Aj Toyota musí neúnavne pracovať, aby si udržala svoje Tao. Šírenie Tao mimo Japonska je pre spoločnosť ešte ťažšie. Je to neúnavná, tvrdá práca.

kde začať? V tejto kapitole si povieme niečo o stratégii a taktike. Keď začnete implementovať štíhlu výrobu, musíte sa rozhodnúť, kam zameriate svoje úsilie. Inými slovami, potrebujete plán. Je potrebné urobiť veľa práce a existuje veľa spôsobov, ako to urobiť.

Tvrdíme, že všetky úrovne štvorpilierového modelu Toyota – filozofia, proces, ľudia a partneri a riešenie problémov – sú zložito prepojené. Toto je jediný systém. Ale aj tak treba niekde začať. Aj keď sa už niekoľko rokov neúspešne pokúšate zvládnuť štíhlu výrobu, potrebujete východiskový bod, ktorý procesu dá nový impulz. Máte aspoň štyri možnosti:

1. Filozofia. Môžete začať s ústupom vyššieho manažmentu a vytvoriť si jasnú víziu premeny spoločnosti na štíhly podnik.

2. Proces. Môžete začať implementáciou štíhlej výroby prostredníctvom vytvárania prepojených tokov hodnôt, ako je uvedené v časti III tejto knihy.

3. Zamestnanci. Môžete začať tým, že naučíte ľudí novému spôsobu myslenia – filozofii štíhlej výroby – a tým naštartujete kultúrnu transformáciu.

4. Riešenie problémov. Môžete školiť ľudí v metodológii riešenia problémov, dať im príležitosť stretnúť sa a analyzovať skutočné situácie.

Všetky tieto prístupy využívajú rôzne spoločnosti už roky s rôznym stupňom úspechu. Do tej či onej miery budete musieť použiť každý z nich. Ak si však potrebujete zvoliť smer sústredenia úsilia, musí to byť proces, t. j. znižovanie strát.

ÚROVNE IMPLEMENTÁCIE LEAN VÝROBY, STRATÉGIE A NÁSTROJE

Plán implementácie štíhlej výroby môže byť štruktúrovaný odlišne rozdelením organizácie na niekoľko úrovní 24 . Tieto úrovne, od rozšíreného podniku, ktorý zahŕňa všetky organizácie a spoločnosti súvisiace s vaším produktom, až po špecifický proces, sú uvedené v tabuľke 19-1. Pozrime sa na každú z nich, počnúc zdola, s procesom.

Tabuľka 19-1. Stratégie a nástroje na implementáciu štíhlej výroby

Úroveň implementácie	Stratégia	Príklady nástrojov
Rozšírený podnik	Riadenie dodávateľského reťazca	zmluvy, *aliancie,* stanovenie cieľovej ceny, logistika, analýza nákladov/funkčná analýza nákladov, školenia dodávateľov, združenia dodávateľov
V rámci celého podniku	Štíhla výroba v kancelárskych a inžinierskych prácach	Všetky nástroje a prístupy štíhlej výroby prispôsobené výrobným a servisným procesom
Vo výrobe		Koncepčné modely, školiace programy, štíhle certifikácie, štíhle metriky, manuály štandardných operačných postupov
Celo závod	Nástroje pre celú rastlinu	5S, štandardná práca, kanban, bunka, rýchla zmena, vedúci tímov, celková údržba zariadenia (TPM), prevencia chýb
	Aktuálne projekty	Analýza obmedzení, analýza nákladov a výnosov, akékoľvek nástroje štíhlej výroby
Hodnota prúdu	Modelový rad	Mapovanie toku hodnôt, nástroje štíhlej výroby potrebné na realizáciu vízie budúceho štátu
Vylepšenie procesu	Projekt Kaizen	Kaizen workshop, kaizen projekt, kruhy kvality, pracovná skupina, nástroje štíhlej výroby na špecifické účely
	Projekt Six Sigma	Nástroje Six Sigma

Vylepšenie procesu

Proces je to, čo konkrétny pracovník robí na stroji alebo ručne: lisovanie alebo zváranie dielov, montáž, miešanie farieb, odpovedanie na hovory na asistenčnom pulte, zadávanie údajov atď. Zlepšenie takéhoto procesu by malo sledovať konkrétny cieľ – znížiť počet defektov o 20 %, zvýšiť produktivitu znížením doby cyklu o 20 %, znížiť zásoby rozpracovanej výroby o 50 %, znížiť prestoje z 10 na 2 % atď.

Na zlepšenie procesov ako stratégie na zvládnutie štíhlej výroby sa široko používa nástroj, akým je týždenný praktický workshop o kaizene. Štruktúra praktickej dielne kaizen (známej aj ako dielňa zrýchleného zlepšovania alebo praktická dielňa štíhlej výroby) je nasledovná:

1. Predbežná príprava. Dva až štyri týždne predbežne

príprava, počas ktorej sa zisťuje rozsah problému a zloženie tímu, zbierajú sa údaje o aktuálnom stave, vyberajú sa potrebné nástroje štíhlej výroby a riešia sa otázky zabezpečenia seminára. V niektorých prípadoch dochádza k predbežnému nákupu nástrojov, materiálov a zariadení, čo nie je možné uskutočniť počas týždňového workshopu.

2. Vedenie seminára:

pondelok. Účastníci získajú všeobecné znalosti o štíhlej výrobe a špecifických nástrojoch, ktoré budú počas workshopu použité. Popoludní začína zber dát o aktuálnom stave procesu.

utorok. Účastníci dokončia analýzu súčasného stavu, zozbierajú dáta, vypracujú mapu toku procesov, znázornia dráhu pohybu operátora na diagrame usporiadania pracoviska, vypracujú súhrnnú tabuľku štandardizovanej práce atď. a rozvíjať predstavy o budúcom stave. Na konci dňa môžete začať podrobne popisovať budúci stav (plán).

streda. Počiatočná implementácia (urobte to). Môže ísť o pilotný projekt na otestovanie navrhovaného riešenia alebo o úplnú implementáciu. Realizácia niekedy začína demontážou zariadenia a lakovaním dielne, po ktorej sú stroje usporiadané v súlade s novým usporiadaním.

štvrtok. Hodnotenie procesu (kontrola), zlepšenie (konanie), ďalšie opakovanie cyklu plán-do-kontrola-konanie (PDCA), kým sa nevyvinie správna metóda.

piatok. Príprava prezentácie pre manažment. Prezentácia. Slávnostné ukončenie. (Seminár často končí slávnostným obedom.)

3. Následné aktivity. Všetko, čo sa počas týždňa nesplnilo, je zahrnuté do zoznamu domácich úloh, niekedy nazývaného „kaizen newsletter“. Počas týždňového workshopu sa vypracuje akčný plán, ktorý načrtne, čo, kedy a kto to má urobiť, aby sa dokončilo začaté.

Kaizen workshopy získali zlú povesť v mnohých kruhoch. Jim Womack ich posmešne nazýva „kaizen kamikadze“

alebo „kaizen v tranzite“. Myslí tým, že rýchlym ponorom dolu vyriešite množstvo problémov za behu a rovnako rýchlo sa vznesiete do neba. Nejde o to, že by praktické kaizen workshopy boli samé osebe zlé, ale v tom, že v mnohých spoločnostiach sa vývoj štíhlej výroby zvrhne na sériu takýchto workshopov a vytvorí sa špeciálna jednotka, ktorá sa zaoberá školením, správou, podporou a kontrolou takéto udalosti. Niekedy sú praktické kaizen workshopy dokonca zahrnuté do zoznamu najdôležitejších ukazovateľov organizácie. Tento prístup má niekoľko vážnych nevýhod (pozri obrázok 19-1).

1. Kaizen workshopy sú zvyčajne zamerané na lokálne zlepšenia v jedinom procese. Bez širšej vízie nie je možné dosiahnuť celopodnikový tok.

2. Praktický kaizen workshop zvyčajne končí zoznamom ďalších aktivít (domáca úloha). Táto práca často zostáva nenaplnená, pretože na mieste nie je skutočný vlastník procesu.

3. Zamestnanci pracoviska sa síce zúčastňujú seminára a sú v tej chvíli naplnení nadšením, no o týždeň sa na všetko zabudne a vo väčšine prípadov sa vráti do normálu.

4. Kaizen workshopy sú často posudzované len na základe krátkodobého zníženia nákladov, ktoré nestimulujú skutočné systémové zmeny.

5. Trvalo udržateľná zmena kultúry sa nekoná.

To neznamená, že spoločnosti, ktoré to so štíhlou výrobou myslia vážne, by nemali používať kaizen workshopy ako jeden zo svojich nástrojov. Kaizen workshopy majú riadok výhody:

1. Toto je vzrušujúce podujatie pre všetkých účastníkov. Intenzívna analýza a zlepšovanie v kombinácii so zmyslom pre komunitu, ktorý vychádza z tímovej práce, môžu zmeniť pohľady ľudí. Naučia sa všímať si odpad a uvidia, čo sa dá robiť, keď sa ho zbaví.

2. Manažéri vidia, ako rýchlo spojenie úsilia vedie k výsledkom. Cieľavedomé pôsobenie a využitie systému pákového efektu pri rozdeľovaní zdrojov dokáže zázraky.

3. Ľudia sa dokážu veľa naučiť. Intenzívny rozvoj skúseností otvára široké možnosti pre zamestnancov, ktoré zvyčajne nie sú dostupné v tradičnom vzdelávaní v triede.

4. Zvyčajne sú na realizáciu seminárov vyčlenené peniaze a ďalšie potrebné zdroje vrátane podpory zo strany vedenia, ako aj iných oddelení. Do týždňa môžete vykonať transformácie, ktoré by inak viedli k dlhým mesiacom žiadostí, schvaľovania a presviedčania.

5. Často je možné získať skeptikov na svoju stranu. Pri vyučovaní v triede môže skeptik požiadať o slovo a začať argumentovať, prečo nebude štíhla výroba na nič. Na seminári ho uvádza do života vlastnými rukami, svedčí o opaku.

Príklad Teppeso v Smithville, Tennessee, ilustruje výhody a nevýhody praktických workshopov kaizen. V tomto prípade radikálne premeny prostredníctvom dvojtýždňových kaizen workshopov úplne zmenili tvár závodu. Pomocou kaizenu sa podarilo uvoľniť asi 40% personálu. V priebehu roka sa pracovníkom závodu podarilo uskutočniť takéto semináre na všetkých výrobných miestach, premiestniť stovky kusov zariadení a vytvoriť nové terminály na expedíciu a príjem produktov v blízkosti oblastí ich použitia, v dôsledku čoho závod Len transformované. Pôsobivé zníženie nákladov upútalo pozornosť manažmentu a podnietilo generálneho riaditeľa k rozsiahlym investíciám do štíhlej výroby. Treba si uvedomiť, že nie vždy sú semináre úspešné. V závode Teppeso v Smithville boli praktické workshopy kaizen zručne koordinované skúseným školiteľom štíhlej výroby, ktorý nasmeroval účastníkov a celý závod na veľké zmeny. Zároveň kaizen semináre často vedú koordinátori, ktorým chýbajú skúsenosti, asertivita a zručnosti na vedenie takýchto podujatí. V takýchto podmienkach často seminár nejde ďalej ako systém 5S.

Programy Six Sigma, ktoré sa používajú na zlepšovanie procesov, majú v podstate rovnaké výhody a nevýhody ako praktické workshopy kaizen. Projekt Six Sigma má zvyčajne dlhé trvanie (napr. niekoľko mesiacov), vedie ho vyškolení Black Belts a vo veľkej miere sa spolieha na štatistické metódy a merania. Six Sigma vznikla ako vývoj celkového manažmentu kvality (TQM), ale zástancovia Six Sigma tvrdia, že Six Sigma je doplnená zameraním na spodnú líniu. Odhaduje sa, že projekt Six Sigma by mal spoločnosti ušetriť niekoľko stotisíc dolárov. Mnoho spoločností skutočne sleduje úspory z projektov Six Sigma a dokonca tieto čísla oznamuje analytikom akciového trhu. Vyškolte tisíc ľudí, aby robili dvestotisíc dolárové projekty, a v krátkom čase dosiahnete obrovské úspory. Hoci projekty Six Sigma využívajú štatistické nástroje, ktoré môžu byť v správnych rukách a v správnom čase veľmi efektívne, celková metóda má množstvo vážnych nedostatkov.

1. Six Sigma dáva dôležitosť analýze údajov, výber vhodnými štatistickými postupmi, testovaním štatistických charakteristík údajov a vytváraním úplných a presvedčivých správ môže analytik odviesť pozornosť od skutočného účelu projektu a stratiť pozornosť gemba.

2. Podľa metódy Six Sigma sa „zelené pásy“ alebo „čierne pásy“ nachádzajú v organizácii na adrese špeciálne pozíciu Aj keď sú títo zamestnanci veľmi dobrí v analýze, nie vždy správne rozumejú procesu, ktorý zlepšujú.

3. Black Belts príliš často konajú samostatne a menia prácu na inžiniersky projekt s malým príspevkom od ostatných zamestnancov.

4. Medzi tými, ktorí prácu priamo vykonávajú, často nie je žiadny „vlastník“, v dôsledku čoho odporúčané zmeny neobstoja v skúške času.

5. Program Six Sigma nemá žiadny filozofický základ okrem princípu nájdite, zmerajte, odstráňte variácie a ušetríte viac peňazí.

Tento prístup – nájdite, merajte, analyzujte a opravujte veci, aby ste ušetrili peniaze – často vedie k lokálnemu kaizen a niekedy vážne odporuje princípom štíhlej výroby. Nasledujú príklady projektov, ktoré znížili jednotkové náklady, ale posunuli organizáciu preč od štíhlej výroby a v konečnom dôsledku zvýšili celkové náklady:

Skrátenie času prechodu, deklarovanie úspor práce pri zvyšovaní veľkosti šarží namiesto ich znižovania (pozri „Prípadová štúdia: Skrátenie času prechodu Six Sigma“),

Znížte náklady na dopravu odoslaním celých nákladných vozidiel a zároveň znížte frekvenciu dodávok a zvýšte úroveň zásob v továrni.

Znížená prácnosť prenechaním manipulácie s materiálom a nastavenia na operátoroch buniek. V dôsledku toho sa zvýšila záťaž pracovníkov, ktorí pridávajú hodnotu, na úkor práce, ktorá nepridáva hodnotu.

Lean Six Sigma sľubuje, že prinesie to najlepšie z oboch svetov, ale Lean sa často interpretuje úzko a redukuje sa na technické nástroje, ako je vytváranie buniek a štandardizované popisy práce. Výsledkom je lokálny kaizen, na ktorý sa používajú nástroje Six Sigma aj štíhla výroba. Vytváranie toku a zmena kultúry potrebná na podporu transformácie štíhlej adopcie sa nedeje. Tento prístup má mnohé nevýhody spojené s optimalizáciou procesov pomocou kaizen workshopov a šesť sigma nástrojov.

Konkrétna situácia:

Tenneco, Smithville. Radikálny kaizen, fáza 1

Tenneco Automotive otvorila závod na výrobu výfukových systémov v Smithville, Tennessee, v roku 1994. Jej prvým zákazníkom bola Toyota, neskôr nasledovali Nissan, Saturn, Honda a Corvette. V roku 1996 bol závod certifikovaný podľa noriem ISO 9000 a následne podľa noriem QS 9000. Všetko prebehlo v poriadku. Bohužiaľ, prevádzka závodu bola založená na tradičnom koncepte Tenneco „procesných dedín“, ktorý zahŕňal zoskupovanie zariadení podľa funkcie – raziace lisy, ohýbačky rúr, zváracie zariadenia. Všade ležali zásoby surovín a nedokončenej výroby a materiál sa spracovával vo veľkých dávkach, aby sa znížil počet výmen. Navonok sa závodu darilo lepšie, ako sa očakávalo, a zdalo sa, že nie je potrebná žiadna okamžitá zmena. Ziskovosť závodu bola vyššia, ako sa predpokladalo, a podľa hlavného ukazovateľa z pohľadu firmy – odchýlky skutočného mzdového fondu od normy – bol plán prekročený o milión dolárov.

V roku 2000 sa však začali objavovať alarmujúce príznaky a zisky klesali. Hoci bola Toyota s kvalitou produktov spokojná, disciplína dodávok bola taká neistá, že sa stala nebezpečnou, uviedli predstavitelia Toyoty. Dospelo to do bodu, že raz kvôli problémom s kvalitou muselo Tenneco zaplatiť urgentnú dodávku komponentov lietadlom z Japonska, ktorá stála 30-tisíc dolárov.. Bolo jasné, že situáciu treba zmeniť, inak spoločnosť nedostane jedna objednávka v budúcnosti – a objednávky Toyoty zabezpečovali polovicu pracovného objemu závodu. V tomto čase bol za nového viceprezidenta výroby vymenovaný Joe Czarnecki, ktorý sa zameral na ukazovatele úplne iného druhu. Uviedol, že hoci je závod ziskový, podľa jeho výpočtov by úroveň ziskovosti mala byť o 20 % vyššia. Analyzoval efektivitu pomocných pracovníkov, objem nadčasovej práce a zásob a zistil, že všetky tieto ukazovatele sú veľmi vzdialené tomu, čo považoval za správne. Nissan požadoval zníženie ceny o 20 % a Toyota spustila ďalší program znižovania cien. Potreba zmeny sa stala kritickou.

Krátko predtým spoločnosť Tenneco pozvala odborníka na štíhlu výrobu Pasquala DiGirolama, ktorý súhlasil s tým, že takmer celý svoj pracovný čas bude venovať závodu počas 8 až 12 mesiacov a bude to považovať za pilotný projekt rozvoja štíhlej výroby v spoločnosti Tenneco. Digirolamo a vedúci závodu Glenn Drodge sa stretávali trikrát denne – na rannom plánovacom stretnutí, počas analytických stretnutí uprostred dňa a na konci dňa. Digirolamo sa venoval trénerskej činnosti, no bol aj veľmi cieľavedomý a dôrazný. Videl, že všeobecná úroveň disciplíny v závode je nízka, a často opakoval: „Dostanete to, s čím ste ochotní zniesť.

Japonská konzultačná spoločnosť Shingijutsu vyškolila Digirolama na vedenie praktických workshopov kaizen zameraných na radikálnu zmenu. Takéto semináre organizoval každé dva týždne, vo väčšine prípadov sa do týždňa od seminára vytvorila celá výrobná bunka. Počas prvých šiestich mesiacov sa všetky operácie na výrobu montážnych jednotiek začali vykonávať v bunkách. Počas nasledujúcich šiestich mesiacov boli všetky operácie konečnej montáže reorganizované do buniek. Závod bol prakticky prestavaný, kompletne sa zmenila jeho dispozícia a muselo sa presťahovať 450 kusov techniky. Nové prepravné terminály boli priblížené k oblastiam použitia produktov. Túto transformáciu umožnili praktické kaizen workshopy zamerané na zásadnú zmenu. V skutočnosti to už nie je kaizen (neustále zlepšovanie), ale kaikaku (radikálna transformácia).

V rámci prípravy na ročnú zásadnú transformáciu závodu DiGirolamo vypočítal, že existuje 40 % prebytok pracovnej sily. Pred začiatkom kaizenu odporučil zmenšiť. V prvom rade boli prepustení dočasní pracovníci, pretože závod aktívne využíval ich prácu. Iným ponúkli Teppeso štandardné odstupné a mnohí súhlasili s odchodom za týchto podmienok. V dôsledku toho sa predišlo nútenému prepúšťaniu časovo platených pracovníkov. Prepúšťanie sa dotklo aj remeselníkov – predovšetkým tých, ktorí nemali manažérske zručnosti potrebné v nových podmienkach štíhlej výroby. Ústna dohoda medzi riaditeľom závodu a Digirolamom v podstate znamenala, že opraty závodu boli odovzdané do rúk Digirolama.

Konečné výsledky boli úžasné. Digirolamo nastúpil do továrne ako sensei v novembri 2000. Vyriešenie problémov so stabilizáciou trvalo nejaký čas. Zavádzanie Lean sa začalo v januári 2001 pod vedením riadiaceho výboru v Smithville. V apríli sa situácia výrazne zlepšila a závod začal bežať v predstihu a riaditelia iných závodov Teppeso sa začali čudovať, čo sa deje v Smithville. Počas prvého roka klesli mzdové náklady o 39 %, efektivita výrobných pracovníkov sa zvýšila o 92 %, celková produktivita práce sa zvýšila o 56 % a zásoby hotovosti sa znížili na polovicu, čím sa uvoľnilo 5 miliónov dolárov v hotovosti. Počet dielov s vonkajšími chybami klesol zo 638 na 44 na milión a čas vybavenia objednávky sa skrátil na polovicu. V roku 2002 závod po prvýkrát získal od Toyoty prestížne ocenenie za vysokú kvalitu produktov a služieb.

Aby sme použili terminológiu použitú v tejto kapitole na popis prístupov k zmenám, závod v Smithville použil počas prvého roka radikálnu verziu projektov kaizen. Tieto projekty boli v nepretržitom slede, jeden po druhom. Zároveň tvoril

Dochádzalo k prúdeniu, aj keď vo väčšine prípadov bolo obmedzené na jednotlivé bunky. Pred rokom radikálnych zmien bolo predstavených niekoľko systémov kanban, ale hlavným zameraním DiGirolama bola stabilita a tvorba buniek. Jeho prístup bol akčný. Radikálne zmeny sa uskutočnili rýchlo, odpor skeptikov bol zlomený ako v Smithville, tak aj v iných továrňach Teppeso. Výsledky boli zrejmé. Súhrn dosiahnutých výsledkov je uvedený v tabuľke 19-2. Úspech závodu navyše zaujal generálneho riaditeľa spoločnosti, ktorý začal vnímať implementáciu štíhlej výroby ako jednu z prioritných oblastí. Zároveň, ak uvažujeme o špirále neustáleho zlepšovania (cyklus znázornený na obrázku 3-4, kapitola 3), práca vykonaná v celom závode – stabilizácia, vytváranie toku, štandardizácia – bola len časťou jedného otočenia. Na vytvorenie skutočného výrobného systému Toyota v závode bolo potrebné urobiť oveľa, oveľa viac.

Tabuľka 19-2. Zvládnutie štíhlej výroby v Smithville, výsledky transformácií v roku 2001

Celkový počet zamestnancov	-39%
Platový personál	-12%
Efektívnosť práce výrobných pracovníkov	+92%
Celková produktivita práce	+56%
Hotovostné rezervy v peňažnom vyjadrení	-48%
Finančné prostriedky sa uvoľnili znížením úrovne zásob	5 miliónov dolárov navyše
Plocha výrobných priestorov (s celkovou rozlohou 200 000 štvorcových stôp)	8 % uvoľnených
Počet vonkajších defektov na milión (ukazovateľ nebol zahrnutý do cieľa)	Od 638 do 44 (-93 %)
Dodacia lehota	50%
Kvalita a disciplína dodávok	Cena Toyota v roku 2002

Ako bude diskutované neskôr v tejto kapitole, v priebehu nasledujúcich troch rokov závod urobil malý pokrok v zvládnutí štíhlej výroby a množstvo systémov, ktoré vytvoril, chátralo. A potom sa závod pustil do zlepšovania toku hodnôt, počnúc vytvorením príkladnej montážnej linky. Aktuálny stav procesnej mapy, ktorá zohľadňovala všetky zmeny vykonané počas kaizen workshopov, ukázal, že izolované zváracie bunky vytláčali produkty, čím sa vytváralo obrovské množstvo zásob. Bola vyvinutá mapa budúceho štátu. Po zadaní pomeru privítanie došlo k ďalšiemu skoku v efektívnosti. Hoci radikálne zmeny prostredníctvom kaizen dielní transformovali závod a priniesli významné zvýšenie efektívnosti, nedosiahli udržateľnú zmenu kultúry a súdržný tok.

Projekty Kaizen zahŕňajú použitie niekoľkých nástrojov štíhlej výroby navrhnutých na riešenie špecifických problémov zlepšovania procesov. Mnohé z techník riešenia problémov opísaných v kapitole 13 sú prístupy k zlepšovaniu procesov. V tejto kapitole sme si povedali, že existujú metódy na riešenie malých, stredných a veľkých problémov. Stredne veľké problémy sa zvyčajne riešia prostredníctvom dielní kaizen alebo projektov Six Sigma (mimo spoločnosti Toyota), ako je znázornené na obrázku. 13-2. Tabuľky 13-1, 13-2, 13-3 predstavujú širokú škálu prístupov používaných v Toyote na zlepšenie procesov. Tieto prístupy zahŕňajú medzifunkčné tímy, krúžky kvality, pracovné skupiny vedené vedúcimi skupín atď. Výber metód závisí od charakteru projektu. Môže ísť o formálny projekt, ktorý je zdieľaný s medzifunkčným tímom. Práca môže byť zverená inžinierovi, ktorý zostaví špeciálny tím. Workshop kaizen by mohla zorganizovať pracovná skupina s malou externou podporou.

Všetky tieto typy práce na zlepšovaní procesov v Toyote majú niekoľko spoločných čŕt:

1. Ciele zlepšovania konkrétnej oblasti sú spravidla určené cieľmi hoshin kanri (rozmiestnenie politík) pre túto oblasť, pričom ciele zlepšovania na všetkých úrovniach až po prezidenta spoločnosti sú vzájomne prepojené.

2. Projekty na zlepšenie procesov zahŕňajú kroky popísané v kapitolách 13-17. Vo finálnej podobe môžu byť prezentované vo forme AZ správy, ktorej sa venuje kapitola 18. Bez ohľadu na to, kde a v akej forme je takáto správa prezentovaná – na stene, na tabuli alebo na liste AZ papier - obsahuje vždy rovnaké zložky (formulácia problému, zlepšovacie úlohy, zvažované alternatívy, vybrané alternatívy, zdôvodnenie, výsledky, ďalšie kroky).

3. Práce sa vykonávajú v súlade s cyklom „naplánuj – urob – skontroluj – konaj“.

4. Práca slúži ako súčasť procesu učenia sa organizácie ako celku a kritické znalosti a skúsenosti sa stávajú majetkom celej organizácie.

Kritické projekty

V akejkoľvek práci sa niekedy vyskytnú mimoriadne akútne a bolestivé problémy, ktoré si vyžadujú okamžité riešenia a ten, komu sa ich podarí vyriešiť, sa zrazu stáva hrdinom. Môže ísť o operáciu, ktorá je prekážkou a neustále brzdí harmonogram. Môže ísť o dôležité zariadenie, ktoré sa pokazí v najnevhodnejšom momente. Možno sú to problémy s kvalitou, ktoré nútia celé tímy zamestnancov robiť kontroly a prerábať.

Štíhle myslenie a schopnosti riešiť problémy vám umožňujú rýchlo sa s takýmito problémami vysporiadať. Niekedy firmy využívajú týždňové praktické kaizen semináre ako metódu, ktorá im umožňuje rýchlo riešiť problémy tohto druhu. Na obr. Obrázok 19-2 sumarizuje silné a slabé stránky zamerania sa na kritické projekty.


Vlastnosti \|
Naliehavosť: rýchlo nájdite cestu von	Niektoré spoločnosti používajú praktické
z krízy	Kaizen semináre
Jeden ukazovateľ
Jasné ciele na zlepšenie
Zlepšenie izolovaných procesov
Silné stránky Vysoká angažovanosť/aktívna podpora Zdroje sú všeobecne dostupné Aktívne orientované Ochota robiť rýchle a radikálne zmeny Pôsobivé výsledky na presviedčanie skeptikov Riešenie problémov vyššieho manažmentu, čo pomáha získať ich podporu v budúcnosti Pasce Nedostatok holistickej vízie / jednotná stratégia Nedostatok systému na zabezpečenie stability transformácií Riziko rollbacku Neexistuje „majster“, ak iniciatíva vychádza z funkčnej jednotky Pôsobivé krátkodobé výsledky sa stávajú základom pre hodnotenie ďalšieho úsilia o rozvoj štíhlej výroby Štíhla výroba sa mení na nástroj na hasenie požiarov (krátkodobá perspektíva)

Ryža. 19-2. Silné a slabé stránky metódy kritického projektu

Museli sme konzultovať spoločnosti, ktorých manažment bol skeptický k štíhlej výrobe, a požadovali sme dôkazy o jej efektívnosti. Vedúci pracovníci verili, že lean má potenciál a stojí za to ho vyskúšať, a preto čakali, či sa to dá použiť na ich prácu a či je kompatibilné s ich kultúrou. V takýchto prípadoch sa niekedy pýtame: „Čo ťa obzvlášť rozčuľuje? Aké problémy vás držia v noci hore? Odpovede zvyčajne odhalia množstvo skvelých príležitostí na okamžitú zmenu, ktorej výsledky nechajú manažment bez slov. Navyše, ak sa pustíte do projektu, ktorý je dôležitý pre manažment, pravdepodobne vám pomôže prekonať akékoľvek prekážky, poskytne vám prístup k zdrojom a v prípade potreby vám poskytne plnú podporu. Keď sa veci zázračne zlepšia, manažment začne veriť novému prístupu.

Kto však prichádza s mečom, môže mečom zomrieť. Keď manažéri vidia, ako štíhle technológie riešia kritické problémy, začnú chcieť viac. "Prejdime do tejto oblasti, aj tu je vážny problém." Alebo: „Nie, radšej sa zamestnaj s tým prekliatym strojom. Odkedy sa objavil, bol len problémom." V konečnom dôsledku môže všetko vyústiť do nekonečnej série miestnych kaizenov, ako pri vedení praktických seminárov. Je to ako dať drogovo závislému drogu vysokej kvality. Bude súhlasiť, ale aký bude výsledok?

Mnoho projektov Six Sigma je dosť „kritických“. Black Belts sa vyžaduje, aby sa zabezpečilo, že každý projekt prinesie veľké úspory. Najjednoduchší spôsob, ako to dosiahnuť, je nájsť kritický projekt. Jasne to ilustruje nižšie uvedený príklad skrátenia času prechodu pomocou metódy Six Sigma. Cieľom tohto projektu bolo odstrániť prekážku v procese vstrekovania znížením časov na zmenu. Projekt bol úspešný a priniesol úsporu takmer 30 000 USD ročne vďaka zníženiu nákladov na pracovnú silu počas procesu prechodu na euro. Žiaľ, z hľadiska štíhlej výroby tento projekt viedol k zvýšeniu veľkosti sérií a zásob lisovaných dielov a zvýšeniu celkových nákladov. Metóda Six Sigma so všetkou prepracovanosťou skrátila čas prechodu len na 1,2 hodiny, čo je veľmi ďaleko od svetovej úrovne.

To neznamená, že dôraz na kritické projekty by sa mal raz a navždy opustiť. Po prvé, takéto projekty vám umožňujú rýchlo dosiahnuť hmatateľné výsledky a získať právo zapojiť sa do premyslenejšieho formovania systému štíhlej výroby, orientovaného na dlhodobý horizont - čo znamená, že peniaze sú v banke. Po druhé, stáva sa, že na takýchto projektoch pracujú aj tí, ktorí vyvíjajú štíhlu výrobu už pomerne dlho. Akonáhle sú základné Lean systémy zavedené, je zavedená základná úroveň stability, je zavedený tok, výroba je zosúladená a ľudia pracujú v tímoch a majú silné zručnosti na riešenie problémov, práca na dôležitých problémoch sa stáva pomerne často. Presne na tieto problémy sa kaizen zameriava. Takéto projekty sú však len súčasťou organickejšieho procesu kaizen a nemali by sa považovať za hnaciu silu prechodu na štíhlu výrobu.

Prípadová štúdia: Skrátenie času prechodu Six Sigma na odstránenie úzkeho miesta 25

V závode, ktorý vyrába automobilové komponenty vrátane svetlometov, sa mladá inžinierka pripravovala na získanie čierneho pásu. Ako projekt si vybrala dôležitý problém, ktorý v závode existoval už dlhé roky. Problém bol v tom, že na prestavbu strojov na vstrekovanie plastov sa vynaložilo príliš veľa času a zdrojov. Dlhé časy prechodu spôsobili, že vstrekovanie bolo prekážkou.

Zozbierali sa podrobné údaje. Doba prechodu pri prechode na iný typ produktu bola v priemere 3,5 hodiny. Výmena každého z 34 strojov sa vykonávala trikrát týždenne. Výsledná strata výrobného času bola 357 hodín týždenne. Cieľové trvanie prechodu bolo stanovené na 2,5 hodiny. Dlhšie prestavovanie sa považovalo za chybu. Základným cieľom projektu bolo, aby v polovici prípadov výmena trvala menej ako 2,5 hodiny, čo znamená, že počet porúch by sa mal znížiť na polovicu. Stanovený bol aj nadplánovaný cieľ – zabezpečiť, aby sa 90 % prechodov dokončilo za 2,5 hodiny alebo menej.

Analyzovalo sa značné množstvo údajov, aby sa určilo rozdelenie pravdepodobnosti pre prechody. Analýza odhalila štatisticky významné rozdiely medzi zmenami, strojmi a formami. Systém merania času prechodu a stability procesu bol tiež testovaný pomocou štatistických metód a bola vypracovaná podrobná mapa procesu prechodu. Práca využívala rôzne štatistické nástroje vrátane Studentovho t testu, Weibullovho rozdelenia, krabicových grafov a grafov rozdelenia pravdepodobnosti. Okrem toho sa použili tradičnejšie nástroje štíhlej výroby, ako napríklad zoznam krokov procesu a rozdelenie činností pri prechode na externé a interné. Operácie externého prepínania je možné vykonávať, keď je stroj stále v prevádzke, operácie interného prepínania vyžadujú zastavenie stroja. Všetky tieto aktivity boli zoradené v závislosti od času dokončenia. Bol zostavený diagram príčin a následkov rybej kosti, ktorý odrážal faktory, ktoré znižujú účinnosť prechodu v súvislosti s materiálmi, vybavením,

baníctvo, ľudia, metódy, merania a životné prostredie. Boli identifikované dva najdôležitejšie dôvody - čakanie na prestavovací vozík a proces zahrievania formy, ktorý trval 38 % z celkového času výmeny, čiže 1,3 hodiny. Okrem toho sa zistilo, že 12 z 22 operácií bolo možné dokončiť, kým stroj stále bežal (externé operácie).

Inžinier, ktorý trénoval, aby sa stal čiernym pásom, použil brainstorming na generovanie nápadov na zlepšenie. Zapojili sa do toho aj pracovníci obchodu. V dôsledku toho sa rozhodlo implementovať tieto nápady:

Naplánujte si zmeny formy tak, aby k tomuto postupu došlo počas obedňajšej prestávky. To umožní, aby sa formy zohriali počas obeda (náklady na zariadenie na predhrievanie foriem boli považované za neopodstatnené).

Pridajte ďalší košík.

Namiesto toho, aby ste prenechali zmeny na operátorov, nechajte prácu špecializovaného tímu, ktorý vykoná veľkú časť externej výmeny, kým stroj stále beží.

Výsledky prekročili ciele. Zozbierali sa podrobné údaje, vykreslili sa a analyzovali. Výsledky ukázali výrazné zlepšenie o 98 % – 2828 defektov na milión (chyba bola definovaná ako zmena trvajúca viac ako 2,5 hodiny). Prechody teraz trvali v priemere 1,2 hodiny, čo je výrazne menej ako cieľ 2,5 hodiny. Analýza úspor, ktorá zohľadňovala predovšetkým zníženie mzdových nákladov pri prechode na euro, ukázala, že dosahovali takmer 300 tisíc dolárov ročne. V skutočnosti počet prechodov na euro za týždeň prekročil odhad a súbežne sa pracovalo na stabilizácii harmonogramu a znížení počtu prechodov. Vznikli spory, či úsporu práce vďaka projektu treba posudzovať podľa počtu prechodov na euro v súčasnosti alebo s prihliadnutím na zníženie ich počtu v budúcnosti.

Znamená to teda, že projekt bol úspešný? Alebo sa o tom dá pochybovať? Zamyslime sa nad tým, čo je tu zlé:

1. Práce trvali niekoľko mesiacov. Veľa času sa venovalo komplexnej štatistickej analýze a príprave prezentačných materiálov. Ak by sa tohto typu práce chopil skúsený Lean praktik, všetko by sa dalo zvládnuť na jednom týždňovom kaizen workshope.

2. Inžinier urobil väčšinu práce sám. Výrobný štáb takmer nezapájala a nesnažila sa ho zaujať.

3. Inžinier podcenil množstvo dôležitých myšlienok. Odmietla napríklad myšlienku predhrievania foriem, čo mohlo zohrať rozhodujúcu úlohu. Ak by bol agentom zmeny skúsený výrobný pracovník, pozornosť by sa venovala tejto myšlienke.

4. Cieľ 2,5 hodiny nie je namáhavá úloha a aj 1,2 hodiny na výmenu vstrekovacieho zariadenia je príliš dlhá doba na „seriózny“ cieľ. Prijateľný cieľový ukazovateľ by mal byť 15-20 minút a ukazovateľ nad plánom by mal byť 5 minút. Presne tak dlho trvá prechod v továrňach, ktoré zvládli štíhlu výrobu. Pätnásťminútový prechod by umožnil zvýšenie počtu prechodov, zníženie veľkosti dávok a zároveň výrazné zníženie nákladov na prácu.

5. Celkovo sa tok hodnôt zmenšil. Nebola vytvorená žiadna mapa toku hodnôt. Mapa zostavená potom ukázala, že pred skrátením času prechodu odliate diely sedeli päť dní. Skrátenie časov výmeny, ktoré sú teraz naplánované na obed, spolu s následným znížením počtu výmen viedli k tomu, že zásoby dielov teraz čakajú na ďalšie spracovanie o niekoľko dní dlhšie, čo znamená dlhšie časy výrobného cyklu. Mapovanie toku hodnôt môže naznačovať, že cieľom zníženia časov prechodu na euro je zvýšiť frekvenciu zmien, aby sa znížili zásoby.

Aplikácia nástrojov štíhlej výroby v celom závode

Súrodenec kritických projektov je metóda, ktorú možno nazvať „kritickými nástrojmi“. V krátkych kurzoch Lean často zistíme, že hlavným cieľom účastníkov je naučiť sa nástroje, ktoré sa dajú použiť v práci. Práve nástroje, ktoré ľudia považujú za prostriedky, môžu priniesť skutočné výhody. Teórie sú dobré, ale nástroje sú silnejšie.

Na tomto postoji k nástrojom štíhlej výroby nie je nič zlé. Tesári, hudobníci, športovci, inžinieri a profesionáli v akejkoľvek inej oblasti, samozrejme, musia ovládať nástroje svojho remesla. O tom niet pochýb. Otázka znie: oplatí sa už od začiatku zvládnutia štíhlej výroby zamerať najmä na sekvenčné školenia jednotlivých nástrojov a ich postupnú implementáciu v rámci celého podniku.

Toto postupné zavádzanie nástrojov do celého závodu má veľa atraktívnych bodov, ako je uvedené na obr. 19-3. Ak má spoločnosť niekoľko podnikov, implementácia môže pokryť všetky. Môžete tak implementovať akékoľvek nástroje štíhlej výroby, vrátane štandardizovanej práce, celkovej údržby zariadení, 5S, rýchlej zmeny, buniek, Kanban, prevencie chýb, six sigma a dokonca aj pracovných skupín. Tento prístup sa javí ako relatívne rýchly, nekomplikovaný a lacný spôsob, ako sa veľa naučiť, vytvoriť si všeobecné povedomie, vyvinúť štandardné implementačné modely a položiť základy pre ďalší rozvoj systému štíhlej výroby. Kapitola 4 zdôrazňuje dôležitosť zabezpečenia stability pred vytvorením vlákna. Prečo nezačať implementáciou nástrojov stability v celej organizácii, ako je univerzálna údržba zariadení a štandardizovaná práca? ^

V kapitole 3 sme zdôraznili, že prepojenie dvoch operácií na vytvorenie toku medzi nimi vyžaduje základnú stabilitu procesu. Hovorili sme o tom, že štíhla výroba je systém a len vytvorenie toku vám umožní naplno ťažiť z jeho plodov. To je možné vidieť, keď je systém v prevádzke. Môžete sa roky snažiť stabilizovať výkonnosť jednotlivých oblastí, odkladať prepojenie tokov a pripraviť sa o možnosť naučiť sa, čo je to skutočná štíhla výroba. Ak porovnáte stabilitu so základom, ukáže sa, že kladiete jeden základ za druhým, ale nikdy to nedosiahne stav domu.

Pojem domov je dôležitý aj preto, že jeho zložky sa navzájom posilňujú. Napríklad na vytvorenie prietoku sú potrebné stabilné procesy, ale prietok znižuje „hladinu vody“ a zvyšuje požiadavky na stabilitu. Prestoje stroja narúšajú tok, ale prečo by ste mali absolvovať každodennú preventívnu údržbu zariadení, ktorých prestoje neovplyvňujú ďalší proces, ktorý by mohol využívať zásoby? Ak porucha stroja preruší prívod kyslíka do ďalšieho procesu a ten sa zastaví, oprava stroja a preventívna údržba sa stanú urgentnými.

Nástroje štíhlej výroby, navrhnuté tak, aby pomáhali eliminovať plytvanie, nie sú izolované od ostatných. Hlavným pozitívnym výsledkom skrátenia času prechodu na euro je možnosť častejšieho prestavovania a zmenšovania veľkostí sérií, čo zase pomáha pri plynulejšej výrobe. Videli sme však, že mnohé spoločnosti používajú redukciu výmeny nástrojov ako samostatný nástroj s cieľom vyrábať viac dielov a spracovávať materiál v ešte väčších sériách. Toto je jasné skreslenie myšlienky.

Vlastný výrobný systém

Teraz sa posuňme o úroveň vyššie – povieme si o organizácii ako celku. Predstavme si, že by sa viceprezident výroby rozhodol myslieť štíhlu výrobu vážne. Po tom, čo sa o tomto prístupe dozvedel prostredníctvom kníh alebo benchmarkingových návštev v iných spoločnostiach, alebo možno prostredníctvom úspešných kaizen workshopov alebo kritických projektov, vedúci manažér prehlásil: „Potrebujeme skutočný systém štíhlej výroby.“ To je skvelé, presne o takýto postoj k štíhlej výrobe sa snažíme.

Vo viacerých firmách sme pomohli vybudovať ich vlastný výrobný systém. Jedným z najväčších projektov bolo vytvorenie výrobného systému Ford v polovici 90. rokov, aj keď tu je asi vhodnejšie hovoriť o rekreácii, keďže TPS bol pôvodne založený na systéme Ford. História každého z týchto projektov je načrtnutá na obr. 19-4. Na „vytváraní“ systému sa podieľajú konzultanti, ktorí spolupracujú s administratívnymi pracovníkmi spoločnosti, ktorí sú zodpovední za zavádzanie štíhlej výroby a zapájajú do práce aj ostatných zamestnancov. Aj keď je jadrom takéhoto systému TPS, môžu existovať rozdiely v terminológii, špecifickej implementácii (Ford napríklad používa model, ktorý zahŕňa päť vzájomne prepojených komponentov) a jednotlivých princípoch, ktoré závisia od charakteristík spoločnosti. Veľa času sa venuje vývoju jazyka a vytváraniu obrazu. Ak chcete získať súhlas vrcholového manažmentu, musíte napísať veľa dokumentov a urobiť veľa prezentácií.

Zlúčené sú rôzne parametre štandardných operačných postupov. Vykonáva sa audit štíhlej výroby. Spoločnosť si uvedomuje, že existujúci systém výkonnosti podporuje vzorce správania v hromadnej výrobe. Spustí štíhlu výsledkovú kartu

výroba: dodacia lehota, prvá kvalita, celková účinnosť zariadenia. Morálka zamestnancov sa meria prostredníctvom prieskumov. Napríklad Ford vyvinul súbor kritických ukazovateľov pre každý z piatich komponentov.

Nasadenie nového výrobného systému (niekedy nazývaného „operačný systém“) je proces vzdelávania a školenia: vzdelávanie je osvojenie si základných pojmov štíhlej výroby a školenie osvojenie si špecifických vlastností operačného systému. Napríklad Ford potreboval niekoľkodňový kurz o tom, ako implementovať nový systém metrík štíhlej výroby, pretože každý z jeho závodov na celom svete musel začať podávať správy o nových metrikách. Dôraz by sa mal klásť na jednotný výrobný systém, ktorý je štandardom vo všetkých výrobných závodoch. Takto funguje Toyota a funguje. Uľahčuje zdieľanie osvedčených postupov.

Vývoj a implementácia jednotného operačného systému má veľa pozitívnych výsledkov. Organizácia získava individuálnu identitu, ktorá je identifikovaná s jej operačným systémom. Vytvorí sa spoločný jazyk, ktorý umožňuje zdieľanie informácií o napredovaní. Lean Scorecard podporuje stabilizáciu a tok a odrádza od nadprodukcie.

Aké sú nevýhody prístupu, ktorý má také zjavné výhody? Najdôležitejšie je nepoložiť vozík pred koňa. Toyota Way je založená na akcii a učení praxou. Tento prístup predpokladá, že skutočné porozumenie štíhlosti prichádza až vtedy, keď majú ľudia možnosť zažiť štíhlosť ako systém. V opačnom prípade zostáva jednoducho abstraktnou myšlienkou, ktorú možno špekulatívne pochopiť, ale netestovať hmatom. Po teoretickom zvládnutí môžete o tom len filozofovať. V podstate máte tri problémy:

1. Ako vytvoriť svoj vlastný výrobný systém bez toho, aby ste mali hlboké a úplné pochopenie štíhlej výroby?

2. Tento proces je často spojený s rozvojom konsenzu a aj keď niekto vo firme dobre vie, čo je to štíhla výroba, iní takéto znalosti nemajú.

Z knihy Marketing Wars od Rice Al

Z knihy Výstava. Technika a technológia úspechu autora Zacharenko Gennadij

Stratégia a taktika Ako už bolo uvedené, prácu stánku musí riadiť vedúci stánku určený rozkazom alebo pokynom. Nesie osobnú zodpovednosť za stav stánku, jeho bezpečnosť a za personál. Za realizáciu zodpovedá vedúci stánku

Z knihy Reklamná činnosť novín a časopisov autora Nazaikin Alexander

Z knihy Marketing. Prednáškový kurz autora Basovský Leonid Efimovič

Cenová stratégia a taktika Firma stanovuje počiatočnú cenu a následne ju upravuje na základe rôznych environmentálnych faktorov Stanovenie cien nového produktu. Strategický prístup firmy k tvorbe cien závisí čiastočne od

Z knihy Bábky biznisu autora Marina Sharypkina

5.4. Stratégia a taktika vyjednávania Rokovania sú v partnerstve nevyhnutnou udalosťou. Vyjednávanie je proces, v ktorom sa rozvíjajú obojstranne akceptovateľné pozície strán, aby boli rokovania úspešné, teda všetky strany

Z knihy Enkoda: Ako vyjednávať s kýmkoľvek a o čomkoľvek autora Chodoryč Alexej

KAPITOLA 4 Stratégia a taktika efektívneho konfliktu

Z knihy Reklama: Cheat Sheet autora autor neznámy

Z knihy Prielom v podnikaní! 14 najlepších majstrovských kurzov pre manažérov autora Parabellum Andrej Alekseevič

Z knihy Predaj tovarov a služieb metódou štíhlej výroby od Womacka Jamesa

Vojnová stratégia, bojová taktika Ako sa taktické projekty líšia od strategických Projektový manažment a procesný manažment nestojí za nič, ak neexistuje jasný cieľ. Keď vás projekt posunie o krok bližšie k dosiahnutiu zamýšľaného poslania, je strategický.

Z knihy Prestaňte platiť za všetko! Znižovanie nákladov vo firme autora Gagarský Vladislav

Z knihy Universum. Všeobecná teória riadenia autora Maslikov Vladislav Ivanovič

Z knihy The Caterpillar Way [Lekcie z vodcovstva, rastu a boja za hodnotu] od Bouchard Craig

Z knihy autora

4.2.1. Stratégia, taktika a operačné ciele Klasický popis vojenských operácií používa koncepty stratégie, taktiky a špecifických operačných cieľov. Všetky úplne zapadajú do univerzálneho modelu (Obr. 4.2) Uvažujme vzostupné prúdenie U počnúc

Všeobecne sa uznáva, že techniky riadenia výroby sú v iných odvetviach málo použiteľné a nemôžu pomôcť armáde, ale rozdiel medzi organizáciou výroby v podnikoch vojensko-priemyselného komplexu a povedzme v závode na výrobu domácich spotrebičov nie je tak významné, ako by sa mohlo zdať, rovnako ako rozdiel medzi organizačnými procesmi v armáde a sektore služieb. Logistika, zásobovanie, obstarávanie, lekárska starostlivosť, práca s personálom – kdekoľvek sa tieto procesy vykonávajú – v ktoromkoľvek meste alebo vo vojnovej zóne – postupujú v podstate rovnako a často čelia rovnakým ťažkostiam, čo znamená, že sa môžu spoľahnúť na to isté. rozhodnutia. Techniky, ktoré fungujú v civilnom priemysle, prinášajú výhody aj vojenskému priemyslu a existuje o tom veľa dôkazov.

USA

Americké ozbrojené sily, pridružené vládne agentúry a podniky vojensko-priemyselného komplexu dnes zažívajú možno najvýznamnejšiu transformáciu za posledné desaťročia. A to nehovoríme o prezbrojovaní či personálnych zmenách v najvyšších poschodiach vojenského velenia. Lin sa stal novou vlnou, ktorá ovplyvnila armádu na všetkých úrovniach.

1,3 milióna ľudí – to je celkový počet štíhlych a kaizen tímov amerických ozbrojených síl. Koncept, ktorý vznikol a rozvinul sa v rámci automobilového priemyslu, dnes úspešne slúži v prospech krajiny, transformuje armádne zložky, divízie a rezorty ministerstva obrany a podniky vojensko-priemyselného komplexu krajiny.

Prečo sa americké ministerstvo obrany začalo zaujímať o moderné koncepcie riadenia výroby a ako došlo k ich rýchlemu nasadeniu?

Vojenský priemysel je spojený s obrovskou zodpovednosťou a vyžaduje najvyššiu kvalitu a spoľahlivosť vyrábanej techniky. Platí to najmä pre americkú armádu, ktorá vedie aktívne vojenské operácie v rôznych krajinách sveta. Nemenej naliehavá je aj otázka financovania a správneho rozdeľovania štátneho rozpočtu, v ktorom nikdy nie je prebytok financií.

Michael Kirby, námestník ministra pre modernizáciu armády, zdôraznil, že v určitom bode sa ukázalo, že potrebu modernizácie už nemožno poprieť. "Americká armáda je špičková, vysoko efektívna vojenská mašinéria, ale naše vnútorné procesy uviazli v polovici 20. storočia," povedal Kirby.

Na prekonanie existujúcich problémov bol v rámci ministerstva vytvorený tím, ktorý mal nájsť optimálnu cestu rozvoja. Bolo rozhodnuté začať s benchmarkingom.

„Začali sme analyzovať, ako sú procesy organizované v rôznych organizáciách, v podnikoch rôznych profilov, a zistili sme, že množstvo ich praktík môžeme aplikovať doma,“ hovorí generálporučík Ross Thompson, zodpovedný za zásobovanie, logistiku a technológiu. - Napríklad Letecké logistické centrum Warner Robins úspešne implementovalo Lean. Mali sme pred očami príklad, ktorý hovoril: áno, toto bude fungovať. Rozhodli sme sa vyhodnotiť použiteľnosť nástrojov Lean pri správe zbraní.“

Po zvážení množstva konceptov vložilo americké ministerstvo obrany svoje hlavné nádeje do konceptu Six Sigma. Tento koncept, vyvinutý v Motorole a popularizovaný spoločnosťou General Electric, je použiteľný aj pre armádu, pretože ovplyvňuje širokú škálu procesov a jeho cieľom je zlepšiť kvalitu výstupov ktoréhokoľvek z nich, minimalizovať chyby a odchýlky od štandardu operácií.

Cieľom programu Lean and Six Sigma, ktorý zahŕňa vojenský personál a zamestnancov ministerstva obrany a súvisiacich agentúr, ako aj zamestnancov podnikov a dodávateľov, je „učiniť výrobu, dodávky a správu záznamov rovnako efektívne ako vojenské operácie“. hovorí Ronald Rezek, špeciálny asistent ministra obrany USA.

Prvým, kto implementoval Lean, bol RedRiver Army Depot v Texase, jedno z centier opráv a technickej podpory. Ich neuveriteľný úspech v počiatočných fázach spustenia systému neustáleho zlepšovania sa stal príkladom pre ostatné oddelenia.

Masová distribúcia Six Sigma v americkej armáde sa začala koncom roka 2005 za amerického ministra armády Francisa Harveyho. Práve jeho tím sa hneď od prvých mesiacov práce pustil do prehodnocovania procesov v armáde a na ministerstvách. Jeho zástupca, podplukovník Marko Nikityuk, sa stal zodpovedným za vytvorenie implementačného programu Six Sigma a Lean.

Keď už hovoríme o rozsiahlom nasadení Lean v armáde, musíte pochopiť, čo je americká armáda:

Vytvorené: 1775

Sila (vrátane zálohy a národnej gardy): 1,3 milióna ľudí

Počet operácií po celom svete: 4100

Prítomnosť v: 120 krajinách sveta

Rozpočet (2006): 175,8 miliardy dolárov

Projekt sa začal v roku 2005 prieskumom medzi predstaviteľmi velenia, armády a ministerstiev a pracovníkmi podnikov vojensko-priemyselného komplexu, s ktorými procesmi mali najväčšie problémy a ako videli ich riešenie. „Chceli sme teda identifikovať tých najpozornejších, proaktívnych a pripravených sa učiť,“ vysvetľuje Nikityuk.

Na školenie zamestnancov bola prizvaná skupina konzultantov a veľký dôraz sa kládol na školenia interných Lean trénerov. Školenia sa začali v roku 2006; v roku 2008 bol počet vyškolených trénerov 446 osôb, nepočítajúc vedúcich skupín, ktorých počet sa zvýšil na 1240 osôb.

Program Six Sigma, 2008

Štart: rok 2005

Počet vlastných trénerov:

Začiatočníci - 1240
Skúsený - 446
Six Sigma Masters – 15

Počet projektov: 1069 dokončených, 1681 v procese realizácie

Úsporná suma: 2 miliardy dolárov

Rozdiel medzi nasadením Lean a Six Sigma v podnikoch a vo vládnych agentúrach v skutočnosti nie je taký veľký. „Fungujú podľa rovnakého modelu,“ hovorí Nikityuk. - Centralizované plánovanie a decentralizované vykonávanie."

Tak ako v každom priemyselnom odvetví, aj v štruktúre rezortu obrany – vo vojenských útvaroch, útvaroch, podnikoch vojensko-priemyselného komplexu – Lean pracuje na vytváraní kultúry neustáleho zlepšovania, zabezpečuje rýchlosť eliminácie strát, zbytočných operácií, neefektívne plytvanie zdrojmi. Klasické metódy mapovania hodnotového toku sa úspešne integrujú do „arzenálu“ techník riadenia procesov, skrátenie doby cyklu zvyšuje efektivitu práce a v jazyku štátneho rozpočtu to znamená úsporu peňazí, ktoré možno nasmerovať na iné potreby.

Existujú rozdiely a niektoré z nich sú pozitívne. Napríklad v armádnych štruktúrach postavených na nasledujúcich príkazoch sa vnútorný odpor voči inováciám ukazuje oveľa slabší ako v civilných podnikoch.

Ďalším dôležitým rozdielom je rozdiel v mierke. Ani jeden podnik, ani ten najväčší, sa nemôže porovnávať s vojenským komplexom krajiny v celej jeho rozmanitosti.

„Použili sme osvedčené postupy v odvetví na meranie nášho pokroku a formulovanie plánu do budúcnosti,“ hovorí Kirby, „ale potom sme si všimli, že musíme prepísať metriky pre seba, pre organizáciu veľkosti americkej vojenskej mašinérie. Ale táto úloha je pri správnom prístupe celkom uskutočniteľná.“

Efektívnym riešením bol interný portál – jednotný systém na výmenu informácií, vytváranie databázy nápadov a zber štatistických údajov. Kľúčovými metrikami pre každý projekt boli ušetrené peniaze, zlepšenie doby cyklu a zlepšenie kvality produktu alebo procesu.

Ak sa stále nájdu takí, ktorí pochybujú o možnosti využitia Lean vo vojenskom priemysle, výsledky hovoria samy za seba:

US Navy: úspory v prvom roku implementácie – 450 miliónov USD; ROI - 4:1;
Výroba vojenského dopravného lietadla Lockheed C-130J: pracovný čas v lisovni pre jedno lietadlo sa skrátil z 12 dní na 3 minúty;
Výroba elektronických modulov pre vojenské potreby: zníženie nákladov o 73 %;
Výroba nosnej rakety Delta IV: 63 % zníženie využitia priestoru;
Výroba komponentov pre General Dynamics F-16 Fighting Falcon: skrátenie doby cyklu o 75 %;
Výroba JDAM (zariadenia založené na technológii GPS, ktoré premieňajú bomby s voľným pádom na riadenú muníciu za každého počasia): zníženie nákladov o 63 %.

Lin v americkej armáde- Nejde len o modernizáciu podnikov zameranú na znižovanie strát a počtu závad pre efektívnejšie využívanie štátneho rozpočtu. V rovnakom čase, keď sa podniky presúvali do novej ekonomiky, sa Lean začal implementovať v celej sieti inštitúcií súvisiacich s obranou: od vojenských ministerstiev, oddelení, vojenských akadémií a výcvikových táborov bojujúcich proti byrokracii a plytvaniu zdrojmi až po vojenské jednotky, medzinárodné základne a jednotky vykonávajúce bojové operácie.operácie v horúcich miestach. Štíhla logistika, JIT a vytvorenie informačných tokov sa tu stávajú kľúčom k záchrane životov a úspechu operácií, čo umožňuje rýchle vytvorenie zásob a poskytnutie potrebnej podpory. Vzhľadom na vojenské operácie, ktoré prebiehajú na viacerých frontoch, cena úspechu nikdy nebola taká vysoká.

Nemecko

Zatiaľ čo Spojené štáty zdôrazňujú Lean a Six Sigma v jeho klasickom zmysle, Nemecko zlepšuje efektívnosť svojich procesov prostredníctvom systému neustáleho zlepšovania alebo KVP. Takmer každý nemecký podnik tak či onak podporuje participáciu svojich zamestnancov na odstraňovaní strát, úzkych miest a problémových oblastí vo výrobných a nevýrobných procesoch. Výnimkou nie sú ani podniky vojensko-priemyselného komplexu, ozbrojené sily, rezorty a ministerstvá.

Ani tu nie je KVP nejakou úzkou iniciatívou presadzovanou v jednotlivých „pilotných“ jednotkách či podnikoch. Nemecké ministerstvo obrany pristupovalo k realizácii a presadzovaniu tejto koncepcie systematicky, so skutočným nemeckým pragmatizmom a záľubou v poriadku.

V roku 2008 vznikla Charta, ktorá stanovila Program neustáleho zlepšovania v Bundeswehr . Obsahuje algoritmus na predkladanie, spracovanie a implementáciu návrhov na zlepšenie, eviduje funkcie konzultanta NPÚ a ďalších zodpovedných osôb a odpovedá na naliehavé otázky, ktoré sa vynárajú v procese práce. Charta sa ako oficiálny dokument ministerstva obrany stala aj akousi pripomienkou pre všetkých realizátorov, na ktorú sa môžu obrátiť v akejkoľvek kontroverznej situácii.

Propagácia programu neustáleho zlepšovania získala významnú podporu na najvyššej úrovni: boli publikované praktické príručky a pokyny, bola vyvinutá interná sieť na výmenu informácií, boli distribuované brožúry a letáky, organizovali sa špeciálne podujatia a bola vytvorená banka nápadov. Účastníci programu získavajú hodnotné ceny a prémie až do výšky 25-tisíc eur a môžu získať aj auto do užívania.

Takáto seriózna práca nepriniesla výsledky pomaly: úspora v prvom roku realizácie predstavovala približne 8 miliónov eur. Bundeswehr dnes predstavuje 60 % racionalizačných návrhov predložených všetkými federálnymi službami v Nemecku. Ročne sa spracuje okolo 2 tisíc návrhov.

V Rusku sa koncepty riadenia Lean, Six Sigma, Kaizen a ďalšie zavádzajú najmä v podnikoch civilného priemyslu – v hutníctve, strojárskom a automobilovom priemysle, energetike, chemickom a potravinárskom priemysle. Nevýrobné odvetvia a vojenský priemysel zostávajú týmito zmenami prakticky nedotknuté, ktoré v USA a Nemecku formujú nový pohľad na procesy.

V tomto smere už existujú určité pokroky: napríklad Štátna korporácia Rostec, ktorá podporuje vývoj a výrobu high-tech produktov pre civilné a vojenské účely, začala vo svojich podnikoch zavádzať Lean Manufacturing. Koncom roka 2012 vytvorilo Centrum optimalizácie výrobných systémov, ktoré študuje metódy štíhlej výroby popredných svetových spoločností. Čo však Rusku dnes skutočne chýba, je systematický prístup podporovaný na najvyššej úrovni.

Potreba zmeny bola už dávno očakávaná. Námestník ministra obrany Ruskej federácie Ruslan Tsalikov nedávno poznamenal, že „existujú tri piliere, na ktorých stojí obranyschopnosť ktorejkoľvek krajiny. Prvým sú zbrane a vojenské vybavenie. Druhým je infraštruktúra. Tretím je personál a blok sociálnych otázok. Oneskorenie v ktoromkoľvek z týchto segmentov nevyhnutne oslabuje vojenskú silu." Lean vám umožňuje pracovať vo všetkých troch oblastiach: zlepšovanie kvality a spoľahlivosti vyrábaných zariadení a zbraní, rozvoj infraštruktúry a vytváranie kultúry aktívnej účasti na všetkých prebiehajúcich zmenách medzi zamestnancami podnikov a ministerstiev, medzi vojenskými a štátnymi zamestnancami.

Spustením programu modernizácie vojensko-priemyselného komplexu v krajine prezident a vláda Ruskej federácie vyčleňujú miliardy rubľov na jej rozvoj. Peniaze však nie sú všetko. Samotný vojensko-priemyselný komplex vo svojich podnikoch a štruktúrach obsahuje obrovský potenciál, ktorý pri správnom rozvoji nielen ušetrí milióny, ale dá aj impulz na „obnovu“ v súvisiacich odvetviach súvisiacich so zabezpečením vojensko-priemyselného komplexu. .

Pripravila Natalia Konošenko

Voľba redaktora

Pedagogický projekt ku dňu víťazstva v bitke pri Stalingrade

Bitku o Stalingrad v podobe kresby ceruzkou zvládnu aj malé deti, ak im ako predlohu vezmete jednoduchý obrázok. V...

Blokáda Leningradu vyzerá ako primitívny falzifikát

27. január je Deň vojenskej slávy Ruska. Deň úplného oslobodenia Leningradu od fašistickej blokády. 14. januára 1944 sa...

Najznámejšie vojnové plagáty

V sovietskych časoch boli plagáty jedným z najbežnejších prostriedkov masovej propagandy. Pomocou plagátov talentovaní umelci...

Blokáda Leningradu vyzerá ako primitívny falzifikát

prvé dni obliehania Leningradu 8. septembra 1941, v 79. deň Veľkej vlasteneckej vojny, sa okolo Leningradu uzavrel kruh...

Výbuch pevnosti Paul 1. Pevnosť cisára Pavla I. Kamenná pevnosť cisára Pavla I

Fort "Paul I" je opustená pevnosť Kronštadtu. Zachovala sa len schodisková veža a časť múru. Nachádza sa 2 km západne od pevnosti...

Dazdraperma a Kukutsapol: zvláštne mená sovietskych detí

Po revolúcii v roku 1917 sa zoznam mien na oslovovanie chlapcov a dievčat výrazne rozšíril. Rodičia dali svojim deťom mená...

Zoznam Židov (456 položiek). podivné mená ruských predstaviteľov. Nové zloženie ruskej vlády. Bez nádeje do budúcnosti? Kto sú Židia v ruskej vláde a Štátnej dume?

Nové zloženie ruskej vlády. Bez nádeje na rovnosť a slobodu ruského ľudu...(Všetky kľúčové pozície vo vláde zastávajú Židia a...

Vojenskí dôchodcovia pre Rusko a jeho ozbrojené sily

Štedrý večer – predvečer Narodenia Krista. Štedrý večer sa slávi v pravoslávnej tradícii pred Vianocami, vždy 6.

K poprave kráľovskej rodiny v skutočnosti nedošlo?

Kto odmietol zastreliť cára a jeho rodinu? Čo povedal Mikuláš II., keď si vypočul popravný rozsudok? Kto chcel uniesť Romanovcov z...

Nový

Populárne