Strateško planiranje u poslovanju - program djelovanja. Strateško planiranje

Strateško planiranje u poslovno - akcionom programu

Šta je poslovna strategija? Strategija je skup odluka koje će donositi ili donose najviši menadžment, vlasnici i rukovodioci kompanije kako bi povećali vrijednost kompanije i dugoročno ostvarili profit za vlasnike. Po pravilu, poslovna strategija ne samo da osigurava postizanje ozbiljnih rezultata, već i pomaže da se izbjegnu neuspjesi koji mogu nastati zbog prebrzog rasta ili presporog razvoja i nedostatka podrške. Bilo koja kompanija ima strategiju razvoja poslovanja, ali vlasnici i top menadžeri kompanije je ne formulišu uvijek, a još manje je prenose zaposlenima kompanije, a ponekad ni oni nisu svjesni strategije.

Osim toga, važno je shvatiti da poslovna strategija nužno uključuje elemente marketinške strategije, strategije razvoja asortimana i upravljanja asortimanom u kompaniji, te upravljanja kadrovima u kompaniji. Ovo su glavne komponente, iako je, naravno, važno imati i druge komponente u strategiji koje će omogućiti šefovima odjela da shvate ciljeve i zadatke svog specifičnog područja poslovanja.

U svakom slučaju, svaka kompanija ili biznis uvijek ima izbor – da samostalno i svjesno izabere i izgradi svoju poslovnu strategiju, ili da slijedi stjecaj okolnosti, koji se kreće i mijenja pod pritiskom vanjskog okruženja i tržišta.

Strategija razvoja poslovanja nikako nije zatvorena lista važnih odluka za kompaniju koje zahtijevaju velike troškove. U većini slučajeva to su odgovori na ključna pitanja u procesu stvaranja biznisa ili njegovog postojanja. Strategija se po pravilu formira iz odgovora na takva pitanja, razmatranja čak i nevjerovatnih ideja, događaja, odluka, koje se po pravilu protežu kroz vrijeme. Upravo te odluke, koje ponekad na prvi pogled izgledaju obične i jednostavne, otvaraju čitave pravce razvoja preduzeća. Iako sve može biti i obrnuto, kada se određeni faktor nije razmatrao, ali se kasnije pokazao odlučujućim i njegovo rješavanje je zahtijevalo ozbiljne napore.

Za to morate naučiti kako pravilno planirati strategiju, upravljati procesom planiranja, budžetiranjem i dugoročnim razvojem kompanije. Ova mogućnost u principu postoji uz pomoć izgrađenog i funkcionalnog sistema za donošenje strateških odluka za poslovanje. Jedinstveni poslovni proces kreiranja strategije razvoja poslovanja. Važno je da se uvek koncentrišemo na ono što je veoma važno za budućnost kompanije, a trenutni planovi implementacije, usklađivanje prioriteta, konstruisanje taktike prekidanja nisu zanimljivih pravaca u poslovanju, to su već mehanizmi koje jednostavno treba objasniti podređenim zaposlenima u kompaniji.

Po pravilu, ovo je relativno složen i prilično radno intenzivan proces, budući da strategija kompanije uključuje ponudu rješenja za nekoliko pitanja koja se moraju sagledati sveobuhvatno i uzimajući u obzir postojeće vanjsko okruženje i tržište. Štaviše, kako se posao razvija konkurentsko okruženje takođe menja. U svakom slučaju, jasna i jednostavna poslovna strategija omogućava vam da brzo shvatite gdje je suština i odredite prioritete za kompaniju, koje je potrebno implementirati u procesu rada u stvarnom i praktičnom životu.

Ako razgovaramo jednostavnim jezikom, onda je poslovna strategija cjelovita analiza vanjskog okruženja, situacije, identifikacija odlučujućih faktora za uspjeh i odluka koje će dovesti do još veće akumulacije prednosti, posebnosti i prednosti poslovanja koje zaista izdvajaju kompaniju od konkurencije. , kao i sistematsku sposobnost top menadžmenta da se pridržava odabrane strategije i saopštava strategiju osoblju, kupcima i konkurentima.

Zato će jedno od područja strateškog razvoja poslovanja uvijek biti: misija i vrijednosti kompanije, principi izgradnje kompanije.

Misija kompanije može izgledati ovako - postati udobna i najbolja trgovina koja pruža kupce svježi proizvodi sa terena, ekološki prihvatljiv i zdrav za ishranu. Vrijednosti kompanije mogu izgledati ovako - svi zaposleni, kao jedna porodica, obezbjeđuju i garantuju da su proizvodi koji se prodaju u radnji najsvježiji i najbolji organski proizvodi koji se uzgajaju bez aditiva na nacionalnim poljima od strane poljoprivrednika.

U svakom slučaju, sve to zajedno određuje glavne pravce ciljeva, metode i mehanizme rada čitave kompanije.

STRATEŠKO POSLOVNO PLANIRANJE

Poslovni proces strateškog planiranja strukturiran je na način da je potrebno proći kroz 3 glavne faze:

1. Marketinška analiza eksternog okruženja, tržišta, konkurencije i poslovne situacije samog preduzeća, napraviti SWOT analizu.

2. Analizirati rezultate prve faze, proučiti i ocijeniti razne opcije alternativne odluke, doneti jednu ispravnu odluku kao strategiju razvoja poslovanja.

3. Na osnovu rezultata usvajanja odluke izraditi i opisati sistem implementacije doneta odluka kroz izradu akcionih planova, obaveznu raspodjelu ljudskih, finansijskih, materijalnih i nematerijalnih resursa koji će biti usmjereni na postizanje odabranih ciljeva.

Strateško planiranje i strateške odluke obično utiču na sljedeća područja u kompaniji:

1. Formiranje sistema u kompaniji „Razvoj budućnosti“.

Kompanije koje zauzimaju vodeće pozicije vrlo je teško iznenaditi. Oni uvijek imaju nekoliko scenarija za razvoj vanjskog okruženja, nekoliko odluka kako da reaguju na svaki scenario. U većini slučajeva postoji jasna i precizna slika razvoja budućnosti, što omogućava da se kladite na pobednička strategija poslovni razvoj. Vrlo je važno uvijek ograničiti sve rizike, a ako i dalje ostanu, onda položiti više slamki kako okolnosti ili događaji više sile ne bi bitno utjecali na proces rada.

2. Pravi izbor tržišta (segmente) koje će kompanija razvijati.

U osnovi ovo Puno radno vrijeme. Izuzetno konstantno praćenje može vam omogućiti da vidite izglede novih tržišta, stvarne mogućnosti za stvaranje novih segmenata, drugi aspekt takvog stalnog praćenja je da na vrijeme napustite tržište prije nego što se tržišta pretvore u zamku.

3. Izbor efektivna strategija konkurenciju i rivalstvo.

Konkurencija je uvijek umjetnost, nećete moći konkurirati samo cijenama, nećete moći ići s poslovnom strategijom „najnižih cijena“, a pritom prodavati kvalitetne proizvode. Zapravo, na osnovu iskustva, bolje je slijediti strategiju koncentriranja na jednu stvar i djelotvorno nego biti raštrkani po mnogima i ne postići uspjeh. Konkurentska strategija je uvijek povezana s velikim brojem odluka, kao što su nomenklatura i asortiman proizvoda, politika cijena kompanije, usluge koje će kupac dobiti ili Dodatne usluge proizvođač, kako organizovati nabavku robe, logistiku, da li koristiti skladište. Na osnovu strategije, mogu postojati različiti odgovori na sva ova pitanja, a samim tim i različiti investicioni budžeti.

4. Odabir odnosa i rada poslovnih jedinica u kompaniji.

Šta i koliko odjeljenja napraviti, i da li svi odjeli funkcionišu efikasno, ili možda sve preseći i sve automatizovati, da ne zavisi od želja, emocija ljudi, a ne da se isplaćuju plate. Sposobnost odabira prioriteta i koncentriranja na ono što je bitno, na glavnu stvar u poslovanju, izdvaja autsajdere na razvijenim tržištima i tržištima u razvoju. Uspješne kompanije imaju tendenciju da imaju ove osnovne kompetencije za donošenje odluka bolje od svojih konkurenata. Reaktivni stil donošenja odluka daje prednost u operativnim aktivnostima, gdje se sve brzo mijenja, a pozicioni i kombinacijski stilovi omogućavaju efikasno strateško upravljanje. Istovremeno, morate shvatiti da su mogućnosti reakcije i reakcije u pravilu uvijek vrlo ograničene, a brzina je u principu ista za sve.

Zato je ključno pitanje kombinacionog stila upravljanja koji redosled radnji je potrebno izvršiti da bi se ostvario profit na vidljiv, a ne na dugi rok. Ali ovaj stil je teško implementirati na teritoriji bivšeg Sovjetski savez, jer u okruženju koje se brzo mijenja može biti prekasno za donošenje određenih odluka.

I naravno, pozicijski stil je uvijek razmišljanje o tome šta treba učiniti kako bi se vrijednost kompanije povećala u budućnosti. Ova pozicija vrijedi za kompanije na razvijenim tržištima, jer se dodata vrijednost za vlasnike stvara kroz odluke koje poboljšavaju dugoročne mogućnosti rasta kompanije.

Ali moramo imati na umu da svaka kompanija ima strategiju, koja se obično formira pod uticajem veliki iznos faktori. Istovremeno, svjesno kretanje kompanije pretpostavlja sposobnost isticanja strateški važnih područja. I u ovom aspektu, alati strateškog planiranja su, naravno, kombinacioni i pozicioni stilovi odlučivanja, jer se ovde napori, po pravilu, mogu formirati na osnovu strateških inovacija.

Implementacija strateškog poslovnog planiranja

Definicija 1

Poslovni plan razvoja preduzeća je strateški planirani skup akcija za kompaniju u svojoj niši. Strateško planiranje se shvaća kao jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces određivanja ciljeva kompanije i načina za njihovo postizanje. Osnova svega upravljačke odluke je strateško planiranje, zbog čega su mnoga preduzeća i organizacije fokusirana na izradu strateških poslovnih planova.

Strateško planiranje ima više bitan za ona preduzeća koja se strogo ponašaju konkurencija, budući da je u savremenim uslovima kompanijama prilično teško da se razvijaju i izlaze na planirana tržišta bez poslovnog plana.

Izrada strateškog poslovnog plana je sistematičan i logičan proces zasnovan na racionalnom razmišljanju, kao i umijeću predviđanja, proračuna, istraživanja i odabira alternativa.

Izrada strateškog poslovnog plana

Izrada strateškog poslovnog plana za preduzeće odvija se u nekoliko faza:

1. Sprovođenje analize okruženje, eksterni i unutrašnji;
2. Određivanje ciljeva preduzeća;
3. Razvoj strategije i izbor alternativnih opcija: marketinške strategije, finansijsku strategiju, R&D strategija, proizvodna strategija, društvena strategija, strategija organizacijskih promjena, strategija zaštite okoliša.

Kao rezultat opisanih faza utvrđuje se struktura poslovnog plana koji se sastoji od formulisanja ciljeva i zadataka preduzeća, procene i analize spoljašnjeg okruženja i strategije razvoja kompanije.

Odeljak poslovnog plana posvećen ciljevima i ciljevima definiše najvažnije zadatke i ciljeve za razvoj preduzeća, stoga oni moraju biti formulisani sa maksimalnom tačnošću i stepenom realnosti, na osnovu podataka o finansijskim i drugim resursima preduzeća. .

Osnovni cilj kompanije je definisan kao misija, a svi ostali su razvijeni da je realizuju. Razvijeni ciljevi su kriteriji za cjelokupni kasniji proces donošenja upravljačkih odluka.

Kada su ciljevi i misija definisani, počinje faza procjene i analize vanjskog okruženja. naime:

• Procjenjuju se promjene koje utiču na različite aspekte trenutne strategije;
• Identificirani su faktori koji predstavljaju prijetnju trenutnoj strategiji kompanije;
• Postupci konkurenata se prate i analiziraju;
• Faktori koji obezbeđuju više mogućnosti da prilagođavanjem plana postigne opšte ciljeve kompanije.

Napomena 1

Koristeći analizu vanjskog okruženja, možete kontrolirati vanjski faktori, dobiti važne rezultate. Dakle, provođenje analize spoljni uticaj omogućava kompaniji da napravi listu prilika i prijetnji na koje može naići u datom okruženju. Za uspješno planiranje, menadžment kompanije mora imati najpotpunije razumijevanje internih sposobnosti i nedostataka.

Model razvoja organizacije uključuje pet faza:

• Faza planiranja kada je organizacija spremna da definira strategiju rasta.
• Inicijalna faza. On u ovoj fazi otkrivaju se i otklanjaju uska grla u strukturi realizacije pojedinačnih projekata, a povećava se i obim prodaje.
• Faze penetracije.
• Faza ubrzanog rasta.
• Prelazna faza.

Cilj početne strategije je umjeren rast kako bi se osiguralo da preduzeće dostigne optimalan nivo efikasnosti. Menadžment kompanije prati ubrzanje tempa razvoja, pokušava pravovremeno identificirati uska grla i eliminirati ih.

Slijedeći strategiju penetracije, preduzeće sve napore usmjerava na dublji prodor u tržišno okruženje, u tu svrhu se jačaju i razvijaju glavni proizvodni procesi, jačaju finansijske pozicije i modernizuju osnovna sredstva.

Cilj strategije ubrzanog rasta je da se u potpunosti iskoriste i interne i eksterne mogućnosti. Ova faza treba da traje što je duže moguće, jer se u ovoj fazi resursi najpotpunije koriste, povećanje prihoda premašuje povećanje prodaje, a zauzeti tržišni udio se približava planiranom.

Cilj strategije prelaznog perioda je brzo rekonfigurisanje i pregrupisavanje aktivnosti preduzeća kako bi se ušlo u sledeći ciklus rasta, izbegavajući period stagnacije. Sprovedena je analiza postojećeg stanja preduzeća u cilju smanjenja troškova, povećanja profitabilnosti i restrukturiranja sistema upravljanja.

Evaluacija odabrane strategije

Suština procene strategije koja se sprovodi je da se odgovori na pitanje: da li će kompanija ostvariti svoje ciljeve pri implementaciji strategije. Ukoliko strategija odgovara ciljevima kompanije, njena dalja procjena se provodi u sljedećim smjerovima:

• Utvrđivanje usklađenosti izabrane strategije sa zahtjevima i stanjem vanjskog okruženja;
• Utvrđivanje da li odabrana strategija odgovara mogućnostima i potencijalima kompanije;
• Utvrđivanje prihvatljivosti rizika svojstvenog strategiji.

Ocjenjuju se svi rezultati implementacije strategije, a uz pomoć sistema povratne informacije aktivnosti kompanije se prate, zbog čega se prethodne faze mogu prilagoditi.

U strateškom planiranju, višem rukovodstvu su dodijeljene sljedeće funkcije:

• Dubinsko proučavanje stanja životne sredine, ciljeva strategije;
• Donošenje odluka o efikasnosti korišćenja resursa kompanije;
• Donošenje odluka o organizacionoj strukturi;
• Provođenje potrebnih kadrovskih promjena u kompaniji;
• Preispitivanje plana implementacije strategije kada se pojave nepredviđene okolnosti.

Sve promjene napravljene u procesu implementacije strategije su strateške promjene. Promjene u organizaciji mogu biti i radikalne i umjerene, obične i beznačajne.

Strateško planiranje preduzeća je odgovor kompanije na objektivne okolnosti nastale kao rezultat sopstvenih aktivnosti i interakcije sa spoljnim okruženjem koje se stalno menja. Zasniva se na stvarnim mogućnostima kompanije, uključujući resurse (materijalne i nematerijalne).

Karakteristike i suština planiranja

Strateško planiranje i integrisano upravljanje organizacijom omogućavaju razvoj modela budućnosti, gde su globalni i lokalni ciljevi preduzeća (u različitim vremenskim periodima) i koncept dugoročnog razvoja u postojećim ekonomskim uslovima unapred određeni. Štaviše, vodeću ulogu ovdje zauzima smjer, a ne usklađenost s vremenskim okvirom.

Ovaj plan uzima u obzir mogućnosti kompanije i njene šanse za budućnost. Ovo planiranje je kontinuirani adaptivni proces sa stalnim prilagodbama koje se vrše kao rezultat uticaja spoljašnjeg okruženja (npr. promene u zakonodavstvu koje se odnose na oblast delatnosti) zbog kvalitetne interne koordinacije.

Područja za poboljšanje

Sveobuhvatna strategija planiranja u preduzeću je organizacija poslovnih procesa sa ciljem povećanja efikasnosti preduzeća u četiri oblasti (najmanje):

• utvrđivanje konkurentskih prednosti na slobodnom neregulisanom tržištu;
• unutrašnje strukturne transformacije;
• optimizacija finansijskih aktivnosti;
• operativne inovacije.

Željeni efekat poslovnog planiranja će se postići samo ako su ove oblasti potpuno integrisane.

Osobine strateškog planiranja

Strateški plan razvoja je glavni dokument kompanije, koja može postati osnova za svaki proces. On je taj koji postavlja kontrolne parametre aktivnosti, koji će tada biti nužno provjereni.

Ako to uporedite sa redovnim poslovnim planom, onda strateški razvoj više dugoročni i globalni, ali su informacije sadržane u njemu manje relevantne. Takođe, zbog analize velikih vremenskih perioda i obuhvata velikog obima podataka u strateškom planu, uočava se manje detaljna razrada pojedine akcije.

Strateški i taktički tipovi planiranja u preduzeću se razlikuju po tome što se u prvom slučaju razvijaju ono što kompanija želi da postigne, a karakteristike spoljašnjeg okruženja se, naravno, uzimaju u obzir, ali ostaju u pozadini. . Ali taktički plan ističe određena funkcionalna rješenja i metode za raspodjelu raspoloživih resursa kompanije. Zasnovan je na određenim brojkama i pokazateljima i rješava (u većini slučajeva) interne organizacione probleme, te je stoga lakše pratiti njegovu implementaciju.

Ključne karakteristike strateškog planiranja uključuju:

• odnos između funkcionalnih odjela kompanije (marketinški odjeli, kadrovi, proizvodnja itd.);
• raspodjela i preraspodjela resursa u uslovima njihovog ograničenja;
• uvođenje inovativnog razvoja (ako to predviđaju aktivnosti kompanije);
• razvoj alternativnih rješenja problema;
• sistematski pristup procjeni snaga i slabosti kompanije;
• sveobuhvatan razvoj operativnih akcija za postizanje budućeg efekta.

Razvoj

U zavisnosti od stepena razvoja preduzeća, izrađuje se poseban strateški plan razvoja. Ne postoji jedinstvena forma ovog dokumenta, jer je individualna za svaku kompaniju i zasniva se ne samo na poslovnim ciljevima, već i na ideji menadžmenta o potrebi organizovanja eksternog okruženja.

Uvođenje modernog elektronski sistemi planiranje ne zahtijeva izradu detaljne strateške razvojne sheme (tokom njenog dizajna može zastarjeti dovoljno je imati osnovno razumijevanje strategije kompanije); Ako nije moguće u nekoliko rečenica okarakterisati smjer aktivnosti poduzeća, onda je mogućnost implementacije ideje nula. Prisutnost jasno definiranih zadataka i formiranje faza njihove proizvodne implementacije omogućava vam da:

1. sinhronizovati rad celog osoblja kompanije;
2. isključiti mogućnost bilo kakvih sporova;
3. smanjiti rizik od uskih grla;
4. kontrolirati proces izvršavanja zadatka u realnom vremenu.

Metodologija planiranja

Sve metode za izradu strateškog plana sastoje se od sljedećih stavki:

• analiza investicione atraktivnosti tržišne industrije, koja će činiti osnovu za strateško planiranje preduzeća;
• utvrđivanje pozicije kompanije u industriji;
• postavljanje ciljeva;
• izrada scenarijske strateške karte za svaki nivo razvoja;
• proučavanje uslova ponude i potražnje u domaćim i stranim tržištima prodaja proizvoda;
• finansijska procjena mogućih alternativnih puteva razvoja;
• predviđanje budućnosti kompanije;
• izvođenje skupa radova za postizanje zacrtanih ciljeva.

Postavljanje ciljeva

Postavljanje ciljeva zahtijeva specifikaciju uz definisanje dugoročnih smjernica. Kompanija mora ne samo zadržati, već i povećati svoj tržišni udio. Vrednost njegovih akcija treba da raste zajedno sa investicionom atraktivnošću preduzeća.

Ukoliko je moguće, kompanija treba da poveća broj dobavljača sirovina, materijala i komponenti kako ne bi zavisila od jednog partnera. Takođe, dugoročno, preduzeće mora odrediti strateške smjernice razvoja:

• izdvajanje zasebnih poslovnih jedinica;
• raspuštanje odjela i prijenos njihovih funkcija na vanjske poslove;
• promijeniti organizacijske strukture preduzeća;
• povećanje društvene odgovornosti kompanije;
• traženje velikih dioničara itd.

Formiranje imidža kompanije u budućnosti

Imidž preduzeća mora biti realističan i zasnovan na postojećim mogućnostima kompanije (njenom potencijalu), trendovima razvoja industrije, postojećim pretnjama itd. Organizacija mora odgovarati planiranoj strategiji.

Dva pristupa razvoju strategije

U trenutnoj ekonomskoj situaciji na tržištu postoje dva pristupa strateškom planiranju proizvodnih aktivnosti organizacije:

1. formalizovan;
2. nedeterministički.

Prvu kampanju karakteriše stalni pritisak i primena formalizovanih uputstava i pravila. Efikasan je u primeni za prve korake kompanije na tržištu, kada organizacija nije stabilna i nema sopstvenim kanalima prodaje i formirano jezgro zaposlenih.

Druga metoda je fleksibilnija i omogućava vam da optimizirate korištenje resursa zbog racionalnog ponašanja osoblja i menadžmenta poduzeća, uzimajući u obzir navedene parametre. Posebno je pogodan za periode krize, kada se situacija na tržištu svakodnevno mijenja.

Pravila za izradu strateških planova

Na samom početku razvoja potrebno je odrediti i opravdati:

• ciljevi (konačni rezultat razvoja u ograničenom vremenu);
• zadaci (upravljačke odluke usmjerene na implementaciju određene strategije).

A onda morate graditi direktno od njih. Strateško planiranje treba da bude određeno analizom eksternog okruženja kako bi se kompanija u budućnosti mogla učvrstiti na tržištu. Na kraju krajeva, upravo ovi podaci omogućavaju utvrđivanje vrsta proizvedenih proizvoda, korištenih tehnologija, operativnih tehnika i mogućih kanala distribucije kako bi se stekla određena prednost nad konkurentima.

Plan treba da obuhvati ne samo velike ciljeve interakcije sa partnerima, dobavljačima i kupcima, već i formu unutrašnja politika kompanije.

Faze planiranja

Organizacija sveobuhvatnog strateškog planiranja u preduzeću odvija se u nekoliko faza. Po potrebi svaki od njih može biti samostalan poslovni proces.

Dijagnostika

U ovoj fazi se to dešava opšta istraživanja okruženje preduzeća:

• analiza potreba tržišta na osnovu njegove segmentacije;
• identifikacija i opis aktivnosti konkurenata;
• proučavanje promjena faktora okoline;
• procjena nivoa ponude i potražnje;
• akcentuacija snage preduzeća (sa identifikacijom nedostataka, ali oni ostaju u senci).

Orijentacija

Fazu karakteriše uspostavljanje markera za pravac aktivnosti preduzeća: misija i ciljevi za različite nivoe sa definisanjem rokova.

Strateška analiza

Ovdje se željeni rezultati procjenjuju u načinu postojećih podataka. Promjene koje utiču na postojeća strategija. Utvrđuju se moguće varijante prijetnji uništenjem poduzeća (uključujući i ciljane akcije konkurenata). Takođe su istaknuti faktori za postizanje pozitivnog rezultata. Na osnovu ovih informacija određuje se mjesto kompanije na tržištu. moderno tržište. Tada se moguća strategija razvoja organizacije formalizira i vizualizira.

Ekonomske kalkulacije

Proces strateškog planiranja preduzeća je neraskidivo povezan sa finansijskim koristima od primenjenih poslovnih procesa. Za implementaciju određenog sistema u delatnosti preduzeća potrebno je:

• uspostaviti potrebne resurse;
• izračunati troškove po 1 rublji proizvoda;
• predložiti moguće alternative.

Strategija će biti usvojena ako se dokaže njena efikasnost i isplativost.

Izrada akcionog programa

Na osnovu odabrane strategije razvija se naručeni niz akcija čija je implementacija neophodna za efikasan razvoj poslovanja. U okviru ove faze analiziraju se zadaci, utvrđuje njihov prioritet i potrebna komponenta resursa. Izrađuje se i raspored prioriteta za predstojeće radove neophodni alati da sprovede plan.

Budžetiranje

U ovoj fazi se procjenjuju troškovi implementacije strategije i dodjeljuju se raspoloživi resursi. Ako postoji nedostatak, razvijaju se opcije ulaganja i kreditiranja.

Prilagođavanje plana i praćenje

Nakon što je ograničenje resursa uspostavljeno, neki planovi zahtijevaju manja prilagođavanja. Izvodi se u realnom vremenu na osnovu stvarne implementacije aktivnosti po fazama od strane organizacije.

Zaključak

Još uvek nije jasno da li svako preduzeće mora da sprovodi višestepeno strateško planiranje. Neke kompanije uspijevaju izbjeći gomilanje dodatnih struktura, ali to je tipičnije za predstavnike malih (ponekad srednjih) preduzeća. Više o ovome možete pročitati u naučni rad S. N. Gracheva (preuzmite

Trenutni tempo promjena u privredi je toliko velik da se na strateško planiranje gleda jedini način formalno predviđanje budućih problema i prilika. Strateško planiranje je osnova za sve upravljačke odluke. On daje menadžmentu preduzeća sredstva za kreiranje dugoročnog plana i pomaže u smanjenju rizika pri donošenju odluka.

Strateško planiranje nije ništa drugo do određivanje glavnih ciljeva preduzeća, sa ciljem da se razjasne planirani konačni rezultati, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje ciljeva i obezbeđivanje potrebnih resursa. Istovremeno se razvijaju i nove mogućnosti preduzeća, na primer, proširenje proizvodnih kapaciteta kroz izgradnju novih proizvodnih zgrada ili nabavku opreme, promenu profila preduzeća ili radikalne promene u tehnologiji. Strateško planiranje obuhvata period od 10-15 godina, ima dugoročne posledice, radikalno utiče na rad celokupnog sistema upravljanja i zasniva se na ogromnim resursima.

Svrha strateškog planiranja je sveobuhvatno opravdanje problema sa kojima se organizacija može suočiti u budućnosti. Na osnovu toga se određuju glavni pokazatelji razvoja organizacije za period planiranja.

Strateško planiranje karakteriziraju sljedeće karakteristike:

• - strateško planiranje mora biti dopunjeno tekućim planiranjem;
• - strateški planovi moraju biti izrađeni, prilagođeni i odobreni od najvišeg rukovodstva preduzeća godišnje;
• - godišnje detaljiranje strateškog plana vrši se istovremeno iu bliskoj vezi sa izradom taktičkog plana;
• - strateško planiranje mora biti dopunjeno mehanizmima za implementaciju strateškog plana.

A to podrazumijeva, prije svega, stvaranje organizacijske (korporativne) kulture koja omogućava implementaciju odabranih strategija, formiranje sistema motivacije i organizacije rada, postizanje određene fleksibilnosti u organizaciji itd., tj. upotreba svih alata strateško upravljanje. Ako želite da odgovor organizacije na eksterne uticaje bude adekvatan, njen sistem upravljanja mora imati prilagodljive sposobnosti.

Glavne poteškoće strateškog planiranja:

• 1. Strateško planiranje, nažalost, ne može da obezbedi Detaljan opis budućnost. Njegov rezultat je kvalitativni opis stanja kojem preduzeće treba da teži u budućnosti, kakvu poziciju može i treba da zauzme na tržištu. Očigledno je da je čak i nesavršen opis budućnosti neuporedivo bolji od njenog potpunog odsustva.
• 2. Strateško planiranje nema specifičan algoritam za izradu i implementaciju plana. Ciljevi strateškog planiranja postižu se kroz sljedeće faktore: visoku profesionalnost i kreativnost planera; bliska povezanost preduzeća sa spoljnim okruženjem; aktivna inovacijska politika; uključivanje svih vodećih radnika preduzeća u realizaciju ciljeva i zadataka strateškog plana.
• 3. Ako uporedimo proces strateškog planiranja sa tradicionalnim dugoročnim tehničko-ekonomskim planiranjem, ispada da je za njegovu implementaciju potrebno značajno ulaganje sredstava i vremena.
• 4. Nedostatak strateškog planiranja u preduzeću ili greške u strateškom planiranju dovode do negativnih posljedica. Ove posljedice su po pravilu mnogo ozbiljnije nego za greške u tradicionalnom dugoročnom poslovnom planiranju.

Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće faze:

• 1. Procijenite trenutnu strategiju. Daje predstavu o stanju u kojem se preduzeće nalazi, koje strategije sprovodi i njihovoj efikasnosti. Tokom procesa analize potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:
  • - Kakva je struktura potreba koje generišu potražnju u ovoj industriji?
  • - Koje karakteristike proizvoda doprinose uspjehu na tržištu?
  • - Koje barijere ulaska i izlaska postoje u industriji?
  • - Koji su ključni faktori uspjeha u industriji?

Na osnovu gore navedenih kriterijuma potrebno je izvršiti komparativna analiza industrije i tržišta na kojima preduzeće posluje, kako bi se procenio rizik, njihova potencijalna profitabilnost i utvrdila koliko postojeća poslovna strategija preduzeća odgovara mogućnostima i specifičnostima poslovanja u tim delatnostima.

• 2. Analiza portfelja proizvoda. Daje jasnu predstavu o tome kako su pojedinačne komponente poslovanja međusobno povezane. Analiza proizvoda dopunjuje i usavršava informacije dobijene procjenom trenutne strategije. Postoji nekoliko faza algoritma analize: izbor nivoa analize; izbor objekata analize; određivanje indikatora koji se koriste u analizi; prikupljanje, sistematizacija i analiza podataka; sveobuhvatna procjena postojeći portfolio proizvoda preduzeća.
• 3. Izbor strategije. Izvodi se na osnovu tri komponente: ključni faktori uspeha koji karakterišu strategiju; rezultati analize portfelja proizvoda; alternativne strategije. Među ključnim faktorima koji karakterišu uspeh primenjene strategije su: prednosti preduzeća i industrije u kojoj preduzeće posluje; ciljevi preduzeća; interese i odnos prema strategiji vlasnika i višeg menadžmenta; finansijskih sredstava; kvalifikacije rukovodećeg osoblja; obaveze preduzeća; stepen zavisnosti od spoljašnjeg okruženja; vremenski faktor itd.
• 4. Evaluacija odabrane strategije. Izvodi se u obliku analize kako se odlučujući faktori uzimaju u obzir u njegovom formiranju. Analiza vam omogućava da utvrdite da li će odabrana strategija dovesti preduzeće do postizanja njegovih ciljeva. Ako strategija odgovara ciljevima, ona se provodi dodatne analize, za instaliranje:
  • - usklađenost strategija sa stanjem i zahtjevima okruženja (dinamika tržišta, životni ciklus proizvodi, konkurentske barijere i konkurentske prednosti i drugi faktori);
  • - usklađenost sa potencijalom i mogućnostima preduzeća (ostale strategije koje se već implementiraju, struktura preduzeća, potencijal);
  • - prihvatljivost rizika svojstvenog strategiji (realizam premisa, negativne posljedice, koliko je rizik opravdan).
• 5. Izrada strateškog plana. Usvojena strategija služi kao osnova za izradu strateškog plana preduzeća. U zavisnosti od kombinacije odabranih strategija, strateški plan može biti ofanzivni ili defanzivni. Ofanzivni plan uključuje razvoj poslovanja preduzeća. Kreiraju ga velike kompanije sa velikim potencijalom, a uključuje razvoj novih proizvoda, izlazak na nova tržišta i značajna ulaganja u širenje ekonomska aktivnost itd. Odbrambeni plan ima za cilj očuvanje postignutih pozicija na tržištu i sadrži mjere za sprječavanje negativnih posljedica tržišta i bankrota preduzeća.

Za razliku od taktičkih i operativni planovi, strateški plan nema rigidnu strukturu. Svaka organizacija pristupa odabiru svojih sekcija i indikatora iz svoje perspektive. Međutim, u U poslednje vreme zacrtana je opšteprihvaćena hipotetička struktura strateškog plana, koja omogućava da se proceni kako preduzeće i njegove strukturne jedinice upravljaju svojim resursima.

Strateški plan može uključivati ​​sljedeće dijelove: korporativna misija, proizvodi (usluge), konkurencija, tržišta, resursi, poslovni portfolio, inovacije, investicije.

6. Izrada sistema poslovnih planova. Poslovni plan je jedan od komponente strateški plan. Često, u praksi, poslovni plan zamjenjuje strateški. Razlike između strateškog i poslovnog planiranja su sljedeće. Prvo, za razliku od strateškog plana, biznis plan ne sadrži čitav skup opštih ciljeva preduzeća, već samo neke od njih, za čiju realizaciju su potrebna određena ulaganja. Drugo, za razliku od strateških planova, poslovni planovi imaju jasno definisane vremenske granice određene vremenom planiranog događaja.

Uz pomoć poslovnog plana vrši se obavezno obrazloženje za svaku aktivnost strateškog plana, koja zahtijeva investiciona sredstva za njegovu realizaciju.

Nakon što smo odredili mjesto poslovnog plana u strateškom planiranju kompanije, prelazimo na razmatranje suštine poslovnog planiranja, njegovih ciljeva, zadataka i funkcija.

Strateški plan preduzeća- dugoročni plan, koji obično pokriva period od 10-15 godina, koji formuliše glavne ciljeve preduzeća za budućnost, specifične zadatke vezane za vreme i resurse i opštu strategiju za postizanje ciljeva;

Uloga strateški plan preduzeća u tržišnoj ekonomiji najbolje se može pokazati u poređenju sa planskom ekonomijom. Ranije je preduzeće prilikom izrade svojih planova dobijalo informacije izvana o asortimanu proizvoda, dobavljačima i potrošačima, cijenama svojih proizvoda i mnogim drugim pokazateljima i standardima. Bez obzira na interesovanja preduzeća bilo ih je nemoguće promijeniti i automatski su uključeni u izradu planova preduzeća. Zapravo, sam planirani rad se svodio na pronalaženje efikasnih načina za obavljanje poznatih zadataka u prilično predvidljivom vanjskom okruženju.

Ovaj zadatak ostaje i danas, ali u tržišnim uslovima ovaj zadatak je samo dio planiranog posla. Sada preduzeće mora samo da odredi i predvidi parametre eksternog okruženja, asortiman proizvoda i usluga, cene, dobavljače, tržišta, i što je najvažnije, odredi svoje dugoročne ciljeve i strategiju za njihovo postizanje. Ovaj dio planiranja pokriven je izradom strateškog plana. Ona preduzeća koja ne koriste strateško planiranje osuđena su na poraz od konkurencije i suočavaju se sa zamornom borbom za opstanak.

Strateško planiranje uključuje tri međusobno povezana zadatka: razvijanje misije preduzeća, predstavljanje misije u obliku dugoročnih i kratkoročnih ciljeva i izradu strategije za postizanje ciljeva.

dakle, strateški plan preduzeća može se definisati kao dokument koji izražava misiju preduzeća, njegove dugoročne ciljeve i ciljeve i strategiju za njihovo postizanje, uzimajući u obzir eksterno okruženje i interne karakteristike preduzeća.

Definisanje misije preduzeća je odgovor na pitanje: „Kakvo će naše preduzeće biti za 5-15 godina?“ Drugim riječima, menadžment kompanije mora razumjeti:

• Šta je preduzeće?
• U kojim specifičnim uskim oblastima aktivnosti djeluje?
• Koji su pravci razvoja preduzeća?

Izjava o misiji je obično prilično opšta, ali u isto vreme specifična za svako preduzeće i jasno izražava njegovo individualno razumevanje njegovog budućeg poslovanja.

Opšta formulacija misije zahtijeva specifikaciju u obliku postavljanja ključnih ciljeva i razvojnih ciljeva. Bolje je kada se zadaci mogu formulisati numerički. Posao razvoja misije i postavljanja konkretnih ciljeva ne obavljaju toliko stručnjaci za planiranje, kao i od strane svih menadžera preduzeća, a prvenstveno od strane viših menadžera. U idealnom slučaju, za svaku diviziju preduzeća treba postaviti specifične ciljeve. Tipično, ako neka odeljenja ne uspeju da formulišu svoje ciljeve u okviru ukupne misije preduzeća, to je signal za potrebu poboljšanja organizacione strukture.

Razvoj misije i definisanje ciljeva preduzeća zahteva završetak u obliku razvoja strategije preduzeća. IN opšti pogled strategija se može definisati kao sistem upravljačkih i organizacionih odluka usmerenih na realizaciju ciljeva preduzeća i ispunjenje zadate misije. Proces izrade strategije može se podijeliti u četiri faze:

1. određivanje strateške pozicije preduzeća na osnovu pojedinačnih faktora,
2. generalizovana procena ukupne interakcije unutrašnjih i eksternih faktora,
3. identifikaciju strateških alternativa,
4. razvoj strategije preduzeća koja zadovoljava trenutnu situaciju i ciljeve kompanije.

Ovaj proces je shematski prikazan u pirinač. 1. Ako se razvoj misije i postavljanje ciljeva zasnivaju više na umjetnosti nego na općenito prihvaćenim tehnikama, tada se za razvoj strategije koriste dobro razvijeni alati. Proces razvoja strategije je shematski prikazan u pirinač. 2.

Analiza industrije omogućava rješavanje sljedećih zadataka:

• identifikacija glavnog ekonomske karakteristike industrije;
• definicija pokretačke snage razvoj industrije;
• procjena konkurentskih snaga;
• procjena konkurentske pozicije preduzeća u industriji;
• prognoza mogućih akcija najbližih konkurenata;
• identifikacija ključnih faktora uspeha (KSF);
• procjena perspektiva razvoja industrije.

Analiza stanja preduzeća ima za cilj da reši sledeće probleme:

• procjena postojeće strategije:
• da li radi na jačanju pozicije preduzeća;
• provođenje SWOT analize (snage i slabe strane preduzeća, vanjske prijetnje i prilike povezane s promjenama u vanjskom okruženju);
• komparativna procjena konkurentske pozicije preduzeća;
• komparativna procjena strukture troškova preduzeća i konkurenata.

Prilikom određivanja strateških alternativa za preduzeće, ključna pitanja su dva:

1. identifikacija stvarnih mogućnosti za promjenu strategije: prisustvo ograničenja u poboljšanju usvojene strategije; mogući prostor za fundamentalnu promjenu strategije;
2. identificiranje područja promjene strategije koja će stvoriti značajne konkurentske prednosti.

Prilikom analize industrije, stanja kompanije, mogućnosti izbora alternativnih pravaca razvoja preduzeća, glavni rad se odvija na formiranju osnovnog pristupa nova strategija. U završnoj fazi, sama strategija se detaljno razvija i formalizira u obliku strateškog plana. Proces strateškog upravljanja ne završava se izradom strateškog plana; uključuje praktičnu implementaciju planom planiranih radnji, prati promjene u vanjskom okruženju za preduzeće i konkurentsko stanje samog preduzeća, kao i prilagođavanja ili značajne promjene usvojenog strateškog plana kada su ciljevi ili uvjeti postojanja promene preduzeća.

Prije detaljnijeg razmatranja glavnih faza izrade strateškog plana, potrebno je zabilježiti informacije koje su potrebne za analitički rad. Dobijanje takvih informacija, njihovo ispravljanje, održavanje baze podataka je zadatak samog preduzeća, koji zahtijeva ozbiljne finansijske troškove, organizacione napore i prisustvo kvalifikovanih menadžera. Ali čak i uz dobro organiziran rad s informacijama, u nekim slučajevima je jednostavno nemoguće dobiti prave informacije. To se, na primjer, odnosi na neizvjesnost promjena vanjske situacije ili na podatke o strukturi troškova konkurenata, koji su po pravilu njihova poslovna tajna. U ovom slučaju, još uvijek je potrebno pokušati razviti neku procjenu takvih podataka.

By spoljašnje okruženje ovo može biti prognoza ili scenario razvoja situacije u odnosu na konkurente - stručne procjene. Stepen do kojeg su ove procjene približne stvarnosti u velikoj mjeri zavisi od iskustva i kvalifikacija rukovodećeg osoblja preduzeća. Sama prisutnost ovakvih procjena je važna, jer to omogućava provjeru njihove valjanosti praćenjem akcija konkurenata ili događaja u vanjskom okruženju i korištenjem novih podataka prilagođavanjem početnih procjena, približavanjem stvarnosti.

Dakle, informacije koje se koriste u izradi strateškog plana često su evaluativne prirode, ali to ne bi trebalo da bude prepreka samom pokušaju kreiranja takvog plana u preduzeću. Poznato je da je bolje imati bilo kakvu strategiju nego je nemati.

Rice. 1. Faze razvoja strategije preduzeća

Rice. 2. Metodološki pristup razvoju strategije razvoja preduzeća