Kontrola sprovođenja upravljačkih odluka. Kontrola izvršenja upravljačkih odluka Razlozi za potrebu kontrole sprovođenja odluke

Odluka uprave- direktivni akt svrsishodnog uticaja na objekat upravljanja, zasnovan na analizi pouzdanih podataka koji karakterišu konkretnu upravljačku situaciju, određujući cilj delovanja i koji sadrži program za postizanje cilja.

U proučavanju procesa donošenja odluka, kako u teoriji tako iu praksi upravljanja, donedavno se glavna pažnja poklanjala fazi razvoja alternativa odlučivanja i pitanjima koja se odnose na pronalaženje najbolje opcije. Razmak koji se trenutno uočava u upravljačkoj praksi između donošenja upravljačke odluke i njene implementacije, a koji se izražava kako u kašnjenju vremena za implementaciju, tako i u nedovoljnoj efektivnosti sprovedenih odluka, u velikoj meri je posledica nepažnje menadžera za takvu odluku. važno područje njihovog rada kao lični menadžment. Činjenica je da se ni jedno, pa čak i najzanimljivije rješenje ne implementira automatski, za njegovu implementaciju potrebno je uložiti određene napore, organizovati implementaciju.

Dakle, za uspješnu implementaciju donesenih odluka, organizacija mora imati mehanizam za njihovu implementaciju. Složenost organizacije implementacije odluka leži u potrebi koordinacije mnogih međusobno povezanih, istovremeno izvršavanih upravljačkih odluka koje se nalaze u različitim fazama implementacije. Faza implementacije upravljačke odluke sastoji se od sljedećih procedura:

Izrada plana implementacije rješenja,

upravljanje implementacijom,

kontrola implementacije odluka,

Evaluacija rezultata implementacije.

S obzirom na sadržaj svake od navedenih procedura, možemo odrediti sljedeće glavne zadatke organizacionog mehanizma za implementaciju upravljačkih odluka.

1. Izrada plana za realizaciju rješenja: utvrđivanje kompleksa potrebnih radova, određivanje potrebne količine sredstava, određivanje broja izvršilaca, raspodjela poslova, sredstava i izvršilaca po objektima, zadacima i rokovima.

2. Upravljanje implementacijom rješenja: vođenje instruktivnih i metodičkih aktivnosti sa izvođačima, lično rukovođenje u toku realizacije odluka, pomoć izvođačima u slučaju poteškoća.

3. Praćenje implementacije rješenja: praćenje usklađenosti sa glavnim karakteristikama rješenja koje se implementira, praćenje poštovanja rokova implementacije, praćenje stanja problemske situacije, unošenje (po potrebi) izmjena programa za implementaciju rješenja.

4. Evaluacija rezultata implementacije: periodična procjena stvarne efikasnosti rješenja, predviđanje isteka roka efektivnog djelovanja rješenja, utvrđivanje potrebe prilagođavanja postojećeg ili usvajanja novog rješenja, akumulacija, sistematizacija rješenja. iskustvo i razvoj algoritama za implementaciju standardnih rješenja.

Kontrola kao funkcija menadžmenta je proces obezbjeđivanja postizanja postavljenih ciljeva, implementacije usvojenih upravljačkih odluka. Proces kontrole je, s jedne strane, proces postavljanja standarda, utvrđivanja stvarno postignutih rezultata i njihovih odstupanja od norme; s druge strane, proces praćenja implementacije upravljačkih odluka i evaluacije postignutih rezultata. Rezultati kontrole su osnova za usklađivanje ranije donesenih odluka ukoliko se uoče značajna odstupanja od planiranog toka implementacije odluke. Drugim riječima, kontrola je proces poređenja dobijenih rezultata sa planiranim i, ako je potrebno, poduzimanje odgovarajućih korektivnih radnji.

Neizvjesnost kao integralna karakteristika budućnosti glavni je razlog za kontrolu u procesu implementacije upravljačke odluke.

Kontrola prati sve faze procesa. Na osnovu toga razlikuju se sljedeće glavne vrste kontrole.

Preliminarna kontrola izvršeno prije razvoja rješenja. Njegova svrha je da spriječi pojavu neželjenih rezultata prije nego što se pojave razvojem kriterija evaluacije, otklanjanjem grešaka u metodologiji i propisima za kontrolne radnje. Preliminarna kontrola se koristi za otkrivanje znakova i uzroka problema, analizu neizvjesnosti, formuliranje ograničenja i evaluaciju alternativa. Primjer prethodne kontrole je postupanje komisija za ocjenu članova nacrta budžeta Ministarstva odbrane prilikom usvajanja budžeta za narednu godinu.

kontrola struje implementiran direktno tokom procesa implementacije rješenja. Sprovodi ga rukovodilac i zasniva se na merenju i proučavanju stvarnih međurezultata obavljenog posla pod uticajem unutrašnjih i eksternih faktora. Redovno praćenje rada izvođača, rasprava o novonastalim pitanjima omogućava vam da brzo otklonite trenutna odstupanja od planiranih planova i unaprijed prilagodite proces rješavanja problema.

Korektivna kontrola fokusiran na već preduzete radnje i situaciju koja je nastala. Namjera je da se ispravi situacija kada su rezultati implementacije upravljačke odluke poznati i u suprotnosti su sa planiranim vrijednostima. Glavni cilj je spriječiti ponavljanje sličnih situacija u budućnosti. Mnogi računovodstveno-finansijski dokumenti kreiraju se u svrhu korektivne kontrole, budući da, na primjer, gradska finansijska služba upoređuje stvarne godišnje rashode budžeta sa planiranim, a za narednu godinu može se predložiti drugi projekat korištenja finansijskih sredstava. .

Konačna kontrola izvršeno nakon donošenja odluke. Svrha – obračunavanje, mjerenje konačnih rezultata i upoređivanje sa planiranim, na osnovu čega se može izvesti zaključak o stepenu ostvarenosti cilja. Treba imati na umu da se konačna kontrola provodi kada više nije moguće promijeniti odluku u slučaju neuspješnog ishoda. Obavlja sljedeće važne funkcije.

1. Formiranje i popunjavanje baze podataka u sljedećim oblastima:

ciljevi i njihovi sastavni zadaci;

početni, srednji i konačni parametri aktivnosti;

kriterijumi za procjenu osnovnih indikatora;

set korektivnih rješenja;

rezultate postizanja ciljeva sa specifičnim parametrima aktivnosti;

set rješenja ali neutralizacija nuspojava.

2. Prikupljanje statističkih podataka o specifičnostima rada u određenoj oblasti, omogućavajući menadžeru da donese adekvatnije odluke u teškim situacijama.

3. Razvoj inovativnih tehnologija za poboljšanje procesa implementacije rješenja.

Postoje dvije opcije za praćenje: po rezultatima i proaktivno.

Kontrola prema rezultatima koristi organizacionu, ekonomsku, tehničku i pravnu dokumentaciju. Vrši se procjena odstupanja stvarnog rezultata od planiranih vrijednosti. Ovu opciju kontrole je svrsishodno koristiti u procesima sa kratkim ciklusom i uz nisku cijenu procesa razvoja i implementacije rješenja. Upravljačka odluka se postepeno unapređuje na osnovu prethodnih rezultata implementacije, uz pomoć prilagođavanja i pojašnjenja (slika 6.1).

Proaktivna kontrola zasniva se na standardima, normama, pravilima i može se provoditi prije ili tokom razvoja i implementacije rješenja.

Kontroling je pravac u praksi upravljanja, koji uključuje administrativnu, tehnološku kontrolu, reviziju i reviziju.

Administrativna kontrola je stalno praćenje procesa razvoja i implementacije upravljačkih odluka, vremena i kvaliteta.

Tehnološka kontrola- kontrola tehnologija koje se koriste u procesu razvoja i implementacije rješenja.

revizija- dokumentarni fiskalni pregled rezultata provođenja odluke.

Revizija- dokumentarnu studiju o rezultatima implementacije rješenja, kojom se utvrđuje stepen njegove usklađenosti sa određenim kriterijima.

Postoji neraskidiva veza između procesa donošenja odluka, planiranja i kontrole, koja je određena svrhom, misijom i ciljevima upravljanog sistema. Kontrolne zahtjeve formira menadžment uz učešće svih zainteresovanih strana i reguliše sastav analiziranih informacija, strukturu izvještaja i odgovornost za prikupljanje podataka, analizu informacija i donošenje odluka. Razvoj efikasnog sistema kontrole podrazumeva:

pažljivo planiranje svih aktivnosti koje su neophodne za postizanje ciljeva;

procjena resursa i vremena potrebnog za realizaciju planova;

poređenje postignutih rezultata i korišćenih resursa, uzimajući u obzir vremenske karakteristike;

prilagođavanje planova vremenskih i materijalnih troškova neophodnih za završetak preostalih radova;

periodično poređenje rezultata i troškova sa planom i budžetom.

Karakteristike i principi izgradnje efikasnog sistema kontrole. Efikasan sistem kontrole mora imati dobro uspostavljene mehanizme za koordinaciju, komunikaciju, fleksibilnost, ekonomičnost i pravovremenost.

Komunikacije. Procesi prenosa informacija su osnova efektivne kontrole. Kontrola je efikasna samo onoliko koliko su informacije na kojima se sistem zasniva adekvatne, pravovremene i tačne. Razvoj menadžerskih odluka, evaluacija rezultata njihove implementacije zahtijevaju efikasan informacioni sistem.

Zaposleni moraju biti svjesni zahtjeva zadatka kako bi ih mogli ispuniti i na osnovu njih ostvariti samokontrolu. Često je neefikasan rad posljedica činjenice da menadžer nema prave informacije. Za brzu i efikasnu obradu podataka o rezultatima rada potrebno je koristiti savremene informaciono-komunikacione tehnologije.

Kontrola koordinacije je važan uslov za njegovu efikasnost. Kontrola je sredstvo koordinacije izvršavanja zadataka od strane različitih odjela i zaposlenika, doprinoseći koncentraciji zaposlenih na postizanje korporativnih ciljeva. Rezultati aktivnosti bilo koje institucije nisu rezultat aktivnosti bilo kog zaposlenog ili odjeljenja, a osim toga, zadaci različitih odjela ili službenika često nisu međusobno povezani.

Pravovremenost kontrole je da ga treba sprovesti tačno kada je to potrebno. Sistematsko praćenje rezultata omogućava preduzimanje korektivnih mjera u procesu implementacije odluke i postizanje zacrtanih ciljeva. U slučaju otkrivanja bilo kakvih odstupanja od planiranog plana rada, preduzimaju se mjere za njihovo otklanjanje ili otklanjanje. Međutim, pretjerana kontrola ili beskrajne provjere smanjuju efikasnost i povećavaju vrijeme implementacije upravljačke odluke.

Fleksibilnost sistema kontrola se izražava u tome da se u procesu implementacije upravljačke odluke moraju mijenjati i standardi i moguće korektivne radnje.

Kontrola ekonomije. Ako je trošak kontrole veći od koristi koju ona stvara, onda je treba odbaciti. Drugim riječima, koristi kontrole trebale bi premašiti troškove finansijskih, vremenskih i ljudskih resursa za njeno sprovođenje. Kontrolni sistem treba aktivirati samo ako postoje primjetna odstupanja stvarnih rezultata od planiranih vrijednosti.

Jasno strukturirani planovi su osnova kontrole. Ako se plan ažurira dovoljno često bez primjene kontrole promjena, kontrola nad implementacijom rješenja može biti izgubljena.

Efikasan sistem izvještavanja. Potrebno je bazirati se na jedinstvenim pristupima i kriterijumima prilikom generisanja izveštaja o napretku rada. Metodologija za njihovu pripremu i dobijanje treba da bude jasno definisana i prilično jednostavna. Za sve vrste izvještaja potrebno je definirati jasne vremenske intervale.

Sistem za analizu aktuelnih indikatora i trendova omogućava vam da utvrdite da li trenutna situacija odgovara planiranoj, a ako ne, da odredite težinu posljedica identificiranih odstupanja.

Proces kontrole je usmjeren na povećanje vjerovatnoće postizanja cilja. U teoriji upravljanja, procesi odlučivanja i kontrole su definisani kao usko povezani, stoga u fazi planiranja treba razviti način povezivanja planova sa realnom situacijom. Postavljanje ciljeva nije samo dio procesa planiranja, već i početak procesa kontrole.

Proces kontrole karakteriše sledeće: sadržajna komponenta određuje šta se radi; organizacioni - ko i kojim redosledom vrši kontrolu; tehnologija odgovara na pitanje koje metode i tehnologije se koriste.

Svrha kontrole je da se obezbijedi dosljednost usvojene odluke i procesa njene implementacije, da se spriječe eventualni nedostaci i problemi, da se uoče odstupanja od zadatog programa, ciljeva i rokova.

Dijagnostička funkcija je da identifikuje stvarno stanje stvari; orijentaciona funkcija je usmerena na ukazivanje na probleme koji trenutno zaslužuju najveću pažnju; stimulisanje ima za cilj identifikovanje i uključivanje u rad svih privremenih, finansijskih, ljudskih resursa.

U procesu implementacije upravljačke odluke, prilikom poređenja stvarnih i planiranih rezultata, menadžer treba da utvrdi koliko stvarni rezultati odgovaraju utvrđenim standardima. Ako se uoče očigledne razlike, on mora odlučiti da li su prihvatljive. Zatim menadžer ocjenjuje stvarne rezultate, odnosno donosi zaključak o kvaliteti donesene odluke. Aktivnosti u ovoj fazi procesa kontrole odnose se na sljedeće aktivnosti: postavljanje skale prihvatljivih odstupanja, ocjenjivanje stvarnih rezultata, obavještavanje o rezultatima, evaluacija rezultata.

U procesu implementacije upravljačke odluke ponekad je dozvoljena netačna usklađenost sa kriterijumima odabira. Dakle, prema individualnim karakteristikama, određuje se interval dozvoljenih odstupanja unutar kojeg se ona smatraju beznačajnim. Veličina intervala igra veoma važnu ulogu. Uz dovoljno veliki interval, moguća odstupanja dovode do nepovratnih posljedica. Ako je interval mali, tada će menadžer reagovati na svako manje odstupanje, što iziskuje velike finansijske i vremenske troškove, a kontrola postaje neefikasna.

Posebnu pažnju treba posvetiti metodologiji za mjerenje stvarnih rezultata dobijenih u procesu implementacije odluka. Važno je pravilno odrediti vrste skala, mjerne jedinice vrijednosti kontroliranih parametara, te odabrati učestalost i točnost mjerenja.

Komunikacija informacija igra važnu ulogu u procesu kontrole. Vrijednost podataka se znatno smanjuje ako su zastarjeli i netačni. Potrebno je da informacije budu vizuelne, što olakšava razumevanje značenja kontrolisanih procesa i preduzimanje adekvatnih radnji. Navodimo glavne poteškoće povezane s prijenosom informacija:

izobličenje poruka u procesu međuljudske komunikacije i prilikom prolaska kroz kanale prenosa informacija;

preopterećenost informacijama, koja potiskuje percepciju i razmišljanje menadžera uključenog u obradu velike količine informacija;

složenu organizacionu strukturu koja otežava prolaz informacija i povećava vjerovatnoću njihovog izobličenja.

Evaluacija rezultata se sastoji u poređenju stvarnih i potrebnih rezultata rješenja, uzimajući u obzir skalu prihvatljivih odstupanja. Na osnovu poređenja procjenjuje se da li je cilj odluke postignut ili ne. Ako se otkriju značajna odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od planiranih, donosi se odluka o poduzimanju korektivnih radnji.

Dakle, nakon procjene rezultata implementacije odluke, menadžer može izabrati jednu od sljedećih strategija:

1) ako nam rezultati poređenja stvarnih i planiranih vrijednosti dopuštaju da zaključimo da je cilj postignut, tada se ne poduzimaju nikakve dodatne radnje, a pozitivno iskustvo rješenja pohranjuje se u bazu podataka za korištenje u sličnim situacijama u budućnost;

2) ako odstupanja od planiranih rezultata postanu neprihvatljiva, pokušava se razumjeti razlozi ovih odstupanja i preduzimaju se potrebne mjere za povratak na ispravnu putanju. Ako se u toku tekuće kontrole otkriju odstupanja, tada rukovodilac preduzima korektivne radnje direktno u procesu implementacije odluke. Ako se na osnovu rezultata završne kontrole otkriju odstupanja od cilja, onda se analizira nova problemska situacija i ponavlja proces razvoja i implementacije rješenja;

3) nesklad između stvarnih i planiranih rezultata objašnjava se činjenicom da je planiran nerealan cilj. Preuveličani zahtjevi za kvalitetom odluka poništavaju napore izvođača, smanjuju njihovu motivaciju. Nasuprot tome, lakoća postizanja postavljenog cilja objašnjava se previše mekim kriterijima odabira. Kontrolne informacije vam omogućavaju da identifikujete potrebu za preciziranjem ne samo samih rješenja, već i zahtjeva za njihovim kvalitetom, kako naviše tako i naniže.

Razvijeni standardi omogućavaju unapređenje procesa analize rada i, kao rezultat, sistema kontrole donošenja menadžerskih odluka. Slika 6.2 ilustruje odnos između kontrola, standarda performansi i mjerenja. Tada se kontrola može predstaviti kao niz akcija.

Razvoj standarda performansi i normi sa kojima će se upoređivati ​​stvarni rezultati. Standardi treba da uzmu u obzir kvantitativne i kvalitativne karakteristike.

Utvrditi prihvatljiva i prihvatljiva odstupanja od postojećih standarda u implementaciji rješenja.

Procjena stvarnih rezultata rada na osnovu primjene različitih metoda mjerenja.

Proces poređenja standarda i dobijenih rezultata zasnovan je na vrednosnim sudovima i kao rezultat toga je veoma subjektivan.

Trenutna aktivnost. Ako planirani rezultat nije postignut, preduzimaju se korektivne mjere za promjenu postojećih strategija.

Buduća aktivnost. Ciljevi budućih aktivnosti uključuju korištenje akumuliranog pozitivnog iskustva za formiranje budućih upravljačkih odluka.

Treba napomenuti da je prilikom organizovanja kontrole potrebno uzeti u obzir sljedeće:

sprovođenje kontrolne funkcije treba povjeriti licima nadležnim za ove poslove kako bi bila u mogućnosti da procijene uzroke i posljedice mogućih odstupanja i predlože mjere za njihovo otklanjanje;

da bi se osigurala objektivnost i integritet procena, lica odgovorna za kontrolu ne bi trebalo da budu povezana materijalnim interesima sa jedinicama pod kontrolom.

Pošto sistem kontrole ima uticaj na ljude, prilikom njegove implementacije, menadžer treba da uzme u obzir sledeće aspekte:

ljudi negativno percipiraju vanjsku kontrolu;

kontrola određuje položaj i moć onoga ko je vrši;

stavovi i standardi mogu se shvatiti na različite načine, a kontrola može dovesti do sukoba među zaposlenima;

uz vrlo čvrstu kontrolu, fleksibilnost sistema može biti ograničena, a nedostatak fleksibilnosti i inicijative dovodi do smanjenja nivoa motivacije i sposobnosti prilagođavanja vanjskom okruženju.

Razvijene standarde kontrole treba da shvate i prihvate svi zaposleni kako bi svi razumjeli uzroke i očekivane rezultate, a učešće u razvoju i implementaciji sistema kontrole će pomoći da se prevlada negativan stav prema njemu.

U procesu praćenja možete naići na sljedeće poteškoće:

teško je izbjeći pristrasnost i subjektivna tumačenja;

lakovjernost, površna zapažanja, želja da se ispune očekivanja menadžmenta;

niska kompetencija;

kratko vrijeme za detaljnu analizu;

nedostatak odlučnosti da se kaže istina.

Dakle, kontrola je prvenstveno namijenjena informiranju izvođača o toku rada, njegovoj usklađenosti sa planovima rukovodioca. Zaposlenik koji sprovodi odluku menadžmenta zainteresovan je da drugi primećuju njegov trud i da ga cene. Tako ponekad meka kontrola povećava težinu zadataka koje obavlja izvođač, dodaje samopoštovanje, samopouzdanje.

Da bi se poboljšala efikasnost kontrole tokom njenog sprovođenja, treba uzeti u obzir sledeće psihološke faktore:

zaposlenika koji strastveno radi ne treba ometati, jer će prihvatiti kontrolu kao smetnju;

često kontrolisani zadaci postaju veći prioritet za izvođača u odnosu na manje kontrolisane, pa kontrolu treba sprovoditi sistematski.

Državna kontrola nad lokalnom samoupravom. Ne miješajući se u rješavanje pitanja od lokalnog značaja, država vrši kontrolu nad odlukama i postupanjem organa i službenika lokalne samouprave. Svaka administrativna kontrola karakterizira sljedeće:

sprovođenje kontrole samo u oblicima i slučajevima predviđenim ustavom ili zakonom;

kontrola je usmjerena na osiguranje vladavine prava i ustavnih principa;

stepen intervencije nadzornog organa treba da bude proporcionalan važnosti interesa koji se štite.

Navedena načela ne isključuju kontrolu države nad sprovođenjem ovlašćenja koja su im delegirana od strane lokalnih samouprava. Nadzor nad sprovođenjem zakona od strane organa i službenika lokalne samouprave poveren je Tužilaštvu Ruske Federacije. Ako se utvrde opštinski pravni akti koji nisu u skladu sa zakonom, tužilac odgovarajućeg nivoa dužan je da uloži protest protiv ovih akata organu ili službeniku koji ih je doneo. Protest se mora razmotriti u roku od 10 dana ili na narednoj sjednici predstavničkog tijela lokalne samouprave. Ako je protest odbijen, tužilac ima pravo da se obrati sudu.

Usklađenost statuta općinske formacije sa zakonodavstvom Ruske Federacije kontrolira pravosudni organ kojem je povjerena njegova registracija.

Kontrolu vršenja od strane organa i službenika lokalne samouprave pojedinačnih državnih ovlašćenja koja su im preneta vrše nadležni organi državne vlasti.

Kontrolu lokalnih vlasti u pojedinim oblastima opštinske delatnosti sprovode posebne strukture, koje obuhvataju organe finansijske, ekološke, sanitarne i epidemiološke, zemljišne kontrole i nadzora.

Nadzorni organi imaju pravo da:

da se obraćaju organima lokalne samouprave sa preporukama za rešavanje zadataka koji su im povereni;

u slučaju neispunjavanja zadataka i obaveza koje su dodeljene organima lokalne samouprave, postupiti sa odgovarajućim uputstvima;

šalju obavještenja o prigovorima na njihove odluke i postupanje lokalnim samoupravama i preporučuju da u određenom roku ponište ili izmijene ove odluke i radnje.

Organi posebnog državnog nadzora nemaju pravo da se miješaju u poslove lokalne zajednice mimo svoje nadležnosti i nemaju pravo da daju naloge službenicima lokalne samouprave za rješavanje lokalnih problema.

Finansijsku kontrolu nad ciljanim trošenjem budžetskih sredstava vrše organi finansijske kontrole koji su dio sistema Ministarstva finansija Ruske Federacije.

Sudska kontrola je najformalizovanija, zasnovana isključivo na pravnim argumentima i sprovodi se od strane svih vrsta sudova. Koristi se za zaštitu građana i pravnih lica od grešaka i nezakonitih odluka ovih organa. Protiv odluka donesenih na osnovu neposrednog izražavanja volje građana, odluka i radnji lokalnih samouprava može se izjaviti žalba sudu na način propisan zakonom.

Najčešći slučajevi sudske žalbe na odluke:

uvođenje lokalnih taksi i naknada koje nisu predviđene zakonom;

pooštravanje uslova za uvoz ili izvoz određene robe;

kršenje redosleda privatizacije objekata opštinske imovine;

kršenje procedure dodjele zemljišnih parcela za uređenje.

Svaki menadžer mora kontrolirati napredak implementacije mnogih upravljačkih odluka na različitim nivoima upravljanja.

Kontrola je jedna od glavnih funkcija menadžmenta, a to je proces osiguravanja postizanja ciljeva koje je postavila organizacija, implementacije usvojenih upravljačkih odluka.

Menadžer uz pomoć kontrole utvrđuje da li su njegove odluke ispravne, da li ih treba prilagoditi, i ako da, u kojoj meri. Kontrola vam omogućava da dublje sagledate i sagledate rezultate rada, da pravovremeno spriječite i otklonite moguće pogrešne proračune, neravnoteže, kao i da pravovremeno odgovorite na promjenjivu situaciju.

Jedna od funkcija menadžmenta je sistem kontrole sprovođenja upravljačkih odluka.

Praćenje implementacije upravljačkih odluka uključuje sljedeće radnje:

• Da li su izvođači blagovremeno obaviješteni o tome koje radnje proizilaze iz upravljačkih odluka iu kom vremenskom roku moraju izvršiti;
• Da li su izvršioci pravilno shvatili značenje i sadržaj upravljačkih odluka u dijelu u kojem djeluju kao odgovorni izvršioci;
• Da li ima grešaka i grešaka i da li su u vezi s tim potrebna bilo kakva prilagođavanja u donošenju upravljačkih odluka ili u organizaciji izvršenja odluka;
• Da li izvođači znaju za sistem motivacije i sankcija koji je uspostavljen u kompaniji za osoblje koje izvršava odluke, kako ocjenjuju dovoljnost i djelotvornost ovog sistema i da li je potrebno izvršiti bilo kakvo prilagođavanje;
• Da li stvarni proces implementacije upravljačkih odluka odgovara zadacima koji su postavljeni u menadžerskim odlukama;
• Da li postoji potreba za organizovanjem dodatnog i dubinskog informisanja izvođača, organizovanjem konsultacija i prekvalifikacije izvođača, kao i primenom sankcija prema onima koji iz nehata ili namere nisu izvršili radnje predviđene ili očigledno proistekle iz rukovodstva? odluke.

Glavni zahtjevi za praćenje izvršenja odluka su: usmjerenost na rezultate.

Fokus treba biti na rješavanju problema s kojima se organizacija suočava, usklađenosti sa slučajem:

• kontrola treba da meri i proceni šta je zaista važno za slučaj;
• kontrolu treba provoditi u strogom skladu s vremenskim intervalima, koji se određuju uzimajući u obzir:
  • a) vremenski okvir plana;
  • b) brzinu mjerenja i evaluacije;
  • c) vrijeme potrebno za analizu dobijenih rezultata i pripremu prijedloga za upravljanje organizacijom.

Fleksibilnost kontrole – mora uzeti u obzir i prilagoditi se tekućim promjenama u aktivnostima organizacije:

• lakoća kontrole - najefikasnija je kontrola u kojoj se koriste najjednostavniji metodi i izvode se zaključci koji su razumljivi izvođačima čije se aktivnosti kontrolišu;
• Isplativost kontrole - smjernice naglašavaju da ako su ukupni troškovi kontrolnog sistema previsoki, onda kontrolu treba potpuno ukinuti ili uvesti manje temeljitu kontrolu.

Kontrolni sistem uključuje:

sistem mjera za razjašnjavanje značenja i značenja upravljačkih odluka sadržanih u regulatornim dokumentima, planovima i programima;

provjera da li stvarni proces njihove implementacije odgovara idejama koje su u njima postavljene, da li postoji potreba za dodatnim radom sa osobljem, da li postoji potreba za prilagođavanjem, otklanjanjem grešaka koje se javljaju u ovim dokumentima.

U skladu sa pristupom u užem smislu, cilj kontrole je informaciona transparentnost kontrolnog objekta za mogućnost donošenja efektivnih odluka. Istovremeno, koncept informacijske transparentnosti kontrolnog objekta odražava ideju o stepenu upravljivosti ovog objekta, tj. o tome u kojoj meri je, kao rezultat upravljanja, obezbeđeno (obezbeđeno ili će biti obezbeđeno) održavanje potrebnog stanja ili delovanja kontrolnog objekta u odgovarajućem trenutku (periodu). Sasvim je očigledno da je bez krajnje informacijske transparentnosti kontrolnog objekta nemoguća njegova adekvatna percepcija. Menadžerski uticaj neće donijeti željeni rezultat i gubi se upravljačka veza sa objektom, što kontrolu čini posebno važnom u procesu upravljanja. Kontrolne funkcije obuhvataju operativnu, narednu, preventivnu, komunikativnu, informativnu i zaštitnu.

U širem smislu, upravljačku kontrolu u savremenim ekonomskim uslovima treba predstaviti kao sistem koji se sastoji od ulaznih elemenata (informaciona podrška kontroli), izlaznih elemenata (objekta upravljanja informacijama dobijenih kao rezultat kontrole) i kombinacije sledećih međusobno povezanih veza: centri odgovornosti, kontrolna tehnika (tj. informaciona i računarska oprema i tehnologija), kontrolne procedure, kontrolno okruženje, računovodstveni sistem.

Efikasan sistem kontrole obezbjeđuje određene ciljeve i zadatke. Glavni ciljevi kontrole su:

• · očuvanje i efektivno korišćenje različitih resursa i potencijala organizacije;
• pravovremeno prilagođavanje organizacije promjenama u unutrašnjem i vanjskom okruženju;
• Osiguravanje efikasnog funkcionisanja organizacije, kao i njene održivosti i maksimalnog razvoja u višestrukoj konkurenciji.

Ostvarenje ciljeva sistema kontrole, kao što znate, osigurano je implementacijom zadataka, koji su, po mom mišljenju, postizanje glavnih pokazatelja efikasnosti upravljanja organizacijom:

• · usklađenost aktivnosti organizacije sa usvojenim tokom djelovanja (tj. ciljevima i mjerilima) i strategijama;
• · održivost organizacije sa finansijske, ekonomske, tržišne i pravne tačke gledišta;
• očuvanje resursa i potencijala organizacije;
• · odgovarajući nivo kompletnosti i tačnosti primarnih dokumenata i kvaliteta primarnih informacija za uspješno upravljanje i efektivne upravljačke odluke;
• · indikatori evidentiranja i obrade finansijskog i ekonomskog poslovanja organizacije bez grešaka - dostupnost, potpunost, aritmetička tačnost, vremenska sigurnost, prezentacija i obuhvat podataka u izvještavanju;
• Racionalno i ekonomično korišćenje svih resursa;
• Usklađenost zaposlenih u organizaciji sa zahtjevima, pravilima i procedurama koje je utvrdila uprava - pravilnikom o odjeljenjima, opisima poslova, pravilima ponašanja, dokumentacijom i planovima toka rada, planovima organizacije rada, naredbom o računovodstvenim politikama, drugim naredbama i nalozima;
• Usklađenost sa zahtjevima saveznih zakona i podzakonskih akata od strane organa vlasti i njenih subjekata, kao i od strane nadležnih organa lokalne samouprave.

Ovi i mnogi drugi zadaci određuju stvaranje efikasnog sistema kontrole u organizaciji. Efikasnost kontrole karakteriše uštede u gubicima (šteti) zbog funkcionisanja sistema, tj. razlika između očekivanih gubitaka u odsustvu kontrole i u njenom prisustvu. Očigledno, sistem kontrole je organizovan kao rezultat povrata na njegov rad ili troškova stvaranja i održavanja funkcionisanja sistema određenog stepena složenosti, zajedno sa izgubljenom dobiti od alternativnog ulaganja sredstava u cilju njegovog stvaranja. i održavanje, ne bi trebalo da premaši očekivane gubitke zbog njegovog odsustva.

Očigledno, promjenom uslova poslovanja, kontrola dobija karakter osnove koja je prisutna na svim nivoima upravljanja organizacijom, osigurava optimalan tok procesa u svim ostalim njegovim fazama (planiranje, organizacija, regulacija, računovodstvo, analiza). Istovremeno, posebnost kontrole leži u njenoj dvostrukoj ulozi u procesu upravljanja. Kao rezultat duboke integracije kontrole i drugih elemenata procesa upravljanja, u praksi je nemoguće definisati opseg aktivnosti za zaposlenog na način da se on odnosi samo na bilo koji kontrolni element bez njegovog odnosa i interakcije sa kontrolu. Svaka upravljačka funkcija (funkcija planiranja, računovodstva, itd.) je nužno integrirana sa kontrolnom funkcijom, stoga je legitimno reći da je kontrola organizacije:

• sastavni element svake faze procesa upravljanja;
• · "odvojena" faza, koja pruža transparentnost informacija o kvalitetu procesa upravljanja u svim ostalim fazama.

Da bismo što bolje razumeli suštinu kontrole kao najvažnije komponente koncepta menadžmenta (ili kao teorije menadžmenta), otkrili mehanizam funkcionisanja njenih izraženih odnosa, identifikovali specifičnosti njenih različitih komponenti, pristupićemo kontrolu sa šireg stanovišta sa praktične tačke gledišta, posmatrajući je kao sistem i komponentu podsistema upravljanja organizacijom.

Dakle, u širem smislu upravljačku kontrolu u savremenim ekonomskim uslovima, preporučljivo je predstaviti kao sistem koji se sastoji od ulaznih elemenata (informaciona podrška kontroli), izlaznih elemenata (objekat upravljanja informacijama dobijenim kao rezultat kontrole) i kombinacije sledećih međusobno povezanih veza: centri odgovornosti, tehnika kontrole (tj. informaciona i računarska oprema i tehnologija), kontrolne procedure, kontrolno okruženje, računovodstveni sistem.

Da bi bila efikasna, kontrola mora biti i ekonomična, odnosno, koristi od kontrolnog sistema moraju biti veće od troškova njegovog rada. Kontrolne informacije treba da primaju rukovodioci i izvršioci u vremenskom okviru neophodnom za pravovremeno donošenje odluka, kao iu dovoljnom obimu iu formi pogodnom za upotrebu. Prilikom evaluacije informacija, svaki menadžer mora procijeniti potrebu i važnost podataka koji se koriste u procesu kontrole.

Kontrola implementacije upravljačke odluke počinje prvim koracima njene implementacije. Međutim, svaka kontrola je nemoguća bez preciznog, detaljnog obračuna rada. U ovom slučaju koriste se različite vrste računovodstva: statističko, računovodstveno, operativno i druge.

Proces kontrole može se podijeliti u tri jasno različite faze:

• razvoj indikatora, kriterijuma i standarda;
• Poređenje postignutih rezultata sa njima;
• preduzimanje potrebnih korektivnih radnji.

Prilikom vršenja kontrole ne treba se ograničiti samo na konstataciju činjenica. Takođe je potrebno analizirati moguće mjere koje imaju za cilj promjenu i poboljšanje postignutih rezultata. To će omogućiti korištenje kontrole ne samo za operativno upravljanje, već i za edukaciju podređenih.

Prilikom izrade sistema i procedure kontrole, menadžer mora voditi računa o ponašanju ljudi, jer ono ima veoma snažan stimulativni efekat na ponašanje organizacije. Loše osmišljen sistem kontrole može dovesti do činjenice da će ponašanje menadžera i izvođača biti usmjereno ne na postizanje ciljeva organizacije, već na ispunjavanje zahtjeva kontrole. U ovom slučaju, podređeni najčešće rade ono što menadžer želi da vidi u procesu kontrole, a zanemaruju dio posla koji nije kontroliran. Još jedan negativan efekat loše osmišljenog sistema kontrole je da ovaj sistem može podstaći zaposlene da daju lažne informacije, prešućuju neke, a druge ulepšavaju.

Svaki vođa smatra da u toku provođenja odluka mora kontrolirati aktivnosti svojih podređenih. Međutim, prije svega, podređeni kontrolišu svog vođu, njegov rad, njegove odnose sa ljudima, njegove odluke i ocjenjuju ih prema najvažnijim kriterijima – pravovremenosti, valjanosti, usklađenosti sa praksom. Ovaj proces počinje prijenosom odluka na podređene.

Nedostatak kontrole dovodi do toga da izvođač prestaje da osjeća potrebu za radom koji se izvodi i na kraju ga obavlja nekvalitetno ili pokušava da ga uopće ne radi.

Rukovodilac mora voditi strogu i tačnu evidenciju o radu. Trebali biste odabrati glavne pokazatelje koji karakteriziraju glavne rezultate rada.

Kontrola je neophodna za suočavanje sa neizvjesnom situacijom, kako unutrašnjom tako i vanjskom. Kontrola sprečava pojavu kriza. Kontrola je takođe neophodna za održavanje uspeha.

Karakteristike efektivne kontrole:

• 1. Strateški fokus kontrole, tj. odražavanje općih prioriteta organizacije i njihovo održavanje.
• 2. Krajnji cilj kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i identifikacija problema, već rješavanje problema sa kojima se organizacija suočava. Kao rezultat toga, kontrola se može nazvati efikasnom samo kada organizacija zaista postigne željene ciljeve i kada je u stanju da formuliše nove ciljeve koji joj osiguravaju opstanak u budućnosti.
• 3. Relevantnost za slučaj. Da bi bila efikasna, kontrola mora biti primjerena vrsti aktivnosti koja se kontrolira. Ono mora objektivno mjeriti i vrednovati ono što je zaista važno.
• 4. Pravovremenost kontrole ne leži u izuzetno velikoj brzini ili učestalosti njenog sprovođenja, već u vremenskom intervalu između merenja ili procene koji adekvatno odgovara kontrolisanoj pojavi. Vrijednost najprikladnijeg vremenskog intervala ove vrste utvrđuje se uzimajući u obzir vremenski okvir glavnog plana, stopu promjene i troškove mjerenja i distribucije rezultata.
• 5. Kontrole, kao i planovi, moraju biti dovoljno fleksibilne da se prilagode tekućim promjenama.
• 6. Najefikasnija kontrola je najjednostavnija kontrola u smislu svrha za koje je namijenjena. Najjednostavnije metode upravljanja zahtijevaju manje napora i ekonomičnije. Previše složenosti dovodi do zabune. Da bi bila efikasna, kontrola mora zadovoljiti potrebe i sposobnosti ljudi koji komuniciraju sa sistemom kontrole i implementiraju ga.
• 7. Svaka kontrola koja košta više nego što daje za postizanje ciljeva ne poboljšava kontrolu nad situacijom, već usmjerava rad u pogrešnom smjeru, što je još jedan sinonim za gubitak kontrole.
• 8. U kontrolu je potrebno uključiti sve osoblje, jer je najbolja kontrola samokontrola. Da bi se povećala pouzdanost kontrole, neophodno je proširiti granice kadrovskih ovlašćenja.

Dobro organizovana kontrola je povratna sprega, bez koje je proces upravljanja nezamisliv. Dakle, u sistemu upravljanja bilo koje organizacije treba obavljati ozbiljan, kvalifikovan informaciono-analitički rad, čija je jedna od oblasti sprovođenje kontrolnih aktivnosti.

Kontrola treba da bude blagovremena, razumljiva, jednostavna i ekonomična.

Kontrola je jedna od glavnih funkcija menadžmenta, a to je proces osiguravanja postizanja ciljeva koje je postavila organizacija, implementacije usvojenih upravljačkih odluka.

Uz pomoć kontrole, menadžment organizacije utvrđuje ispravnost svojih odluka i utvrđuje potrebu za njihovim prilagođavanjem.

Proces kontrole je, s jedne strane, proces postavljanja standarda, mjerenja stvarno postignutih rezultata i njihovog odstupanja od utvrđenih standarda; s druge strane, proces praćenja implementacije donesenih upravljačkih odluka i evaluacije postignutih rezultata u toku njihove implementacije.

Upravo rezultati kontrole služe kao osnova da rukovodioci organizacije koriguju ranije donete odluke, ukoliko su odstupanja u toku sprovođenja ranije donetih odluka značajna.

Glavni razlog potrebe za kontrolom je neizvjesnost, koja je sastavni element budućnosti i svojstvena svakoj upravljačkoj odluci, čija se implementacija planira za budućnost.

Između predviđenog razvoja situacije pri donošenju menadžerske odluke i stvarnog razvoja situacije donošenja odluka, uvijek je neizbježan određeni "jaz", neka odstupanja, jer se odluka donosi na osnovu jedne ili druge vizije situacija, jedan ili drugi model situacije, koji je uvijek nepotpun.

Koliko je model uspješan i koliko se efektivno donosi menadžerska odluka zavisi od profesionalizma menadžera koji donosi odluku.

Stoga se prilikom vršenja kontrole ocjenjuje i mjeri kako napredak u implementaciji odluka koje donosi organizacija, tako i usklađenost prethodno donesenih odluka sa ostvarenim razvojem situacije odlučivanja.

Osim toga, ne smijemo zaboraviti da su izvršioci donesenih odluka ljudi, a ne mašine, te su moguća odstupanja u toku implementacije donesenih odluka, pa je iz tog razloga npr. interakcija rada između različitih odjela. unutar organizacije može biti neefikasna, zadatak nije pravilno shvaćen, i konačno, izvršilac može da se razboli, konkurent ga može namamiti, itd.

Nedostatak pouzdanog sistema kontrole i, kao rezultat, efikasne povratne informacije mogu dovesti organizaciju u kriznu situaciju. Nedostatak efektivne povratne informacije uzrokovao je kolaps mnogih velikih i malih organizacija.

Ako se ranije donesena odluka ispostavi da je nedovoljno efikasna ili pogrešna, onda je to sistem kontrole koji dobro funkcioniše, koji može omogućiti da se to pravovremeno uspostavi i izvrši prilagođavanje aktivnosti organizacije.

Kontrolni sistem koji dobro funkcioniše otkriva probleme na vreme.

To vrijedi i za rješenja koja sadrže element rizika. Na isti način, sistem kontrole je taj koji omogućava da se identifikuju oni pozitivni aspekti i snage koje su identifikovane u organizaciji tokom njenih aktivnosti.

Svaka funkcija upravljanja može djelotvorno djelovati samo ako postoji efikasan sistem kontrole.

Kontrolna funkcija je sveobuhvatna. To nije samo ovlaštenje posebno imenovanog kontrolora. Funkciju kontrole treba da obavlja svaki vođa.

Kontrola je podijeljena na prethodnu, tekuću i završnu.

Preliminarni kontrola se vrši prije početka rada. U ovoj fazi se prate pravila, procedure i način ponašanja kako bi se osiguralo da posao napreduje u pravom smjeru. Ovdje se po pravilu kontrolišu ljudski, materijalni i finansijski resursi.

Kontrola ulaznih i odlaznih informacija iz organizacije nezavisan je zadatak upravljanja koji nijedan menadžer nema pravo zanemariti.

Current kontrola se sprovodi neposredno u toku rada od strane organizacije u skladu sa donetim odlukama. Po pravilu ga sprovodi neposredni rukovodilac i zasniva se na merenju stvarnih rezultata obavljenog posla.

Glavni alat za organizovanje kontrole je povratna informacija. Omogućava vam da identifikujete nova odstupanja u toku rada i donesete korektivne odluke.

Final kontrola je potrebna nakon završetka rada. Ako tokom završne kontrole nema mogućnosti da se direktno utiče na tok rada, onda se rezultati kontrole mogu uzeti u obzir prilikom naknadnog rada.

Druga važna funkcija završne kontrole smatra se njenom određujućom ulogom u implementaciji motivacijske funkcije. Motivacija se provodi prema rezultatima kontrole.

Ključne komponente procesa kontrole su razvoj standarda i kriterijuma, poređenje stvarnih rezultata sa njima i korektivne radnje.

Koncept kontrole. Kontrola je jedna od glavnih funkcija menadžmenta, a to je osiguranje postizanja ciljeva koje je postavila organizacija, implementacija donesenih upravljačkih odluka. Uz pomoć kontrole, menadžment organizacije utvrđuje ispravnost svojih odluka i utvrđuje potrebu za njihovim prilagođavanjem.

Vršiti kontrolu znači, s jedne strane, postavljati standarde, mjeriti stvarno postignute rezultate i njihova odstupanja od utvrđenih standarda; s druge strane, pratiti provođenje donesenih upravljačkih odluka i ocjenjivati ​​rezultate postignute u njihovoj implementaciji.

Značajni su upravo rezultati kontrole koji postaju osnova za lidere organizacije da implementiraju ranije donesene odluke.

Potreba za kontrolom ispraviti prethodne odluke u slučaju odstupanja u toku implementacija upravljačkih odluka. Kontrola izvršenja upravljačkih odluka je iz više razloga.

Neizvesnost. Glavni razlog potrebe za kontrolom je neizvjesnost, koja je, kao sastavni element budućnosti, svojstvena svakoj upravljačkoj odluci, čija se implementacija očekuje u budućnosti. Postoje sljedeće neizvjesnosti:

Vremenski interval između donošenja i implementacije odluke - između predviđenog razvoja situacije pri donošenju menadžerske odluke i stvarnog razvoja situacije odlučivanja, određeni jaz je uvek neizbežan, neka odstupanja, pošto se odluka donosi. na osnovu jedne ili druge vizije situacije, jednog ili drugog modela situacije, koji je uvijek nepotpun;

Osoblje organizacije. Izvršioci donesenih odluka su ljudi, a ne mašine. Moguća su odstupanja u toku implementacije donetih odluka, pa iz tog razloga, na primer, interakcija rada između različitih odeljenja unutar organizacije može biti neefikasna, zadatak se može ne razumeti kako treba, konačno, izvođač može pasti. bolestan, može biti namamljen od strane takmičara itd. Od toga zavisi koliko je model uspješan i efektivno usvojena upravljačka odluka
sito od profesionalizma menadžera koji donosi odluke.
Stoga se prilikom vršenja kontrole ocjenjuje i mjeri kako napredak u implementaciji odluka koje donosi organizacija, tako i usklađenost prethodno donesenih odluka sa ostvarenim razvojem situacije odlučivanja.

Prevencija kriza. Nedostatak pouzdanog sistema kontrole i, kao rezultat, efikasne povratne informacije mogu dovesti organizaciju u kriznu situaciju. Nedostatak efektivne povratne informacije uzrokovao je kolaps mnogih velikih i malih organizacija.

Ako se ranije donesena odluka ispostavi da je nedovoljno efikasna ili pogrešna, onda je to sistem kontrole koji dobro funkcioniše, koji može omogućiti da se to pravovremeno uspostavi i izvrši prilagođavanje aktivnosti organizacije. Kontrolni sistem koji dobro funkcioniše otkriva probleme na vreme. To vrijedi i za rješenja koja sadrže element rizika.

Sustaining Success. Sistem kontrole vam omogućava da identifikujete one pozitivne aspekte i prednosti koje su identifikovane u sprovođenju njegovih aktivnosti. Upoređujući ostvarene rezultate sa planiranim, menadžment organizacije može utvrditi gdje je organizacija uspjela, a gdje neuspjeh. Drugim riječima, jedan od važnih aspekata kontrole je da se utvrdi koja su područja aktivnosti organizacije najefikasnije doprinijela postizanju njenih ukupnih ciljeva. Identifikujući uspjehe i neuspjehe organizacije i njihove uzroke, menadžer može brzo prilagoditi organizaciju dinamičkim zahtjevima vanjskog okruženja i na taj način osigurati najveći tempo napredovanja prema osnovnim ciljevima organizacije.

Vrste kontrole. Svaka funkcija upravljanja može djelotvorno djelovati samo ako postoji efikasan sistem kontrole. Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja, ma koliko neugodna za zaposlene u preduzeću.

Jedna od najvažnijih karakteristika kontrole, o kojoj se prije svega treba voditi računa, jeste da kontrola treba da bude sveobuhvatna. Kontrola ne može ostati isključivo u prerogativu menadžera koji je imenovan za "kontrolora" i njegovih pomoćnika. Svaki vođa, bez obzira na svoj čin, mora vršiti kontrolu kao sastavni dio svojih radnih obaveza, čak i ako mu to niko posebno nije povjerio.

Kontrola je osnovni element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacionih struktura, ni motivacija ne mogu se posmatrati potpuno odvojeno od kontrole. Zaista, praktično svi oni su sastavni dio cjelokupnog sistema kontrole u datoj organizaciji. Sve vrste kontrole su slične, jer imaju isti cilj; kako bi se osiguralo da stvarni dobijeni rezultati budu što je moguće bliži potrebnim. Razlikuju se samo po vremenu implementacije (slika 5.1.).

Rice. 5.1. Vrste kontrole

Preliminarna kontrola. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna jer se provodi prije samog početka rada. Neke od najvažnijih kontrola u organizaciji mogu se prikriti među ostalim funkcijama upravljanja. Tako, na primjer, iako se planiranje i kreiranje organizacionih struktura rijetko pominju kao kontrolni postupak, oni kao takvi omogućavaju preliminarnu kontrolu nad aktivnostima organizacije.

Glavno sredstvo vršenja preliminarne kontrole je implementacija (ne stvaranje, već implementacija) određenih pravila, procedura i linija ponašanja. Budući da su pravila i linije ponašanja razvijeni kako bi se osiguralo izvršenje planova, njihovo striktno poštovanje je način da se osigura da se posao odvija u datom pravcu.

Ako pišete jasne opise poslova, efikasno komunicirajte formulacije ciljeva podređenima, zapošljavajte in administrativni aparat upravljanja kvalifikovanim ljudima, to će povećati vjerovatnoću da će organizaciona struktura funkcionirati kako je predviđeno. U organizacijama se ex ante kontrole koriste u tri ključne oblasti;

Preliminarna kontrola u oblasti ljudskih resursa u organizacijama se ostvaruje kroz detaljnu analizu poslovnih i stručnih znanja i vještina neophodnih za obavljanje određenih poslova i odabirom najspremnijih i najkvalifikovanijih ljudi. Za
da bi angažovani radnici mogli da obavljaju zadatke koji su im dodeljeni, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljiv nivo obrazovanja ili radnog iskustva u ovoj oblasti i proveriti dokumente i preporuke koje su dostavljeni od strane zaposlenih. Takođe je moguće značajno povećati vjerovatnoću privlačenja i zadržavanja kompetentnih radnika u organizaciji određivanjem pravičnih iznosa isplata i naknada, provođenjem psiholoških testova, kao i brojnim razgovorima sa zaposlenim u periodu prije nego što ga primi. U mnogim organizacijama preliminarna kontrola i kontrola ljudskih resursa se nastavlja i nakon što se angažuju tokom obuke. Obuka vam omogućava da odredite koja znanja i vještine treba dodati i menadžerskom timu i običnim izvođačima onome što već imaju prije nego što nastavite sa stvarnim izvršenjem.
njihove dužnosti. Kurs prije obuke povećava vjerovatnoću da će angažovani radnici efikasno raditi;

Preliminarna kontrola u oblasti materijalnih resursa vrši se izradom standarda za minimalno prihvatljive nivoe kvaliteta i vršenjem fizičkih provjera usklađenosti ulaznih materijala sa ovim zahtjevima. Jedan od metoda preliminarne kontrole u ovoj oblasti je da se
odabir dobavljača koji ima dokazano iskustvo u isporuci materijala prema specifikaciji. Metode preliminarne kontrole materijalnih resursa uključuju i osiguranje njihovih zaliha u organizaciji na nivou dovoljnom da se izbjegnu nestašice (detaljnije vidjeti u poglavlju o metodama donošenja upravljačkih odluka);

Preliminarna kontrola u oblasti finansijskih sredstava. Najvažnije sredstvo preliminarne kontrole finansijskih sredstava je budžet (tekući finansijski plan), koji vam takođe omogućava da izvršite funkciju planiranja. Budžet je mehanizam ex-ante kontrole u smislu da pruža sigurnost da će organizacija imati gotovinu kada je potrebna gotovina. Budžeti takođe postavljaju ograničenja potrošnje i na taj način sprečavaju bilo koje odeljenje ili organizaciju u celini da ostane bez gotovine.

kontrola struje izvodi se direktno na ulazu u posao. Najčešće su mu objekt podređeni zaposlenici, a on sam je tradicionalno prerogativ njihovog neposrednog nadređenog. Redovnom provjerom rada podređenih, razgovorom o nastalim problemima i prijedlozima za unapređenje rada otkloniće se odstupanja od planova i uputstava. Ako se dopusti da se ova odstupanja razvijaju, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju.

Tekuća kontrola se ne provodi bukvalno istovremeno sa izvođenjem samog posla. Umjesto toga, zasniva se na mjerenju stvarnih rezultata dobijenih nakon obavljanja poslova usmjerenih na postizanje željenih ciljeva. Da bi se na ovaj način izvršila trenutna kontrola, upravljačkom aparatu je potrebna povratna informacija.

Povratne informacije - to je razmjena podataka o dobijenim rezultatima. Najjednostavniji primjer povratne informacije je poruka od strane šefa podređenima da je njihov rad nezadovoljavajući ako vidi da griješe. Sistemi povratnih informacija omogućavaju menadžmentu da identifikuje prisustvo nepredviđenih problema i prilagodi svoju liniju komandovanja tako da organizacija ne skrene sa najefikasnijeg puta ka svojim zadacima. Sve povratne sisteme karakteriše (32]:

Prisutnost cilja;

Korišćenje eksternih resursa;

Pretvaranje vanjskih resursa za internu upotrebu;

Praćenje značajnih odstupanja od planiranih ciljeva;

Prilagođavanje ovih odstupanja kako bi se osiguralo postizanje ciljeva.

Devijacije na koje sistem mora odgovoriti da bi ostvario svoje ciljeve mogu biti uzrokovane i vanjskim i unutrašnjim faktorima. Interni faktori uključuju probleme povezane sa situacijskim faktorima unutar organizacije. Eksterni faktori – sve što utiče na organizaciju iz njenog okruženja: konkurencija, donošenje novih zakona, promene u tehnologiji, pogoršanje opšte ekonomske situacije, promene u sistemu kulturnih vrednosti i još mnogo toga.

Savršeno je prihvatljivo posmatrati menadžment prvenstveno kao pokušaj da se osigura da organizacija funkcioniše kao sistem sa efektivnim povratnim informacijama, tj. kao sistem koji obezbeđuje izlazne karakteristike na datom nivou, uprkos uticaju spoljašnjih i unutrašnjih faktora skretanja. Međutim, dobro upravljanje ide daleko dalje od jednostavnog održavanja statusa quo i adekvatnog odgovora na nove izazove. Ako organizacija ne nastoji da se prilagodi i poboljša svoj učinak od samog početka, malo je vjerovatno da će ostati efikasna na duži rok.

Završna kontrola - u stvari, dobijeni rezultati se upoređuju sa traženim rezultatima, bilo odmah po završetku kontrolisane aktivnosti ili nakon isteka unapred određenog vremenskog perioda. Iako se završna kontrola provodi prekasno da bi se reagiralo na probleme u trenutku njihovog nastanka, ipak ima dvije važne funkcije:

Daje menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje u slučaju da se očekuje da će se sličan posao obavljati u budućnosti. Upoređujući stvarno dobijene rezultate i tražene rezultate, menadžment je u mogućnosti da proceni koliko su njihovi planovi bili realni. Ova procedura vam takođe omogućava da se informišete o problemima koji su se pojavili i da formulišete nove planove kako biste izbegli ove probleme u budućnosti;

Promoviše motivaciju. Ako menadžment organizacije povezuje motivacione nagrade sa postizanjem određenog nivoa učinka, onda se, očigledno, stvarno ostvareni učinak mora meriti tačno i objektivno.