Koncept strateških odluka. Broj strateških odluka u ovoj fazi uključuje rekonstrukciju preduzeća, uvođenje

FINAL TEST

na kursu "Strateški menadžment"
1. Nije strateška odluka

a) odluka o rekonstrukciji preduzeća, uvođenju novih proizvoda i tehnologija, planovima top menadžmenta

b) odluka o odobravanju popusta na cijenu veleprodajnom kupcu

c) odluka o uvođenju novih proizvoda i tehnologija

d) odluka za ulazak na nova tržišta

2. Dosljednost i bliska povezanost strateških odluka na različitim nivoima suština je principa strateškog upravljanja

a) svrsishodnost strateškog upravljanja

b) fleksibilnost strateškog upravljanja

u) jedinstvo strateških planova i programa

d) nauka u kombinaciji sa elementima umjetnosti

3. Funkcija strateškog upravljanja" strateško planiranje ne znači izvršavanje podfunkcije kao što je

a) budžetiranje

b) razvoj strategije

c) organizacija

d) predviđanje

4. Figurativno predstavljanje značenja aktivnosti i perspektive (budućnosti) organizacije je

a) misija organizacije

b) strategiju organizacije

c) poslovno područje organizacije

G) vizija organizacije

5. Strateška poslovna jedinica je termin za

a) jedan od menadžera kompanije koji sprovode strateško upravljanje poslovanjem

b) jedan od elemenata procesa strateškog poslovnog upravljanja

u) interna organizaciona jedinica odgovorna za razvoj strategije firme u jednom ili više segmenata ciljnog tržišta

d) jedan od strateških partnera kompanije

6. Orijentacija na taktički opstanak, koja se zasniva na održavanju pozicije preduzeća u osnovnim oblastima delovanja, tipična je za

a) strateško upravljanje slabim signalima

b) upravljanje u uslovima strateških iznenađenja

c) upravljanje zasnovano na rješavanju novonastalih strateških zadataka

G) upravljanje na osnovu rangiranja strateških zadataka

7. Traganje za načinima da se na najbolji način iskoriste interne sposobnosti, uzimajući u obzir eksterna ograničenja i usklađenost postojećih rezervi sa zahtjevima eksternog okruženja – prvi put je primijenjen u

a) upravljanje unapred(3. faza 1961-1980)

b) upravljanje zasnovano na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve (faza 4 od 1980. do danas)

c) upravljanje zasnovano na budžetskoj i finansijskoj kontroli (faza 1 1900-1950)

d) upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji (faza 2 1951-1960)

8. Promjene obima i strukture prihoda i rashoda, proizvodnje i prodaje kako se mijenja trenutna tržišna situacija, pod uslovom da se zadrže glavne aktivnosti organizacije, tipične su za

u) upravljanje zasnovano na budžetskoj i finansijskoj kontroli

9. Karakteristike su decentralizacija i demokratizacija upravljanja

a) upravljanje zasnovano na predviđanju promjene

b) upravljanje zasnovano na fleksibilnim rešenjima za hitne slučajeve

c) upravljanje zasnovano na budžetskoj i finansijskoj kontroli

d) upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji

10. Treća faza u razvoju korporativnog upravljanja odgovara konceptu

a) upravljanje promjenama

b) upravljanje zasnovano na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve

c) upravljanje zasnovano na budžetskoj i finansijskoj kontroli

d) upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji

11. Zahtjev da se formuliše vizija organizacije je netačan.

a) "budi jednostavan kao uspomena ili slika"

c) biti od povjerenja

i e) "inspirisati"

12. Nije osnovna komponenta misije

http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php

Glavne komponente misije: Proizvodi ili usluge koje preduzeće proizvodi, odnosno raspon zadovoljenih potreba. Kategorije ciljnih grupa potrošača. Primijenjene tehnologije i funkcije upravljanja, odnosno način da se zadovolje potrebe potrošača. Konkurentske prednosti. Filozofija poslovanja.

a) primijenjene tehnologije i funkcije upravljanja

u) određeni vremenski horizont

d) raspon potreba potencijalnih kupaca koje kompanija zadovoljava

13. Izjava o jedinstvenosti proizvoda koji proizvodi kompanija odnosi se na definiciju

a) poslovne oblasti organizacije

b) viziju organizacije

c) misija organizacije

d) ciljevi organizacije

14. Osnovne vrijednosti, aspiracije i etički principi organizacije odnose se na definiciju

a) poslovna područja organizacije

b) viziju organizacije

u) misija organizacije

d) ciljevi organizacije

15. Koncept horizonta planiranja odnosi se na definiciju

a) poslovna područja organizacije

b) viziju organizacije

c) misija organizacije

G) ciljevi organizacije

16. Strateški ciljevi organizacije ne uključuju

a) niži troškovi proizvodnje u odnosu na glavne konkurente

b) povećanje prinosa na uloženi kapital(operativni (finansijski) cilj)

c) prepoznavanje organizacije kao lidera u tehnologiji i/ili inovacijama

d) potpuno zadovoljenje zahtjeva kupaca

17. Strateški ciljevi organizacije ne uključuju

a) poboljšanje ugleda organizacije među kupcima

b) proširenje i unapređenje asortimana proizvoda

u) stabilan prihod tokom perioda ekonomske krize

d) poboljšanje usluga za korisnike

18. Nije uključeno u finansijske ciljeve organizacije

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

a) povećanje cijene dionice (operativni cilj)

b) rast tržišnog udjela (strateški cilj)

c) diversifikacija profitne osnove (operativni cilj)

d) stabilan prihod tokom perioda ekonomske krize (operativni cilj)

19. Nije uključeno među finansijske ciljeve organizacije

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

a) povećanje povrata ulaganja

b) povećanje novčanog toka

u) niži troškovi proizvodnje u odnosu na glavne konkurente

d) šire profitne marže

20. Prilikom izgradnje stabla ciljeva organizacije, broj nivoa dekompozicije

a) jednako dva

b) jednako tri

c) jednako četiri

d) varira u zavisno od obima ciljeva i organizacione strukture

21. Ne odnosi se na vanjske faktore mikrookruženja

a) posrednici

b) kontaktirajte publiku

c) konkurenti

22. Ne odnosi se na faktore makrookruženja

a) preferencije kupaca firme

b) starosna struktura klijenata firme

c) politička situacija u zemlji

d) stepen ekonomskog razvoja zemlje.

23. Ne odnosi se na faktore unutrašnjeg mikrookruženja

a) stepen povjerenja u kompaniju od strane dobavljača

b) nivo obučenosti osoblja kompanije

c) organizacionu strukturu firme

d) materijalna i nematerijalna imovina preduzeća

a) politički i pravni faktori

b) faktori životne sredine

c) sociokulturni faktori

d) tehnološki faktori

25. Utvrđivanje snaga i slabosti firme odnosi se na analizu faktora

a) makro okruženje

b) unutrašnje mikrookruženje

c) spoljašnje mikrookruženje

d) spoljašnje okruženje

26. Identifikacija prilika i prijetnji odnosi se na analizu faktora

a) makro okruženje

b) unutrašnje mikrookruženje

c) spoljašnje mikrookruženje

d) spoljašnje okruženje

27. SWOT analiza je alat

a) definisanje misije kompanije

b) utvrđivanje načina finansiranja strateških poslovnih jedinica

u) procjenu strateškog stanja organizacije

d) izradu poslovnog plana

28. M. Porterov model konkurentskih snaga ne omogućava analizu

(kupci, dobavljači, zamjenski proizvodi, konkurenti)

a) opasnost od novih konkurenata

b) prijetnje pritiskom od strane dobavljača

u) prijetnje pritiskom od strane države

d) prijetnje od pojave zamjenskih proizvoda

29. Istraživanje menadžmenta ne uključuje analizu funkcija

a) finansije

b) logistika

c) marketing

G) zaštite okoliša

30. U skladu sa teorijom „lanca vrednosti“, glavne aktivnosti kompanije ne obuhvataju

a) upravljanje osobljem

b) marketing

c) postprodajni servis za korisnike

d) upravljanje zalihama

nabavka, proizvodnja, marketing, prodaja, postprodajna usluga

31. Osnovne strategije (varijante osnovnih strategija) firme ne uključuju strategiju

a) skraćenice

b) likvidacija

c) konkurencija

d) jačanje pozicije na tržištu

32. Strategija "žetve" je varijacija osnovne strategije

b) ograničeni rast

c) kombinacije

d) skraćenice

33. Strategija razvoja tržišta je varijacija osnovne strategije

a) rast (strategija koncentrisanog rasta)

b) ograničeni rast

c) kombinacije

d) skraćenice

34. Strategije za postizanje konkurentske prednosti ne uključuju strategiju

a) fokus

b) koncentracija

c) diferencijacija

d) integracija

35. Strategija liderstvo kroz uštedu troškova spada u grupu strategija

a) način da se osigura rast kompanije

b) pružanje konkurentske prednosti

c) ciljano smanjenje

G) cijene

36. Strategija vertikalne regresivne integracije implicira

a) preuzimanje konkurenta u krizi

b) planiranje rasta kompanije, vodeći računa o mogućem nazadovanju društva

c) uspostavljanje kontrole nad distributivnim sistemom

G) uspostavljanje kontrole nad dobavljačima

37. Strategija vertikalne progresivne integracije implicira

a) uspostavljanje kontrole nad najprogresivnijim konkurentom firme

b) planiranje aktivnosti preduzeća, uzimajući u obzir mogući napredak društva

u) uspostavljanje kontrole nad distributivnim sistemom

d) uspostavljanje kontrole nad dobavljačima

38. Strategija horizontalne integracije implicira

a) uspostavljanje kontrole nad konkurentima

b) uspostavljanje kontrole nad dobavljačima

c) uspostavljanje kontrole nad distributivnim sistemom

d) uspostavljanje kontrole nad firmom koja posluje u drugom poslovnom području

39. Proširenje ekonomske aktivnosti na nova područja je suština strategije

a) integracija

b) koncentracija

c) diversifikacija

d) diferencijacija

40. Strategija "imitatora" je vrsta strategije

a) "izazovno"

b) "prati vođu"

c) vođa

d) "specijalista"

41. Odluka o raspodjeli resursa između poslovnih jedinica na osnovu analize portfelja spada u djelokrug

a) poslovne strategije

b) funkcionalna strategija

u) korporativna strategija

d) operativna strategija

42. Osiguranje dugoročnih konkurentskih prednosti poslovne jedinice kompanije pripada oblasti

a) poslovne strategije

b) funkcionalna strategija

c) portfolio strategija

d) operativna strategija

43. Alokacija resursa, potraga za efektivnim ponašanjem odjela kompanije spada u oblast

a) korporativna strategija

b) funkcionalna strategija

c) operativna strategija

d) poslovne strategije

44. Odluka o izboru optimalnog upravljanja zalihama pripada terenu

a) korporativna strategija

b) funkcionalna strategija

u) operativna strategija

d) poslovne strategije

45. U diversifikovanoj kompaniji, u poređenju sa kompanijom sa jednim proizvodom, broj nivoa strategija

U diversifikovanim kompanijama, konkurentske strategije treba razvijati na nivou strateških poslovnih jedinica, a ne na nivou organizacije u celini.

a) još jedan

b) manje od jedan

u) više za iznos jednak broju strateških poslovnih jedinica

d) isto

46. ​​Korporativni portfolio firme je

a) sistem duhovnih vrednosti usvojen u kompaniji

b) portfelj predsjednika odbora direktora korporacije

u) skup strateških poslovnih jedinica firme

d) tržišnu vrijednost materijalne i nematerijalne imovine firme

47. Prilikom formiranja portfelja proizvoda korištenjem BCG matrice, preporuka je netačna.

a) "zvijezde" za zaštitu i jačanje

b) riješite se "psa" kad god je to moguće, osim ako postoje dobri razlozi da ih zadržite

c) "teška djeca" zahtijevaju strogu kontrolu kapitalnih ulaganja i prijenos viška gotovinskih prihoda pod kontrolom najviših menadžera

G) "teška djeca" podliježu posebnom proučavanju kako bi se utvrdilo mogu li se uz određena ulaganja pretvoriti u "zvijezde"

48. Uz niske stope rasta tržišta i pokrivenost velikog tržišnog udjela (“mašne krave”), odaberite kao osnovnu strategiju

b) ograničeni rast

c) rezovi zahtijevaju malo ulaganja, a ipak donose veliki profit. Oni su izvor sredstava za razvoj kompanije. Optimalna strategija u odnosu na njih je "berba".

d) kombinacije

49. Parametri koji definiraju kvadrante General Electric & Mc Kinsey matrice su

http://www.0ck.ru/management_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html

GE/McKinsey matrična struktura Matrica je kvadrat formiran duž dvije ose: poslovne snage i atraktivnosti industrije. Svaka os je uslovno podeljena na tri dela: niska, srednja i visoka. U skladu s tim, matrica se sastoji od 9 kvadranata (3x3): vertikalna osa Y - poslovna snaga (poslovna snaga), horizontalna osa X - privlačnost industrije

b) privlačnost industrije i održivost poslovanja

c) stopa rasta tržišta i tržišni udio

50. Parametri koji definiraju kvadrante matrice BCG , are .

a) zrelost sektora i pozicija u odnosu na konkurente

b) privlačnost industrije i održivost poslovanja

u) stopa rasta tržišta i tržišni udio

d) stepen novosti tržišta, tržišta i proizvoda

51. Nakon detaljnog proučavanja stanja životne sredine, ciljeva i razvijenih strategija, nakon implementacije strategije sledi faza aktivnosti top menadžmenta.

a) donošenje odluke o promeni postojeće organizacione strukture (faza 5)

b) prilagođavanje strateškog plana (faza 4)

c) provođenje potrebnih promjena u organizaciji (faza 3)

G) razvoj skupa rješenja za efektivno korištenje resursa dostupnih organizaciji(faza 4)

52. Scenario mogućeg otpora promjenama (faza 2) sastavlja se odmah nakon http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html

a) prenošenje ideja strateškog plana i značenja ciljeva zaposlenima u organizaciji (faza 1)

b) procjena resursa, njihova raspodjela i usklađivanje sa strategijama koje se provode (faza 2)

u) donošenje odluke o promeni postojeće organizacione strukture(faza 3)

d) razumijevanje suštine postavljenih ciljeva (faza 1)

53. Restrukturiranje organizacije znači uvođenje promjena

a) marketing

b) c misiju i organizacionu kulturu

c) u procesu proizvodnje i marketinga

d) u organizacionoj strukturi

Radikalna transformacija (organizacija ne mijenja industriju, ali se istovremeno u njoj događaju radikalne promjene uzrokovane, na primjer, njenim spajanjem sa sličnom organizacijom).

a) firma mijenja industriju u kojoj posluje

b) kompanija izlazi na tržište sa novim proizvodom

c) održavanje interesa za proizvod kompanije

G) spajanje preduzeća sa drugom sličnom organizacijom

55. Planirati i koordinirati proces promjene,

(oblici unošenja izmjena, sve 4!)

a) demonstracioni projekti

b) nove organizacione jedinice

u) radne grupe i radne grupe

Ciljne i radne grupe. Primjenjuju se ili u jednoj fazi procesa ili tokom cijelog procesa za njegovo planiranje i koordinaciju.

Članovi grupe moraju biti sposobni i voljni da urade nešto po pitanju problema u središtu promjena, imaju vremena da učestvuju u radu grupe. Radne grupe često ne uspijevaju jer su sastavljene od izuzetno zauzetih ljudi koji daju prioritet tekućim poslovima u odnosu na planiranje budućih promjena.

d) novi oblici organizacije rada

56. Faktori koji određuju izbor jedne ili druge organizacione strukture, po pravilu, ne uključuju

a) strategiju koju sprovodi organizacija

b) obim i stepen raznovrsnosti aktivnosti organizacije

c) geografsku lokaciju organizacije

G) prezasićenost tržišta rada

57. Promjene decentralizovane strukture upravljanja najvjerovatnije su posljedica

a) slabe liderske kvalitete top menadžera organizacije

b) diversifikacija poslovanja firme

c) pritisak sindikata

d) promjena sistema motivacije

58. Promjene u organizacionoj kulturi najvjerovatnije su posljedica

a) pojava međuljudskih sukoba na izvršnom nivou

b) korištenjem isključivo internog zapošljavanja stručnjaka za slobodna radna mjesta

u) dolazak novog top menadžera sa svojim timom

d) pritisak sindikata

59. Glavni razlozi otpora organizacionim promjenama ne uključuju

Lični razlozi povezani su uglavnom sa psihološkim karakteristikama i navikama ljudi: nespremnost da se poremeti normalan tok događaja, inertnost, strah od novog, nepoznatog. Ljudi u pravilu na opasnosti i prijetnje reagiraju gubitkom fleksibilnosti razmišljanja, a kako se reforme razvijaju, postaju sve agresivniji i inertniji. U procesu promjene neminovno dolazi do ugrožavanja položaja, lične moći, statusa, položaja u organizaciji, poštovanja u očima menadžmenta i kolega. , buduća karijera. Lični otpor može biti zasnovan na spoznaji nečije nesposobnosti, nevjera u vlastite snage, nesposobnost savladavanja novih aktivnosti, nespremnost za savladavanje poteškoća, preuzimanje dodatnih obaveza, samostalno razmišljanje i rad.

Konačno, izdvaja se grupa društveno-političkih uzroka otpora. Ovdje možemo navesti nedostatak uvjerenja ljudi u potrebu transformacije, uglavnom zbog slabe svijesti o svojim ciljevima, očekivanim koristima i mogućim gubicima; nezadovoljstvo metodama njihovog provođenja (nametanje, iznenadnost), nepovjerenje u pokretače promjena; želja za očuvanjem "starog dobrog" poretka, uverenje da se promene dešavaju isključivo u interesu rukovodstva.

a) strah za budućnost

b) strah od mogućnosti nezaposlenosti

u) lična tvrdoglavost i ambicija zaposlenih

d) nedostatak uvjerenja među ljudima u njihovu potrebu

60. K Glavni faktori za uspješno savladavanje otpora promjenama nisu http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html

b) fiksne plate

d) postizanje zajedničkog razumijevanja

Strateške odluke karakteriše činjenica da:

Inovativni po prirodi, a pošto je uobičajeno da osoba i organizacija odbiju sve inovacije, potrebne su posebne mjere za prevazilaženje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, na kraju, prinuda). Takve odluke treba da budu iskrene i razumljive zaposlenima, što se može sprovesti korišćenjem internog marketinga;

Usmjeren na dugoročne ciljeve poduzeća, na mogućnosti, a ne zadatke, na budućnost, a ne sadašnjost;

One se razlikuju od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definisan, procedura njihovog formiranja igra važnu samostalnu ulogu;

Usmjereni ka budućnosti i stoga su neodređene prirode;

Zahtijeva znanje - rezultat, po pravilu, više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili blagovremenosti njenog donošenja. Za njih ne postoji težak vremenski okvir;

Subjektivne prirode, ne podložne, po pravilu, objektivnoj proceni;

Nepovratne i imaju dugoročne posljedice.

Na primjer, odluka menadžera kompanije da uđu na nova tržišta jedna je od strateških odluka i ima sve karakteristike koje su im svojstvene: usmjerena je na obećavajuće ciljeve vezane za buduće prilike, postoji nekoliko alternativnih opcija za implementaciju ove odluke (rad sa posrednicima ili nezavisno, sa kojim posrednicima), ova odluka ima prilično visok rizik, uspeh u njenoj implementaciji će u velikoj meri zavisiti od kvalitativnog proučavanja svih međusobno povezanih pitanja. Istovremeno, nije moguće objektivno procijeniti izvodljivost ovog rješenja prije njegove implementacije.

Neki autori smatraju da su strateške odluke oduvijek postojale i da imaju sljedeću karakteristiku: strateške odluke se donose odabirom iz diskretnog skupa poznatih opcija. Ova pozicija je posljedica proizvodnog pristupa. Slijedom toga, može se prepoznati prisutnost u uvjetima prije perestrojke strateških odluka o nadogradnji proizvoda, nabavci nove opreme, promjeni upravljačke strukture, ali su takve odluke imale internu ciljnu orijentaciju: povećanje produktivnosti rada, poboljšanje upravljanja itd.

Strateško upravljanje se zasniva na donošenju menadžerskih odluka usmjerenih na uzimanje u obzir specifičnosti vanjskog okruženja radi postizanja konkurentnosti preduzeća na tržištu, uspjeha u konkurenciji. Određivanje skupa strateških alternativa u ovom slučaju nije lak zadatak. Ovim želimo naglasiti sljedeće karakteristike ukrajinskog upravljanja: menadžeri mogu prepoznati potrebu za razvojem strategije, ali zadržati proizvodni mentalitet i internu orijentaciju menadžmenta. Ovakva nedosljednost u razvoju menadžmenta svojstvena je tranzicionoj ekonomiji i objašnjava se istovremenošću procesa tranzicije na tržište, razvojem strateškog menadžmenta i promjenom psiholoških stavova.

Strateško upravljanje je predmet stalnih kritika. Glavni kritički argumenti svode se na činjenicu da se eksterno okruženje prebrzo menja i da kompanija često nema potrebne informacije za adekvatno predviđanje i donošenje strateških odluka. Osim toga, postoji zabrinutost da menadžeri nisu uvijek u stanju da sveobuhvatno procijene novonastale situacije, a nametanje formalnih metoda planiranja može uništiti kreativne ideje, a prisustvo strateškog plana nije garancija uspjeha poduzeća na tržištu. . Odgovarajući na kritike formalnih metoda strateškog planiranja, Jean-Jacques-Lambin piše da bi „u idealnom slučaju analitičar trebao imati sve podatke koji se odnose na industriju, tržišne trendove, namjere konkurenata, tržišne udjele, nove tehnološke inovacije, itd.“ očigledno je da je uprkos značajnom napretku u oblasti ekonomskih informacija, stvarnost često daleko od ovog ideala. Međutim, dubinsko ispitivanje konkretnih slučajeva često otkriva da su glavni problemi povezani sa viškom podataka i površnom analizom dostupnih informacija.

U praksi, menadžeri mnogih preduzeća prilično uspešno posluju na osnovu intuitivne strategije koja će za njih zameniti formalno planiranje. Međutim, opsežno istraživanje B. Hendersona iz Boston Consulting Group sugerira da intuitivna strategija ne može biti uspješna kada:

Povećanje veličine korporacije

Kontrolni aparat raste

Spoljno okruženje se značajno menja.

Povećanje komercijalnih rizika primorava menadžere da se okrenu strateškom menadžmentu kao sredstvu održavanja konkurentnosti preduzeća u dinamičnom eksternom okruženju. Generalno, možemo reći da je efikasnost sistema strateškog upravljanja određena činjenicom da:

Pruža sveobuhvatan, sistematičan pogled na preduzeće i njegovo vanjsko okruženje;

Olakšava donošenje strateških odluka zasnovanih na upotrebi posebnih koncepata, metoda i pristupa prikupljanju i obradi informacija;

Pruža koordinaciju i komunikaciju, kako horizontalno tako i vertikalno;

Pomaže u poređenju sa promjenama i implementaciji promjena;

Pruža priliku za predviđanje trendova poslovnog razvoja;

Pomaže u donošenju strateških odluka i implementaciji strategije.

Istraživanja pokazuju da se većina preduzeća drži određene strateške orijentacije 15-20 godina prije nego što naprave značajne promjene u smjeru. Obično je potreban neki šok da bi menadžer dao ozbiljnu motivaciju da preispita poziciju preduzeća.

Stimulirati strateške promjene, na primjer, ovakvi događaji:

Promjena u menadžmentu kompanije

Intervencija vanjskih organizacija. U savremenim uslovima najčešće takva organizacija nije banka, kao što se dešava u inostranstvu, već poreska inspekcija i stečajna uprava, koji primoravaju preduzeće da razvije antikrizni program.

Prijetnja promjenom vlasništva ili preuzimanjem preduzeća,

Svest menadžera o potrebi „proboja“ u poslovanju preduzeća ukoliko ovo preduzeće ne postigne očekivane rezultate (na primer, pad prodaje i prihoda).

Gdje je napravljena greška? Zašto? Ovakva pitanja stimulišu top menadžere da preispitaju trenutnu poziciju preduzeća i iniciraju strateške promene. Općenito, razumijevanje uloge top menadžera je posebno važno kada se proučava strateški menadžment. T. Peters i R. Waterman u svojoj knjizi "U potrazi za efektivnim menadžmentom" napominju da je gotovo svaka istaknuta kompanija povezana sa snažnim liderom, čija je uloga u formiranju kompanije ogromna. Takav lider mora imati jasno razumijevanje misije kompanije, izazivati ​​poštovanje, biti obdaren magnetizmom kako bi svojom energijom zarazio cijelu kompaniju.

G. Mintzberg, koji je sproveo fundamentalnu studiju o radu top menadžera, navodi tri glavna načina delovanja pri formulisanju strategije, a koja su određena ličnošću i sistemom vrednosti top menadžmenta: preduzetnički tok akcije, adaptivni tok akcije ili učenje iz iskustva, planirani tok akcije.

U radovima Rumjanceva A.A. predlaže se pravac djelovanja zasnovan na kvalitativnoj optimizaciji upravljačkih sistema i procesa. Budući da upravljane organizacije djeluju u okruženju tržišne ekonomije u kojem je konkurencija odlučujući strateški faktor, koncept optimizacije menadžmenta je najperspektivniji. Dakle, u zaključku, mogu se izdvojiti sljedeća četiri pravca djelovanja, koje treba uzeti u obzir prilikom izrade strategija:

Preduzetnički način rada. Strategiju formuliše jedna jaka ličnost. Akcenat je stavljen na mogućnosti, postojeći problemi su sekundarni. Pravci strateškog razvoja određeni su sopstvenom vizijom osnivača, dominantan cilj je rast kompanije. Najbolji primjer ovog tipa je kompanija Microsoft, koji odražava viziju razvoja industrije personalnih računara svojstvenu osnivaču kompanije Billu Gatesu.

Adaptivno ponašanje ili učenje kroz iskustvo. Više ga karakterizira brzo rješavanje postojećih problema nego potraga za novim mogućnostima. Strategija je oblikovana, fragmentirana, kretanje naprijed je inkrementalno, a osiguran je mali, ali predvidljiv godišnji prinos. Proces razvoja strategije može biti spontan ili vođen. Strategije mogu izrasti iz dinamike preduzeća, utičući na veliki broj ljudi, koje mogu ispuniti novim značenjem, promeniti ponašanje preduzeća u celini. Ovo ponašanje je tipično za mnoge velike korporacije.

Planirani tok akcije. Strateški menadžment se sastoji kako u aktivnoj potrazi za novim mogućnostima, tako i u brzom rješavanju postojećih problema. U procesu donošenja strateških odluka koristi se sistematska, integrisana analiza. Ovaj pristup strategiju posmatra kao proces planiranja, međutim, pod pretpostavkom da će uspostava strategije biti praćena njenom implementacijom. Ovaj klasični model pretpostavlja prisustvo centraliziranog osoblja i usmjeren je na postizanje određene strateške pozicije ili implementaciju portfolio strategije.

Kvalitativna optimizacija sistema upravljanja i procesa. Ovaj koncept organizacije menadžmenta zasniva se na ideji postizanja sistemskog efekta u procesu kombinovanja pojedinih elemenata buduće strategije u jedinstvenu celinu. Drugim riječima, kvalitativni optimum upravljačkih sistema i procesa postiže se pronalaženjem takvog načina povezivanja elemenata razvijene strategije u jedinstvenu cjelinu, u kojoj funkcija cilja, koja ima numerički prikaz, dostiže svoju optimalnu vrijednost, maksimalnu vrijednost. ili minimum. Alat za konstruisanje kvalitativno optimalnih sistema je pristup supstratu. Ovo je filozofska teorija zasnovana na identifikovanju ključnih tačaka efikasnosti (supstrata) u značajnim fragmentima informacionog konteksta koji opisuje iskaz problema upravljanja.

Imajte na umu da se viši menadžeri često bave paradoks strateškog menadžmenta. S jedne strane, dužnost top menadžera je da osiguraju efikasnost preduzeća i očekivani profit. S druge strane, moraju biti u stanju da brzo manevrišu pod uticajem spoljnih pretnji i prilika. Nažalost, mnogi menadžeri koji su uspeli da obezbede efikasno funkcionisanje preduzeća pokazuju se pasivnijim i manje spremnim za promene u spoljnom okruženju. Naprotiv, menadžeri koji su postigli fleksibilnost i prilagodljivost svojih firmi spoljašnjem okruženju ne garantuju opstanak firme u konkurentskoj borbi ako ignorišu probleme funkcionisanja. Za uspješno rukovođenje, ova dva aspekta moraju biti izbalansirana.

Općenito, studije pokazuju da strateško planiranje može poboljšati konkurentsku poziciju preduzeća, kao i obezbijediti dugoročnu dobit. Strateško planiranje ne mora da bude formalizovan proces da bi bilo efikasno. Na primjer, male kompanije možda ne sprovode strateško planiranje formalno ili redovno.

Strateške odluke u ovoj fazi obuhvataju rekonstrukciju preduzeća, uvođenje novih proizvoda i tehnologija, organizacione promene u pravnoj formi preduzeća, strukturi proizvodnje i upravljanja, zarada i sl., izlazak na nova prodajna tržišta, kao i pripajanje (spajanje) preduzeća i sl.

Strateški menadžment ima svoj algoritam:

šta treba uraditi (konceptualni aspekt formiranja opšteg cilja);

kako uraditi (tehnološki aspekt);

uz upotrebu kojih sredstava (aspekt resursa);

u kom vremenskom okviru i kojim redosledom (privremeni aspekt);

ko će to raditi (kadrovski aspekt);

kakva treba da bude organizaciona struktura menadžmenta (organizacijski i upravljački aspekt).

Prvo, strateško upravljanje, po svojoj prirodi, ne pruža, niti može, pružiti tačnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije formirano u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njene interne i eksterne pozicije, već kvalitativna želja za stanjem u kojem bi organizacija trebalo da se nalazi u budućnosti, koju poziciju da zauzme na tržištu iu poslovanje, kakvu organizacionu kulturu imati, kojim poslovnim grupama se pridružiti itd. Istovremeno, sve to zajedno treba da bude ono što će odrediti da li će organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, potrebno je mnogo truda i puno vremena i resursa da se pokrene proces strateškog upravljanja u organizaciji. Neophodno je kreirati i sprovoditi strateško planiranje, koje se suštinski razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obavezujući pod bilo kojim uslovima.

Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovoriti na promjene unutar i izvan organizacije, a to zahtijeva mnogo više truda i više troškova. Takođe je potrebno kreirati servise koji prate okruženje i uključuju organizaciju u okruženje.

Marketinške usluge, odnosi s javnošću itd. dobijaju izuzetan značaj i zahtevaju značajne dodatne troškove.

Treće, negativne posljedice grešaka u strateškom predviđanju naglo se povećavaju. U uslovima kada se za kratko vreme stvaraju potpuno novi proizvodi, kada se za kratko vreme drastično menjaju pravci ulaganja, kada se iznenada pojavljuju nove poslovne prilike, a prilike koje postoje dugi niz godina nestaju pred našim očima, cena odmazde za pogrešno predviđanje i, shodno tome, greške u strateškom izboru često postaju fatalne za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje sprovode nesporan način funkcionisanja ili implementiraju strategiju koja se ne može suštinski ispraviti. Proces planiranja strategije također nailazi na niz poteškoća u njegovom ovladavanju. Glavna poteškoća je u činjenici da proces donošenja preliminarnih odluka zavisi od strukture autoriteta u organizaciji. Nova strategija, po pravilu, uništava tip odnosa koji je razvijen u organizaciji i može biti u sukobu sa politikom menadžmenta. Prirodan odgovor na ovo je borba protiv svake inovacije koja narušava tradicionalne odnose i strukture autoriteta.

Drugi značajan problem je što uvođenje strateškog planiranja dovodi do sukoba između starih aktivnosti (operativnog upravljanja) koje donose profit i novih. U organizacijama u ranim fazama implementacije strateškog planiranja ne postoji ni odgovarajuća motivacija ni sklonost za strateškim razmišljanjem.

Sljedeći problem je vezan za činjenicu da organizacije obično nemaju informacije potrebne za efikasno strateško planiranje ni o sebi ni o vanjskom okruženju. Osim toga, po pravilu im nedostaju i kompetentni menadžeri sposobni da razviju i implementiraju strategiju. U principu, proces strateškog planiranja se ne razlikuje mnogo od procesa donošenja odluka. I ovdje je potrebno ne samo donositi odluke, već i stalno rješavati probleme u vezi s izborom alternativnih akcija. Ovo se odnosi na izbor misije i ciljeva preduzeća, same strategije, alokaciju resursa, izbor strateških ciljeva. Potraga za alternativnim rješenjima je u velikoj mjeri posljedica adaptivne prirode strateškog planiranja.

vidi takođe

Rukovodilac u sistemu upravljanja trgovačkim preduzećem
Uvod Analizirajući trenutnu situaciju u oblasti upravljanja kadrovima, možemo reći da u Rusiji zapravo postoji kriza tradicionalnog sistema odnosa između osobe i organa...

Sistem upravljanja Ruskih železnica
Uvod Očigledno je da je efikasno korišćenje radnih resursa preduzeća najvažniji faktor povećanja konkurentnosti. Za pojedinačno preduzeće to znači: th...

Reorganizacija preduzeća
Uvod Uslovi ruskog poslovanja na prelazu iz 20. u 21. vek, koje karakteriše visok dinamizam spoljašnjeg okruženja, porast zahtevnosti potrošača, intenziviranje...

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Osnove teorije razvoja i donošenja strateških odluka. Analiza OJSC "Samara pekara br. 9" kao predmet proučavanja. Analiza internog i eksternog okruženja, definisanje misije i ciljeva preduzeća. Evaluacija i kontrola provođenja strateških odluka.

seminarski rad, dodan 24.12.2010


Praktično iskustvo u provođenju SWOT-analize (na primjeru Izumrud doo). Izbor predmeta ocjenjivanja i problem neinformisanosti. Slučajevi u kojima kompanije koriste SWOT analizu. Karakteristike strateških odluka i opšta analiza okruženja preduzeća.

seminarski rad, dodan 15.06.2015


Pojam i suština strateških odluka, njihove karakteristike, tehnologija razvoja, značaj u životu organizacije. Metoda za konstruisanje matrice SWOT analize. karakteristike poslovne banke. Identifikacija snaga i slabosti. Izbor strategija za njegov razvoj.

seminarski rad, dodan 30.05.2015


Poslovna istorija nastanka i razvoja preduzeća. Analiza i evaluacija efektivnosti rada upravljanja dokumentacijom. Automatizacija strateškog odlučivanja u AD. Formiranje zahtjeva za sistem elektronskog upravljanja dokumentima.

rad, dodato 13.01.2015


seminarski rad, dodan 16.11.2012


Osnovni koncepti teorije igara u menadžmentu. Izrada rješenja praktičnih zadataka korištenjem matrice sa nultom sumom, igre s prirodom. Osobine upotrebe teorije igara za donošenje optimalnih strateških upravljačkih odluka.

seminarski rad, dodan 14.04.2015


Osnovni koncepti, klasifikacione grupe i vrste upravljačkih odluka. Suština odluka i redosled njihovog razvoja. Procjena efikasnosti menadžerskog odlučivanja i metode njihove analize. Donošenje odluke na primjeru kompanije LLC "Vaše kobasice".

seminarski rad, dodan 19.06.2011

Strateški menadžment. Razvoj strateškog menadžmenta

Strateški menadžment je funkcija upravljanja (menadžmenta) koja se odnosi na dugoročne ciljeve i akcije kompanije. Formulacija strategije (načina djelovanja) i njeni jasni alati su srž menadžmenta i važan znak dobrog upravljanja kompanijom.

Strateško upravljanje - razvoj i implementacija akcija koje vode ka dugoročnom prekoračenju nivoa performansi kompanije u odnosu na nivo konkurencije.

„Strateško upravljanje je proces donošenja i implementacije strateških odluka, čija je središnja karika strateški izbor zasnovan na poređenju potencijala vlastitih resursa preduzeća sa mogućnostima i prijetnjama vanjskog okruženja u kojem posluje. Strategija se može posmatrati kao glavna veza između onoga što organizacija želi da postigne – njenih ciljeva i pravca delovanja izabranog za postizanje ovih ciljeva.

Strateški menadžment je oblast nauke i upravljačke prakse koja se brzo razvija, a koja je nastala kao odgovor na sve veći dinamizam eksternog poslovnog okruženja. Teoriju strateškog planiranja i upravljanja razvili su američki poslovni istraživači i konsultantske kuće, a zatim je ovaj aparat ušao u arsenal metoda unutarkompanijskog planiranja u svim razvijenim zemljama.

Trenutno postoji mnogo definicija strategije, ali sve ih objedinjuje koncept strategije kao svesnog i promišljenog skupa normi i pravila koji su u osnovi razvoja i donošenja strateških odluka koje utiču na buduće stanje preduzeća, kao sredstva komunikacije između preduzeća i eksternog okruženja.

„Strategija je opšti program delovanja koji identifikuje prioritete problema i resurse za postizanje glavnog cilja. Formuliše glavne ciljeve i glavne načine za njihovo postizanje na način da preduzeće dobije jedan pravac kretanja.

U svom najopštijem obliku, strategija se može definisati kao efikasan poslovni koncept (poslovni koncept), upotpunjen skupom stvarnih radnji koje ovaj poslovni koncept mogu dovesti do postizanja stvarne konkurentske prednosti koja se može održati dugo vremena. Razvoj strategije treba da se zasniva na dubokom razumevanju tržišta, proceni pozicije kompanije na tržištu i svesti o njenim konkurentskim prednostima.

Faze razvoja korporativnog planiranja

Pojavu tehnika strateškog upravljanja i njihovu implementaciju u praksi firmi najlakše je razumjeti u istorijskom kontekstu. Povjesničari poslovanja obično razlikuju četiri faze u razvoju korporativnog planiranja: budžetiranje, dugoročno planiranje, strateško planiranje i konačno strateško upravljanje.

1. Budžetiranje. U eri formiranja gigantskih korporacija prije Drugog svjetskog rata, posebne službe planiranja, posebno dugoročnog planiranja, nisu kreirane u kompanijama. Najviši rukovodioci korporacija redovno su raspravljali i iznosili planove za razvoj svog poslovanja, međutim, formalno planiranje vezano za obračun relevantnih indikatora, održavanje obrazaca finansijskog izvještavanja, itd., bilo je ograničeno samo na izradu godišnjih finansijskih procjena – budžeta od strane stavka rashoda za različite namjene.

Budžeti su sačinjeni, prvo, za svaku od glavnih proizvodno-ekonomskih funkcija (R&D, marketing, kapitalna izgradnja, proizvodnja). Drugo, za pojedinačne strukturne jedinice unutar korporacije: odjeljenja, fabrike itd.

Slični budžeti u modernoj ekonomiji takođe služe kao glavni alat za raspodelu resursa unutar preduzeća i praćenje tekućih aktivnosti. Karakteristika budžetskih i finansijskih metoda je njihova kratkoročnost i unutrašnja orijentacija, tj. organizacija se u ovom slučaju smatra zatvorenim sistemom. Kada se koriste samo budžetske i finansijske metode, glavna briga menadžera je trenutna struktura dobiti i troškova. Izbor ovakvih prioriteta prirodno predstavlja prijetnju dugoročnom razvoju organizacije.

2. Dugoročno planiranje. Tokom 1950-ih i ranih 1960-ih, karakteristični uslovi za upravljanje američkim kompanijama bili su visoke stope rasta tržišta roba i relativno visoka predvidljivost kretanja nacionalnog ekonomskog razvoja. Ovi faktori su uslovili proširenje horizonta planiranja i stvorili uslove za razvoj dugoročnog planiranja.

Osnovna ideja metode je da se napravi prognoza prodaje za kompaniju za nekoliko godina unaprijed. Istovremeno, zbog sporog povećanja karakteristika varijabilnosti eksternog okruženja, dugoročno planiranje se zasnivalo na ekstrapolaciji dosadašnjih trendova u razvoju kompanije. Glavni pokazatelj - prognoza prodaje - baziran je na ekstrapolaciji prodaje prethodnih godina. Nadalje, na osnovu kontrolnih brojki navedenih u prognozi prodaje, utvrđeni su svi funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga i snabdijevanja. Konačno, svi planovi su objedinjeni u jedan korporativni finansijski plan. Glavni zadatak menadžera bio je da identifikuju finansijske probleme koji su ograničavali rast firme. Ovaj pristup, nama poznatiji kao metod „planiranja na osnovu postignutog“, bio je široko korišćen u uslovima centralizovanog upravljanja sovjetskom ekonomijom.

3. Strateško planiranje. Krajem 1960-ih, ekonomsko okruženje u mnogim industrijaliziranim zemljama značajno se promijenilo. Kako je kriza eskalirala i međunarodna konkurencija se intenzivirala, projekcije ekstrapolacije počele su sve više da odstupaju od stvarnih brojeva, pri čemu je najčešća pojava bila postavljanje optimističnih ciljeva koji nisu odgovarali stvarnim rezultatima. Najviše rukovodstvo kompanije obično je polazilo od toga da će se budući rezultati poboljšati, ali često kompanija nije postigla planirane rezultate. Tako se pokazalo da dugoročno planiranje ne funkcioniše u dinamično promenljivom spoljašnjem okruženju i oštroj konkurenciji.

Kristalizacija temeljnih elemenata koncepta strateškog planiranja je u velikoj mjeri povezana sa traženjem načina za prevazilaženje ograničenja sistema dugoročnog planiranja, koja se jasno manifestuju u neizvjesnosti parametara opšteg ekonomskog razvoja. U sistemu strateškog planiranja ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti bolja od prošlosti, a odbacuje se premisa da je budućnost moguće proučavati ekstrapolacijom. Zapravo, različito razumijevanje uloge eksternih faktora od strane menadžera je glavna razlika između dugoročnog ekstrapolativnog planiranja i strateškog planiranja. U prvom planu strateškog planiranja je analiza kako unutrašnjih sposobnosti organizacije tako i vanjskih konkurentskih snaga i traženje načina za korištenje eksternih mogućnosti, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. Dakle, može se reći da je svrha strateškog planiranja poboljšanje odgovora kompanije na dinamiku tržišta i ponašanje konkurenata.

4. Strateško upravljanje. Do 1990-ih, većina korporacija širom svijeta započela je tranziciju sa strateškog planiranja na strateško upravljanje. Strateški menadžment se definiše kao skup ne samo strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, već i specifičnih akcija koje obezbeđuju brzu reakciju preduzeća na promenu spoljašnjeg okruženja, što može da povuče potrebu za strateški manevar, revizija ciljeva i prilagođavanje opšteg pravca razvoja.

I. Ansoff (AnsofT) preporučuje razmatranje strateškog upravljanja kao što se sastoji od dva komplementarna podsistema: analize i odabira strateške pozicije i operativnog upravljanja u realnom vremenu. Dakle, strateško upravljanje, za razliku od strateškog planiranja, predstavlja sistem orijentisan na akciju koji uključuje proces implementacije strategije, kao i evaluaciju i kontrolu. Štaviše, implementacija strategije je ključni dio strateškog upravljanja, jer u nedostatku mehanizama implementacije, strateški plan ostaje samo fantazija.

Razlike između strateškog upravljanja i strateškog planiranja, osim što su vezane za proces implementacije strategije, određene su još nekoliko važnih faktora:

Informativni sadržaj - u strateškom menadžmentu povećava se mjera neizvjesnosti eksternog okruženja uz istovremeno slabljenje signala o promjenama i, posljedično, opada informacioni sadržaj sistema upravljanja. To dovodi do razvoja osjetljivijih sistema za praćenje informacija za vanjsko okruženje;

Pojava strateških iznenađenja, poput sekvestracije ruskog budžeta, koja tjeraju da se strateške odluke donose izvan ciklusa planiranja, tj. strateško upravljanje karakteriše brzo reagovanje na promene u spoljnom okruženju u planiranim periodima. Da bi se uhvatili ovakva iznenađenja, kreiraju se sistemi za prikupljanje, analizu informacija i donošenje strateških odluka u realnom vremenu (on-line sistem);

Reakcija strateškog menadžmenta na eksterne promjene je dvostruka: dugoročna i istovremeno operativna. Dugoročni odgovor je postavljen u strateškim planovima, operativni - sprovodi se van planiranog ciklusa u realnom vremenu;

U strateškom menadžmentu, eksterno okruženje se ne posmatra kao nešto dato i nepromenljivo, čemu se firma mora prilagoditi. Umjesto toga, razmatraju se načini i strategije promjene vanjskog okruženja;

Strateško upravljanje obuhvata elemente svih dosadašnjih sistema upravljanja, tj. uključuje budžetiranje, korištenje ekstrapolacije za procjenu relativno stabilnih faktora, primjenu elemenata strateškog planiranja i poboljšanja neophodna za prilagođavanje strateških odluka u realnom vremenu.

Suština strateškog menadžmenta

Suština strateškog menadžmenta je odgovor na tri kritična pitanja:

Kakvo je trenutno stanje kompanije?

Gde bi voleo da bude za tri, pet, deset godina?

Kako doći do željene pozicije?

Da bi odgovorili na prvo pitanje, menadžeri moraju dobro razumjeti trenutnu situaciju u kojoj se preduzeće nalazi prije nego što odluče kuda dalje. A to zahtijeva informacijsku bazu koja proces donošenja strateških odluka obezbjeđuje relevantnim podacima za analizu prošlih, sadašnjih i budućih situacija. Drugo pitanje odražava tako važnu osobinu strateškog menadžmenta kao što je njegova orijentacija ka budućnosti. Da biste odgovorili na njega, potrebno je jasno definisati čemu težiti, koje ciljeve postaviti. Treće pitanje strateškog upravljanja odnosi se na implementaciju odabrane strategije, pri čemu se dvije prethodne faze mogu prilagoditi. Najvažnije komponente ili ograničenja ove faze su raspoloživi ili raspoloživi resursi, sistem upravljanja, organizaciona struktura i osoblje koje će implementirati odabranu strategiju.

U svom predmetnom sadržaju, strateško upravljanje se odnosi samo na glavne, osnovne procese u preduzeću i šire, obraćajući pažnju ne toliko na raspoložive resurse i procese koliko na mogućnosti povećanja strateškog potencijala preduzeća. Strateške odluke su u srcu strateškog upravljanja.

Strateške odluke su upravljačke odluke koje:

1) orijentisani su na budućnost i postavljaju osnovu za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

2) povezani su sa značajnom neizvesnošću, jer uzimaju u obzir nekontrolisane spoljne faktore koji utiču na preduzeće;

3) povezani su sa uključivanjem značajnih resursa i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posledice po preduzeće.

Strateške odluke uključuju:

Rekonstrukcija preduzeća;

Uvođenje inovacija (novi proizvodi, nove tehnologije);

Organizacione promene (promene organizaciono-pravnog oblika preduzeća, strukture proizvodnje i upravljanja, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija sa dobavljačima i potrošačima);

Ulazak na nova tržišta;

Akvizicija, spajanje preduzeća itd.

Osobine strateških odluka

Strateške odluke karakteriše činjenica da:

Inovativni po prirodi, a pošto je uobičajeno da osoba i organizacija odbiju sve inovacije, potrebne su posebne mjere za prevazilaženje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, na kraju, prinuda). Takve odluke treba da budu otvorene i razumljive zaposlenima, što se može sprovesti korišćenjem internog marketinga;

Usmjeren na dugoročne ciljeve poduzeća, na mogućnosti, a ne na zadatke, na budućnost, a ne sadašnjost; razlikuju se od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definisan, procedura njihovog formiranja igra važnu nezavisnu ulogu;

Usmjereni ka budućnosti i stoga su neodređene prirode;

Zahtijeva znanje - rezultat, po pravilu, više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili blagovremenosti njenog donošenja. Za njih ne postoji težak vremenski okvir;

Subjektivne prirode, ne podložne, po pravilu, objektivnoj proceni;

Nepovratne i imaju dugoročne posljedice.

Strateško upravljanje se zasniva na donošenju menadžerskih odluka usmerenih na uvažavanje specifičnosti spoljašnjeg okruženja, na postizanje konkurentnosti preduzeća na tržištu, na uspeh u konkurenciji. Određivanje skupa strateških alternativa u ovom slučaju nije lak zadatak.

Top menadžeri se često suočavaju sa paradoksom strateškog menadžmenta. S jedne strane, dužnost top menadžera je da osiguraju efikasnost preduzeća i očekivani profit. S druge strane, moraju biti u stanju da brzo manevrišu pod uticajem spoljnih pretnji i prilika. Nažalost, mnogi menadžeri koji su uspeli da obezbede efikasno funkcionisanje preduzeća pokazuju se pasivnijim i manje spremnim za promene u spoljnom okruženju. Naprotiv, menadžeri koji su postigli fleksibilnost i prilagodljivost svojih firmi spoljašnjem okruženju ne garantuju opstanak firme u konkurentskoj borbi ako ignorišu probleme funkcionisanja. Za uspješno rukovođenje, ova dva aspekta moraju biti izbalansirana.

Općenito, studije pokazuju da strateško planiranje može poboljšati konkurentsku poziciju preduzeća, kao i obezbijediti dugoročnu dobit. Strateško planiranje ne mora biti formalizovan proces da bi bilo efikasno. Na primjer, male kompanije možda neće planirati formalno ili redovno.

Izvor - Markova VD, Kuznetsova SA Strateški menadžment: M 25 Tok predavanja. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 1999. - 288 str.