Struktura i svojstva organizacijske kulture. Mjesto i uloga organizacije u upravljanju

Federalna agencija za obrazovanje

Permski državni tehnički univerzitet

Odjel za menadžment i marketing

Test

u organizacionom ponašanju

na temu: Karakteristike organizacione kulture

Završio student

Fakultet humanističkih nauka

Dopisni odjel

specijalnost:

Upravljanje organizacijom

Provjerio nastavnik:

Uvod 4

Profil preduzeća 5

Osnovni parametri organizacione kulture 8

Razvoj organizacione kulture 9

Menadžment sprovodi razvoj organizacione kulture „Praktične magije“ kroz obuku zaposlenih, kao i motivisanje njihovih aktivnosti, uglavnom materijalnih podsticaja. 9

Zaposleni stiču znanja, vještine i sposobnosti na seminarima i obukama koje sprovode predstavnici kompanija dobavljača. Na ovim seminarima se podiže nivo znanja o asortimanu, specifičnostima proizvodnje robe i karakteristikama kvaliteta. 9

Redovno se održavaju obuke o tehnikama prodaje, predprodajnoj pripremi robe i tehnikama izlaganja robe. 9

Zaposleni od organizacije očekuje pristojnu platu, razvoj karijere, razumevanje i saradnju, kao i dobre uslove tamo. U cijeloj mreži "Praktična magija" postoje takmičenja kao što su: "Najbolji odjel", "Najprodavaniji", "Noć vještica". Pobjednici ovih takmičenja dobijaju nagrade, a u organizaciji postoje i pogodnosti kao što su porodiljsko odsustvo, plaćeno bolovanje, plaćeno redovno odsustvo. 9

Prijedlozi za poboljšanje učinka osoblja. četrnaest

Organizacija očekuje od pojedinca da se ponaša kao: 14

Zaključak 16

Spisak korištenih izvora 17

Uvod

Čovjek je subjekt kulture; u svojim aktivnostima, djelima, mislima, iskustvima oslanja se na univerzalne, duhovne i moralne stavove; kulture, kao ontoloških korena koji neguju i neguju ličnost, dajući čoveku uzorke i sredstva za rešavanje ličnih problema.

Nosioci organizacione kulture su njeni zaposleni. Međutim, u organizacijama sa dobro uspostavljenom organizacionom kulturom, čini se da se odvaja od ljudi i postaje atribut organizacije, njen deo koji aktivno utiče na članove organizacije, modifikujući njihovo ponašanje u skladu sa norme i vrijednosti koje čine njegovu osnovu.

Organizaciona kultura se često tumači kao filozofija i ideologija upravljanja prihvaćena od većine organizacije, pretpostavke, vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, dispozicije i norme koje su u osnovi odnosa i interakcija kako unutar organizacije tako i izvan nje.

Da bismo okarakterisali organizacionu kulturu odabranog preduzeća, potrebno je analizirati sledeće tačke:

Navedite kratak opis organizacije.

Opišite glavne parametre organizacione kulture u preduzeću i odredite njihov uticaj na radno ponašanje.

Okarakterisati delovanje menadžmenta u razvoju organizacione kulture.

Podnesite prijedloge koji imaju za cilj poboljšanje učinka osoblja.

Karakteristike preduzeća

"Praktična magija - mreža parfemskih supermarketa" PE Koshlyak odjel Centralne robne kuće, je prodavnica iz trgovačka mreža samouslužna "Praktična magija", koja uključuje 33 odjela u gradu Permu i 6 trgovina u drugim gradovima regije.

Osnovna djelatnost mreže je prodaja kućne hemije, kozmetike, parfema. Raspored rada odjeljenja je 11 sati, čime je utvrđen i smjenski raspored rada (dvije smjene po 10 sati). Samoposlužnu radnju odlikuje mogućnost izbora za kupca, odnosno zadatak zaposlenika takve trgovine je da obezbijede robu koja zadovoljava zahtjeve kupca. Organizacija (odjel) ima linearnu upravljačku strukturu, u kojoj punu moć ima šef određenog odjela, koji direktno upravlja svim zaposlenima. Ako uzmemo u obzir stil upravljanja, onda je poželjniji direktivni stil, u kojem odluke donosi lider pojedinačno. Sa takvim upravljanjem preovlađuju administrativne metode uticaja zasnovane na formalnim, tradicionalnim sredstvima stimulisanja i motivisanja rada radnika: sistem bonusa, podsticaja, novčanih kazni i kazni. Odjeljenje ima 25 zaposlenih. U strukturi zaposlenih su: prodavci - konsultanti, prodavci - blagajnici, šef odeljenja, šef smene, operateri računara. Raspored rada trgovačkih pomoćnika, prodavača, blagajnika, PC operatera je klizni - 4 do 2. Raspored rada višeg odjeljenja je utorak-subota, nedjelja, ponedjeljak - slobodan dan; viša smjena - nedjelja - četvrtak, petak, subota - slobodan dan; raspored smjena se kreće.

Ako se uzme u obzir dobni i polni sastav zaposlenih, onda je dominantan pol ženski, a starosna dob se kreće od 18 do 25 godina. Obrazovanje većine radnika nije više od srednjeg stručnog obrazovanja, ima onih koji imaju samo srednju stručnu spremu, neki radnici imaju više obrazovanje, ali nisu vezani za trgovinu, uglavnom - to su studenti dopisnog odsjeka.

U organizaciji je sistem promocije predstavljen u obliku kategorija, počevši od 3 do 1 kategorije. Razlikuju se jedni od drugih po visini plate, mjeri samostalnosti u odlučivanju, odgovornosti.

Postoji visok stepen neizvesnosti u organizaciji. Često zaposleni ne zna ni ciljeve svoje organizacije, koje nastoji postići, a da ne govorimo o misiji organizacije. Iako svaki zaposleni ima opis posla, za čije poštovanje se potpisuje u posebnom dnevniku. Opis poslova prodavca predstavlja spisak obaveza za obavljanje poslova, a ovaj spisak detaljno karakteriše celokupnu suštinu delatnosti zaposlenog. Prava radnika i organizacije su takođe fiksna. Kontrolu izvršavanja dužnosti vrši neposredno viši odjel, kao i viša smjena. Ako ranije pauza za ručak nije bila regulisana, nedavno su zaposleni već potpisali da se upoznaju sa novim opisom posla, koji jasno raspoređuje vrijeme za ručak i odmor.

Normativni dokumenti iz oblasti upravljanja kadrovima uključuju i odredbu o bonusima zaposlenima - ovo je također novina, ako se ranije plaća sastojala od službene plaće, kao i stimulativnog dodatka, koji zavise od kategorije zaposlenog, sada je ovoj službenoj plati dodat bonus od 12% iznosa. Prikupljanje bonusa zavisi od kvaliteta rada svakog zaposlenog. Kvalitet i pravilno obavljanje radnih obaveza prati starešina smjene, koja na kraju svake radne sedmice popunjava evaluacioni list za svakog zaposlenog, u kojem se odražavaju komentari na rad zaposlenog. Ako rad zaposlenog ne zadovoljava menadžera, on ima pravo da smanji iznos bonusa ili ga u potpunosti oduzme. Istovremeno, zaposlenik o tome nije unaprijed obaviješten, već saznaje tek kada prima platu. Ovaj evaluacijski list igra važnu ulogu u ocjenjivanju zaposlenih.

U organizaciji praktično nema stabilnosti osoblja zbog velike fluktuacije osoblja. Zbog velike fluktuacije osoblja, promijenjen je i program zapošljavanja i selekcije. Prilikom zapošljavanja uzima se u obzir samo dob zaposlenika, tako da praktično nema selekcije, već samo privlačnost i zapošljavanje.

Osnovni parametri organizacione kulture

Organizaciona kultura uključuje mnoge karakteristike, ali glavni parametri kulture su:

Eksterni atributi organizacije (stil odevanja zaposlenih, oblik njihovog ponašanja i sl.) tj. šta je uočljivo kupcu;

Interno okruženje organizacije (razna obuka zaposlenih, njihov život u organizaciji: odnosi, temelji zaposlenih, komunikacije), tj. šta ih motiviše da rade u ovoj organizaciji;

Razvoj zaposlenih, njihova obuka i motivacija.

Općenito, organizacijska kultura Praktična magija” može se pripisati birokratskom tipu. Organizacijom upravlja snažno rukovodstvo, ono određuje vođe i pravce aktivnosti, želje i interesi pojedinih zaposlenih podređeni su interesima organizacije.

Bez primanja podsticaja i naknade od organizacije, zaposlenik gubi motive za obavljanje svojih radnih obaveza. Budući da je u lošim odnosima sa timom, a ništa se ne dešava sa obe strane, zaposleni gubi svoje mesto u njemu, a potom i mesto u organizaciji. Nezadovoljavanje ličnih potreba (rast u karijeri, povjerenje u sutra itd.) osoba gubi i motive za rad, a štaviše, počinje da traži bolji posao.

Razvoj organizacione kulture

Menadžment sprovodi razvoj organizacione kulture „Praktične magije“ kroz obuku zaposlenih, kao i motivisanje njihovih aktivnosti, uglavnom materijalnih podsticaja.

Zaposleni stiču znanja, vještine i sposobnosti na seminarima i obukama koje sprovode predstavnici kompanija dobavljača. Na ovim seminarima se podiže nivo znanja o asortimanu, specifičnostima proizvodnje robe i karakteristikama kvaliteta.

Redovno se održavaju obuke o tehnikama prodaje, predprodajnoj pripremi robe i tehnikama izlaganja robe.

Zaposleni od organizacije očekuje pristojnu platu, razvoj karijere, razumevanje i saradnju, kao i dobre uslove tamo. U cijeloj mreži "Praktična magija" postoje takmičenja kao što su: "Najbolji odjel", "Najprodavaniji", "Noć vještica". Pobjednici ovih takmičenja dobijaju nagrade, a u organizaciji postoje i pogodnosti kao što su porodiljsko odsustvo, plaćeno bolovanje, plaćeno redovno odsustvo.

U preduzeću se materijalni podsticaji odvijaju kroz:

plata, napredovanje

bonusi (za lična dostignuća, za prekoračenje plana);

prodaja robe svojim zaposlenima uz popust, obezbjeđivanje robe "ispod plate";

dupla plaća za rad u dane praznika.

Zaposleni prima platu prema svojoj kategoriji, pa ako se tokom sertifikacije kategorija zaposlenog podigne (certifikacija se vrši svakih šest mjeseci), onda se povećava njegova produktivnost.

U odjeljenju visina bonusa zavisi od rezultata aktivnosti za protekli planski period. Stoga, ako odjel ne premaši plan, zaposleni dobijaju uobičajeni bonus od 12% (za lična postignuća). Prilikom prekoračenja plana zaposleni dobijaju još jedan bonus do 12% „za prekoračenje plana“. Naravno, mreži će biti neisplativo isplaćivanje bonusa ako plan nije preispunjen, pa su zaposleni zainteresovani za prekoračenje, iako se to dešava samo na račun novozaposlenih koji se još nisu “moralno umorili” od ovog posla. Ali ako, ipak, nije bilo moguće premašiti plan, zaposlenici neće dobiti bonuse i produktivnost rada će se smanjiti. Kao rezultat toga, poticaji prestaju djelovati.

Organizacija koja se proučava koristi metodu ocjenjivanja u pet bodova za procjenu osoblja. Certifikacija se vrši svakih šest mjeseci, certifikacija se objavljuje sedmicu prije prve faze. U prvoj fazi, viši odjeli dostavljaju šefu kadrovske službe popunjene evaluacijske listove za svakog zaposlenog. Takav list sadrži sve negativne aspekte rada zaposlenog: kašnjenje na posao, izostanak, pušenje u pogrešno vrijeme, loše obavljanje radnih obaveza (roba nije izložena, roba s isteklim rokom trajanja, bez cjenika robe i sl.), nepristojnost , agresivnost u komunikaciji sa kupcima, kolegama. Šef kadrovske službe, koristeći dobijene podatke, vlastita zapažanja, kao i podatke "misterioznih" kupaca, stavlja bodove na ljestvicu rejtinga. Skala ocjenjivanja koristi 5 pokazatelja uspješnosti zaposlenog: izgled, disciplina, odnos prema kupcima, kolegama, brzina rada, kvalitet rada. U drugoj fazi vrši se testiranje poznavanja karakteristika asortimana, poznavanja gotovinske discipline.

Sljedeća faza je intervju koji vodi komisija koju čine rukovodilac odjela za kadrove i šef odjela za razvoj sa svakim zaposlenim. Tokom intervjua otkrivaju se pozitivni i negativni aspekti rada zaposlenika. Razgovor je savjetodavne prirode, utvrđuju se karijerne mogućnosti za zaposlenog, zadaci čije će postizanje doprinijeti povećanju kategorije zaposlenog.

Gotovo u svakoj fazi procesa certifikacije postoje slabosti koje imaju nepoželjan uticaj na rezultate ocjenjivanja.

Prvo, postoji visok stepen subjektivnosti. Čak i ako najiskusnija i najnepristrasnija osoba ocjenjuje zaposlene, ne treba zaboraviti da je on osoba, a ne mašina, i da ima svoje preferencije i svoje razumijevanje dobrog i lošeg. U ovom slučaju potrebno je minimizirati subjektivizam na prihvatljiv nivo, čija je vrijednost u manji stepen može uticati na rezultat. Subjektivizam se manifestuje i u ocjeni šefa kadrovske službe, on se uglavnom fokusira na informacije dobijene iz evaluacionog lista, njegova direktna zapažanja su spontana, po pravilu se svaki odjel zaobilazi jednom sedmično. Osim toga, autoritarni stil upravljanja podrazumijeva odnos prema zaposlenima na nivou od lošeg do prosječnog, ali postoje izuzeci, to su takozvani „favoriti“ koji uživaju dodatne privilegije i nikada se ne boje za rezultate sertifikacije. Postati "dobar" za lidera sa autoritarnim stilom vođenja je veoma teško, ali neki to postižu, i to na različite načine. Koncept dobrog zaposlenika u ovoj situaciji ne znači da on to zaista i jeste, često je to samo privid, ali u stvari može biti vrlo lijen i zavisan radnik.

Drugo, nedovoljna količina potrebnih informacija se koristi za ocjenu osoblja. Dakle, zapisnik odražava samo činjenice nekvalitetnog obavljanja posla, nediscipline. A pozitivni aspekti, na primjer, da je zaposlenik tokom cijele radne sedmice djelovao kao mentor novom zaposleniku, ili je otišao na posao na svoj slobodan dan, ne uzimaju se u obzir. To u velikoj mjeri utiče na motivaciju zaposlenih. Shvativši da se njegova aktivnost ni na koji način ne vrednuje, on ubuduće odbija ovakvo ponašanje, vjerujući da dodatni fizički troškovi neće dovesti do ničega dobrog.

Treće, pri ocjenjivanju se koristi nedovoljan broj indikatora, po pravilu je oko 10 indikatora osnovnih za svaku poziciju. Smanjenje njihovog broja smanjuje utrošeno vrijeme, ali i smanjuje takav pokazatelj procjene kao što je sveobuhvatnost.

Četvrto, često se dešavaju situacije u kojima je, kao rezultat procjene, jedan zaposlenik koji je radio ne više od tri mjeseca napredovao, a drugi zaposlenik koji je radio godinu dana u ovoj organizaciji ostao na istom nivou. U ovom slučaju, drugi zaposlenik izražava nezadovoljstvo ovakvom situacijom, što može rezultirati i intrapersonalnim i međuljudskim sukobima. U takvoj situaciji, rukovodilac kadrovske službe samo treba da objasni razloge svoje odluke, da utvrdi glavne tačke u radu kojima je zaposleni koji ocenjuje nezadovoljan. Takve situacije su vrlo česte i u osnovi određuju pad efikasnosti organizacije u cjelini.

Sumirajući ovaj odeljak, možemo reći da je postojeća metodologija za procenu kadrova sa visokim stepenom subjektivnosti, kada se potrebne informacije koriste u nedovoljnom obimu, jedan od najvažnijih faktora u smanjenju motivacije i interesovanja za rad zaposlenih. Shodno tome, radni potencijal zaposlenih nije u potpunosti realizovan, imaju pesimistične poglede na svoj karijerni razvoj, što može dovesti do odluke o otkazu, dolazi do međuljudskih sukoba, što pogoršava psihološku klimu u timu. Navedeni rezultati utiču na smanjenje efikasnosti organizacije u cjelini, visok procenat fluktuacije osoblja, neostvarivanje ciljeva i rješavanje problema.

Prijedlozi za poboljšanje učinka osoblja.

Organizacija očekuje od pojedinca da radi kao:

specijalista određene oblasti sa određenim znanjima i kvalifikacijama;

član organizacije koja doprinosi njenom uspješnom funkcionisanju i razvoju;

osoba sa određenim ličnim i moralnim kvalitetima;

član organizacije koji je u stanju da održava dobre odnose sa kolegama;

zaposleni koji nastoji da unapredi svoje radne sposobnosti;

osoba odana organizaciji i sposobna da brani njene interese;

izvođač određenog posla, spreman da ga izvrši sa dužnom posvećenošću i na odgovarajućem nivou kvaliteta;

član organizacije koji je u mogućnosti da zauzme određeno mjesto u organizaciji i spreman je da preuzme odgovarajuće obaveze i odgovornosti;

zaposlenik koji slijedi standarde ponašanja usvojene u organizaciji, rutinu i naredbe menadžmenta.

Kombinacija očekivanja organizacije u odnosu na osobu, kao i stepen značaja za organizaciju svakog pojedinačnog očekivanja, može se razlikovati od organizacije do organizacije. Štaviše, unutar iste organizacije mogu se razviti različite kombinacije očekivanja u odnosu na pojedince. Stoga je nemoguće ponuditi jedinstven univerzalni model očekivanja organizacije u odnosu na osobu, kao što je nemoguće ponuditi sličan univerzalni model očekivanja osobe u odnosu na organizaciju.

Da bi se izgradio efikasan sistem materijalnih podsticaja u preduzeću, potrebno je unaprediti nekoliko faktora materijalnih podsticaja:

Visina bonusa zaposlenih ne treba da zavisi od rezultata aktivnosti preduzeća za protekli planski period;

Zaposlenog treba stimulisati samo za posao koji obavlja.

S obzirom da se u radnjama radi po 10 sati, au pojedinim radnjama gdje se nalaze odjeli, ili su to odvojeni punktovi, nema ugostiteljskih mjesta, organizacija bi mogla uvesti dostavu toplih obroka ili opremiti čajne kuhinje. Naravno, to će povećati materijalne troškove preduzeća, ali za takvu manifestaciju pažnje zaposleni bi vrlo dobro govorili o organizaciji.

Danas mnogi menadžeri koriste kreativan pristup stimulisanju osoblja, uvode razne bonuse koji nisu vezani za plate.

Bilo koja osoba želi da bude prepoznata kao najbolja, da bude zapažena od strane vlasti, svi se tome trude. Stoga se mogu uvesti društvena takmičenja. Odjel koji je ostvario maksimalan prihod za kvartal, naravno, to neće biti pojedinačne nagrade, već će za cijeli odjel dobiti vrijedne poklone. Uz pomoć ovih takmičenja kompanija će značajno povećati prodaju, konkurentnost i timski duh.

Zaključak

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u deklarisanim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo djelovanje i ponašanje. Ove vrednosne orijentacije se na pojedince prenose „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja.

U interakciji sa organizacijom, osobu zanimaju različiti aspekti ove interakcije, koji se odnose na to šta treba da žrtvuje za interese organizacije, šta, kada i u kojoj meri treba da radi u organizaciji, u kojim uslovima da funkcioniše u organizaciju, s kim i koliko dugo da komunicira šta će mu organizacija dati itd. Od ovog i niza drugih faktora zavisi zadovoljstvo osobe interakcijom sa organizacijom, njen odnos prema organizaciji i doprinos aktivnostima organizacije.

kulture 9 1.3. Struktura organizaciono kulture 12 1.4. Sadržaj organizaciono kulture 14 Poglavlje 2. Korporacija kulture INVESTSBERBANK (dd) 2.1. Generale karakteristika preduzeća ...

Organizacijski kulture preduzeća (4)

Sažetak >> Menadžment

U širem smislu, termin „menadžerski kultura" koristi za karakteristike organizaciono-tehnički uslovi i tradicija upravljanja...ono što kombinujemo u konceptu " organizaciono kulture preduzeća". 3 Neformalni sistem takođe ima...

Kao rezultat proučavanja poglavlja, student mora:

znam

• suštinu i sadržaj koncepta "organizacione kulture", njenih glavnih elemenata, spoljašnjih i unutrašnjih faktora koji utiču na njeno formiranje;
• vrste organizacionih kultura, strano i domaće iskustvo njihove praktične implementacije;
• suština i karakteristike pojmova "vrijednost", "pripovijedanje", "organizacijska antropologija", "motivacija", "liderstvo", njihova uloga u organizacijskoj kulturi;

biti u mogućnosti

• definišu i formulišu organizacione vrednosti, pravila, norme ponašanja u skladu sa misijom i strateškim ciljevima organizacije;
• odabrati i koristiti različite vrste organizacijske antropologije i pripovijedanja za razvoj organizacijske kulture;
• identifikuju i razvijaju motivaciju pojedinca u procesu formiranja, održavanja i promene organizacione kulture;

vlastiti

• savremene metode prikupljanja, obrade i analize informacija za interpretaciju vrednosne osnove kulture;
• metode analize antropoloških sociokulturnih karakteristika unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije;
• sredstva i metode pripovijedanja za formiranje organizacijske kulture;
• veštine da se potkrepe metode motivisanja osobe neophodne za implementaciju organizacionih vrednosti.

Organizaciona kultura: suština, elementi, modeli, vrste

Važnost kulture kao jednog od ključnih organizacione karakteristike, što utiče na efikasnost upravljanja kompanijom, u stalnom je porastu. Dok je bio u menadžmentu u inostranstvu već 1980-ih. shvatanje da se u kulturi krije ogromna moć, u Rusiji je svest o značajnoj ulozi koju organizaciona kultura igra u efikasnosti poslovanja i konkurentnosti kompanije počela da dolazi kasnije, počev od kasnih 1990-ih.

Organizaciona kultura je sistem vrednosti, uverenja, principa i normi ponašanja prihvaćenih u organizaciji i koje dele njeni zaposleni. Važan dio organizacijske kulture je poslovna kultura, koja uključuje pravila i propise za poslovanje, poslovnu etiku, Poslovni bonton, poslovne komunikacije.

Kao što pokazuje međunarodna praksa, kompanije koje uspeju da stvore jaku organizacionu kulturu postižu veću produktivnost i efikasnost u svojim aktivnostima. Istraživanja američkih naučnika pokazuju da jačanje organizacijske kulture bez promjene ostalih uslova rada je često praćeno povećanjem produktivnosti zaposlenih za 15-25%. Mnoge kompanije sa slabom i kontroverznom kulturom su neefikasne na tržištu i gube konkurencija.

Ako se donedavno vjerovalo da u konkurentskoj borbi pobjeđuje najjači, a napori menadžera bili su usmjereni na to da najbolji kompanije, sada su konkurentni napori usmjereni da postanu jedinstven kompanija. Prema teoriji resursa, jedinstvenu konkurentnost kompanije u dugoročnom strateškom planu može obezbijediti karakteristične karakteristike njeni resursi. poznato četiri kriterijuma koji je predložio D. Barney za procjenu strateških resursa s kojima možete postići dugoročnu održivu konkurentsku prednost: oni moraju biti vrijedan, rijedak, jedinstven, nezamjenjiv.

U obezbeđivanju jedinstvene konkurentnosti preduzeća, posebna uloga pripada organizacionoj kulturi, koja spada u retke i najteže imitirajuće nematerijalne strateške resurse. Svaka organizacija ima svoje kulturne karakteristike koje ga razlikuju od drugih organizacija jer je rezultat interakcije jedinstveni ljudi- zaposleni u kompaniji. Uticaj ličnosti menadžera, snažnog lidera na formiranje vrednosti, pravila, tradicije i donošenje menadžerskih odluka daje određenu posebnost kompaniji.

Organizaciona kultura svake organizacije je jedinstvena. To je ono što razlikuje jednu organizaciju od druge, čak i ako proizvode iste proizvode, rade u istoj industriji, slične su veličine, koriste standardne tehnologije. Ne postoje dvije organizacije koje nemaju istu kulturu. Organizaciona kultura odražava filozofiju kompanije, stvara određenu jedinstvenu atmosferu čiji je uticaj na delatnost nejasan, teško ju je proučavati i opisati. Čak i ako su vrijednosti, uvjerenja i običaji koje su usvojili u jednoj kompaniji, na primjer, konkurenti, razumljivi članovima druge organizacije, pokušaji njihovog usvajanja su povezani sa velikim poteškoćama i otporom osoblja.

U kontekstu formiranja nove ili inovativne ekonomije organizaciona kultura se smatra dijelom intelektualnog kapitala kompanije. T. Stewart, ističući ljudski, potrošački i organizacijski kapital, organizacionu kulturu upućuje na potonje, smatrajući je dijelom organizacijskog znanja, zajedno sa sistemima upravljanja, hardverom i softverom, patentima, brendovima itd. E. Brooking korporativnu kulturu odnosi na infrastrukturni kapital kao dio intelektualnog kapitala kompanije. Formira okruženje u kojem zaposleni u kompaniji rade i komuniciraju.

Organizaciona kultura je karika koja ujedinjuje zaposlene u korporaciji. Rezultat ove interakcije je sinergijski efekat koji doprinosi uspjehu kompanije. Sinergija pojedinačnih grupa i organizacije u cjelini ne može se kopirati. Organizaciona kultura je nezamenljivo nematerijalno dobro kompanije.

Jaka kultura može biti vrijedan strateški resurs organizacije vezan za konkurentnost preduzeća, samo ako ispunjava uslove eksternog okruženja i u stanju je da se prilagodi njegovim promjenama. Na ovaj način, organizaciona kultura određuje jedinstvenost, originalnost i, u konačnici, konkurentnost svake organizacije.

Jedinstvena kultura, kao rezultat zajedničkog djelovanja ljudi povezanih misijom, zajedničkim vrijednostima, pravilima, stečenim iskustvom, organizacijskim znanjem, izvor je novih ideja, stvaranja konkurentnih proizvoda i usluga, što omogućava kompaniji da ostane konkurentan dugo vremena. Dakle, organizaciona kultura, kao jedan od najvažnijih strateških resursa, obezbeđuje održivu konkurentsku prednost za kompaniju.

Organizaciona kultura kao filozofija kompanije uključuje vrednosti koje određuju ponašanje njenih zaposlenih, odnos prema poslu, uticaj međuljudskim odnosima. Organizaciona kultura se može definisati kao način obavljanja zajedničkih aktivnosti unutar određene organizacije. To znači da njeni zaposleni preuzimaju određene obaveze za uspješnu saradnju i internu integraciju, za uspješnu adaptaciju kompanije u eksternom okruženju. Za sve se utvrđuju prihvatljiva pravila ponašanja koja propisuju šta odgovara normama koje postoje u organizaciji, šta je prihvatljivo, a šta neprihvatljivo. Razvijaju se pravila koja određuju redosled odnosa između zaposlenih, odnos zaposlenih prema kupcima i partnerima, kulturu učešća u javnom životu itd. Sve se to može formalizirati i predstaviti u obliku koda. korporativno upravljanje, kodeks korporativnog ponašanja, društveni kodeks, kredo kompanije i drugi dokumenti.

Osnovni elementi organizacione kulture (slika 1.1) su:

• vrijednosti, norme, principi djelovanja, pravila ponašanja;
• simboli, tradicije, ceremonije, rituali;
• heroji, priče, mitovi, legende;
• motivacija;
• komunikacije, jezik komunikacije;
• vođenje, stil vođenja;
• dizajn, simboli, izgled osoblja.

Rice. 1.1.

Uloga, suština i sadržaj svakog od navedenih elemenata organizacione kulture detaljno su razmotreni u paragrafima 1.2-1.5.

Američki istraživači Ralph Kilman, Mary Saxton i Roy Serpa identificiraju tri važne karakteristike organizacijske kulture:

• pravac uticaja kulture: sila zadržavanja ili vođenja;
• dubina i ujednačenost: zajednička kultura i subkulture;
• sila udara: jaka i slaba kultura.

Kultura može biti sputavajuća sila u implementaciji određene upravljačke odluke ili, obrnuto, doprinijeti njenoj uspješnoj implementaciji. Ako odluka nije u suprotnosti sa organizacionom kulturom, ona podržava i olakšava njenu implementaciju, vodi ka uspehu. Ukoliko odluka nije u skladu sa prihvaćenim normama i pravilima, u suprotnosti sa vrijednostima, to će izazvati otvoren ili skriven otpor zaposlenih u organizaciji.

Organizaciju čine ljudi i grupe. Pored organizacione kulture koja je zajednička svim zaposlenima, svaka grupa ili divizija kompanije može imati svoju subkulturu. Ako grupe i podjele koje čine organizaciju imaju različite vrijednosti, onda korporativna kultura ne može biti homogena i duboka. Kao rezultat toga, menadžerski uticaj na organizaciju u celini biće gotovo nemoguć.

Organizaciona kultura može biti jaka ili slaba. Snaga kulture zavisi od jakog vodstva; o tome u kojoj mjeri zaposleni dijele osnovne vrijednosti kompanije; od predanosti zaposlenih ovim vrijednostima. U organizacijama sa jakom kulturom, zaposleni ostaju lojalni idejama i vrijednostima kompanije čak i u vrijeme krize. U organizacijama sa slabom kulturom, vrijednosti i norme se doživljavaju samo kao preporuke i često se zanemaruju.

Konkurentnost organizacije određena je snagom njene organizacijske kulture. Jaka kultura može osigurati ispunjenje misije, strategije, ciljeva i zadataka kompanije. Na primjer, dugoročno vodstvo u troškovima može se postići samo ako postoji organizacijska kultura i vrijednosti koje podržavaju troškovnu prednost kompanije. Implementacija strategije upravljanja znanjem nemoguća je bez određene organizacijske kulture usmjerene na stvaranje, širenje, razmjenu i korištenje znanja od strane zaposlenih u kompaniji.

Jaka organizaciona kultura omogućava kompaniji da postoji kao cjelina, što doprinosi postizanju ciljeva organizacije, pomaže joj da opstane i razvije se. Međutim, može stvoriti dodatne poteškoće u provođenju potrebnih promjena, kada je potrebno promijeniti postojeća uobičajena pravila, obrasce ponašanja, oblike komunikacije i interakcije, motivaciju itd. Sve to izaziva snažan otpor promjenama, te su organizacije prinuđene da ulažu mnogo napora da smanje njen nivo (vidi paragraf 6.2).

Organizaciona kultura je pod uticajem unutrašnji, krpelja i eksterni faktori, a njihova promjena uzrokuje potrebu za promjenama u organizacionoj kulturi. Osobine organizacione kulture preduzeća u velikoj meri su posledica uticaja faktora kao što su ličnost osnivača ili lidera, misija, strategija, ciljevi organizacije, njene industrijske karakteristike, priroda i sadržaj posla. Važnu ulogu imaju i pol, godine, nivo kompetencija, kvalifikacija, obrazovanje i nivo opšte razvijenosti kadrova. Organizaciona kultura zavisi od faze u kojoj životni ciklus nalazi se organizacija itd. Unutrašnji faktori koji utiču na organizacionu kulturu prikazani su na sl. 1.2.

Misija, ciljevi i strategija određuju pravac i obim organizacije. Ne može uspješno postojati u konkurentnom poslovnom okruženju ako nema određene smjernice koje ukazuju čemu teži i šta želi postići. Takvi orijentiri se postavljaju uz pomoć misije.

Misija- to je svrha organizacije, glavna svrha njenog postojanja. Kao što praksa pokazuje, organizacija u kojoj postoji jasno razumijevanje razloga postojanja ima veće šanse za uspjeh od one u kojoj ne postoji. Misija utiče na imidž organizacije, privlači potrošače, partnere, akcionare, jer informiše šta je kompanija, čemu teži, čime se rukovodi u svojim aktivnostima, koja sredstva je spremna da koristi.

Misija daje organizaciji sigurnost i ličnost. Ona je osnova za razvoj ciljeva i strategije organizacije, određuje njenu organizacionu strukturu. Misija utiče na formiranje organizacijske kulture, jer zaposleni u organizaciji moraju dijeliti glavni cilj, biti svjesni i doprinositi njegovom postizanju, kao i dijeliti vrijednosti i principe koji se često ogledaju u misiji. . Takođe postavlja zahteve za zaposlene, omogućava vam da odaberete određenu vrstu zaposlenih za rad u organizaciji.

Rice. 1.2.

Na osnovu misije formulisane u uopšteno govoreći, razvija se strategija i određuju ciljevi organizacije, koji odražavaju niz specifičnih oblasti njenog delovanja sa naznakom vremena njihove implementacije. Strategija(iz grčkog. strategos- umjetnost generala) je sveobuhvatan plan osmišljen za postizanje misije i ciljeva organizacije, razvijen na dugi rok. Target- željeno buduće stanje, konkretan željeni rezultat, čije postizanje ima za cilj upravljanje organizacijom.

Implementacija strategije i ciljeva zahtijeva formiranje određeni tip organizaciona kultura ili njena promjena. Na primjer, održavanje dugoročnog vodstva na tržištu zahtijeva organizacionu kulturu koja uključuje vrijednosti, pravila i ponašanja usmjerene na kupca.

Liderstvo može imati posebno snažan uticaj na organizacionu kulturu. Vođa - Ovo je osoba koja ima sposobnost da vodi. Uticaj ličnosti lidera se ogleda u formiranju vrednosti, pravila, tradicije, normi ponašanja i drugih važnih komponenti organizacione kulture. Na kraju, osnivač ili vođa kompanije može napraviti ono što zamisli. Utječe na organizacionu kulturu i stil rukovođenja, što je generalizirani tip ponašanja lidera u odnosima sa podređenima, skup najkarakterističnijih i najodrživijih metoda i oblika njegovog rada s njima. Različiti stilovi vodilice poseban karakter odnosi, veze, oblici interakcije, stil komunikacije i druge bitne komunikacijske karakteristike organizacijske kulture. Metode i oblici motivacije i stimulacije u velikoj meri zavise od stila rukovođenja (videti paragraf 1.5).

Područje djelatnosti, specifičnosti industrije, tehnologije koje se koriste, proizvodi i usluge koje se proizvode, priroda i sadržaj rada određuju karakteristike normi ponašanja, jezik komunikacije, motivaciju zaposlenih, njihov izgled i druge elemente organizacione djelatnosti. kulture. Organizaciona kultura u istraživačkim institutima, trgovačkim preduzećima, poljoprivredi, građevinarstvu, turističkom biznisu imaće značajne razlike u odabranim parametrima.

Polne karakteristike, godine, kvalifikacije, obrazovanje, opšti nivo razvijenosti zaposlenih takođe utiču na norme ponašanja usvojene u organizaciji, stil rukovođenja, jezik komunikacije, motivaciju, izgled itd. Ovaj uticaj se može proširiti i na organizacionu kulturu kao što su cjelini i na pojedinačne podjele subkulture.

Uloga organizacione kulture i njen uticaj na performanse u velikoj meri zavisi od toga u kojoj fazi životnog ciklusa se organizacija nalazi. U ranim fazama, kao što su djetinjstvo, adolescencija, dolazi do procesa formiranja organizacijske kulture. Postepeno se definišu norme, pravila, formiraju vrednosti. Ovdje je posebno velika uloga lidera, osnivača organizacije, koja je spona, ujedinjuje ljude, stvara jedinstvenu cjelinu. U fazi prosperiteta i zrelosti kompanije, organizaciona kultura postaje jedan od ključnih faktora za njen uspeh. U fazi starenja organizaciona kultura može usporiti razvoj kompanije, postati jedan od razloga njenog propadanja. Ova pitanja su detaljno razmotrena u paragrafu 6.3.

Moderna organizacija se ne može posmatrati bez svog spoljašnjeg okruženja sa kojim je u bliskom i nerazdvojnom jedinstvu. Ekonomski, društveni, politički, nacionalni i drugi faktori okruženja utiču na ponašanje organizacije. Promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju, povećanje njegove složenosti, dinamika i neizvjesnost dodatno povećavaju svoj uticaj na organizaciju. Možemo razlikovati dva dela eksternog okruženja koji utiču na organizaciju na različite načine: makro okruženje i neposredno okruženje (poslovno okruženje).

Makrookruženje dio je vanjskog okruženja zajedničkog za sve organizacije. Makro okruženje uključuje ekonomske, političke, pravne, društvene, tehnološke, geografske, međunarodne i druge faktore od kojih se organizacija utiče.

Među faktorima okruženja koji utiču na organizacionu kulturu treba izdvojiti ekonomske, političke, pravne, sociokulturne, tehnološke i ekološke faktore (slika 1.3).

Rice. 1.3.

Ekonomski faktori makro okruženja određuju opšti nivo privrednog razvoja, tržišne odnose, konkurenciju, tj. ekonomske uslove u kojima organizacije rade. Definisanje finansijske mogućnosti kompanije imaju uticaj na motivaciju, metode podsticaja, naknade, socijalni paket.

Politički faktori određuju ciljeve i pravce razvoja države, njenu ideologiju, spoljnu i unutrašnju državnu politiku u različitim oblastima, kao i načine i sredstva kojima vlada namerava da je sprovodi. Oni utiču na formiranje vrednosti, principa, normi ponašanja u organizaciji.

Pravni faktori regulišu aktivnosti organizacije, uspostavljaju prihvatljive standarde za njene poslovne odnose, prava, odgovornosti, dužnosti. To se ogleda u vrijednostima, normama, principima, oblicima interakcije kako u unutrašnjem tako i u eksternom okruženju organizacije.

Sociokulturni faktori određuju društvene procese koji se dešavaju u društvu i utiču na aktivnosti organizacije. One obuhvataju tradiciju, vrednosti, navike, etičke standarde, stil života, odnos ljudi prema poslu itd., što se direktno odražava na organizacionu kulturu.

Tehnološki faktori određuju nivo istraživanja i razvoja, čiji razvoj omogućava organizaciji stvaranje novih proizvoda, unapređenje i razvoj tehnoloških procesa. Razvoj tehnologija, visokotehnološkog sektora privrede utiče na nivo kompetencija zaposlenih, što ne može a da ne utiče na sistem vrednosti, principa, pravila, normi, tj. o organizacionoj kulturi.

Environmental faktori su vezani za klimatske uslove, rezerve prirodnih resursa, ekološka situacija. Prirodne katastrofe, klimatske promjene, ozonske rupe, povećana sunčeva aktivnost, ograničeni prirodni resursi, zagađenje okruženje i druga globalna pitanja imaju sve značajniji uticaj na aktivnosti organizacije. Sav ego povećava društvenu odgovornost organizacije i utiče na promjenu njenih vrijednosti, principa, normi ponašanja u vanjskom okruženju.

Organizaciona kultura postoji u kontekstu nacionalne poslovne kulture i pod njenim snažnim uticajem. poslovno okruženje, kao dio vanjskog okruženja, neposredno je okruženje organizacije. Organizaciji obezbjeđuje finansijske, radne, informacione resurse neophodne za njenu djelatnost, pruža usluge transporta, pruža savjetodavne, revizorske, osiguravajuće i druge usluge. Uključuje brojne organizacije kao što su banke, berze, agencije za oglašavanje i zapošljavanje, konsultantske i revizorske kuće, lizing kuće, agencije za obezbeđenje, državni i opštinski organi, udruženja, udruženja i druga zainteresovana lica i organizacije sa kojima organizacija direktno uspostavlja odnose.

I u samoj organizaciji i u vanjskom okruženju postoje zainteresirane grupe i pojedinci, tzv zainteresovane strane, sa sopstvenim ciljevima i interesima koji mogu imati snažan uticaj na organizaciju: kupci, dobavljači, akcionari, kreditori, vlasti, lideri političkih i drugih organizacija, vlasnici velikih preduzeća, lokalno društvo itd.

U tabeli. 1.1 zastupane interese razne grupe u preduzeću za proizvodnju hrane.

Tabela 1.1

Interesovanja različitih grupa u aktivnostima kompanije

	Interesi
Kupci	Proizvodnja visokokvalitetnih, ekološki prihvatljivih proizvoda po pristupačnim cijenama
Dobavljači	Održavanje veza sa kompanijom na duži period, kao i obračuni sa njom po cenama koje obezbeđuju dovoljan prihod
Društvo	Bezbedna za životnu sredinu, prirodu i ljude proizvodnja robe po najnižim cenama, povećanje broja radnih mesta, humanitarne akcije
Zaposleni	Osiguravanje dobrih uslova rada, poštenih plata i mogućnosti napredovanja
Menadžeri	Povećanje tržišnog udjela, proizvodnih kapaciteta, produktivnosti rada
Lenders	Održavanje održivog finansijski položaj preduzeća i plaćanje dugova na vrijeme
Distributeri	Održavanje dugotrajnih veza sa kompanijom i prodaju im robe po cijenama koje osiguravaju dovoljan prihod
Dioničari	Maksimalni povrat na njihovu investiciju

Zbog raznolikosti ovih interesa, menadžment preduzeća se suočava sa teškim zadatkom da pokuša da zadovolji svaku od interesnih grupa, vodeći računa o interesima organizacije. Sukobni zahtjevi različitih grupa zainteresiranih za rezultate rada organizacije često dovode do potrebe da menadžeri donose etički složene odluke koje mogu biti suprotne principima i normama organizacijske kulture.

Organizacije posvećuju veliku pažnju kulturi interakcije sa spoljnim okruženjem. Ovo se objašnjava interesom kompanije da iskoristi prilike koje se otvaraju, formira i održi povoljan imidž, održi prestiž u javnom mnjenju i autoritetima. Uzimajući u obzir zahtjeve i želje potrošača, poslovnih partnera, vlasti i lokalne vlasti vlasti, ponašanje konkurenata određuju većinu normi ponašanja i principa u poslovnoj kulturi kompanije.

Organizaciona kultura se razvija sa organizacijom. Proces razvoja organizacijske kulture uključuje njeno formiranje, održavanje i promjenu. Formiranje organizacione kulture povezana sa pronalaženjem načina za zajednički rad i suživot, uspostavljanje određene vrste odnosa između članova organizacije, kao i sa spoljnim okruženjem. Ova faza uključuje:

• dijagnostika postojeće kulture;
• formiranje vrijednosti;
• postavljanje standarda ponašanja;
• formiranje tradicija, rituala;
• uspostavljanje komunikacijskog sistema;
• razvoj sistema motivacije;
• razvoj simbola, dizajn.

Održavanje organizacione kulture na potrebnom nivou zahtijeva snažno vodstvo, ono u velikoj mjeri zavisi od napora i djelovanja lidera. Održavanje kulture uključuje:

• izbor novih radnika prema određenim kriterijumima;
• socijalizacija novozaposlenih;
• razvoj interna dokumenta koji jačaju vrijednosti i norme ponašanja (kodeks ponašanja, kredo kompanije, itd.);
• jačanje utvrđenih vrijednosti i pravila kroz obrazovanje, obuku, podsjećanje, ponavljanje;
• motivacija zaposlenih da konsoliduju korporativne vrednosti i norme ponašanja;
• jačanje tradicije, stvaranje istorije kompanije, odavanje počasti veteranima itd.

Socijalizacija je proces prilagođavanja pojedinca organizacijskom okruženju. Ovaj proces je često praćen problemima, poteškoćama, nesporazumima, protivljenjem, pa čak i sukobima. Glavni razlog ovakvog ponašanja je nesklad između očekivanja i ideja osobe o organizaciji, s jedne strane, i očekivanja organizacije u pogledu pojedinca, s druge strane.

I organizacija i sama osoba su zainteresovani za proces adaptacije i uključivanja u organizaciono okruženje prošlo što je brže i bezbolnije moguće. Glavne faze procesa socijalizacije prikazane su na sl. 1.4.

Rice. 1.5.

Rice. 1.4.

Upoznavanje sa organizacionom kulturom podrazumeva poznavanje istorije organizacije, njenih osnivača, ljudi koji su dali značajan doprinos njenom radu. Novi zaposlenik treba da ima predstavu o misiji i glavnim ciljevima organizacije, koje su vrijednosti, principi, pravila, norme, standardi ponašanja. On mora znati kakvu reputaciju kompanija uživa, kakav je njen imidž i šta kompanija i njeni zaposleni čine da je održe.

Zauzimanje pozicije je povezano sa potrebom upoznavanja novog zaposlenog sa dužnostima, funkcijama, zadacima koje mora da obavlja, upoznavanjem sa kolegama, upoznavanjem sa radnim mestom, uslovima rada i sl.

Često socijalizacija radnika zahtijeva obuku. Na sl. 1.5 predstavlja metode obuke koje se mogu koristiti u organizaciji za prilagođavanje zaposlenih.

Da bi se održala korporativna kultura, razvijaju se formalni dokumenti koji fiksiraju vrijednosti, norme, pravila ponašanja, odgovornost i drugo. važni aspekti organizacionu kulturu. Mogu imati različite nazive, razlikovati se po sadržaju, obimu itd. Najčešće kompanije razvijaju:

• – kodeks korporativnog upravljanja;
• – kodeks korporativnog ponašanja;
• - društveni kod;
• - kodeks časti;
• - kredo kompanije.

U kodeksu korporativnog ponašanja, uz misiju kompanije, moraju se odraziti i područja djelovanja osnovne vrijednosti i pravila ponašanja, koja uključuju odnose zaposlenih sa kupcima i partnerima. Potrebno je razviti pravila ponašanja zaposlenih u kompaniji, zahtjeve za njihov izgled i druge interne propise koji odražavaju osnovne vrijednosti kompanije u odnosu na kupce (poštovanje, obostrano korisna saradnja, spremnost da se njihove potrebe i zahtjevi zadovolje na najbolji mogući način). način, itd.). Sistem motivacije treba da uzme u obzir u kojoj meri se zaposleni u kompaniji pridržavaju korporativnih standarda ponašanja.

Razvoj organizacije je nemoguć bez promjene njene kulture. Promjena organizacijske kulture veoma težak i često bolan proces, jer utiče na odnose koji su formirani tokom dužeg perioda, uspostavljene norme ponašanja. Iskustvo pokazuje da ovakva promjena zahtijeva snažno rukovodstvo i vrijeme, a njena implementacija je jedan od najtežih zadataka u oblasti organizacije rada u ustanovi. Promjena organizacijske kulture uključuje:

• definisanje novih orijentira i vrijednosti;
• uspostavljanje novih pravila, normi ponašanja, sistema odnosa;
• promjena u motivaciji;
• obuka zaposlenih.

Postoji niz klasifikacija tipova ili modela organizacione kulture. Nadaleko je poznata klasifikacija K. Camerona i R. Quinna, koji razlikuju četiri tipa kulture: klanovsku, adhokratsku, birokratsku i tržišnu.

klanovsku kulturu. Organizacija je poput velike porodice u kojoj ljudi imaju mnogo toga zajedničkog. Menadžeri nastoje da pomognu svojim zaposlenima, da im pomognu. Potiče se grupna aktivnost, uključenost i aktivno učešće u radu svake osobe. Ljudi se drže zajedno zahvaljujući zajedničkim pogledima, koheziji, međusobnom povjerenju, predanosti organizaciji. Uspjeh organizacije povezan je sa razvojem kadrova, brigom o ljudima, lojalnošću zaposlenih.

kultura adhokratije. Dinamična, preduzetnička organizacija u kojoj su lideri inovatori koji su spremni na rizik. Organizacija podstiče ličnu inicijativu, slobodu delovanja svojih zaposlenih, inovativnost, potragu za novim idejama i spremnost na rizik. Dugoročno, organizacija se fokusira na pronalaženje novih resursa i novih mogućnosti. Ključ uspjeha je biti lider u proizvodnji jedinstvenih i novih proizvoda (usluga).

birokratske kulture. Formalizovana i strukturirana organizacija u kojoj su pravila i procedure veoma bitne. Lideri su racionalni organizatori i koordinatori čiji su napori usmjereni na osiguranje stabilnosti i efikasnog rada organizacije. Rad zaposlenih je određen formalnim procedurama, obavljanje poslova je strogo kontrolisano. Ključni faktori uspjeha su sigurnost snabdijevanja i niski troškovi.

tržišne kulture. Organizacija je fokusirana na postizanje rezultata, tako da je postavljanje i postizanje ciljeva glavna stvar. Lideri su poslovni ljudi, zahtjevni su, nepokolebljivi i vode agresivnu politiku. Zaposleni su orijentirani ka cilju i takmiče se jedni s drugima. Organizaciju drži na okupu želja za pobjedom. Reputacija i uspjeh su zajednička briga. Strategija je povezana sa konkurentskim akcijama za postizanje postavljenih ciljeva. Prioriteti su povećati tržišni udio, nadmašiti konkurente i voditi tržište.

Nadaleko je poznata i klasifikacija organizacione kulture po oblastima delovanja, koju su razvili T. Deal i A. Kennedy. Definisali su četiri tipa korporativne kulture zavisno od stepena rizika i brzine dobijanja rezultata (tabela 1.2).

"kul momak"- vrsta organizacione kulture koja je tipična za kompanije koje se bave visokom tehnologijom, jer je povezana sa veoma visokim stepenom rizika i potrebom za brzim postizanjem rezultata.

"radi naporno"- organizaciona kultura uobičajena u prodajnim organizacijama, u kojima se donose niskorizične odluke u cilju postizanja brzih rezultata.

"Kladite se na svoju kompaniju"- tip kompanijske kulture u kojoj je donošenje odluka povezano sa velikim ulaganjima, kao npr naftna industrija a samim tim i visok stepen rizika. Potrebno je dosta vremena da se postignu rezultati.

"proces" kao tip korporativne kulture tradicionalno je uobičajen u vladinim, državnim, opštinskim organizacijama, budući da je glavni fokus u donošenju odluka na procedurama i procesima. Ove organizacije karakteriše spor ritam rezultata i nizak stepen rizika.

Tabela 1.2

Karakteristike organizacijskih kultura (T. Deal, A. Kennedy)

Opcije	"kul momak"	"radi naporno"	"Kladimo se na našu kompaniju"	"proces"
Stepen rizika
Brzina postizanja rezultata			sporo	sporo
Osnovni ciljevi	Visoka tehnologija	Kupac	Dugoročna investicija
Kvalitete zaposlenih	Rizičnost, čvrstina	Sposobnost trgovanja	Pouzdanost, kompetentnost	Lojalnost sistemu
	Izvođenje sopstvenih rituala	Konkursi prodavača	Poslovni sastanci	Izvještaji, događaji
Prednosti	Pozitivna strana rizika, brzina postizanja rezultata	Masovna proizvodnja robe	Visokokvalitetni izumi	Visok nivo organizacije
Slabe strane	Kratkoročno planiranje	Povećanje količine na račun kvaliteta	Sporo proces, mali broj obrtaja	Neuspeh brzog reagovanja na promene
	Sfera visokih tehnologija	Trgovinske organizacije	Rudarske i naftne kompanije	Vladine, državne, opštinske organizacije

U posljednje dvije decenije uticaj kulture se toliko povećao da su se počeli razlikovati novi tipovi organizacija u zavisnosti od vrste njihove kulture: preduzetnička organizacija, organizacija koja uči, intelektualna organizacija. Preduzetnička organizacija se zasniva na preduzetničkoj kulturi, a intelektualna i organizacija koja uči na kulturi znanja.

Poduzetnička kultura. Prema Peteru Druckeru, "preduzetništvo je više vrsta ponašanja nego karakteristika ličnosti". Treba napomenuti da i pored više od 200 godina istorije još uvijek ne postoji jedinstvo pogleda na pojmove „preduzetništvo“ i „preduzetnik“. Među postojećim pristupima mogu se izdvojiti dva glavna. Prvi, tradicionalni, povezuje preduzetništvo sa biznisom. Zasnovan je na činjenici da riječ "preduzetnik" dolazi od francuskog glagola preduzetnik,što znači preduzeti, preduzeti, preduzeti, pokušati. Stoga se pod poduzetništvom podrazumijeva stvaranje novog biznisa, najčešće malog. Preduzetnik je osoba koja stvara vlastiti posao i upravlja njome u prvim fazama postojanja organizacije ili u fazama njene transformacije i razvoja.

Kasnije su se ovi pogledi promijenili. Novi netradicionalni pristup, koji je počeo da se oblikuje 1980-ih, širi je od tradicionalnog shvatanja preduzetništva.

Na preduzetništvo se počelo gledati kao na način razmišljanja, stil ponašanja, način delovanja. Poduzetništvo se u tako širokom smislu proteže ne samo na biznis, već i na druge oblasti djelovanja, kao što su obrazovanje, nauka, kultura, zdravstvo itd. Poduzetnička može biti svaka organizacija, kako komercijalna tako i neprofitna – univerziteti, javne organizacije, vladine agencije, državni i opštinski organi itd. To može biti novostvorena i već postojeća organizacija bilo koje veličine - mala, srednja, velika.

U proteklih 20-30 godina, velike strane poslovne kompanije, kao što su IBM, Jonson & Jonson, Microsoft, itd., prešle su put od tradicionalnog preduzetništva (preduzetništva) do domaćeg preduzetništva (intrapreneurship) i, konačno, do stvaranja preduzetničkih organizacija. .

Glavna karakteristika preduzetničke organizacije je korporativna kultura. koji određuje tip njegovog ponašanja, vrijednosti, pravila, stil vođenja, motivaciju i druge radnje koje se sprovode u cilju podrške poduzetništvu.

Osnova preduzetničke organizacije je preduzetnički proces od identifikacije mogućnosti do njihove implementacije, koji se mora sprovoditi na svim nivoima hijerarhije. Sve ostalo: strategije, organizacione strukture, resursi, odluke itd. se stalno mijenjaju, jer služe kao podrška poduzetničkom procesu.

Karakteristične karakteristike poduzetničke organizacije su: potraga za novim mogućnostima, fleksibilnost, prilagodljivost, sposobnost kontinuiranog mijenjanja i ažuriranja, usmjerenost na inovacije.

Glavna stvar koja razlikuje poduzetničku organizaciju – to je potraga za novim mogućnostima. Prilike dolaze i odlaze, dovode do drugih prilika, a proces se ponavlja. Stoga poduzetnička organizacija mora stalno reagirati, mijenjati se i prilagođavati, biti fleksibilnija i mobilnija od drugih kako bi imala vremena da ih implementira.

Ovo podsjeća na samoprilagođavanje bioloških sistema. Poduzetnički proces se neprestano rekreira, širi po cijeloj organizaciji, ponavljajući se kao da se automatski. Ovo je moguće samo pod uslovom poduzetničko razmišljanje postaje osnova za upravljanje organizacijom, a poduzetništvo filozofija menadžmenta. Ova samoprilagođavanje razlikuje poduzetničku organizaciju od drugih tipova organizacija i omogućava joj da dugo vremena efikasno funkcioniše u brzo promenljivom i neizvesnom poslovnom okruženju. Organizaciona struktura preduzetničke organizacije treba da bude fleksibilna, sa malim brojem hijerarhijskih nivoa, decentralizacijom i niskim stepenom formalizacije.

Filozofija menadžmenta poduzetničke organizacije je manje menadžmenta, više poduzetništva. U preduzetničkoj organizaciji, menadžeri svaku osobu, bez obzira na kojoj poziciji zauzimaju, smatraju preduzetnikom. To znači da svi trebaju biti svjesni i dijeliti ciljeve organizacije, imati pravo da samostalno donose odluke, upravljaju potrebnim resursima i informacijama. Ovaj pristup zahtijeva temeljnu promjenu u razmišljanju svih zaposlenih, a posebno menadžera.

U poslovnoj organizaciji pojavljuje se novi tip menadžera – menadžer-preduzetnik umjesto menadžer-administrator. Preduzetni menadžer aktivno traži prilike i namjerno preuzima rizik kako bi postigao promjenu. Preduzetništvo je potrebno na svakom nivou ako organizacija kao cjelina radi kao preduzetnik. Organizacija se posmatra kao zajednica preduzetnika. Ljudi koji rade u preduzetničkoj organizaciji trebalo bi da se osećaju kao članovi preduzetničke zajednice, da osećaju pripadnost. Za to se podstiču različiti oblici saradnje, podržavaju različite vrste unutarorganizacijskih udruženja, na primjer, male grupe. Njihova uspješna upotreba na dobro poznatom tržištu personalnih računara Apple podstakao je IBM da stvori vlastitu verziju malih timova (autonomnih radnih timova).

Kako se prilike ne bi propustile, odluke treba donositi čim se one prepoznaju. To se obično dešava na nižim ili srednjim nivoima menadžmenta. Dakle, tu se pravo na donošenje odluka i odgovornost za njihovo sprovođenje prenosi na privredna društva. Vođe vrhunski nivo promovirati decentralizacija odluke, podržavaju menadžere koji tome doprinose, daju prednost ljudima koji pokazuju inicijativu i nezavisnost, omogućavajući im pristup resursima i informacijama.

Ljudi, a ne formalne procedure, određuju uspjeh poduzetničke organizacije, pa je često donošenje odluka prema neformalnim pravilima. Velika važnost istovremeno imaju profesionalno znanje i lične kontakte unutar organizacije. Odluke se često zasnivaju na intuiciji, a ne na racionalnom proračunu i uključuju rizik.

Preduzetničku organizaciju karakteriše atmosfera nezavisnosti i kreativnosti, podsticanje inicijative, inovativnosti, preduzetništva. Među kompanijama koje posebnu pažnju posvećuju formiranju takve kulture su Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Zanima nas nezavisnost prosuđivanja zaposlenih i njihov preduzetnički duh. Ovo nije jedan od pristupa poslovanju, već najvažniji, jedini", kažu čelnici kompanije ZM.

Važnu ulogu igra lider – preduzetnik, koji vodi organizaciju, zauzimajući aktivnu poziciju. Njegovo inspirativno vodstvo ima za cilj da razvije kreativnost kod ljudi koji rade u organizaciji. Lider preduzetničke organizacije mora imati sposobnost ne samo da stvari sagleda sa nove, nekonvencionalne tačke gledišta, već i da se pobrine da ih drugi vide sa ove strane. On mora biti sposoban prepoznati perspektivu i priliku tamo gdje drugi vide haos i kontradiktornost. Za njega je važno da pronađe, distribuira i kontroliše resurse, često u vlasništvu drugih.

Odnosi među ljudima se grade na povjerenju i poštovanju. Preduzetništvo je uvijek povezano s rizikom, a samim tim i s greškama i neuspjesima. Stoga u poduzetničkim organizacijama povjerenje i poštovanje ljudi mora biti podržano tolerancijom na neuspjeh. Neuspjeh ne bi trebao ugroziti "članstvo" u organizaciji. Sistem kontrole takođe mora održavati visok stepen poverenja u zaposlene.

Potraga za novim mogućnostima, koja je u srcu poduzetničke organizacije, zahtijeva samoupravljanje. Njegova suština nije u razvoju tradicionalnih oblika učešća u upravljanju, već u prenosu preduzetničkih ovlašćenja, dajući svakom zaposlenom pravo da samostalno donosi i sprovodi odluke iz svoje nadležnosti. Kontrola upravljanja je ograničena i fokusirana na rezultate. Prednost se daje samodisciplini i samokontroli.

Da bi se identifikovale nove mogućnosti, potrebno je imati pravovremene i relevantne informacije. Razvoj samoupravljanja podrazumeva mogućnost njegovog dobijanja i intenzivnu razmenu između svih zaposlenih, pristup potrebnim informacijama, efikasnu komunikaciju između top menadžmenta i ostalih članova organizacije.

U tu svrhu, Microsoft, svjetski lider u razvoju softverskih proizvoda, kreirao je i počeo uspješno koristiti sistem elektronske pošte unutar organizacije, preko kojeg je svaki zaposlenik mogao direktno kontaktirati šefa korporacije Billa Gatesa.

Budući da se odluke često donose na nivou na kojem se provode, samoupravljanje ne uključuje samo kretanje informacija, već i kretanje resursa unutar organizacije, dajući zaposlenima da ih samostalno koriste.

Kultura znanja. Kultura znanja je određena korporativna filozofija, koja uključuje osnovne principe i vrijednosti kompanije, koje odgovaraju strateškim ciljevima, prioritetima, strategiji upravljanja znanjem, kojom se u svojim aktivnostima rukovode i dijele svi zaposleni u kompaniji. Treba da obezbedi stvaranje takve atmosfere i ambijenta za zaposlene u kompaniji koji doprinosi uključivanju u proces sistematske akumulacije, širokog širenja i redovne razmene znanja svih zaposlenih u kompaniji. Kultura znanja, njene osnovne vrednosti, metode motivacije detaljno su obrađeni u pogl. 5.

Dial T., Kennedy A. Korporativne kulture: obredi i rituali korporativnog života. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Organizaciona kultura u cjelini sastoji se od nekoliko relativno nezavisnih dijelova - lokalnih subkultura koje mogu konkretizirati i razviti zajedničku organizacijsku kulturu, mogu mirno postojati uz nju ili joj proturječiti (tzv. kontrakulture).

Organizaciona kultura ima specifičnu strukturu i predstavlja skup pretpostavki, vrednosti, verovanja i simbola koji pomažu ljudima u organizaciji da se nose sa svojim problemima. Dakle, E. Shein je predložio razmatranje organizacione kulture na tri nivoa.

Poznavanje organizacijske kulture počinje na prvom, "površnom" ili "simboličkom" nivou, uključujući takve vidljive vanjske činjenice kao što su korištena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, vidljivo ponašanje, jezik, slogani itd., ili bilo šta drugo. osjećati i opažati kroz poznatih pet čula osobe (vidjeti, čuti, okus i miris, dodir). Na ovom nivou stvari i pojave se lako otkrivaju, ali se ne mogu uvijek dešifrirati i interpretirati u smislu organizacijske kulture.

Oni koji pokušavaju da shvate organizacionu kulturu dublje utiču na njen drugi, „potpovršinski“ nivo. Na ovom nivou, vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije ispituju se u skladu sa mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o želji ljudi. Istraživači se često ograničavaju na ovaj nivo, jer je sljedeći nivo gotovo nepremostiv.

Treći, „duboki“ nivo uključuje osnovne pretpostavke koje je teško razumjeti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Ove skrivene i uzete zdravo za gotovo pretpostavke usmjeravaju ponašanje ljudi, pomažući im da uoče atribute koji karakteriziraju organizacionu kulturu.

Prema tome koji se od ovih nivoa proučava, postoji podjela organizacionih kultura na subjektivne i objektivne.

Subjektivna organizaciona kultura proizilazi iz obrazaca pretpostavki, uvjerenja i očekivanja koje dijele zaposleni, kao i iz grupne percepcije organizacijskog okruženja sa njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca.

Razmotrite elemente subjektivne organizacione kulture (slika 1).

Rice. jedan

organizaciona kultura struktura kompanije

Organizacijske vrijednosti su svojstva određenih materijalnih ili duhovnih objekata, procesa ili pojava koje imaju emocionalnu privlačnost za članove organizacije. To im omogućava da služe kao modeli, smjernice, mjera ponašanja općenito iu specifičnim situacijama. Vrijednosti uključuju ciljeve, prirodu unutrašnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, usklađenost sa zakonima i propisima, inovativnost, inicijativu, rad i profesionalna etika, metode raspodjele prihoda.

Vrijednosti mogu biti i pozitivne i negativne.

Pozitivne vrijednosti:

posao se može obaviti samo savršeno;

istina se rađa u sporu;

interesi potrošača su iznad svega;

uspjeh kompanije je moj uspjeh;

rad u kompaniji je prilika za kreativnost i samoostvarenje;

međusobna pomoć i podrška dobri odnosi sa kolegama na poslu;

ne takmičenje, već saradnja u radu na zajedničkom cilju.

Negativne vrijednosti:

ne možete vjerovati vlastima, možete vjerovati samo prijateljima;

ti si gazda - ja sam budala, ja sam gazda - ti si budala;

ne naginji se;

dobro raditi nije najvažnija stvar u životu;

kupci (klijenti) su slučajni ljudi, oni samo izazivaju neugodnosti;

ne možete obaviti sav posao.

Sljedeći element subjektivne kulture je ritual. Ritual je skup rituala (redovno ponavljanih radnji) koji psihološki utiču na članove organizacije u cilju jačanja lojalnosti prema njoj (zaposleni u mnogim japanskim kompanijama, na primer, započinju radni dan pevanjem himni), ojačavaju koheziju, stvaraju psihološku udobnost, podučavaju organizacijske vrijednosti i formiraju potrebna uvjerenja.

Rituali podržavaju ideološke ideje, konkretizujući ih. Rituali služe kao sredstvo vizuelne demonstracije vrednosnih orijentacija.

Stepen formalizacije rituala varira. Redovno i neformalno čavrljanje uz pivo petkom uveče primjer je vrlo malo formaliziranog rituala; godišnja skupština jedne korporacije primjer je dobro organiziranog i stilski usavršenog rituala. Većina zvaničnih događaja ove vrste ima za cilj održavanje harmonije i reda; većina neformalnih rituala je usmjerena na održavanje odnosa.

Dobri rituali jačaju pozitivne vrijednosti kulture, loši ili glupi rituali gube vrijeme i nerviraju ljude. Procesi ritualizacije uključuju radne sastanke u ponedeljak ujutru, godišnje sastanke sa izveštajima, šeme intervjua za posao, zapošljavanje, aktivnosti odbora za bezbednost i tako dalje, pojavu zlih rituala.

Ceremonija povezuje niz rituala. Ovo je poseban događaj koji se održava za javnost. Menadžeri organiziraju ceremonije kako bi pokazali živopisne primjere vrijednosnih kriterija kompanije. Na primjer, Quaker State Minit-Lube Inc. takmičenje nakon čega je uslijedila dodjela nagrada. Ovo naglašava važnost brze i kvalitetne usluge za korisnike. Konkurs se sastoji u tome da se sve radnje koje se odnose na zamjenu automobilskog ulja u automobilu moraju obaviti u roku od osam minuta. Svečana dodjela je od velikog interesovanja. Takmičari stižu u luksuznim bijelim limuzinama, šetaju crvenim tepihom, pozdravljeni ovacijama i muzikom džez benda.

Ceremonije jačaju organizaciju i stvaraju prilike za zabavu i emocionalno oslobađanje.

Mitovi su objašnjenje prošlih događaja, čiji kulturni sadržaj može biti veoma važan. Mitovi su istiniti i izmišljeni. To i nije toliko važno, jer ne moraju biti istiniti. One koji žele da im veruju zvuče istinito, ali drugima mogu zvučati kao priča. U središtu mita uvijek je neka tema iznesena u nekoliko kratkih priča o ljudima ili događajima.

Mit daje vizualnu formu ideologiji.

Mitovi koriste važna informacija. Oni razjašnjavaju ili skrivaju paradokse, maskiraju kontradiktornosti, blokiraju daljnje traženje objašnjenja, pomiruju suprotstavljene sile, dodaju dramatičnost običnim događajima i stimulišu emocionalno i racionalno prihvatljivo razumijevanje stvarnosti.

Postoje mitovi u vezi s opasnim i štetnim proizvodima (cigarete, alkohol, oružje). Priče o tome koliko dobrog društva koje ga proizvode čine za društvo (podržavanje sporta, finansiranje medicinskih istraživanja, opera, baleta, itd.) omogućavaju svojim zaposlenima da izbjegnu kajanje.

Legende su dijelom istinite priče o ljudima ili grupama ljudi. Legende se dijelom temelje na činjenicama, a dijelom na slobodnom i emotivnom tumačenju ovih činjenica.

Legende vam omogućavaju da kreirate internu ekskluzivnu sliku kompanije, definišete njeno lice, ponovo kreirate istoriju nastanka i razvoja kompanije. Ove legende se pričaju novim zaposlenima i održavaju osnovne vrijednosti organizacije živima.

R. Rüttinger čini sljedeću podjelu svih legendi prema glavnim temama koje su u njihovoj osnovi.

Šef je takođe čovek. Ovu temu otkrivaju legende u kojima se član najvišeg rukovodstva nalazi u svakodnevnoj situaciji zajedno s jednostavnim radnikom. Ako šef svojim ponašanjem prevlada hijerarhijsku distancu (npr. prvi započne razgovor), onda se dalje smatra normalna osoba. Naravno, važan je i smisao šefovog govora. Ako je šef neosvojiv (na primjer, ne odgovara na pozdrav), onda zaposleni i dalje sumnjaju u njegove ljudske kvalitete.

Jednostavan zaposlenik postaje član višeg menadžmenta. Ove vrste legendi navode kriterijume o kojima zavisi promocija. Ističe se koliko napredovanje zavisi od rezultata rada i sposobnosti, a koliko od formalnog obrazovanja i pokroviteljstva.

Otpuštanje. Otpuštanje je uvijek dramatičan događaj. O njemu se mogu ispričati najuzbudljivije legende, fokusirajući se na razloge i okolnosti otpuštanja, što omogućava prepoznavanje stila poduzeća.

Reakcija šefa na greške. Postoje dva uobičajena kraja: ili šef oprašta ili ne. Međutim, postoji i srednja opcija: zaposlenik je kažnjen za grešku, ali, budući da su njegovi postupci u konačnici doveli do uspjeha, istovremeno se ohrabruje.

Posljedice katastrofe. To se odnosi na sve vanredne okolnosti, kako uzrokovane vanjskim silama (požar, rat, itd.), tako i greškama zaposlenih (neuspjeh plana prodaje i sl.). U pravilu su takve legende vrlo lijepe i herojske (na primjer, nakon Drugog svjetskog rata, sve se moralo stvarati iznova).

Legende poput "Šef je čovjek" i "Običan zaposlenik postaje član višeg menadžmenta" odražavaju disparitet u statusu. U društvu koje promoviše jednakost, hijerarhijska struktura preduzeća dovodi do neprijatnog sudara sa nejednakošću. Kroz takve legende sukob se može riješiti; šef je takođe osoba, a njegovom statusu je prethodilo lično davanje.

Legende kao što su "otpuštanje" i "reakcija šefa na greške" odražavaju individualnu nesigurnost uzrokovanu sposobnošću članova uprave da promijene život pojedinca i organizacije u cjelini. S jedne strane, osjećaj sigurnosti je preduslov za dobar rad mnogih ljudi. S druge strane, organizacija mora zadržati pravo da ugrozi sigurnost pojedinca ako želi opstati kao cjelina. Srećan završetak znači da kompanija vodi računa o potrebi zaposlenih za sigurnošću i nastoji da je zadovolji.

U legendama tipa "Posljedice katastrofe" pokazuje se koliko je poduhvat spreman za neočekivano. Pozitivne verzije jačaju uvjerenje da je preduzeće dovoljno snažno da se nosi sa svim poteškoćama i nađe izlaz iz trenutne situacije.

Priče su važne ne samo zbog sadržaja impliciranih vrijednosti, već i same po sebi, kao nosioci efekta multiplikatora.

Priče govore o "herojima" kompanije, dajući primjer za uspješan rad.

Običaji (tradicije) su oblici društvenog regulisanja aktivnosti i odnosa ljudi, usvojeni iz prošlosti i koji se prenose od strane članova organizacije s generacije na generaciju bez ikakvih promena.

Slogani (pozivi, slogani, slogani) ukratko odražavaju glavne zadatke organizacije.

Sve Microsoftove kancelarije imaju slogan "Think". Microsoft je zainteresiran za zaposlenike koji su fokusirani na inteligentne načine rješavanja problema.

Anatolij Karačinski, predsednik IBS grupe kompanija, smatra da uspešan menadžer mora slediti moto: „Rečeno je – urađeno. I tako je to dokazano."

Danas se njegova misija često formuliše u obliku slogana.

Jezik. Učenjem jezika novopridošli zaposleni pokazuju svoju prepoznatljivost kulture i na taj način je podržavaju i čuvaju. Organizacije takođe teže da razvijaju jedinstvene termine za opis opreme, kancelarija, zaposlenih, dobavljača, kupaca i proizvoda, tj. sve što je direktno vezano za delokrug organizacije. Pridošlice se upoznaju sa žargonom koji postoji u organizaciji. Uobičajena terminologija, ili jezik, povezuje ljude unutar jedne organizacione kulture.

Mentalitet - način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima, svijesti članova organizacije, koji ima ogroman uticaj na njihovo svakodnevno ponašanje i odnos prema svojim dužnostima.

Subjektivna organizaciona kultura služi kao osnova za formiranje menadžerske kulture, odnosno stilova vođenja i rešavanja problema od strane menadžera, njihovog ponašanja uopšte.

Objektivna organizacijska kultura obično se povezuje sa fizičkim okruženjem stvorenim u organizaciji: samom zgradom i njenim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, bojama i količinom prostora, sadržajima, kafeterijama, prijemnim prostorijama, parkiralištima i samim automobilima. Sve ovo u određenoj mjeri odražava vrijednosti kojih se ova organizacija pridržava.

Nivoi organizacione kulture

E. Shine je predložio razmatranje organizacione kulture na tri glavna nivoa. Ovaj model, koji je on poboljšao 1983. godine, i dalje je vrlo popularan, naširoko citiran i vrijedan detaljnijeg izvještavanja.

Prema Scheinu, poznavanje organizacijske kulture počinje s prvim, "površnim" ili "simboličkim" nivoom, koji uključuje vidljive vanjske faktore kao što su korištena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, vidljivi obrasci ponašanja, metode verbalna i neverbalna komunikacija, slogani itd. .p. ili sve ono što se može osjetiti i percipirati kroz poznatih pet čula osobe. Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali ih je prilično teško protumačiti u smislu organizacijske kulture bez poznavanja njenih drugih nivoa.

Oni koji pokušavaju da shvate organizacionu kulturu dublje dodiruju njen drugi, „subpovršinski“ nivo. Na ovom nivou proučavaju se vrijednosti, uvjerenja i uvjerenja koje dijele članovi organizacije, u skladu s tim u kojoj mjeri se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku, na koji način nose semantičko objašnjenje prvog nivoa. . Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o želji ljudi.

Drugi nivo korporativne kulture Schein je nazvao "organizacijska ideologija". On ovdje posebno ističe ulogu životnog kreda lidera kompanije – kreatora ili transformatora njene kulture. Istraživači se često ograničavaju na ovaj nivo, budući da je sljedeći nivo gotovo nepremostiv.

Treći, „duboki“, nivo uključuje nove („temeljne“) pretpostavke koje je teško realizovati čak i članovima organizacije bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Među ovim implicitnim pretpostavkama koje se uzimaju zdravo za gotovo koje usmjeravaju ponašanje ljudi u organizaciji, Shine je izdvojio odnos prema biću općenito, percepciju vremena i prostora, opšti stav ljudima i poslu.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu, kako na makro tako i na mikro nivou. Dakle, F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje organizacione kulture na osnovu sljedećih karakteristika (tabela 30.1).

Tabela 30.1. Karakteristike organizacione kulture prema Harrisu i Moranu
Karakteristike organizacione kulture	Šta se podrazumeva pod datom karakteristikom.
Razumijevanje sebe i svog mjesta u organizaciji	Neke kulture cijene prikrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja od strane zaposlenika, druge podstiču njihovo vanjsko ispoljavanje.
Komunikacijski sistem i jezik komunikacije	upotreba usmene, pismene, neverbalne komunikacije varira od grupe do grupe, od organizacije do organizacije
Izgled	odjeća i zastupanje na poslu
Šta i kako jedu zaposleni	ishrana zaposlenih, uključujući prisustvo ili odsustvo takvih mesta u preduzeću, subvencije za obroke, učestalost i trajanje obroka
Svest o vremenu	stepen tačnosti i relativnosti vremena zaposlenih, poštovanje rasporeda i podsticaj za to
Odnosi među ljudima	po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju
Vrijednosti i norme	šta ljudi cijene u svom organizacijskom životu i kako se te vrijednosti održavaju
Vjera	vera u liderstvo, uspeh, sopstvenu snagu, pravdu, etičko ponašanje
Proces razvoja zaposlenih	Nepromišljeno ili namjerno obavljanje posla, oslanjanje na inteligenciju ili snagu, pristupe objašnjavanju uzroka
Radna etika i motivacija	odnos prema poslu i odgovornost za njega, kvalitet i vrednovanje rada, naknada

Gore navedene karakteristike organizacione kulture, zajedno, odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture. Članovi organizacije, dijeleći vjeru i očekivanja, stvaraju svoje fizičko okruženje, razvijaju jezik komunikacije, izvode radnje koje drugi adekvatno percipiraju i pokazuju osjećaje i emocije koje su svi prihvatili. Sve to, uočeno od strane zaposlenih, pomaže im da shvate i protumače kulturu organizacije, odnosno da daju smisao događajima i akcijama. Ponašanje pojedinaca i grupa unutar organizacije snažno je vezano normama koje proizlaze iz ovih zajedničkih uvjerenja, očekivanja i postupaka.

OCAI alat za korporativnu kulturu na osnovu teorijski model"Okvir konkurentnih vrijednosti". Iz ovog okvira proizilaze četiri dominantna tipa korporativne kulture. Alat je razvijen na osnovu analize empirijskih studija 39 indikatora koji definišu sveobuhvatan skup mjera organizacijskog učinka. Kao rezultat ovih studija, identifikovana su dva najvažnija indikatora i formulisane su četiri ključne vrednosti koje predstavljaju suprotstavljene ili konkurentske pretpostavke. Alat je dizajniran da proceni efikasnost korporativne kulture i identifikuje one njene aspekte koje je poželjno da kompanija promeni, i razmatra one aspekte koji određuju temelje kulture organizacije.

Komponente organizacijske kulture na kojima se temelji procjena:

1. Vanjske karakteristike.

2. Opšti stil vođenja u organizaciji.

3. Upravljanje zaposlenima.

4. Obavezujuća suština organizacije.

5. Strateški ciljevi.

Formiranje organizacione kulture

Proces eksterna adaptacija i opstanak povezana sa traženjem i pronalaženjem organizacije svoje niše na tržištu i njenom prilagođavanjem spoljašnjem okruženju koje se stalno menja. Ovo je proces kojim organizacija ostvaruje svoje ciljeve i komunicira s predstavnicima vanjskog okruženja. U ovom procesu rješavaju se pitanja vezana za zadatke koji se izvršavaju, metode za njihovo rješavanje, reakcije na uspjehe i neuspjehe itd.

Koristeći stečeno zajedničko iskustvo, članovi organizacije razvijaju zajedničke pristupe koji im pomažu u aktivnostima. Ljudi bi trebali znati pravu misiju svoje organizacije, a ne ono što se tako lijepo deklarira sa visokih tribina za dioničare. To će im pomoći da razviju razumijevanje svog doprinosa misiji organizacije.

U svakoj organizaciji, njeni zaposleni imaju tendenciju da učestvuju u sledećim procesima:

razlikovati od spoljašnjeg okruženja šta je važno i nevažno za organizaciju;

· razviti načine i sredstva mjerenja postignutih rezultata;

pronaći objašnjenja za uspjeh i neuspjeh u postizanju ciljeva.

Napominje se da zaposleni treba da razviju prihvatljive načine da predstavnicima vanjskog okruženja prenesu informacije o svojim stvarnim mogućnostima, prednostima i uspjesima. Neke kompanije organizuju putovanja svojih zaposlenih u ove svrhe kako u preduzeća kupaca tako i u preduzeća dobavljača.

Takođe je važno da organizacija zna kada treba da propadne. Da bi to učinile, pojedinačne kompanije, prilikom razvoja novih projekata, postavljaju granice na kojima se, zbog neuspjeha, projekat ukida. Zvanično je u dokumentu o dizajnu, tako da svi znaju za to.

Proces unutrašnja integracija povezan sa uspostavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa između članova organizacije. To je proces pronalaženja načina za zajednički rad i koegzistiranje u organizaciji. Proces interne integracije često počinje uspostavljanjem specifičnosti u definisanju sebe, što se odnosi i na pojedinačne grupe (subkulture) i na ceo tim organizacije. Često to dovodi do organizacijske diferencijacije. Tako je odjel za postprodajne usluge ruske korporacije ASI dobio svoju "novu definiciju sebe", postajući nezavisna kompanija.

Kroz interakciju, članovi organizacione grupe nastoje da sami opišu organizacioni svet oko sebe. Oni mogu doći do zaključka da se mijenja ili stagnira, pun prilika ili opasnosti. Tako će ljudi inovirati ako vjeruju da mogu donijeti važne promjene u svijetu oko sebe i da ono što je prije predstavljalo opasnost sada može postati prilika za promjenu.

Na formiranje organizacione kulture, njen sadržaj i njene individualne parametre utiče niz faktora spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja.

U svim fazama razvoja organizacije, menadžerska kultura njenog lidera (njegova lična vjera, vrijednosti i stil) može u velikoj mjeri odrediti kulturu organizacije (Tabela 1). U velikoj meri uticaj lidera ili osnivača kompanije na formiranje kulture se manifestuje ako je on jaka (izražena menadžerska kultura) ličnost, a organizacija se tek stvara.

Formiranje kulture organizacije povezano je s vanjskim okruženjem za organizaciju:

poslovno okruženje općenito, a posebno u industriji;

primjeri nacionalne kulture.

Usvajanje određene kulture od strane kompanije može biti povezano sa specifičnostima industrije u kojoj posluje, sa brzinom tehnoloških i drugih promena, sa karakteristikama tržišta, potrošača itd. Poznato je da kompanije u industriji" visoke tehnologije“Inherentno je imati kulturu koja sadrži “inovativne” vrijednosti i vjerovanje “u promjenu.” Međutim, ova osobina se može različito manifestirati u kompanijama u istoj industriji, ovisno o nacionalnoj kulturi unutar koje određena kompanija posluje. .

Postoje načini za održavanje organizacijske kulture koji idu dalje od zapošljavanja pravih ljudi i otpuštanja pogrešnih ljudi. Glavne grupe metoda su sljedeće:

Objekti i objekti pažnje, evaluacija, kontrola od strane menadžera. Ovo je jedna od najmoćnijih metoda održavanja kulture u organizaciji, jer menadžer ponavljanim radnjama daje do znanja zaposlenima šta je važno i šta se od njih očekuje.

Odgovor rukovodstva na kritične situacije i organizacijske krize. U takvim situacijama, menadžeri i njihovi podređeni otkrivaju organizacionu kulturu do stepena koji nikada nisu ni zamislili. Dubina i obim krize mogu zahtijevati od organizacije da ojača postojeću kulturu ili uvede nove vrijednosti i norme koje je u određenoj mjeri mijenjaju. Na primjer, u slučaju naglog smanjenja potražnje za proizvedenim proizvodima, organizacija ima dvije alternative: otpustiti dio zaposlenika ili djelomično smanjiti radno vrijeme sa istim brojem zaposlenih. U organizacijama u kojima je osoba deklarirana kao vrijednost "broj jedan", očigledno će prihvatiti drugu opciju. Takav čin upravljanja vremenom će se pretvoriti u organizacijski folklor, što će nesumnjivo ojačati ovaj aspekt kulture u kompaniji.

Modeliranje, obrazovanje i obuka. Aspekte organizacijske kulture podređeni uče kroz način na koji bi trebali obavljati svoje uloge. Menadžeri mogu namjerno ugraditi važne "kulturne" naznake u programe obuke i u svakodnevnu pomoć podređenima na poslu. Dakle, edukativni film može se fokusirati na čistoću radnog mjesta. Sam menadžer također može demonstrirati podređenima, na primjer, određeni stav prema kupcima ili sposobnost da sluša druge. Konstantnim fokusiranjem na ove tačke, menadžer pomaže u održavanju određenih aspekata organizacijske kulture.

Kriterijumi za određivanje nagrada i statusa. Kultura u organizaciji se može naučiti kroz sistem nagrada i privilegija. Potonji se obično vezuju za određene obrasce ponašanja i tako postavljaju prioritete zaposlenima i ukazuju na vrijednosti koje su važnije za pojedine menadžere i organizaciju u cjelini. U istom pravcu radi i sistem statusnih pozicija u organizaciji. Dakle, raspodjela privilegija (dobra kancelarija, sekretarica, auto, itd.) ukazuje na uloge i ponašanja koje organizacija više cijeni. Međutim, praksa pokazuje da se ova metoda često ne koristi u potpunosti i ne sistematski.

Kriterijumi za zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje. Ovo je jedan od glavnih načina održavanja kulture u organizaciji. Od čega organizacija i njen menadžment polaze, regulišući čitav kadrovski proces, vrlo brzo postaje poznato njenim članovima kretanjem zaposlenih unutar organizacije. Kriterijumi kadrovskih odluka mogu pomoći ili ometati jačanje postojeće kulture organizacije. Stoga je fluktuacija osoblja na montažnim linijama svojstvena transportnoj proizvodnji potaknula mnoge kompanije da pređu ili na grupni pristup radu, ili na prelazak na montažu „kolica“ kao dio integriranog tima.

Organizacioni simboli i rituali. Mnoga vjerovanja i vrijednosti na kojima se temelji kultura organizacije izražena su ne samo kroz legende i sage koje postaju dio organizacijskog folklora, već i kroz različite rituale, obrede, tradicije i ceremonije. Rituali uključuju standardne i repetitivne timske događaje koji se održavaju u određeno vrijeme i u posebnoj prilici kako bi se uticalo na ponašanje i razumijevanje zaposlenih u organizacijskom okruženju. Rituali su sistem rituala. Čak i određene menadžerske odluke mogu postati organizacijski rituali koje zaposleni tumače kao dio organizacijske kulture. Takvi rituali djeluju kao organizirane i planirane akcije od velikog "kulturnog" značaja. Pridržavanje rituala, rituala i ceremonija jača samoopredjeljenje radnika.

Organizaciona kultura je skup najstabilnijih i najdugotrajnijih karakteristika organizacije. Organizaciona kultura objedinjuje vrijednosti i norme svojstvene organizaciji, stilove upravljačkih procedura, koncept tehnološkog društvenog razvoja. Organizaciona kultura postavlja granice u kojima je moguće pouzdano odlučivanje na svakom nivou menadžmenta, mogućnost racionalnog korišćenja resursa organizacije, određuje odgovornost, daje pravac razvoja, reguliše aktivnosti upravljanja i doprinosi identifikaciji zaposlenih sa organizaciju. Pod uticajem organizacione kulture formira se ponašanje pojedinih zaposlenih. Organizaciona kultura ima značajan uticaj na efikasnost organizacije.

Glavni parametri organizacione kulture:

• 1. Naglasak na eksternim (usluga za korisnike, orijentacija na kupca) ili internim zadacima. Organizacije su fokusirane na zadovoljstvo kupaca, imaju značajne prednosti u tržišnu ekonomiju, razlikuje se po konkurentnosti;
• 2. Fokus aktivnosti na rješavanju organizacionih problema ili na socijalne aspekte funkcionisanja organizacije;
• 3. Mjere spremnosti na rizik i uvođenje inovacija;
• 4. Stepen sklonosti grupnim ili individualnim oblicima donošenja odluka, odnosno timski ili individualno;
• 5. Stepen podređenosti aktivnosti unaprijed izrađenim planovima;
• 6. Izražena saradnja ili rivalstvo između pojedinih članova i grupa u organizaciji;
• 7. Stepen jednostavnosti ili složenosti organizacionih procedura;
• 8. Mera lojalnosti zaposlenih u organizaciji;
• 9. Stepen svijesti zaposlenih o njihovoj ulozi u postizanju cilja u organizaciji

Svojstva organizacione kulture:

• 1. Saradnja formira ideje tima o organizacijskim vrijednostima i načinima praćenja tih vrijednosti;
• 2. Generalnost znači da sva znanja, vrijednosti, stavovi, običaji koriste grupa ili radni kolektiv za zadovoljstvo;
• 3. Hijerarhija i prioritet, svaka kultura predstavlja rangiranje vrednosti, često se apsolutne vrednosti društva smatraju glavnim za tim;
• 4. Konzistentnost, organizaciona kultura je složen sistem koji kombinuje pojedinačne elemente u jedinstvenu celinu.

Uticaj organizacione kulture na aktivnosti organizacije manifestuje se u sledećim oblicima:

a) Identifikacija od strane zaposlenih sopstvenih ciljeva sa ciljevima organizacije kroz usvajanje njenih normi i vrednosti;

b) Sprovođenje normi koje propisuju želju za postizanjem cilja;

c) Formiranje strategije razvoja organizacije;

d) Jedinstvo procesa implementacije strategije i evolucije organizacione kulture pod uticajem spoljašnjeg okruženja (menja se struktura, dakle, menja se i organizaciona kultura).

Uspjeh u aktivnostima moderne kompanije u velikoj mjeri je određen kohezivnošću osoblja, pouzdanošću i poznavanjem vertikalnih i horizontalnih veza, povjerljivim, skladnim i obostrano korisnim odnosima između menadžmenta i zaposlenih. “Dobra organizacija je najisplativije ulaganje kapitala” – kaže jedan od principa upravljanja.

Uspeh preduzeća proizilazi iz interakcije svih zaposlenih, težnji ka zajedničkim ciljevima, koji moraju biti stvarni, razumljivi od strane svakog zaposlenog i odražavati glavni karakter preduzeća. Institucija koja se neće razlikovati od mnogih drugih kao što je ona, odmah je programirana za propast, propast i bankrot. Godinama su nam govorili o organizovanom radu, poistovećujući ga sa radom organizacije, ali ne radi organizacija, već ljudi – osoblje firme. Ljudski faktor, odnosno dobro razvijena organizaciona kultura i korporativni duh, a ne postrojenja, oprema i zalihe kamen temeljac konkurentnost, ekonomski rast i efikasnost.