2.4 SWOT analiza kao osnova strateško planiranje

SWOT analiza je analiza snaga i slabosti preduzeća, kao i mogućnosti i pretnje koje proizilaze iz spoljašnjeg okruženja. U ovoj fazi procesa strateškog planiranja, menadžeri upoređuju rezultate eksterne analize sa profilom preduzeća kako bi vidjeli koje snage i slabosti ono ima, koje se međusobno povezane mogućnosti i prijetnje po poslovanje pojavljuju.

Matrix-SWOT

Analizom internog okruženja kompanije Piramida moguće je utvrditi prednosti i nedostatke njenih aktivnosti. Ove karakteristike će biti unesene u polje „Snage organizacije” i u polje „Slabosti organizacije”.

Nakon proučavanja vanjskog okruženja kompanije, možete napraviti listu prijetnji i prilika s kojima se može suočiti. Ovi podaci se unose u polje „Mogućnosti eksternog okruženja“ i „Prijetnje eksternog okruženja“.

Nakon određene liste slabih i snage kompanije, i

Također će se sabrati prijetnje i prilike, te će početi faza uspostavljanja veza između njih. Da bi se uspostavile ove veze, sastavlja se SWOT matrica.

Napravimo uparene kombinacije "snaga - prilika", "snaga - prijetnje", "slabost - prilika" i "slabost - prijetnja", koje treba uzeti u obzir pri izradi strategije ponašanja preduzeća.

Tabela 1

Na svakom od polja SWOT matrice potrebno je odabrati one kombinacije koje treba uzeti u obzir prilikom izrade strategije ponašanja preduzeća. Za one parove koji su odabrani iz polja Snage i mogućnosti, treba razviti strategiju za korištenje snaga kompanije kako bi se iskoristile prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju. Za one parove koji se nađu u polju „Slabosti i mogućnosti“, strategija treba biti strukturirana tako da pokuša da prevaziđe postojeće slabosti u organizaciji koristeći prilike koje su se pojavile. Ako je par na kvadratu snage i prijetnje, tada bi strategija trebala uključivati ​​korištenje moći poduzeća za uklanjanje prijetnji. Konačno, za parove u polju „Slabost i prijetnja“, preduzeće mora razviti strategiju koja će mu omogućiti da se riješi slabosti i pokuša spriječiti prijetnju koja se nadvila nad njom.

Odjeljak 3. Unapređenje strateškog planiranja AD "Piramida"

3.1 Formuliranje misija i ciljeva

Razvijanje misije kompanije je prva faza strateškog planiranja za organizaciju. Organizacija postoji da postigne nešto u svom okruženju. Konkretna svrha ili misija organizacije obično je jasna od samog početka. Međutim, vremenom, kako organizacija raste, program može izgubiti svoju jasnoću. Mnoge kompanije razvijaju izjavu o misiji za svoje aktivnosti. Dobro razvijena misija omogućava zaposlenima kompanije da se osjećaju kao sudionici zajedničkog cilja u razvoju novih prilika, daje im cilj, naglašava njihov značaj i teži postignućima.

Misija organizacije treba jasno naznačiti obim aktivnosti kompanije. Granice područja djelovanja mogu se definirati proizvodima, tehnologijama, grupama kupaca, njihovim potrebama ili kombinacijom više faktora.

Misija organizacije sa pozicije tržišne orijentacije definiše preduzeće u smislu njegovih aktivnosti da opslužuje određene grupe potrošača i/ili zadovoljava specifične potrebe i zahteve.

Predmetna kompanija izjavljuje sljedeću filozofiju: naša kompanija je dizajnirana da zadovolji sve veće potrebe za uslugama osiguranja na primorskom tržištu. Kompanija osigurava ljude različitim nivoimaživot; osigurava imovinu, vozila, zdravlje, život, finansijske rizike. U budućnosti, Piramida dd planira proširiti obim djelatnosti i na susjedne regije kako bi što bolje zadovoljila potrebe stanovništva, uz otvaranje dodatnih radnih mjesta, čime bi u konačnici ostvario veći profit. Kompanija takođe nastoji da uđe na tržište osiguranja pravna lica.

Ali pošto se kompanija već dugo bavi osiguranjem pojedinci, i postigla određeni uspjeh u ovom pitanju, onda aktivnosti u istom pravcu treba nastaviti razvojem novih programa, poboljšanjem uslova usluge itd.

Dakle, misija kompanije IJSC „Piramida“ može se formulisati na sledeći način: „Najnovije i najneobičnije usluge za pojedince“. U okviru ove misije mogu se formulisati ciljevi sa kojima se organizacija suočava.

Ciljevi su specifično krajnje stanje kojem kompanija teži. Goals have veliki značaj, jer:

Ciljevi su osnova za izradu planova.

Ovo je osnova za izgradnju strukture kompanije.

Ovo je polazna osnova za praćenje i evaluaciju rada odjela i rukovodilaca.

Ciljevi osiguravajućeg društva "Piramida":

1. Provođenje istraživanja tržišta;

2. Razvoj novih programa;

3. Održati vodeću poziciju među priobalnim osiguravajućim društvima;

4. Ulazak na nova tržišta;

5. Privući što više klijenata;

6. Unapređenje profesionalizma radnika i namještenika;

7. Razvoj politike promocije usluga;

8. Opsluživanje svih segmenata stanovništva;

9. Saradnja sa ruskim i stranim osiguravajućim društvima;

3.2 Razvoj strategije

U svoj raznolikosti spoljašnjih i unutrašnjih faktora okruženja uočava se njihova podela u dve grupe: one koje može kontrolisati menadžment kompanije i one koje ne može da kontroliše. U procesu izrade strategije potrebno je uzeti u obzir da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoje suprotnosti.

Strategija koja se razvija treba da ima za cilj maksimalno korišćenje pruženih mogućnosti i maksimalnu moguću zaštitu od pretnji. Prilikom odabira strategije potrebno je imati na umu da nove strategije, kako u tradicionalnim industrijama tako i u novim oblastima poslovanja, moraju odgovarati akumuliranom potencijalu preduzeća. Da biste odabrali najprikladniju strategiju za kompaniju Piramida, morate zapamtiti koje strategije se koriste savremena preduzeća izlaziti s.

Postoje sljedeće vrste strategija:

Strategija rasta je svojstvena mladim preduzećima u bilo kojoj oblasti aktivnosti, koja tek počinju svoj uspon ili su na čelu naučnog i tehnološkog napretka. Karakteriše ih konstantna stopa povećanja obima proizvodnje, obima proizvoda ili usluga, mjerena u svim oblastima djelatnosti za desetine posto godišnje.

Umjerena strategija rasta tipična je za velika preduzeća koja su se uspostavila i posluju u tradicionalnijim područjima. I ovdje postoji napredak u većini oblasti, ali sporijim tempom, za nekoliko posto godišnje. Brzi rast ovdje više nije potreban i opasan, jer zbog velike inercije u slučaju napada teške situacije Mogu se pojaviti poteškoće u preorijentaciji, a samim tim i prijetnja dobrobiti preduzeća.

Potreba za praćenjem strategije smanjenja obima aktivnosti javlja se u periodu restrukturiranja preduzeća, kada je potrebno isti ažurirati. Ova strategija može biti globalne prirode, utječući na cijelo poduzeće, ili lokalna, koja utječe samo na određeni broj odjela, dok ostali nastavljaju funkcionirati kao i prije.

Kombinovana strategija uključuje, u jednom ili drugom omjeru, elemente prethodnih strategija, kada neke podjele rastu brzo, druge sporo, druge se stabiliziraju, a treće smanjuju obim svojih aktivnosti. Kao rezultat, u zavisnosti od konkretne situacije, može se uočiti opšti rast, opšta stabilizacija ili generalno smanjenje proizvodnog potencijala preduzeća.

Dakle, sagledavanjem mogućnosti kompanije Piramida, njenih slabosti i prednosti, analizom prijetnji koje proizilaze iz vanjskog okruženja, te upoznavanjem sa osnovnim principima razvoja strategije, moguće je odrediti strategiju kompanije, oslanjajući se na ciljeve. organizacije.

Budući da kompanija posluje na tržištu u nastajanju sa jakom konkurencijom, najbolja strategija za nju bi bila kombinovana strategija usmjerena na rješavanje njenih konkurentskih prednosti i omogućavanje dublje penetracije i geografski razvoj tržište.

Kompanija treba da izvrši marketinško istraživanje među fizičkim i pravnim licima, u cilju utvrđivanja potreba i mogućnosti postojećih i potencijalnih klijenata. Trebalo bi da pregledate listu usluga koje se pružaju i saznate koje su usluge popularne i donose profit kompaniji, a koje su već „nadživjele svoju korist“ i treba ih prilagoditi ili eliminisati. To će, prije svega, smanjiti nepotrebne troškove. Neophodno je razviti nove programe, koji još nisu poznati na tržištu priobalnog osiguranja: osiguranje stana za vrijeme godišnjeg odmora, mnogi ljudi se plaše da ostave stan bez nadzora; osiguranje kućnih ljubimaca, jer vrlo često kućni ljubimci postaju punopravni „članovi porodice“. A za to morate sklopiti ugovor sa jednom od najboljih veterinarskih klinika.

Morate se približiti klijentu: distribuirati svoje letke u bolnicama, auto centrima, agencijama za nekretnine, građevinskim kompanijama, školama i obrazovnim institucijama. Treba povećati profesionalnom nivou zaposleni u kompaniji, tj. šaljite ih na sve vrste predavanja, seminara, kurseva usavršavanja, kako bi znali o svim promjenama, inovacijama i mogli im se prilagoditi i koristiti u svom radu. A to će zauzvrat dati kompaniji mogućnosti za razvoj i prosperitet. Stažiranje kod australskog partnera je također potrebno kako bi se iskustvo posudilo i implementiralo na rusko tržište osiguranja.

Vrijeme je za “osvajanje” novih teritorija. Da biste to postigli, trebali biste otvoriti svoja predstavništva ne samo na Primorskom teritoriju, već iu susjednim regijama. Također možete postepeno kupovati mala lokalna osiguravajuća društva.

Kompaniji su potrebna strana ulaganja i saradnja sa stranim kompanijama, pa je potrebno stvoriti atraktivnu investicionu klimu. To se može postići povećanjem odobrenog kapitala, finansijsku stabilnost i pouzdanost.

Potpuni odraz aktivnosti kreditne institucije. Primarno računovodstvo je glavni izvor informacija za računovodstvo i upravljačko računovodstvo. Integrisani pristup organizaciji primarnog računovodstva u Pegas-Turist doo osigurava: - razvoj operativnog planiranja i operativne interne kontrole (u širem smislu); - izrada svakog računovodstvenog zadatka i potpuna povezanost svih zadataka...

Putovanja u inostranstvo Osiguranje za putnike u Rusiji i ZND Osiguranje ronilaca Osiguranje od nezgode Životno osiguranje Dodatno penzijsko osiguranje i dr. OJSC Državno društvo za osiguranje Jugorija nudi osiguranje rizika nastalih u obavljanju poslova vodnog saobraćaja i to: Osiguranje plovila po KASCO osiguranje od odgovornosti...

“Rezultati se mogu postići iskorištavanjem prilika, a ne rješavanjem problema. Sami rezultati moraju doći korištenjem prilika: pronalaženjem pravih puteva i akcija i koncentriranjem resursa i napora na njih.”

Jeste li se ikada zapitali šta radi dobar vojskovođa prije bitke? Proučava teren nadolazeće bitke, tražeći sva povoljna brda i opasna močvarna mjesta, procjenjuje vlastitu snagu i snagu neprijatelja. Ako to ne učini, osudiće svoju vojsku na poraz.

Isti principi važe i u poslovanju. Posao je beskonačan niz malih i velikih bitaka. Ako kompanija prije bitke ne procijeni svoje snage i slabosti poduzeća, ne identificira tržišne prilike i prijetnje (one neravne terene koji postaju od velike važnosti u žaru bitke), njene šanse za uspjeh će se naglo smanjiti.

Da bi se dobila jasna procena snaga organizacije preduzeća i situacije na tržištu, postoji SWOT analiza. Upravo je ova tehnologija predmet proučavanja rad na kursu. Predmet istraživanja je upotreba SWOT analize u savremenom poslovanju.

Zaista, danas je interesovanje za probleme strateškog menadžmenta pojačano neočekivanim promjenama u vanjskom okruženju koje zahtijevaju brz i adekvatan odgovor kompanije kako bi održala i ojačala svoju konkurentnost.

Eksterno okruženje u kojem ruske kompanije moraju da posluju postaje kvalitativno drugačije: pogoršava se konkurencija na zasićenom tržištu dovodi do povećanja stepena njegove neizvjesnosti, te se stoga pojavljuju nepredvidivi faktori rizika. Očigledno je da se prioriteti upravljanja pomjeraju u oblast upravljanja promjenama. Zato je tema koju smo odabrali zaista relevantna.

Ali sama teorija neće vas daleko odvesti. Na osnovu toga, osnovni cilj ovog rada za nas je unapređenje praktičnih vještina u oblasti marketing istraživanja.

Da biste postigli ovaj cilj, potrebno je izvršiti nekoliko zadataka:

Dajte koncept SWOT analize

Dajte koncept marketing istraživanja

Odrediti mjesto SWOT analize u marketinškom istraživanju

Razmotrite metodologiju za provođenje SWOT analize

Razviti SWOT matricu za kompaniju Morozko

U radu se koristi raznovrsna literatura: marketinški časopisi (od kojih je većina bila neophodna samo u fazi pripreme), udžbenici, vodiči za učenje i članci sa interneta.

Poglavlje 1. Swot analiza kao dio strateškog planiranja.

SWOT analiza je operativna dijagnostička analiza organizacije i njenog okruženja. Provodi se sa ciljem da se identifikuju snage i slabosti potencijala organizacije, pretnje iz spoljašnjeg okruženja, kao i da se utvrde mogućnosti koje kompaniji pruža njeno eksterno okruženje.

Ovo je sastavni element strateškog planiranja, čija je suština stalno preispitivanje odgovora na sljedeća pitanja: gdje je organizacija sada; u kom pravcu treba da se razvija u budućnosti; kako će ona doći do pozicije na kojoj menadžment želi da bude.

Strateški pristup menadžmentu poslovne organizacije počeo se koristiti u cijelom svijetu još 20-30. XX vijek. Ali proces tranzicije ka menadžmentu zasnovanom na razvoju počeo je posebno intenzivno 60-ih godina, kada se pojačala konkurencija između evropskog i američkog biznisa i Japana i kada su kompanije bile prinuđene da ponovo grade svoje aktivnosti uzimajući u obzir nove realnosti. Tada je bio potreban pristup koji bi omogućio kompanijama da se na vreme prilagode spoljnim uslovima, kako povoljnim tako i nepovoljnim, da predvide alternativne opcije razvoja preduzeća i upravljaju tim razvojem, koristeći nove metodologije za predviđanje i modeliranje trendova u promenama u makroekonomiji. - i mikrookruženje. Tako je koncept strateškog menadžmenta (ili strateškog menadžmenta) ušao u leksikon menadžmenta. Još jedan važan aspekt Strateški menadžment je počeo da obraća pažnju na trendove promena u unutrašnjem okruženju kompanije i, pre svega, na interese i aspiracije njenog osoblja.

Prema mišljenju većine stručnjaka, savremeni strateški menadžment je „programski način razmišljanja i upravljanja koji obezbeđuje koordinaciju ciljeva i sposobnosti preduzeća sa interesima svih strana zainteresovanih za njegove aktivnosti. Podrazumeva ne samo određivanje opšteg toka razvoja preduzeća i organizovanje poslovanja na tim osnovama, već i povećanje motivacije i interesa svih zaposlenih za njegovu realizaciju... To uključuje postavljanje novog skupa procesa koji odražavaju prioritet ciljeva i dinamiku razvoja, osiguravanje pravovremenosti odluka i akcija, predviđanje budućnosti, analizu posljedica kontrolnih akcija i inovacija.”

Očigledno je da je potrebna tehnologija za stalnu dijagnostiku kako unutrašnjih resursa i sposobnosti kompanije, tako i eksternog okruženja. Dakle, sljedeći algoritam za proces strateškog upravljanja može se pojednostaviti:

Kao što vidite, polazna tačka procesa strateškog upravljanja je formiranje misije kompanije. To može biti filozofija aktivnosti organizacije - njena svrha, vrijednosti i principi rada ili misija kao reprezentacija glavnog cilja aktivnosti kompanije.

Nakon formiranja misije, kompanija razvija ciljeve za sebe, koji treba da daju jasnu predstavu o smjeru razvoja. Po definiciji, „strateški ciljevi su glavne aktivnosti organizacije koje vode ka ostvarenju njene misije“.

Sljedeća najvažnija faza je strateška analiza, koja treba dati realnu procjenu vlastitih resursa i mogućnosti u odnosu na stanje (i potrebe) vanjskog okruženja u kojem kompanija posluje.

Na osnovu ove analize, trebalo bi da dođe do racionalnog izbora strategija iz mogućeg skupa opcija. A onda - implementacija najefikasnije strategije i njeno prilagođavanje, ako postoji takva potreba.

Potpuna strateška analiza dostupna je samo veoma velikim kompanijama. Međutim, u okruženju koje se dinamično mijenja, čak i za relativno mala poduzeća, sama intuicija menadžera postaje nedovoljna za uspješno djelovanje na tržištu. Ovo određuje potrebu za ograničenim, „jeftinijim“ opcijama za razvoj strategija u takvim kompanijama. Ali čak i za velike kompanije, „vrlo često su troškovi kvantitativne opravdanosti izbora ciljeva i strategija mnogo veći od efekta njihovih prednosti, u poređenju sa jednostavnijim „kvalitativnim” metodama” (E. Deming).

Stoga, kao glavni alat za redovno strateško upravljanje, mnoge kompanije biraju matricu „kvalitativne“ strateške analize, koja se još naziva i SWOT matrica (skraćenica od početnih slova engleskih riječi: Snage - prednosti; Weaknesses - slabosti; Mogućnosti - prilike - prijetnje;

Ova matrica pruža menadžerima kompanija strukturirano informaciono polje u kojem mogu strateški da se kreću i donose odluke.

Najprivlačnija stvar kod ove metode je to što informaciono polje formiraju direktno sami menadžeri, kao i najkompetentniji zaposlenici kompanije, na osnovu generalizacije i koordinacije sopstvenog iskustva i vizije situacije.

Istovremeno, nema potrebe da se koriste moćni skupi sistemi „kvantitativne“ analize i da se angažuju ništa manje skupi stručnjaci koji, posedujući manje znanja o specifičnostima specifično tržište i konkretno preduzeće, može, pod vremenskim ograničenjima i nepotpunim informacijama, „nametnuti“ neoptimalno rešenje. Ali vrijednost svakog pažljivo izračunatog “optimalnog” rješenja, ako se pojavi prekasno, postaje jednaka “nuli”.

Na osnovu doslednog razmatranja ovih faktora, donose se odluke o prilagođavanju ciljeva i strategija preduzeća (korporativnih, proizvodnih, resursnih, funkcionalnih, menadžerskih), koje, zauzvrat, određuju ključne točke organizacija aktivnosti.

Zapiši to strateške odluke nisu uvek povezane sa dugim vremenom planiranja, već ih karakteriše uticaj na dubinu restrukturiranja poslovanja, njegovu strukturu, pravce razvoja, koji se mogu, na primer, tokom perioda kriza ili tehnoloških „skokova“, promeniti. prilično brzo.

Pored toga, strateške odluke se odnose na eksterne, a ne na unutrašnje unutrašnji problemi kompanije – posebno odluke vezane za izbor asortimana proizvoda i tržišnih segmenata. Štaviše, na ove „strateške odluke“ mogu uticati i faktori iz bližeg i daljeg „okruženja kompanije“.

Dakle, razvoj strategije kompanije zasniva se na analizi specifičnih tržišnih segmenata kako bi se procenio povoljan prodor u ciljana područja i njihovo korišćenje za jačanje svoje pozicije. Uspeh u ovom slučaju zavisi od formalnog, tačnog, potpunog i sveobuhvatnog opisa interakcije preduzeća sa spoljnim okruženjem. Ovo daje izvesnu sigurnost da se strateške odluke donose na osnovu analize svih dostupnih informacija i da ništa nije propušteno.

Ispravne i pravovremene strateške odluke danas igraju ključnu ulogu u uspjehu organizacije. U konačnici, oni imaju odlučujući utjecaj na konkurentnost proizvoda i poduzeća u cjelini.

Nakon sprovođenja SWOT analize, menadžer ima jasniju predstavu o prednostima i nedostacima preduzeća, kao io situaciji na tržištu. To vam omogućava da odaberete optimalni put razvoja, izbjegnete opasnosti i najefikasnije koristite raspoložive resurse, a istovremeno iskoristite mogućnosti koje pruža tržište.

15. Swot analiza kao važan alat za strateško planiranje.

SWOT- metoda analize u strateškom planiranju, koja se sastoji od podjele faktora i pojava u četiri kategorije: S prednosti (Strengths), W slabosti (slabosti), O mogućnosti i T hreats (prijetnje).

Akronim SWOT je prvi put uveden 1963. godine na Harvardu na konferenciji o poslovnoj politici profesora K. Andrewsa.

Predmet SWOT analize može biti ne samo organizacija, već i drugi društveno-ekonomski objekti: industrije, gradske privrede, državne i javne institucije, naučnim sfera, političke partije, neprofitne organizacije(NVO), pojedinci specijalisti, osobe itd.

obično SWOT analiza, tj. analiza snaga i slabosti organizacije, prilika i prijetnji koje proizlaze okruženje, provodi se pomoću pomoćnih tabela (matrica). Najjednostavniji oblik Prikaz rezultata SWOT analize dat je u tabeli 1.

Tabela 1. SWOT matrica.

Kao dodatak ovoj tabeli mogu se sastaviti tzv. pomoćne matrice strateškog planiranja, kao npr. BCG matrica itd. Informacije za strateško planiranje predstavljene u pomoćnim matricama prenose se u glavnu i koriste se za sumiranje rezultata strateške analize. Postoje dvije takve matrice: matrica mogućnosti i matrica prijetnji.

Takođe, u procesu izvođenja SWOT analize preporučuje se kreiranje profila okruženja, tj. tabela u kojoj treba navesti faktore okoline koji imaju ili mogu imati značajan uticaj na organizaciju. Zatim se za svaki faktor utvrđuje njegov značaj za industriju, njegov uticaj na organizaciju, pravac tog uticaja i izračunava se ukupan stepen uticaja za svaki faktor iu celini. Sve pomoćne matrice za SWOT analizu prikazane su u tabelama 2 – 4.

Tabela 2. Matrica mogućnosti.

Tabela 3. Matrica prijetnji.

Tabela 4. Profiliranje okoliša.

Zbog svoje konceptualne jednostavnosti SWOTanaliza je postao lako primjenjiv na menadžere i podjednako podložan zloupotrebi. Ne zahtijeva opsežnu bazu podataka niti formalnu obuku. Svako ko ima i malo znanja o kompaniji i razumijevanju tržišta može napraviti jednostavan SWOT. S druge strane, inherentna jednostavnost analize može dovesti do ishitrenih i besmislenih zaključaka, punih tako nejasnih i dvosmislenih pojmova kao što su „performanse proizvoda“, „moderna oprema“, „cijene“. Osim toga, korisnici ponekad zaborave na objektivnost i oslanjaju se na zastarjele ili nepouzdane strateške informacije.

Da biste izbjegli ove greške i izvukli maksimum iz SWOT analize, morate slijediti ova jednostavna pravila.

Pravilo 1. Opseg svake SWOT analize mora biti pažljivo definiran. Kompanije često provode široke analize koje pokrivaju njihovo cjelokupno poslovanje. Vjerovatno će biti previše općenito i beskorisno menadžerima zainteresiranim za prilike na određenim tržištima ili segmentima. Fokusiranje SWOT analize, na primjer na određeni segment, osigurava da se identifikuju njegove najvažnije snage, slabosti, prilike i prijetnje.

Pravilo 2. Trebali biste razumjeti razlike između elemenata SWOT-a: prednosti, slabosti, prilike i prijetnje. Snage i slabosti su interne karakteristike kompanije i stoga ih ona može kontrolisati. Prilike i prijetnje su vezane za karakteristike tržišnog okruženja i van su uticaja organizacije.

Pravilo 3. Snage i slabosti mogu se smatrati takvima samo ako ih kupci tako doživljavaju. U analizu treba uključiti samo najrelevantnije snage i slabosti. Zapamtite da se oni moraju odrediti u svjetlu prijedloga konkurenata. Snaga će biti jaka samo ako je tržište vidi kao takvu. Na primjer, kvaliteta proizvoda će biti prednost samo ako radi bolje od proizvoda konkurenata. I konačno, takvih prednosti i slabosti može biti mnogo, tako da nećete shvatiti koji su od njih glavni. Da bi se to izbjeglo, prednosti i slabosti moraju se rangirati prema njihovoj važnosti u očima kupaca.

Pravilo 4. Neophodno je biti objektivan i koristiti različite ulazne informacije. Naravno, nije uvijek moguće izvršiti analizu na osnovu rezultata opsežnog istraživanja tržišta, ali s druge strane, ona se ne može povjeriti jednoj osobi, jer neće biti tako precizna i dubina kao što se vrši analiza. u obliku grupne diskusije i razmjene ideja. Važno je shvatiti da SWOT analiza nije samo lista sumnji menadžera. Trebalo bi da se zasniva što je više moguće na objektivnim činjenicama i istraživačkim podacima.

Pravilo 5. Treba izbjegavati dugačke i dvosmislene izjave. Prečesto je SWOT analiza oslabljena uključivanjem izjava koje većini kupaca vjerovatno ništa ne znače. Što je formulacija preciznija, analiza će biti korisnija. To potvrđuje i sl. A3.2. Inače, kupci će to doživjeti kao loše definiranu, besmislenu izjavu. Ovaj element treba podijeliti na nekoliko komponenti koje su značajnije sa stanovišta kupca: moderna oprema. Tabela 5 navodi kategorije koje se najčešće uključuju u SWOT analizu. Svaki SWOT je jedinstven i može uključivati ​​jedan ili dva od njih, ili čak sve odjednom. Svaki element, ovisno o percepciji kupaca, može biti i snaga i slabost (kada se analizira interna komponenta), a shodno tome i prilika i prijetnja (prilikom analize eksterne komponente). U praksi se SWOT analiza često sastavlja za svakog vodećeg konkurenta i za pojedinačna tržišta. Ovo otkriva relativne snage i slabosti kompanije, njenu sposobnost da se nosi sa prijetnjama i iskoristi prilike.

Trenutno se mogu identifikovati sledeći glavni pravci razvoja: SWOTanaliza:

prikaz u modelu dinamičke promjene kompanija i njena konkurentsko okruženje.

uzimajući u obzir rezultate analize preduzeća i njegovog konkurentskog okruženja korišćenjem klasičnih modela strateškog planiranja.

razvoj SWOT modela uzimajući u obzir razni scenariji razvoj situacije na tržištu.

SWOT analiza se koristi za:

analiza faktora konkurentskog okruženja. Trenutno, u okviru tehnologija strateškog planiranja, SWOT analiza se posmatra kao zasebna faza procene i strukturiranja informacija prikupljenih u skladu sa klasični modeli PEST, Porter modeli itd.

planiranje implementacija strategija

konkurentska inteligencija.

St. Petersburg State University

DIPLOMSKI KVALIFIKACIJSKI RAD

smer 080100 – „Ekonomija”

PRIMENA SWOT ANALIZE ZA PLANIRANJE STRATEŠKOG RAZVOJA PREDUZEĆA

Završeno:

4. godina osnovnih studija EFiUI -41 grupa

naučni savjetnik:

Asistent /______/

Sankt Peterburg

Uvod................................................................. ........................................................ .................................................... 3

Poglavlje 1. SWOT analiza kao alat strateškog planiranja ................................. 5

§1. Glavne karakteristike SWOT analize ................................................. ........................................ 5

§2 Odnos između SWOT analize i drugih metoda strateškog planiranja........ 11

§3 Moguće greške prilikom sprovođenja SWOT analize.................................................. ...... ...... 15

§4. Algoritam za provođenje SWOT analize.................................................. ........................................ 17

§ 4.1 Proces identifikacije snaga, slabosti, prilika i prijetnji ................................ ............. 17

§ 4.2 TOWS matrica kao Završna faza analiza ................................................................ ....... 24

Poglavlje 2. Primjena SWOT analize za strateško planiranje u kompaniji na primjeru Ingria poslovnog inkubatora................................. ................................................................... .......................... ................................ ........ 26

§1. Opće informacije o biznis inkubatoru................................................ ........................................ 26

§2 Glavne aktivnosti poslovnog inkubatora........................................ ........ 28

§3. Analiza unutrašnjeg okruženja.................................................................. ........................................................ ................. 29

§4. Analiza spoljašnjeg okruženja.................................................................. ........................................................ ................... .... 37

§5. SWOT poslovnog inkubatora.................................................. ........................................................ ............. 48

§6. Preporuke za strateški razvoj poslovnog inkubatora na osnovu sprovedene SWOT analize................................... ................................................................ ........................................................ ................ 52

Zaključak................................................................ ................................................................ ........................................ 62

Bibliografija ................................................. ................................................................ ..................... 63

Prijave ................................................................ ........................................................ ............................................ 65

Uvod

Opšte je poznato da je dobro osmišljena strategija ključ uspjeha svake kompanije. Na kraju krajeva, razvoj strategije je, prije svega, želja menadžmenta u uslovima neizvjesnosti i da se prema raspoloživim resursima utvrde dalji ciljevi razvoja poslovanja, načini dalje interakcije kompanije sa eksternim okruženjem. Razvoj strategije vam omogućava da identifikujete slabosti u odnosu na konkurente koje vas sprečavaju da postignete svoje ciljeve, kao i potencijalne pretnje sa kojima se kompanija može suočiti ako se slabosti ignorišu. Identifikovanje slabosti i načina za njihovo otklanjanje povećava održivost kompanije i omogućava joj da proširi svoju zonu uticaja na tržištu.

Danas strateško planiranje nudi mnoge alate za provođenje ovog procesa: Ansoffovu matricu, uravnoteženu karticu rezultata, McKinsey model, BCG matricu. Među njima je i SWOT analiza. Ovaj alat koriste menadžeri i rukovodioci relativno dugo i i dalje je popularan u poslovnom planiranju. Mnogi stručnjaci, kao što su Kotler, Čerenkov, Molčanov i drugi, primjećuju efikasnost njegove upotrebe. Ova popularnost je posledica, s jedne strane, lakoće sprovođenja i interpretacije rezultata, as druge strane, njene složenosti, jer SWOT omogućava da sagledate kompaniju sa četiri strane: sa stanovišta njenih snaga. , slabosti, nove prilike i prijetnje s kojima se suočava. Međutim, analizirajući članke i monografije različitih stranih i domaćih autora, zaključili smo da je mišljenje o jednostavnosti SWOT analize rezultat površnog pristupa njenoj implementaciji od strane menadžera. Prema naučnicima, menadžeri i trgovci mnogih modernih kompanija koriste pojednostavljenu verziju SWOT analize, koja ne dozvoljava sveobuhvatan pogled na poziciju kompanije na tržištu i smanjuje vrijednost rezultata dobijenih tokom studije na nulu. Osim toga, uočili smo u različitim izvorima različite predložene metode za provođenje SWOT-a, što ukazuje na dvosmislenost u pristupu njegovoj implementaciji.

Dakle, dva navedena razloga određuju relevantnost teme ovog rada, čija je svrha, na osnovu analize predloženih metoda, da se korak po korak formuliše algoritam SWOT analize za kasniju primjenu u kompaniji. Relevantnost i izbor teme determinisani su praktičnom primjenjivošću teorijskih aspekata iznesenih u radu.

Za postizanje ovog cilja formulirani su sljedeći zadaci:

1. Opišite SWOT analizu i njeno mjesto u procesu strateškog planiranja. Formulirajte pozitivne strane, što opravdava njegovu praktičnu upotrebu.

2. Navedite i analizirajte greške prilikom provođenja SWOT analize.

3. Opišite četiri elementa SWOT analize

4. Odrediti odnos između SWOT analize i drugih metoda strateškog planiranja

5. Uporedite metode SWOT analize koje su predložili različiti stručnjaci

6. Praktična implementacija dobijenih rezultata na primjeru poslovnog inkubatora Ingria.

Poglavlje 1. SWOT analiza kao alat za strateško planiranje

§1. Ključne karakteristike SWOT analize

Prije nego što pređemo na karakteristike same SWOT analize, potrebno je reći nekoliko riječi o strateškom planiranju u kojem je ovaj alat našao svoju primjenu. Strateško planiranje je proces razvoja strategije, koja predstavlja kombinaciju konkurentskih i tehnika poslovnog upravljanja usmjerenih na zadovoljstvo kupaca i postizanje organizacijskih ciljeva. U dinamičkom vanjskom okruženju, čiji se stepen neizvjesnosti povećava sa povećanjem tržišnu konkurenciju i drugih faktora, svaka kompanija treba da odredi ne samo misiju koja određuje njeno postojanje, već i strategije pomoću kojih može ostvariti svoje ciljeve. Bez jasnih ciljeva to je nemoguće ne samo efektivno upravljanje kompanije, ali i ocjenu efektivnosti njenih aktivnosti. Strategija, pak, služi kao most ka postizanju ciljeva firme. Snaga ovog mosta zavisi od pažljivog razvoja strategije. Potreba za procjenom uspjeha strategije opravdava postojanje alata za strateško planiranje. Uz njihovu pomoć možete procijeniti eksterno i interno okruženje preduzeća, procijeniti tržište i vidjeti područja koja obećavaju za razvoj poslovanja. Prema D. Jensteru, alati za strateško planiranje omogućavaju menadžerima da odgovore na pitanje „gdje smo sada?“ i procijeniti raspoložive resurse. stvarno, pozitivan efekat od upotrebe alata je očigledno, jer vam omogućavaju da izbacite neefikasne strategije čak i prije faze njihove implementacije i implementacije.

Ako shematski zamislimo proces strateškog upravljanja, možemo vidjeti da se u prvoj fazi formuliše vizija kompanije i njena dugoročna perspektiva, au drugoj fazi se ta vizija realizuje u vidu konkretnih ciljeva koji se postižu u praksi. . Ovaj cilj se može postići kroz strategije koje se razvijaju u trećoj fazi. Ovdje se koriste alati za strateško planiranje, uključujući SWOT analizu. Nakon izrade strategije, dolazi do faze implementacije nakon evaluacije rezultata, a ako je potrebno, dolazi do prilagođavanja.

Slika 1. Faze strateškog planiranja

Rezultati se mogu postići iskorištavanjem prilika, a ne rješavanjem problema. Sami rezultati moraju proizaći iz korištenja prilika: pronalaženja pravih puteva i akcija i koncentriranja resursa i napora na njih.”
P. Drucker

Kao što je navedeno u prethodnim publikacijama, eksterno okruženje u kojem ruske kompanije moraju da posluju postaje kvalitativno drugačije: povećana konkurencija na zasićenom tržištu dovodi do povećanja stepena njegove neizvesnosti, što znači da se pojavljuju nepredvidivi faktori rizika. Očigledno je da se prioriteti menadžmenta pomjeraju u oblast upravljanja promjenama (upravljanje razvojem organizacije).

Neočekivane promjene u vanjskom okruženju koje zahtijevaju brz i adekvatan odgovor kompanije radi održavanja i jačanja svoje konkurentnosti, povećavaju interesovanje za probleme strateško upravljanje.

Njegova suština je, po našem mišljenju, u stalnom preispitivanju odgovora na sljedeća pitanja:

• gdje se trenutno nalazi organizacija?
• u kom pravcu treba da se razvija u budućnosti;
• kako će ona doći do pozicije na kojoj menadžment želi da bude.

Strateški pristup upravljanju poslovnim organizacijama počeo je da se koristi u cijelom svijetu još 20-30. XX vijek. Ali proces tranzicije ka menadžmentu zasnovanom na razvoju počeo je posebno intenzivno 60-ih godina, kada se pojačala konkurencija između evropskog i američkog biznisa i Japana i kada su kompanije bile prinuđene da ponovo grade svoje aktivnosti uzimajući u obzir nove realnosti. Tada je bio potreban pristup koji bi omogućio kompanijama da se pravovremeno prilagode eksternim uslovima, kako povoljnim tako i nepovoljnim, da predvide alternativne opcije razvoja kompanije i upravljaju tim razvojem, koristeći nove metodologije za predviđanje i modeliranje trendova promena. u makro i mikro okruženju. Tako je koncept ušao u leksikon menadžmenta strateško upravljanje (ili strateško upravljanje). Drugi važan aspekt strateškog menadžmenta bila je pažnja na trendove promjena u internom okruženju kompanije i prije svega na interese i aspiracije njenog osoblja.

Prema većini stručnjaka, moderno strateško upravljanje– „ovo je programski način razmišljanja i upravljanja koji osigurava koordinaciju ciljeva i mogućnosti preduzeća sa interesima „svih strana zainteresovanih za njegove aktivnosti“. Podrazumeva ne samo određivanje opšteg toka razvoja preduzeća i organizovanje poslovanja na tim osnovama, već i povećanje motivacije i interesa svih zaposlenih za njegovu realizaciju... To uključuje postavljanje novog skupa procesa koji odražavaju prioritet ciljeva i dinamiku razvoja, osiguravanje pravovremenosti odluka i akcija, predviđanje budućnosti, analizu posljedica kontrolnih akcija i inovacija.”

Očigledno je da, kao i svaka moderna metodologija upravljanja, strateški menadžment mora biti zasnovan na odgovarajućim informacioni sistem, samo uz pomoć kojih je moguće analizirati i vrednovati trendove – sadašnje, prošle i buduće, jer Samo ako imate jasnu predstavu u kojoj se fazi razvoja nalazi kompanija i njeno okruženje, možete odlučiti kuda dalje. Drugim riječima, tehnologija je potrebna za stalnu dijagnostiku kako internih resursa i mogućnosti kompanije, tako i vanjskog okruženja.

U poslovnom inženjeringu, najnovije tehnologije upravljanje razvojem organizacije, sredstva strateškog upravljanja razvoj strategija preduzeća korišćenjem formalizovanih procedura, koji su opisani po fazama i primijenjenim tehnikama analize i modeliranja. Ovi postupci imaju za cilj izgradnju modela budućeg stanja kompanije, kao i programa za prelazak u ovo stanje („strateški planovi“), pri čemu su sve aktivnosti takođe planirane prema određenim šablonima i sa odgovarajućim nivoom detalja.

Čak i za pojednostavljene verzije ovog kola, neophodan je sljedeći ciklus upravljanja:

• praćenje i analizu spoljašnjih i unutrašnjih faktora životne sredine,
• razvoj rješenja i modeliranje budućeg stanja kompanije,
• izradu strateškog plana,
• kontrola implementacije i izrade regulatornih radnji u slučaju odstupanja od planiranih pokazatelja

Dakle, sljedeći algoritam za proces strateškog upravljanja može se pojednostaviti:

Fig.1. Algoritam za strateško upravljanje.

Kao što vidite, polazna tačka procesa strateškog upravljanja je formiranje misije kompanije. Kako se ovaj proces odvija, detaljno je razmotreno u prethodnoj publikaciji.

Nakon formiranja misije, kompanija razvija ciljeve za sebe, koji treba da daju jasnu predstavu o smjeru razvoja. Po definiciji, „strateški ciljevi su glavni pravci aktivnosti organizacije koji vode ka ostvarenju njene misije“. Može ih biti nekoliko, u zavisnosti od veličine i nivoa razvoja organizacije, raspoloživih resursa itd. Trebalo bi da budu specifični, ako je moguće kvantifikovani, ostvarivi i realni. Ciljevi moraju odgovarati sposobnostima i težnjama preduzeća izraženim u njegovoj misiji.

Trenutno su menadžeri i konsultanti koji se bave problemom „misije“ kompanije pretežno zainteresovani za njen eksterni izraz ili „komunikacijsku“ funkciju misije. Ovo se sastoji od pronalaženja i formulisanja poruke društvu i unutar organizacije koja objašnjava njene ciljeve i vrijednosti. Uprkos bezuslovnoj važnosti ovog „literarnog“ aspekta misije, ostaje po strani njegova takozvana „unutrašnja struktura“, koja je eksplicitno osmišljena da deklariše namjere kompanije u odnosu na sve strane zainteresirane za uspješno djelovanje. Tek tada, u fazi “stvaranja mitova”, ovaj zbir deklaracija se “urušava” u komunikativnu poruku koja ih sažima – “misija – slika”.

To je “konstrukcija” misije, a ne samo izbor “korporativnog slogana”. će vam omogućiti da postavite razumne, a ne proizvoljne ciljeve. Pri tome, uvijek se mora imati na umu da „nema ništa opasnije od proizvoljno utvrđenih kvantitativnih ciljeva organizacije – gubici od toga mogu biti nesagledivi” (E. Deming). Stoga se u mnogim slučajevima ciljevi mogu tumačiti kao željeni „kvalitativni“ trendovi razvoja.

Ali važno je ne samo definisati ove ciljeve, već i izabrati, koji se ogleda u skupu međusobno povezanih strategija, pravac delovanja koji garantuje najefikasniji način za njihovo postizanje (u daljem tekstu, radi jednostavnosti, koristićemo reč „strategija ”). Stoga je najvažnija faza u razvoju efikasne strategije kompanije strateške analize , koja mora dati realnu procjenu vlastitih resursa i mogućnosti u odnosu na stanje (i potrebe) vanjskog okruženja u kojem kompanija posluje. Na osnovu ove analize, trebalo bi da dođe do racionalnog izbora strategija iz mogućeg skupa opcija.

Potpuna strateška analiza dostupna je samo veoma velikim kompanijama. Međutim, u okruženju koje se dinamično mijenja, čak i za relativno mala poduzeća, sama intuicija menadžera postaje nedovoljna za uspješno djelovanje na tržištu. Ovo određuje potrebu za ograničenim, „jeftinijim“ opcijama za razvoj strategija u takvim kompanijama. Ali čak i za velike kompanije, „vrlo često su troškovi kvantitativne opravdanosti izbora ciljeva i strategija mnogo veći od efekta njihovih prednosti, u poređenju sa jednostavnijim „kvalitativnim” metodama” (E. Deming).

Stoga, kao glavni alat za redovno strateško upravljanje, mnoge kompanije biraju matricu „kvaliteta“. strateške analize, koji se još naziva i matrica SWOT(skraćenica početnih slova engleske riječi: Snage - snage; Slabosti - slabosti; Mogućnosti - mogućnosti; Prijetnje - prijetnje)

Ova matrica daje menadžere kompanije strukturirano informaciono polje u kojima mogu strateški da se kreću i donose odluke.

Najprivlačnija stvar kod ove metode je to što informaciono polje formiraju direktno sami menadžeri, kao i najkompetentniji zaposlenici kompanije, na osnovu generalizacije i koordinacije sopstvenog iskustva i vizije situacije.

Istovremeno, nema potrebe da se koriste moćni, skupi sistemi „kvantitativne“ analize i da se angažuju ništa manje skupi stručnjaci koji, imajući manje znanja o specifičnostima određenog tržišta i određenog preduzeća, mogu, pod vremenskim ograničenjima i nepotpunim informacije, “nametnuti” neoptimalno rješenje. Ali vrijednost svakog pažljivo izračunatog “optimalnog” rješenja, ako se pojavi prekasno, postaje jednaka “nuli”!

Na osnovu doslednog razmatranja ovih faktora, donose se odluke o prilagođavanju ciljeva i strategija preduzeća (korporativnih, proizvodnih, resursnih, funkcionalnih, menadžerskih), koje, zauzvrat, određuju ključne tačke u organizovanju aktivnosti.

Zapiši to strateške odluke nisu uvijek povezane s mnogo vremena za planiranje, već ih karakteriše njihov uticaj na dubinu restrukturiranja poslovanja, njegovu strukturu, pravce razvoja, koji se, na primer, u periodima kriza ili tehnoloških „skokova“, mogu promeniti prilično brzo.

Pored toga, strateške odluke se odnose na eksterne, a ne interne probleme kompanije – posebno odluke vezane za izbor asortimana proizvoda i tržišnih segmenata. Štaviše, na ove „strateške odluke“ mogu uticati i faktori iz bližeg i daljeg „okruženja kompanije“.

Zbog toga eksterne analize, pored procene tržišnih uslova, trebalo bi da obuhvati oblasti kao što su ekonomija, politika, tehnologija, međunarodna situacija i socio-kulturno ponašanje, tj. izvedeno u skladu sa modelom GETS , što znači četiri grupe vanjskih sila pritiska:

• Vlada - vlada;
• Ekonomija - ekonomija;
• Tehnologija – tehnologija;
• Društvo - društvo.

Procedure interna analiza može i treba uključiti procjenu jedinstvenosti resursa i tehnologija, glavnih komponenti menadžmenta, korporativne kulture itd.

Procjena snaga i slabosti preduzeća u odnosu na mogućnosti i prijetnje vanjskog okruženja određuje da li kompanija ima strateške perspektive i mogućnost njihove implementacije. Jasno je da će u tom slučaju nastati prepreke (prijetnje) koje se moraju savladati. To podrazumeva „...preorijentaciju metoda upravljanja razvojem preduzeća sa oslanjanja na već postignute rezultate, ovladana dobra i korišćene tehnologije ( unutrašnji faktori ) proučiti ograničenja koja nameće vanjsko tržišno okruženje ( vanjski faktori )”.

U suštini matrica SWOT analiza je pogodan alat za strukturno opisivanje strateških karakteristika okruženja i preduzeća. Prilikom konstruisanja matrice koristi se tzv "dihotomni postupak" (dikotomija – (grč.) dijelim na dva dijela), koristi se u mnogim oblastima znanja (filozofija, matematika, botanika, socionika, informatika, itd.). Tada su matrični elementi "dihotomni parovi" (parovi međusobno isključivih osobina), što omogućava smanjenje nesigurnosti (entropije) interakcije između okruženja i sistema opisivanjem situacije u „velikom potezu“.

Metodologija za konstruisanje matrice primarne strateške analize je da se prvo ceo svet podeli na dva dijelovi - vanjski okruženje i interni(sama kompanija), a zatim dešavanja u svakom od ovih delova - dalje povoljno I nepovoljno:

• VANJSKI – UNUTRAŠNJI
• SNAGA JE SLABOOST,
• PRILIKE – PRIJETNJE

Opšti pogled na matricu primarna SWOT analiza prikazano na slici 2

Fig.2. Matrica primarne strateške SWOT analize.

Proces popunjavanja matrice mora biti obavljen što je moguće pažljivije, jer... Čak i takva stvar kao što je redoslijed punjenja ćelija matrice može utjecati na rezultat. Ovdje morate imati na umu da je prikazana samo slika opšta šema matrice. U praksi, broj SWOT faktora duž svake ose matrice može biti značajan, a postoje posebne procedure za njihovo rangiranje i sažimanje. Ali čak i više jako značenje ima „subjektivni faktor“ koji uvode učesnici u procesu (direktor, stručnjaci, menadžeri) kada se raspravlja o određenoj situaciji. Zbog toga se i rezultat analize dopunjuje filozofija strategije , koji se, budući da je prisutan u rasuđivanju, ne uklapa ni u jednu ćeliju matrice, već ih ujedinjuje u jedinstvenu cjelinu. „Filozofija strategije“ je po pravilu direktno povezana sa „vizijom“ koja je činila osnovu misije kompanije.

Izbor efektivne strategije, koji odgovara unutrašnjim parametrima preduzeća i njegovoj poziciji na tržištu i uopšte u eksternom okruženju, proizvodi se konstruisanjem matrica korelaciona SWOT analiza. Na sl.3. Dat je primjer takve matrice za izbor korporativne strategije.

Fig.3. Matrica korelacione SWOT analize.

Strategije kompanije određuju se na osnovu poređenja (korelacije) prethodno opisanih karakteristika okruženja i preduzeća za četiri matrične zone. Za svaku zonu matrice dobijamo sopstvene osnovne strategije. Na primjer, za donja lijeva zona Matricu karakteriziraju strategije usmjerene na korištenje snaga poduzeća za neutralizaciju prijetnji iz vanjskog okruženja. Kompanija ima značajne unutrašnje sile, ali je vanjsko okruženje ispunjeno mnogim prijetnjama. Ovdje će najefikasnije strategije biti one usmjerene na ublažavanje vanjskih prijetnji na tržištu kroz diversifikaciju (razvoj novih proizvoda i tržišta) i poslovnu integraciju. Za gornja desna zona koju karakterišu strategije koje imaju za cilj kompenzaciju slabosti kompanije kroz dobre prilike koje obezbjeđuje vanjsko okruženje (stvaranje zajedničkih ulaganja za aktivan rad na perspektivnom tržištu). Nastavljajući analizu, vidimo da za gornja lijeva zona matrice najbolja strategija bit će naglasak na rastu i povećanju prodaje, te za dolje desno– najrazumnije je ili se koncentrirati na uski segment tržišta ili napustiti tržište.

Dakle, „razvoj strategije kompanije zasniva se na analizi specifičnih segmenata tržišta kako bi se procenio povoljan prodor u ciljana područja i iskoristio ih za jačanje svoje pozicije“. Uspeh u ovom slučaju zavisi od formalnog, tačnog, potpunog i sveobuhvatnog opisa interakcije preduzeća sa spoljnim okruženjem. Ovo daje izvesnu sigurnost da se strateške odluke donose na osnovu analize svih dostupnih informacija i da ništa nije propušteno!

Osim toga, rezultati analize i odluke donesene na osnovu nje moraju se evidentirati i akumulirati, jer akumulirano strukturirano iskustvo („baza znanja“) je osnova upravljačke vrijednosti svake kompanije. Ovo se ovdje najbolje uklapa tehnologije i alati poslovnog inženjeringa, zasnovan na sistemu informacionih modela preduzeća i modela eksternog okruženja. Posebni moduli ovakvih programa omogućavaju vam da snimite, pratite i uporedite SWOT faktore koji utiču na strateške odluke o izboru mogućim pravcima razvoj kompanije.

Ispravne i pravovremene strateške odluke danas igraju ključnu ulogu u uspjehu organizacije. U konačnici, oni imaju odlučujući utjecaj na konkurentnost proizvoda i poduzeća u cjelini.