Izrada i donošenje strateških odluka. Opšte odredbe i suština procesa strateškog upravljanja - suština strateškog menadžmenta

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Osnove teorije razvoja i donošenja strateških odluka. Analiza OJSC "Samara pekara br. 9" kao predmet proučavanja. Analiza internog i eksternog okruženja, definisanje misije i ciljeva preduzeća. Evaluacija i kontrola provođenja strateških odluka.

seminarski rad, dodan 24.12.2010


Praktično iskustvo u provođenju SWOT-analize (na primjeru Izumrud doo). Izbor predmeta ocjenjivanja i problem neinformisanosti. Slučajevi u kojima kompanije koriste SWOT analizu. Karakteristike strateških odluka i opšta analiza okruženja preduzeća.

seminarski rad, dodan 15.06.2015


Pojam i suština strateških odluka, njihove karakteristike, tehnologija razvoja, značaj u životu organizacije. Metoda za konstruisanje matrice SWOT analize. karakteristike poslovne banke. Identifikacija snaga i slabosti. Izbor strategija za njegov razvoj.

seminarski rad, dodan 30.05.2015


Poslovna istorija nastanka i razvoja preduzeća. Analiza i evaluacija efektivnosti rada upravljanja dokumentacijom. Automatizacija strateškog odlučivanja u AD. Formiranje zahtjeva za sistem elektronskog upravljanja dokumentima.

rad, dodato 13.01.2015


seminarski rad, dodan 16.11.2012


Osnovni koncepti teorije igara u menadžmentu. Izrada rješenja praktičnih zadataka korištenjem matrice sa nultom sumom, igre s prirodom. Osobine upotrebe teorije igara za donošenje optimalnih strateških upravljačkih odluka.

seminarski rad, dodan 14.04.2015


Osnovni koncepti, klasifikacione grupe i vrste upravljačkih odluka. Suština odluka i redosled njihovog razvoja. Procjena efikasnosti menadžerskog odlučivanja i metode njihove analize. Donošenje odluke na primjeru kompanije LLC "Vaše kobasice".

seminarski rad, dodan 19.06.2011

Trenutno postoji mnogo definicija strategije, ali sve ih objedinjuje koncept strategije kao svjesnog i promišljenog programa djelovanja koji je razvio menadžment za uspješno funkcioniranje organizacije. Strateške odluke uključuju: rekonstrukciju preduzeća; inovacije novi proizvodi nove tehnologije; organizacijske promjene promjene u pravnoj formi preduzeća proizvodne i upravljačke strukture novi oblici organizacije i nagrađivanja radne interakcije sa dobavljačima i ...

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se lista sličnih radova. Možete koristiti i dugme za pretragu

Strateške odluke u ovoj fazi obuhvataju rekonstrukciju preduzeća, uvođenje novih proizvoda i tehnologija, organizacione promene u pravnoj formi preduzeća, strukturi proizvodnje i upravljanja, zarada i sl., izlazak na nova prodajna tržišta, kao i pripajanje (spajanje) preduzeća i sl.

Strateški menadžment ima svoj algoritam:

šta treba uraditi (konceptualni aspekt formiranja opšteg cilja);

kako uraditi (tehnološki aspekt);

uz upotrebu kojih sredstava (aspekt resursa);

u kom vremenskom okviru i kojim redosledom (privremeni aspekt);

ko će to raditi (kadrovski aspekt);

kakva treba da bude organizaciona struktura menadžmenta (organizacijski i upravljački aspekt).

Prvo, strateško upravljanje, po svojoj prirodi, ne pruža, niti može, pružiti tačnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije formirano u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njene interne i eksterne pozicije, već kvalitativna želja za stanjem u kojem bi organizacija trebalo da se nalazi u budućnosti, koju poziciju da zauzme na tržištu iu poslovanje, kakvu organizacionu kulturu imati, kojim poslovnim grupama se pridružiti itd. Istovremeno, sve to zajedno treba da bude ono što će odrediti da li će organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, potrebno je mnogo truda i puno vremena i resursa da se pokrene proces strateškog upravljanja u organizaciji. Neophodno je kreirati i sprovoditi strateško planiranje, koje se suštinski razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obavezujući pod bilo kojim uslovima.

Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovoriti na promjene unutar i izvan organizacije, a to zahtijeva mnogo više truda i više troškova. Takođe je potrebno kreirati servise koji prate okruženje i uključuju organizaciju u okruženje.

Marketinške usluge, odnosi s javnošću itd. dobijaju izuzetan značaj i zahtevaju značajne dodatne troškove.

Treće, negativne posljedice grešaka u strateškom predviđanju naglo se povećavaju. U uslovima kada se za kratko vreme stvaraju potpuno novi proizvodi, kada se za kratko vreme drastično menjaju pravci ulaganja, kada se iznenada pojavljuju nove poslovne prilike, a prilike koje postoje dugi niz godina nestaju pred našim očima, cena odmazde za pogrešno predviđanje i, shodno tome, greške u strateškom izboru često postaju fatalne za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje sprovode nesporan način funkcionisanja ili implementiraju strategiju koja se ne može suštinski ispraviti. Proces planiranja strategije također nailazi na niz poteškoća u njegovom ovladavanju. Glavna poteškoća je u činjenici da proces donošenja preliminarnih odluka zavisi od strukture autoriteta u organizaciji. Nova strategija, po pravilu, uništava tip odnosa koji je razvijen u organizaciji i može biti u sukobu sa politikom menadžmenta. Prirodan odgovor na ovo je borba protiv svake inovacije koja narušava tradicionalne odnose i strukture autoriteta.

Drugi značajan problem je što uvođenje strateškog planiranja dovodi do sukoba između starih aktivnosti (operativnog upravljanja) koje donose profit i novih. U organizacijama u ranim fazama implementacije strateškog planiranja ne postoji ni odgovarajuća motivacija ni sklonost za strateškim razmišljanjem.

Sljedeći problem je vezan za činjenicu da organizacije obično nemaju informacije potrebne za efikasno strateško planiranje ni o sebi ni o vanjskom okruženju. Osim toga, po pravilu im nedostaju i kompetentni menadžeri sposobni da razviju i implementiraju strategiju. U principu, proces strateškog planiranja se ne razlikuje mnogo od procesa donošenja odluka. I ovdje je potrebno ne samo donositi odluke, već i stalno rješavati probleme u vezi s izborom alternativnih akcija. Ovo se odnosi na izbor misije i ciljeva preduzeća, same strategije, alokaciju resursa, izbor strateških ciljeva. Potraga za alternativnim rješenjima je u velikoj mjeri posljedica adaptivne prirode strateškog planiranja.

Strateške odluke karakteriše činjenica da:

Inovativni po prirodi, a pošto je uobičajeno da osoba i organizacija odbiju sve inovacije, potrebne su posebne mjere za prevazilaženje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, konačno, prinuda). Takve odluke treba da budu iskrene i razumljive zaposlenima, što se može sprovesti korišćenjem internog marketinga;

Usmjeren na dugoročne ciljeve poduzeća, na mogućnosti, a ne zadatke, na budućnost, a ne sadašnjost;

One se razlikuju od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definisan, procedura njihovog formiranja igra važnu samostalnu ulogu;

Usmjereni ka budućnosti i stoga su neodređene prirode;

Zahtijeva znanje - rezultat, po pravilu, više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili blagovremenosti njenog donošenja. Za njih ne postoji težak vremenski okvir;

Subjektivne prirode, ne podložne, po pravilu, objektivnoj proceni;

Nepovratne i imaju dugoročne posljedice.

Na primjer, odluka menadžera kompanije da uđu na nova tržišta jedna je od strateških odluka i ima sve karakteristike koje su im svojstvene: usmjerena je na obećavajuće ciljeve vezane za buduće prilike, postoji nekoliko alternativnih opcija za implementaciju ove odluke (rad sa posrednicima ili nezavisno, sa kojim posrednicima), ova odluka ima prilično visok rizik, uspeh u njenoj implementaciji će u velikoj meri zavisiti od kvalitativnog proučavanja svih međusobno povezanih pitanja. Istovremeno, nije moguće objektivno procijeniti izvodljivost ovog rješenja prije njegove implementacije.

Neki autori smatraju da su strateške odluke oduvijek postojale i da imaju sljedeću karakteristiku: strateške odluke se donose odabirom iz diskretnog skupa poznatih opcija. Ova pozicija je posljedica proizvodnog pristupa. Slijedom toga, može se prepoznati prisutnost u uvjetima prije perestrojke strateških odluka o nadogradnji proizvoda, nabavci nove opreme, promjeni upravljačke strukture, ali su takve odluke imale internu ciljnu orijentaciju: povećanje produktivnosti rada, poboljšanje upravljanja itd.

Strateško upravljanje se zasniva na donošenju menadžerskih odluka usmjerenih na uzimanje u obzir specifičnosti vanjskog okruženja radi postizanja konkurentnosti preduzeća na tržištu, uspjeha u konkurenciji. Određivanje skupa strateških alternativa u ovom slučaju nije lak zadatak. Ovim želimo naglasiti sljedeće karakteristike ukrajinskog upravljanja: menadžeri mogu prepoznati potrebu za razvojem strategije, ali zadržati proizvodni mentalitet i internu orijentaciju menadžmenta. Ovakva nedosljednost u razvoju menadžmenta svojstvena je tranzicionoj ekonomiji i objašnjava se istovremenošću procesa tranzicije na tržište, razvojem strateškog menadžmenta i promjenom psiholoških stavova.

Strateško upravljanje je predmet stalnih kritika. Glavni kritički argumenti svode se na činjenicu da se eksterno okruženje prebrzo menja i da kompanija često nema potrebne informacije za adekvatno predviđanje i donošenje strateških odluka. Osim toga, postoji zabrinutost da menadžeri nisu uvijek u stanju da sveobuhvatno procijene novonastale situacije, a nametanje formalnih metoda planiranja može uništiti kreativne ideje, a prisustvo strateškog plana nije garancija uspjeha poduzeća na tržištu. . Odgovarajući na kritike formalnih metoda strateškog planiranja, Jean-Jacques-Lambin piše da bi „u idealnom slučaju analitičar trebao imati sve podatke koji se odnose na industriju, tržišne trendove, namjere konkurenata, tržišne udjele, nove tehnološke inovacije, itd.“ očigledno je da je uprkos značajnom napretku u oblasti ekonomskih informacija, stvarnost često daleko od ovog ideala. Međutim, dubinsko ispitivanje konkretnih slučajeva često otkriva da su glavni problemi povezani sa viškom podataka i površnom analizom dostupnih informacija.

U praksi, menadžeri mnogih preduzeća prilično uspešno posluju na osnovu intuitivne strategije koja će za njih zameniti formalno planiranje. Međutim, opsežno istraživanje B. Hendersona iz Boston Consulting Group sugerira da intuitivna strategija ne može biti uspješna kada:

Povećanje veličine korporacije

Kontrolni aparat raste

Spoljno okruženje se značajno menja.

Povećanje komercijalnih rizika primorava menadžere da se okrenu strateškom menadžmentu kao sredstvu održavanja konkurentnosti preduzeća u dinamičnom eksternom okruženju. Generalno, možemo reći da je efektivnost sistema strateškog upravljanja određena činjenicom da:

Pruža sveobuhvatan, sistematičan pogled na preduzeće i njegovo vanjsko okruženje;

Olakšava donošenje strateških odluka zasnovanih na upotrebi posebnih koncepata, metoda i pristupa prikupljanju i obradi informacija;

Pruža koordinaciju i komunikaciju, kako horizontalno tako i vertikalno;

Pomaže u poređenju sa promjenama i implementaciji promjena;

Pruža priliku za predviđanje trendova poslovnog razvoja;

Pomaže u donošenju strateških odluka i implementaciji strategije.

Istraživanja pokazuju da se većina preduzeća drži određene strateške orijentacije 15-20 godina prije nego što naprave značajne promjene u smjeru. Obično je potreban neki šok da bi menadžer dao ozbiljnu motivaciju da preispita poziciju preduzeća.

Stimulirati strateške promjene, na primjer, ovakvi događaji:

Promjena u menadžmentu kompanije

Intervencija vanjskih organizacija. U savremenim uslovima najčešće takva organizacija nije banka, kao što se dešava u inostranstvu, već poreska inspekcija i stečajna uprava, koji primoravaju preduzeće da razvije antikrizni program.

Prijetnja promjenom vlasništva ili preuzimanjem preduzeća,

Svest menadžera o potrebi „proboja“ u poslovanju preduzeća ukoliko ovo preduzeće ne postigne očekivane rezultate (na primer, pad prodaje i prihoda).

Gdje je napravljena greška? Zašto? Ovakva pitanja stimulišu top menadžere da preispitaju trenutnu poziciju preduzeća i iniciraju strateške promene. Općenito, razumijevanje uloge top menadžera je posebno važno kada se proučava strateški menadžment. T. Peters i R. Waterman u svojoj knjizi "U potrazi za efektivnim menadžmentom" napominju da je gotovo svaka istaknuta kompanija povezana sa snažnim liderom, čija je uloga u formiranju kompanije ogromna. Takav lider mora imati jasno razumijevanje misije kompanije, izazivati ​​poštovanje, biti obdaren magnetizmom kako bi svojom energijom zarazio cijelu kompaniju.

G. Mintzberg, koji je sproveo fundamentalnu studiju o radu top menadžera, navodi tri glavna načina delovanja pri formulisanju strategije, a koja su određena ličnošću i sistemom vrednosti top menadžmenta: preduzetnički tok akcije, adaptivni tok akcije ili učenje iz iskustva, planirani tok akcije.

U radovima Rumjanceva A.A. predlaže se pravac djelovanja zasnovan na kvalitativnoj optimizaciji upravljačkih sistema i procesa. Budući da upravljane organizacije djeluju u okruženju tržišne ekonomije u kojem je konkurencija odlučujući strateški faktor, koncept optimizacije menadžmenta je najperspektivniji. Dakle, u zaključku, mogu se izdvojiti sljedeća četiri pravca djelovanja, koje treba uzeti u obzir prilikom izrade strategija:

Preduzetnički način rada. Strategiju formuliše jedna jaka ličnost. Akcenat je stavljen na mogućnosti, postojeći problemi su sekundarni. Pravci strateškog razvoja određeni su sopstvenom vizijom osnivača, dominantan cilj je rast kompanije. Najbolji primjer ovog tipa je kompanija Microsoft, koji odražava viziju razvoja industrije personalnih računara svojstvenu osnivaču kompanije Billu Gatesu.

Adaptivno ponašanje ili učenje kroz iskustvo. Više ga karakterizira brzo rješavanje postojećih problema nego potraga za novim mogućnostima. Strategija je oblikovana, fragmentirana, kretanje naprijed je inkrementalno, a osiguran je mali, ali predvidljiv godišnji prinos. Proces razvoja strategije može biti spontan ili vođen. Strategije mogu izrasti iz dinamike preduzeća, utičući na veliki broj ljudi, koje mogu ispuniti novim značenjem, promeniti ponašanje preduzeća u celini. Ovo ponašanje je tipično za mnoge velike korporacije.

Planirani tok akcije. Strateški menadžment se sastoji kako u aktivnoj potrazi za novim mogućnostima, tako i u brzom rješavanju postojećih problema. U procesu donošenja strateških odluka koristi se sistematska, integrisana analiza. Ovaj pristup strategiju posmatra kao proces planiranja, međutim, pod pretpostavkom da će uspostava strategije biti praćena njenom implementacijom. Ovaj klasični model pretpostavlja prisustvo centraliziranog osoblja i usmjeren je na postizanje određene strateške pozicije ili implementaciju portfolio strategije.

Kvalitativna optimizacija sistema upravljanja i procesa. Ovaj koncept organizacije menadžmenta zasniva se na ideji postizanja sistemskog efekta u procesu kombinovanja pojedinih elemenata buduće strategije u jedinstvenu celinu. Drugim riječima, kvalitativni optimum upravljačkih sistema i procesa postiže se pronalaženjem takvog načina povezivanja elemenata razvijene strategije u jedinstvenu cjelinu, u kojoj funkcija cilja, koja ima numerički prikaz, dostiže svoju optimalnu vrijednost, maksimalnu vrijednost. ili minimum. Alat za konstruisanje kvalitativno optimalnih sistema je pristup supstratu. Ovo je filozofska teorija zasnovana na identifikovanju ključnih tačaka efikasnosti (supstrata) u značajnim fragmentima informacionog konteksta koji opisuje iskaz problema upravljanja.

Imajte na umu da se viši menadžeri često bave paradoks strateškog menadžmenta. S jedne strane, dužnost top menadžera je da osiguraju efikasnost preduzeća i očekivani profit. S druge strane, moraju biti u stanju da brzo manevrišu pod uticajem spoljnih pretnji i prilika. Nažalost, mnogi menadžeri koji su uspeli da obezbede efikasno funkcionisanje preduzeća pokazuju se pasivnijim i manje spremnim za promene u spoljnom okruženju. Naprotiv, menadžeri koji su postigli fleksibilnost i prilagodljivost svojih firmi spoljašnjem okruženju ne garantuju opstanak firme u konkurentskoj borbi ako ignorišu probleme funkcionisanja. Za uspješno rukovođenje, ova dva aspekta moraju biti izbalansirana.

Općenito, studije pokazuju da strateško planiranje može poboljšati konkurentsku poziciju preduzeća, kao i obezbijediti dugoročnu dobit. Strateško planiranje ne mora da bude formalizovan proces da bi bilo efikasno. Na primjer, male kompanije možda ne sprovode strateško planiranje formalno ili redovno.

Strana 4 od 17

Suština strateškog menadžmenta.

Suština strateškog menadžmenta leži u odgovoru na tri kritična pitanja.

1. Kakvo je trenutno stanje preduzeća?

2. Gdje biste željeli biti za tri, pet, deset godina?

3. Kako doći do željene pozicije?

Da bi odgovorili na prvo pitanje, menadžeri moraju dobro razumjeti trenutnu situaciju u kojoj se preduzeće nalazi prije nego što odluče kuda dalje. A to zahtijeva informacijsku bazu koja proces donošenja strateških odluka obezbjeđuje relevantnim podacima za analizu prošlih, sadašnjih i budućih situacija. Drugo pitanje odražava tako važnu osobinu strateškog menadžmenta kao što je njegova orijentacija ka budućnosti. Da biste odgovorili na njega, potrebno je jasno definisati čemu težiti, koje ciljeve postaviti. Treće pitanje strateškog upravljanja odnosi se na implementaciju odabrane strategije, pri čemu se dvije prethodne faze mogu prilagoditi. Najvažnije komponente ili ograničenja ove faze su raspoloživi ili raspoloživi resursi, sistem upravljanja, organizaciona struktura i osoblje koje će implementirati odabranu strategiju.

U svom predmetnom sadržaju, strateško upravljanje se odnosi samo na glavne, osnovne procese u preduzeću i šire, obraćajući pažnju ne toliko na raspoložive resurse i procese koliko na mogućnosti povećanja strateškog potencijala preduzeća. Strateške odluke su u srcu strateškog upravljanja.

Strateške odluke su upravljačke odluke koje:

1) orijentisani su na budućnost i postavljaju osnovu za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

2) povezani su sa značajnom neizvesnošću, jer uzimaju u obzir nekontrolisane spoljne faktore koji utiču na preduzeće;

3) povezani su sa uključivanjem značajnih resursa i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posledice po preduzeće.

Strateške odluke uključuju:

Rekonstrukcija preduzeća;

Uvođenje inovacija (novi proizvodi, nove tehnologije);

Organizacione promene (promene organizaciono-pravnog oblika preduzeća, strukture proizvodnje i upravljanja, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija sa dobavljačima i potrošačima);

Ulazak na nova tržišta;

Akvizicija, spajanje preduzeća itd.

Osobine strateških odluka

Strateške odluke karakteriše činjenica da:

Inovativni po prirodi, a pošto je uobičajeno da osoba i organizacija odbiju sve inovacije, potrebne su posebne mjere za prevazilaženje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, konačno, prinuda). Takve odluke treba da budu otvorene i razumljive zaposlenima, što se može sprovesti korišćenjem internog marketinga;

Usmjeren na dugoročne ciljeve poduzeća, na mogućnosti, a ne na zadatke, na budućnost, a ne sadašnjost;

One se razlikuju od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definisan, procedura njihovog formiranja igra važnu samostalnu ulogu;

Usmjereni ka budućnosti i stoga su neodređene prirode;

Zahtijeva znanje - rezultat, po pravilu, više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili blagovremenosti njenog donošenja. Za njih ne postoji težak vremenski okvir;

Subjektivne prirode, ne podložne, po pravilu, objektivnoj proceni;

Nepovratne i imaju dugoročne posljedice.

Općenito, vodeća ideja, koja odražava suštinu tranzicije na strateško upravljanje, bila je potreba da se fokus top menadžmenta pomjeri na okruženje kako bi na odgovarajući način i pravovremeno reagiralo na promjene koje se u njemu dešavaju, kako bi odgovorilo blagovremeno prema izazovu koji je bacila vanjska sredina.

Postoji niz definicija pojmova "strategija" i "strateški menadžment". Navedimo neke od njih, po našem mišljenju, najkarakterističnije.

Strategija - proces donošenja odluka na najvišem nivou organizacione hijerarhije.

Strategija- proces utvrđivanja i (uspostavljanja) povezanosti organizacije sa okruženjem, koji se sastoji u realizaciji odabranih ciljeva iu pokušajima da se kroz alokaciju resursa postigne željeno stanje odnosa sa okruženjem, omogućavajući organizaciji i njenom jedinice da rade efektivno i efikasno.

Postoji i niz definicija pojma „strateški menadžment“. Kao radnu definiciju dajemo sljedeće: strateško upravljanje- ovo je aktivnost upravljanja za postavljanje i implementaciju dugoročnih ciljeva, održavanje efektivnih odnosa između kompanije i njenog okruženja, uz ispunjavanje ciljeva postavljenih za njene interne sposobnosti.

Analizirajući konceptualni aparat strateškog menadžmenta, korisno je ovu kategoriju razmotriti paralelno sa konceptom „operativnog upravljanja“ (OS). operativni menadžment– upravljanje tekućim događajima; skup mjera koje omogućavaju uticaj na određena odstupanja od utvrđenih proizvodnih ciljeva. Operativni menadžment se dijeli na operativno planiranje, operativno računovodstvo i operativnu kontrolu. Razlike između pristupa operativnom i strateškom upravljanju (MS) po parametrima jasno su prikazane u nastavku (Tabela 1).

Tabela 1

Razlike između operativnog i strateškog menadžmenta

Iako je strateški menadžment najvažniji faktor uspješnog opstanka u konkurentskom okruženju, ipak, često postoji nedostatak strategija u djelovanju organizacija, što ih dovodi do poraza u tržišnoj borbi.

Prema nekim naučnicima, Rusija je rezerva neodlučnih ili pogrešno opredeljenih kompanija u izboru strategije. Poput neuplašene zaštićene igre, ruske firme mogu postati lak plijen za konkurente koji su bolje savladali okrutnu nauku tržišta. Nedosledno bacanje domaćih preduzeća koja su otkrila svoju slabost, koja nisu izabrala ili su izabrala pogrešnu strategiju, komplikuje situaciju.

Nedostatak strategije ili greške u njenom izboru dovode do rasipanja ionako ograničenih resursa, a neizbježni neuspjesi u ovom slučaju stvaraju reputaciju poduzeća kao beznadnih pacijenata kojima ništa neće pomoći, a samim tim i plaše potencijalne partnere. i investitore. Konačno, izgubljeno je vrijeme – najnezamjenjiviji faktor tržišnog uspjeha.

Odabir prave korporativne strategije je zadatak od kojeg budućnost domaće privrede zavisi ništa manje nego od makroekonomskih eksperimenata vlasti. To je mnogo teže riješiti, jer se stanje ne može ispraviti nijednom uredbom. Uspjeh će donijeti samo svjesni napori svakog stručnjaka poduzeća pojedinačno.

Nedostatak strateškog upravljanja dovodi do toga da, prije svega, organizacije planiraju svoje aktivnosti na osnovu činjenice da se okruženje ili neće promijeniti, ili da u njemu neće doći do kvalitativnih promjena.

U nestrateškom upravljanju izrađuje se plan konkretnih akcija, kako za sadašnjost tako i za budućnost, a priori zasnovan na činjenici da je konačno stanje jasno poznato i da se okruženje zapravo neće mijenjati.

Dugoročna vizija je važan dio menadžmenta, ali ni na koji način ne bi trebala značiti ekstrapoliranje trenutne prakse i trenutnog stanja okoliša mnogo godina u budućnost.

U strateškom menadžmentu se u svakom trenutku fiksira šta organizacija mora da uradi sada da bi ostvarila željene ciljeve u budućnosti, na osnovu činjenice da će se okruženje i uslovi života promeniti. Drugim riječima, sa strateškim upravljanjem, pogled iz budućnosti juri ka sadašnjosti. Akcije organizacije se razvijaju i provode u sadašnjem trenutku, obezbeđujući joj izvesnu budućnost. S tim u vezi, strateški menadžment ne samo da fiksira željeno stanje organizacije u budućnosti, već i predviđa sposobnost da se odgovori na promjene u okruženju, omogućavajući vam da postignete željene ciljeve u budućnosti.

Drugo, kod nestrateškog upravljanja, razvoj programa akcije počinje analizom unutrašnjih sposobnosti i resursa organizacije. Uz ovaj pristup, sve što organizacija može odrediti na osnovu analize svojih internih sposobnosti je koliko proizvoda može proizvesti i koje troškove može imati. U isto vrijeme, obim proizvodnje i vrijednost troškova ne daju odgovor na pitanja: kako će proizvod koji kompanija kreira biti prihvaćen na tržištu, koliko će se kupiti i po kojoj cijeni. Sve će to odrediti tržište.

Test uspješne strategije je stepen do kojeg strategija firme:

Poboljšava sposobnost firme da se uspješno nadmeće na svom mjestu na tržištu;

Poboljšava svoju sposobnost da postigne konkurentske prednosti;

Omogućava vam da zaradite super profit.

Analiza je pokazala da oko 20% najvećih američkih korporacija trenutno koristi sistem strateškog upravljanja, a 75% kompanija koristi određene elemente ovog sistema. Istovremeno, metod strateškog upravljanja kombinuje strateški pristup postavljanju ciljeva i programsko-ciljni pristup njihovoj implementaciji.

Suština složenih sistema strateškog upravljanja je da firme, s jedne strane, imaju jasno definisano i organizovano takozvano strateško planiranje. S druge strane, upravljačka struktura preduzeća, sistemi i mehanizmi uticaja njegovih pojedinačnih karika izgrađeni su tako da obezbede razvoj dugoročne strategije uspeha u konkurenciji i kreiraju upravljački alat za pretvaranje ove strategije u tekuće proizvodne i ekonomske planove.

Međutim, u realnoj ekonomskoj praksi često se dešava da se iz ovih ili onih razloga strategija ne sprovodi. U tom slučaju, kompanija mora ići na njegovo prilagođavanje. Najtipičniji slučajevi koji nameću promene u strategiji kompanije obično uključuju sledeće:

Neuspeh strategije da obezbedi zadovoljavajuće pokazatelje obima prodaje i profita u poslednjih nekoliko godina;

Oštra promjena strategija od strane konkurentskih firmi, što ima značajan uticaj na karakteristike tržišta;

Promjene drugih vanjskih faktora koji utiču na aktivnosti kompanije;

Pojava izgleda za poduzimanje mjera koje mogu značajno povećati profit;

Pojava novih preferencija kupaca ili trendova u ovoj oblasti;

Ispunjavanje strateških zadataka.

Elementi organizacije strateškog upravljanja zahtijevaju jasnu koordinaciju. Najčešće su neuspjesi u implementaciji strategije uzrokovani činjenicom da u strategiji koja je izrađena u strogom skladu sa vanjskim tržišnim okruženjem, ili organizacijska struktura nije uzela u obzir zahtjeve odabranog kursa i zadržana je u isti oblik, ili sistem upravljanja ili sistem evaluacije to nisu odražavali. Odnosno, što je veći nivo konzistentnosti svakog elementa strateškog upravljanja i korespondencije između njih, veća je verovatnoća uspeha. Ovdje bi bila prikladna analogija s vožnjom automobila ili drugog vozila: ako uključimo, na primjer, četvrtu brzinu, onda jednim pokretom ručice mjenjača moramo podesiti sve karike ovog sistema da rade na ovoj određenoj brzini.