Strateška analiza eksternog i internog okruženja organizacije. Analiza unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja

Najopštiji pristup strateškoj analizi unutrašnjeg okruženja kao resursa organizacije je SWOT pristup, ali samo u SW dijelu, tj. sa stanovišta jakih Snaga) i slab ( Slabost) strane u organizaciji. Ciljevi tradicionalnog SW pristupa su očigledni: očuvati snage kao dobar resurs organizacije i, možda, dodatno ojačati; i slabosti, tj. loš unutrašnji resurs, eliminisati.

Shodno tome, primarni elementi njene snage identifikovani kao rezultat strateške analize unutrašnjeg okruženja treba da se koriste kao primarne „cigle“ za izgradnju jedinstvene konkurentske prednosti ove konkretne organizacije. I, obrnuto, identifikovane slabosti, tj. eliminirati primarnu osnovu konkurentskog nedostatka.

Proceduralno, SW pristup se preporučuje da se dopuni SNW pristupom, gdje N označava neutralnu poziciju ( Neutralno). Istovremeno, preporučuje se fiksiranje prosječnog stanja na tržištu za ovu konkretnu situaciju kao neutralnu poziciju. Kao rezultat dobijamo: prvo, kod SNW pristupa ostaju na snazi ​​sve prednosti SW pristupa; drugo, SNW analiza jasno fiksira situaciono prosječno stanje tržišta, tj. neka vrsta nulte tačke takmičenja. Stoga, za pobjedu u konkurentskoj borbi može biti dovoljno imati stanje kada je ova organizacija, u odnosu na sve svoje konkurente, u stanju N (neutralno) na svim (osim jednog) ključnim pozicijama ili faktorima, i samo u jednom faktoru - u stanju S (jako).

Rezultati strateške analize SNW-a unutrašnjeg okruženja prikazani su u tabeli 4.

Dakle, strateška analiza unutrašnjeg okruženja organizacije treba da bude potpuna i sistematična, kako u pogledu pokrivanja svih strukturnih i procesnih elemenata organizacije, tako i u smislu korišćenog analitičkog alata. Istovremeno, svaka karika i cijeli lanac vrijednosti organizacije treba biti podvrgnut dubokoj analizi.

Analiza resursa kompanije

Analiza resursa uključuje

1) analiza raspoloživosti resursa

Neophodno analizira raspoložive resurse.

1) Proizvodni kapacitet. Oni su osnova za proizvodnju konkurentnih proizvoda. Izbor proizvodnih kapaciteta zasniva se na iskustvu (kao i proučavanju potražnje), strukturi proizvodnje, fleksibilnosti. Navedimo primjer odnosa između ovih komponenti. Na primjer, Rolls-Royce automobili se ručno sklapaju, karakteriziraju ih visoki troškovi, ali se u isto vrijeme prodaju na tržištu, odnosno plaćaju se troškovi proizvodnje. To je zbog jasne identifikacije odnosa između iskustva, strukture i fleksibilnosti.

2) Marketinške tehnologije - uključuju:

Odabir segmenta - marketinški plan - pozicioniranje. Dostupne su sljedeće opcije crtež5):

3) Materijali, komponente (troškovi, transport, logistika). Sljedeći element je kvalitet. Kvalitet utiče na tržišnu poziciju i cenu proizvoda. (slika 6)

4) Inovaciju i istraživanje karakterišu sledeći parametri:

Rizična i profitabilna područja aktivnosti,

Zahtijeva ulaganja (potražnja),

Zahtijeva nepogrešive marketinške aktivnosti i istraživanja,

Potreba da se uzme u obzir vremensko kašnjenje.

Na osnovu uloge inovacije u preduzeću, moguće su tri strategije:

1 - strategija inovacije proizvoda (izlazak novog proizvoda) - najzahtjevnije.

Strategija razvoja 2 proizvoda (modifikacija)

3 – strategija inovacije procesa (smanjenje troškova, poboljšanje kvaliteta procesa, itd.)

Karakteristike strategija su predstavljene u tabeli 5:

5) Ljudski resursi zahtijevaju kombinaciju

Maksimiziranje produktivnosti i komunikacijskih vještina

Usklađenost politike upravljanja kadrovima sa ciljevima i zadacima kompanije.

Ovi problemi se rješavaju stvaranjem kružoka kvaliteta, procesom upravljanja timom itd.

6) Informacioni resursi.

7) Finansijska sredstva.

8) Infrastruktura.

2) analiza efikasnosti i efektivnosti korišćenja resursa

Analiza vam omogućava da saznate da li je kompaniji potreban opsežan ili intenzivan razvojni put.

Najčešći indikatori učinka koji se koriste su:

Profitabilnost: zbirni indikator učinka pogodan za komercijalne organizacije. Trebalo bi se koristiti u bliskoj vezi sa drugim finansijskim mjerama kao što su promet zaliha i dospijeće potraživanja. Pruža razumijevanje efikasnosti određenih vrsta resursa.

Radni kapital: analiza ovog aspekta može pokazati kako se finansijska sredstva koriste u strateškom smislu. Posebno važno područje ovdje je problem održavanja niskog nivoa obrtnog kapitala za razliku od rasipanja previše obrtnog kapitala.

Produktivnost rada: Pokazatelj je povezan s tim koliko se efektivno koriste radni resursi organizacije. Specifični indikatori mogu biti produktivnost po radniku, stope izostanaka i kašnjenja, relativne veličine različitih odjela i omjer između osnovnih i neosnovnih radnika.

Potrošnja materijala: indikator se može koristiti u slučajevima kada su sirovine ili energija glavne komponente troškova.

Indikatori učinka se koriste kada trebate osigurati da se resursi organizacije koriste za njihovu namjenu. Najčešći pokazatelji učinka su:

Upotreba kapitala: Specifične oblasti analize u ovom slučaju uključuju kako promijeniti strukturu kapitala kompanije, prihvatljive profitne marže i koliko je teško ili lako prikupiti sredstva za planiranu investiciju.

Korišćenje resursa rada Oblasti koje se istražuju uključuju fleksibilnost radne snage, prirodu platnog sistema, veličinu radnih timova, vrste sistema kontrole, nivo liderstva u kritičnim trenucima, nivoe unutrašnjeg rivalstva i saradnje.

Upotreba finansijskih sistema Oblasti proučavanja obuhvataju prikladnost sistema obračuna troškova za potrebe preduzeća, stepen u kojem se on uklapa u zahteve strategije, način na koji se priprema budžet, primenu metoda procene investicija.

Upotreba marketinških/distributivnih resursa Specifični pokazatelji mogu uključivati ​​troškove oglašavanja kao procenat prometa, prodaju po prodavcu, troškove distribucije kao procenat prometa, efektivnost oglašavanja itd.

Osnova analize je utvrđivanje usklađenosti raspoloživih resursa sa ciljevima postavljenim za kompaniju.

Strateško planiranje u svim svojim fazama uključuje analizu okruženja kompanije. Proces proučavanja okruženja podrazumeva proučavanje njegove tri komponente: eksternog okruženja, neposrednog okruženja, unutrašnjeg okruženja preduzeća.

Analiza okruženja je proces kojim strateški planeri kontrolišu faktore van organizacije kako bi identifikovali prilike i pretnje za firmu. Analiza eksternog okruženja obuhvata proučavanje uticaja privrede, pravne regulative i upravljanja, političkih procesa, prirodnog okruženja i resursa, društvenih i kulturnih komponenti društva, naučnog, tehničkog i tehnološkog razvoja društva, infrastrukture, itd. itd.

Takva analiza uključuje proučavanje uticaja privrede, pravne regulative i upravljanja, političkih procesa, prirodnog okruženja i resursa, društvenih i kulturnih komponenti društva, naučnog, tehničkog i tehnološkog razvoja društva, infrastrukture itd. Pomaže u postizanju važnih rezultata. To organizaciji daje vrijeme da predvidi prilike, vrijeme za planiranje nepredviđenih situacija, vrijeme za razvoj sistema ranog upozoravanja na moguće prijetnje i vrijeme za razvoj strategija koje pretnje iz prošlosti mogu pretvoriti u bilo koju profitabilnu priliku.

Za proučavanje spoljašnjeg okruženja kompanije obično se izdvaja sedam oblasti: ekonomija, politika, tržište, tehnologija, pravna regulativa, međunarodni položaj i društveno ponašanje.

Analiza vanjskog okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati. To organizaciji daje vrijeme da predvidi prilike, vrijeme za planiranje nepredviđenih situacija, vrijeme za razvoj sistema ranog upozoravanja na moguće prijetnje i vrijeme za razvoj strategija koje pretnje iz prošlosti mogu pretvoriti u bilo koju profitabilnu priliku.

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava mogu se općenito podijeliti u sedam područja. Te oblasti su ekonomija, politika, tržište, tehnologija, pravna regulativa, međunarodni položaj i društveno ponašanje.

Ekonomske snage. Trenutno i projektovano stanje ekonomije može imati dramatičan uticaj na ciljeve organizacije. Neki faktori u ekonomskom okruženju moraju se stalno dijagnosticirati i evaluirati.

Analiza ekonomske komponente makrookruženja omogućava razumijevanje načina na koji se resursi formiraju i distribuiraju. Očigledno, ovo je od vitalnog značaja za organizaciju, budući da pristup resursima u velikoj mjeri određuje stanje prijave u organizaciju.

Proučavanje ekonomije uključuje analizu niza indikatora: vrijednosti BDP-a, stope inflacije, nezaposlenosti, kamatne stope, produktivnost rada, poreske stope, platni bilans, stope akumulacije itd. Prilikom proučavanja ekonomske komponente važno je obratiti pažnju na faktore kao što su opšti nivo privrednog razvoja, izvučeni prirodni resursi, klima, vrsta i stepen razvijenosti konkurentskih odnosa, struktura stanovništva, stepen obrazovanja radne snage i plate.

Za strateški menadžment, prilikom proučavanja navedenih indikatora i faktora, nisu zanimljive vrijednosti indikatora kao takvih, već, prije svega, kakve mogućnosti za poslovanje to daje.

U sferi interesa strateškog menadžmenta je i otkrivanje potencijalnih prijetnji po preduzeće, koje su sadržane u pojedinačnim komponentama ekonomske komponente. Često se dešava da prilike i prijetnje idu ruku pod ruku.”

Analizu ekonomske komponente nikako ne treba svesti na analizu njenih pojedinačnih komponenti. Trebalo bi da ima za cilj sveobuhvatnu procjenu njegovog stanja. Prije svega, to je fiksiranje nivoa rizika, stepena tenzije konkurencije i nivoa poslovne atraktivnosti.

politički faktori. Jasno razumijevanje namjere javnih vlasti u odnosu na razvoj društva i način na koji država namjerava da sprovodi svoju politiku.

tržišni faktori. Promjenjivo tržišno okruženje područje je stalne brige za organizacije. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne faktore koji mogu imati direktan uticaj na uspjeh i neuspjeh organizacije.

Tehnološki faktori. Pravovremeno sagledajte mogućnosti koje nauka otvara za proizvodnju novih proizvoda. međunarodni faktori. Prijetnje i prilike mogu proizaći iz lakog pristupa sirovinama, aktivnosti stranih kartela (kao što je OPEC), promjena u deviznom kursu i političkih odluka u zemljama koje djeluju kao investicioni ciljevi ili tržišta.

pravni faktori. Proučavanje zakona i drugih propisa, efikasnost pravnog sistema. društveni faktori. Stavovi ljudi prema radu i kvalitetu života, običaji i uvjerenja, demografska struktura, zajedničke vrijednosti, porast stanovništva, stepen obrazovanja itd.

Analizom vanjskog okruženja, organizacija može napraviti listu opasnosti i mogućnosti s kojima se suočava u tom okruženju. Najčešći načini praćenja stanja vanjskog okruženja su:

učešće na stručnim konferencijama;

analiza iskustva organizacije;

proučavanje mišljenja zaposlenih u organizaciji;

održavanje sastanaka i diskusija unutar organizacije.

Neposredno okruženje se analizira prema sljedećim glavnim komponentama: kupci, dobavljači, konkurenti, tržište rada. Za kupce se analizira njihov geografski položaj, demografske karakteristike, socio-psihološke karakteristike i odnos kupaca prema proizvodu. Prodajna moć kupca je određena svjesnošću, obimom kupovina, stepenom ovisnosti prodavač-kupac, dostupnošću zamjenjivih proizvoda, troškovima za kupca prelaska na drugog prodavca i osjetljivošću na cijenu. Prilikom ocjenjivanja dobavljača preporučuje se proučiti cijenu isporučene robe, osiguranje kvaliteta, vremenski raspored isporuka, tačnost i obavezu dobavljača da ispuni uslove. Konkurentska snaga dobavljača zavisi od sledećih faktora:

Nivo specijalizacije dobavljača;

Troškovi privlačenja drugih kupaca;

stepen specijalizacije kupca za nabavku određenih resursa;

· koncentracija dobavljača na rad sa konkretnim klijentima;

Važnost za dobavljača obima prodaje.

Prilikom analize konkurenata, prije svega, otkrivaju se njihove snage i slabosti. Analiza internog okruženja otkriva potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva. Unutrašnje okruženje se analizira u sledećim oblastima:

· Osoblje kompanije, njihov potencijal, kvalifikacije, interesi, itd.;

organizacija upravljanja;

· proizvodnja, uključujući organizacione, operativne i tehničko-tehnološke karakteristike i istraživanje i razvoj;

finansije kompanije;

marketing;

organizacionu kulturu.

Analiza životne sredine treba da se sprovodi kontinuirano, kao njegov rezultat je prijem informacija na osnovu kojih se vrše procjene o trenutnoj poziciji kompanije.

Analiza organizacionih sposobnosti preduzeća (organizacije). Analiza marketinškog potencijala preduzeća. Analiza kadrovskog potencijala preduzeća. Analiza proizvodnog potencijala preduzeća. Analiza finansijskog stanja preduzeća. Analiza istraživanja i razvoja u oblasti razvoja proizvoda (usluga) i tehnologije.

Analiza opšteg okruženja (okruženje indirektnog uticaja): socio-kulturni, tehnološki, ekonomski, pravni i politički aspekti spoljašnjeg okruženja.

Analiza općeg stanja u industriji: veličina tržišta (obim prodaje u industriji); stopa rasta tržišta i faza životnog ciklusa industrije; broj konkurenata i njihova relativna veličina, stepen fragmentacije industrije; broj i struktura kupaca, njihove finansijske mogućnosti; pravci i stope inovativnih i tehnoloških promjena u proizvodnim procesima; lakoća ulaska i izlaska iz industrije; karakteristike proizvoda industrije (standardni proizvodi, visoko diferencirani ili slabo diferencirani proizvodi); tempo i priroda ažuriranja nomenklature / asortimana; trendovi razvoja industrije.

SWOT analiza i formulisanje povoljnih (prilike) i nepovoljnih (pretnje) faktora koji postoje u spoljnom makro i mikro okruženju, kao i strateških snaga i problema organizacije.

Logistička strategija lanca nabavke

Uticaj strategije snabdevanja na korporativnu strategiju organizacije i druge funkcionalne strategije. Faktori koji utiču na definisanje ciljeva i formiranje strategije snabdevanja organizacije. Strateški izvor i njegove glavne tehnike. Model evaluacije izvora. Strateške odluke o izvorima na korporativnom i funkcionalnom/operativnom nivou. Strateška odluka je "napravi ili kupi". Strateška odluka o outsourcingu. Strateška odluka je "kupovati globalno ili lokalno". Strateške odluke o nabavkama zasnovane na konceptima MRP-a i JIT-a. JIT za nabavku II. terminske kupovine. Strateška odluka "centralizovano ili decentralizovano snabdevanje". Modeli centralizovanog snabdevanja. Određivanje uloge dobavljača, razvrstavanje po vrsti, određivanje pozicije dobavljača u lancu snabdevanja. Izrada strategija za rad sa dobavljačima. Strateška segmentacija baze dobavljača. Utvrđivanje statusa dobavljača i osiguranje kvaliteta zaliha.

Prioritetni međunarodni transportni koridori

Međunarodni transportni koridori kao jedan od elemenata međunarodnog globalnog logističkog sistema. Trend stanja evropskih transportnih tržišta i pravac orijentacije nacionalnih transportnih sistema u Evropi.

Uslovi za određivanje prioritetnih transportnih koridora. Transportni koridori sa ograncima ka Centralnoj i Istočnoj Evropi, koji bi trebalo da dovedu do integracije ovih teritorija u najveći transkontinentalni privredni kompleks i da evropskoj privredi omogući pristup najbogatijim resursima ZND.

Metode i modeli za projektovanje logističkih sistema

Sistemski pristup. Analiza sistema. Metoda projektovanja sistema. Metoda simulacije. Vrste modela koji se koriste u procesu projektovanja logističkih sistema.

Glavni tipovi strateškog konkurentskog ponašanja organizacija u sferi inovacija.

Definicija i klasifikacija tipa strateškog konkurentskog ponašanja organizacija u inovacionoj sferi. Strategije u oblasti masovne proizvodnje: glavne karakteristike i oblasti delovanja, uloga ljubičice u privredi i inovacionom procesu i njihov evolutivni put razvoja. Strategije diferencijacije proizvoda i segmentacije tržišta: varijeteti i inovativna uloga specijalizovanih firmi, evolutivni put razvoja. Strategije inovativnih istraživačko-razvojnih organizacija: njihova inovativna uloga i evolucijski put razvoja. Strategije u oblasti malog nespecijalizovanog biznisa: njihova uloga u ekonomiji i inovacionom procesu, evolutivni put razvoja. Specifičnosti ruskih inovacionih strategija: strategija moći masovne i standardne proizvodnje, strategija diverzifikacije proizvoda i tržišnih segmenata (niša), inovativna strategija i strategija malih preduzeća. Kombinacija strategija.

Najčešći metod za proučavanje makro okruženja je institucionalna analiza (PEST-analiza). Njegova suština je u proučavanju faktora okoline indirektnog uticaja koji utiču na aktivnosti organizacije.

Hajde da analiziramo makro-okruženje Rona doo, koje se sastoji od faktora makro-okruženja kompanije. Analiza uticaja eksternog okruženja DOO „Ron“ data je u tabeli 4.

Tabela 4.- Analiza eksternog okruženja DOO "Ron"

Dakle, možemo zaključiti da na aktivnost preduzeća podjednako utiču i politički i ekonomski faktori, a tehnološki, socio-kulturni faktori blago utiču na delatnost preduzeća.

Izvršimo kvantitativnu analizu i evaluaciju PEST faktora (Tabela 5). Uticaj na organizaciju se procjenjuje od 1 do 3 boda. Smjer utjecaja je pozitivan (+1) ili negativan (-1). Stepen važnosti se određuje množenjem vrijednosti uticaja i smjera.

Tabela 5.- Analiza i evaluacija PEST faktora DOO "Rona"

Kao što se vidi iz tabele 5, tehnološki faktori imaju najpozitivniji uticaj na Rona doo, a ekonomski faktori imaju najveći negativan uticaj.

Uopšteni zaključci o situacionoj situaciji preduzeća koje se proučava biće predstavljeni u obliku SWOT analize.

Tabela 6. - SWOT-analiza okoline DOO "Rona"

Takođe, za analizu unutrašnjeg okruženja preduzeća može se razmotriti Porterov model pet sila u odnosu na Rona LLC, kao subjekt uticaja odgovarajućih rizika i pretnji. Ovaj model je prikazan na slici 2.

Slika 2.- Analiza konkurentskog okruženja industrije namještaja po modelu M. Portera

1. Prvu grupu čine konkurentske snage proizvođači sličnih proizvoda. Odnosno, prva grupa uključuje konkurenciju unutar industrije, koja je u tradicionalnom razmatranju tržišnih sistema bila sinonim za konkurenciju uopšte.

2. Formira se druga grupa dobavljači sirovine, materijali, komponente i poluproizvodi. Snaga uticaja predstavnika ove grupe na konkurentski potencijal kompanije leži u njihovoj sposobnosti da zadrže proizvođača proizvoda kao svog klijenta. Prije svega, to se očituje u činjenici da ova grupa ima značajan utjecaj na kvalitetu i cijenu proizvoda.

3. Treća grupa uključuje kupaca proizvoda. Njihova konkurentska snaga je u sposobnosti da zahtijevaju prisustvo određenih potrošačkih kvaliteta u proizvodu, kao i da utiču na cijenu proizvoda u pravcu njenog smanjenja.

4. Četvrtu grupu čine potencijalni proizvođači sličnih proizvoda. Njihova konkurentska snaga leži u sposobnosti da prebace potrošače na svoje proizvode, kao iu sposobnosti da preusmjere potencijalne potrošače proizvoda.

5. I konačno, peta grupa je proizvođači zamjenskih proizvoda.Često postoji situacija kada se konkurentska moć ove grupe pokaže destruktivnom, pa čak i poraznom za proizvod.

Na osnovu razmatranih pet sila zasnovanih na modelu M. Porter za industriju namještaja, najznačajnije su: prijetnja novih konkurenata, rivalstvo između postojećih konkurenata i prijetnja zamjenskih proizvoda.

Pet sila konkurencije o kojima je gore raspravljano određuju profitabilnost industrije jer utiču na cijene koje firme mogu naplatiti, troškove koje moraju imati i iznos kapitalnih ulaganja potrebnih za natjecanje u industriji. Svaka firma u datoj industriji nastoji da smanji djelovanje razmatranih sila kako bi mogla podići nivo cijene i postići nivo profita iznad prosjeka za industriju.

Promjene u industriji i nivo konkurencije nastaju zbog pokretačkih snaga u industriji.

Tabela 7.- Analiza pokretačkih snaga