Analiza konkurentskog okruženja: glavne faze i metode. Analiza konkurentskog okruženja preduzeća

Najvažniji faktor u eksternom okruženju organizacije koji se uzima u obzir prilikom provođenja marketinške analize je konkurencija.

Konkurencija je element tržišnog mehanizma, koji se ostvaruje u vidu interakcije između tržišnih subjekata i borbe između njih za što isplativiju primenu kapitala.

Konkurencija je glavno svojstvo tržišta, koje prouzrokuje želju svakog tržišnog subjekta da stvori i zadovolji jednu ili drugu potrebu društva najkvalitetnijim robama i uslugama, ostvarujući veći profit od ostalih tržišnih subjekata.

Dakle, tržišna konkurencija je nadmetanje između subjekata ponude proizvoda za najbolje prodajne mogućnosti.

Većina stvarno funkcionalnih tržišta je konkurentna. pri čemu:

III čista konkurencija se javlja u slučaju homogene robe sa velikim brojem kupaca i prodavaca, od kojih nijedan ne utiče na formiranje tržišne cene;

Š monopolistička konkurencija se uočava na tržištu sa velikim brojem kupaca i prodavaca i različitim cijenama za jednu vrstu proizvoda;

Šoligopolska konkurencija se javlja na tržištu sa malim brojem prodavaca, od kojih je svaki veoma osetljiv na politike cena marketinške strategije drugog;

Čisti monopol postoji kada postoji samo jedan prodavac na tržištu koji određuje svoje cene.

Poznavanje konkurentskih prednosti i njihovo uvažavanje u različitim transakcijama omogućava firmama da ostvare povoljnije uslove prilikom obavljanja komercijalnih transakcija. Konkurentska prednost kompanije postiže se pružanjem većih pogodnosti svojim kupcima pri kupovini proizvoda. Da bi kompanija iskoristila konkurentske prednosti, mora da sprovede sistematsku analizu aktivnosti postojećih i potencijalnih konkurenata kako bi identifikovala glavne konkurentske firme, procenila njihove ciljeve, strategije, prednosti i slabosti u njihovim aktivnostima itd.

Kompanija "Okna servis" posluje u uslovima unutarindustrijske konkurencije. Odnosno, poduzetnici iste industrije se takmiče. Takva konkurencija dovodi do izjednačavanja cijena proizvoda. U uslovima oligopolske konkurencije u kojoj kompanija posluje, svi nastoje da zauzmu višu poziciju na tržištu. Svaka kompanija, a ima ih mnogo, pribjegava različitim metodama. Neki smanjuju cijene, drugi nude povoljnije uslove za kupovinu robe ili dodaju dodatne funkcije proizvodu, čineći ga naprednijim. Svaka kompanija je vrlo osjetljiva na politiku cijena, prodaje i promocije proizvoda druge u marketinškoj strategiji druge. Postoji nejasan oligopol, jer u ovoj industriji našeg grada postoji oko 20-25 firmi, koje u prosjeku podjednako dijele tržište.

U cilju procjene konkurentnosti kompanije, izvršićemo uporednu analizu sa kompanijama „Plastični prozori“ i „EUROcomfort“.

Za to koristimo metodu bodovanja nivoa konkurencije (tabela 3.2). Iako se bodovanje dobrovoljno provode od strane stručnjaka, ono uvijek mora biti zasnovano na mišljenjima klijenata, što općenito osigurava uporednu objektivnost procjena. Da bismo pojednostavili stvari, preporučljivo je koristiti skalu ocjenjivanja od 1 do 10 za svaki marketinški alat, rangirajući ocjene u rasponu od 1 do 2 boda prema pet stupnjeva važnosti:

a) 1-2 - veoma loše;

b) 3-4 - loše;

c) 5-6 - zadovoljavajuće;

d) 7-8-dobar;

e) 9-10 - vrlo dobro.

Skup marketinških alata koji se koriste u konkurenciji je vrlo raznolik i ovisi o marketinškim ciljevima.

Tabela 3.2. - Bodovna ocjena nivoa takmičenja

Marketing Tools	Poeni	Nivo konkurentnosti kompanije “New Windows” u odnosu na:
"Novi Windows"	"plastični prozori"	"EURO udobnost"	"plastični prozori"	"EUROcomfort"
1. Asortiman
2. Kvalitet usluga
3. Nivo cijena
4. Nivo usluge
5. Sistem popusta
6. Kreditni sistem
7. Imidž kompanije
8. Organizacija politike isporuke i prodaje

Iz podataka u tabeli 3.2 možemo zaključiti da je, generalno, kompanija Okna Service po konkurentnosti 3% ispred svojih glavnih konkurenata. Na osnovu dobijenih podataka potrebno je izvući zaključke, identifikovati slabosti i razviti načine za poboljšanje niskih rezultata. Na primjer, kompanija je inferiorna po asortimanu u odnosu na kompaniju EUROcomfort. Shodno tome, potrebno je proširiti postojeći asortiman ili čak kreirati nove grupe asortimana. Po povoljnim cijenama, kompanija je inferiornija od kompanije "Plastični prozori". Stoga je potrebno detaljnije sagledati postojeći sistem cijena, možda uvesti nešto novo ili bolje pogledati cjenovni sistem konkurenata. Jasno je i da je sistem popusta u kompaniji Plastični prozori nešto bolji. Ovo je značajan faktor koji može pridobiti potencijalnog kupca. Zbog visoko cijenjenog imidža kupci prednost daju kompaniji EUROcomfort. U pogledu efikasnosti oglašavanja i promocije prodaje, kompanija je inferiorna u odnosu na oba konkurenta. Kao što vidite, kompanija ima velike nedostatke na kojima treba raditi, istraživati ​​nove mogućnosti, istraživati ​​konkurente, identificirati njihove konkurentske prednosti kako bi privukla nove kupce u budućnosti, ostvarila veći prihod i napredovala u odnosu na konkurente u smislu razvoja. i stvaranje prihoda.

Potrebno je analizirati, identifikovati i ponuditi nove konkurentske prednosti. To se može učiniti pomoću Bostonske matrice, modela koji je predložila Boston Consulting Group. Matrica je izgrađena na osnovu dva glavna parametra: relativnog tržišnog udjela organizacije u odnosu na udio glavnog konkurenta i stope rasta tržišnog kapaciteta. Oba parametra imaju samo dva moguća položaja: visok i nizak. Rezultat je matrica koja se sastoji od četiri kvadranta (slika 3.1):

Slika 3.1. - Boston Matrix

Pogledajmo svaki element:

v "Zvijezde". Ovo su vodeći proizvodi (visok tržišni udio u industriji u razvoju). Prisustvo takve robe ukazuje na visoku konkurentsku prednost organizacije;

v "Krave pare". Ovi proizvodi imaju veliki udio na stabilnom ili sporo rastućem tržištu. Prisustvo takve robe ukazuje da organizacija ima određene prednosti, jer ovi proizvodi ostvaruju velike prihode koje organizacija može koristiti za održavanje svog tržišnog udjela i za podršku drugim proizvodima.

v “Teška djeca.” Riječ je o proizvodima koji imaju nizak udio u odnosu na proizvode glavnog konkurenta na brzorastućem tržištu. Konkurentske prednosti organizacije u takvoj situaciji nisu očigledne. Uz financijska sredstva i značajne marketinške napore, organizacija može povećati svoje prisustvo na tržištu i premjestiti ove proizvode u kategoriju zvijezda. U suprotnom, organizacija može izgubiti svoju poziciju na tržištu.

v "Gubitnici". Ovi proizvodi ostvaruju mali prihod, a ponekad čak i gubitke. Organizacija se ne može osloniti na konkurentske prednosti i trebala bi se, ako je moguće, riješiti takve robe osim ako ne postoji uvjerljiv razlog da ih zadrži.

Proizvodi koji pripadaju kategoriji “Zvijezde” uključuju proizvode iz grupa RENAU-Sib-Desig i RENAU-Brilliant-Desig. Postoji velika potražnja za prozorima ovih grupa artikala. Prozori ovih grupa mogu se pripisati konkurentskim prednostima kompanije, jer nijedna druga kompanija nema proizvode ovih grupa. Odlikuju se naprednom tehnologijom proizvodnje i mogu se naručiti sa zatamnjenim ili reflektirajućim staklom.

Preostale grupe proizvoda mogu se svrstati u kategoriju “Cash Cows”, jer ostvaruju prihod, ali nema značajnijih promjena u potražnji za proizvodima.

Grupa “Gubitnici” uključuje prozore iz grupa GEALAN i Proplex. Postoji postepeni pad potražnje za ovim grupama prozora. Treba nešto promijeniti kako ova roba ne bi izašla iz opticaja na potrošačkom tržištu i u budućnosti donosila veći prihod. Možete prilagoditi samu proizvodnju, boju, teksturu ili uvesti dodatne funkcije.

U konkurentske prednosti kompanije Okna Service spada i kvalitet pruženih usluga. Potrošači proizvoda ističu odličan kvalitet usluga i proizvoda. Ovo je važan faktor, jer ako kvalitetom proizvoda gradite dobru reputaciju, potrošač pristaje preplatiti određeni iznos, a to će privući nove potrošače i kao rezultat toga dodatni prihod. Potrošač također primjećuje visok kvalitet pruženih usluga, što se može smatrati konkurentskom prednošću. To će vam omogućiti da steknete pozitivnu reputaciju na potrošačkom tržištu. Potrošač ističe sistem kreditiranja, ovaj sistem je usmjeren na širok krug potrošača, što nesumnjivo privlači. Ogromna većina ima želju za kupovinom plastičnog prozora, a kompanija širi svoj tržišni udio privlačeći potrošače s prosječnim porodičnim prihodima. Ovo omogućava kompaniji da ostvari dodatni prihod.

Situaciona analiza marketinškog okruženja preduzeća uključuje proučavanje mikro- i makro marketinškog okruženja preduzeća.

Jedna od metoda sprovođenja situacione analize je SWOT – analiza, koja uključuje analizu snaga i slabosti preduzeća, kao i analizu njegovih pretnji i mogućnosti.

Marketinške sposobnosti preduzeća su pozitivni vanjski aspekti njegovih marketinških aktivnosti, zahvaljujući kojima ono može ostvariti konkurentske prednosti na prodajnom tržištu.

Marketinške prijetnje su negativni trendovi u razvoju marketing internog okruženja koji mogu negativno uticati na tržišnu poziciju preduzeća.

Marketinške prilike i prijetnje utvrđuju se na osnovu analize vanjskog marketinškog okruženja poduzeća.

Predmet proučavanja snaga i slabosti kompanije je njeno mikrookruženje

Snage su njegove glavne karakteristike koje omogućavaju identifikaciju i stvaranje konkurentskih prednosti.

Slabosti su oni pokazatelji koji određuju njegovu konkurentsku ranjivost.

Prema klasifikaciji datoj u prvom odeljku, eksterno (makrookruženje) preduzeća se sastoji od šest glavnih faktora koje je potrebno istražiti i analizirati prilikom sprovođenja situacione analize.

Socio-kulturni faktori. Prilikom razvoja, proizvodnje i prodaje proizvoda, preduzeća moraju uzeti u obzir sve karakteristike domaćih potrošača, proizvoditi proizvode uzimajući u obzir zahtjeve i sklonosti glavnih potrošača, odnosno moraju proizvoditi ono što se traži, a ne prodavati ono što su već imali proizvedeno. Okruženje mikro marketinga uključuje dobavljače, posrednike, konkurente, kontaktnu publiku i potrošače.

Dobavljači. Glavni dobavljači IP "Kukharenko S.M." su domaća, odnosno kazahstanska preduzeća (tabela 11).

Tabela 11 - Glavni dobavljači sirovina i materijala IP "Kukharenko S.M."

Faktori okoline. Industrijske aktivnosti gotovo uvijek nanose štetu okolišu. Stanje prirodne sredine i zabrinutost javnosti za bezbednost životne sredine utiču kako na robu koju proizvode kompanije tako i na kompanije koje ih prodaju, a samim tim i na uspeh njihove promocije na tržištu.

Nakon analize eksternog i internog okruženja IP Kukharenko, razmotreni su principi segmentacije tržišta po glavnim konkurentima i potrošačima. Segmentacija tržišta po glavnim konkurentima prikazana je u tabeli 12.

Tabela 12 - Segmentacija tržišta po glavnim konkurentima

Oblici konkurentnosti	IP "Kukharenko"	Konkurenti
Privatno preduzeće "Zakirin A.E."	Agrokhimsnab LLP	DOO "Chuguev A.E"
Nivo kvaliteta
Kvalitet usluge
Udobnost
Prestiž brenda
Raspon usluga
Dodatne usluge

Bodovi od 1 do 5 znače:

• 5 - jasan lider u industriji;
• 4 - iznad prosjeka, stabilni pokazatelji;
• 3 - prosječan nivo, puna usklađenost sa industrijskim standardima;
• 2 - pogoršanje performansi;
• 1 - krizna situacija.

Tabela 13 – Faktori formiranja konkurentskog okruženja

Naziv indikatora	Faktori koji utiču na dinamiku potražnje	Faktori koji utiču na dinamiku ponude
Tipični faktori općenito	Smanjenje javnih investicija	Povećanje broja organizacija kao rezultat restrukturiranja i privatizacije
Regionalni faktori	Agrarna orijentacija privrede Tranzitni položaj Bulaeva	Prirodni i klimatski faktori Zaraza države
Industrijski faktori	Porast stanovništva zbog migracija. Intenzivan razvoj infrastrukture i kulturnog života grada	Osobine planiranja, organizacije i realizacije proizvodnje

Za analizu internih resursa IP Kukharenko, koristit ćemo najtradicionalniji opći pristup, SNW pristup.

Na osnovu rezultata analize SNW-a može se jasno odrediti situaciono prosječno stanje na tržištu. U ovom primjeru možemo sa sigurnošću reći da je IP Kukharenko prilično jako konkurentno preduzeće za navedeni vremenski period, a u gradu Petropavlovsku nema konkurenata.

Sveobuhvatan asortiman proizvoda od testenine koje prodaju privatno preduzeće “Zakirin A.E.”, LLP “Chuguev A.E” i LLP “Agrokhimsnab” prikazan je u tabeli 14.

Iz podataka prikazanih u tabeli 14. jasno je da konkurenti prodaju široku paletu proizvoda od testenine, koji su zastupljeni sa 21 artiklom.

Na osnovu podataka izračunaćemo pokazatelje širine, kompletnosti i stabilnosti asortimana.

Širina asortimana - broj vrsta, sorti i naziva robe homogenih i heterogenih grupa. Ovo svojstvo karakterišu dva apsolutna indikatora - stvarna i osnovna geografska širina, kao i relativni indikator - koeficijent geografske širine.

Tabela 14 - Asortiman proizvoda od testenina koje prodaju privatno preduzeće “Zakirin A.E.”, LLP “Chuguev A.E” i LLP “Agrokhimsnab”

Naziv tjestenine	Vrsta lopatice
Privatno preduzeće "Zakirin A.E."
Cjevasti:
Twisted rogovi
Korneti za supu
Twisted rogovi	upakovano
Korneti za supu	upakovano
Tjestenina - slamke	upakovano
Pasta	upakovano
Hadrijanovi rogovi	upakovano
Agrokhimsnab LLP
Vermicelli br. 004	upakovano
Vermicelli long	upakovano
Vermicelli
Vermicelli br. 003	upakovano
u obliku trake:
	upakovano
DOO "Chuguev A.E"
Shell
Naklone
Zvezdice
Shell	upakovano
Naklone	upakovano
	upakovano
Zvezdice	upakovano

Stvarna širina (Shd) - stvarni broj dostupnih vrsta, sorti i naziva robe.

Osnovna širina (Bb) - geografska širina uzeta kao osnova za poređenje.

Koeficijent širine (Ksh) izražava se kao omjer stvarnog broja vrsta i naziva robe homogenih i heterogenih grupa prema osnovnom.

Izračunajmo koeficijente geografske širine za 2007. i 2008. godinu (za osnovnu geografsku širinu uzimamo indikatore iz 2006. godine).

Ksh = Shd/Shb*100%

Koeficijent širine za 2007. godinu

Koeficijent širine za 2008

Tako je koeficijent geografske širine u 2007. godini iznosio 144%. To znači da je asortiman tjestenine u prodaji kompanije povećan za 44% u odnosu na 2006. godinu. Koeficijent geografske širine u 2003. godini iznosio je 189%, što je za 45% više u odnosu na 2007. godinu.

Širina asortimana ne može poslužiti kao jedini pokazatelj racionalnosti asortimana.

Kompletnost asortimana je sposobnost skupa robe homogene grupe da zadovolji iste potrebe. Povećanje kompletnosti asortimana može poslužiti kao jedno od sredstava za poticanje prodaje i zadovoljavanje različitih potreba uzrokovanih različitim ukusima, navikama i drugim faktorima. Međutim, treba uzeti u obzir da prekomjerno povećanje kompletnosti asortimana također može otežati izbor potrošača, pa kompletnost mora biti racionalna.

Koeficijent kompletnosti (Kp) - omjer stvarnog pokazatelja kompletnosti prema osnovnom. Izračunava se po formuli:

Kp = Pd/Kb*100%

gdje, Pd - broj vrsta i naziva tjestenine za odgovarajuću godinu;

Pb - ukupan broj vrsta i naziva testenina prodatih u preduzeću.

Koeficijent kompletnosti za 2006. godinu

Koeficijent kompletnosti za 2007. godinu

Koeficijent kompletnosti za 2008. godinu

Kp ukupno =81%

Tako je u 2006. godini broj vrsta i naziva proizvoda od testenina koje je kompanija prodala iznosi 42,9% od ukupnog broja vrsta i naziva proizvoda od testenina. U 2007. godini taj broj iznosio je 61,9%, au 2008. godini 81%, što je za 19,1% više u odnosu na 2006. godinu.

Stabilnost asortimana je sposobnost skupa proizvoda da zadovolji potražnju za istim proizvodima. Posebna karakteristika takve robe je postojanje stabilne potražnje za njima.

Stabilnost asortimana izračunava se pomoću formule:

U = Shd / Spread. * 100 %,

gdje je, Š d - širina asortimana u analiziranoj godini;

Sh prev. - širina asortimana u prethodnoj godini.

Dakle, možemo zaključiti da proizvođači često nastoje proširiti broj proizvoda za kojima postoji velika potražnja. Međutim, treba imati na umu da se ukusi i navike vremenom mijenjaju, pa održivost asortimana mora biti racionalna. Iz navedenih pokazatelja vidimo da stabilnost asortimana u preduzeću nije konstantna i zavisi od prisustva stabilne tražnje za robom određene vrste, kao i odsustva ili nedovoljnosti tražnje za robom.

Da bi se analizirali glavni finansijski i ekonomski pokazatelji konkurenata, potrebno je razmotriti tabelu „Glavni pokazatelji finansijske i ekonomske aktivnosti preduzeća“:

Tabela 15 - Analiza glavnih finansijskih i ekonomskih pokazatelja aktivnosti Agrokhimsnab LLP

Indikatori			Odstupanja (+,-)
Prihod od prodaje proizvoda, hiljada tenge
Prosječan broj radnika, ljudi
Prosječni godišnji trošak PF
Produktivnost rada
Produktivnost kapitala
Cijena proizvoda, hiljada tenge
Intenzitet kapitala
Bruto prihod
Troškovi perioda, hiljada tenge
Prihodi od oporezivanja
Porez na prihod
Prihod (gubitak) od nepredviđenih okolnosti
Neto prihod

Dakle, tabela pokazuje da je Agrokhimsnab LLP poslovao profitabilno u 2007. godini (445.833 hiljada tenge), au 2008. godini dobit je porasla za 108 hiljada tenge, što je iznosilo 0,02%.

Kao rezultat povećanja troškova za 2,71% i troškova perioda za 1,93%, došlo je do značajnog pada bruto prihoda sa 183,393 hiljade tenge na 176,379 hiljada tenge (3,82%).

Broj radnika na kraju 2008. godine povećan je za 1 lice, što je iznosilo 0,48%. Kao rezultat toga, došlo je do smanjenja produktivnosti rada za 0,47%, uprkos povećanju prihoda od prodaje za 0,02%.

Kao rezultat ekonomskih aktivnosti, Agrokhimsnab LLP je ostvario neto prihod u iznosu od 85.966 hiljada tenge (92,92% neto prihoda u 2007. godini).

Profitabilnost je jedan od indikatora koji ocjenjuje visinu dobiti i efikasnost cjelokupnog preduzeća. Profitabilnost se izračunava kao omjer neto prihoda i prihoda od prodaje proizvoda i množenjem sa 100%. Ovaj koeficijent pokazuje sposobnost uspješnog upravljanja preduzećem, pokrivajući troškove proizvodnje i druge troškove vezane za proizvodne aktivnosti.

Izračunajmo profitabilnost za 2007. = 92517 hiljada tenge 445833 hiljada tenge * 100% = 20,75%. Iz ovoga se vidi da je preduzeće radilo prilično profitabilno.

Izračunajmo profitabilnost za 2008. = 85966 hiljada tenge 445941 hiljada tenge * 100% = 19,28%. Iz ovoga se vidi da je preduzeće radilo profitabilno, ali ne potpuno efikasno.

U odnosu na prethodnu godinu, profitabilnost je smanjena za 1,47%.

Tako je 2007. godine Agrokhimsnab LLP bio mnogo profitabilniji i profitabilniji nego 2008. godine, te je mogao profitabilno prodavati svoje proizvode i bez velikih troškova. Smanjenje neto prihoda posljedica je povećanja cijene pruženih usluga.

Glavni tehničko-ekonomski pokazatelji preduzeća sadržani su u tabeli 16.

Tabela 16 - Glavni pokazatelji privredne aktivnosti privatnog preduzeća "Zakirin A.E."

Indikatori			Odstupanje (+,-)
Obim proizvodnje gotovih proizvoda, ukupno, hiljada tenge
Stopa rasta obima, %
Ukupan prihod, hiljada tenge
Potrošnja, hiljada tenge
Neto prihod (gubitak), hiljada tenge
Troškovi prodatih proizvoda, hiljada tenge
Trošak proizvedenih proizvoda, hiljada tenge
Obaveze, hiljada tenge
Potraživanja, hiljada tenge
Preostale zalihe po cijeni robe, hiljada tenge
Prosječan broj zaposlenih, ljudi
Prosečna mesečna zarada, hiljada tenge
Početni trošak osnovnih sredstava
Preostala vrednost osnovnih sredstava, hiljada tenge
Stopa amortizacije osnovnih sredstava, %
Koeficijent kapitalne produktivnosti
Proizvodnja po radniku, hiljada tenge
Profitabilnost proizvoda, %

Iz tabelarnih podataka jasno je da je u analiziranom periodu došlo do povećanja bruto proizvodnje za 75%. Povećanje proizvodnje ostvareno je zbog proizvodnje (porast od 207,5%) i (porast od 73,4%). Dakle, preduzeće je uočilo povećanje bruto proizvodnje, što ukazuje na pozitivnu dinamiku njegovog razvoja. Međutim, stopa rasta privatnog preduzeća "Zakirin A.E." znatno niže od povećanja bruto proizvodnje - 1% tj. 463,446 hiljada tenge. Proporcionalno povećanju bruto proizvodnje, obim dobiti preduzeća je povećan za 440,7%.

U analiziranom periodu došlo je do smanjenja broja zaposlenih u preduzeću - otpušteno je 6 lica, prosečna plata je povećana za 36,62%, što je posledica unutrašnje politike preduzeća, kadrovske strategije i rasta inflacije. procesa u privredi Kazahstana.

Stopa promene rashoda - 434.734 tenge ili 77,88% je posledica povećanja bruto proizvodnje. Pozitivan trend je smanjenje troškova proizvodnje za 374.475 hiljada tenge, odnosno 79,14%. Smanjenje troškova je postignuto, između ostalog, povećanjem proizvodnje po zaposlenom za 1.215 hiljada tenge ili 78,50%, što ukazuje na pravilnu kadrovsku politiku preduzeća i racionalno korišćenje radnih resursa.

Konkurenti. Treba napomenuti da je tržište regiona u kojem posluje IP “Kukharenko S.M.” karakteriše prisustvo velikog broja kompanija koje nude proizvode iste vrste kao dato preduzeće, što znači da je nivo konkurencije visok.

Kontaktirajte publiku. Nepoželjne kontakt publike sa kojima se preduzeće susreće u svom radu su zdravstvena stanica, poreska uprava, a poželjna kontakt publika su mediji.

Potrošači. Potrošačima proizvoda koje prodaje IP "Kukharenko S.M." može uključiti stanovništvo, kao i posredničke organizacije.

Utvrđivanje snaga i slabosti preduzeća nemoguće je bez analize unutrašnjeg okruženja preduzeća.

Funkcionalnim pristupom postoji šest oblasti aktivnosti preduzeća: finansije, menadžment, marketing, proizvodnja, kadrovi i tehnologija. U IP "Kukharenko S.M." Marketinške i upravljačke funkcije obavlja komercijalna služba.

Da bi situaciona analiza bila potpuna, potrebno je sagledati marketing miks preduzeća prema četiri grupe faktora: proizvod, cena, kanali prodaje, promocija robe na tržištu.

Proizvod. Proizvodi koje prodaje IP "Kukharenko S.M." ima prilično visoku konkurentnost zbog dobrog kvaliteta i optimalne cijene.

Cijena. Općenito, asortiman prodanih proizvoda ima fleksibilne raspone cijena. Kombinira cijene pristupačne za ljude s niskim, srednjim i visokim prihodima.

Promocija robe na tržištu. IP "Kukharenko S.M." sledeće metode: periodično oglašavanje u novinama Express Club, slanje poštom, pružanje fleksibilnog sistema popusta redovnim kupcima, davanje bonusa i provođenje raznih promocija zajedno sa proizvođačem.

Napravimo procjenu koristeći metodu višedimenzionalnog skaliranja (Tabela 12). Koristeći skalu od pet tačaka, procijenićemo svaku oblast ​​aktivnosti IP "Kukharenko S.M." a na osnovu ove analize treba izračunati koeficijent prilagođavanja preduzeća njegovom marketinškom okruženju. Ovaj koeficijent je integrisan i omogućava kompaniji da generalno proceni svoj potencijal.

Koeficijent adaptacije jednak je omjeru obračunanog iznosa i maksimalno mogućeg iznosa, u ovom slučaju dvadeset, formula 3.

K ad.= B f B max (11)

gdje je, B f - stvarni rezultati za procjenu internih resursa u preduzeću;

B max - maksimalni rezultati za procenu internih resursa u preduzeću.

Tabela 17 - Procjena potencijala IP "Kukharenko S.M."

U ovom slučaju, koeficijent adaptacije je jednak:

K ad.= (3+3+4+4) (5+5+5+5) = 0,7

To sugerira da je nivo adaptacije IP-a "Kukharenko S.M." marketinškom okruženju je prilično velika, budući da bi idealno bilo jednako jedan.

Prijetnja ulaska novih kompanija na tržište. Konkurencija između postojećih kompanija u industriji. Analiza razvoja industrije. Vrste strategija.

Analiza konkurentskog okruženja

Konkurentsko okruženje utiče na formiranje aktivnih i pasivnih komponenti konkurentnosti preduzeća: što je veći intenzitet konkurencije (a samim tim i agresivnije konkurentsko okruženje), to treba razvijati pasivniju konkurentnost (da se prilagodi konkurentskom okruženju). ), budući da organizacija ima manje mogućnosti da utiče na konkurentsko okruženje zbog neuporedivosti unutrašnjih snaga kompanije sa spoljnim uticajima. Firmi je potrebna aktivna konkurentnost da bi se smanjio intenzitet konkurencije: ako firma ima veći tržišni udio, tada će njena tržišna moć biti veća (a aktivna konkurentnost jača), a intenzitet konkurencije konkurencije će biti manji. 14

Porterovih pet sila

Za stepen intenziteta takmičenja obično se koristi model Michaela Portera. Opisuje funkcionisanje konkurentskog okruženja u smislu pet glavnih konkurentskih snaga.

Prijetnja ulaska novih kompanija na tržište

Prijetnja ulaska novih kompanija na tržište je da dodaju nove proizvodne kapacitete industriji i na taj način mogu smanjiti tržišne udjele postojećih konkurenata. Osim toga, pridošlice mogu donijeti značajne resurse (kao što su opsežno oglašavanje ili veliki budžet za istraživanje i razvoj) koji ranije nisu bili potrebni za uspješnu tržišnu aktivnost. Što su veće barijere za ulazak u industriju, to je manja prijetnja.

Barijere za ulazak dijele se na nestrateške i strateške barijere. Nestrateške barijere su one koje stvaraju fundamentalni uslovi industrije, faktori objektivne prirode i, uglavnom, nezavisni od aktivnosti kompanije ili su slabo podložni njegovom uticaju. Postoji nekoliko vrsta nestrateških ili objektivnih barijera, među kojima možemo izdvojiti kao što su kapacitet tržišta, pozitivna ekonomija obima, apsolutne prednosti firmi koje već posluju u industriji u odnosu na troškove proizvodnje datog proizvoda, nepovratni troškovi za organiziranje minimalno efikasne proizvodnje, te prednosti diferencijacije proizvoda.

Strateške barijere stvara strategija samog preduzeća i predstavljaju faktore subjektivne prirode svojstvene politici kompanije na tržištu. Ova aktivnost se može pripisati aktivnoj konkurentnosti organizacije, jer podizanjem barijera za ulazak kompanija aktivno utiče na eksterno okruženje. Strateške barijere uključuju mjere kompanija kao što su štednja inovacija, dugoročni ugovori sa dobavljačima resursa, dobijanje licenci i patenata za ovu vrstu djelatnosti, održavanje neiskorišćenih kapaciteta, kao i sve načine povećanja minimalnog efektivnog obima proizvodnje za industriju: povećanje troškovi oglašavanja i istraživanja i razvoja, marketinška istraživanja, troškovi stvaranja imidža kompanije. Strateške barijere se mogu manifestovati iu politici cena i prodaje, kao i karakteristikama aktivnosti proizvođača kao nosilaca patenata, licenci i žigova. Prisustvo jakih poslovnih veza i neformalnih odnosa sa dobavljačima resursa i kupcima proizvoda takođe igra ulogu strateške barijere. Velika veličina privrednog prometa i aerodinamičan proizvodni proces omogućavaju stvaranje rezervnih kapaciteta koji se mogu iskoristiti za cjenovnu konkurenciju i brzo širenje na nezauzete tržišne segmente, kao i korištenje različitih sporazuma i preferencijalnih režima plaćanja sa dobavljačima i potrošačima, čime se istiskivanje konkurenata.

Pregovaračka moć dobavljača

Pregovaračka moć dobavljača utiče na cene i kvalitet proizvoda i usluga koje se isporučuju, što utiče na profitabilnost industrije. Uslovi pod kojima je pregovaračka moć dobavljača visoka uključuju:

Dominacija nekoliko dobavljača.

Veća koncentracija u industriji dobavljača nego u industriji proizvođača.

Nedostupnost zamjenskih proizvoda.

Relativna beznačajnost proizvođača za dobavljače.

Značaj proizvoda dobavljača za proizvođača.

Visoka diferencijacija dobavljača.

Visoki troškovi za proizvođača da promijeni dobavljača.

Sposobnost dobavljača da se direktno integriše sa proizvođačem.

Pregovaračka moć kupaca

Pregovaračka moć kupaca izražava se u njihovoj sposobnosti da smanje cijene u industriji smanjenjem količine proizvoda koji kupuju, ili da traže kvalitetniji proizvod za istu cijenu. Faktori koji dovode do veće pregovaračke moći kupaca uključuju:

Veća koncentracija nego u industriji proizvođača.

Veliki obim kupovine.

Nediferencirana ili standardna roba i usluge proizvođača.

Prijetnja obrnute integracije između kupca i proizvođača.

Otvorenost informacija o sastavu troškova proizvođača.

Visoka cjenovna elastičnost potražnje u industriji. Ako su kupci osjetljivi na promjene cijena na tržištu, onda će pregovaračka moć proizvođača biti mala.

Prijetnja zamjenskim proizvodima

Prijetnja od pojave zamjenskih proizvoda. Dostupnost zamjena postavlja gornju granicu cijene proizvoda u industriji. Kada cijene postojeće robe porastu iznad ove granice, kupci mogu preći na zamjensku robu. Načini borbe protiv supstituta, koji su dio aktivne komponente konkurentnosti, sastoje se od diferencijacije proizvoda ili povećanja troškova potrošača za prelazak na zamjenski proizvod.

Konkurencija između postojećih kompanija u industriji

Konkurencija između postojećih kompanija u industriji čini srž Porterovog modela. Intenzitet konkurencije između firmi će biti visok ako industrija sadrži: veliki broj firmi, mali stepen njihove diferencijacije (ovi faktori su razmatrani u različitim tipovima konkurentskih okruženja), niska stopa rasta industrije, visoki fiksni troškovi, sposobnost povećanja proizvodnih kapaciteta samo kroz velike ekspanzije, visoke strateške uloge, visoke barijere za izlazak iz industrije iz ekonomskih, strateških ili emocionalnih razloga.

Intenzitet konkurencije zavisi i od vrste interakcije između konkurenata i brzine procesa koji se odvijaju u industriji.

Vrste interakcije između konkurenata klasifikuju se prema stepenu konflikta između firmi: konfrontacija, rivalstvo, konkurentska konkurencija, saradnja (kooperacija). Vrste konkurentske interakcije zavise od aktivnosti konkurentnosti organizacije u pravcu suprotstavljanja konkurenciji. Suprotstavljanje se može sastojati od agresivnog određivanja cijena (smanjenje cijena), intenzivne reklamne kampanje, uključivanja državnih organa i drugih uticajnih struktura da utiču na konkurente.

Strateške grupe

Kao dio analize konkurencije, može biti korisno grupirati nekoliko konkurenata u određenoj industriji u zasebne grupe. Ove grupe se formiraju od kompanija čije su strategije slične jedna drugoj, zauzimaju slične pozicije na tržištu i prate strategiju koristeći slične resurse.

Glavne karakteristike po kojima se kompanije mogu kombinovati u jednu stratešku grupu su:

1. Veličina kompanije – Kompanije se mogu grupirati u strateške grupe prema njihovoj veličini. Što se tiče veličine, postoje velike, srednje i male kompanije.

Tržišni udio – kompanije sa približno istim tržišnim udjelom.

Geografska disperzija poslovanja - udruživanje zasnovano na sličnosti poslovanja na tržištima. Što se tiče geografske disperzije, razlikuju se međunarodna, nacionalna i regionalna tržišta.

Karakteristike proizvoda - grupisanje prema ovoj karakteristici zasniva se na sličnosti u nivou cijena i širini ponude proizvoda.

Operativni opseg – Kompanije se mogu grupisati u jednu stratešku grupu ako koriste fokusiran pristup proizvodnji i grupirati u drugu stratešku grupu ako koriste raznolik pristup.

Analiza razvoja industrije

Tokom vremena, mnoge industrije prolaze kroz niz faza, u rasponu od rasta do zrelosti i konačnog pada. Ovaj prirodni put razvoja kompanije sadrži nekoliko perioda sa problemima i greškama karakterističnim za svaki od njih.

U određenoj fazi rasta, kompanija prolazi kroz krizu korporativnih odnosa povezanu sa strukturiranjem moći u kompaniji. Nakon ove faze, brzo rastuće kompanije suočavaju se s izazovom finansiranja rasta. Upravo u ovom trenutku javlja se potreba za prikupljanjem kapitala na berzi, što primorava kompaniju da pređe iz oblika zatvorenog društva u otvoreno društvo. Kompanija koja se prirodno razvija uviđa potrebu za takvom transformacijom u odgovarajućem ciklusu svog razvoja i prinuđena je da stvara odgovarajuće korporativne odnose. U slučaju kompanija sa koncentrisanim akcijskim kapitalom, glavni vlasnik se suočava s dilemom, poznatom u zapadnoj literaturi kao dilema insajderske kontrole: ili zadržati koncentrisanu kontrolu i rasti po niskoj stopi; ili rastu brzim tempom, ali izgube koncentrisanu kontrolu. U prvom slučaju, posebno na brzorastućim tržištima, kompanija može izgubiti vodeću poziciju u industriji zbog zaostajanja u rastu i, u konačnici, izgubiti konkurentnost. U drugom slučaju, mora postojati odgovarajući sistem korporativnog upravljanja ne samo unutar kompanije, već i odgovarajuće vanjsko okruženje u kojem kompanija može ostati efikasna bez koncentracije kontrole.18

Prepreke prelasku iz jedne industrije u drugu

Barijere mobilnosti štite strateške grupe od konkurencije sa drugim strateškim grupama unutar iste industrije. Tranzicione barijere predstavljaju opštu teoriju o migraciji između više segmenata unutar iste industrije. Michael Porter (1981) je ponovo razmotrio ideju strateških grupa kada je primijetio da koncept tranzicionih barijera pomaže objasniti kako kompanije koje posluju u istoj industriji mogu biti na različitim nivoima.

Za kompanije koje su grupisane zajedno jer dijele iste resurse, iskustvo ili imovinu, tranzicijske barijere povećavaju interne troškove prelaska u drugu industriju. Na primjer, jedna od prepreka za prebacivanje može biti dužina odnosa s potrošačem.

Vrste strategija

U sklopu analize intenziteta konkurencije u pojedinoj industriji ili strateškoj grupi mogu se izdvojiti četiri tipa strategije. Oni odražavaju četiri različita pristupa rastu firme i povezani su sa promenama u stanju jednog ili više od sledećih elemenata: proizvod, tržište, industrija, pozicija firme u industriji, tehnologija.

Strategija koncentrisanog rasta

Strategija koncentrisanog rasta – ovo uključuje one strategije koje se odnose na promjene na proizvodu ili tržištu i ne utiču na ostala tri elementa. Specifične vrste strategija prve grupe su:

strategija za jačanje pozicije na tržištu, u kojoj kompanija čini sve da sa datim proizvodom osvoji najbolju poziciju na datom tržištu

strategija razvoja tržišta, koja se sastoji u pronalaženju novih tržišta za već proizvedeni proizvod

strategija razvoja proizvoda, koja uključuje rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda, uključuje implementaciju na tržištu kojim je kompanija već ovladala

Integrirana strategija rasta

Integrirana strategija rasta - uključuje širenje kompanije dodavanjem novih struktura. Postoje dvije glavne vrste integriranih strategija rasta:

nazadna strategija vertikalne integracije koja ima za cilj razvoj firme sticanjem ili jačanjem kontrole nad dobavljačima, kao i stvaranjem podružnica koje obavljaju opskrbu

strategija napredne vertikalne integracije, izražena u rastu kompanije kroz sticanje ili jačanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između kompanije i krajnjeg potrošača, tj. preko sistema distribucije i prodaje

Raznovrsna strategija rasta

Strategija diverzifikovanog rasta - strategije ovog tipa su sledeće:

strategija centrirane diverzifikacije, zasnovana na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti sadržanih u postojećem poslovanju za proizvodnju novih proizvoda

horizontalna strategija diverzifikacije koja uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju različitu od one koja se koristi

strategija diverzifikacije konglomerata, koja se sastoji u tome da se kompanija širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani sa već proizvedenim, a koji se prodaju na novim tržištima

Strategija odgovora

Responzivna strategija – ukazuje na nedostatak stalne komunikacije između strategije, strukture i kulture kompanije. Njihovi uglavnom nedjelotvorni odgovori na pritiske i promjene okoline uglavnom uključuju inkrementalne promjene strategije.

U pripremi ovog rada korišteni su materijali sa stranice http://www.studentu.ru

Konkurentsko okruženje utiče na formiranje aktivnih i pasivnih komponenti konkurentnosti preduzeća: što je veća
Što je intenzitet konkurencije, to je pasivnija konkurentnost potrebno razvijati, jer preduzeće ima manje mogućnosti da utiče na konkurentsko okruženje zbog neuporedivosti unutrašnjih snaga preduzeća sa spoljnim uticajima. Preduzeću je potrebna aktivna konkurentnost da bi se smanjio intenzitet konkurencije: ako
Ako kompanija ima veliki tržišni udio, tada će njena tržišna moć biti veća, a intenzitet konkurencije konkurencije će biti manji.

1. Prijetnja ulaska novih poduzeća na tržište je da dodaju nove proizvodne kapacitete industriji i na taj način mogu smanjiti tržišne udjele postojećih konkurenata. Osim toga, „pridošlice“ mogu donijeti značajna sredstva koja ranije nisu bila neophodna za uspješno djelovanje na tržištu. Što su veće barijere za ulazak u industriju, to je manja prijetnja.

Barijere za ulazak dijele se na nestrateške i strateške barijere. Nestrateške barijere su one koje stvaraju fundamentalni uslovi industrije, faktori objektivne prirode i, uglavnom, nezavisni od aktivnosti preduzeća ili su slabo podložni njegovom uticaju. Postoji nekoliko vrsta nestrateških ili objektivnih barijera, među kojima možemo izdvojiti kao što su kapacitet tržišta, pozitivna ekonomija obima, apsolutne prednosti firmi koje već posluju u industriji u odnosu na troškove proizvodnje datog proizvoda, nepovratni troškovi za organiziranje minimalno efikasne proizvodnje, te prednosti diferencijacije proizvoda.
Strateške barijere stvara strategija samog preduzeća i predstavljaju faktore subjektivne prirode svojstvene politici preduzeća na tržištu. Ova aktivnost se može pripisati aktivnoj konkurentnosti preduzeća, jer podizanjem barijera za ulazak preduzeće aktivno utiče na eksterno okruženje. Strateške prepreke uključuju aktivnosti preduzeća kao što su štednja inovacija, dugoročni ugovori sa dobavljačima resursa, dobijanje licenci i patenata za ovu vrstu aktivnosti, održavanje neiskorišćenih kapaciteta, kao i sve načine povećanja minimalnog efektivnog obima proizvodnje za industriju. Strateške barijere se mogu manifestovati iu politici cena i prodaje, kao i karakteristikama aktivnosti proizvođača kao nosilaca patenata, licenci i žigova. Prisustvo jakih poslovnih veza i neformalnih odnosa sa dobavljačima resursa i kupcima proizvoda takođe igra ulogu strateške barijere. Velika veličina privrednog prometa i aerodinamičan proizvodni proces omogućavaju stvaranje rezervnih kapaciteta koji se mogu iskoristiti za cjenovnu konkurenciju i brzo širenje na nezauzete tržišne segmente, kao i korištenje različitih sporazuma i preferencijalnih režima plaćanja sa dobavljačima i potrošačima, čime se istiskivanje konkurenata.

1. Pregovaračka moć dobavljača utiče na cene i kvalitet proizvoda i usluga koje se isporučuju, što utiče na profitabilnost industrije. Uslovi pod kojima je pregovaračka moć dobavljača visoka uključuju:

• Dominacija nekoliko dobavljača.
• Veća koncentracija u industriji dobavljača nego u

industrije proizvođača.

• Nedostupnost zamjenskih proizvoda.
• Relativna beznačajnost proizvođača za dobavljače.
• Značaj proizvoda dobavljača za proizvođača.
• Visoka diferencijacija dobavljača.
• Visoki troškovi za proizvođača da promijeni dobavljača.
• Sposobnost dobavljača da se direktno integriše sa proizvođačem.

1. Pregovaračka moć kupaca izražava se u njihovoj sposobnosti da smanje cijene u industriji smanjenjem količine proizvoda koji kupuju, ili da traže kvalitetniji proizvod za istu cijenu. Faktori koji dovode do veće pregovaračke moći kupaca uključuju:

• Veća koncentracija nego u industriji proizvođača.
• Veliki obim kupovine.
• Nediferencirana ili standardna roba i usluge proizvođača.
• Prijetnja obrnute integracije između kupca i proizvođača.
• Otvorenost informacija o sastavu troškova proizvođača.
• Visoka cjenovna elastičnost potražnje u industriji. Ako su kupci osjetljivi na promjene cijena na tržištu, onda će pregovaračka moć proizvođača biti mala.

1. Prijetnja od pojave zamjenskih proizvoda. Dostupnost zamjena postavlja gornju granicu cijene proizvoda u industriji. Kada cijene postojeće robe porastu iznad ove granice, kupci mogu preći na zamjensku robu. Načini borbe protiv supstituta, koji su dio aktivne komponente konkurentnosti, sastoje se od diferencijacije proizvoda ili povećanja troškova potrošača za prelazak na zamjenski proizvod.
2. Intenzitet konkurencije između preduzeća biće visok ako industrija sadrži: veliki broj preduzeća, mali stepen njihove diferencijacije, nisku stopu rasta industrije, visoke fiksne troškove, mogućnost povećanja

proizvodni kapacitet samo kroz velike ekspanzije, visoke strateške uloge, visoke barijere za izlazak iz industrije iz ekonomskih, strateških ili emocionalnih razloga.
Intenzitet konkurencije zavisi i od vrste interakcije između konkurenata i brzine procesa koji se odvijaju u industriji.
Vrste interakcije između konkurenata klasifikuju se prema stepenu konflikta između firmi: konfrontacija, rivalstvo, konkurentska konkurencija, saradnja (kooperacija). Vrste konkurentske interakcije zavise od aktivnosti konkurentnosti preduzeća u pravcu suprotstavljanja konkurenciji. Suprotstavljanje se može sastojati od agresivnog određivanja cijena (smanjenje cijena), intenzivne reklamne kampanje, uključivanja državnih organa i drugih uticajnih struktura da utiču na konkurente.

1. Kao dio analize konkurencije, može biti korisno grupirati nekoliko konkurenata u određenoj industriji u zasebne grupe. Ove grupe se formiraju od kompanija čije su strategije slične jedna drugoj, zauzimaju slične pozicije na tržištu i prate strategiju koristeći slične resurse.

Glavne karakteristike po kojima se preduzeća mogu kombinovati u jednu stratešku grupu su:

• Veličina preduzeća - Preduzeća se mogu grupirati u strateške grupe prema njihovoj veličini. Što se tiče veličine, postoje velika, srednja i mala preduzeća.
• Tržišni udio - preduzeća koja zauzimaju približno isti tržišni udio.
• Geografska disperzija poslovanja - udruživanje zasnovano na sličnosti poslovanja na tržištima. Što se tiče geografske disperzije, razlikuju se međunarodna, nacionalna i regionalna tržišta.
• Karakteristike proizvoda - grupisanje prema ovoj karakteristici zasniva se na sličnosti u nivou cijena i širini ponude proizvoda.
• Operativni opseg – Kompanije se mogu grupisati u jednu stratešku grupu ako koriste koncentrirani pristup proizvodnji, i grupirati u drugu stratešku grupu ako koriste raznolik pristup.

1. Tokom vremena, mnoge industrije prolaze kroz niz faza, u rasponu od rasta do zrelosti i konačnog pada. Ovaj prirodni put razvoja preduzeća sadrži nekoliko perioda sa problemima i greškama karakterističnim za svaki od njih.

U određenoj fazi rasta, kompanija prolazi kroz krizu korporativnih odnosa povezanih sa strukturiranjem moći u preduzeću. Nakon ove faze, brzo rastuće kompanije suočavaju se s izazovom finansiranja rasta. Upravo u ovom trenutku javlja se potreba za privlačenjem kapitala na berzi, što primorava preduzeće da pređe iz oblika zatvorenog preduzeća u otvoreno preduzeće. Kompanija koja se prirodno razvija uviđa potrebu za takvom transformacijom u odgovarajućem ciklusu svog razvoja i prinuđena je da stvara odgovarajuće korporativne odnose. U slučaju preduzeća sa koncentrisanim akcijskim kapitalom, glavni vlasnik se suočava sa dilemom, poznatom u zapadnoj literaturi kao dilema insajderske kontrole: ili zadržati koncentrisanu kontrolu i rasti po niskoj stopi; ili rastu brzim tempom, ali izgube koncentrisanu kontrolu. U prvom slučaju, posebno na brzorastućim tržištima, preduzeće može izgubiti vodeću poziciju u industriji zbog zaostajanja u rastu i, na kraju, izgubiti konkurentnost. U drugom slučaju, mora postojati odgovarajući sistem korporativnog upravljanja ne samo unutar preduzeća, već i odgovarajuće vanjsko okruženje u kojem preduzeće može ostati efikasno bez koncentracije kontrole.

1. U sklopu analize intenziteta konkurencije u pojedinoj industriji ili strateškoj grupi mogu se izdvojiti četiri tipa strategije. Oni odražavaju četiri različita pristupa rastu preduzeća i povezani su sa promenama stanja jednog ili više od sledećih elemenata: proizvoda, tržišta, industrije, položaja preduzeća unutar industrije, tehnologije.
2. Strategija koncentrisanog rasta – ovo uključuje one strategije koje se odnose na promjene na proizvodu ili tržištu i ne utiču na ostala tri elementa. Specifične vrste strategija prve grupe su:

• strategija za jačanje pozicije na tržištu, u kojoj kompanija čini sve da sa datim proizvodom osvoji najbolju poziciju na datom tržištu
• strategija razvoja tržišta, koja se sastoji u pronalaženju novih tržišta za već proizvedeni proizvod
• strategija razvoja proizvoda, koja uključuje rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda, uključuje implementaciju na tržištu kojim je kompanija već ovladala

1. Integrirana strategija rasta - uključuje širenje kompanije dodavanjem novih struktura. Postoje dvije glavne vrste integriranih strategija rasta:

• Strategija obrnute vertikalne integracije koja ima za cilj rast preduzeća kroz sticanje ili jačanje kontrole nad dobavljačima, kao i kroz stvaranje podružnica koje obavljaju snabdevanje
• strategija napredne vertikalne integracije, izražena u rastu kompanije kroz sticanje ili jačanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između kompanije i krajnjeg potrošača, tj. preko sistema distribucije i prodaje

1. Strategija diverzifikovanog rasta - strategije ovog tipa su sledeće:

• strategija centrirane diverzifikacije, zasnovana na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti sadržanih u postojećem poslovanju za proizvodnju novih proizvoda
• horizontalna strategija diverzifikacije koja uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju različitu od one koja se koristi
• strategija diverzifikacije konglomerata, koja se sastoji u tome da se kompanija širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani sa već proizvedenim, a koji se prodaju na novim tržištima

1. Responzivna strategija – uključuje nedostatak stalne komunikacije između strategije, strukture i kulture kompanije. Njihovi uglavnom nedjelotvorni odgovori na pritiske i promjene okoline uglavnom uključuju inkrementalne promjene strategije.

Više o temi ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA:

1. Glavni trendovi u razvoju konkurentskih odnosa na ruskom tržištu bankarskih usluga: problemi i izgledi za formiranje konkurentskog okruženja
2. Glavni trendovi i problemi formiranja V V Konkurentsko okruženje ruskog poslovanja
3. Formiranje konkurentskog okruženja i razvoj konkurencije u bankarskom sektoru
4. Analiza makrookruženja prema njegovim komponentama Važnost analize vanjskog okruženja
5. O mogućnosti izgradnje konkurentskog okruženja u okviru tradicionalnih civilizacijskih specifičnosti Rusije
6. VIII. Razvoj konkurentskog okruženja, tržišne discipline i osiguranje transparentnosti rada kreditnih institucija
7. Metodologija određivanja cijena za proizvode preduzeća. Odabir politike cijena u konkurentskom okruženju
8. 10. Analiza dostignuća konkurentskih prednosti i promjena\r\nkonkurentnosti.
9. 2. Analiza uticaja konkurentnosti na konkurentsku poziciju trgovinske organizacije.
10. Faza sedam. Analiza identifikovanih konkurentskih prednosti.

- Autorsko pravo - Zastupanje - Upravno pravo - Upravni proces - Antimonopolsko pravo i pravo konkurencije - Arbitražni (ekonomski) proces - Revizija - Bankarski sistem - Bankarsko pravo - Poslovanje - Računovodstvo - Imovinsko pravo - Državno pravo i uprava - Građansko pravo i proces - Monetarni pravni promet , finansije i kredit - Novac - Diplomatsko i konzularno pravo -

Jedna od rasprostranjenih metoda zajedničke analize mikrookruženja i unutrašnjeg okruženja preduzeća je SWOT analiza, uzimajući u obzir prednosti (Strengths) i slabosti (Weaknesses) preduzeća, mogućnosti (Opportunities) i prijetnje (Threats) na tržištu.

Postoje kvalitativne i kvantitativne metode za provođenje SWOT analize.

Kvalitativne metode uključuju odabir od strane stručnjaka indikatora mogućih snaga i slabosti preduzeća, prilika i prijetnji. Međutim, oni ne uzimaju u obzir stepen uticaja svakog faktora na aktivnost preduzeća. Primjer tabele SWOT analize sa četiri polja prikazan je u tabeli 2.7.

Tabela 2.7

Tabela SWOT analize u četiri polja

Primjer 2.1

Tabela SWOT analize za preduzeće koje proizvodi i prodaje prehrambene proizvode (konditorski proizvodi)* Snage kompanije:– moderna proizvodna baza – obučeno, motivisano osoblje – široka baza kupaca – posedovanje originalne recepture – mogućnost proširenja asortimana – prodaja proizvoda sopstvene proizvodnje – prisustvo volje menadžmenta za razvoj poslovanja – poznati brend proizvođača mogućnosti:– prikupljanje kapitala za ulaganje u razvoj kompanije – proširenje proizvodne baze – privlačenje novih dobavljača sirovina i robe – stvaranje regionalne prodajne mreže – integracija sa sirovinama, proizvodnim i prodajnim strukturama – kreiranje i razvoj brendiranih proizvoda – ulazak na susedna tržišta Slabosti preduzeća– nedostatak strateškog planiranja – nedostatak slobodnih sredstava za razvoj kompanije – loš razvoj regionalne prodaje – visoki fiksni troškovi upravljanja i prodaje – slabo upravljanje odnosima s kupcima – nedostatak marketinškog razmišljanja prijetnje:– visok nivo konkurencije – cjenovni damping konkurenata – razvoj brendiranih proizvoda na tržištu – visoke stope privlačenja kapitala – gubitak dobavljača sirovina i odbijanje isporuke proizvoda prema dilerskom ugovoru

Glavni nedostatak metodologije za provođenje SWOT analize korištenjem tabele sa četiri polja je teškoća u donošenju odluka i razvijanju mogućih akcija za uzimanje u obzir faktora tržišnog okruženja zbog niskog sadržaja informacija. Neki od ovih problema rješavaju se metodom kvalitativne SWOT analize korištenjem matrice s četiri polja (tabela 2.8).

Tabela 2.8

Matrica za SWOT analizu sa četiri polja*

U prvoj fazi, svaki stručnjak određuje skup faktora mikrookruženja i unutrašnjeg okruženja preduzeća, koji su, sa njegove tačke gledišta, najvažniji. Faktori se procenjuju u grupama: snage i slabosti (SIS i SLS) preduzeća, prilike (B) i pretnje (T) tržišnog okruženja.

Ova metodologija predviđa ograničenja u pogledu broja faktora koje ekspert procjenjuje: ne više od 5 za svaku grupu (spoljne kolone).

U 2. fazi, svaki stručnjak upoređuje podatke iz 4 grupe faktora kako bi razvio moguće strategije (4 interne kolone).

Obično prvu fazu izvode stručnjaci samostalno, a zatim se vodi opća rasprava o završenom finalnom obliku za ovu fazu i zajednički razvoj drugog dijela.

Kvantitativne metode SWOT analize omogućavaju procjenu važnosti i snage uticaja nekog faktora na preduzeće (tabela 2.9).

Tabela 2.9

Matrica kvantitativne SWOT analize s četiri polja**

Eksterno okruženje	Unutrašnje okruženje
Slabosti (WLS)	Prednosti (SIS)	Ukupno
SLS 1	SLS 2	SLS 3	Ukupno	SLS 1	SLS 2	SLS 3	Ukupno
Mogućnosti
B 1 B 2 B 3
Pretnje
U 1 U 2 U 3
TOTAL

Kvantitativna analiza u okviru metodologije SWOT analize moguća je korišćenjem tabelarnog oblika i sistema bodovanja u obliku profila.

U prvoj fazi, stručnjaci pojedinačno dodjeljuju ocjenu za svaki indikator. Nakon toga, profil se primjenjuje na format.

U drugoj fazi, svaki stručnjak pretpostavlja mogući stepen promjene u procjeni indikatora SWOT analize kao rezultat mogućih poduzetih radnji. Stručnjaci nude opcije za korištenje prednosti za smanjenje negativnog utjecaja slabosti. Tako stručnjak vrši drugu procjenu, pokazujući prioritet djelovanja u odnosu na određene faktore okoline (primjenjuje se drugi profil).

Analiza konkurencije mora se provesti u dva aspekta.

Prvi aspekt je analiza aktivnosti pojedinih kompanija koje se mogu smatrati najbližim konkurentima preduzeću.

Drugi aspekt je analiza konkurentskog okruženja (takvo okruženje formiraju sva konkurentska preduzeća zajedno), što uključuje:

– analiza glavnih faktora koji određuju intenzitet konkurencije na određenom tržištu;

– procjena opšte prirode konkurentskog okruženja i intenziteta konkurencije;

– predviđanje trendova promjena u konkurentskom okruženju i pojedinačnim faktorima.

M. Porter napominje da se suština konkurencije izražava sa 5 sila (slika 2.6).

Rice. 2.6. M. Porterov model 5 sila

U sadašnjoj fazi, pored navedenih snaga, najvažniji faktor stvaranja uslova za konkurenciju je državna politika.

Dakle, možemo razlikovati 6 grupa faktora koji su povezani sa različitim subjektima mikrookruženja. Aktivnosti ovih tržišnih subjekata stvaraju uslove za konkurenciju:

Direktno proizvodna preduzeća (prodavci) koja posluju na tržištu predmetnog proizvoda;

Potencijalni konkurenti;

Proizvođači zamjenske robe;

dobavljači;

Kupci;

Država (kroz politike).*

Primjer 2.2

Tabela Analiza konkurentskog okruženja na tržištu usluga vrednovanja Kostrome prema modelu 5 sila M. Portera * br. Faktori konkurencije Stručni pregled Prognoza promjene faktora 1. Stanje u industriji 1.1 Broj i moć firmi koje se takmiče na tržištu Jasno manifestovano Ostaće stabilan 1.2 Promjena efektivne potražnje Ne pojavljuje se Ostaće stabilan 1.3 Stepen standardizacije proizvoda koji se nudi na tržištu Slabo ispoljena Ostaće stabilan 1.4 Troškovi prebacivanja klijenta s jednog proizvođača na drugog Jasno manifestovano Ostaće stabilan 1.5 Unifikacija usluga proizvoda u industriji Slabo ispoljena Ostaće stabilan 1.6 Prepreke izlasku sa tržišta (troškovi kompanije za ponovno profilisanje) Jasno manifestovano Ostaće stabilan 1.7 Barijere za prodor na tržište Jasno manifestovano Ostaće stabilan 1.8 Stanje na srodnim tržištima proizvoda (tržišta robe sličnih tehnologija i područja primjene) Jasno manifestovano Definitivno će postati jači 1.9 Strategije konkurentskih firmi (ponašanje) Jasno manifestovano Ostaće stabilan 1.10 Tržišna atraktivnost ovog proizvoda Jasno manifestovano Definitivno će postati jači Kraj stola. br. Faktori konkurencije Stručni pregled Prognoza promjene faktora 2. Uticaj potencijalnih konkurenata 2.1 Poteškoće u ulasku na tržište industrije Jasno manifestovano Ostaće stabilan 2.2 Pristup kanalima distribucije Slabo ispoljena Ostaće stabilan 2.3 Prednosti industrije Slabo ispoljena Ostaće stabilan 3. Uticaj dobavljača 3.1 Jedinstvenost kanala snabdevanja Slabo ispoljena Ostaće stabilan 3.2 Važnost kupca Jasno manifestovano Ostaće stabilan 3.3 Udio pojedinačnog dobavljača Jasno manifestovano Ostaće stabilan 4. Uticaj kupca 4.1 Status kupaca Jasno manifestovano Ostaće stabilan 4.2 Važnost proizvoda za kupca Jasno manifestovano Ostaće stabilan 4.3 Standardizacija proizvoda Jasno manifestovano Ostaće stabilan 5. Utjecaj zamjenskih proizvoda 5.1 Cijena Slabo ispoljena Ostaće stabilan 5.2 Troškovi zamjene Slabo ispoljena Ostaće stabilan 5.3 Kvaliteta glavnog proizvoda Ne pojavljuje se Ostaće stabilan Analizirajmo podatke prikazane u tabeli: 1. Stanje u industriji. Općenito, tržište usluga procjenjivanja je veoma atraktivno sa rastućom potražnjom i velikim potencijalnim mogućnostima zbog promjena u zakonodavstvu, na primjer zakona „O hipoteci“, „O stečaju“, „O poslovima procene“ itd. Uprkos činjenici da različite kompanije nude usluge različitog kvaliteta i razne dodatne usluge na tržištu, troškovi „prebacivanja“ klijenta su niski (cijena usluge i period pružanja usluge), pa se usluga može smatrati standardizovanom. za klijenta. Potražnja na tržištu očito nije zasićena, pa firme nisu sklone pro- sprovode agresivne strategije. Prema mišljenju stručnjaka, ne očekuje se da će se u bliskoj budućnosti pojaviti veliki lider. 2. Uticaj potencijalnih konkurenata je nizak. Visoke barijere (diploma ocjenjivača može se steći samo na osnovu već postojećeg visokog obrazovanja, da biste postali član samoregulatorne organizacije potrebno je platiti godišnju članarinu od 45 hiljada rubalja, dostaviti izvještaje o ocjenjivanju na verifikaciju do posebna komisija i sl.) smanjuju ulazak u tržišnu konkurenciju na tržištu. Istovremeno, jasno je evidentan visok nivo konkurencije na srodnim tržištima (usluge nekretnina, povezane konsultantske usluge, usluge „malih procjenitelja“ specijalizovanih za procjenu jedne vrste imovine - samo stanova ili automobila - sa jasnom tendencijom povećanja). Visoke prepreke napuštanju tržišta koje su povezane sa značajnim troškovima organizacije procenjivačkog poslovanja takođe povećavaju konkurenciju. 3. Uticaj dobavljača (u našem slučaju banke). Standardizovano Značaj kanala snabdevanja, odsustvo „mono dobavljača“ i značaj kompanije kao klijenta u očima dobavljača ukazuju na značajan uticaj dobavljača. U budućnosti, prema mišljenju stručnjaka, ova situacija se neće promijeniti. 4. Uticaj kupca. Odsustvo velikih kupaca i velika važnost proizvoda za kupca ograničavaju mogućnost prijetnje od strane kupaca. Situacija će ostati stabilna i u budućnosti. 5. Uticaj zamjenskih usluga. Zamjenske usluge u ovom slučaju su nekretnine i savjetovanje. Ali neće svaka banka, notar ili osiguravajuća kuća biti zadovoljna svojim zaključkom o tržišnoj vrijednosti imovine, „ozbiljnoj“ kompaniji je potreban „ozbiljan“ procjenitelj, pa je njihova moć mala. Uticaj faktora konkurencije ove grupe neće se promijeniti u budućnosti. Dakle, tržište usluga procene je okarakterisano kao atraktivno sa rastućom potražnjom. Nivo konkurencije na tržištu trenutno je visoka. Ne očekuje se da će se u bliskoj budućnosti pojaviti glavni lider. Povoljni faktori koji određuju nivo konkurencije su i slab uticaj zamjenskih usluga, ali vrijedi istaći i činjenicu da one prate procjenu, te stoga procjeniteljska kompanija može ostvariti liderstvo na ovom tržištu upravo širenjem paketa usluga. Faktori koji povećavaju nivo konkurencije uključuju visoke barijere za napuštanje tržišta, snažan uticaj konkurencije, snažan uticaj dobavljača i kupaca. Prognoza promjena faktora konkurencije to u osnovi pokazuje Ali situacija se neće promijeniti u bliskoj budućnosti.

Pitanja za samostalno učenje:

1. Vrste marketinških informacija.

2. Marketing istraživanja: pravci, faze implementacije, obim primjene.

3. Metode istraživanja marketinga.

4. Metode uzorkovanja.

5. Praktična primjena marketinških istraživanja (konkretni primjeri na osnovu materijala iz periodike i internet izvora).

Teme samostalnog samostalnog rada:

1. Analiza tržišta konkurencije.

2. SWOT analiza na primjeru konkretnog preduzeća.