แนวคิดและโครงสร้างของระบบการจัดการโครงการขององค์กร ระบบการจัดการโครงการองค์กร

ระบบการจัดการโครงการเป็นขั้นตอนที่จำเป็นสำหรับบริษัทที่ต้องการจัดการโครงการจากส่วนกลางและเป็นไปตามวิธีการเดียว การดำเนินงานของ CPMS เป็นโครงการที่มีความรับผิดชอบซึ่งจะต้องดำเนินการโดยทีมงานที่ปรึกษามืออาชีพ ตัวอย่างเช่น บริษัท " "

ระบบการจัดการโครงการขององค์กร (CPMS) เป็นชุดของส่วนประกอบที่รวมเข้าด้วยกัน:

1. กระบวนการตัดสินใจโครงการ (ระเบียบวิธี)
2. ระบบข้อมูลการบริหารโครงการ (PMIS)
3. สำนักงานโครงการและอำนาจ

มาดูองค์ประกอบเหล่านี้กันอย่างละเอียดยิ่งขึ้น

วิธีการจัดการโครงการ (กระบวนการตัดสินใจ)

ระเบียบวิธีเป็นพื้นฐานของระบบการจัดการโครงการในอนาคตของคุณ พูดง่ายๆ ก็คือ กระบวนการคือกฎของเกม ซึ่งช่วยให้ผู้เข้าร่วมโครงการทั้งหมดทำงานในลักษณะที่ประสานกันและมีประสิทธิภาพ วิธีการนี้สามารถทำได้ง่ายและสะดวก โดยรวมเฉพาะไดอะแกรมและคำอธิบายสั้นๆ เท่านั้น ดังตัวอย่างด้านล่าง

วิธีการจัดการโครงการ (กระบวนการต้นแบบ)

สำหรับบริษัทที่มีพอร์ตโฟลิโอโครงการที่ซับซ้อน เราพัฒนาวิธีการที่ซับซ้อนซึ่งพิจารณาถึงการจำแนกประเภทของโครงการ วิธีการดังกล่าวอาจมีความยาวมากกว่า 30 หน้า โดยอธิบายแต่ละขั้นตอนของผู้เข้าร่วมโครงการแต่ละรายในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิต ในทางปฏิบัติของเรา มีกรณีที่เอกสารสุดท้ายใช้เกือบ 300 หน้า ฉันต้องบอกว่าคุณค่าของวิธีการดังกล่าวค่อนข้างขัดแย้ง อย่างไรก็ตาม ลูกค้าถูกเสมอ

สำหรับการถือครองแบบกระจายตามภูมิศาสตร์ เราปรับวิธีการจัดการโดยคำนึงถึงปัจจัยนี้

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการสำหรับการนำ CPMS ไปใช้งาน เราดำเนินการดังต่อไปนี้:

• เราพัฒนาขั้นตอนสำหรับการริเริ่ม การวางแผน การดำเนินการ และการควบคุมโครงการ ฯลฯ
• กำหนดเทมเพลตทั้งหมดที่ใช้สำหรับการจัดการโครงการ
• เราสร้างที่เก็บเอกสารโครงการ
• เราพิจารณาแง่มุมของการกระทบยอดของใบแจ้งหนี้ สัญญา การกระทำ และเอกสารอื่น ๆ ที่มีผลกระทบต่อต้นทุนของโครงการ
• เราพัฒนาไดอะแกรม ไดอะแกรม อินโฟกราฟิก และสิ่งประดิษฐ์อื่นๆ ที่ช่วยให้เข้าใจวิธีการได้ง่ายขึ้น

เราสนับสนุนมาตรฐานการจัดการโครงการใดบ้าง

• PMBoK
• Scrum
• Prince2
• รวมตัวเลือก

บุคลากรของบริษัทและแรงจูงใจในโครงการ

หนึ่งในองค์ประกอบที่ซับซ้อนที่สุดของ CPMS ความจริงก็คือว่าวิธีการจัดการโครงการใด ๆ จะไม่มีประโยชน์หากพนักงานของ บริษัท ไม่ต้องการร่วมมือในโครงการ ตัวอย่างเช่น ลูกค้าของเราในโครงสร้างของรัฐประกาศโดยตรงว่าผู้จัดการโครงการจะไม่รายงานต่อพนักงานที่ทำงานในหน่วยงานอื่น นี่เป็นเพราะมุมมองดั้งเดิมเกี่ยวกับการจัดการองค์กรซึ่งเกิดขึ้นมาหลายทศวรรษ

นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องยากมากที่จะเลิกนิสัยการกำกับคนในโครงการ ครั้งหนึ่งในการปฏิบัติของเรา ลูกค้าพยายาม "ผลักดัน" ความต้องการของเขาทุกวันเพราะ ในทางปฏิบัติ โปรแกรมเมอร์เชื่อฟังการตัดสินใจของเขา

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการ CPMS และองค์ประกอบนี้ เราดำเนินการดังต่อไปนี้:

• เราออกแบบโครงสร้างองค์กรของโครงการ
• กระจายอำนาจระหว่างบทบาท
• การพัฒนาคำแนะนำสำหรับบทบาท
• เราฝึกอบรมพนักงาน
• เราตรวจสอบการประยุกต์ใช้ความรู้ของเราในทางปฏิบัติ
• รวดเร็ว ถูกต้อง ตรงไปตรงมา ฯลฯ
• หากจำเป็น เราจะแนะนำระบบแรงจูงใจด้านวัตถุสำหรับผู้เข้าร่วมโครงการ
• พิจารณาเรื่องการรับรองพนักงานในการบริหารโครงการ
• เราพัฒนาบันไดอาชีพที่ช่วยให้พนักงานเติบโตในด้านวิชาชีพและการบริหาร

ระบบสนับสนุนกระบวนการอัตโนมัติ (PMS)

เป็นส่วนหนึ่งของการนำ CPMS ไปใช้งาน เราดำเนินการดังต่อไปนี้:

• เราช่วยเลือก ISUP หรือ
• เรามีการพัฒนาแบบกำหนดเอง
• ตั้งค่า ISUP (ผู้ใช้ การเข้าถึง ฟิลด์ สูตร ฟิลด์เพิ่มเติม ฯลฯ)
• สร้างคลังเก็บเอกสาร
• การย้ายโครงการไปสู่สภาพแวดล้อมใหม่
• ตั้งค่ารายงาน
• พัฒนาคู่มือการใช้งาน
• ควบคุมการป้อนข้อมูลโดยพนักงาน
• เราช่วยเหลือ สนับสนุน แก้ไขงานของผู้ใช้

สำนักงานโครงการ

แผนกที่วางแผน งบประมาณ และควบคุมโครงการทั้งหมดของบริษัท สำนักงานโครงการฝึกอบรมพนักงานในการจัดการโครงการ และยังรับผิดชอบในการพัฒนาวิธีการและกระบวนการ

สำนักงานโครงการเป็นโอกาสในการควบคุมโครงการที่ดำเนินการพร้อมกันจำนวนมาก PMO เกิดขึ้นจากพนักงานของคุณ ซึ่งช่วยให้คุณใช้ประสบการณ์และความสามารถของบริษัทได้ เจ้าหน้าที่ PMO ได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับเทคนิคเพิ่มเติมสำหรับการใช้ PMIS ตลอดจนวิธีการจัดการพอร์ตโฟลิโอและโปรแกรม

การนำ CPMS ไปปฏิบัติ (ระบบการจัดการโครงการองค์กร)

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการ KSUP เราดำเนินการดังต่อไปนี้:

• การออกแบบโครงสร้างองค์กรของสำนักงานโครงการ
• กำหนดระดับอำนาจหน้าที่ของสำนักงานโครงการ
• เราพัฒนาข้อบังคับเกี่ยวกับแผนก
• เราจัดทำรายละเอียดงานของพนักงาน
• เราช่วยในการคัดเลือกพนักงานสำหรับตำแหน่งที่ว่าง
• การสร้างความร่วมมือกับหน่วยงานอื่น
• เราจัดทำรายงานฉบับแรกเกี่ยวกับสถานะของผลงานโครงการ

การบริหาร (บำรุงรักษา) ของโครงการ

การบริหารโครงการเป็นกิจกรรมเพิ่มเติมเพื่อควบคุมการนำแนวปฏิบัติใหม่ไปปฏิบัติโดยพนักงานของคุณ ตามกฎแล้ว กระบวนการนี้ใช้เวลาตั้งแต่หนึ่งถึงหลายสัปดาห์ (ขึ้นอยู่กับจำนวนโครงการ ความซับซ้อน และพลวัตของโครงการ) ในขั้นตอนนี้ พนักงานของคุณทำงานอย่างอิสระ แต่อยู่ภายใต้การดูแลของที่ปรึกษา หากสังเกตเห็นความเบี่ยงเบนในการทำงานของพนักงาน การดำเนินการแก้ไขจะถูกดำเนินการ: วิธีการมีการเปลี่ยนแปลง ปรับเปลี่ยนรายละเอียดของงาน และดำเนินการสรุปใหม่

คำแนะนำ #1กำหนดวัตถุประสงค์ของการนำ CPMS ไปปฏิบัติ เป็นสิ่งสำคัญที่เป้าหมายนี้จะสำเร็จและมีความหมายสำหรับคุณและพนักงานของคุณ ไม่ควรมีสถานการณ์ที่พนักงานของคุณไม่เข้าใจว่าทำไมต้องมีการเปลี่ยนแปลงในการทำงานประจำวันของพวกเขา เรามีกรณีจริงที่ขาดความยินยอมจากเจ้าหน้าที่นำไปสู่การก่อวินาศกรรมแอบแฝงของโครงการดำเนินการ มีความขัดแย้งซึ่งผลที่ตามมาทำให้ตัวเองรู้สึกเป็นเวลานาน

ดูตัวอย่างเป้าหมายที่คู่ควรด้านล่าง

คำแนะนำ #2. ให้นิยามคำว่า "โครงการ"อย่างไรก็ตาม เราจะเริ่มด้วยสิ่งนั้น มีกรณีที่ผู้อำนวยการ - เจ้าของ IT Integrator เป็นเวลาหนึ่งชั่วโมงครึ่งไม่สามารถตกลงกับผู้จัดการจากสำนักงานโครงการได้ว่าจะพิจารณาอะไรเป็นโครงการที่องค์กรและอะไรที่ไม่ “ประเด็นความขัดแย้ง” คือสิ่งที่เรียกว่า “โครงการภายใน” ซึ่งบริษัทพัฒนา “เพื่อตัวเอง” โดยคาดหวังว่าจะได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันในอนาคต ผู้จัดการสำนักงานโครงการเชื่อว่าเหตุการณ์ดังกล่าวไม่ใช่โครงการ แรงจูงใจที่ซ่อนอยู่ของเธอคือเธอไม่เต็มใจที่จะจัดการโครงการดังกล่าว

คำแนะนำ #3 เตรียมพร้อมสำหรับการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลในโครงการดำเนินการทันทีหากคุณคาดหวังว่าการดำเนินการจะเกิดขึ้นโดยที่คุณไม่ต้องมีส่วนร่วม ให้ลืมมันไปทันที คุณจะต้องอธิบายแต่ละขั้นตอนร่วมกันของเรากับพนักงานของคุณและขายมูลค่าของขั้นตอนนี้ อย่าหวังพึ่งที่ปรึกษาที่มีพรสวรรค์ในการเปลี่ยนคนของคุณอย่างที่เราเห็นเป็นครั้งแรก บางครั้งเราสามารถโน้มน้าวใจผู้คนแทนคุณ (เจ้าของ) แต่สิ่งเหล่านี้เป็นข้อยกเว้นสำหรับกฎ

กิจกรรมของบริษัทที่ดำเนินโครงการนั้น ตามกฎแล้ว ถูกควบคุมโดยเอกสารสำคัญ (กรอบงาน) หลายฉบับ ซึ่งรวมถึงมาตรฐานองค์กรสำหรับการจัดการบริษัท - Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ของ American Project Management Institute (Project Management Institute -

PMI) และมาตรฐาน ISO 9001 นอกจากนี้ นโยบายของบริษัทยังถูกกำหนดโดยบทบัญญัติที่ฝังอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท กฎระเบียบภายใน ฯลฯ ในปัจจุบัน วิธีการอื่น ๆ ยังใช้กันอย่างแพร่หลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งที่เรียกว่ากิจกรรมและแนวทางการจัดการ ซึ่งแสดงไว้ในมาตรฐานการรับรองระดับสากล ICB IPMA (International Competence Baseline I PMA) สมาคมวิชาชีพระดับชาติในเกือบ 40 ประเทศได้สร้าง PM Body of Knowledge (ดูรายละเอียดในบทที่ 3)

โดยทั่วไป มาตรฐานการจัดการองค์กร (CMS) หมายถึงระบบเอกสารที่อธิบายขั้นตอนการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ ทรัพยากรของบริษัท และการควบคุมความสัมพันธ์ของผู้ถือหุ้น ผู้จัดการ และพนักงาน มาตรฐานคือคำอธิบายที่เป็นข้อความและกราฟิกของขั้นตอนการลงทะเบียน การจัดเก็บ การประมวลผลและการวิเคราะห์ข้อมูล

แยกแยะระหว่าง KSU ทั่วไปโดยบริษัทและโครงการ มาตรฐานองค์กรอาจรวมถึงทั้งเอกสารที่กำหนดหลักการทั่วไปสำหรับการดำเนินโครงการในบริษัท (นโยบาย PM ขององค์กร ข้อกำหนดทั่วไปและการจัดประเภทโครงการ) ตลอดจนคำอธิบายโดยละเอียดของกระบวนการและวิธีการตลอดจนระเบียบข้อบังคับและระเบียบวิธี เอกสาร

เมื่อสร้างระบบการจัดการใด ๆ จำเป็นต้องพัฒนากรอบการกำกับดูแล (NRB) ซึ่งกำหนดวัตถุของการจัดการ (องค์กร แผนก โครงการ โปรแกรม ฯลฯ ) กระบวนการ ขั้นตอน และกำหนดเวลาสำหรับการปฏิบัติงานด้านการจัดการ การกระจายความรับผิดชอบ ระหว่างผู้เข้าร่วมในกระบวนการ องค์ประกอบ แบบฟอร์มและเนื้อหาของเอกสารที่ออกและข้อกำหนดบังคับอื่น ๆ

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม ขนาดและความต้องการขององค์กร จุดเน้นของโครงการและคุณลักษณะอื่น ๆ NRB สามารถขยายไปยังวัตถุการจัดการและกระบวนการจัดการต่างๆ ตัวอย่างเช่น NRB อาจควบคุมการจัดการของบริษัทด้วยตัวบ่งชี้ที่สำคัญ กิจกรรมการลงทุนและนวัตกรรม การจัดทำงบประมาณ การจัดตารางเวลา และการควบคุมเวลา การจัดการการสื่อสาร ความเสี่ยง การเปลี่ยนแปลง สัญญา บุคลากร

โครงสร้างมาตรฐานของ NRB รวมถึงเอกสารดังต่อไปนี้:

บทบัญญัติและคำศัพท์ทั่วไป

การจัดประเภทและคำอธิบายของวัตถุการจัดการ (โครงการ, โปรแกรม, พอร์ตโครงการ);

คำอธิบายของกระบวนการ UE

คำอธิบายโครงสร้างและบทบาทของโครงการ

แบบฟอร์มและองค์ประกอบของเอกสารหลักใน UE

ส่วนทั่วไปอธิบายวัตถุประสงค์ การบำรุงรักษา และขอบเขตของ NRB ตลอดจนตัวย่อและตัวย่อที่ใช้ และอภิธานศัพท์

การจำแนกประเภทของโครงการ โปรแกรม พอร์ตโครงการ อธิบายโครงการทั่วไปและวัตถุการจัดการอื่น ๆ เกณฑ์การจำแนก โครงสร้าง วงจรชีวิตทั่วไป พารามิเตอร์การวางแผนและการควบคุม

กระบวนการ PM อธิบายโครงสร้าง องค์ประกอบ และขั้นตอนสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการ PM ข้อมูลอินพุตและเอาต์พุต การกระจายความรับผิดชอบ กำหนดเวลาสำหรับการดำเนินการแต่ละขั้นตอนและกระบวนการ ความซับซ้อนของกระบวนการมักจะอธิบายโดยคำนึงถึงลักษณะของโครงการประเภทต่างๆ กฎระเบียบมักจะมีคำอธิบายของกระบวนการต่อไปนี้:

การก่อตัวของโปรแกรมการพัฒนา (การรวบรวมแอปพลิเคชัน การจัดอันดับและการเลือกโครงการ)

เปิดตัวโครงการ (ตัดสินใจเริ่มโครงการ แต่งตั้งผู้จัดการ อนุมัติเอกสาร);

การวางแผน (การพัฒนา การประสานงาน และการอนุมัติปฏิทินและแผนและงบประมาณอื่นๆ)

การดำเนินการ การรายงานและการควบคุม (การออกงาน การรายงาน การควบคุมการดำเนินการ)

เสร็จสิ้นโครงการ (การตัดสินใจเกี่ยวกับความสมบูรณ์ของโครงการ, การคำนวณให้เสร็จสิ้น, การวิเคราะห์ประสบการณ์ที่ได้รับ, การเก็บถาวร);

การเปลี่ยนแปลงและการบริหารความเสี่ยง

โครงสร้างโครงการและบทบาทในโครงการอธิบายโครงสร้างองค์กรของ PM โปรแกรมและพอร์ตโครงการ การกระจายหน้าที่ความรับผิดชอบและอำนาจในการจัดการพวกเขา เอกสารประกอบอาจรวมถึงข้อกำหนดแยกต่างหากสำหรับสำนักงานโครงการและโครงสร้างโครงการอื่นๆ

อัลบั้มของแบบฟอร์มของเอกสารหลักใน PM ประกอบด้วยรายการแบบฟอร์ม (เทมเพลต) ของเอกสารการทำงานที่สร้างขึ้นระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการจัดการรวมถึงขั้นตอนการสมัคร

ขึ้นอยู่กับรายละเอียดของการพัฒนามาตรฐาน กระบวนการจัดการสำหรับโครงการประเภทต่าง ๆ โปรแกรมและพอร์ตโฟลิโอตลอดจนข้อกำหนดเกี่ยวกับโครงสร้างและบทบาทของโครงการสามารถร่างขึ้นในรูปแบบของเอกสารแยกต่างหากเช่น:

ขั้นตอนการเริ่มโครงการร่วมทุน

ขั้นตอนการติดตามผลหลังโครงการ

ระเบียบว่าด้วยสำนักงาน UE;

ข้อบังคับเกี่ยวกับผู้จัดการโครงการ

ตำแหน่งภัณฑารักษ์ของโครงการ

การดำเนินการตามกระบวนการและงานที่อธิบายไว้ใน NRB อาจขึ้นอยู่กับแนวทางปฏิบัติของบริษัท เอกสารระเบียบวิธีกำหนดคำแนะนำสำหรับการดำเนินการตามขั้นตอนการจัดการเฉพาะ การใช้แนวทาง วิธีการและเครื่องมือ ในบริษัทที่อยู่ในกรอบของมาตรฐาน มักจะมีการพัฒนาวิธีการดังต่อไปนี้:

การคำนวณและวิเคราะห์ตัวบ่งชี้สำคัญที่แสดงถึงกลยุทธ์ของบริษัท

อันดับและการเลือกโครงการลงทุนและนวัตกรรม

แบบจำลองทางการเงินและเศรษฐกิจของโครงการลงทุนและการประเมินโครงการ

การวางแผนปฏิทินและการควบคุมเวลา

ติดตามโครงการโดยใช้วิธีมูลค่าที่ได้รับ

การคำนวณตัวบ่งชี้งบประมาณโครงการ

ใบรับรองบุคลากร

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น การจัดการของบริษัทขนาดใหญ่จะดำเนินการตาม GCC ในตาราง. 11.1 แสดงการตั้งชื่อของมาตรฐานพื้นฐาน (แกนหลัก) ในตาราง. 11.2-11.4 แสดงการตั้งชื่อของ KSU ในบริบทของหน้าที่ทางธุรกิจและโครงสร้างทั่วไปของ KSU

ตาราง 11.1

ระบบ KSU พื้นฐาน

ตารางที่ 11.2

ระบบการตั้งชื่อ KSU (ตามหน้าที่ทางธุรกิจ กระจายตามระยะของวงจรโครงการ)

ตาราง 11.3

ระบบการตั้งชื่อ KSU (ตามฟังก์ชันทางธุรกิจแบบบูรณาการ)

ระบบการจัดการโครงการขององค์กร (ย่อมาจาก CPMS - Corporate Project Management System) คือชุดเครื่องมือเกี่ยวกับระเบียบวิธี การบริหาร และข้อมูล ที่ช่วยให้คุณสามารถจัดระเบียบและรักษากระบวนการจัดการโครงการในบริษัทได้ CPMS เป็นแนวทางบูรณาการที่มุ่งสร้างมาตรฐาน ทำให้เป็นระบบอัตโนมัติ และสนับสนุนกิจกรรมโครงการของบริษัท แนวทางนี้กำลังดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพของการวางแผนและเป็นผลให้การดำเนินโครงการและโปรแกรมมีประสิทธิภาพมากขึ้นภายใต้ข้อจำกัดด้านทรัพยากร การเงิน ฯลฯ ในปัจจุบัน

ควรใช้ระบบการจัดการโครงการขององค์กรสำหรับบริษัทและองค์กร (เชิงโครงการและขึ้นอยู่กับโครงการ) ซึ่งกิจกรรมการจัดการโครงการเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมโดยรวม ที่มุ่งมั่นพัฒนาและเพิ่มจำนวนโครงการทั้งภายในและภายนอกที่ประสบความสำเร็จ ที่ต้องการเพิ่มความสามารถ (วุฒิภาวะ) และแนวทางที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในกิจกรรมโครงการ

องค์ประกอบหลักของระบบการจัดการโครงการองค์กร (CPMS)

มีแนวทางมากมายและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลกสำหรับการจัดการโครงการ แนวทางหลัก ได้แก่ PMBoK, PRINCE2, P2M เป็นต้น โดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่เลือกเป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินการ มักจะกำหนดองค์ประกอบสามประการของระบบการจัดการโครงการขององค์กร:

• ระเบียบวิธีบริหารโครงการ- กฎองค์กรแบบครบวงจรสำหรับการจัดการโครงการ (ระเบียบการจัดการโครงการ ระเบียบการจัดการพอร์ตโครงการ แนวทางสำหรับการวางแผนและการจัดการความเสี่ยง ทรัพยากร การเงิน คุณภาพ ฯลฯ แม่แบบเอกสาร ฯลฯ) วิธีการอธิบายกระบวนการ การจัดการโครงการ วงจรชีวิต ของโครงการและพอร์ตโฟลิโอ บทบาทหลักและการกำหนดขอบเขตของสิทธิ์ เช่น วิธีการรวมถึงชุดของขั้นตอนและแม่แบบของเอกสารกำกับดูแลสำหรับการจัดการโครงการ
• สำนักงานโครงการ (ส่วนโครงสร้าง) และคณะกรรมการโครงการ (หน่วยงานของวิทยาลัย)- โครงสร้างภายในองค์กรที่รับผิดชอบกระบวนการจัดการโครงการภายในองค์กรและการตัดสินใจที่สำคัญในระหว่างการดำเนินโครงการ โดยปกติสำนักงานโครงการจะรายงานตรงต่อผู้บริหารระดับสูง ดังแสดงในรูปที่ 2

หน้าที่หลักของสำนักงานโครงการ:

• การดำเนินการและการพัฒนา CPMS;
• ความช่วยเหลือด้านการวิเคราะห์และระเบียบวิธีแก่ผู้จัดการโครงการ
• การจัดฝึกอบรมบุคลากรและผู้จัดการ
• เก็บรักษาเอกสารโครงการ สะสมประสบการณ์ของบริษัท
• การบริหารและการสนับสนุนของ ISUP;
• จัดทำรายงานโครงการสำหรับผู้บริหาร
• การจัดการทรัพยากรในโครงการ

คณะนักศึกษา (คณะกรรมการโครงการ) ประกอบด้วยผู้แทนผู้บริหารระดับสูง

หน้าที่หลักของคณะกรรมการโครงการ:

• การพิจารณาและแก้ไขปัญหาที่อยู่นอกเหนืออำนาจของผู้จัดการโครงการ
• การเริ่มต้น การปิดโครงการ การพิจารณาและอนุมัติคำขอเปลี่ยนแปลงโครงการ
• การแก้ไขข้อขัดแย้งด้านทรัพยากรระหว่างโครงการ การจัดลำดับความสำคัญ
• ควบคุมการดำเนินโครงการ เชื่อมโยงโครงการกับกลยุทธ์ของบริษัท

รูปที่ 2. สถานที่ของสำนักงานโครงการในโครงสร้างองค์กร

• ระบบข้อมูลการบริหารโครงการ (PMIS)- พื้นที่ข้อมูลเดียวที่จำเป็นสำหรับการทำให้กระบวนการจัดการโครงการเป็นไปโดยอัตโนมัติ การรวมข้อมูล และสร้างฐานความรู้สำหรับการจัดการโครงการ ผลิตภัณฑ์หลักในขณะนี้ ได้แก่ MS Project Server, HP PPM, Oracle Primavera ISUP ช่วยให้สามารถวางแผนและควบคุมงานโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูง รวมข้อมูลโครงการ ทางเลือกและการนำ PMIS ไปปฏิบัติควรนำหน้าด้วยการสร้างวิธีการจัดการโครงการและสำนักงานโครงการ PMIS ควรสอดคล้องกับ: ความต้องการขององค์กร; ระดับคุณสมบัติของผู้เข้าร่วมและผู้จัดการโครงการ กระบวนการจัดการโครงการที่อธิบายไว้ในวิธีการดำเนินการ รูปที่ 3 แสดงจัตุรัส Gartner ซึ่งระบบข้อมูลการจัดการโครงการทั้งหมดถูกแจกจ่ายโดยกลุ่มเฉพาะ ข้อกำหนดสำหรับการทำงานของระบบข้อมูลถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของกระบวนการที่อธิบายไว้ในวิธีการจัดการโครงการ และคำนึงถึงแนวทางที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทด้วย

รูปที่ 3 การกระจายระบบการจัดการโครงการในจัตุรัสการ์ตเนอร์

ทำไมต้องใช้ระบบการจัดการโครงการระดับองค์กร?

สำหรับบริษัทและหน่วยงานภาครัฐส่วนใหญ่ โครงการและโปรแกรมต่างๆ มีบทบาทสำคัญ ด้วยการดำเนินโครงการและโปรแกรมเหล่านี้อย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง หลายองค์กรสามารถเพิ่มผลกำไร เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดหรือปรับปรุงลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ดึงดูดการลงทุนในบริษัท และดำเนินการวิจัยเทคโนโลยีชั้นสูง และการทดสอบ โครงการและโปรแกรมมีอยู่ในทุกด้านของกิจกรรมของมนุษย์ และการจัดการที่เหมาะสมช่วยให้บริษัทต่างๆ นำกลยุทธ์การพัฒนาไปใช้โดยใช้เวลา ทรัพยากร การเงิน และด้วยคุณภาพการดำเนินการที่เหมาะสม หลายโครงการมีความสำคัญต่อความสำเร็จอย่างต่อเนื่องขององค์กร โดยไม่คำนึงถึงขนาดขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจส่วนตัวหรือองค์กรขนาดใหญ่ โครงการต่างๆ กำลังก้าวไปข้างหน้า และการจัดการโครงการที่มีความสามารถช่วยให้คุณไม่สะดุดล้ม บรรลุเป้าหมาย

ทุกโครงการต้องมีการวางแผนอย่างรอบคอบและมีการจัดการที่ดี นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์และเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ การปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่าข้อผิดพลาดต่อไปนี้เป็นเรื่องปกติในการเลือกโครงการ การวิเคราะห์ความเสี่ยงของโครงการ และการวางแผนโครงการตามแนวคิด:

• ทรัพยากรที่ จำกัด ถูกใช้ไปกับงานที่ไร้ประโยชน์อย่างเห็นได้ชัด
• ความเสี่ยงขององค์กร (เทคโนโลยี การเงิน และการแข่งขัน) เพิ่มขึ้นจนไม่สามารถยอมรับได้

เมื่อวางแผนและดำเนินโครงการ ความผิดพลาดนำไปสู่ผลที่ตามมา:

• กำไรที่คาดหวังจากสัญญาในที่สุดจะกลายเป็นความสูญเสียประเภทต่างๆอันเนื่องมาจากค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้ส่วนเกินการไม่ปฏิบัติตามเงื่อนไขของสัญญาและการชำระค่าปรับและค่าปรับตามสัญญา
• การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดด้วยความล่าช้าเป็นเวลานานซึ่งส่งผลเสียต่อการบรรลุเป้าหมายและความสามารถในการโปรโมตผลิตภัณฑ์ในตลาด
• โครงการที่มุ่งนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดจะแล้วเสร็จช้าเพื่อให้เกิดประโยชน์ตามที่ตั้งใจไว้ในการผลิตผลิตภัณฑ์เหล่านั้น
• การว่าจ้างสินทรัพย์ถาวรล่าช้าส่งผลให้ไม่บรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ตามวัตถุประสงค์ของกองทุนเหล่านี้
• ในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ โครงการต่างๆ ดำเนินไปตามงบประมาณและตามกำหนดเวลา ซึ่งส่งผลเสียต่อการจัดการ ต้นทุนโดยรวม และประสิทธิภาพ จากสถิติพบว่ามีเพียง 1 ใน 6 โครงการสำหรับการพัฒนาระบบข้อมูลเท่านั้นที่จะดำเนินการตามกรอบเวลา งบประมาณและคุณภาพที่วางแผนไว้ และครึ่งหนึ่งของโครงการจะหยุดทำงานก่อนแล้วเสร็จ

ข้อผิดพลาดและปัญหาในโครงการสำคัญโครงการหนึ่งของบริษัทสามารถลบล้างกำไรจากโครงการอื่นที่เกี่ยวข้องหรือทั้งโครงการได้ บ่อยครั้งที่การติดตามและประเมินผลโครงการที่มีความเสี่ยงสูงนั้นไม่ได้ผล และข้อผิดพลาดก็ปรากฏขึ้นในเวลาที่สายเกินไปที่จะดำเนินการใดๆ เพื่อแก้ไขผลกระทบด้านลบ

ด้วยเหตุนี้ บริษัทแต่ละแห่งที่รับผิดชอบโครงการบางโครงการจึงมีทักษะและความสามารถเพียงพอสำหรับการจัดการโครงการอย่างมีประสิทธิผลและมีคุณภาพสูง

การดำเนินการจัดการโครงการ

แรงงานมนุษย์ทั้งหมดในโลกสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทของกิจกรรม - การออกแบบและการปฏิบัติงาน วัตถุประสงค์ของการดำเนินงานคือการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างต่อเนื่อง แม้ว่ากิจกรรมของโครงการจะมีข้อจำกัดด้านเวลา ทรัพยากร งบประมาณ และคุณภาพเสมอ ผลลัพธ์ที่ได้คือผลิตภัณฑ์ บริการ หรือเอกสารที่ไม่เหมือนใคร กิจกรรมโครงการคือการพัฒนาบริษัทหรือองค์กร ตัวอย่างเช่น ผ่านโครงการ เรา: ปรับปรุงคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ เรานำบริษัทไปเสนอขายหุ้น IPO หรือดำเนินการจัดการคุณภาพภายในบริษัท เราสร้างโครงสร้างเทศบาลหรืออุตสาหกรรมต่างๆ เราปล่อยจรวดขึ้นสู่วงโคจรและสร้างเครื่องบินใหม่ สำรวจสิ่งแวดล้อม ค้นพบและทดสอบเทคโนโลยีใหม่ๆ การแนะนำแนวทางทั่วไปในการจัดการโครงการในบริษัทให้ประโยชน์อย่างมาก แต่การดำเนินการดังกล่าวมีค่าใช้จ่ายเท่าไรและต้องทำอะไรเพื่อสิ่งนี้

จากมุมมองของแนวทางปฏิบัติในการจัดการโครงการที่ดีที่สุดในโลก การนำ CPMS ไปปฏิบัติจะเริ่มต้นด้วยการจัดระเบียบของสำนักงานบริหารโครงการ (PMO) ซึ่งมีหน้าที่ดังต่อไปนี้

• การดำเนินการ การบำรุงรักษา และการพัฒนากฎระเบียบการจัดการโครงการตามวิธีการจัดการโครงการที่ได้รับการยอมรับทั่วโลก (PM BoK, PRINCE2, P2M เป็นต้น) ในเวลาเดียวกัน วิธีการที่ระบุไว้เป็นแบบทั่วไปและไม่รวมการรวมเข้ากับหัวข้อและ วิธีการเฉพาะทาง เช่น วิธีการแบบ Six Sigma
• การดำเนินการ การบำรุงรักษา และการกำหนดค่าการทำงานของระบบข้อมูลการจัดการโครงการ ซึ่งทำให้กระบวนการที่อธิบายไว้ในข้อบังคับที่ดำเนินการก่อนหน้านี้เป็นไปโดยอัตโนมัติ ในขณะนี้ มีโซลูชันค่อนข้างน้อย ซึ่งได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่ Enterprise Project Management (Microsoft Project - EPM), Oracle Primavera หรือ HP Project และ Prtfolio Management Center (HP PPMC)
• การสนับสนุนเชิงวิเคราะห์และระเบียบวิธีสำหรับผู้จัดการโครงการและผู้เข้าร่วมโครงการทั้งหมดของบริษัท มีการสนับสนุนบนพื้นฐานของระเบียบที่บังคับใช้และระบบข้อมูลการจัดการโครงการ (PMIS)
• ฝึกอบรมพนักงานและปรับปรุงความรู้โดยรวมของบริษัทในแง่ของการจัดการโครงการ รวมถึงการพัฒนาการบริหารโครงการของบริษัทอย่างเต็มรูปแบบ

เมื่อต้องการนำระบบการจัดการโครงการระดับองค์กรไปใช้ ต้องคำนึงถึงงานทั้งหมดข้างต้นด้วย แต่วันนี้ บริษัทที่ปรึกษาหลายแห่งผลิต "การนำแม่แบบไปใช้" ในการจัดการโครงการ มันอยู่ในความจริงที่ว่าองค์กรที่ไม่มีประสบการณ์ใด ๆ ในด้านการจัดการโครงการยกเว้นของตัวเองซึ่งมักจะห่างไกลจากความสำเร็จหันไปหา บริษัท ที่ปรึกษาที่แนะนำกฎระเบียบการจัดการโครงการที่คมชัดน้อยที่สุดและระบบข้อมูลการจัดการโครงการ . ความจริงก็คือสำหรับบริษัทดังกล่าว แม้แต่การใช้เทมเพลตก็จะให้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม:

• แนวทางทั่วไปในการจัดการโครงการ
• การรวมข้อมูลโครงการ

ตัวอย่างเช่น เราสามารถพูดได้ว่าวันนี้ (2012) ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการสำหรับบริษัท (ผู้ใช้ 150-200 ราย) โดยไม่มีประสบการณ์และการปฏิบัติในการบริหารโครงการ ด้วยเซิร์ฟเวอร์ของตัวเองและไม่รวมใบอนุญาตระบบข้อมูลการจัดการโครงการ จะมีราคาประมาณ 2 ล้านรูเบิล แต่ในขณะเดียวกัน ควรระลึกไว้เสมอว่าจะต้องซื้อใบอนุญาตอย่างน้อยหลายใบสำหรับซอฟต์แวร์ที่นำมาใช้และจะมีการฝึกอบรมให้ ไม่มีขีดจำกัด มีการใช้งานมูลค่า 100 ล้านขึ้นไป ทั้งหมดขึ้นอยู่กับบริษัทหรือองค์กรเฉพาะ แหล่งที่มาของต้นทุนมีการกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง

ค่าบริหารจัดการโครงการ

แหล่งที่มาของต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับแอปพลิเคชัน การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และการปรับปรุงการจัดการโครงการแสดงอยู่ในตารางด้านล่าง อย่างที่เราเห็น ค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการมักจะรวมอยู่ในงบประมาณของต้นทุนโดยตรงของโครงการต่างๆ ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการจัดการพอร์ตโครงการและสำนักงานโครงการโดยทั่วไปจะจัดประเภทเป็นค่าใช้จ่ายและ/หรือค่าใช้จ่ายทั่วไปและการบริหารของบริษัท

สุดท้าย ต้นทุนรวมของการจัดการโครงการจะแตกต่างกันอย่างมาก เนื่องจากขึ้นอยู่กับชนิด ขนาด จำนวนโครงการ และระดับวุฒิภาวะของการจัดการโครงการในองค์กร โดยเฉลี่ย บริษัทประมาณ 80% ใช้จ่ายน้อยกว่า 10% ของต้นทุนโครงการทั้งหมดเล็กน้อยในการจัดการโครงการ อัตราค่าใช้จ่ายอยู่ในช่วง 0.3% ถึง 15% ของต้นทุนโครงการทั้งหมด โดยมีเงินเดือนและค่าใช้จ่ายอื่น ๆ สำหรับการบำรุงรักษาบุคลากรฝ่ายบริหารโครงการคิดเป็นสัดส่วนที่สูงของต้นทุนเหล่านี้ การให้สิทธิ์ใช้งานระบบข้อมูลการจัดการโครงการ การทำสัญญากับบริษัทที่ปรึกษา และการฝึกอบรมพนักงานบริหารโครงการในองค์กร ในกรณีส่วนใหญ่ คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ที่สูงของต้นทุนทั้งหมด

นอกจากนี้ยังมีการกำหนดข้อดีขององค์กรและการเงินของการดำเนินการตามกระบวนการ เครื่องมือ และวิธีการจัดการโครงการ ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI - ผลตอบแทนการลงทุน) ในการจัดการโครงการได้รับการพิจารณาและเสนอเครื่องมือสำหรับการประเมินผลกำไรซึ่งในทางกลับกันสามารถทำได้โดยการเพิ่มวุฒิภาวะของการจัดการโครงการขององค์กร

การวัด ROI ของการจัดการโครงการ

มีวิธีที่สะดวกในการวัด ROI (ผลตอบแทนจากการลงทุน) ของการจัดการโครงการ ซึ่งแนะนำให้ใช้ฐานการวัดสี่แบบ:

• ความเข้าใจและการยอมรับ ระดับการยอมรับและความเข้าใจในการจัดการโครงการในองค์กรอยู่ในระดับใด?
• แอปพลิเคชัน. มีการใช้การจัดการโครงการในองค์กรบ่อยเพียงใดและแม่นยำเพียงใด (พิจารณาองค์ประกอบทางเทคนิคและสังคมวิทยา)?
• ผลกระทบต่อธุรกิจ สิ่งที่ได้รับในธุรกิจโดยใช้การบริหารโครงการ
• ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ROI ที่คำนวณได้สำหรับการลงทุนโดยตรงของบริษัทในการจัดการโครงการคืออะไร?

หากจำเป็นต้องวัดระดับความสำเร็จของการจัดการโครงการ ไม่ใช่ความสำเร็จของโครงการเฉพาะ จำเป็นต้องให้ความสนใจกับวิธีการ (ระเบียบ) ของการจัดการโครงการ การสนับสนุนการจัดการอัตโนมัติ โครงสร้างองค์กร การสร้างและการสื่อสารของ ข้อมูล ฯลฯ Joan Knutson - Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับวิธีการประเมินและวัดผลการดำเนินการกับแต่ละฐานการวัดทั้งสี่อย่างละเอียด

คุณค่าของการจัดการโครงการที่เหนือกว่า ROI

การคำนวณ ROI ของการจัดการโครงการหนึ่งครั้งถือว่าไม่เพียงพอ คุณค่าที่แท้จริงของการดำเนินการและบำรุงรักษาการจัดการโครงการอยู่ในขอบเขตของสิ่งที่จับต้องไม่ได้ ค่านี้สามารถระบุได้โดยใช้วิธีการจัดระดับแบบสมดุล การสำรวจผู้จัดการโครงการจำนวนมากที่ดำเนินการโดยแผนกวิจัยของ PM Solutions พบว่า 94% ของผู้ตอบแบบสำรวจสังเกตเห็นการเพิ่มขึ้นของมูลค่าขององค์กรอันเนื่องมาจากการดำเนินการจัดการโครงการ 50% - ปรับปรุงการดำเนินโครงการ/โปรแกรมและกระบวนการ 36% - ความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น 54% - ผลการดำเนินงานทางการเงินที่ดีขึ้น; 30% - ความพึงพอใจโดยรวมของพนักงานเต็มเวลาเพิ่มขึ้น เป็นผลให้เราสามารถสรุปได้ว่าจำเป็นต้องมีมาตรการที่ซับซ้อนและมีการประสานงานเพื่อปรับปรุงกระบวนการจัดการโครงการ

ประสิทธิภาพจากการแนะนำระบบการจัดการโครงการขององค์กร (CPMS)

พนักงานของบริษัทมีระดับความสามารถและคุณสมบัติที่แตกต่างกัน รวมถึงในด้านการบริหารโครงการ การแนะนำระบบการจัดการโครงการขององค์กรทำให้สามารถพัฒนาแนวทางที่เป็นมาตรฐานทั่วไป นำเสนอแนวคิดและพื้นที่ข้อมูลเดียว ซึ่งช่วยเพิ่มปฏิสัมพันธ์และความเข้าใจร่วมกันในโครงการได้อย่างมีนัยสำคัญ สำหรับพนักงานที่ไม่มีประสบการณ์ดังกล่าว KSUP เป็นโอกาสที่จะใช้ประโยชน์จากแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลกและสั่งสมประสบการณ์ในการทำงาน ผลกระทบต่อไปนี้เกิดขึ้นได้จากการนำ CPMS ไปใช้:

• "ภาพใหญ่" ของทุกโครงการบ่อยครั้งในบริษัทไม่มีภาพรวมของความคืบหน้าของโครงการในระดับองค์กร ผู้จัดการโครงการและแผนกต่าง ๆ มีภาพนี้แยกกัน แต่ผู้บริหารระดับสูงไม่มีความคิดทั่วไปเกี่ยวกับการดำเนินการและปฏิสัมพันธ์ของโครงการของบริษัททั้งหมด ซึ่งทำให้สูญเสียการควบคุม ปฏิสัมพันธ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพระหว่างโครงการต่างๆ และพลาดกำหนดเวลา . วิธีการขององค์กรที่เป็นหนึ่งเดียว สำนักงานโครงการ และระบบข้อมูลการจัดการโครงการช่วยให้คุณเห็น "ภาพรวม" ของโครงการทั้งหมดขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว
• การกระจายและการจัดการทรัพยากรแรงงานและงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพระบบการจัดการโครงการขององค์กรช่วยให้คุณวางแผน ควบคุม และจัดสรรทรัพยากรและงบประมาณของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับโครงการแบบไดนามิก นี่เป็นความช่วยเหลือที่ดีเยี่ยมสำหรับ ISUP ซึ่งช่วยให้คุณสามารถสร้างพอร์ตโครงการต่างๆ ขององค์กรและจัดทำรายงานแบบรวมเกี่ยวกับโครงการทั้งหมดของบริษัท การจัดการทรัพยากรและงบประมาณในโครงการช่วยให้คุณสามารถตอบคำถามว่าทรัพยากรแรงงานและเงินของ บริษัท ถูกใช้ไปที่ไหนและจะแจกจ่ายอย่างไรในโครงการสำคัญ ๆ อย่างมีประสิทธิภาพ
• สะสมประสบการณ์ของบริษัทในหลายบริษัท ประสบการณ์ที่ได้รับจากผู้จัดการโครงการยังคงเป็นประสบการณ์ส่วนตัวของพวกเขา เมื่อผู้นำดังกล่าวจากไป ประสบการณ์นี้จะสูญเสียไปอย่างถาวรสำหรับบริษัท และโครงการใหม่จะต้องเริ่มต้นจากศูนย์ ระบบการจัดการโครงการที่สร้างขึ้นอย่างเหมาะสม โดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของสำนักงานโครงการ นำไปสู่การรักษาและยกระดับประสบการณ์และความรู้ในบริษัท

ผลกระทบโดยตรงจากการแนะนำ CPMS:

• การสร้างผลงานที่สมดุลของโครงการและโปรแกรมที่จะมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
• การวิเคราะห์ความคืบหน้าของผลงานของโครงการและโปรแกรมและการแก้ไขความเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้จากเป้าหมายที่ตั้งใจไว้
• ได้ภาพเดียวของการดำเนินโครงการและโปรแกรมทั้งหมด
• ติดตามความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• ควบคุมและประสานงานการใช้ทรัพยากรองค์กร
• การตรวจสอบระยะเวลาของโครงการและโปรแกรม
• การควบคุมงบประมาณโครงการและโครงการ
• ติดตามความคืบหน้าของโครงการหรือโปรแกรมทั้งหมดตามจุดสำคัญ (เหตุการณ์สำคัญ)
• การตรวจสอบกิจกรรมโครงการและโครงการขององค์กร การดำเนินการแก้ไขทันเวลา
• ทิศทางของการบริหารโครงการไปสู่การดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
• เพิ่มประสิทธิภาพการปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกและพนักงานของบริษัทภายใต้กรอบของโครงการและโปรแกรม
• เพิ่มความแม่นยำในการวางแผนโครงการและการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ
• การตัดสินใจด้านการจัดการที่สำคัญตามการวิเคราะห์และข้อเท็จจริง
• จัดลำดับความสำคัญของโครงการตามเกณฑ์ที่ชัดเจนและคำนึงถึงอิทธิพลร่วมกันของโครงการ
• การควบคุมการดำเนินงานสถานะของพอร์ตโครงการ
• การพยากรณ์และการพัฒนางบประมาณที่จัดสรร การควบคุมการปฏิบัติตามวินัยทางการเงิน

ประสิทธิผลของระบบการจัดการโครงการสามารถทำได้โดยการกำหนดขั้นตอนและวิธีการสำหรับการเตรียมการ การยอมรับและการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ตลอดจนการใช้วิธีการและแนวทางสำหรับปฏิสัมพันธ์ของผู้เข้าร่วมโครงการ การรายงานและการควบคุม

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับการนำระบบการจัดการโครงการระดับองค์กรไปใช้

• การสนับสนุนและการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง
• การฝึกอบรมจำนวนมากและทันเวลา
• การจัดตั้งสำนักงานโครงการและคณะกรรมการโครงการทันเวลา
• เอาชนะการต่อต้านการแนะนำ CPMS . อย่างระมัดระวัง
• การใช้ที่ปรึกษา

เคล็ดลับการปฏิบัติสำหรับการนำระบบการจัดการโครงการระดับองค์กรไปใช้

• จากง่ายไปซับซ้อนกฎระเบียบ (ระเบียบวิธี) ควรพัฒนาเป็นขั้นตอนเล็ก ๆ - เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้ระบบการจัดการโครงการในเวลาอันสั้น คุณควรเริ่มต้นด้วยแบบฟอร์มและรายงานที่ง่ายที่สุดและจำเป็นจริงๆ และค่อยๆ แนะนำองค์ประกอบใหม่ทีละขั้นตอน ระยะเวลาเฉลี่ยของการดำเนินการตาม CPMS คือ 1.5-2 ปี
• แต่ละองค์กรมีกฎระเบียบของตนเอง (ระเบียบวิธี)คุณไม่ควรใช้ระเบียบของบุคคลอื่นโดยตรง (ระเบียบวิธี) - แต่ละองค์กรมีประสบการณ์ วัฒนธรรมองค์กร และโครงสร้างของตนเอง ที่นี่คุณสามารถ "สอดแนม" และเรียนรู้จากประสบการณ์ของคนอื่นเท่านั้น
• ค่าเฉลี่ยสีทองในระเบียบข้อบังคับ (ระเบียบวิธี) แต่ละบรรทัดของเทมเพลตหรือข้อกำหนดต้องได้รับการพิสูจน์ ต้องจำไว้ว่ารายงานใหม่แต่ละฉบับเป็นต้นทุนของทรัพยากรและเวลาของผู้จัดการและผู้เข้าร่วมโครงการ
• ข้อบังคับ (ระเบียบวิธี) จะต้องตกลงและอนุมัตินำวิธีการนี้ไปใช้กับการอภิปรายของผู้จัดการโครงการและหัวหน้าแผนกที่สนใจ คุณสามารถตรวจสอบได้จากทุกมุมมองและได้รับการอนุมัติ
• พัฒนาอย่างต่อเนื่อง.จำเป็นต้องแก้ไขระเบียบข้อบังคับ (ระเบียบวิธี) เป็นระยะ เพื่อให้สะท้อนถึงสถานะปัจจุบันของการจัดการโครงการและออกฉบับใหม่ กำจัดส่วนเกิน เพิ่มสิ่งที่จะได้ผล เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ!
• ให้คำปรึกษา.เชิญที่ปรึกษาเกี่ยวกับหลักการให้คำปรึกษาด้านการศึกษา (แนวทาง): เลือกผู้เชี่ยวชาญที่จะพัฒนา PM ในองค์กรของคุณและเขาสร้างระบบการจัดการโครงการภายใต้การแนะนำของที่ปรึกษา

ข้อผิดพลาดหลักในการดำเนินการตามระบบการจัดการโครงการขององค์กรคือการดำเนินการเริ่มต้นด้วยการรวมระบบข้อมูลการจัดการโครงการเข้ากับสถาปัตยกรรมไอทีของบริษัท ซึ่งไม่ถูกต้อง ในขั้นต้น จำเป็นต้องสร้างสำนักงานโครงการ ใช้วิธีการจัดการโครงการ จากนั้นจึงเลือกและใช้ PMIS เพื่อทำให้กระบวนการของวิธีการเป็นแบบอัตโนมัติ ISUP ไม่ใช่องค์ประกอบหลักและไม่ใช่องค์ประกอบหลัก แต่เป็นส่วนประกอบสำคัญ PMIS ช่วยสำนักงานโครงการ ผู้จัดการโครงการ และคณะกรรมการกำกับดูแลในการดำเนินโครงการและวิธีการจัดการโครงการ

บริษัท รัสเซียใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงระดับความชันและความทะเยอทะยาน "ข้ามชาติ" จากมุมมองของเจ้าของ (หรือเจ้าของคนเดียว) เป็นโครงการ วัตถุดิบ การผลิต กลยุทธ์ ฯลฯ ในที่สุด - การลงทุน หากทุกอย่างเป็นไปด้วยดี อะไรๆ ก็ผ่านไปด้วยดี โปรเจ็กต์นี้จะสร้างสายธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ บริการ องค์กรใหม่ เช่น โครงการอื่นๆ จนถึงตอนนี้ มีโครงการดังกล่าวอยู่ 3-5 โครงการ - ทุกอย่างอยู่ในการควบคุมภาพของเจ้าของ ไม่ว่าจะเป็นคน เงิน ผลลัพธ์ ความเสี่ยง หากมีมากกว่านั้นคำถามก็เกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้: จะทำอย่างไรต่อไปจะจัดการอย่างไร? ท้ายที่สุดแล้ว ข้อจำกัดแรกที่เจ้าของหรือผู้จัดการระดับสูงต้องเผชิญซึ่งมีความสนใจผ่านการแบ่งปัน ทางเลือก หรือโบนัสในการพัฒนาธุรกิจของบริษัทคือทรัพยากรเวลาส่วนตัวของเขา ทรัพยากรที่ไม่เพียงพอสำหรับทุกสิ่งและทุกคน นอกจากนี้ ยังมีครอบครัว ล่าสัตว์ ตกปลา ซาวน่า เล่นสกี เพื่อน และสิ่งอื่น ๆ ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในระดับค่านิยมของผู้นำทุกคน และแข่งขันกับธุรกิจเพื่อทรัพยากรเวลาส่วนตัวเดียวกัน

โดยไม่คำนึงถึงเส้นทางการเคลื่อนที่ของธุรกิจ ผู้นำดังกล่าว หากพวกเขามีความสนใจในการพัฒนาบริษัท ย่อมมีความเข้าใจถึงความจำเป็นในการพัฒนาและนำระบบการจัดการโครงการขององค์กร (CPMS) ไปใช้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ อาจเป็นขนาดของบริษัทโดยรวม หรืออาจตามขนาดของหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย ตัวอย่างที่รู้จักกันดี ได้แก่ Yukos, RAO UES ของรัสเซีย, Norilsk Nickel, Lukoil Overseas เป็นต้น

จากประสบการณ์ส่วนตัวและข้อมูลที่ได้รับในช่วงเวลาต่าง ๆ จากแหล่งต่าง ๆ ฉันสามารถพูดได้ว่าน่าเสียดายที่มีเรื่องราวความสำเร็จที่แท้จริงในพื้นที่นี้น้อยมาก ฉันตรวจสอบเพราะในปี 2547 ลูกค้ารายหนึ่งขอให้ฉันค้นหาและแสดงระบบการจัดการโครงการที่ใช้งานได้จริงในระดับบริษัทโฮลดิ้ง ในเวลาเดียวกัน ลูกค้าสนใจระบบการจัดการโครงการที่มีข้อดีและข้อเสียทั้งหมด และไม่ใช่ในผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่สามารถนำเสนอในเวอร์ชันสาธิตหรือ "โฆษณา" ที่มีชุดไดอะแกรม โมเดลเครือข่าย แผนและ รายงาน ปรากฏว่ามีสิ่งที่ต้องดูในโครงการแยกต่างหาก แต่ไม่มีอะไรพิเศษที่จะแสดงเกี่ยวกับระบบการจัดการโครงการระดับบริษัท

ในด้านหนึ่ง ข้อมูลดังกล่าวเป็นความรู้ของบริษัทต่างๆ ที่นำระบบดังกล่าวไปใช้โดยที่ปรึกษามีส่วนร่วม ในทางกลับกัน มันสูงกว่าระดับของแผนกแต่ละแผนก (ส่วนใหญ่มักจะเน้นด้านไอที) หรือหมวดหมู่ของโครงการแต่ละประเภท (เช่น การก่อสร้างทุน) หรืออย่างดีที่สุด บริษัทย่อยแต่ละแห่งที่มีกิจกรรมเป็นโครงการที่เด่นชัด ธรรมชาติ (เช่น การวิจัยและพัฒนา ) บริษัทที่ปรึกษาที่ดำเนินงานในตลาดนี้แทบไม่มีเพิ่มขึ้นเลย

และประเด็นนี้ไม่ใช่ความเป็นมืออาชีพหรือความไม่เป็นมืออาชีพของที่ปรึกษา ปัจจัยอื่นๆ มีความสำคัญมากกว่า ตัวอย่างเช่น:

บทบาทของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทในการดำเนินการตามระบบการจัดการโครงการ CEO ของบริษัทผู้ผลิตเครื่องแกะสลักเลเซอร์ขนาดใหญ่ เมื่อเรียนรู้ว่าการนำระบบการจัดการโครงการไปใช้อย่างเต็มรูปแบบอาจใช้เวลา 2-3 ปี ปฏิเสธความเป็นไปได้ที่จะพูดคุยในหัวข้อนี้และเรียกร้องจากผู้ใต้บังคับบัญชาให้ทำสิ่งที่ง่ายและรวดเร็ว - เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารโครงการในด้านการสร้างทุน หนึ่งปีต่อมา เจ้าของกลับมาตั้งคำถามถึงประสิทธิผลของการลงทุนในบริษัทนี้ ใช้เวลาครึ่งปีในการรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์สถานการณ์ในโครงการที่ได้รับทุน ในขณะเดียวกัน การจัดหาเงินทุนของโครงการเองก็ลดลงเหลือน้อยที่สุด โครงการที่อยู่ระหว่างการพัฒนาถูกระงับ เป็นผลให้ปรากฎว่าไม่มีใครประเมินประสิทธิภาพที่แท้จริงของโครงการที่ดำเนินการไปแล้วในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา (และแตกต่างอย่างมากจากที่วางแผนไว้) ในบรรดาที่ดำเนินการ ได้แก่ - โครงการที่เสร็จสมบูรณ์ 70-80% ส่วนเล็ก ๆ ทำงานเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ หลายโครงการที่กำลังพัฒนานั้นอยู่นอกเหนือ “เกณฑ์” ที่กำหนดโดยเจ้าของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ และยิ่งไปกว่านั้น ไม่ได้คำนึงถึงความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย ดังนั้น หลายปีที่ผ่านมา ทรัพยากรที่หายาก (เงินของเจ้าของ) ถูกใช้ไปกับกลยุทธ์ที่ไม่เหมาะสมหรือโครงการที่ไม่ได้ผลซึ่ง "กิน" มูลค่าตลาดของบริษัทอย่างไม่ลดละ และกีดกันความได้เปรียบเหนือคู่แข่งจากต่างประเทศ

รูปแบบธุรกิจที่บริษัทใช้โครงการมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ตราบใดที่คุณพัฒนาและใช้ระบบการจัดการสำหรับแต่ละโครงการ คุณจะปลอดภัยสำหรับโมเดลธุรกิจที่มีอยู่และนักพัฒนา และคุณมักจะได้รับอนุญาตให้ทำเช่นนั้น ทันทีที่คุณไปถึงระดับของบริษัทหรือหน่วยธุรกิจหลัก นั่นคือ จนถึงระดับของการจัดการพอร์ตโครงการและโครงการ จากนั้นคุณจึงบุกรุกเข้าไปในขอบเขตความสนใจของผู้จัดการระดับบนสุดในทันที เนื่องจากการนำระบบการจัดการโครงการไปใช้ในระดับโปรแกรมหรือพอร์ตโครงการเป็นรูปแบบธุรกิจใหม่หรือที่มีการปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ และเกี่ยวข้องกับ "การก่อร่างใหม่" ขอบเขตอิทธิพลระหว่างผู้จัดการระดับสูง การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่และเทคโนโลยีการจัดการ ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ในเชิงบวกในระดับเจ้าของเท่านั้น ในระดับผู้จัดการอาวุโส ซึ่งผู้สนับสนุนรูปแบบธุรกิจที่มีอยู่ส่วนใหญ่มักจะเหนือกว่า คุณมักจะไม่ได้รับการสนับสนุนและด้วยเหตุนี้ จะไม่ได้รับเงินทุน เว้นแต่ในกรณีที่บุคคลแรกของบริษัทเป็นผู้สนับสนุนการดำเนินงานของ CPMS อย่างแข็งขัน

ความสม่ำเสมอของวิสัยทัศน์ของ CPMS ภายในบริษัทผู้บริหารของสาขารัสเซียที่ประสบความสำเร็จของ บริษัท ต่างประเทศในขั้นตอนหนึ่งตัดสินใจใช้ระบบการจัดการโครงการ ทุกแผนกของบริษัท ยกเว้นแผนกการค้า กลับกลายเป็นว่าพร้อมสำหรับการเปลี่ยนไปใช้หลักการออกแบบของงาน ผู้จัดการของเขาพิจารณาว่าการจัดการโครงการในรูปแบบดั้งเดิมด้วยการวางแผนผลลัพธ์และงานสำหรับแต่ละโครงการ โดยคำนึงถึงการจำกัดเวลาและทรัพยากรจะส่งผลให้ ... ยอดขายลดลง ในความเห็นของเขา ผู้จัดการฝ่ายขาย (กล่าวคือ พวกเขาควรจะได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้จัดการโครงการ) ควรรักษาและพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้าให้นานที่สุด และการมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ของโครงการอาจทำให้พวกเขาหลงทางได้ เนื่องจากบริษัทตั้งใจที่จะเปลี่ยนจากการขายอุปกรณ์และซอฟต์แวร์แต่ละประเภทเป็นการขายโซลูชันที่ซับซ้อน จึงตัดสินใจแต่งตั้งผู้จัดการฝ่ายขายในกรณีที่สัญญาที่ซับซ้อนเป็นผู้จัดการโครงการ ยอดขายของบริษัทไม่ลดลง แต่ส่วนแบ่งของโซลูชันการออกแบบแบบบูรณาการก็ไม่เพิ่มขึ้นเช่นกัน ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารของบริษัทจึงถูกบังคับให้กลับมาที่หัวข้อการจัดการโครงการในอีกไม่กี่เดือนต่อมา และร่วมกับหัวหน้าของทุกแผนกได้พัฒนาแนวทางประสานงานเพื่อจัดการโครงการที่ซับซ้อน จากผลงานที่ได้ดำเนินการ ได้มีการกำหนดกระบวนการดำเนินการ และสร้างเทคโนโลยีสำหรับการดำเนินโครงการที่ซับซ้อนขึ้น นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีและที่ปรึกษาทางธุรกิจยังมีส่วนร่วมในทีมโครงการอีกด้วย โครงการที่ซับซ้อนได้รับการส่งเสริมและจัดการอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

วิธีการจัดการโครงการในระดับบริษัทมาตรฐานสำหรับการจัดการโครงการทั่วทั้งบริษัท - สำหรับการจัดการโปรแกรม/ผลงาน - อยู่ระหว่างการพัฒนาที่ PMI แม้แต่บริษัทชั้นนำในต่างประเทศก็ยังได้รับประสบการณ์และพัฒนาวิธีการจัดการโครงการระดับองค์กรในระดับพอร์ตโครงการ/โปรแกรม ในทางปฏิบัติของรัสเซีย ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จค่อนข้างมากได้สะสมมาในการก่อตัวและการนำวิธีการสำหรับการจัดการของแต่ละโครงการมาใช้ ซึ่งไม่บ่อยนัก - แต่ละโปรแกรม (การก่อสร้างทุน ระบบอัตโนมัติ) แต่ต่างจากบริษัทต่างชาติ บริษัทรัสเซียส่วนใหญ่มักไม่จัดการฐานความรู้ด้านการจัดการโครงการเพราะ ตามกฎแล้ว ประสบการณ์ของตนเอง/ผู้อื่นจะไม่เป็นทางการ หรือการเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับโครงการที่เสร็จสิ้นแล้วถูกปิดด้วยเหตุผลอย่างใดอย่างหนึ่งสำหรับพนักงาน ควรสังเกตว่าบางที บริษัท โฮลดิ้งของรัสเซียโดยเฉลี่ยที่ดำเนินงานในตลาดที่มีการแข่งขันสูงนั้นเข้าใกล้การจัดการพอร์ตโฟลิโอในระดับองค์กรมากกว่าบริษัทอื่น

ด้านล่างฉันจะอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับวิธีการ เพราะคำตอบของคำถามที่เกี่ยวข้องกับระเบียบวิธีวิจัยส่วนใหญ่จะเป็นตัวกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยอื่นๆ ที่กล่าวถึง

ผู้จัดการส่วนใหญ่มักสนใจคำถามเช่น:

• วิธีการจัดการโครงการระดับองค์กรคืออะไร?
• ใครและอย่างไรควรพัฒนาวิธีการนี้ในบริษัท?
• ในกรณีนี้ควรจัดทำเอกสารอะไรบ้าง รวมอะไรบ้าง?

มาตรฐานการจัดการโครงการที่พัฒนาโดยสมาคมวิชาชีพที่มีชื่อเสียงที่สุด - PMI และ IPMA ไม่มีคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้โดยตรง

วิธีการจัดการโครงการระดับองค์กรคืออะไร?

ฉันจะให้เฉพาะมุมมองที่โดดเด่นที่สุดของผู้เชี่ยวชาญรัสเซียในเรื่องนี้:

• วิธีการจัดการโครงการขององค์กรคือชุดของขั้นตอนและเอกสารกำกับดูแลภายในที่กำหนด ตลอดจนชุดเครื่องมือและวิธีการจัดการโครงการที่ช่วยให้มั่นใจว่าการดำเนินการตามโครงการของบริษัททั้งหมดเป็นไปตามกฎและมาตรฐานที่เหมือนกัน วิธีการขององค์กรกำหนดทั้งขั้นตอนการจัดการ (การตัดสินใจในโครงการ) ในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิต และข้อกำหนดสำหรับโครงการในด้านการทำงานที่แตกต่างกัน: การเงิน บุคลากร กำหนดเวลา ทรัพยากร ความเสี่ยง คุณภาพ สัญญาและการส่งมอบ ฯลฯ
• วิธีการจัดการโครงการขององค์กรคือชุดของเอกสารระเบียบข้อบังคับและระเบียบวิธี เทมเพลตของเอกสารการทำงานที่รวมอยู่ในมาตรฐานองค์กรของบริษัทจัดการโครงการหรือรับรองการใช้งาน
• วิธีการจัดการโครงการคือชุดของวิธีและขั้นตอนการจัดการโครงการที่เป็นพื้นฐานของชุดซอฟต์แวร์การจัดการโครงการเฉพาะ

มุมมองแรกเป็นลักษณะเฉพาะของบริษัทและผู้เชี่ยวชาญที่ให้คำปรึกษาหรือบริการผู้เชี่ยวชาญในด้านการจัดการโครงการ ประการหลังสำหรับบริษัทที่จัดหาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์สำหรับการจัดการโครงการ

ใครและอย่างไรควรพัฒนาวิธีการจัดการโครงการในบริษัท?

วิธีการจัดการโครงการขององค์กรมักจะได้รับการพัฒนาให้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการเพื่อใช้ระบบการจัดการโครงการขององค์กร ฉันไม่รู้ว่าโครงการใดที่ประสบความสำเร็จที่บริษัททำด้วยตัวเอง ที่ปรึกษาภายนอกหรือผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการเกือบตลอดเวลามีส่วนร่วมในทีมโครงการโครงการ

ฉันจะเพิ่มไปยังด้านบนที่ฉันแบ่งปันมุมมองของผู้เชี่ยวชาญที่เชื่อว่า "วัฒนธรรมองค์กรของการจัดการโครงการ (เช่นเดียวกับวิธีการจัดการโครงการขององค์กร) นั้น "ปลูกฝัง" ภายใน บริษัท ของลูกค้าไม่ใช่ "แบบเบ็ดเสร็จ" ดำเนินการ” จากภายนอก แนวทางแก้ไขที่สำคัญประการหนึ่งสำหรับปัญหาในการพัฒนาและนำระเบียบวิธีขององค์กรมาใช้สำหรับ PM คือการสร้างศูนย์กลางความสามารถสำหรับ PM หรือกลุ่มภายในสำนักงานโครงการขององค์กรที่จะรับผิดชอบในการพัฒนาและพัฒนาวิธีการนี้ภายในบริษัท .

ขั้นตอนใดบ้างที่จำเป็นในการพัฒนาวิธีการ

จากการวิเคราะห์แนวทางปฏิบัติต่างๆ สำหรับการนำ CPMS ไปใช้งาน ขั้นตอนต่อไปนี้สามารถนำมาประกอบกับขั้นตอนบังคับได้:

• สินค้าคงคลังของโครงการที่พัฒนา ดำเนินการ และดำเนินการทั้งหมดของบริษัท
• การสร้างทะเบียนหรือพอร์ตโครงการ
• การจัดประเภทโครงการ
• คำจำกัดความของแบบจำลองวงจรชีวิตสำหรับโครงการประเภทต่างๆ
• ความหมายและคำอธิบายของกระบวนการและเทคโนโลยีการจัดการโครงการ
• ทบทวนการกระจายหน้าที่และอำนาจที่มีอยู่ระหว่างผู้นำบริษัทเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดการโครงการมีประสิทธิผล
• การแก้ไขโครงสร้างองค์กรและการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นสำหรับการจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพ
• การกำหนดโครงสร้างของกรอบการกำกับดูแลของบริษัทจัดการโครงการ
• การพัฒนาเอกสารระเบียบข้อบังคับ ระเบียบวิธี และแม่แบบของเอกสารการทำงาน ตัวแยกประเภท และหนังสืออ้างอิงที่จำเป็นสำหรับการจัดการโครงการ

เอกสารใดบ้างที่ควรพัฒนาเมื่อจัดทำวิธีการจัดการโครงการขององค์กร

โครงสร้างของกรอบการกำกับดูแลของบริษัทขึ้นอยู่กับระดับที่การจัดการโครงการในบริษัทจะจัดขึ้น ตัวอย่างเช่น:

• ผลงานโครงการขององค์กร - ระดับของการจัดการหรือบริษัทแม่ของการถือครอง
• ผลงานโครงการตามกลุ่มธุรกิจ/ผลิตภัณฑ์ – ระดับกองหรือบริษัทย่อย
• โปรแกรม - ระดับสาขาหรือรายบุคคล
• โครงการ - ระดับของแต่ละแผนกของบริษัท ตลอดจนบริษัทย่อยและบริษัทในเครือ

เป็นหนึ่งในตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับโครงสร้างของกรอบการกำกับดูแลสำหรับการจัดการโครงการสำหรับบริษัทประเภทโฮลดิ้ง เป็นไปได้ที่จะเสนอสิ่งต่อไปนี้:

1. ฐานเชิงบรรทัดฐานของระดับแรกของระบบ PM คือการจัดการพอร์ตโครงการและโปรแกรมต่างๆ ซึ่งเป็นระดับของบริษัทโดยรวม ไม่ได้กล่าวถึงการจัดการโครงการแยกต่างหาก ไม่มีผู้จัดการและผู้ดำเนินโครงการ องค์ประกอบของกรอบการกำกับดูแลสำหรับการจัดการโครงการสำหรับระดับนี้สามารถเป็นดังนี้:
   • ระเบียบ "ในระบบการจัดการโครงการขององค์กร" - เอกสารหลักของ CPMS
   • ระเบียบว่าด้วยคณะกรรมการการลงทุน เกี่ยวกับ Corporate PMU ว่าด้วยกลุ่มพอร์ตโครงการและสำนักงานโครงการ/โครงการ
   • รายละเอียดงานสำหรับพนักงาน PMU กลุ่มพอร์ตโฟลิโอ และสำนักงานโครงการ/โครงการ
   • ขั้นตอนการจัดการพอร์ตการลงทุนและโปรแกรมที่ไม่รวมอยู่ในระเบียบ "ในระบบการจัดการโครงการขององค์กร"
   • PM Working Paper Templates ที่จำเป็นสำหรับ Portfolio และ Program Management
   • เอกสารกำกับดูแลอื่น ๆ
2. ฐานเชิงบรรทัดฐานของระดับที่สองของระบบ PM เป็นกระบวนการหลักสำหรับการจัดการโครงการทุกประเภท ซึ่งระบุไว้ในกรอบการจัดประเภทที่บริษัทนำมาใช้ โครงสร้างและองค์ประกอบของกรอบการกำกับดูแลสำหรับระดับที่กำหนดของระบบ PM จะถูกกำหนดโดยการตัดสินใจในระดับของพอร์ตการลงทุนและโปรแกรม สำหรับโครงการและโปรแกรมแต่ละประเภท สามารถพัฒนากรอบการกำกับดูแลของตนเองได้ องค์ประกอบโดยประมาณของกรอบการกำกับดูแลสำหรับโครงการหรือโปรแกรมบางประเภทอาจเป็นดังนี้ (ตามตัวอย่างโครงการก่อสร้างทุน)
   • ระเบียบว่าด้วยการบริหารโครงการก่อสร้างทุน
   • ขั้นตอนการบริหารโครงการก่อสร้างทุน
   • ข้อบังคับสำนักงานโครงการ / ศูนย์บริหารโครงการก่อสร้างทุน
   • รายละเอียดงานสำหรับผู้เข้าร่วมโครงการก่อสร้างทุน
   • แม่แบบสำหรับเอกสารการทำงานสำหรับการจัดการโครงการก่อสร้างทุน (กฎบัตรโครงการ แผนโครงการ ใบสมัครเปิดโครงการ ฯลฯ)
   • เอกสารอื่นๆ

A.Yu.Sooliatte หุ้นส่วนของ FE "Finexpert.ru"

มุมมอง: 3 891

ปัจจุบัน เครื่องมือที่ได้รับความนิยมมากที่สุดสำหรับการนำวิธีการจัดการโครงการไปใช้คือระบบการจัดการโครงการขององค์กร (CPMS) ระบบการจัดการโครงการระดับองค์กร (EPMS) ถูกใช้โดยองค์กรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ดังนั้นจึงมีความหลากหลายมาก ภายใต้แนวคิดของระบบการจัดการโครงการขององค์กร เป็นเรื่องปกติที่จะต้องพิจารณาชุดเครื่องมือสำหรับองค์กร ระเบียบวิธี เทคนิค ซอฟต์แวร์ และข้อมูล ที่มุ่งสนับสนุนและปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการจัดการโครงการ โปรแกรม และพอร์ตโครงการในองค์กร ตามกฎแล้ว นักวิจัยส่วนใหญ่ไม่มีข้อขัดแย้งในเรื่องการจัดโครงสร้างระบบการจัดการโครงการขององค์กร และองค์ประกอบของระบบประกอบด้วยสี่องค์ประกอบดังนี้:

ระเบียบวิธี (ระเบียบวิธี, แม่แบบ, เอกสารกำกับดูแล, โครงสร้างบทบาท, ฯลฯ );

ข้อมูล (ระบบข้อมูลการจัดการโครงการ (PMIS) เป็นเครื่องมือที่ให้การจัดการโครงการอัตโนมัติ การวิเคราะห์ การวางแผนและการควบคุมงานโครงการ โดยใช้ซอฟต์แวร์ที่กำหนดค่าเป็นพิเศษสำหรับความต้องการของบริษัท);

มนุษย์ (บุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรมเพื่อใช้หลักการและกฎของการจัดการโครงการในองค์กร);

องค์กร (โครงสร้างองค์กรรวมถึงหน่วยงานเฉพาะทาง เช่น สำนักงานโครงการ คณะกรรมการดำเนินงานโครงการ ฯลฯ รับรองการดำเนินการตามกระบวนการจัดการโครงการ หน้าที่ประสานงานและติดตามการปฏิบัติตามกำหนดเวลา งบประมาณของโครงการทั้งหมด ความคืบหน้าโดยรวม ของโครงการสำคัญๆ)

การจัดการโครงการแบบบูรณาการเป็นสิ่งจำเป็นที่เกิดขึ้นเมื่อแนวทางการจัดการมีความซับซ้อนมากขึ้น ปรากฏการณ์นี้สามารถตีความได้หลายวิธี ดังนั้น Yu. Ivannikova เขียนในงานของเธอว่า CPMS เป็นซอฟต์แวร์ที่ซับซ้อน เครื่องมือจัดระเบียบและระเบียบวิธีการใช้งาน ซึ่งช่วยเพิ่มความสำเร็จของการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จในขณะที่เพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการ ด้วยวิธีนี้ การกระจายทรัพยากรและบทบาทที่ถูกต้องจะเกิดขึ้น เช่นเดียวกับระบบอัตโนมัติของกระบวนการบางอย่าง ในกรณีนี้ จะพิจารณาปัจจัยต่างๆ เช่น ความสามารถของบุคคลที่เกี่ยวข้องในการดำเนินโครงการ การใช้เครื่องมือการจัดการที่เหมาะสม และการแนะนำระบบข้อมูลอัตโนมัติสำหรับการจัดการโครงการ ในทางกลับกัน A. Polkovnikov อธิบาย CPMS ว่าเป็นชุดของกิจกรรมที่ประสานงานกัน ในขณะที่จำเป็นต้องเข้าใจเป้าหมายสูงสุดของโครงการอย่างชัดเจนและเข้าใจวิธีที่ดีที่สุดในการดำเนินการในแง่ของกลยุทธ์

การจัดการแบบบูรณาการควรคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่มีการพัฒนากลยุทธ์และวิธีการสำหรับแต่ละบริษัทแยกกัน และคำนึงถึงลักษณะของอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการอยู่ สิ่งสำคัญคือต้องเน้นที่เงื่อนไขที่สร้างขึ้นโดยขึ้นอยู่กับที่ตั้งของบริษัท (ในประเทศต่างๆ กระบวนการบางอย่างอาจมีความแตกต่างกัน)

โดยทั่วไป ประสิทธิภาพขององค์กรใด ๆ ที่มีการนำ CPMS มาใช้จะเพิ่มขึ้น เนื่องจากผู้จัดการมีโอกาสที่จะวางแผนล่วงหน้าและดำเนินการในรูปแบบที่เหมาะสมที่สุด การตัดสินใจทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการ ตลอดจนตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงาน ตรวจสอบคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ระดับ. ระบบการจัดการโครงการขององค์กรแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกอื่นๆ รวมไปถึง:

นำข้อมูลเข้าสู่ระบบที่สม่ำเสมอ

การบริหารโครงการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่บริษัทกำหนด

การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานที่ทำงานภายใต้กรอบของโครงการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การได้มาซึ่งทักษะการจัดการโครงการและการพัฒนา

อันเป็นผลมาจากวรรคก่อน - การปรับปรุงคุณภาพการสื่อสารของพนักงานที่ต้องทำงานเป็นทีมในขณะที่ยังมีการขยายความสัมพันธ์ระหว่างแผนกและแผนกต่าง ๆ ของ บริษัท

การสร้างกฎระเบียบที่อนุญาตให้มีการจัดโครงสร้างกระบวนการทำงาน

เพิ่มความเร็วของกระบวนการแลกเปลี่ยนที่เกี่ยวข้องกับข้อมูล

เสริมสร้างการควบคุมโครงการและปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการประสานงานและติดตามผลที่มีผลกระทบต่อโครงการหนึ่งๆ

ความสามารถในการตรวจจับและป้องกันความเสี่ยง

จากการเข้าถึงระบบขององค์กร พนักงานขององค์กรสามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงในโครงการที่เกี่ยวข้องกับผลกระทบของปัจจัยภายนอกได้ทันท่วงที นอกจากนี้ ยังสามารถสังเกตการลดต้นทุนทางการเงินที่เกิดจากความต้องการที่เหมาะสม องค์กรของงานซึ่งเกี่ยวข้องกับการพัฒนาทักษะบางอย่าง เป็นผลให้มีการสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่เน้นโครงการภายในบริษัท

แม้จะมีผลลัพธ์ในเชิงบวกในอนาคต CPMS เป็นระบบที่ค่อนข้างซับซ้อน ซึ่งมีองค์ประกอบที่แตกต่างกันจำนวนมาก และแนวทางดังกล่าวอาจช้าลงเนื่องจากอุปสรรคมากมายที่เกิดขึ้น

ตัวอย่างเช่น หากต้องการให้ระบบทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด จำเป็นต้องสร้างอัลกอริทึมทั่วไปโดยคำนึงถึงปัจจัยและเงื่อนไขต่างๆ มากมาย ซึ่งหมายความว่าฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องวิเคราะห์รายละเอียดหลักๆ ขององค์กร กระบวนการดำเนินการระบบ

การดำเนินการดังกล่าวประกอบด้วยหลายขั้นตอน: นี่คือคำจำกัดความที่มีโครงสร้างองค์กรที่จะสอดคล้องกับความต้องการและเป้าหมายขององค์กร การพัฒนาและการดำเนินการตามข้อกำหนดใหม่และลักษณะงานที่เกี่ยวข้องกับทั้งพนักงานและแผนกต่างๆ ของบริษัท การจัดตารางการจัดพนักงานให้ถูกต้อง การฝึกอบรมพนักงานเอง และหากเป็นไปได้ ให้ดำเนินการอัตโนมัติของกระบวนการบางอย่าง แต่ละขั้นตอนเหล่านี้ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดสำหรับการทำให้เป็นทางการและให้ความสนใจกับบางแง่มุมของกระบวนการ

KSUP สร้างขึ้นจากองค์ประกอบพื้นฐานหลายประการ หนึ่งในนั้นคือโครงสร้างองค์กร ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างระบบทั่วโลก โครงสร้างองค์กรมีลักษณะการทำงาน เมทริกซ์ และโครงงาน

โครงสร้างการทำงานรวมแผนกและแผนกต่าง ๆ ของ บริษัท บนพื้นฐานของความสามัคคีของหน้าที่ที่พวกเขาดำเนินการซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่แน่นอน โครงสร้างประเภทนี้มีลักษณะเฉพาะเช่นระดับความมั่นคงที่เพิ่มขึ้นการเชื่อฟังผู้บริหารอย่างเข้มงวดความมั่นคงของโครงสร้างองค์กรและการมีอยู่ของรายการงานที่ จำกัด รวมถึงการประเมินคุณภาพงานของทุกแผนกแยกจากกัน ซึ่งทำให้ได้รับข้อมูลเพียงพอเกี่ยวกับสถานภาพ แต่ในขณะเดียวกัน โครงสร้างการทำงานก็มีระดับความเป็นทางการสูง และความเร็วของการตอบสนองต่อเหตุการณ์ภายนอกและภายในมักจะต่ำ ส่งผลให้ปัญหาและความขัดแย้งบางอย่างอาจเกิดขึ้นในระดับของการสื่อสารระหว่างหน่วยงานซึ่งในทางลบ ส่งผลกระทบต่อโครงการโดยรวม

อย่างไรก็ตาม ด้วยวิธีการที่ถูกต้อง คุณสามารถบรรลุระดับการประสานงานและควบคุมงานที่ทำได้อย่างรวดเร็ว และทักษะทางวิชาชีพของพนักงานที่เกี่ยวข้องในโครงการจะเพิ่มขึ้น ซึ่งจะส่งผลต่อความเร็วของโครงการและคุณภาพ ของโครงการแต่ยังสามารถนำไปสู่การเติบโตของอาชีพของพนักงานที่เกี่ยวข้องในนั้น

ปัญหาคือแม้ในทางทฤษฎีแล้ว เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ที่เป็นหนึ่งเดียวของเป้าหมายโครงการในส่วนของพนักงาน ยิ่งไปกว่านั้น จะมุ่งเน้นที่การดำเนินการตามกระบวนการบางอย่างของแต่ละบุคคล และอุปสรรคเพิ่มเติมต่อการดำเนินการตามกระบวนการบางอย่างอาจ ขาดหรือขาดคุณภาพในการสื่อสารระหว่างหน่วยงานต่างๆ แตกต่างจากแนวทางของโครงการตรงที่การทำงานไม่สามารถลดต้นทุนด้านเวลาได้เนื่องจากความจำเป็นในการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างแผนกต่างๆ อย่างต่อเนื่อง และทำให้งานทั้งหมดโดยรวมช้าลงอย่างมาก

หากมีโครงสร้างองค์กรของโครงการ สถานการณ์จะเอื้ออำนวย เนื่องจากทีมพนักงานที่จัดตั้งขึ้นจากตัวแทนของหน่วยงานต่าง ๆ จะทำงานเพื่อผลลัพธ์สุดท้ายของโครงการ เป็นผลให้เป้าหมายสูงสุดถูกนำเสนอต่อพนักงานแต่ละคนอย่างชัดเจนยิ่งขึ้น โครงสร้างการออกแบบมีลักษณะดังนี้:

โซลูชันที่ไม่ได้มาตรฐานซึ่งเกิดขึ้นเมื่อจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาปัจจุบันและปัญหาระดับโลกเกี่ยวกับโครงการอย่างรวดเร็ว

การกระทำของพนักงานที่มีผลกระทบต่อส่วนงานต่างๆ

คำจำกัดความของงานเมื่อมีข้อมูลใหม่ในระหว่างการพัฒนาโครงการ

กิจกรรมระยะสั้นที่ยุติหลังจากเสร็จสิ้นโครงการ

การเชื่อมโยง "แนวนอน" ระหว่างแผนกและส่วนย่อยและการขาดอำนาจที่กำหนดไว้โดยเฉพาะของพนักงานที่แตกต่างกัน

โดยทั่วไป ด้วยวิธีนี้ จะสังเกตเห็นการทำงานที่ไม่ได้มาตรฐาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการกระทำที่ไม่ได้รับการควบคุมและการตัดสินใจที่ไม่ได้มาตรฐานในส่วนของพนักงาน นี่อาจเป็นสาเหตุของการกระทำที่มีประสิทธิภาพต่ำ เนื่องจากเมื่อทำงานในพื้นที่ข้ามสายงาน ระดับความรับผิดชอบของแต่ละบุคคลจะลดลง และการคุกคามของผลที่ตามมานั้นสามารถกำจัดได้โดยใช้วิธีการทำงานในโครงการเท่านั้น .

เป็นที่ชัดเจนว่าระบบใดๆ ก็ตามย่อมมีทั้งด้านบวกและด้านลบเสมอ และจากการกระทำดังกล่าว กิจกรรมขององค์กรไม่เพียงแต่จะปรับให้เหมาะสมเท่านั้น แต่ในทางกลับกัน ช้าลงด้วย สิ่งนี้สามารถหลีกเลี่ยงได้โดยการแนะนำโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ ซึ่งมีคุณสมบัติพิเศษของตัวเองขึ้นอยู่กับคุณภาพ:

เมทริกซ์ที่แข็งแกร่งมีลักษณะเฉพาะจากการมีผู้จัดการคนหนึ่งที่ดูแลโครงการซึ่งในขณะที่รักษาหน่วยการทำงานไว้จะดึงดูดทรัพยากรมากกว่า 50% ที่มีให้กับองค์กร

ด้วยเมทริกซ์ที่สมดุล อำนาจจะถูกกระจายอย่างเท่าเทียมกันระหว่างผู้จัดการหน้าที่งานและผู้จัดการโครงการ

เมทริกซ์ที่อ่อนแอไม่ได้หมายความถึงอิทธิพลอย่างมากต่อโครงการโดยผู้จัดการ ซึ่งจากมุมมองเชิงปฏิบัติ ทำหน้าที่เพียงผู้ประสานงานเท่านั้น และอำนาจส่วนใหญ่จะถูกโอนไปยังผู้จัดการสายงาน

โครงสร้างองค์กรเป็นพื้นฐานของระบบการจัดการโครงการขององค์กร ซึ่งจะได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมในระหว่างการจัดตั้งเครือข่ายการแลกเปลี่ยนข้อมูล การดำเนินการตามแผนผังกระบวนการ และการก่อตัวของกระบวนการ แต่นี่ไม่ใช่องค์ประกอบหลักเพียงอย่างเดียวของระบบ: พร้อมกับโครงสร้างองค์กรจำเป็นต้องแนะนำกรอบการกำกับดูแลและระเบียบวิธีบนพื้นฐานของกฎระเบียบของกระบวนการบทบาทและข้อกำหนดสำหรับกระบวนการจัดการโครงการที่เกี่ยวข้องกับทั้งหมด บุคคลที่เข้าร่วมจะดำเนินการ หากมีวิธีการที่พัฒนาขึ้นอย่างเหมาะสม ระดับของความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นในบางครั้งระหว่างการทำงานจะลดลง และการโต้ตอบและกิจกรรมของทีมต่างๆ ที่ทำงานในโครงการจะไม่มีจุดที่ไม่ชัดเจนและเป็นที่ถกเถียงกัน

เราไม่สามารถละเลยระบบข้อมูลการจัดการโครงการ (PMIS) เพื่อทำให้การดำเนินการบางอย่างที่มาพร้อมกับการพัฒนาโครงการเป็นไปโดยอัตโนมัติ

สิ่งสำคัญเท่าเทียมกันคือต้องใส่ใจในการฝึกอบรมบุคลากรซึ่งต้องมีความรู้ที่เหมาะสมเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานดังกล่าวได้ เรากำลังพูดถึงทั้งความสามารถทางเทคนิคซึ่งพัฒนาด้วยการได้มาซึ่งความรู้เชิงทฤษฎีทั่วไปในด้านของโครงการเฉพาะและความสามารถทางสังคม (สิ่งนี้สำคัญสำหรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างพนักงานหรือแผนกต่างๆ อย่างมีประสิทธิภาพ) ในการทำเช่นนี้ พนักงานต้องเข้ารับการฝึกอบรมและหลักสูตรเพื่อเพิ่มฐานทฤษฎีในกรอบของโครงการ หากตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความน่าจะเป็นที่เพิ่มขึ้นของความสำเร็จของโครงการ

วัฒนธรรมองค์กรและสำนักงานบริหารโครงการยังเป็นประเด็นสำคัญในการนำ CPMS ไปปฏิบัติ งานของทิศทางเช่นวัฒนธรรมองค์กรคือการปลูกฝังให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของโครงการและสร้างความสัมพันธ์ที่เคารพซึ่งกันและกันทั้งในหมู่พวกเขาและที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ

สำนักงานบริหารโครงการจำเป็นต้องรวบรวมในฐานข้อมูลเดียวข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการและความคืบหน้าของการพัฒนา ในขณะเดียวกัน ควรมีการจัดระบบสำหรับการประสานงานผู้จัดการโครงการ นี่คือจุดที่สามารถทำการวิเคราะห์สาระสำคัญของ CMMS และองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบได้: ข้อมูลที่ให้ไว้นั้นเพียงพอที่จะเข้าใจว่าระบบดังกล่าวถูกสร้างขึ้นอย่างไรและต้องคำนึงถึงประเด็นสำคัญใดบ้างเพื่อกำจัดโอกาสของปัญหาและเพิ่มขึ้น ประสิทธิผลของมัน

ดังนั้น ในย่อหน้านี้ สาระสำคัญของ CPMS และองค์ประกอบของมันจึงถูกวิเคราะห์ การทำความเข้าใจว่าระบบประกอบด้วยอะไรและการก่อสร้างเริ่มต้นด้วยอะไร ทำให้สามารถระบุได้ว่าองค์ประกอบใดบ้างที่อาจมีอยู่ ซึ่งควรยกเว้นหรือใช้บางส่วน ซึ่งช่วยให้คุณปรับระบบสำหรับองค์กรเฉพาะได้