Otvaramo farmaceutsku djelatnost. Kako izgraditi optimalan plan farmaceutske proizvodnje

Bez preterivanja možemo reći da je obezbeđivanje građana lekovima i lekovima važna komponenta nacionalne bezbednosti države. A farmaceutska proizvodnja je najvažniji društveno značajan sektor privrede.

Vladina podrška

Danas je društveni značaj proizvoda poput farmaceutskih, čija je proizvodnja uspostavljena u našoj zemlji, dostigao toliki nivo da je država prinuđena da posveti ozbiljnu pažnju projektima razvoja ove industrije. Treba napomenuti da za poslednjih godina prihvaćeno cela linija programskih dokumenata koji promoviraju organizaciju i razvoj proizvodnje, uključujući i farmaceutske supstance, ali stanje u ovoj oblasti još uvijek ne ulijeva optimizam, a evo i zašto.

Važne karakteristike industrije

Farmaceutska proizvodnja ima svoje karakteristike. Predstavljeni su:

• visokotehnološki intenzivni proizvodi;
• značajno trajanje procesa razvoja novih medicinskih komponenti, kao i odgovarajućih lijekova;
• dug životni ciklus lijekova, uključujući sve faze - razvoj, proizvodnju i prodaju proizvoda;
• prirodu i trajanje proizvodnog ciklusa potrebnog za proizvodnju gotovih proizvoda;
• širok izbor vrsta tehnoloških procesa koji se koriste u oblastima kao što je proizvodnja farmaceutskih supstanci;
• širok izbor vrsta sirovina i materijala, kao i opreme koja se koristi u proizvodnom ciklusu;
• višestepeni tehnološki procesi.

Investicija

Sa stanovišta potencijalnog investitora, farmaceutska proizvodnja ima niz karakteristične karakteristike. A glavne negativne točke na koje vrijedi obratiti pažnju su:

1. Veća investiciona atraktivnost proizvodnje gotovih proizvoda, odnosno lijekova, u odnosu na proizvodnju ljekovitih supstanci. Ovaj trend je formiran pod uticajem savremenih ekonomskih uslova. Objašnjenje ovu činjenicu može biti posljedica visokog materijalnog i energetskog intenziteta proizvodnje standardiziranih poluproizvoda, što je dovelo do smanjenja isplativosti njihove proizvodnje, a ponekad i do neisplativosti takve proizvodnje.
2. Nedavno povećanje cijene materijalnih resursa izazvalo je značajno povećanje cijene supstanci koje se proizvode u našoj zemlji. Posljedica ovoga je da su pogođeni do nivoa koji premašuje svjetski nivo. Ovakvi trendovi doveli su do toga da farmaceutska proizvodnja nije u mogućnosti da ponudi konkurentne proizvode.
3. Obezbeđivanje stranih proizvođača lak pristup farmaceutskom tržištu naše zemlje. To je stvorilo ogromnu konkurenciju za svakog domaćeg proizvođača, koji u većini slučajeva nije u stanju odoljeti aktivnoj ekspanziji jeftinih supstanci niske kvalitete na domaće tržište.

Glavni trendovi na farmaceutskom tržištu

Prema nekim procjenama, obim farmaceutskog tržišta u našoj zemlji posljednjih godina dostiže 1 bilion rubalja. Istovremeno, domaći lijekovi u ukupnom obimu prodati proizvodi ovog tipa čine samo oko 25% u novčanom i oko 60% u fizičkom smislu.

Vruća pitanja

Danas je jedno od najhitnijih pitanja koje zabrinjava one koji su zainteresovani za razvoj domaćeg farmaceutska proizvodnja lica je porijeklo standardiziranih poluproizvoda, koji su osnova za proizvodnju gotovih lijekova na teritoriji naše države. Nažalost, zaključci stručnjaka ne ulijevaju optimizam kod domaćih proizvođača. Farmaceutska proizvodnja ljekovitih komponenti je u našoj zemlji praktično nerazvijena.

Uvoz farmaceutskih supstanci

Što se tiče uvoza, posljednjih godina se pojavila situacija da oko 80% obima uvoza farmaceutskih supstanci u novčanom smislu zauzimaju Njemačka, Francuska, Italija i Kina.

Važno je napomenuti da, prilikom razmatranja prirodni izraz obima uvoza, dobijaju se potpuno različite brojke. Dakle, njen najveći udio danas ima Kina - više od 70% ukupnog obima. Uzimajući u obzir odnos specifičnih udjela izračunat prirodnim i troškovnim pokazateljima, može se doći do zaključka da se supstance proizvedene u navedenoj zemlji odlikuju znatno nižom cijenom u poređenju sa sličnim proizvodima iz drugih zemalja.

Šta se uvozi

Uvoz uglavnom uključuje komponente vrlo dugo poznatih lijekova, koje predstavljaju acetilsalicilna kiselina, paracetamol, metamizol natrij, metformin, askorbinska kiselina i drugi, koji su traženi među stanovništvom uglavnom zbog niske cijene.

Piše da je udio proizvodnje domaća preduzeća karakteriše zanemarljiva brojka, 8-9% ukupnog obima farmaceutskog tržišta.

zaključci

Vjerovatno nam gore navedene činjenice dopuštaju da konstatujemo očiglednu potrebu za obnavljanjem obima proizvodnje dotičnih proizvoda. Tehnologija farmaceutske proizvodnje supstanci mora se obnoviti i primijeniti u potpunosti. Razvoj ove oblasti je neophodan, prije svega, kako bi se osigurala nacionalna sigurnost države.

Takve izjave uopće nisu prazne riječi. Mnogi proizvođači suočeni su s činjenicom da domaću privredu obezbjeđuju supstancama stranih dobavljača na rezidualnoj osnovi. I to ne može a da ne izazove zabrinutost.

Farmaceutski biznis je uvijek pokazivao visoku profitabilnost, bez obzira na ekonomsku situaciju u zemlji. Šta god da se desi, ljudi prate svoje zdravlje, a ako ne, dobijaju terapiju. Lijekovi su stalno potrebni. S obzirom da je njihov rok trajanja u prosjeku oko dvije godine, poslovni plan farmaceutske kompanije uvijek će biti relevantan.

Glavni ciljevi kompanije

Prije formiranja poslovnog plana kompanije potrebno je razumjeti njene glavne ciljeve, na kojima će se graditi strategija razvoja farmaceutske proizvodnje. Takva kompanija je stvorena za proizvodnju lijekova i njihovu prodaju kroz mrežu ljekarni. Ali da bi preduzeće bilo uspešno, prilikom realizacije ovih zadataka potrebno je nastojati da se zadovolje potrebe svih segmenata stanovništva. Stoga, prilikom implementacije poslovnog plana, morate težiti sljedećem:

• Odredite obim proizvodnog kapaciteta i pokušajte ga dostići što je prije moguće.
• Kao osnova za proizvodnju treba koristiti samo visokokvalitetne sirovine.
• Strogo se pridržavajte naprednih proizvodnih tehnologija.
• Za proizvodnju je neophodna nabavka najsavremenije opreme, jer se ona ubrzano usavršava.
• Sasvim je moguće ne naduvati cijene proizvoda, nadoknaditi troškove i ostvariti profit postavljanjem umjerene marže.
• Ciljajte na maksimum brzo osvajanje tržište.
• Formirajte jasnu politiku proizvodnje, marketinga i oglašavanja.
• Povremeno ažurirajte asortiman i opremu.
• Provedite vlastito istraživanje o djelotvornosti lijekova.
• Kreirajte vlastite razvojne projekte i pustite ih pod vlastitim brendom.
• Proširiti aktivnosti kompanije.
• Izvođenje kompanije na međunarodni nivo, osvajanje stranih tržišta.

Osnovni koraci u izgradnji biznisa

Farmaceutski biznis zahtijeva ogromna ulaganja, ali može donijeti i ogroman profit. Istina, da bi se osigurao njihov željeni nivo, važno je na samom početku poduzeti prave korake ka njegovom formiranju.

Prije svega odaberite optimalan oblik realizacije poslovanja, zatim ga službeno registrirajte, pribavite sve potrebne dozvole i licence. Ako vaši planovi uključuju formiranje proizvodnih kapaciteta, potrebno je izgraditi ili iznajmiti prostor i izvršiti potrebne popravke u njemu. Tada ćete morati kupiti svu potrebnu opremu za proizvodnju, koja nije jeftina. U istoj fazi, vrijedi razmotriti asortiman proizvedenih farmaceutskih proizvoda.

Osim toga, potrebno je obezbijediti razvoj vlastitu laboratoriju o kontroli kvaliteta i istraživanju. Posebna strukturna jedinica treba da bude odgovorna za razvoj marketinške politike i promociju brenda na tržištu. Ako unapred razmislite i obezbedite kompetentan razvoj kompanije u ovim pravcima, možete računati na četvrtinu lokalnog tržišta i imati realne šanse osvojiti liderske pozicije u zemlji.

Oblik realizacije poslovanja

Poslovni plan farmaceutske kompanije može se implementirati na dva načina. Ili postanite zastupnik strane kompanije, ili organizirajte vlastitu proizvodnju farmaceutskih proizvoda. Svaka od ovih opcija ima svoje prednosti. Na taj način predstavnik dobija mogućnost isporuke proizvoda po povlašćenim uslovima, uključujući i opremu koja mu je potrebna za rad. U određenoj mjeri, predstavnik je zaštićen od napada napadača. Ali aktivnosti kompanije će biti striktno ograničene na njeno sjedište u inostranstvu. Vlastita proizvodnja vam omogućava da u potpunosti zadržite sav prihod poduzeća u svojim rukama i ne ovisite ni o kome.

Što se tiče službene registracije takvog društva, najčešće biraju organizaciono-pravni oblik društva s ograničenom odgovornošću. Ova odluka je diktirana prvenstveno činjenicom da su za obavljanje farmaceutske djelatnosti potrebne dozvole. Na primjer, na trgovina na veliko lijekovi. Takve dozvole se izdaju samo pravnim licima.

Izgradnja proizvodnih objekata

Za izgradnju farmaceutskog pogona, preporučljivo je pronaći zemljište oko 10 hektara. Budući da je proizvodnja klasifikovana kao opasna i toksična, neophodno je da se postrojenje nalazi na udaljenosti većoj od dva kilometra od stambenih objekata. Prilikom odabira lokacije i koordinacije izgradnje s lokalnim vlastima, razmotrite mogućnost proširenja proizvodnog prostora.

Imajte na umu da industrijska električna mreža mora biti povezana na lokaciju za vodosnabdijevanje, kolektori su potrebni na udaljenosti od oko kilometar jedan od drugog. Njihov prečnik mora biti veći od 300 mm. Industrijske i kućne otpadne vode takođe moraju biti obezbeđene. Moraju se tako razlikovati proizvodno preduzeće Zatim je izvađen i samostalno odložen.

Za potrebe grijanja i drugih proizvodnih potreba potreban je sistem za opskrbu plinom preduzeća. Gasovod ne smije biti udaljen više od 500 metara od zakupljene površine. Ako bilo koji od ovih uslova nije ispunjen, poslovni plan mora izdvojiti sredstva za njihovo organizovanje.

Ako se uzmu u obzir svi ovi uslovi, moguće je otvoriti preduzeće sa kapacitetom od približno 2,2 milijarde jedinica gotovih proizvoda godišnje.

Oprema

Prilikom izrade poslovnog plana za kupovinu opreme, preporuča se obratiti pažnju na modularne instalacije. To će vam omogućiti da brzo preorijentirate proizvodnju s jedne vrste proizvoda na drugu, brzo odgovorite na promjene na tržištu i uvedete nove tehnologije.

Vodeći proizvođači takve opreme su talijanski, švicarski i njemački proizvođači. Vaš tehnolog će vas uputiti o tome koja specifična oprema treba da bude uključena u poslovni plan, na osnovu odabranog asortimana proizvoda. Ali, po pravilu, preduzeće ne može bez opreme za sintezu organskih materija, kao i tehnološke linije za proizvodnju:

• komprimirane tablete;
• obložene tablete;
• kapsule;
• lijekovi u ampulama;
• preparati u obliku krema i gela.

Pored toga, plan nabavke mora sadržavati i pomoćnu opremu koja uključuje:

• oprema za skladištenje;
• oprema za laboratorije za kontrolu kvaliteta;
• oprema za istraživački laboratorij;
• transformatorska podstanica;
• autonomna plinska kotlarnica;
• oprema za proizvodnju polietilenskih kontejnera;
• Oprema za proizvodnju staklenih ampula;
• kompleks za prečišćavanje za industrijsku vodoopskrbu;
• instalacija za pripremu vode za ampule.

Pitanja prodaje i osoblja

Vlastita proizvodnja, posebno uvozno zamjenskih lijekova, osigurava visoku potražnju za našim proizvodima. U takvim uvjetima cijena lijekova se smanjuje za najmanje 20%. Program razvoja i osnivanja preduzeća izračunava se na otprilike četiri godine, tokom kojih se mijenjaju, proširuju prodajni kanali i mijenjaju marketinške politike.

Dakle, u prvoj godini poslovanja preduzeća plan prodaje proizvoda obično se zasniva na prodaji preko dilerskih mreža i malih firmi. Dobivanje vladine narudžbe za proizvodnju serije lijekova bit će veliki uspjeh. Do druge godine preporučljivo je otvoriti vlastiti lanac ljekarni i master prodaje u drugim regijama zemlje. Takođe možete uspostaviti odnose sa velikim mrežama dilera. Sljedeće dvije godine podrazumijevaju formiranje i razvoj vlastite baze klijenata.

Za održavanje takve proizvodnje biće potrebno oko tri hiljade ljudi. Trebalo je da ih ima petina više obrazovanje hemijske i farmaceutske specijalnosti. Pored pristojnih plata, zaposlenima se mora pružiti mogućnost da unaprede svoje veštine i ponude obuku mladim stručnjacima.

Brojevi i rizici

Prema riječima stručnjaka na lansiranju vlastita proizvodnja potrebno je uložiti najmanje 20 miliona rubalja. Ali ove investicije su dugoročne i ne postoje garancije njihovog povrata. Poslovanje nosi puno rizika koje se moraju uzeti u obzir u fazi izrade poslovnog plana.

To prvenstveno uključuje:

• Mešanje vlade u proizvodnju.
• Smanjenje potražnje.
• Povećanje cijena za otkup i isporuku sirovina.
• Promjene ekonomske ili političke situacije.
• Mala potražnja za odabranim asortimanom lijekova.
• Visoka konkurencija.
• Poteškoće sa certifikacijom i licenciranjem.

Ali ako unaprijed predvidite sve moguće poteškoće u otvaranju i vođenju poduzeća, rizici se mogu značajno smanjiti.

Poslovni plan za farmaceutsku proizvodnju sa finansijskim modelom. Otvorena farmaceutska proizvodnja kao profitabilan posao. Investicije u poslovni plan farmaceutske proizvodnje.

Opis "Tipični biznis plan za farmaceutsko preduzeće":

Cilj projekta – izradu poslovnog plana za farmaceutsko preduzeće i procenu efikasnosti na osnovu izgradnje finansijskog modela.

Zajedno sa poslovni plan za farmaceutsku kompaniju Obezbeđen je elektronski model finansijskog poravnanja.

Automatski finansijski model poslovnog plana u Excel formatu možete sami prilagoditi. Dovoljno je promijeniti osnovne parametre projekta, a cijeli model će se automatski promijeniti.

Koncept poslovnog plana za farmaceutsko preduzeće:

Finansijski proračuni za projekat su bazirani na odgovarajućim glavnim indikatorima (nivo cijena, struktura proizvoda). trenutna drzava tržište.

Koncept poslovni plan za farmaceutsku kompaniju je izgradnja farmaceutskog pogona koji će proizvoditi sljedeće vrste lijekova:

• analgetici;
• antibiotici
• vitamini
• imuni lekovi
• masti za kožu
• antivirusno, protiv prehlade
• VED

Dodatak za nisku cjenovnu kategoriju lijekova iznosit će ***%.

Dodatak za prosječnu cjenovnu kategoriju lijekova iznosit će ***%.

Dodatak za visokocjenovnu kategoriju lijekova iznosit će ***%.

Glavne karakteristike poslovnog plana za farmaceutsko preduzeće:

Organizacija izgradnje farmaceutskog poduzeća od nule;

Osoblje preduzeća će se sastojati od *** ljudi, od kojih su * ljudi u upravi, ** ljudi su u proizvodnji, a ** ljudi su u ostalima.

Investicioni plan zahteva sledeće troškove:

• Pribavljanje dozvola;
• Izgradnja;
• Troškovi kupovine zemljišta;
• Inicijalno oglašavanje
• Radni kapital

Otplata projekta je *** g.,

Za implementaciju projekta bit će potrebna ulaganja u iznosu od *** hiljada rubalja,

Prihod investitora će biti *** hiljada rubalja.

Tržišna atraktivnost:

• Stopa rasta farmaceutskog tržišta u 2012. godini iznosila je ***% (što je znatno niže u odnosu na prethodne godine).
• Krajem 2012. godine, obim farmaceutskog tržišta premašio je *** milijardi rubalja. (oko *** milijardi američkih dolara).
• Obim prodaje u 2012. godini u komercijalnom sektoru lijekova iznosio je oko *** milijardi američkih dolara (*** milijardi pakovanja), što je **% više u odnosu na prethodnu godinu.
• Odnos uvoznih i domaćih lijekova bio je ***% i ***%, respektivno.

Poslovni plan za farmaceutsko preduzeće sadrži 25 dijagrama, 4 grafikona i 42 tabele.

1. SAŽETAK PROJEKTA 4

2. REGISTRACIJA I LICENCIRANJE 7

3. KLASIFIKACIJA LIJEKOVA 11

4. MARKETING 16

4.1. PREGLED SOCIODEMOGRAFSKE SITUACIJE U RUSIJI 16

4.1.1. Dinamika stanovništva 16

4.1.2. Životni nivo 20

4.2. GLAVNI PARAMETRI RUSKOG FARMACEUTSKOG TRŽIŠTA I NJEGOVIH SEKTORA 24

4.2.1. Farmaceutsko tržište 24

4.2.2. Sektor komercijalne maloprodaje 26

4.2.3. Parafarmaceutski segment 27

4.2.4. Javni sektor farmaceutskog tržišta 27

4.3. SEGMENTACIJA FARMACEUTSKOG TRŽIŠTA 31

4.3.1. Uvozni i domaći lijekovi na ruskom tržištu 31

4.3.2. Lijekovi na recept i bez recepta 33

4.3.3. Komercijalna maloprodaja lijekova 34

4.4. GLAVNI PROIZVOĐAČI FARMACEUTSKOG TRŽIŠTA RF 38

4.5. PROFILI NAJVEĆIH KOMPANIJA 42

4.5.1. OJSC Pharmstandard 42

4.5.1.1. JSC Pharmstandard-Ufa Vitamin Plant 43

4.5.1.2. OJSC Pharmstandard-Leksredstva 47

4.5.2. AD "Federalni centar za projektovanje i razvoj objekata nuklearne medicine" 51

4.5.3. AD "Akrikhin" 54

4.5.4. OJSC "Nizhpharm" 58

4.5.5. NPO Microgen 61

4.6. PREFERENCIJE POTROŠAČA 64

4.7. STANDARD KVALITETA GMP 68

5. KONCEPT I MARKETINŠKA STRATEGIJA 71

6. PROIZVODNI PLAN 72

6.1. IZGRADNJA 72

6.2. OPREMA 73

6.3. OSOBLJE 75

6.4. PARAMETRI PRIHODA 75

6.5. TRENUTNI PARAMETRI TROŠKOVA 76

7. INVESTICIJSKI PLAN 77

8. PROCJENA RIZIKA 78

9. FINANSIJSKI PLAN 79

9.1. POČETNI POKAZATELJI 79

9.2. PRETPOSTAVKE ZA PRORAČUN 79

9.3. PROGNOZA PRIHODA I PLAN PRIHODA 82

9.4. PLAN POTROŠNJE 88

9.5. OPOREZIVANJE PO PROJEKTU 90

9.6. OBIM PRODAJE PRELOŽEN 92

9.7. IZVJEŠTAJ O DOBITI I GUBITKU 94

9.8. IZVJEŠTAJ O PROGNOZIRANJU GOTOVINOG TOKA 100

9.9. POKAZATELJI PERFORMANSE PROJEKTA 108

10. PRIJAVE 110

10.2. SPISAK VITALNIH I ESENCIJALNIH LIJEKOVA 150

11. O KONSULTANTSKOJ KOMPANI „AMICO” 159

Lista grafikona

Dijagram 1. Prirodno kretanje stanovništva, 2005-2012, hiljada ljudi.

Dijagram 2. Dinamika stalnog stanovništva Rusije, 2000-2012, miliona ljudi.

Dijagram 3. Dinamika stalnog stanovništva Moskve, 2000-2012, miliona ljudi.

Dijagram 4. Dinamika stalnog stanovništva Sankt Peterburga, 2000-2012, miliona ljudi.

Dijagram 5. Dinamika mortaliteta novorođenčadi u Rusiji, 2000-2012, hiljada ljudi.

Dijagram 6. Dinamika prosječne mjesečne nominalne akumulacije plate u Rusiji, 2000-2012, rub./mjesečno.

Dijagram 7. Dinamika prosječne mjesečne nominalne obračunate plate u Moskvi, 2000-2012, rub./mjesečno.

Dijagram 8. Dinamika prosječne mjesečne nominalne obračunate plaće u Sankt Peterburgu, 2000-2012, rub./mjesečno.

Dijagram 9. Distribucija stanovništva po prosjeku po glavi stanovnika gotovinski prihod

Dijagram 10. Obim ruskog farmaceutskog tržišta u 2010-2012. i prognozu za 2013.

Dijagram 11. Dinamika obima komercijalnog maloprodajnog farmaceutskog sektora. tržište 2010-2012

Dijagram 12. Obim parafarmaceutskog sektora ruske farmaceutske industrije. tržištu 2011-2012

Dijagram 13. Dinamika obima ruskog farmaceutskog sektora DLO. tržište 2011-2012

Dijagram 14. Dinamika obima u sektoru bolničke nabavke na ruskom farmaceutskom tržištu u 2011–2012.

Dijagram 15. Dinamika omjera uvoznih i domaćih lijekova na ruskom tržištu u 2007-2012.

Dijagram 16. Odnos udjela lijekova na recept i bez recepta u ruskoj farmaceutskoj industriji. tržište u 2010-2012

Dijagram 18. Regionalna struktura farmaceutske proizvodnje u 2012. godini, %

Dijagram 19. Dinamika ruskih farmaceutskih volumena. proizvodnja u 2010-2012 i prognoza za 2013-2017.

Dijagram 20. Distribucija posjetilaca apoteka po godinama u 2011. godini.

Dijagram 21. Distribucija preferencija potrošača po vrstama medicinskih proizvoda u 2011. godini.

Dijagram 22. Struktura ulaganja

Dijagram 23. Struktura prihoda po raznim stavkama prihoda za planski period

Dijagram 24. Struktura tekućih rashoda

Dijagram 25. Struktura plaćanja poreza

Lista tabela

Tabela 1. Distribucija stanovništva po prosječnom novčanom dohotku po glavi stanovnika, u procentima od ukupnog, 2006-2012.

Tabela 2. Obim farmaceutskog tržišta i njegovih sektora u 2011-2012.

Tabela 3. Struktura bolničkih nabavki FPP-a po ATC grupama u 2012. godini

Tabela 4. TOP 20 lijekova u komercijalnom sektoru u 2012

Tabela 5. Dinamika ruskih farmaceutskih količina. proizvodnja u 2005-2012, milijardi rubalja.

Tabela 6. TOP 10 proizvodnih kompanija po obimu prodaje, 2012

Tabela 8. Bilans stanja OJSC Pharmstandard-Ufa Vitamin Plant.

Tabela 9. Bilans dobiti i gubitka OJSC "Pharmstandard-Ufa Vitamin Plant".

Tabela 10. Glavni finansijski pokazatelji Pharmstandard-Ufa Vitamin Plant.

Tabela 11. Bilans stanja Pharmstandard-Leksredstva OJSC.

Tabela 12. Bilans uspeha Pharmstandard-Leksredstva dd.

Tabela 13. Glavni finansijski pokazatelji Pharmstandard-Leksredstva OJSC.

Tabela 14. Bilans stanja DD Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća "Federalni centar za projektovanje i razvoj objekata nuklearne medicine".

Tabela 15. Bilans dobiti i gubitka AD „Federalni centar za projektovanje i razvoj objekata nuklearne medicine“.

Tabela 16. Glavni finansijski pokazatelji JSC FSUE „Federalni centar za projektovanje i razvoj objekata nuklearne medicine“.

Tabela 17. Bilans stanja JSC Akrikhin.

Tabela 18. Bilans dobiti i gubitka Akrikhin OJSC.

Tabela 19. Glavni finansijski pokazatelji JSC Akrikhin.

Tabela 20. Bilans stanja OJSC Nizhpharm.

Tabela 21. Bilans dobiti i gubitka Nizhpharm OJSC.

Tabela 22. Glavni finansijski pokazatelji Nizhpharm OJSC.

Tabela 23. Bilans stanja NPO Microgen.

Tabela 24. Bilans uspjeha NPO Microgen.

Tabela 25. Glavni finansijski pokazatelji NPO Microgen.

Tabela 26. Struktura potrošačke potrošnje u 2011. godini.

Tabela 27. Struktura rashoda decilnih grupa stanovništva u 2011. godini.

Tabela 28. Raspodjela površina prostorija

Tabela 29. Potrebna oprema

Tabela 30. Tabela osoblja

Tabela 31. Troškovi prodaje lijekova po vrsti, rublja/paket

Tabela 32. Naknade za lijekove, %.

Tabela 33. Plan ulaganja

Tabela 34. Projektni rizici

Tabela 35. Početni indikatori projekta

Tabela 36. Plan prihoda za planski period

Tabela 37. Plan rashoda

Tabela 38. Oporezivanje projekta

Tabela 39. Podaci za izračunavanje tačke rentabilnosti

Tabela 40. Bilans uspjeha

Tabela 41. Izvještaj o novčanim tokovima

Tabela 42. Pokazatelji uspješnosti projekta

Lista grafikona

Grafikon 1. Tačka rentabilnosti.

Grafikon 2. Grafikon prihoda, troškova, dobiti

Grafikon 3. Grafikon neto dobiti

Grafikon 4. NPV i nediskontovani novčani tok za investitora

Slični radovi:

Jedan od važnih faktora za uspješno poslovanje veleprodajne farmaceutske strukture je kompetentna implementacija racionalne prodajne strategije. Ovo posljednje je u velikoj mjeri determinisano efikasnom tehnologijom organizacije distributivnog procesa, što se može jasno pokazati na primjeru značajne karike u distributivnoj mreži - trgovačke aktivnosti grane, zasnivajući ideju na normama svog optimalnog funkcionisanja.

Opće odredbe

http://www.consilium-medicum.com/media/viva/06_02/57.jpg"/>Odabir filijale kao „vizuelnog“ pomagala je zbog njenog posebnog položaja u strukturi farmaceutskog distributera. Zapravo, radi se o prodajnom odjelu, prebačenom van metropole, koji vam omogućava da mnogo efikasnije upravljate svojim poslovanjem, uzimajući u obzir teritorijalne karakteristike i na taj način, prenoseći glavni obim prodaje na regije čije su potrebe trenutno samo djelimično pokrivene, kako biste osigurali svoju konkurentnost.

U principu, uspješno funkcioniranje prodajne strukture, pod jednakim uvjetima, ovisi od radnog iskustva, poznavanja specifičnosti tržišta i sposobnosti izgradnje tehnologije za pružanje usluga potrošačima. Osim toga, potrebno je striktno pridržavati se tehnologije distribucije, bez koje se ne može izgraditi uspješno funkcionalna mreža poslovnica. Ipak, najvažnije je formirati i njegovati profesionalni menadžment tim u skladu sa opštom ideologijom kompanije, budući da nikakva, čak ni najnaprednija tehnologija neće spasiti situaciju ako je osoblje pogrešno odabrano.

Opća metodologija upravljanja poslovnicama bi, ako je moguće, trebala biti sljedeća: strategiju i ključna pitanja (cjenovne, finansijska politika, odgođeno plaćanje, standarde troškova, popuste i bonuse) određuje matična kompanija, a cjelokupna operativni rad za upravljanje - prerogativ menadžera filijale. Uspješan razvoj je također ne prelazi određeni nivo razumnih troškova, koju utvrđuje centralna kancelarija. Sličan pristup razvoju prodajne mreže, u ovoj ili drugoj mjeri, slijede najveće i dinamično razvijajuće distribucijske kompanije u Rusiji, donoseći tako praktično iste cijene i sličan asortiman lijekova u regione, uprkos njihovoj prilično širokoj domet.

Stoga, da bi napredovali, ili barem zadržali ranije osvojene pozicije, ulogu necjenovna konkurencija. To prvenstveno uključuje konzistentnost asortimana, nivo usluge, ukupnu udobnost rada ljekarne sa dobavljačem, programe popusta i druge motivacijske sheme, kao i nivo PR-a i mogućnosti lobiranja. Slabljenje kontrole nad situacijom u regionu rezultiraće gubitkom atraktivnosti farmaceutske kompanije u cjelini, odnosno grana mora imati razumijevanja da ako ne zadovoljava potrebe potrošača jednako efikasno kao što to čine konkurenti, onda posao će biti osuđen na propast.

U mnogim slučajevima konkurenti, a ne potrošači, određuju koja vrsta proizvoda se može prodati i koja cijena se može naplatiti. Štaviše, potrošači nisu jedini predmet konkurencije između kompanija. Ovi drugi se bore za ljudske resurse (u smislu plata i uslova rada), vladine narudžbe, uključujući tenderske zalihe. Osim toga, u uslovima neplaćanja i oskudice budžetskih sredstava za nabavku lijekova za stanovništvo, ima smisla da grana, ako je moguće, koristi nekonvencionalne šeme za povećanje obima prodaje, kako ne bi samo smanjila , ali u nekim slučajevima čak i za povećanje obima prodaje. To se može postići korištenjem višestepenih barter-offset shema: lijekovi za regiju po maloprodajnim cijenama u zamjenu za obaveze kompanije prema lokalnim farmaceutskim tvornicama, ili otplatom potraživanja od lokalne administracije za lijekove koje isporučuje distributer sa ostalom robom - drvom, metalom, hranom itd. sa njihovom naknadnom prodajom od strane trećih strana ili kompanija koje su naklonjene trgovcima na veliko.

Struktura prodaje

Politika asortimana i zaliha.

Racionalna politika asortimana i optimalno upravljanje asortimanom je kamen temeljac cjelokupne prodajne strategije farmaceutske branše. U principu, rad s ljekarnama prisiljava distributera da ima prilično veliki asortiman. Iako, u pravilu, 80% prometa u vrijednosti ruske ljekarne otpada na ne više od 500 artikala, tj. Prije svega, potrebno je imati ova imena neophodna za klijenta. Izračunavanje „pravih“ pozicija ne bi bilo tako teško da kompanija pokriva jednu specifičnu regiju. Međutim, u prisustvu razgranate mreže ekspozitura, distributivna kompanija se suočava sa značajnom heterogenošću regionalnih farmaceutskih tržišta (iz više razloga, a prvenstveno zbog diferencijacije solventnosti stanovništva).

U ovoj situaciji postupak planiranja asortimana treba da obuhvati strateške prioritete za održivo održavanje cjelokupnog asortimana regionalnih bestselera, jer je to ključni faktor za ljekarničke ustanove, u odnosu na koji cjenovna konkurencija i kreditiranje proizvoda mogu izblijediti. pozadini. Istovremeno, udio ovih artikala u prometu branše trebao bi biti blizu udjela lijekova na regionalnom tržištu. Veoma je poželjno imati stalnu prisutnost u proizvodnom asortimanu grupe lijekova sa prosječnom dinamikom prodaje. To se postiže sistematskim praćenjem nestašica iz apoteka, praćenjem cjenovnika vodećih distributera u određenom regionu i na osnovu analize vlastitih tablica rejtinga za izdavanje robe kupcima. Paralelno s tim, potrebno je identifikovati asortiman artikala koji su istovremeno dostupni u apotekama i vodećim dobavljačima, čime se može kreirati lista koja pokriva gotovo sve lijekove koji zaslužuju uvrštenje u asortimansku listu lijekova jedne grane u datoj regiji.

Dakle, glavni uslov za optimalan rad ogranka je Dostupnost potrebnog asortimana lijekova u potrebnim količinama. Teoretski, poslovnica treba da zadovolji sve potrebe kupaca, ali troškovi koji nastaju povećanjem zaliha rastu eksponencijalno, u zavisnosti od procenta odbijanja u asortimanu koji filijala smatra prihvatljivim. Međutim, kada velike količine odbijanja, klijent odlazi kod konkurenta. A ta ravnoteža - troškovi/zadovoljavanje potreba, prilično je delikatna stvar i jako varira u zavisnosti od tržišnih promjena. Dobar izlaz iz ove situacije bio bi popuniti nedostatke na sekundarnom tržištu. Naravno, filijala od toga neće zaraditi, ali neće ništa izgubiti (u smislu izgubljene dobiti). Međutim, stvorit će i/ili održati reputaciju pouzdanog dobavljača. A ovo drugo vredi mnogo.

Drugi način da se izbjegne sukob interesa je tačna prognoza buduća prodaja uzimajući u obzir praznike, epidemije, sezonske faktore, oglašavanje, kašnjenja u plaćanju, prodaju konkurenata, administrativne radnje nadležnih i najvažnije, uzimajući u obzir prosječna brzina prodaja droge. Dakle, za lekove koji se često kupuju, ovo je prosečan broj prodatih pakovanja dnevno u određenom vremenskom periodu (u pravilu taj period treba da bude najmanje šest meseci). Ako je broj kupovina dovoljno velik, onda je ova procjena pravedna. Za lijekove koji se rijetko i neredovno prodaju, trebali biste se fokusirati na ukupnu prodaju lijeka za mjesec. Dakle, prosječna mjesečna stopa prodaje lijekova je prognostički kriterij za naručivanje optimalne količine lijekova, kako bez viška zaliha, tako i bez manjka za određene artikle. U ovom slučaju ima smisla prodavati rijetko prodane lijekove po narudžbi ako su dostupni u skladištima bazne kompanije.

Cijene.

Ništa manje važni uslovi za optimalan rad su faktori cijena konkurencija - cijena lijekova, iznos i trajanje trgovinskog kredita, kao i faktori koji na njih utiču (inflacija, bankarske kamate, direktni gubici). Kada klijent plati robu na dan prijema, prodajna cijena je “minimalna”. Prilikom odgode plaćanja cijena se utvrđuje iznosom kamate na pozajmljena sredstva koja se podižu za plaćanje proizvodnih pogona zbog neblagovremene otplate trgovinskih kredita od strane pojedinačnih klijenata farmaceutske kompanije, odnosno, u stvari, dobrovjerni klijenti ih plaćaju. . U principu, cijena bi trebala biti između preniske, koja ne pokriva bruto troškove, i previsoke, koja ograničava prodaju robe našim kupcima. Iako, u zavisnosti od strateških prioriteta (osiguranje opstanka, maksimiziranje tekućeg profita ili sticanje liderstva po tržišnom udjelu), podružnica, odnosno sjedište, ovaj problem rješava odabirom za sebe jednog od sljedeće metode određivanja cijena:

1) prosječni troškovi plus profit (naplata određene marže na cijenu robe). Ova tehnika nam ne omogućava brzo uzimanje u obzir posebnosti trenutne potražnje i konkurencije, međutim, kada se primjenjuje na mrežu ekspozitura ogromnog broja distributera, trenutno je najatraktivnija. Prvo, mi uvijek znamo više o vlastitim troškovima nego o specifičnostima potražnje, posebno regionalne potražnje. Drugo, ako postoji matrica za označavanje, nema potrebe da ih često prilagođavate, što već pojednostavljuje sam problem. Treće, po “prosječnim” tržišnim troškovima, farmaceutska kompanija neće “zaostajati” za cijenama konkurenata

2) analiza rentabilnosti i osiguranje ciljanog profita (tj. kompanija postavlja cijenu koja joj omogućava da pokrije bruto troškovi prihod od prodaje i ostvariti željeni iznos dobiti). Takva shema, koliko god učinkovita, također je skupa i stoga je uglavnom mogu koristiti najveći distributeri i/ili proizvođači lijekova koji određuju cijene

3) određivanje cijene na osnovu percipirane važnosti proizvoda ili njegovog cjenovnog pozicioniranja na tržištu (glavni faktor u određivanju cijena ovom metodom nisu troškovi kompanije, već percepcija potrošača ili preferencija troškova). U odnosu na tehnologiju distribucije, ovu tehniku ​​mogu usvojiti ili ekskluzivni dobavljači ili kompanije specijalizirane za nabavku „egzotičnih“ proizvoda (rijetkih, ali deficitarnih lijekova), kao i male veleprodajne strukture za koje može biti praćeno održavanje konkurentnosti u pogledu asortimana. “neisplativom” prodajom pojedinih grupa lijekova.

Klijenti i pružene usluge.

Tako je poslovnica stvorena za pružanje farmaceutskih usluga u vidu pravilno izvedenih i neophodnih roba koje se isporučuju klijentima u pravo vrijeme. Usluge takođe uključuju popuste koje obezbeđuje kompanija. Što su veće i raznovrsnije, klijentu je interesantnije. Ali s druge strane, oni se moraju uporediti sa stvarnim finansijske mogućnosti i strateški planovi za regionalnu ekspanziju. Potrošači usluga čiji se interesi značajno razlikuju su apoteke različitih oblika vlasništva, bolnice i veleprodajna preduzeća, uključujući i apoteke. Apoteke prvenstveno zanimaju širina i konzistentnost njihovog asortimana, maksimalni kredit i popusti. Cijene iz raznih razloga možda neće imati od velikog značaja. Bolnice povremeno imaju novca za kupovinu lijekova iz budžeta. Skloniji su plaćanju unaprijed, a kako im je na kraju svejedno kome da prebace novac, a ni uloga cijena ovdje nije velika, glavni problem je njihova motivacija. Uslovi isporuke za komercijalnu maloprodaju mogu varirati i svaki put se određuju specifičnom situacijom. Veletrgovci žele da primaju robu što je moguće jeftinije i što duže. To su klijenti sa maksimalnim rizikom ako se da odloženo plaćanje.

Istaknite dve vrste klijenata. Procedura za rad sa novim klijentom podrazumeva početno zaključivanje ugovora; davanje trgovinskog kredita nakon prve uplate bankovnim transferom i ispunjavanje uslova za ograničavanje veličine trgovinskog kredita (ako je broj faktura plaćenih uz odloženo plaćanje manji od dozvoljene količine) ili naknadno izdavanje lijekova (ukoliko je količina robe koju nije platio klijent prelazi veličinu utvrđeno pravilima granska trgovina). Ako se, generalno, plaćanja izvrše u prihvatljivom vremenskom okviru i ne smatraju se dospjelim potraživanjima, kupac se može klasificirati kao redovni. Efikasnost odnosa sa datim klijentom se ocenjuje po rezultatima zajedničkih aktivnosti u određenom vremenskom periodu, koristeći raspored optimalne cene narudžbe. A ako, kao rezultat toga, pojedinačni nivo marže ne pokriva troškove povezane s ovim klijentom, onda je bolje prestati raditi s njim ili se prebaciti na druge uslove isporuke robe, što u nekim slučajevima može spasiti ovog kupca za filijalu.

Greške i sistem upravljanja.

Dakle, ispravna taktika puštanja robe kupcima omogućava vam da izbjegnete mnoge probleme povezane s neplaćanjima. Pored navedenog, postoji i niz karakterističnih grešaka (pri sastavljanju računa, protokola, ugovora) koje gotovo uvijek dovode do konfliktne situacije između preduzeća i klijenta (do raskida odnosa), ili na direktne novčane gubitke (zbog nemogućnosti naplate novca od klijenta u pravno ništavnom ugovoru ako ode u stečaj ili nestane). Greške u registraciji licenci ili čuvanju faktura mogu dovesti do problema u komunikaciji sa regulatornim organima, koji prilikom provjere klijenta mogu tražiti kopije računa, ugovora i protokola o odobravanju cijena od kompanije.

U određenoj mjeri, dobro organiziran sistem može smanjiti broj grešaka. sistem kontrole kompanije. Postoje tri glavne vrste kontrole: preliminarna, tekuća i konačna. Prvi od njih je zapravo uspostavljanje „pravila igre“, određenih procedura i linija ponašanja. Jasno razvijeni opisi poslova za svakog zaposlenog i odabir kvalifikovanih ljudi povećavaju vjerovatnoću da će organizacija raditi kako je predviđeno. Tekuća kontrola se vrši direktno u toku poslovanja kompanije. Na primjer, redovna provjera rada podređenih pomaže u izbjegavanju odstupanja od planiranih planova i uputstava. Završna kontrola - poređenje dobijenih rezultata sa očekivanim. Naknadna analiza učinjenih grešaka omogućava vam da bolje djelujete u budućnosti. Principi kontrole kojima treba da se rukovodi odeljenje trgovine su neophodnost i dovoljnost, a glavni kontrolni parametri za odeljenje su: izvoz robe, prijem plaćanja, obim dugova, raspodela dugova kroz vreme, integralna procena aktivnosti klijenta, redovnost usluga i kontakata, širina pokrivenosti klijentele.

Informativni (marketinški) prostor poslovnice.

Da bi se olakšalo upravljanje i analiza aktivnosti mreže poslovnica, potrebno je kreirati jedinstveni informacioni prostor, koji bi vodio računa o interesima i sjedišta i filijala. Tehnički, ovo se sastoji od obezbjeđivanja sistema povratnih informacija koji omogućava matičnoj kompaniji da primi sve iz svake filijale. potrebne informacije, i pošaljite određenoj podružnici operativne informacije potrebne za nju, što vam omogućava da izbjegnete moguće greške ili ih identificirati prije nego što postanu nepovratni.

Bez optimalne marketinške podrške, puno funkcionisanje svih navedenih tehnoloških elemenata prodajne mreže je težak zadatak sa nesrazmernim troškovima u mnogim aspektima, uključujući i izgubljenu dobit. Prije svega, osnovni zadatak marketinške službe pruža informativni i analitički materijali o sljedećim stavkama:

1. Analiza postojećeg opšteg i specijalnog asortimana grana (uključujući parafarmaciju - ljekovitu kozmetiku, zavoje, špriceve i dr.) u smislu njene optimizacije i racionalnog širenja. Poređenje asortimana sa konkurentima i informacije o nestašicama od regionalnih klijenata filijale (koji ukazuju ne samo na odbijanja lekova koji su neblagovremeni, već i na artikle koje filijala uopšte nema, a potrebni su apotekama). U principu, potrebno je svaki put uporediti isplativost prodaje sa strateškim ciljevima grane (zauzimanje tržišta, širenje njegovih granica i sl.), budući da su ukupni troškovi isporuke određenog lijeka ljekarni, čak i ako je u deficitu, često može premašiti dobit od toga.

2. Analiza cjenovne konkurencije. Stepen prihvatljivosti prodajnih cena na nivou sopstvenih marža i ulaznih cena dobavljača, odnosno da li se filijala uklapa u tržište uzimajući u obzir cene glavnih distributera i uz uslov održavanja nivoa potrebne marže za granu.

3. Ekonomska analiza prodaja- analiza tablica rejtinga, uključujući slučajeve pada i rasta rejtinga po sezoni, ovisno o reklamiranju (trgovina i imidž), ili više sile i faktore koji utiču na promet, uključujući karakteristike potražnje i lokalne običaje farmaceutske uprave (ograničenja, zahtjevi itd.) ., i u kojoj mjeri se sve to promatra).

4. Struktura inventara i predviđanje(brzina prodaje; stanja zaliha u trgovačkim danima)

5. Analiza razloga za slabu prodaju lijekova

a) politika nabavki koja je trenutno neadekvatna

b) kratkovidost, nekompetentnost i (ili) neodgovornost pri upravljanju zalihama, proširenju ili optimizaciji asortimana

c) nesavršeno predviđanje zaliha (nedostatak tablica rejtinga i druge tehničke greške u planiranju)

d) višak zaliha kao rezultat više sile, ili nepromišljenih radnji klijentele ljekarne (odbijanje naručene robe za njih, ili njeno vraćanje od strane ljekarne u poslovnicu)

e) povećanje potraživanja zbog nepoštovanja uputstava za izdavanje lijekova kupcima

6. Analiza necjenovnih faktora konkurencije grane usluga (uključujući u smislu tačnog, preciznog i blagovremenog izvršenja naloga); By rad sa klijentima(stari, novi i potencijalni); By usklađenost sa farmaceutskim propisima, kontrola cjenovnika(pravilno pisane imena i doze, sa komentarima po potrebi), kao i vrsta dokumenata(autentičnost, konzistentnost sa sadržajem, itd.) i proizvodnih prostorija (magacin, kancelarija); By reklamne aktivnosti grana (uključujući korporativno oglašavanje), PR i imidž kompanije(za medicinsku zajednicu, klijente, vlasti i njihove zaposlene).

Slikovni događaji farmaceutske branše.

Posljednji od navedenih faktora necjenovne konkurencije ima vrlo bitan za filijalu i za sva vremenska razdoblja njenog rada. Za fazu rasta ili zrelosti filijale potrebno je kreiranje atraktivne i nezaboravne slike kako bi se povećao broj njenih klijenata i povremeno ih podsjetio na njeno postojanje. U fazi distribucijske intervencije, imidž oglašavanje osigurava blag ulazak ogranka u novo tržište, što omogućava početak aktivne i masovne prodaje lijekova bez odlaganja. To se postiže ciljanim PR uticajem na ciljne grupe, što je omogućeno demonstracijom društveni značaj novootvorena poslovnica uz formiranje mišljenja o njenoj relevantnosti, perspektivama i prednostima. Dodatno, formira se „informativni motiv“ o redovnosti i blagovremenom pojavljivanju nove poslovnice, koja je interesantna za lokalnog potrošača, značajna za širu javnost i „važna“ za lokalnu administraciju. Izvršenje se sastoji od pisanja relevantnih propagandnih članaka s naglaskom na lokalne nijanse, provođenja dobrotvornih događaja, kao i medijskih prezentacija, brifinga i intervjua sa „liderima javnog mnjenja“, sponzoriranja kulturnih i zabavnih događaja, kao i kroz direktno sudjelovanje na radiju i/ili televizijske debate, lični sastanci sa predstavnicima maloprodaje, itd.

Kao rezultat toga, dobro planirana i pažljivo izvedena PR kampanja predstavlja potpuno racionalan i efikasan strateški potez u kompleksu pripremnih i neposrednih aktivnosti distributera usmjerenih na širenje regionalne ekspanzije i postizanje liderstva u prodaji.

Otvaranje novih poslovnica

Strategija za maksimalnu pokrivenost tržišta širenjem prodajne mreže naravno uključuje i stvaranje novih poslovnica. Naravno, otvaranju poslovnice mora prethoditi ozbiljno pripremni rad. Prije svega, farmaceutska kompanija treba da utvrdi atraktivnost određene regije. Da bi se to postiglo, potrebno je riješiti fundamentalno pitanje segmenata ciljanog tržišta. Za univerzalne distributere (za razliku od ekskluzivnih predstavnika zapadnih proizvođača) najvažniji kriterij regionalne segmentacije bit će likvidnost lokalnog stanovništva, kao i niz drugih parametara koji karakteriziraju kapacitet i atraktivnost lokalnog farmaceutskog tržišta (infrastruktura razvoj, gustina naseljenosti). Mnogo manje atraktivni, u odnosu na gore navedeno, bit će tako specifični pokazatelji regionalne situacije kao što su morbiditet, razvijenost apotekarske mreže i drugi elementi zdravstvene zaštite, s izuzetkom, možda, lobističkih potencijala lokalnih vlasti za financiranje nabavke lijekova. .

Neposredna organizacija trgovinske grane uključuje sljedeće faze:

• razjašnjenje trenutne situacije i dobijanje informacija o svim potencijalnim kupcima po kategorijama, odnosno odabir i analiza kanala prodaje
• puni opis funkcionalni proces prodaje, odnosno tehnologije izgradnje distributivne mreže
• razvoj organizacione strukture filijale sa alokacijom sljedeće funkcionalne jedinice

a) zaposleni u odjelu prodaje (sa odjelima marketinga i isporuke)

b) radnicima magacinske službe i knjigovodstva materijala

c) računovođa-ekonomista (računovodstvo, ekonomija, tok dokumenata); računovođa-blagajnik (finansijska odgovornost, blagajna)

d) sekretar (prijem, obrada, distribucija informacija, reprezentativne funkcije) sa dodjelom poslova rukovodioca kancelarije (uprava)

e) direktor podružnice (koordinacija rada općenito, menadžment marketinga i prodaje, računovodstvo i upravljanje finansijama)

U zavisnosti od specifičnosti rada svake filijale, gore navedene pozicije mogu se po potrebi mijenjati ili dopunjavati. Za svako radno mjesto sastavlja se detaljan opis posla koji se evidentira funkcionalne odgovornosti, ovlašćenja, odgovornost i sistem interakcije sa ostalim zaposlenima u filijali.

• zapošljavanje zaposlenih uz njihovu naknadnu obuku i provođenje relevantnih obuka, uključujući i rukovodeće osoblje
• rješavanje pitanja skladišnog i poslovnog prostora, licenciranja, akreditacije, sigurnosti, logistike, računovodstvenog sistema, upravljanja dokumentima i drugim mogućim oblastima djelovanja.

Stoga će održivi razvoj farmaceutske kompanije na tržištu u velikoj mjeri zavisiti od dobro izgrađene prodajne strukture i naknadnog efektivnog i efikasnog upravljanja mrežom poslovnica.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Značajke tehnologije proizvodnje dihidrokvercetina. Sažetak projekta, analiza tržišta, marketinški plan i utvrđivanje potražnje. Promocija proizvoda, organizacioni, proizvodni i finansijski plan za izgradnju pogona za proizvodnju dihidrokvercetina.

poslovni plan, dodan 12.05.2010


Struktura i pokazatelji učinka poslovnog plana. Sažetak projekta, analiza tržišta, marketinški plan i identifikacija potražnje. Promocija proizvoda, cjenovni, organizacijski, proizvodni i finansijski plan. Poslovni plan za trgovinu odjećom "Fusnota".

teza, dodana 03.02.2009


Teorijski aspekti prilikom pripreme poslovnog plana. Izdavač Drofa doo: naslovna strana, sažetak, dizajnirani proizvod, procjena tržišta, konkurencija. Marketing strategija, plan proizvodnje. Procjena rizika, osiguranje. Pravni, finansijski plan.

kurs, dodato 18.03.2015


Glavni ciljevi izrade poslovnog plana. Funkcije eksternog i internog planiranja. opći opis kompanija koja je inicirala projekat. Marketing i proizvodni plan. Procjena rizika i osiguranje. Analiza osjetljivosti projekta i obračun perioda povrata.

test, dodano 14.01.2015


Analiza tržišta. Opravdanost preduzetničke ideje. Plan proizvodnje. Tehnologija proizvodnje krastavaca. Tehnologija proizvodnje paradajza. Marketing plan. Odlučivanje o izboru organizacione strukture. Organizacioni plan. Procjena rizika

kurs, dodan 21.09.2008


Zašto vam je potreban poslovni plan? Faze izrade poslovnog plana. Struktura i sadržaj poslovnog plana. Marketing plan. Organizacioni plan. Finansijski plan. Plan istraživanja i razvoja. Dizajn i stil poslovnog plana.

sažetak, dodan 21.05.2006


Izrada poslovnog plana za proizvodnju i održavanje softverskog proizvoda. Definiranje marketinške strategije. Postupak planiranja proizvodnje proizvoda. Kadrovska politika preduzeća i strategija upravljanja osobljem. Finansijski plan projekta.

kurs, dodan 28.01.2013