Suština i metode vitke proizvodnje. Lean sistem (Lean production) Broj vlastitih trenera

Jesi li tu: Recepti

Oleg Levyakov

LIN (od engleskog Lean - vitak, mršav) proizvodnja ili logistika "lean" proizvodnje izazvala je ogromno povećanje produktivnosti rada i obima proizvodnje i ostaje glavni proizvodni sistem u mnogim sektorima svjetske privrede.

Lean Manufacturing je američki naziv Toyotin proizvodni sistem. Tvorac vitke proizvodnje, Taiichi Ohno, započeo je svoje prve eksperimente u optimizaciji proizvodnje još 1950-ih. U tim poslijeratnim vremenima, Japan je bio u ruševinama i zemlji su bili potrebni novi automobili. Ali problem je bio u tome što potražnja nije bila dovoljno velika da opravda kupovinu moćne proizvodne linije, u maniru Forda. Bilo je potrebno mnogo različitih tipova automobila (putnička, laka i srednja teretna vozila, itd.), ali je potražnja za određenim tipom automobila bila mala. Japanci su morali da nauče da rade efikasno, stvarajući mnogo različitih modela u uslovima male potražnje za svakim modelom. Ovaj problem niko ranije nije rešio, jer se efikasnost podrazumevala isključivo u smislu masovne proizvodnje.

Lean proizvodnja uključuje uključivanje svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu fokusiranost na kupca.

Polazna tačka vitke proizvodnje je vrijednost kupaca. Sa stanovišta krajnjeg potrošača, proizvod (usluga) dobija stvarnu vrijednost tek u trenutku kada dođe do direktne obrade i proizvodnje ovih elemenata. Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada, koji se na japanskom naziva muda. Muda je japanska riječ koja znači otpad, odnosno svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, u tradicionalnom sistemu upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi vezani za preradu, nedostatke i druge indirektne troškove prenose se na potrošača.

U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća mogu se klasifikovati na sledeći način: operacije i procesi koji dodaju vrednost potrošaču, i operacije i procesi koji ne dodaju vrednost potrošaču. Stoga, sve što ne dodaje vrijednost kupcu, iz perspektive vitke proizvodnje, klasificira se kao otpad i mora biti eliminirano.

Glavni ciljevi vitke proizvodnje su:

smanjenje troškova, uključujući rad;
smanjenje vremena stvaranja proizvoda;
smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora;
garancija isporuke proizvoda kupcu;
maksimalni kvalitet uz određenu cijenu ili minimalni trošak uz određeni kvalitet.

Kao što je gore spomenuto, istorija LIN sistema počela je sa kompanijom Toyota. Sakishi Toyoda, jedan od osnivača Toyote, smatrao je da nema ograničenja za poboljšanje proizvodnje i, bez obzira na stanje kompanije na tržištu i njenu konkurentnost, neophodno je stalno kretanje naprijed i unapređenje svih proizvodnih procesa. Rezultat ove filozofije bila je kaizen (kontinuirano poboljšanje) strategija koja se sprovodi u Toyotinim preduzećima. Sakishi Toyoda je podržao velika ulaganja u istraživački rad na stvaranju novih automobila.

Kiishiro Toyoda, Sakishijev sin, shvatio je da će morati učiniti nešto neobično kako bi uspješno konkurirao američkim automobilskim gigantima (kao što je Ford). Za početak, uveo je koncept "baš na vrijeme" (Togo i Wartman) u svojim preduzećima, što je značilo da se bilo koji dio automobila mora stvoriti ne prije nego što je potrebno. Dakle, Japanci, za razliku od Amerikanaca, nisu imali ogromna skladišta sa rezervnim dijelovima, dok su Japanci štedjeli više vremena i sredstava. Metode "kaizen" i "Togo i Wartman" postale su osnova proizvodne filozofije porodice Toyoda.

Sljedeći u dinastiji, Eiji Toyoda, započeo je svoje aktivnosti razvijanjem petogodišnjeg plana za poboljšanje proizvodnih metoda. Da bi to učinio, Taichi Ono je pozvan u Toyotu kao konsultant, koji je uveo "kanban" kartice - "praćenje kretanja zaliha". Taichi Ohno je naučio radnike detaljnom razumijevanju "kaizen" i "Togo i Wartman" metoda, modernizirao opremu i uspostavio ispravan redoslijed operacija. Ako bi se pojavio bilo kakav problem sa montažom proizvoda na transporter, transporter bi se odmah zaustavio kako bi se brzo pronašao i otklonio eventualni problem. Toyota svoju filozofiju industrijskog kvaliteta provodi već dvadeset godina, uključujući i svoje dobavljače.

Soichiro Toyoda postao je predsjednik, a potom i predsjednik upravnog odbora Toyota Motor Corporation 1982. godine. Pod njegovim vodstvom Toyota je postala međunarodna korporacija. Soishiro je započeo svoj rad na poboljšanju kvaliteta u kompaniji proučavajući radove američkog stručnjaka za kvalitet E. Deminga. Upravljanje kvalitetom u Toyotinim preduzećima postalo je jasnije i implementirano u svim odjelima kompanije.

Tako je tokom nekoliko generacija Toyotinog menadžmenta razvijen jedinstven sistem kvaliteta koji je činio osnovu LIN sistema.

Najpopularniji alati i metode Lean proizvodnje su:

Mapiranje toka vrijednosti.
Pull-line proizvodnja.
Kanban.
Kaizen - kontinuirano poboljšanje.
5C sistem je tehnologija za stvaranje efektivnog radnog mjesta.
SMED sistem - Brza zamjena opreme.
TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi.
JIT sistem (Just-In-Time - samo na vrijeme).
Vizualizacija.
Ćelije u obliku slova U.

Mapiranje toka vrijednosti je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje tokove materijala i informacija neophodnih za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Mapa tokova vrijednosti omogućava da se odmah uoče uska grla toka i, na osnovu njene analize, identifikuju svi neproduktivni troškovi i procesi, te razvije plan poboljšanja. Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

Dokumentiranje trenutne mape stanja.
Analiza toka proizvodnje.
Kreiranje mape budućeg stanja.
Izrada plana poboljšanja.

Pull production(eng. pull production) - shema organizacije proizvodnje u kojoj je obim proizvodnje u svakoj fazi proizvodnje određen isključivo potrebama narednih faza (u konačnici - potrebama kupca).

Idealan je “single piece flow”, tj. Uzvodni dobavljač (ili interni dobavljač) ne proizvodi ništa dok mu niži potrošač (ili interni potrošač) ne kaže da to učini. Dakle, svaka naredna operacija „povlači“ proizvode iz prethodne.

Ovaj način organizovanja rada je takođe usko povezan sa balansiranjem linija i sinhronizacijom toka.

Kanban sistem je sistem koji osigurava organizaciju kontinuiranog protoka materijala u nedostatku zaliha: zalihe se isporučuju u malim serijama, direktno na potrebne tačke proizvodnog procesa, zaobilazeći skladište, a gotovi proizvodi se odmah otpremaju kupcima. Redoslijed upravljanja proizvodnjom proizvoda je obrnut: od i-te faze do (i - 1)-te.

Suština CANBAN sistema je da se sva proizvodna odjeljenja preduzeća snabdijevaju materijalnim resursima samo u količini i na vrijeme koja je neophodna za ispunjenje porudžbine. Narudžba za gotovu robu predaje se u posljednju fazu procesa proizvodnje, gdje se obračunava potreban obim nedovršenih radova, koji treba da dođe iz pretposlednje faze. Slično, od pretposljednje faze se javlja zahtjev za prethodnu fazu proizvodnje za određeni broj poluproizvoda. Odnosno, veličina proizvodnje na određenoj lokaciji određena je potrebama sljedećeg proizvodnog mjesta.

Dakle, između svake dvije susjedne faze proizvodnog procesa postoji dvostruka veza:

od i-te faze do (i - 1)-te faze zahteva se potrebna količina radova u toku („povučena”);
Iz (i - 1) faze se materijalna sredstva u potrebnoj količini šalju u i-tu fazu.

Sredstva za prenos informacija u CANBAN sistemu su posebne kartice („canban“, u prevodu sa japanskog kao kartica). Koriste se dvije vrste kartica:

kartice proizvodnog naloga, koje označavaju broj dijelova koji će se proizvesti u prethodnoj fazi proizvodnje. Kartice proizvodnih naloga šalju se iz i-te faze proizvodnje u (i-1)-tu fazu i predstavljaju osnovu za formiranje proizvodnog programa za (i-1)-tu dionicu;
selekcijske kartice, u kojima je naznačena količina materijalnih sredstava (komponenti, dijelovi, poluproizvodi) koja se moraju uzeti na mjestu prethodne obrade (montaže). Selekcione kartice pokazuju količinu materijalnih sredstava koja je stvarno primila i-ta proizvodna lokacija od (i - 1)-te.

Na ovaj način kartice mogu cirkulisati ne samo unutar preduzeća koje koristi CANBAN sistem, već i između njega i njegovih filijala, kao i između kooperativnih korporacija.

Preduzeća koja koriste CANBAN sistem dobijaju proizvodne resurse dnevno ili čak nekoliko puta u toku dana, tako da se inventar preduzeća može u potpunosti ažurirati 100-300 puta godišnje ili čak i češće, dok u preduzeću koje koristi MRP ili MAP sistem - samo 10- 20 puta godišnje. Na primjer, u korporaciji Toyota Motors, resursi su se dopremali jednoj od proizvodnih lokacija tri puta dnevno 1976. godine, a 1983. godine - svakih nekoliko minuta.

Želja za smanjenjem zaliha postaje i metoda za identifikaciju i rješavanje proizvodnih problema. Akumulacija zaliha i naduvani obim proizvodnje omogućavaju sakrivanje čestih kvarova i gašenja opreme, kao i grešaka u proizvodnji. Budući da u uslovima minimiziranja zaliha proizvodnja može biti zaustavljena zbog kvarova u prethodnoj fazi tehnološkog procesa, glavni zahtjev CANBAN sistema, pored zahtjeva „nula zaliha“, postaje i zahtjev „nula defekata“. CANBAN sistem je gotovo nemoguće implementirati bez istovremene implementacije sveobuhvatnog sistema upravljanja kvalitetom.

Važni elementi CANBAN sistema su:

informacioni sistem koji uključuje ne samo kartice, već i planove proizvodnje, transporta i isporuke, tehnološke karte;
sistem regulisanja potrebe i profesionalne rotacije kadrova;
sistem ukupne (TQM) i selektivne ("Jidoka") kontrole kvaliteta proizvoda;
sistem za nivelisanje proizvodnje.

Glavne prednosti CANBAN sistema:

kratak proizvodni ciklus, veliki obrt sredstava, uključujući zalihe;
ne postoje ili su izuzetno niski troškovi skladištenja za proizvodnju i zalihe;
visokokvalitetni proizvodi u svim fazama proizvodnog procesa.

Analiza globalnog iskustva u korišćenju CANBAN sistema pokazala je da ovaj sistem omogućava smanjenje proizvodnih zaliha za 50%, zaliha za 8%, uz značajno ubrzanje obrta obrtnih sredstava i povećanje kvaliteta gotovih proizvoda.

Glavni nedostaci Just-in-time sistema su:

poteškoća u osiguravanju visoke konzistentnosti između faza proizvodnje proizvoda;
značajan rizik od prekida proizvodnje i prodaje proizvoda.

Kaizen- ovo je derivat dva hijeroglifa - "promjena" i "dobro" - obično se prevodi kao "promjena na bolje" ili "kontinuirano poboljšanje".

U primijenjenom smislu, Kaizen je filozofija i upravljački mehanizmi koji ohrabruju zaposlenike da predlažu poboljšanja i odmah ih implementiraju.

Postoji pet glavnih komponenti Kaizena:

interakcija;
Lična disciplina;
Poboljšan moral;
Krugovi kvaliteta;
Prijedlozi za poboljšanje;

5C sistem - tehnologija za stvaranje efikasnog radnog mesta

Pod ovom oznakom poznat je sistem uspostavljanja reda, čistoće i jačanja discipline. 5C sistem uključuje pet međusobno povezanih principa za organizaciju radnog mjesta. Japanski naziv za svaki od ovih principa počinje slovom "S". Prevedeno na ruski - sortiranje, racionalno uređenje, čišćenje, standardizacija, poboljšanje.

SORTIRANJE: odvojite potrebne predmete - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako biste uklonili potonje.
RACIONALNO UREĐENJE: racionalno rasporedite ono što je ostalo, postavite svaki predmet na svoje mjesto.
ČIŠĆENJE: Održavajte čistoću i red.
STANDARDIZACIJA: Održavajte tačnost tako što ćete redovno izvoditi prva tri S.
POBOLJŠANJE: pretvaranje ustaljenih procedura u naviku i njihovo poboljšanje.

Brza zamjena (SMED - Jednominutna zamjena matrice) doslovno prevedeno kao "Promjena pečata za 1 minut." Koncept je razvio japanski autor Shigeo Shingo i revolucionirao pristupe zamjeni i ponovnom opremanju. Kao rezultat implementacije SMED sistema, promjena bilo kojeg alata i ponovno podešavanje može se obaviti za samo nekoliko minuta ili čak sekundi, „jednim dodirom“ („OTED“ koncept – „One Touch Exchange of Dies“).

Kao rezultat brojnih statističkih istraživanja, ustanovljeno je da je vrijeme za izvođenje različitih operacija tokom procesa promjene raspoređeno na sljedeći način:

priprema materijala, kalupa, učvršćenja itd. - trideset%;
pričvršćivanje i skidanje matrica i alata - 5%;
centriranje i postavljanje alata - 15%;
probna obrada i prilagođavanje - 50%.

Kao rezultat toga, formulirani su sljedeći principi za smanjenje vremena promjene za desetine, pa čak i stotine puta:

razdvajanje internih i eksternih operacija prilagođavanja,
transformacija unutrašnjih akcija u spoljašnje,
korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje zatvarača,
korištenje dodatnih uređaja.

TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi uglavnom služi za poboljšanje kvaliteta opreme, fokusiran na maksimalno efikasno korišćenje zahvaljujući sveobuhvatnom sistemu preventivnog održavanja. Akcenat ovog sistema je na prevenciji i ranom otkrivanju kvarova opreme koji mogu dovesti do ozbiljnijih problema.

TRM uključuje operatere i servisere, koji zajedno osiguravaju povećanu pouzdanost opreme. Osnova TPM-a je uspostavljanje rasporeda za preventivno održavanje, podmazivanje, čišćenje i generalni pregled. Ovo osigurava povećanje indikatora ukupne efikasnosti opreme.

JIT (Just-In-Time) sistem - sistem upravljanja materijalima u proizvodnji, u kojem se komponente iz prethodne operacije (ili od eksternog dobavljača) isporučuju tačno kada su potrebne, ali ne prije. Ovaj sistem dovodi do naglog smanjenja obima radova u toku, materijala i gotovih proizvoda u skladištima.

Sistem tačno na vrijeme uključuje specifičan pristup odabiru i evaluaciji dobavljača, zasnovan na radu sa uskim krugom dobavljača odabranih zbog njihove sposobnosti da garantuju isporuku visokokvalitetnih komponenti tačno na vrijeme. Istovremeno, broj dobavljača se smanjuje za dva ili više puta, a sa preostalim dobavljačima uspostavljaju se dugoročni ekonomski odnosi.

Vizualizacija je bilo koji način komunikacije kako bi se posao trebao obaviti. Ovo je takav raspored alata, dijelova, kontejnera i drugih pokazatelja stanja proizvodnje, u kojem svako može na prvi pogled razumjeti stanje sistema - normu ili odstupanje.

Najčešće korištene metode snimanja su:

Outlining.
Kodiranje boja.
Metoda putokaza.
Označavanje bojom.
“Bilo je” - “postalo je”.
Grafička uputstva za rad.

Ćelije u obliku slova U- Raspored opreme u obliku latiničnog slova “U”. U ćeliji u obliku slova U, mašine su raspoređene u obliku potkovice prema redosledu operacija. Sa ovim rasporedom opreme, završna faza obrade se dešava u neposrednoj blizini početne faze, tako da operater ne mora da hoda daleko da bi započeo sledeći proizvodni ciklus.

U periodu intenzivne konkurencije i eskalacije krize, preduzeća širom svijeta nemaju drugog načina nego da, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreiraju proizvode i usluge koji maksimalno zadovoljavaju kupce u pogledu kvaliteta i cijene.

Gubici u svakom proizvodnom procesu neizbježan su problem za mnoga poduzeća, kako ona koja proizvode proizvode tako i pružaju usluge. Otpad je uslov koji, najblaže rečeno, ne dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi. Da biste otkrili gubitke, prvo ih morate prepoznati. Postoji osam vrsta gubitaka, zbog kojih se gubi do 85% resursa preduzeća:

Gubitak kreativnosti. Kada se zaposlenik tretira kao zupčanik u mašini koji se u svakom trenutku može izbaciti ili zamijeniti, kada se odnosi svode na shemu „radi rukama i striktno se pridržavaj instrukcija šefa“, zanimanje zaposlenika za posao stalno opada. Stručnjaci smatraju da je ovakav poredak stvari zastario, da povlači kompaniju nazad, što će se odmah odraziti na profit kompanije. U Japanu se, na primjer, pojavljuju “krugovi kvaliteta” u raznim kompanijama, gdje svako ima pravo da izrazi svoje prijedloge za poboljšanje kvaliteta procesa. Analitičari smatraju da će u 21. vijeku kompanije koje mogu stvoriti osjećaj uključenosti u unapređenje proizvodnje biti uspješne u 21. vijeku.
Prekomjerna proizvodnja, koja se izražava u činjenici da se proizvodi više robe nego što je potrebno, odnosno ranije nego što kupac zahtijeva. Kao rezultat toga, ona sredstva koja bi se mogla potrošiti na poboljšanje kvaliteta troše se na povećanje kvantiteta.
Kašnjenja. Kada radnici miruju čekajući materijale, alate, opremu, informacije, to je uvijek posljedica lošeg planiranja ili nedovoljnih odnosa sa dobavljačima, ili nepredviđenih fluktuacija potražnje.
Nepotreban transport kada se materijali ili proizvodi premeštaju češće nego što je potrebno za kontinuirani proces. Važno je da sve što vam je potrebno isporučite na vrijeme i na pravo mjesto, a za to preduzeće mora implementirati dobre logističke šeme.
Prekomjerna zaliha, odnosno skladištenje u skladištima više proizvoda nego što je prodato i više materijala nego što je potrebno za proces.
Prekomjerna obrada. Proizvodi moraju izaći iz proizvodnje tako visokog kvaliteta da, ako je moguće, eliminišu njihovu preradu i modifikacije, a kontrola kvaliteta mora biti brza i efikasna.
Nedostaci koji se moraju izbjeći po svaku cijenu, jer se dodatna sredstva troše na rješavanje reklamacija kupaca: ako je neispravan proizvod potrebno ispraviti, troši se dodatno vrijeme, trud i novac.
Loše kretanje, odnosno loša isporuka alata i materijala unutar preduzeća, nepotrebno kretanje zaposlenih po prostorijama.

Prema studiji Instituta za integrisane strateške studije (ICSI) o širenju vitke proizvodnje u Rusiji u martu-aprilu 2006. godine, od 735 anketiranih ruskih industrijskih preduzeća, 32% je koristilo japansko iskustvo. Ponovljena anketa je sprovedena u martu-aprilu 2008. Primena Lean Manufacturing u ruskim industrijskim preduzećima u periodu 2006-2008.” na III Ruskom Lean Forumu „Lean Russia“. Preduzeća koja su prva primijenila metode vitke proizvodnje: Gorki automobilska tvornica (GAZ Grupa), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeljabinska fabrika kovanja i presa (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, itd.

DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA

VISOKO STRUČNO OBRAZOVANJE

TYUMEN REGION

„DRŽAVNI INSTITUT TJUMEN

SVJETSKA EKONOMIJA, UPRAVLJANJE I PRAVO"

Katedra za nacionalnu ekonomiju i menadžment

Rad na kursu

u disciplini "Osnove menadžmenta"

na temu: “Izgradnja lean proizvodnog sistema”

Završio: student

3 kursa specijalni MO, 571g

Hodorivskaya T. I.

Provjereno:

Serochudinov E. S.

Tjumenj 2010

UVOD……………………………………………………………………………………………..3

POGLAVLJE 1. TEORIJSKE OSNOVE KONCEPTA LIN……………..5

1.1 Glavna ideja i principi vitke proizvodnje………………………………..5

1.2 Alati za Lean proizvodnju………………………………….11

NA PRIMJERU ORGANIZACIJE AD "WHILAN"…………………20

2.1 Karakteristike organizacije………………………………………………………….…20

2.2 Implementacija sistema vitke proizvodnje u Whelan dd i procjena napravljenih promjena………………………………………………………………………23

ZAKLJUČAK………………………………………………………………………….27

LISTA REFERENCE……………………………….29

Ideja vitke proizvodnje sve više osvaja umove stručnjaka. Ovo je moderan koncept upravljanja fokusiran na smanjenje gubitaka, pojednostavljivanje proizvodnih procedura i ubrzavanje puštanja proizvoda u promet. Poseban naglasak stavljen je na fokus na kontinuirano unapređenje procesa i stalno povećanje broja konkurentskih prednosti: povećanje ekonomske efikasnosti proizvodnje smanjenjem gubitaka.

U prijevodu s engleskog, “lean” znači “mršav, bez masti, vitak”. "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - doslovno "proizvodnja bez masti", proizvodnja u kojoj nema ekscesa i gubitaka. U ruskoj verziji, pojam Lin je preveden kao "lean production", "lean production" ili jednostavno "Lin".

Lean ideologija podrazumeva organizaciju vitke proizvodnje, optimizaciju poslovnih procesa uz maksimalnu tržišnu orijentaciju i vođenje računa o motivaciji svakog zaposlenog. Lean proizvodnja čini osnovu nove filozofije i kulture upravljanja. Ovo je širok koncept upravljanja koji ima za cilj eliminaciju otpada i optimizaciju poslovnih procesa: od faze razvoja proizvoda, proizvodnje do interakcije sa dobavljačima i kupcima. Lean management menadžment maksimalno je fokusiran na prepoznavanje potreba tržišta i stvaranje maksimalne vrijednosti za klijenta uz minimalni utrošak resursa: ljudskog truda, opreme, vremena, proizvodnog prostora itd.

Relevantnost odabrane teme određena je jednostavnim principom koji vodi gotovo svakog poduzetnika - postići maksimalne rezultate uz minimalno korištenje resursa. A ako uzmemo u obzir da postoje nezamjenjivi resursi, onda moramo izmisliti nove načine za uštedu na proizvodnji. Lean koncept ili vitka proizvodnja pokazuje kako postići maksimalnu moguću uštedu svih resursa preduzeća kroz kontinuirano unapređenje organizacionih procesa.

Predmet rada je dd "Whelan" Predmet je Lean proizvodni sistem.

Svrha nastavnog rada je izgradnja sistema lean proizvodnje u kompaniji Whelan dd. Glavni zadaci će biti:

· Definisati osnovnu ideju i principe vitke proizvodnje

· Identifikujte alate vitke proizvodnje

· Izračunajte promjene prilikom implementacije sistema lean proizvodnje u preduzeću.

POGLAVLJE 1. TEORIJSKE OSNOVE KONCEPTA LIN

1.1 Glavna ideja i principi vitke proizvodnje

Polazna tačka vitke proizvodnje je vrijednost kupaca. Sa stanovišta potrošača, proizvod (usluga) dobija stvarnu vrijednost tek u trenutku kada dolazi do direktne obrade i proizvodnje. Stoga je srce vitke proizvodnje proces eliminacije otpada, koji se na japanskom naziva "muda", što znači otpad, odnosno svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost.

U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća mogu se klasifikovati na sledeći način: operacije i procesi koji dodaju vrednost proizvodima i operacije i procesi koji ne dodaju vrednost proizvodima. Stoga, sve što ne dodaje vrijednost kupcu, iz perspektive vitke proizvodnje, klasificira se kao otpad i mora biti eliminirano. Za vizualnu studiju, razmotrite primjer ručnog sastavljanja šasije kamiona na montažnoj traci (vidi sliku 1).

Komponente se dovode na montažnu liniju.
Operater hoda 7 metara da pokupi dio.
Operater otvara kontejner i uklanja dijelove.
Operater pruža ruku.
Operater preuzima alat i dio.
Operater bira vijke za dio.
Operater hoda 7 metara, vraća se na šasiju.

Operater instalira dio na šasiju.
Operater odlazi do mjesta gdje je alat pohranjen.
Operater uzima alat.
Operater se vraća i donosi alat u šasiju.
Operater spušta alat.
Operater pričvršćuje isporučeni dio vijcima.
Operater zateže vijke pomoću alata.
Operater hoda 7 metara da uzme sljedeći dio

Rice. 1. Gubici na liniji za sklapanje šasije kamiona

Operater obavlja mnoge radnje, ali samo neke od njih dodaju vrijednost proizvodu koji je važan za potrošača. U ovom slučaju identificirane su samo tri operacije koje dodaju vrijednost. Neophodne su i brojne druge operacije, iako one ne stvaraju vrijednost. Na primjer, operater mora posegnuti kako bi uzeo alat. Cilj je osigurati da se što manje vremena troši na operacije koje ne dodaju vrijednost proizvodu. Da bi se to postiglo, alati i dijelovi moraju biti isporučeni što je bliže moguće mjestu montaže.

U sistemu vitke proizvodnje identifikovano je sedam glavnih vrsta otpada – radnji ili troškova koji ne dodaju vrednost u implementaciji proizvodnih i poslovnih procesa, a koji su navedeni u nastavku. Ovi gubici su mogući ne samo na proizvodnoj liniji, već i tokom razvoja proizvoda, preuzimanja narudžbi i kancelarijskog rada.

1) Prekomjerna proizvodnja: proizvodnja proizvoda za koje nije bilo narudžbe,

dovodi do viška zaliha i stvara gubitke kao što su višak radne snage i skladišnog prostora, kao i troškovi transporta.

2) Čekanje (gubitak vremena): radnici koji prate rad automatike stoje u mirovanju čekajući narednu radnu operaciju, alat, dijelove i sl. ili jednostavno neaktivni zbog nedostajućih dijelova, kašnjenja u obradi, zastoja opreme i nedostatka kapaciteta.

3) Nepotreban transport ili kretanje: kretanje na velike udaljenosti koje stvara neefikasnost u transportu, kao i premeštanje materijala, delova i gotovih proizvoda do i iz skladišta.

4) Prekomjerna obrada: nepotrebne operacije prilikom obrade dijelova. Neefikasna obrada zbog loše kvalitete alata ili loše osmišljenog dizajnerskog rješenja, što za sobom povlači nepotrebne pokrete i dovodi do pojave nedostataka. Gubici uzrokovani previsokim zahtjevima kvaliteta.

5) Višak zaliha: Višak sirovina, proizvodnje u toku ili gotove robe povećava vrijeme isporuke, uzrokuje zastarjelost proizvoda, dovodi do oštećenja gotovih proizvoda, troškova transporta i skladištenja, kašnjenja i odugovlačenja. Osim toga, višak zaliha otežava identifikaciju problema kao što su proizvodne neravnoteže, kašnjenja isporuke, kvarovi, zastoji opreme i dugotrajne promjene.

6) Dodatni pokreti: svi dodatni pokreti koje zaposleni moraju napraviti tokom radnog procesa: traženje onoga što im je potrebno, potreba za posezanjem za alatima, dijelovima itd. ili napraviti njihov stajling. Ovo takođe uključuje hodanje.

7) Defekti: izrada neispravnih delova i ispravljanje nedostataka. Popravka, prerada, otpad, zamjena proizvoda i testiranje dovode do gubitka vremena i truda.

Na sl. 2. Ovi gubici su predstavljeni u jednostavnoj vremenskoj koordinati za proces livenja, obrade i montaže delova.

Sirovine Vrijeme Gotovi dijelovi

Vrijeme tokom kojeg se stvara vrijednost

Vrijeme tokom kojeg se ne stvara dodana vrijednost

Rice. 2. Gubici pri stvaranju dodane vrijednosti

Slika pokazuje da su vrlo jednostavni procesi obrade proizvoda rastegnuti do te mjere da je vrijeme u kojem se stvara dodana vrijednost samo mali dio ukupnog vremena. Bez sumnje, neracionalno korištenje vremena dovodi do značajnih finansijskih gubitaka za menadžera i kompaniju u cjelini.
Ali da bi se efikasno izgradio lean proizvodni sistem, nije dovoljno identifikovati gubitke i eliminisati ih, jer Lean koncept nije usmeren samo na eliminisanje muda, već i na kontinuirano unapređenje organizacionih procesa. S tim u vezi, izneseno je 14 principa, koji čine „srce“ sve vitke proizvodnje.

Principi su grupisani u 4 kategorije:

Odjeljak I: Dugoročna filozofija

Princip 1. Donosite upravljačke odluke imajući na umu dugoročnu

izglede, čak i ako je štetno za kratkoročne finansijske ciljeve.

Odjeljak II. Pravi proces daje prave rezultate

Princip 2: Kontinuirani proces toka pomaže u identifikaciji problema.

Princip 3: Koristite sistem povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.

Princip 4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla : radi kao kornjaca, a ne kao zec.

Princip 5. Zaustavite proizvodnju da biste riješili probleme.

dio proizvodne kulture, ako to zahtijeva kvalitet.

Princip 6. Standardni zadaci su osnova za kontinuirano usavršavanje i delegiranje ovlaštenja zaposlenima"

Princip 7, koristite vizuelnu inspekciju kako nijedan problem ne bi ostao neprimijećen.

Princip 8: Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju.

Odjeljak III. Dodajte vrijednost organizaciji razvijajući svoje zaposlenike

i partneri

Princip 9. Razvijte lidere koji temeljno poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju kompanije i mogu je podučavati drugima.

Princip 10: Razvijte izuzetne ljude i izgradite timove koji prihvataju filozofiju kompanije.

Princip 11. Poštujte svoje partnere i dobavljače, iznesite to ispred njih

teške zadatke i pomozi im da se poboljšaju.

Odjeljak IV. Stalno rješavanje fundamentalnih problema stimuliše

cjeloživotno učenje

Princip 12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve sami vidjeti

Princip 13. Odluku donositi polako, na osnovu konsenzusa, nakon odvaganja svih mogućih opcija; kada ga implementirate, nemojte oklijevati.

Princip 14: Postanite struktura za učenje kroz nemilosrdnu samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje.

1.2 Alati za Lean proizvodnju

Nakon Drugog svjetskog rata, Toyota je preuzela Henry Fordov pristup "protočnoj proizvodnji" i dodala niz ideja, alata i tehnika od kvaliteta, logistike, planiranja proizvodnje, motivacije i vodstva. Kao rezultat toga, uprkos nedostatku radne snage i finansijskih resursa, Toyota je bila u mogućnosti da ponudi proizvode višeg kvaliteta po nižoj ceni od svojih konkurenata.

Najpopularniji alati i metode vitke proizvodnje su:

1. Mapiranje toka vrijednosti

2. Pull-line proizvodnja

4. Kaizen - kontinuirano poboljšanje

5. 5C sistem - tehnologija za kreiranje efektivnog radnog mesta

6. SMED sistem - Brza zamjena opreme

7. TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi

8. JIT sistem (Just-In-Time - taman na vrijeme)

9. Vizualizacija

10. Ćelije u obliku slova U

Pogledajmo pobliže svaki od njih.

Mapiranje toka vrijednosti

Mapiranje tokova vrijednosti je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje tokove materijala i informacija neophodnih za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Mapa tokova vrijednosti omogućava da se odmah uoče uska grla toka i, na osnovu njene analize, identifikuju svi neproduktivni troškovi i procesi, te razvije plan poboljšanja.

Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

1. Dokumentiranje trenutne mape stanja

2. Analiza toka proizvodnje

3. Kreirajte buduću kartu stanja

4. Razviti plan poboljšanja

Pull-line proizvodnja

Pull proizvodnja je shema organizacije proizvodnje u kojoj se obim proizvodnje u svakoj fazi proizvodnje određuje isključivo prema potrebama narednih faza (u konačnici prema potrebama kupca).

Ovaj način organizovanja rada je takođe usko povezan sa balansiranjem linija i sinhronizacijom toka.

Ova izvedenica od dva hijeroglifa - "promjena" i "dobro" - obično se prevodi kao "promjena na bolje" ili "stalno poboljšanje".

U primijenjenom smislu, Kaizen je filozofija i upravljački mehanizmi koji ohrabruju zaposlenike da predlažu poboljšanja i odmah ih implementiraju.

Postoji pet glavnih komponenti Kaizena:

1. Interakcija

2. Lična disciplina

3. Poboljšan moral

4. Krugovi kvaliteta

5. Prijedlozi za poboljšanje

Kanban je japanska riječ koja znači "signal" ili "karta". To je metoda koja se koristi za izvlačenje proizvoda i materijala na vitke proizvodne linije.

Postoji nekoliko varijanti Kanbana ovisno o aplikaciji: prethodno pokretanje procesa, dvije kante (jedna kartica), više kartica, Kanban za jednokratnu upotrebu itd.

Kanban vam omogućava da optimizirate lanac planiranja proizvodnih aktivnosti, počevši od predviđanja potražnje, planiranja proizvodnih zadataka i balansiranja/distribucije ovih zadataka po proizvodnim kapacitetima uz optimizaciju njihovog opterećenja. Optimizacija znači „ne činiti ništa nepotrebno, ne činiti to prije vremena, prijaviti potrebe koje se pojavljuju samo kada je to zaista neophodno.” Kanban sistem je prvi put u svijetu razvila i implementirala Toyota.

5C sistem - tehnologija za stvaranje efikasnog radnog mesta

Pod ovom oznakom poznat je sistem uspostavljanja reda, čistoće i jačanja discipline. 5 C sistem uključuje pet međusobno povezanih principa za organizaciju radnog mjesta. Japanski naziv za svaki od ovih principa počinje slovom "S". Prevedeno na ruski - sortiranje, racionalno uređenje, čišćenje, standardizacija, poboljšanje.

1. Razvrstavanje: odvojite potrebne predmete - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako biste uklonili potonje.

2. Racionalni raspored: racionalno rasporedite ono što je preostalo, postavite svaki predmet na svoje mjesto.

3. Čišćenje: održavajte stvari čistim i urednim.

4. Standardizacija: Održavajte tačnost tako što ćete redovno izvoditi prva tri S.

5. Poboljšanje: pretvaranje uspostavljenih procedura u naviku i njihovo poboljšanje.

Brza zamjena (SMED - Jednominutna zamjena matrice)

SMED se doslovno prevodi kao "1 Minute Die Change". Koncept je razvio japanski autor Shigeo Shingo i revolucionirao je pristupe promjene i ponovnog opremanja. Kao rezultat implementacije SMED sistema, promjena bilo kojeg alata i ponovno podešavanje može se obaviti za samo nekoliko minuta ili čak sekundi, „jednim dodirom“ („OTED“ koncept – „One Touch Exchange of Dies“).

Kao rezultat brojnih statističkih istraživanja, ustanovljeno je da je vrijeme za izvođenje različitih operacija tokom procesa promjene raspoređeno na sljedeći način:

· priprema materijala, kalupa, učvršćenja itd. - 30%

· pričvršćivanje i uklanjanje kalupa i alata - 5%

· centriranje i postavljanje alata - 15%

· probna obrada i prilagođavanje - 50%

Kao rezultat toga, formulirani su sljedeći principi za smanjenje vremena promjene za desetine, pa čak i stotine puta:

· razdvajanje internih i eksternih operacija prilagođavanja,

· transformacija unutrašnjih akcija u spoljašnje,

· korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje zatvarača,

· korištenje dodatnih uređaja.

TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi

TPM – „totalna briga o opremi“, uglavnom služi za poboljšanje kvaliteta opreme, fokusiran na maksimalno efikasno korišćenje kroz sveobuhvatan sistem preventivnog održavanja. Akcenat ovog sistema je na prevenciji i ranom otkrivanju kvarova opreme koji mogu dovesti do ozbiljnijih problema.

JIT sistem (Just-In-Time - taman na vrijeme)

JIT (Just-In-Time) je sistem upravljanja materijalima u proizvodnji u kojem se komponente iz prethodne operacije (ili od eksternog dobavljača) isporučuju tačno kada su potrebne, ali ne prije. Ovaj sistem dovodi do naglog smanjenja obima radova u toku, materijala i gotovih proizvoda u skladištima.

Vizualizacija

Vizualizacija je bilo koji način komuniciranja kako treba raditi. Ovo je takav raspored alata, dijelova, kontejnera i drugih pokazatelja stanja proizvodnje, u kojem svako može na prvi pogled razumjeti stanje sistema - normu ili odstupanje.

Najčešće korištene metode snimanja su:

1. Konturiranje

2. Kodiranje boja

3. Metoda putokaza

4. Označavanje bojom

5. “Bilo je” - “postalo je”

6. Grafička uputstva za rad

1.Ocrtavanje je dobar način da se pokaže gdje treba pohraniti alate i montažne elemente. Ocrtati znači ocrtati montažne elemente i alate gdje će biti trajno pohranjeni. Kada želite da vratite alat na njegovo mesto, obris će vam pokazati gde da pohranite ovaj alat.

2. Označavanje u boji označava za koje se specifični dijelovi, alati, pribor i kalupi koriste. Na primjer, ako su neki dijelovi potrebni u proizvodnji određenog proizvoda, oni se mogu ofarbati u istu boju i uskladištiti u skladištu obojenom istom bojom.

3. Metoda putokaza - koristi princip označavanja objekata ispred vas (ŠTA, GDJE i U KOJOJ KOLIČINI). Postoje tri glavne vrste takvih znakova:

· pokazivači na objektima koji pokazuju gdje se objekti trebaju nalaziti

· znakovi na mjestima koji ukazuju na to koje stavke treba da budu tamo

Indikatori količine koji vam govore koliko artikala treba biti na toj lokaciji

4. Označavanje bojom je tehnika koja se koristi za isticanje lokacije nečega na podu ili u prolazima.

Oznake bojom se koriste za označavanje linija razdvajanja između radnih područja ili transportnih prolaza.

5. “Bilo je” - “Postalo je”

Slika radnog mjesta/područja/radnje “prije” i “poslije” promjena jasno pokazuje promjene koje su se dogodile, povećava motivaciju radnika i podržava novi standard.

6.Grafička uputstva za rad opisuju radne operacije i zahtjeve kvaliteta na svakom radnom mjestu u najjednostavnijem i što vizuelnijem obliku. Grafička uputstva za rad nalaze se direktno na radnom mjestu i standardiziraju optimalan način obavljanja posla, osiguravajući univerzalnost radnika i usklađenost sa standardima.

Ćelije u obliku slova U

Raspored opreme je u obliku latiničnog slova “U”. U ćeliji u obliku slova U, mašine su raspoređene u obliku potkovice prema redosledu operacija. Sa ovim rasporedom opreme, završna faza obrade se dešava u neposrednoj blizini početne faze, tako da operater ne mora da hoda daleko da bi započeo sledeći proizvodni ciklus. Na sl. Slika 3 jasno pokazuje primjer korištenja ćelije u obliku slova U u preduzeću

Rice. 3. Dijagram ćelije u obliku slova U na primjeru obrade dijela.

POGLAVLJE 2. IZGRADNJA LEAN PROIZVODNOG SISTEMA

NA PRIMJERU ORGANIZACIJE AD "WHILAN"

2.1 Karakteristike organizacije

Whelan doo je specijalizovano preduzeće koje se od 1989. godine bavi prikupljanjem i preradom polovnih automobilskih guma i otpadnih proizvoda od gume. Za ovu vrstu djelatnosti kompanija posjeduje licencu Federalne službe za ekološki, tehnološki i nuklearni nadzor Ruske Federacije.

Preduzeće ima mjesečni proizvodni kapacitet od preko 500 tona mrvica. Organizacija proizvodnje temeljila se na ideji poboljšanja ekološke situacije u regiji, a kao rezultat toga, dobivanja vrijednih polimernih sirovina - gumene mrvice različitih frakcija od 0,63 mm do 5 mm.

Posjedujući postojeći proizvodni pogon, kompanija Whelan LLC od svog osnivanja se bavi kontinuiranom modernizacijom opreme i unapređenjem tehnologije proizvodnje, vršeći istraživanja u oblasti načina obrade i prateće opreme. U tehnološkom procesu korištene su različite domaće i uvozne instalacije. Tokom rada stečeno je bogato iskustvo u projektovanju, montaži i puštanju u rad opreme, te je stvoren tim visokokvalifikovanih stručnjaka. Sve to nam je omogućilo da dobijemo proizvodnju koja zadovoljava savremene zahtjeve.

Kompanija Whelan LLC je 2007. godine stekla vlasništvo nad fabrikom za proizvodnju guma i izdavanjem akcija postala zatvoreno akcionarsko društvo. Sadašnji naziv preduzeća je JSC "Whelan"

Već 3 godine dd "Whelan" je raznoliko preduzeće specijalizovano za sakupljanje, preradu proizvoda od gume i proizvodnju gumene mrvice, a takođe proizvodi automobilske gume, prodajući ove proizvode na domaćem tržištu.

Proizvodni kompleks radionice je montažna instalacija ukupne površine 70 kvadratnih metara. m i visine 10 metara, koji može preraditi do 22,5 tona sirovina dnevno. Osim toga, proizvodna lokacija uključuje skladište sirovina (istrošene gume i plastike), prostor za pripremu sirovina (rezanje guma na komade), skladišta gotovih proizvoda: skladište tekućih goriva, skladište čađe i skladište starog metala. površina (čelična vrpca).

Sirovine u reaktoru se razlažu na temperaturi od približno 450°C, pri čemu se dobijaju međuproizvodi: gas, frakcija tečnog goriva, ostatak koji sadrži ugljenik i čelična gajtana. Gas se djelimično vraća u reaktorsku peć kako bi se održao proces. Preostali dio plina se ispušta kroz cijev (izgled i količina plina na izlazu je uporediva sa izduvnim gasom kamiona). Ostatak koji sadrži ugljik nakon gašenja i hlađenja se podvrgava magnetnoj separaciji (ili prosijavanju kroz sito) kako bi se odvojila žica čelične užadi. Tečno gorivo, čelična gajtana i ostaci koji sadrže ugljenik šalju se u skladište na dalju obradu.

Dobivene mrvice su veličine od 0,63 mm do 5 mm. kamionom ukupne nosivosti do 12 tona, koji saobraća 2 puta dnevno, transportuje se do fabrike na dalju preradu u gotove proizvode od gume.

2.2 Implementacija sistema vitke proizvodnje u Whelan JSC

i evaluaciju učinjenih promjena

Kompanija ZAO Whelan posjeduje radionicu za proizvodnju polimernih sirovina ili gumene mrvice, koja se nalazi u gradu, kao i pogon za proizvodnju gumenih guma, koji se nalazi na udaljenosti od 90 km od radionice. Svaki dan kamion obavi 2 putovanja, dopremajući mrvice ukupne težine do 50 tona na mjesto prerade. Kod ovakvih obima proizvodnje troškovi transporta mogu predstavljati velike troškove, ne samo materijalne, već i privremene, eliminacijom kojih će biti moguće povećati prihod preduzeća, a kao rezultat toga povećati neto dobit i staviti je u dalju proizvodnju. opticaj ili raspolagati njime prema diskrecionom pravu preduzeća.

Varijable uključuju troškove za:

Gorivo, maziva, električna energija, pogoni;

Održavanje i tekuće popravke željezničkih vozila (uključujući rezervne dijelove i materijale);

Plate vozača (osoblje koje direktno obavlja prevoz);

Fiksni troškovi obično uključuju:

Troškovi održavanja proizvodno-tehničke baze i infrastrukture raznih vrsta transporta (renta);

Troškovi za naknade administrativnog i rukovodećeg osoblja;

Režijski i drugi troškovi.

Kao i svaki drugi trošak, troškovi transporta se mogu minimizirati, ali rješenje koje vidim je da ih u potpunosti eliminišem premještanjem radionice za proizvodnju gume od mrvica u pogon za proizvodnju guma, odnosno prodajom radionice i pokretanjem izgradnje nove u blizini fabrike lokacija. Kako se ova ideja ne bi činila neprikladnom, napravimo neke matematičke proračune.

2) Kao gorivo se koristi dizel gorivo čija je potrošnja 32 litre na 100 km:

360 * 0,32 = 115,2

3) Prosječna tržišna cijena dizel goriva je 23 rublja/l:

115,2 * 23 = 2649,6

4) Za 22 radna dana dobićemo:

2649,6 * 22 = 58291,2

Dakle, ukupno se samo 58.291,2 rubalja mjesečno troši na gorivo za kamion. Iznos godišnje je 699.494,4 rubalja.
5) Izračunajmo trošak plate vozača za godinu:
20.000 * 12 = 400.000 rubalja.

6) Tehnički pregled kamiona košta 3.600 rubalja bez potrošnog materijala i rezervnih delova.

7) Neočekivani kvar može dovesti do popravka u iznosu do 75% cijene kamiona ili oko 30.000 rubalja.

8) Gume se, dakle, troše nakon prijeđenih 50.000 km

360 * 22 * 12: 50000 = 1,9 (Što znači potrebu zamjene guma 2 puta godišnje. Cijena 1 gume je 5000 rubalja: 5000 * 4 * 2 = 40 000 rubalja.
Radi veće jasnoće, unesite sve dobijene podatke u tabelu.
Tabela 1. Troškovi transporta u preduzeću za godinu.

1) Brzina kamiona u gradu je 30 km/h
90:30 = 3 sata

2) Pomnožite sa 2 povratna putovanja
3 * 4 = 12 sati

3) U roku od 22 radna dana
12 * 22 = 264 sata

4) godišnje
264 * 12 = 3168 sati.

Dakle, u toku godine neracionalno iskorišteni vremenski resursi iznose 3168 sati ili 132 dana. Ako uzmemo u obzir da je prihod preduzeća za 2009. godinu iznosio 187.500.000 USD, onda kada se računa za 1 dan dobijamo 514.000 USD. Pomnožeći vrijeme koje kompanija potroši na transport materijala godišnje, odnosno 132 dana, dobijamo 67.848.000 dolara ili 217.1136.000 rubalja. To je upravo onoliko koliko preduzeće gubi godišnje neracionalnim korišćenjem privremenih resursa.

Pre nego što se proceni koliko će realizacija ovog projekta biti isplativa za preduzeće, potrebno je izračunati troškove koje će ono imati kao rezultat izgradnje novog pogona. Ispod je tabela sa podacima. (Tabela 2)

Tabela 2. Troškovi izgradnje nove radionice.

Ukupna cijena izgradnje radionice je u prosjeku cca.

Ukupni troškovi izgradnje radionice su u prosjeku oko 5 miliona 100 hiljada rubalja za izgradnju novog pogona. dobijamo 67848000,5 miliona 100 hiljada rubalja, što je 5 puta više od troškova transporta preduzeća za godinu. U sljedećem scenariju, organizaciji će trebati skoro 5 godina da nadoknadi gubitke nastale kao rezultat izgradnje nove radionice. Ali potrebno je uzeti u obzir činjenicu da će preduzeće već posjedovati 2 radionice, od kojih se jedna, odnosno stara radionica, može prodati za prosječno 2 miliona rubalja, isključujući cijenu zemljišta, što će značajno smanjiti vrijeme za nadoknadu gubitaka za 2 godine.

Jedna od glavnih prednosti realizacije ovog projekta, pored smanjenja materijalnih i vremenskih troškova, je povećanje baze kupaca. Saradnja između Whelan dd i drugih preduzeća biće mnogo isplativija, jer će preduzeća klijenti moći ne samo da vrate dotrajale gume, već i da dobiju nove po unapred napravljenoj narudžbini na jednom mestu, što će im takođe omogućiti da uštedite na transportnim i vremenskim troškovima.

ZAKLJUČAK

Lean proizvodnja je tehnika koja ima za cilj sistematsko smanjenje troškova. Njegov zadatak je osmisliti i implementirati proizvodnu liniju koja će proizvoditi različite vrste proizvoda u točno onom vremenu koje je za to potrebno.

Lean proizvodnja omogućava kompaniji da: poveća efikasnost proizvodnje, smanji troškove, poveća profitabilnost, izgradi fleksibilnu proizvodnju koja brzo i bez gubitaka reaguje na promene potražnje i tržišnih uslova, poboljša kvalitet proizvoda/usluga u svim fazama njihove proizvodnje/kreiranja, ubrzati proces modernizacije, kreirati nove proizvode/usluge, povećati stepen koordinacije između odeljenja, zaposlenih, povećati zadovoljstvo kupaca itd.

Ali, i pored značajnih pozitivnih aspekata, postoje i određene poteškoće i ograničenja koja se moraju prevazići da bi se stvorio sistem vitke proizvodnje u preduzeću, kao što su:

Potreba za značajnim organizacionim promjenama i spremnost kadrova za te promjene;

Mogući su značajni materijalni troškovi;

Prekvalifikacija osoblja;

Potreba za bliskom interakcijom sa dobavljačima, kupcima i sposobnost dobavljača da isporuče proizvode odgovarajućeg kvaliteta u strogo utvrđenom roku;

Duga vremena implementacije;

Nedostatak dovoljne podrške vlade.

U drugom poglavlju, uz pomoć jednostavnih matematičkih proračuna, bilo je moguće dokazati efikasnost implementacije Liin proizvodnog sistema u preduzeću Whelan dd po principu Kanban, koji podrazumeva optimizaciju lanca planiranja proizvodnih aktivnosti, počev od od prognoze potražnje, planiranja proizvodnih zadataka i balansiranja/distribucije ovih zadataka među proizvodnim kapacitetima uz optimizaciju njihovog opterećenja.

Kao iu primjeru ovog poduzeća, ideje i metode vitke proizvodnje mogle bi odigrati odlučujuću ulogu u transformaciji pojedinih sektora ruske industrije i približavanju nivou moderno razvijenih zemalja, omogućavajući im da izdrže povećanu globalnu konkurenciju za potrošače i osiguraju uspješan razvoj preduzeća u teškim uslovima savremene ekonomije.

LISTA KORIŠTENE REFERENCE

1) Womack James P., Jones Daniel T. Lean production. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju kompaniju. -M.,: Alpina Business Books, 2008.

2) Womack James P., Jones Daniel T. Mašina koja je promijenila svijet - M.: Potpourri, 2007.

3) Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sistem: udaljavanje od masovne proizvodnje. - M: Izdavačka kuća ICSI.

4) Pascal Dennis. Sirtaki na japanskom: o Toyotinom proizvodnom sistemu i još mnogo toga. - M. Izdavačka kuća ICSI, 2007.

5) Yasuhiro Monden. Toyotin sistem upravljanja. - M. Izdavačka kuća ICSI, 2007.

6) Liker Jeffrey. Toyotin način: 14 principa upravljanja vodeće svjetske kompanije - M., Alpina Business Books, 2008.

7) Hobbs D.P. Implementacija vitke proizvodnje: praktični vodič za optimizaciju poslovanja. - Minsk: Izdavač Grevcov, 2007.

Postoje različita gledišta u pogledu sadržaja i uloge koncepta vitke proizvodnje. Prvo, pogledajmo istoriju pojma "lean proizvodnja". Početkom 80-ih godina prošlog vijeka japanski putnički automobili (uglavnom Toyote kompanije) brzo su napali domaće tržište SAD i za nekoliko godina zauzeli i do 30% domaćeg automobilskog tržišta. Američki proizvođači automobila počeli su istraživati razloge za ovakav razvoj događaja kako bi pronašli izlaz iz trenutne situacije. U tu svrhu stvoren je fond i organizovan istraživački projekat u okviru Međunarodnog automobilističkog programa Massachusetts Institute of Technology, na čijem su čelu bili James Womack, D. T. Jones i D. Rus. Od početka 1985. godine projekat je započeo da se brzo razvije iu roku od pet Tokom godina, skoro celokupno globalno automobilsko tržište je detaljno proučeno. Tokom istraživačkog procesa pojavio se i termin lean production, čiji je autor bio John Krafcik, jedan od članova projektnog tima, koji je ovaj termin predložio prvo u međuizvještaju projekta, a potom iu otvorenoj štampi. Rezultati projekta, koji je koštao pet miliona dolara, objavljeni su u knjizi Womacka, Jonesa i Russa 1990. godine. Autori knjige su, naravno, shvatili da je novi sistem prvenstveno zasnovan na sistemu organizacije proizvodnje koji je razvila Toyota. Novi termin je vjerovatno bio potreban da bi odrazio činjenicu da je riječ o nečem mnogo većem od specifičnog sistema proizvodnje i upravljanja jedne poznate i velike kompanije.

Najvjerovatnije je John Krafcik, predlažući termin Lean production, imao u vidu činjenicu da u ovoj novoj vrsti proizvodnje nema ničeg suvišnog, tim prije što se među idiomima koji se vezuju uz riječ lean, nalazi, posebno, ovo: sposoban za težak i efikasan rad (mršav i podo). No, gore navedeni pridjevi ne kombiniraju se dobro s riječju produkcija, zbog čega su se pojavile poteškoće s adekvatnim prijevodom ovog pojma. U domaćim publikacijama i prevodima postojale su „lean production“, „lean production“, „lean production“, „sinhron production“, „flexible production“, „fin production“, „low-cost production“. Ali najraširenija opcija posljednjih godina bila je “Lean Manufacturing”. Zatim ćemo predstaviti savremene pristupe stručnjaka suštini i sadržaju koncepta vitke proizvodnje.

O. G. Turovets smatra da je vitka proizvodnja moderan koncept organizacije proizvodnje, usmjeren na smanjenje gubitaka, pojednostavljivanje proizvodnih procedura i ubrzavanje puštanja proizvoda u promet. Poseban naglasak stavljen je na fokus na kontinuirano unapređenje procesa i stalno povećanje broja konkurentskih prednosti; povećanje ekonomske efikasnosti proizvodnje smanjenjem gubitaka.

E. Baškardin, vodeći specijalista u Centru Orgprom LLC, smatra da je bolje koristiti termin „Lean Production System“ nego „Lean production“ jer je on mnogo širi. Prema njegovom mišljenju, Lean proizvodni sistem je sistem proizvodnje koji ima za cilj smanjenje različitih vrsta gubitaka, uključujući komponente kao što su: mapiranje toka kreiranja potrošačke vrednosti, sistemi za racionalnu organizaciju radnog mesta; vizualna kontrola; TPM, Kanban, brza zamjena opreme.

Stručnjaci KIODA vjeruju da je osnova vitke proizvodnje ideja da se svaka radnja u poduzeću mora razmotriti sa stanovišta kupca: da li ta radnja stvara vrijednost za kupca ili ne. Lean proizvodnja je, po njihovom mišljenju, kombinacija filozofije, menadžmenta i proizvodnih tehnologija, koje uključuju: mapiranje tokova vrijednosti (VSM), Kanban sistem upravljanja proizvodnjom, 5S sistem organizacije radnog mjesta i organizaciju proizvodnje po „Kanban” principu. .just-in-time” (JIT sistem), sistem ukupnog održavanja opreme (TPM), brza zamjena opreme; sistem stalnih poboljšanja "Kaizen", sistem vizuelne, zvučne kontrole i prevencije grešaka.

Treba napomenuti da se korištenjem principa i metoda koncepta vitke proizvodnje mogu postići sljedeća poboljšanja:

smanjenje vremena ispunjenja naloga za 90% (vrijeme ciklusa);

povećanje produktivnosti rada za 30 - 50%;

smanjenje zaliha WIP-a za 80%;

poboljšanje kvaliteta za 50 - 80%;

smanjenje zauzetog prostora za 30-75%;

smanjenje broja grešaka pri obradi naloga;

optimizacija rada u korisničkoj službi;

smanjenje vremena prebacivanja za 2-4 puta;

smanjenje obrtnog kapitala za 70-80%;

smanjenje potreba za osobljem;

povećanje nivoa plata;

smanjenje trošenja opreme i troškova restauracije;

smanjenje količine otpada za 2-3 puta.

Ali, uprkos značajnim pozitivnim aspektima, postoje i određene poteškoće i ograničenja koja se moraju prevladati da bi se stvorio sistem vitke proizvodnje u preduzeću; navodimo glavne:

potreba za značajnim organizacionim promjenama i spremnost kadrova za te promjene;

mogući su značajni materijalni troškovi;

prekvalifikacija osoblja;

potreba za bliskom interakcijom sa dobavljačima, kupcima i sposobnost dobavljača da isporuče proizvode odgovarajućeg kvaliteta u strogo utvrđenom roku;

dugo vremena implementacije;

nedostatak dovoljne podrške vlade.

Dakle, koristeći principe i alate vitke proizvodnje, možete značajno povećati efikasnost proizvodnje, kvalitet proizvoda, produktivnost rada, smanjiti materijalne i vremenske troškove, smanjiti vrijeme ispunjenja narudžbi, smanjiti period razvoja novih proizvoda i povećati konkurentnost proizvoda. preduzeće. Ideje i metode vitke proizvodnje mogle bi odigrati odlučujuću ulogu u transformaciji pojedinih sektora ruske industrije i približavanju je nivou moderno razvijenih zemalja, omogućavajući im da izdrže povećanu globalnu konkurenciju za potrošače i osiguraju uspješan razvoj poduzeća u teškim uvjetima. savremene svetske ekonomije.

Algoritam za implementaciju Lean Manufacturing prema James Womack-u

1. Pronađite agenta za promjene (potreban vam je vođa koji može preuzeti odgovornost)

2. Dobiti potrebno znanje o Lean proizvodnom sistemu (znanje se mora dobiti iz pouzdanog izvora)

3. Pronađite ili kreirajte krizu (dobar motiv za uvođenje Lean Manufacturing je kriza u organizaciji)

4. Nemojte se zanositi strateškim pitanjima (možete početi tako što ćete eliminirati gubitke gdje god je to moguće)

5. Izradite mape tokova vrijednosti (prvo trenutno stanje, a zatim budućnost, nakon uvođenja Lean Manufacturing)

6. Započnite rad u glavnim područjima što je prije moguće (informacije o rezultatima trebaju biti dostupne osoblju organizacije)

7. Potrudite se da odmah dobijete rezultate

8. Sprovođenje kontinuiranih poboljšanja prema Kaizen sistemu (prelazak sa procesa stvaranja vrijednosti u radnji na administrativne procese)

Womack J., Jones D. Lean production: Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju kompaniju. - M.: Alpina Business Books, 2007. - (serija “Modeli upravljanja vodećim korporacijama”)

Međutim, za implementaciju principa „lean proizvodnje“ nije dovoljno odrediti vrijednost proizvoda, potrebno je promisliti kroz tok stvaranja ove vrijednosti. Tok vrijednosti je ukupnost svih radnji koje je potrebno izvršiti da bi određeni proizvod prošao kroz tri važne faze proizvodnje:

Rješavanje problema (od razvoja koncepta i detaljnog dizajna do proizvodnje i testiranja prvih proizvoda);

Upravljanje tokovima informacija (od prijema narudžbe od potrošača do izrade planova obezbjeđivanja finansijskih i materijalnih sredstava, detaljnog rasporeda proizvodnje i isporuke robe);

Fizička transformacija (od materijala do potrošača koji ima gotov proizvod).

Ovo pitanje je strateško za kompaniju, jer se u savremenim uslovima ne takmiče toliko pojedinačna preduzeća, već lanci vrednosti. Dakle, u okviru „lean proizvodnje“ postoji nekoliko nivoa toka vrednosti: na nivou pojedinačnih procesa, pojedinačne kompanije, više kompanija, i na nivou čitavog lanca vrednosti. Da bi na kraju dobili željeni rezultat, svaki učesnik u streamu na bilo kojem nivou mora igrati zajedničku igru. To je neophodno kako bi se optimizirao protok u cjelini, a ne u pojedinim područjima.

U proizvodnji robe koriste se dvije vrste tokova:

1. Tok informacija govori svakom procesu šta da proizvede, koliko, kada ili šta da uradi sledeće. Od potrošača do različitih dijelova proizvodnog procesa, tok informacija mora se kretati bez odlaganja;

2. Proizvodni tok se bavi kretanjem materijala unutar postrojenja. Smjer kretanja ovog toka ide od materijala do gotovih proizvoda. Međutim, polazište su zahtjevi potrošača.

Za analizu efikasnosti kreiranja proizvoda od potrošača do dobavljača, potrebno je konstruisati mape tokova vrijednosti koje predstavljaju opis stanja u proizvodnji proizvoda i predstavljaju nacrt „lean proizvodnje“. Izrada karata se vrši na osnovu prikupljanja informacija u radionicama. Prvo se pravi mapa trenutnog toka, a zatim, nakon analize, mapa budućeg toka.

Ako je polazna tačka „lean proizvodnje“ vrednost kupaca, onda je u procesu stvaranja proizvoda potrebno eliminisati neproduktivne radnje i operacije. Svaka radnja, stanje materijala, procesa, funkcija procjenjuje se sa stanovišta: da li je to potrebno klijentu?

Da biste procijenili učinkovitost aktivnosti osmišljenih za uklanjanje otpada u procesu proizvodnje proizvoda, možete unijeti indikator efikasnosti kompanije. Takav pokazatelj može biti efikasnost procesnog ciklusa, koja se određuje formulom:

Efikasnost proizvodnog ciklusa = Vrijeme kreiranja vrijednosti / Ukupno vrijeme isporuke * 100%

Nakon mapiranja trenutnog stanja protoka, ukupno vrijeme vođenja je bilo 576 sati, a samo 2,42 sata je potrošeno na stvaranje vrijednosti. Posljedično, efikasnost ciklusa iznosila je 0,42%, a za svaki vrijedan sat bilo je 238 sati otpada. Nakon uzimanja u obzir svih negativnih faktora, napravljena je karta budućeg stanja toka. Kao rezultat toga, vrijeme kreiranja vrijednosti smanjeno je na 0,32 sata, a ukupno vrijeme ispunjenja narudžbe smanjeno je na 72 sata. Ovo je povećalo efikasnost ciklusa na 0,44%.

Dakle, mapa pomaže da se vizualizuje raspoloživi inventar između faza, tokom kojih se stvara vrednost sa celokupnim vremenom isporuke. Koristeći ove nacrte, mogu se razviti aktivnosti za uklanjanje otpada i smanjenje vremena za stvaranje vrijednosti. A mapa budućeg toka treba da odgovara konceptu „lean proizvodnje“.

Stoga je za poboljšanje efikasnosti organizacije neophodno koristiti ideje i metode „lean proizvodnje“. Za poboljšanje konačnih rezultata poslovanja, ponekad nije potrebno kupovati skupu opremu, nove materijale i tehnologije, kompjuterizirati proizvodnju ili uvoditi skupe informacione sisteme. Ovakvi rezultati se mogu postići promenom menadžmenta preduzeća, obrasca odnosa između divizija i nivoa i sistema vrednosti orijentacije na zaposlene. Koristeći principe „lean proizvodnje“, možete povećati produktivnost rada, smanjiti gubitke i smanjiti troškove proizvodnje. Ovo će povećati konkurentnost preduzeća na potrošačkom tržištu.

Hobbs D. P. Implementacija vitke proizvodnje: praktični vodič za optimizaciju poslovanja. - Minsk: Izdavač Grevcov, 2007.

Recikliranje guma se isplati za 6 mjeseci

Čovječanstvo već dugo razmišlja o tome kako reciklirati rabljene automobilske gume, čiji je broj svake godine sve veći. Ali čak i danas, od ukupnog broja guma u svijetu, samo se oko 20% reciklira, iako metode za recikliranje guma postoje i danas. Na nekima od njih možete čak i zaraditi novac, a istovremeno poboljšati ekološku situaciju.

Činjenica je da su istrošene gume prilično vrijedne polimerne sirovine: 1 tona guma sadrži oko 700 kilograma gume, koja se može ponovo koristiti za proizvodnju goriva, gumenih proizvoda i građevinskog materijala. Istovremeno, ako spalite 1 tonu istrošenih guma, u atmosferu se oslobađa 270 kg čađi i 450 kg otrovnih plinova.

Učiniti recikliranje guma ekonomičnom u industrijskom obimu je izazov. Međutim, prema proizvođačima opreme za odlaganje otpada, vlastito mini postrojenje za reciklažu guma je potpuno isplativa proizvodnja.

Proizvodni kompleks je montažna instalacija ukupne površine 17,5 kvadratnih metara. m i visine 10 metara, koja može preraditi do 5 tona sirovina dnevno. Osim toga, proizvodna lokacija uključuje skladište sirovina (istrošene gume i plastike), prostor za pripremu sirovina (rezanje guma na komade), skladišta gotovih proizvoda: skladište tekućih goriva, skladište čađe i skladište starog metala. površina (čelična vrpca).

Posao reciklaže guma: Proces reciklaže

Korištene gume se sakupljaju i prevoze cestom do skladišta sirovina. Zatim se gume pregledavaju na prisustvo metalnih diskova i prstenova i šalju na rezanje. Nakon rezanja, zdrobljena sirovina se ubacuje u prihvatni rezervoar reaktora.

Posao za reciklažu guma: Opis opreme

Produktivnost instalacije (dnevno) je: za tečno gorivo - 2 tone/dan; za čvrsti ostatak koji sadrži ugljenik - 1,5 tona/dan; za čeličnu užad - 0,5 tona/dan; za gas - 1 tona/dan.

Potrošnja sirovina - 5 tona/dan. To znači da je izdašnost tečnog goriva 40% težine napunjene gume.

Instalacija radi kontinuirano koristeći gas koji se proizvodi tokom obrade guma. Instaliran na otvorenom prostoru.

Ukupne dimenzije: visina - 10 m; širina - 3,5 m; dužina - 5 m.

Potrošnja električne energije - 14,5 kW/h (instalacija - 7 kW/h i škare - 7,5 kW/h).

Poslužuje 2 osobe.

Posao reciklaže guma: početni kapital

Cijena instalacije je oko 1.100.000 rubalja. (bez dostave). Osim toga, bit će potrebni rezervoari za skladištenje lož ulja dobijenog tokom prerade. Da bi se ostvario veći profit u periodima pada cijena, preporučuje se akumuliranje goriva u rezervoarima i prodaja akumuliranih proizvoda u periodima povećanja cijena. Polovne cisterne od 60 tona mogu se kupiti po cijeni od 20 - 25 hiljada rubalja po komadu. Biće dovoljno šest tenkova.

Plus skladišna oprema, alati, radna odjeća - najmanje još 100 hiljada rubalja. Dakle, trošak opreme, uzimajući u obzir zakup teritorije i prostorija, isporuku, instalaciju i razna odobrenja, iznosit će najmanje 1,5 milijuna rubalja.

Tekući troškovi

Za rad u dvije smjene potrebna su četiri radnika. Svačija plata je

oko 10 hiljada rubalja mesečno. Trebat će vam i ured za računovodstvo i još najmanje dva zaposlenika, od kojih će jedan organizirati nabavku sirovina, a drugi - prodaju gotovih proizvoda. Ukupno - najmanje 70.000 rubalja mjesečno za plate zaposlenih, plus porezi i najam poslovnog prostora.

Potrošnja električne energije je 14,5 kW/h, odnosno 10440 kW/mjesečno.

Mjesečni troškovi za tekuće aktivnosti preduzeća iznosit će oko 100 hiljada rubalja.

Posao reciklaže guma: Prihodi

Prednost projekta je što su sirovine gotovo besplatne. Štaviše, u nekim slučajevima već možete zaraditi novac prikupljanjem.

Na primjer, industrijska preduzeća plaćaju recikliranje guma, jer... Gradske deponije ne prihvataju gume. Cijena varira u različitim gradovima. To je predviđeno ugovorom sa kompanijom. U Čeljabinsku, na primjer, preduzeća plaćaju 2.000 rubalja za reciklažu 1 tone guma, u Krasnodaru - 3.500 rubalja.

Stari metal prihvataju preduzeća za reciklažu po ceni od oko 4.000 rubalja po toni. Trošak nekvalitetnog ugljika je oko 3.000 rubalja po toni. Ugljik se koristi za izradu raznih premaza.

Dakle, ukupan prihod od instalacije mjesečno iznosi 375.000 rubalja (2? 3.000 (lož ulje) + 1.5? 3.000 (ugljik) + 0.5? 4.000 (stari metal) = 12.500 rub./dan). Mjesečni troškovi: 100.000 (plate radnika i ured) + 14.616 (struja) = 114.616 rubalja. Dakle, period povrata za instalaciju je oko 6 mjeseci od početka proizvodnje.

Posao reciklaže guma: Zamke

Prvo, nema slobodnih parcela - svo zemljište je već raspoređeno za stambene objekte. Drugo, udaljenost od stambenih zgrada mora biti najmanje 300 metara - takvo mjesto nije lako pronaći. Još je teže položiti ispit. Plus javno mnjenje – ljudi ne žele da se „ispod njihovih prozora“ gradi novo preduzeće, posebno ono za preradu otpada.

Mnogo je lakše organizovati takvu proizvodnju na teritoriji postojećih preduzeća i organizacija. Nije tajna da mnoge proizvodne lokacije sada ne rade. A njihova teritorija ima sve potrebne ekološke zaključke i odobrenja. Ostaje samo da se dogovorimo sa samim preduzećem - mnogo je lakše dogovoriti teška pitanja sa stanodavcem nego sa ekolozima, vatrogascima i drugim nadležnima.

Još jedna važna tačka. Da biste spriječili zagađenje okoliša takvom proizvodnjom, najvjerojatnije ćete morati kupiti posebno postrojenje za pročišćavanje, koje će poduzetnika koštati nekoliko puta više od same proizvodnje.

Također, prema mišljenju stručnjaka, nije praktično graditi jedan mali pogon za preradu specijaliziran za jednu vrstu proizvoda. Potrebno je pokriti reciklažu što više proizvoda: stakla, plastike, metala, gume, papira itd.

Projekt ne predviđa mnogo nepredviđenih troškova koji će sigurno nastati u procesu pripreme i punopravnih proizvodnih aktivnosti. Biće problema sa ekolozima i vatrogascima. Na primjer, za skladištenje lož ulja u starim rezervoarima, jedan protivpožarni štit nije dovoljan. Ovdje su potrebne brojne sigurnosne mjere: od crijeva kroz koja teče gorivo ili plin, do uputa za osoblje.

A ekolozi su potpuno ljubomorni na deponije i postrojenja za reciklažu. Uvijek postoji nešto na što se žaliti, a troškovi ispunjavanja svih zahtjeva iznose stotine hiljada rubalja.

Region Ekologija doo je organizovana 2007. godine kako bi rešila akutni ekološki problem u regionu – sve veći broj polovnih automobilskih guma. Zbog nepostojanja licencirane službe za odlaganje ove vrste otpada, milioni polovnih automobilskih guma se odvoze na deponije, koje se zatim zakopavaju ili spaljuju, zagađujući životnu sredinu i nanoseći nenadoknadivu štetu životnoj sredini.

Misija Regional Ecology doo je poboljšanje stanja životne sredine u našem regionu, zaštita životne sredine od negativnog uticaja otpadnih proizvoda ljudi i preduzeća, očuvanje resursa i unapređenje grada. Naše aktivnosti su usmjerene na povećanje nivoa ekološke sigurnosti i očuvanje zdravlja stanovnika našeg kraja.

Naš cilj je unapređenje ekološke kulture u našem regionu. Nije tajna da je reciklaža čvrstog kućnog otpada neophodna. Istovremeno, samo nekolicina shvata da recikliranje omogućava ne samo čišćenje područja od smeća i otpada, već i očuvanje prirodnih resursa.

Osnovna djelatnost Region Ecology doo:

Sakupljanje i dalja prerada otpadnih guma i druge gumene robe.

Region Ecology doo nudi svoje usluge reciklaže otpadnih guma od 2007. godine. Dozvola broj OT-53-002197 (63), izdata od strane Federalne službe za ekološki, tehnološki i nuklearni nadzor. U našim aktivnostima koristimo EKOLOŠKI metod prerade otpadnih guma - mehaničku metodu drobljenja. Glavni proizvod naše proizvodnje je GUMENA MRVICA, jedan od najtrajnijih i najotpornijih materijala.

Proizvodni kapacitet Grupacije Regional Ecology omogućava nam da preradimo do 5 hiljada tona guma godišnje. Time je naša kompanija u mogućnosti da u potpunosti riješi problem reciklaže kotača u gradu. Prihvatamo polovne gume i gumene proizvode na našoj lokaciji u gradu Toljatiju.

Region Ekologija doo nastavlja da aktivno sklapa ugovore sa gradskim preduzećima za reciklažu istrošenih guma, a nastavljamo i rad sa fizičkim licima, bez naknade primamo putničke gume na reciklažu.

Ugovor o odlaganju otpadnih guma

Dozvola za obavljanje djelatnosti prikupljanja, upotrebe, neutralizacije, transporta, odlaganja opasnog otpada:

Opis tehnologije recikliranja guma:

Radionica je podijeljena u tri zone:

Skladište sirovina.

Proizvodno područje.

Skladište gumene mrvice (proizvod za preradu guma). 50 tona

1.3 Algoritam za implementaciju vitke proizvodnje i problemi koji se javljaju

implementacija problema

Algoritam za implementaciju Lean Manufacturing prema Dennisu Hobbsu

FAZA 1. Inicijalizacija i pokretanje projekta

Cilj: pokrenuti projekat implementacije

Formulirajte ciljeve projekta i ciljeve za buduću proizvodnju. Odredite sastav timova i obučite učesnike. Napravite akcioni plan. Definirajte ovlaštenja timova i njihove zadatke. Započnite prikupljanje informacija o procesu i proizvodima potrebnih za dizajniranje vitke linije i Kanban sistema.

KORAK 2: Razumijevanje proizvoda, procesa i materijala

Svrha: Dokumentirati sve proizvodne procese i proizvode.

Odredite performanse procesa uzimajući u obzir varijabilnost, ponovnu obradu i otpad. Identifikujte porodice proizvoda na osnovu sličnosti procesa. Potrošnja dokumenata i bodovi dopune za Kanban komponente. Postavite vučne lance i vrijeme dopune. Identifikujte komponente Kanban sistema.

FAZA 3. Odobrenje podataka za vitku liniju

Cilj: Kompletno prikupljanje informacija i provjera valjanosti podataka za stvaranje vitke linije.

Postignite konsenzus i odobrenje upravnog odbora za odluke o proizvodima, nivoima proizvodnje i raspoloživim radnim satima na mršavoj liniji. Kompletna dokumentacija o redoslijedu događaja, trajanju procesa i zahtjevima kvaliteta. Finalizirajte komponente za Kanban sistem i povucite lance za ciljno područje. Izračunajte potrebne resurse za projektovanu liniju.

FAZA 4. Modeliranje proizvodnih pogona i razvoj dizajna vitke linije

Cilj: kreiranje vitke linije.

Razvijte papirni izgled vitke linije na osnovu izračunate količine resursa. Pronađite kanbane, kanbane koji iniciraju procese (IPK) i RIP prodavnice. Razviti detaljan plan implementacije za Kanban sistem. Odredite zahtjeve za obuku operatera. Izraditi raspored za tehnološke i organizacione transformacije linije.

FAZA 5. Puštanje vitke linije u rad

Cilj: početi raditi na vitkoj liniji.

Provjerite balans linije i sposobnost operatera da se prebaci. Uvjerite se da su zadaci pravilno raspoređeni među radnim stanicama i provjerite ergonomski raspored. Osigurajte da su svi IPK-ovi jasno vidljivi operaterima. Uspostaviti kanban sistem upravljanja zalihama s dvije korpe. Uvjerite se da je sva potrebna obuka završena. Razviti plan za postepeno smanjenje zaliha u procesu. Osigurati implementaciju mehanizma za kontinuirano unapređenje procesa.

KORAK 6: Razvijte korake za dalje poboljšanje

Cilj: provjeriti rad linije i ocijeniti njegovu usklađenost s metodama vitke proizvodnje.

Identifikujte odstupanja i razvijte strategije korekcije. Revidirati dodjelu odgovornosti i modificirati strategije i procedure za poboljšanje lean menadžmenta. Osigurajte da su svi sistemi potrebni za upravljanje mršavom linijom i KANBAN sistemom postavljeni.

Problemi implementacije

U svakoj od 6 faza implementacije mogu se pojaviti određeni problemi, od kojih svaka ima svoja rješenja.

Faza 1. Inicijalizacija i pokretanje projekta vitke proizvodnje.

Problem. Pripremni radovi za projekat su u zastoju zbog potcjenjivanja njegovog statusa. To se dešava ako direktor lično ne nadgleda izvođače.

Efekt statusa projekta nastaje ako pokretanje vitke proizvodnje provodi menadžer pogona. Funkcije ovlasti i moći direktora automatski povećavaju važnost projekta u svijesti zaposlenih. Osim toga, samo on ima pravo da dodijeli dodatne funkcije drugim najvišim menadžerima preduzeća.

Faza 2. Razumijevanje proizvoda, procesa, materijala kroz formalizaciju i analizu postojeće transportne i tehnološke šeme.

Problem. Prikuplja se gomila materijala koji nisu povezani po strukturi i sadržaju i ne mogu se obraditi u budućnosti.

Efekat konzistentnosti projekta se stvara ako se funkcija inicijalizatora projekta glatko razvija u funkciju koordinatora. Za odgovorne izvršioce projekta (lideri u oblastima) imenuju se najviši menadžeri preduzeća. Liderstvu se daje funkcionalni karakter zasnovan na razumevanju suštine gotovog proizvoda. U lean proizvodnji, ona se posmatra u jedinstvu tri komponente: prvo, proizvodni procesi, uključujući rad i tehnologiju; drugo, materijalna komponenta; treće, finansijska podrška proizvodnim procesima i prodaji. U skladu s tim, identificirane su 3 oblasti implementacije vitke proizvodnje, od kojih svaka ima svog lidera.

Glavni inženjer postaje vođa procesne grupe. Nadzire proizvodnju, kvalitet i održavanje tehnoloških procesa, kontrolu proizvoda.

Direktor marketinga i prodaje postaje vođa grupe materijala. On nadgleda nabavku i transport sirovina i materijala, prodaju i marketing, inženjersko projektovanje novih proizvoda i planiranje proizvodnje.

Direktor finansija postaje vođa grupe za finansijsku podršku. On nadgleda finansijske podsticaje za izvođače; finansiranje modernizacije proizvodnog procesa prema optimiziranoj transportno-tehnološkoj šemi; finansijska podrška alatima za vitku proizvodnju.

Direktor - glavni koordinator - dužan je da sasluša izvještaje odgovornih izvršilaca projekta na sedmičnom sastanku za planiranje. To će osigurati konzistentnost rada i visok status projekta.

Faza 3. Transformacija i optimizacija transportne i tehnološke šeme, kroz njenu transformaciju u PUSH push-out sistem.

Problem. Formiranje neodrživog sistema kada stručnjaci preduzeća ili pozvani konsultanti rade autonomno.

Sinergijski efekat projekta nastaje kada konsultanti iz konsultantske kompanije i stručnjaci preduzeća rade zajedno. Ne može se računati da će konsultanti isporučiti gotova i potpuno održiva rješenja nakon nekoliko sedmica rada. Samo zaposleni u kompaniji dobro poznaju proizvodne procese i proizvode. Međutim, njihova slabost je nedostatak znanja o organizaciji vitke proizvodnje. O projektnim odlukama treba razgovarati i donositi zajednički. Praktično iskustvo proizvodnih radnika, potpomognuto naučnim saznanjima konsultanata, daće potreban rezultat, drugim rečima, javlja se sinergijski efekat.

Faza 4. Planiranje procesa proizvodnje prema optimiziranoj transportnoj i tehnološkoj shemi.

Problem. Uključivanje velikog broja neobučenih radnika za realizaciju projekta u preduzeću.

Efekat vidljivosti nastaje vidljivim uspjehom prvih koraka projekta. Da bi se stvorio vizuelni efekat, metode vitke proizvodnje se inicijalno testiraju na jednoj (pilot) proizvodnoj liniji. Proces njegove transformacije u lean smatra se indikativnim. Stoga treba uključiti jezgro učesnika projekta, odnosno direktora preduzeća i top menadžere – lidere funkcionalnih oblasti. Vidljivi uspjeh može uvjeriti skeptike i inspirirati entuzijaste. Ono što je najvažnije, vođe grupa, osim iskustva, moraju steći povjerenje u ispravnost odabranog puta.

Faza 5. Puštanje u rad optimizovanih proizvodnih kapaciteta.

Problem. Čak ni radnici koji su učestvovali u osmišljavanju vitke proizvodnje nisu uvijek spremni da se prilagode novoj organizaciji rada. Drugi zaposlenici često gledaju na vitku proizvodnju kao na način da se istisne znoj. Imaju negativne misli: mi ćemo poboljšati proizvodne pokazatelje, a menadžeri će to iskoristiti i smanjiti cijene. Na prvi pogled, problem se može riješiti preliminarnim prelaskom na plaće zasnovane na vremenu uz korištenje standardiziranog zadatka. Međutim, masovno odbijanje plata po komadu u baznom periodu izjednačit će zarade radnika različitih kvalifikacija. Produktivnost rada u preduzeću će se značajno promeniti.

Pareto efikasnost projekta, koja ukazuje na obostrani interes menadžmenta i radnika, očitovat će se ako se u procesu obuke radnika uvjerljivo dokaže da s povećanjem produktivnosti, intenzitet rada samo opada zbog eliminacije nepotrebne radne snage. tehnikama i radnjama, a prosječni nivo plate je direktno povezan sa produktivnošću rada.

Faza 6. Potpuno ovladavanje alatima mehanizma vitke proizvodnje.

Problem. Ako ne podržite djelatnost radnika, ona će zamrijeti, a projekat će zastarjeti.

Efekat nepovratnosti projekta stvara kritičnu masu izvođača koji učestvuju u pokretanju projekta vitke proizvodnje. Dovoljan i neophodan uslov za efekat ireverzibilnosti su 2 uslova: postizanje štedljivosti na pilot liniji; pravovremena reakcija top menadžera na svaki prijedlog timova. Prvi stvara vlastitu bazu preduzeća za pripremu radnika za korištenje mehanizma vitke proizvodnje. Drugi pruža moralnu satisfakciju od učešća u projektu.

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm

STRATEGIJA I TAKTIKA ZA IMPLEMENTACIJU LEAN PROIZVODNJE

GDJE POČETI?

Recimo da shvatate da vaša kompanija treba da postane vitka. Puno je gubitaka svuda okolo, pali ste na većini testova, kultura je daleko od Toyotinog nivoa. Ne postoji sistem rukovođenja, ne postoje efikasne radne grupe, funkcionalni odjeli su većinu vremena u konfrontaciji, metode rješavanja problema su površne i nedosljedne. Iako ste isprobali neke alate vitke proizvodnje u nekim područjima i čak postigli dobre kratkoročne rezultate, niste uspjeli konsolidirati svoje uspjehe.

Dobrodošli u stvarnost u kojoj živi većina kompanija na svijetu. Čak i Toyota mora neumorno da radi kako bi održala svoj Tao. Širenje Taoa izvan Japana je još teže za kompaniju. To je neumoran, naporan rad.

Gdje početi? U ovom poglavlju ćemo govoriti o strategiji i taktici. Kada počnete sa implementacijom vitke proizvodnje, morate odlučiti gdje ćete usredotočiti svoje napore. Drugim riječima, potreban vam je plan. Puno je posla koje treba obaviti i postoji mnogo načina da se to obavi.

Mi tvrdimo da su svi nivoi Toyotinog modela sa četiri stuba – filozofija, procesi, ljudi i partneri, i rešavanje problema – zamršeno isprepleteni. Ovo je jedinstven sistem. Ali ipak morate od nečega početi. Čak i ako već nekoliko godina bezuspješno pokušavate savladati vitku proizvodnju, potrebna vam je početna tačka koja će procesu dati novi zamah. Imate najmanje četiri opcije:

1. Filozofija. Možete početi sa povlačenjem višeg menadžmenta i razviti jasnu viziju za transformaciju kompanije u vitko preduzeće.

2. Proces. Možete započeti implementacijom vitke proizvodnje kroz stvaranje povezanih tokova vrijednosti, kao što je objašnjeno u III dijelu ove knjige.

3. Zaposleni. Možete početi tako što ćete naučiti ljude novom načinu razmišljanja – filozofiji vitke proizvodnje – i tako pokrenuti kulturnu transformaciju.

4. Rješavanje problema. Možete obučiti ljude u metodologiji rješavanja problema, dati im priliku da se okupe i analiziraju stvarne situacije.

Sve ove pristupe već godinama koriste različite kompanije sa različitim stepenom uspeha. U jednom ili drugom stepenu, moraćete da koristite svaki od njih. Ali ako trebate odabrati smjer u kojem ćete koncentrirati svoje napore, to mora biti proces, odnosno smanjenje gubitaka.

NIVOI IMPLEMENTACIJE LEAN PROIZVODNJE, STRATEGIJE I ALATI

Plan implementacije vitke proizvodnje može se drugačije strukturirati podjelom organizacije na nekoliko nivoa 24 . Ovi nivoi, od proširenog preduzeća, koje uključuje sve organizacije i kompanije povezane sa vašim proizvodom, do specifičnog procesa, prikazani su u tabeli 19-1. Pogledajmo svaki od njih, počevši od dna, sa procesom.

Tabela 19-1. Strategije i alati za implementaciju vitke proizvodnje

Nivo implementacije	Strategija	Primjeri alata
Extended Enterprise	Upravljanje lancem nabavke	ugovori, *savezi,* određivanje ciljne cijene, logistika, analiza troškova/funkcionalna analiza troškova, obuka dobavljača, udruženja dobavljača
Za cijelo preduzeće	Lean proizvodnja u kancelarijskom i inženjerskom radu	Svi alati i pristupi vitke proizvodnje prilagođeni proizvodnim i uslužnim procesima
U proizvodnji		Konceptualni modeli, programi obuke, lean certifikacije, lean metrika, standardni priručnici operativnih procedura
Po cijeloj biljci	Alati za cijelu biljku	5S, standardni rad, kanban, ćelija, brza promjena, vođe timova, ukupno održavanje opreme (TPM), prevencija grešaka
	Tekući projekti	Analiza ograničenja, analiza troškova i koristi, svi alati za vitku proizvodnju
Value Stream	Linija modela	Mapiranje toka vrijednosti, alati za vitku proizvodnju potrebni za realizaciju vizije budućeg stanja
Poboljšanje procesa	Kaizen projekat	Kaizen radionica, kaizen projekat, kružoci kvaliteta, radna grupa, alati za vitku proizvodnju za specifične namene
	Six Sigma projekat	Six Sigma alati

Poboljšanje procesa

Proces je ono što određeni radnik radi na mašini ili ručno: štancanje ili zavarivanje delova, sklapanje, mešanje boje, odgovaranje na pozive u službi za pomoć, unos podataka itd. Poboljšanje takvog procesa trebalo bi da ima određeni cilj - smanjenje broja kvarova za 20%, povećanje produktivnosti smanjenjem vremena ciklusa za 20%, smanjenje zaliha u toku procesa za 50%, smanjenje zastoja sa 10 na 2% itd.

Da bi se poboljšali procesi kao strategija za savladavanje vitke proizvodnje, široko se koristi alat kao što je jednonedeljna praktična radionica o kaizenu. Struktura praktične kaizen radionice (poznate i kao radionica ubrzanog poboljšanja ili praktična radionica vitke proizvodnje) je sljedeća:

1. Preliminarna priprema. Dvije do četiri sedmice preliminarno

priprema, tokom koje se utvrđuje obim problema i sastav tima, prikupljaju podaci o trenutnoj situaciji, odabiru potrebni alati vitke proizvodnje i rješavaju pitanja održavanja seminara. U nekim slučajevima se vrši pretprodaja alata, materijala i opreme, što se ne može obaviti u toku jednonedeljne radionice.

2. Vođenje seminara:

ponedjeljak. Učesnici stiču opšte razumevanje vitke proizvodnje i specifičnih alata koji će se koristiti tokom radionice. U popodnevnim satima počinje prikupljanje podataka o trenutnom stanju procesa.

utorak. Učesnici završavaju analizu trenutnog stanja, prikupljaju podatke, izrađuju mapu toka procesa, prikazuju putanju kretanja operatera na dijagramu izgleda radnog mjesta, razvijaju zbirnu tabelu standardiziranog rada itd. i razvijati ideje o budućem stanju. Do kraja dana možete početi detaljizirati buduće stanje (plan).

srijeda. Početna implementacija (uradi to). To može biti pilot projekat za testiranje predloženog rješenja ili implementacija u punoj mjeri. Ponekad implementacija počinje demontažom opreme i farbanjem radionice, nakon čega se mašine raspoređuju prema novom rasporedu.

četvrtak. Evaluacija procesa (provjera), poboljšanje (čin), dalje ponavljanje ciklusa planiraj-uradi-provjeri-djeluj (PDCA) dok se ne razvije odgovarajuća metoda.

petak. Priprema prezentacije za menadžment. Prezentacija. Svečano zatvaranje. (Seminar se često završava svečanim ručkom.)

3. Prateće aktivnosti. Sve što nije postignuto tokom sedmice uključeno je u listu domaćih zadataka, koja se ponekad naziva i “kaizen bilten”. Tokom jednosedmične radionice izrađuje se akcioni plan koji navodi šta, kada i ko treba da uradi da bi se završilo započeto.

Kaizen radionice stekle su lošu reputaciju u mnogim krugovima. Jim Womack ih podrugljivo naziva "kaizen kamikaze"

ili "kaizen u tranzitu." On znači da brzim zaranjanjem rješavate brojne probleme u hodu i jednako brzo se vinite u nebo. Nije poenta da su praktične kaizen radionice same po sebi loše, već da se u mnogim kompanijama razvoj vitke proizvodnje svodi na niz takvih radionica, te se stvara posebna jedinica koja se bavi obukom, administracijom, podrškom i kontrolom ovakvih događaja. Ponekad su praktične kaizen radionice čak uključene u listu najvažnijih indikatora organizacije. Ovaj pristup ima nekoliko ozbiljnih nedostataka (vidi sliku 19-1).

1. Kaizen radionice obično imaju za cilj lokalna poboljšanja u jednom procesu. Bez šire vizije, protok u cijelom preduzeću se ne može postići.

2. Praktična kaizen radionica se obično završava listom daljih aktivnosti (domaći zadatak). Često ovaj posao ostaje neostvaren jer na licu mjesta nema pravog vlasnika procesa.

3. Iako osoblje na radnom mestu učestvuje na seminaru i u tom trenutku je ispunjeno entuzijazmom, nedelju dana kasnije sve se zaboravlja i u većini slučajeva vraća u normalu.

4. Kaizen radionice se često ocjenjuju samo na osnovu kratkoročnih smanjenja troškova koje ne stimulišu istinske sistemske promjene.

5. Održiva promjena kulture se ne dešava.

To ne znači da kompanije koje se ozbiljno bave lean proizvodnjom ne bi trebale koristiti kaizen radionice kao jedan od svojih alata. Kaizen radionice imaju red prednosti:

1. Ovo je uzbudljiv događaj za sve učesnike. Intenzivna analiza i poboljšanje, u kombinaciji sa osjećajem zajedništva koji proizlazi iz timskog rada, mogu promijeniti perspektive ljudi. Naučit će primijetiti otpad i vidjeti šta se može učiniti kada se on eliminira.

2. Menadžeri vide koliko brzo kombinovanje napora dovodi do rezultata. Namjerno djelovanje i korištenje sistema poluge prilikom raspodjele resursa mogu učiniti čuda.

3. Ljudi uspijevaju mnogo naučiti. Intenzivan razvoj iskustva otvara široke mogućnosti za osoblje koje obično nije dostupno u tradicionalnoj obuci u učionici.

4. Obično se novac i drugi neophodni resursi izdvajaju za održavanje seminara, uključujući podršku menadžmenta, kao i drugih odjela. U roku od nedelju dana možete izvršiti transformacije koje bi inače rezultirale dugim mesecima zahteva, odobrenja i ubeđivanja.

5. Često je moguće pridobiti skeptike na svoju stranu. Kada predaje u učionici, skeptik može zatražiti da govori i početi raspravljati zašto lean proizvodnja neće biti od koristi. Na seminaru ga svojim rukama oživljava, svjedoči suprotno.

Primjer Teppesa u Smithvilleu, Tennessee, ilustruje prednosti i nedostatke praktičnih kaizen radionica. U ovom slučaju, radikalne transformacije kroz dvonedeljne kaizen radionice potpuno su promijenile lice biljke. Uz pomoć kaizena bilo je moguće osloboditi oko 40% osoblja. Tokom godinu dana radnici u fabrici uspeli su da održe ovakve seminare na svim proizvodnim lokacijama, pomerajući stotine komada opreme i stvarajući nove terminale za otpremu i prijem proizvoda u blizini područja njihove upotrebe, usled čega je fabrika Samo transformisan. Impresivno smanjenje troškova privuklo je pažnju menadžmenta i potaknulo generalnog direktora da izvrši velika ulaganja u vitku proizvodnju. Treba napomenuti da seminari nisu uvijek uspješni. U fabrici Teppeso u Smithvilleu, praktične kaizen radionice vješto je koordinirao iskusni trener vitke proizvodnje koji je orijentirao učesnike i cijeli pogon prema velikim promjenama. Istovremeno, kaizen seminare često provode koordinatori kojima nedostaje iskustvo, asertivnost i vještine da vode takve događaje. U takvim uslovima seminar često ne ide dalje od 5S sistema.

Six Sigma programi, koji se koriste za poboljšanje procesa, imaju uglavnom iste prednosti i nedostatke kao i praktične kaizen radionice. Tipično, projekat Six Sigma traje dugo (npr. nekoliko mjeseci), vode ga obučeni crni pojasevi i u velikoj se mjeri oslanja na statističke metode i mjerenja. Six Sigma je nastala kao razvoj upravljanja ukupnim kvalitetom (TQM), ali zagovornici Six Sigma tvrde da je Six Sigma dopunjena fokusom na krajnji rezultat. Procjenjuje se da bi projekat Six Sigma trebao kompaniji uštedjeti nekoliko stotina hiljada dolara. Mnoge kompanije zapravo prate uštede od Six Sigma projekata i čak prijavljuju ove brojke analitičarima berze. Obučite hiljadu ljudi da rade dve stotine hiljada dolara vrednih projekata i ostvarićete ogromne uštede za kratko vreme. Iako projekti Six Sigma koriste statističke alate koji mogu biti vrlo efikasni u pravim rukama iu pravo vrijeme, cjelokupna metoda ima niz ozbiljnih nedostataka.

1. Six Sigma daje značaj analizi podataka, izbor odgovarajućim statističkim procedurama, testiranjem statističkih karakteristika podataka i izradom potpunih i uvjerljivih izvještaja, analitičar može skrenuti pažnju sa stvarne svrhe projekta i izgubiti fokus na gemba.

2. Prema metodi Six Sigma, „zeleni pojasevi” ili „crni pojasevi” se nalaze u organizaciji na adresi poseban pozicija Iako su takvi zaposleni vrlo dobri u analizi, oni nemaju uvijek odgovarajuće razumijevanje procesa koji poboljšavaju.

3. Crni pojasevi prečesto deluju sami i pretvaraju posao u inženjerski projekat uz malo doprinosa drugih zaposlenih.

4. Među onima koji direktno izvode posao često nema „vlasnika“, kao rezultat toga, preporučene promjene ne izdržavaju test vremena.

5. Program Six Sigma nema nikakvu filozofsku osnovu osim principa pronalaženja, mjerenja, eliminacije varijacija i uštede više novca.

Ovaj pristup – pronađite, izmjerite, analizirajte i popravite stvari kako biste uštedjeli novac – često vodi do lokalnog kaizena i ponekad je ozbiljno u suprotnosti s principima vitke proizvodnje. Slijede primjeri projekata koji su smanjili jedinične troškove, ali su udaljili organizaciju od vitke proizvodnje i na kraju povećali ukupne troškove:

Smanjenje vremena za prelazak, deklarisanje uštede na radu kada se povećavaju veličine serija umesto da se smanjuju (pogledajte „Studiju slučaja: Smanjenje vremena prelaska na šest sigma“),

Smanjite troškove transporta slanjem punih kamiona uz smanjenje učestalosti isporuke i povećanje nivoa fabričkih zaliha.

Smanjena radna snaga prepuštanjem rukovanja materijalom i postavljanjem operaterima ćelije. Kao rezultat toga, povećano je opterećenje radnika koji dodaju vrijednost na račun rada bez dodavanja vrijednosti.

Lean Six Sigma obećava da će donijeti najbolje iz oba svijeta, ali Lean se često tumači usko i svodi na tehničke alate kao što su stvaranje ćelija i standardizirani opisi rada. Rezultat je lokalni kaizen, za koji se koriste i Six Sigma i alati za lean proizvodnju. Stvaranje toka i promjena kulture koja je potrebna da bi se podržala transformacija lean usvajanja se ne dešava. Ovaj pristup ima mnoge nedostatke svojstvene optimizaciji procesa korištenjem kaizen radionica i šest sigma alata.

Specifična situacija:

Tenneco, Smithville. Radikalni kaizen, faza 1

Tenneco Automotive je 1994. godine otvorio fabriku za proizvodnju izduvnih sistema u Smithvilleu, Tennessee. Prvi kupac bila je Toyota, a kasnije su je slijedili Nissan, Saturn, Honda i Corvette. 1996. godine fabrika je sertifikovana po standardima ISO 9000, a potom i po standardima QS 9000. Sve je prošlo u najboljem redu. Nažalost, rad fabrike bio je zasnovan na tradicionalnom Tenneco konceptu "procesnih sela", koji je uključivao grupisanje opreme prema funkcijama - prese za štancanje, mašine za savijanje cevi, opremu za zavarivanje. Zalihe sirovina i radovi u toku su posvuda, a materijal se prerađivao u velikim serijama kako bi se smanjio broj zamjena. Eksterno, fabrika je radila bolje nego što se očekivalo, i činilo se da nema trenutne potrebe za promjenom. Profitabilnost fabrike bila je veća od predviđene, a prema glavnom pokazatelju sa stanovišta kompanije - odstupanju stvarnog fonda zarada od standardnog - plan je premašen za milion dolara.

Međutim, 2000. godine su se počeli pojavljivati alarmantni simptomi i profit je opadao. Iako je Toyota bila zadovoljna kvalitetom proizvoda, disciplina isporuke je bila toliko poljuljana da je, prema riječima predstavnika Toyote, postala opasna. Došlo je do toga da je Tenneco jednom, zbog problema sa kvalitetom, morao da plati hitnu isporuku komponenti avionom iz Japana, koja je koštala 30 hiljada dolara. Postalo je jasno da situaciju treba promeniti, inače kompanija neće dobiti jedna narudžba u budućnosti - a narudžbe Toyote su obezbijedile polovinu obima rada fabrike. U to vrijeme, za novog potpredsjednika proizvodnje imenovan je Joe Czarnecki, koji se fokusirao na pokazatelje sasvim druge vrste. On je rekao da iako je fabrika profitabilna, prema njegovim proračunima, nivo rentabilnosti bi trebalo da bude 20 odsto veći. Analizirao je efikasnost pomoćnih radnika, obim prekovremenog rada i zalihe i utvrdio da su svi ovi pokazatelji veoma daleko od onoga što je smatrao tačnim. Nissan je tražio smanjenje cijene od 20%, a Toyota je pokrenula još jedan program sniženja cijena. Potreba za promjenom postala je kritična.

Nedugo prije toga, Tenneco je pozvao stručnjaka za vitku proizvodnju Pasqualea DiGirolama, koji je pristao da posveti gotovo sve svoje radno vrijeme fabrici 8-12 mjeseci i tretira je kao pilot projekat za razvoj vitke proizvodnje u Tennecu. Digirolamo i direktor fabrike Glenn Drodge sastajali su se tri puta dnevno - na jutarnjem sastanku za planiranje, tokom analitičkih sastanaka u sredini i na kraju dana. Digirolamo se bavio trenerskim poslom, ali je bio i vrlo odlučan i naporan. Vidio je da je opći nivo discipline u fabrici nizak i često je ponavljao: „Dobijaš ono što si spreman podnijeti.“

Japanska konsultantska kompanija Shingijutsu obučila je Digirolama da vodi praktične kaizen radionice sa ciljem radikalne promjene. On je takve seminare organizovao svake dvije sedmice, u većini slučajeva čitava proizvodna ćelija je stvorena u roku od tjedan dana nakon seminara. U prvih šest mjeseci sve operacije za proizvodnju montažnih jedinica počele su se izvoditi u ćelijama. U narednih šest mjeseci, sve operacije konačnog sastavljanja također su reorganizirane u ćelije. Fabrika je praktično rekonstruisana, potpuno je promenjen raspored, a 450 komada opreme moralo se preseliti. Novi terminali za otpremu su približeni područjima upotrebe proizvoda. Ova transformacija je omogućena kroz praktične kaizen radionice koje su imale za cilj temeljnu promjenu. Zapravo, ovo više nije kaizen (kontinuirano poboljšanje), već kaikaku (radikalna transformacija).

Pripremajući se za jednogodišnju temeljnu transformaciju fabrike, DiGirolamo je izračunao da postoji 40% viška radne snage. Preporučio je smanjenje broja prije početka kaizena. Prije svega, otpušteni su radnici na određeno vrijeme, jer je pogon aktivno koristio njihov rad. Drugima je ponuđen Teppesov standardni otpremnini, a mnogi su pristali da odu pod tim uslovima. Kao rezultat toga, izbjegnuto je prisilno otpuštanje radnika koji su plaćeni na vrijeme. Otpuštanja su pogodila i zanatlije - pre svega one koji nisu imali upravljačke veštine neophodne u novim uslovima vitke proizvodnje. Usmeni dogovor između direktora fabrike i Digirolama je u suštini značio da su uzde fabrike prešle u ruke Digirolama.

Konačni rezultati su bili neverovatni. Digirolamo se pridružio fabrici kao sensei u novembru 2000. Bilo je potrebno neko vrijeme da se riješe problemi stabilizacije. Lean uvođenje je počelo u januaru 2001. godine, predvođeno upravnim odborom u Smithvilleu. Do aprila, situacija se značajno popravila i fabrika je počela da radi pre roka, a direktori drugih Teppeso fabrika počeli su da se pitaju šta se dešava u Smithvilleu. Tokom prve godine, troškovi rada su pali za 39%, efikasnost radnika u proizvodnji porasla je za 92%, ukupna produktivnost rada porasla je za 56%, a zalihe gotovine su prepolovljene, oslobađajući 5 miliona dolara u gotovini. Broj delova sa spoljnim nedostacima pao je sa 638 na 44 na milion, a vreme ispunjenja narudžbine je prepolovljeno. 2002. godine fabrika je po prvi put dobila prestižnu nagradu od Toyote za proizvode i usluge visokog kvaliteta.

Da bismo koristili terminologiju korišćenu u ovom poglavlju za opis pristupa promenama, fabrika u Smithvilleu je koristila radikalnu verziju kaizen projekata tokom svoje prve godine. Ovi projekti su bili u kontinuiranom nizu, jedan za drugim. Istovremeno je stvarao

Postojao je protok, iako je u većini slučajeva bio ograničen na pojedinačne ćelije. Nekoliko kanban sistema je uvedeno prije godine radikalnih promjena, ali DiGirolamoov glavni fokus bio je na stabilnosti i stvaranju ćelija. Njegov pristup je bio orijentisan na akciju. Radikalne promjene su izvršene brzo, otpor skeptika je slomljen i u Smithvilleu iu drugim Teppeso fabrikama. Rezultati su bili očigledni. Sažetak dostignuća dat je u tabeli 19-2. Osim toga, uspjeh fabrike privukao je pažnju generalnog direktora kompanije, koji je implementaciju vitke proizvodnje počeo doživljavati kao jedno od prioritetnih područja. Istovremeno, ako razmišljamo o spirali kontinuiranog poboljšanja (ciklus prikazan na slici 3-4, Poglavlje 3), posao obavljen u postrojenju - stabilizacija, stvaranje protoka, standardizacija - bio je samo dio jednog okreta. Da bi se stvorio pravi Toyotin proizvodni sistem u fabrici, ostalo je još mnogo, mnogo više da se uradi.

Tabela 19-2. Savladavanje vitke proizvodnje u Smithvilleu, rezultati transformacije tokom 2001

Ukupan broj osoblja	-39%
Plata osoblja	-12%
Efikasnost rada proizvodnih radnika	+92%
Ukupna produktivnost rada	+56%
Novčane rezerve, u novčanom smislu	-48%
Sredstva oslobođena smanjenjem nivoa zaliha	Dodatnih 5 miliona dolara
Površina proizvodnih prostorija (ukupne površine 200.000 kvadratnih stopa)	8% oslobođeno
Broj vanjskih defekata na milion (indikator nije uključen u cilj)	Od 638 do 44 (-93%)
Vodeće vrijeme	50%
Kvalitet i disciplina isporuka	Toyotina nagrada 2002

Kao što će biti razmotreno kasnije u ovom poglavlju, tokom naredne tri godine fabrika je napravila mali napredak u savladavanju vitke proizvodnje, a brojni sistemi koje je stvorio su propali. A onda je fabrika krenula u poboljšanje toka vrijednosti, počevši od stvaranja uzorne montažne linije. Trenutno stanje mape procesa, koja je uzela u obzir sve promjene napravljene tokom kaizen radionica, pokazalo je da izolirane ćelije za zavarivanje istiskuju proizvode, stvarajući ogromnu količinu zaliha. Izrađena je buduća državna karta. Nakon unosa omjera welcoming promjene, napravljen je još jedan skok u efikasnosti. Iako su radikalne promjene kroz kaizen radionice transformisale postrojenje i dovele do značajnog povećanja efikasnosti, one nisu postigle održivu promjenu kulture i kohezivni tok.

Kaizen projekti uključuju upotrebu nekoliko alata za lean proizvodnju dizajniranih za rješavanje specifičnih problema poboljšanja procesa. Mnoge od tehnika rješavanja problema opisanih u Poglavlju 13 su pristupi poboljšanju procesa. U ovom poglavlju smo rekli da postoje metode za rješavanje malih, srednjih i velikih problema. Problemi srednje veličine obično se rješavaju kroz kaizen radionice ili Six Sigma projekte (izvan Toyote), kao što je prikazano na slici. 13-2. Tabele 13-1, 13-2, 13-3 predstavljaju širok spektar pristupa koji se koriste u Toyoti za poboljšanje procesa. Ovi pristupi uključuju međufunkcionalne timove, krugove kvaliteta, radne grupe koje vode vođe grupa, itd. Izbor metoda zavisi od prirode projekta. Ovo bi mogao biti formalni projekat koji se dijeli s višefunkcionalnim timom. Posao se može povjeriti inženjeru koji će okupiti poseban tim. Kaizen radionicu bi mogla organizirati radna grupa sa malo vanjske podrške.

Sve ove vrste rada na poboljšanju procesa u Toyoti imaju niz zajedničkih karakteristika:

1. Ciljevi unapređenja određene oblasti su po pravilu određeni ciljevima hoshin kanri-a (provođenje politike) za ovu oblast, dok su ciljevi unapređenja na svim nivoima, do predsjednika kompanije, međusobno povezani.

2. Projekti poboljšanja procesa uključuju korake opisane u poglavljima 13-17. U svom konačnom obliku mogu se predstaviti u obliku AZ izvještaja, što je predmet poglavlja 18. Bez obzira na to gdje i u kom obliku je takav izvještaj predstavljen - na zidu, na tabli ili na listu AZ papir - on uvijek sadrži iste komponente (formulacija problema, zadaci poboljšanja, razmatrane alternative, odabrane alternative, opravdanje, rezultati, dalje radnje).

3. Rad se odvija u skladu sa ciklusom “planiraj – uradi – provjeri – djeluj”.

4. Rad služi kao dio procesa učenja organizacije u cjelini, a kritičko znanje i iskustvo postaju vlasništvo cijele organizacije.

Kritični projekti

U svakom poslu ponekad se javljaju izuzetno akutni i bolni problemi koji zahtijevaju hitna rješenja, a onaj ko ih uspije riješiti odjednom postaje heroj. Ovo bi mogla biti operacija koja predstavlja usko grlo i koja stalno ometa raspored. To može biti važna oprema koja se pokvari u najnepovoljnijem trenutku. Možda su problemi s kvalitetom ti koji tjeraju čitave timove zaposlenih na preglede i dorade.

Lean razmišljanje i vještine rješavanja problema omogućavaju vam da se brzo nosite s takvim problemima. Ponekad kompanije koriste jednonedeljne praktične kaizen seminare kao metodu koja im omogućava da brzo rešavaju probleme ove vrste. Na sl. Slika 19-2 sumira prednosti i slabosti fokusiranja na kritične projekte.


Značajke \|
Hitnost: brzo pronađite izlaz	Neke kompanije koriste praktične
iz krize	Kaizen seminari
Jedan indikator
Jasni ciljevi za poboljšanje
Poboljšanje izolovanih procesa
Snage Visoka posvećenost/aktivna podrška Resursi su generalno dostupni. Usmjerenost na djelovanje Spremnost za brze i radikalne promjene Impresivni rezultati za uvjeravanje skeptika Rješavanje problema višeg menadžmenta, što pomaže da se dobije njihova podrška u budućnosti Zamke Nedostatak holističke vizije/jedinstvene strategije Nedostatak sistema za osiguranje stabilnosti transformacija Rizik od povlačenja Ne postoji „gospodar“ ako inicijativa dolazi iz funkcionalne jedinice Impresivni kratkoročni rezultati postaju osnova za procjenu daljih napora za razvoj vitke proizvodnje Lean proizvodnja pretvara se u alat za gašenje požara (kratkoročna perspektiva)

Rice. 19-2. Snage i slabosti metode kritičnog projekta

Morali smo da konsultujemo kompanije čiji je menadžment bio skeptičan u pogledu vitke proizvodnje, zahtevajući dokaze o njenoj efikasnosti. Vjerujući da lean ima potencijal i da ga vrijedi pokušati, rukovodioci su čekali da vide da li je primjenjiv na njihov rad i kompatibilan s njihovom kulturom. U takvim slučajevima ponekad pitamo: „Šta te posebno nervira? Koji problemi vas drže budnim noću? Uobičajeno, odgovori otkrivaju niz velikih mogućnosti za trenutne promjene, čiji rezultati ostavljaju menadžment bez teksta. Osim toga, ako preuzimate projekat koji je važan za menadžment, vjerovatno ćete moći da vam pomognete da savladate sve prepreke, da vam omogućimo pristup resursima i da vam pružimo punu podršku kada je to potrebno. Kada se stvari nekim čudom poprave, menadžment počinje vjerovati u novi pristup.

Ali onaj ko dođe sa mačem može i umrijeti od mača. Kada menadžeri vide kako vitke tehnologije rješavaju kritične probleme, počinju željeti više. “Pređimo na ovo područje, i ovdje postoji ozbiljan problem.” Ili: „Ne, bolje da se pozabavite ovom prokletom mašinom. Otkako se pojavio, nije ništa drugo do nevolja.” Na kraju krajeva, sve može rezultirati beskonačnim nizom lokalnih kaizena, kao kod vođenja praktičnih seminara. To je kao da ovisniku date drogu visokog kvaliteta. On će se složiti, ali šta će biti rezultat?

Mnogi Six Sigma projekti su prilično "kritični". Crni pojasevi su potrebni kako bi se osiguralo da bilo koji projekat proizvodi velike uštede. Najlakši način da se to postigne je pronalaženje kritičnog projekta. Ovo je jasno ilustrovano donjim primjerom smanjenja vremena promjene pomoću metode Six Sigma. Cilj ovog projekta je bio da se eliminiše usko grlo u procesu brizganja putem skraćenja vremena zamene. Projekat je bio uspješan i omogućio je uštedu od skoro 30.000 dolara godišnje zbog smanjenih troškova rada tokom procesa promjene. Nažalost, iz perspektive vitke proizvodnje, ovaj projekat je rezultirao povećanjem veličine serija i zaliha oblikovanih dijelova i povećanjem ukupnih troškova. Metoda Six Sigma, uz svu svoju sofisticiranost, smanjila je vrijeme promjene na samo 1,2 sata, što je jako daleko od svjetskog nivoa.

To ne znači da naglasak na kritičnim projektima treba jednom zauvijek napustiti. Prvo, takvi projekti vam omogućavaju da brzo postignete opipljive rezultate i steknete pravo da se uključite u promišljenije formiranje sistema vitke proizvodnje, orijentiranog na dugi rok - što znači da je novac u banci. Drugo, dešava se da oni koji dugo razvijaju vitku proizvodnju rade na takvim projektima. Jednom kada su osnovni Lean sistemi uspostavljeni, uspostavljen je osnovni nivo stabilnosti, tok je uspostavljen, proizvodnja je usklađena, a ljudi rade u timovima i imaju jake vještine rješavanja problema, rad na važnim problemima se dešava prilično često. Kaizen se fokusira upravo na ove probleme. Međutim, takvi projekti su samo dio više organskog kaizen procesa i ne treba ih smatrati pokretačkom snagom prelaska na vitku proizvodnju.

Studija slučaja: Smanjenje vremena prelaska na šest sigma kako bi se eliminisalo usko grlo 25

U fabrici koja proizvodi automobilske komponente, uključujući farove, mlada inženjerka obučavala se da dobije crni pojas. Kao projekat odabrala je važan problem koji je u fabrici postojao dugi niz godina. Problem je bio u tome što je neizmjerno mnogo vremena i resursa potrošeno na ponovno opremanje mašina za brizganje plastike. Duga vremena prelaska su učinila brizganje usko grlo.

Prikupljeni su detaljni podaci. Vrijeme prelaska na drugu vrstu proizvoda u prosjeku je iznosilo 3,5 sata. Zamjena svake od 34 mašine je vršena tri puta sedmično. Rezultirajući gubitak vremena proizvodnje bio je 357 sati sedmično. Utvrđeno je da je ciljno trajanje promjene 2,5 sata. Duže prilagođavanje se smatralo nedostatkom. Osnovni cilj projekta bio je da u polovini slučajeva prelazak bude kraći od 2,5 sata, što znači da se broj kvarova treba prepoloviti. Postavljen je i cilj iznad plana - osigurati da 90% promjena bude završeno za 2,5 sata ili manje.

Značajna količina podataka je analizirana kako bi se odredila distribucija vjerovatnoće za promjene. Analiza je otkrila statistički značajne razlike između smjena, strojeva i kalupa. Statističkim metodama testiran je i sistem mjerenja vremena prelaska i stabilnosti procesa te je izrađena detaljna mapa procesa promjene. U radu su korišteni različiti statistički alati, uključujući Studentov t test, Weibullova distribucija, dijagrami kutija i dijagrami raspodjele vjerovatnoće. Osim toga, korišteni su tradicionalniji alati vitke proizvodnje, kao što je navođenje koraka procesa i podjela aktivnosti promjene na eksterne i interne. Eksterne operacije promjene mogu se izvoditi dok mašina još uvijek radi; interne operacije promjene zahtijevaju zaustavljanje stroja. Sve ove aktivnosti su rangirane u zavisnosti od vremena završetka. Napravljen je uzročno-posljedični dijagram riblje kosti, koji odražava faktore koji smanjuju efikasnost promjene u odnosu na materijale, opremu,

rudarstvo, ljudi, metode, mjerenja i okoliš. Identificirana su dva najvažnija razloga - čekanje na prijenosna kolica i proces zagrijavanja kalupa, koji je trajao 38% ukupnog vremena zamjene, odnosno 1,3 sata. Osim toga, utvrđeno je da se 12 od 22 operacije može završiti dok je mašina još uvijek u pogonu (spoljne operacije).

Inženjer koji je trenirao da dobije crni pojas koristio je brainstorming kako bi generirao ideje za poboljšanja. U to su bili uključeni i radnici trgovine. Kao rezultat toga, odlučeno je da se implementiraju sljedeće ideje:

Planirajte promjene kalupa tako da se ovaj postupak odvija tokom pauze za ručak. Ovo će omogućiti da se kalupi zagreju tokom ručka (trošak opreme za prethodno zagrevanje kalupa smatran je neopravdanim).

Dodajte dodatnu kolica.

Umjesto da prepuštate promjene operaterima, neka posvećeni tim radi posao i obavi veći dio eksterne promjene dok mašina još uvijek radi.

Rezultati su premašili ciljeve. Detaljni podaci su prikupljeni, ucrtani i analizirani. Rezultati su pokazali značajno poboljšanje od 98% - 2828 defekata na milion (defekt je definisan kao promena koja traje više od 2,5 sata). Promjene su sada trajale u prosjeku 1,2 sata, što je znatno manje od cilja od 2,5 sata. Analiza ušteda, koja je uzela u obzir prvenstveno smanjenje troškova rada za prelazak, pokazala je da ona iznosi skoro 300 hiljada dolara godišnje. Naime, broj smjena sedmično je premašio procjenu, a paralelno se radilo na stabilizaciji rasporeda i smanjenju broja smjena. Pojavili su se sporovi da li uštede na radu zbog projekta treba procjenjivati na osnovu broja promjena u trenutnom trenutku ili uzimajući u obzir smanjenje njihovog broja u budućnosti.

Dakle, znači li to da je projekat bio uspješan? Ili se u ovo može sumnjati? Hajde da razmislimo šta ovde nije u redu:

1. Rad je trajao nekoliko mjeseci. Mnogo vremena je utrošeno na složenu statističku analizu i pripremu prezentacijskih materijala. Kada bi iskusni Lean praktikant preuzeo ovu vrstu posla, sve bi se to moglo obaviti u jednoj sedmičnoj kaizen radionici.

2. Inženjer je većinu posla obavio sam. Jedva je uključivala produkcijske kadrove i nije ih pokušavala zainteresirati.

3. Inženjer je potcijenio niz važnih ideja. Na primjer, odbacila je ideju o predgrijavanju kalupa, što je moglo odigrati odlučujuću ulogu. Da je agent za promjene iskusan proizvodni radnik, pažnja bi se posvetila ovoj ideji.

4. Cilj od 2,5 sata nije naporan zadatak, a čak 1,2 sata za zamjenu opreme za brizganje je predugo za “ozbiljan” cilj. Prihvatljivi ciljni indikator bi trebao biti 15-20 minuta, a indikator iznad plana trebao bi biti 5 minuta. Upravo toliko vremena je potrebno za promjenu u tvornicama koje su savladale vitku proizvodnju. Petnaestominutna promjena omogućila bi povećanje broja zamjena, smanjenje veličine serija, a u isto vrijeme i značajno smanjenje troškova rada.

5. Sve u svemu, tok vrijednosti je postao manje mršav. Nije napravljena mapa toka vrijednosti. Mapa sastavljena nakon činjenice pokazala je da su prije skraćivanja vremena zamjene dijelovi odliveni stajali pet dana. Smanjenje vremena zamjene koje je sada predviđeno za ručak, zajedno s posljedičnim smanjenjem broja zamjena, rezultiralo je time da zalihe dijelova sada čekaju nekoliko dana duže na dalju obradu, što je značilo duže vrijeme proizvodnog ciklusa. Mapiranje tokova vrijednosti može sugerirati da je cilj smanjenja vremena promjene da se poveća učestalost promjena kako bi se smanjio zalihe.

Primjena alata za vitku proizvodnju u cijelom pogonu

Brat kritičnih projekata je metoda koja se može nazvati "kritičnim alatima". Često na Lean kratkim kursevima nalazimo da su glavni ciljevi polaznika da nauče alate koji se mogu primijeniti na poslu. To su alati koje ljudi vide kao sredstvo koje može donijeti stvarnu korist. Teorije su dobre, ali alati su moćniji.

Nema ništa loše u ovom stavu prema alatima za lean proizvodnju. Stolari, muzičari, sportisti, inženjeri i profesionalci u bilo kojoj drugoj oblasti, naravno, moraju savladati alate svog zanata. Nema sumnje u to. Pitanje je: da li je vredno truda, od samog početka savladavanja vitke proizvodnje, fokusirati se uglavnom na sekvencijalnu obuku u pojedinačnim alatima i njihovu sekvencijalnu implementaciju u celom preduzeću.

Ovo uzastopno uvođenje alata u tvornicu ima mnogo atraktivnih točaka, što je navedeno na Sl. 19-3. Ako kompanija ima nekoliko preduzeća, implementacija ih može pokriti sva. Tako možete implementirati sve alate za lean proizvodnju, uključujući standardizirani rad, ukupno održavanje opreme, 5S, brzu promjenu, ćelije, Kanban, prevenciju grešaka, šest sigma, pa čak i radne grupe. Čini se da je ovaj pristup relativno brz, jednostavan i jeftin način da se mnogo nauči, stvori opšta svijest, razvije standardne modele implementacije i postavi se temelj za dalji razvoj sistema vitke proizvodnje. Poglavlje 4 naglašava važnost osiguranja stabilnosti prije kreiranja niti. Zašto ne biste započeli sa implementacijom alata za stabilnost širom organizacije, kao što su univerzalno održavanje opreme i standardizovani rad? ^

U 3. poglavlju smo naglasili da povezivanje dvije operacije kako bi se stvorio tok između njih zahtijeva osnovnu stabilnost procesa. Razgovarali smo o tome da je lean proizvodnja sistem i da samo stvaranje toka omogućava da u potpunosti iskoristite njegove plodove. To se može vidjeti kada je sistem u funkciji. Možete provesti godine pokušavajući stabilizirati performanse pojedinih područja, odgađajući povezivanje tokova i uskraćujući sebi priliku da naučite što je prava lean proizvodnja. Ako uporedite stabilnost sa temeljem, ispada da postavljate jedan temelj za drugim, ali to nikada ne dolazi do tačke izgradnje kuće.

Koncept doma je također važan jer se njegove komponente međusobno pojačavaju. Na primjer, potrebni su stabilni procesi da bi se stvorio protok, ali protok snižava “nivo vode” i povećava zahtjeve za stabilnošću. Zastoji mašine ometaju tok, ali zašto prolaziti kroz gnjavažu svakodnevnog i dnevnog preventivnog održavanja na opremi čije vrijeme zastoja ne utječe na sljedeći proces koji bi mogao koristiti zalihe? Ako kvar mašine prekine kiseonik za sledeći proces i on se zaustavi, popravka mašine i preventivno održavanje postaju hitni.

Lean proizvodni alati, dizajnirani da pomognu u uklanjanju otpada, nisu izolirani od drugih. Glavni pozitivan rezultat smanjenja vremena za promjenu je mogućnost češćeg izvođenja promjena i smanjenja veličine serija, a to, zauzvrat, pomaže da se izgladi proizvodnja. Međutim, vidjeli smo da mnoge kompanije koriste smanjenje izmjene alata kao samostalan alat kako bi proizvele više dijelova i procesuirale materijal u još većim serijama. Ovo je jasno iskrivljenje ideje.

Vlastiti proizvodni sistem

Sada idemo na viši nivo – pričaćemo o organizaciji u celini. Zamislimo da je potpredsjednik proizvodnje odlučio ozbiljno se pozabaviti lean proizvodnjom. Nakon što je naučio o ovom pristupu kroz knjige ili usporedne posjete drugim kompanijama, ili možda kroz uspješne kaizen radionice ili kritične projekte, izvršni direktor višeg menadžmenta izjavljuje: „Potreban nam je pravi sistem vitke proizvodnje“. Ovo je sjajno, upravo takvom stavu prema lean proizvodnji težimo.

Pomogli smo u izgradnji sopstvenog proizvodnog sistema u nekoliko kompanija. Jedan od najvećih projekata bilo je stvaranje Fordovog proizvodnog sistema sredinom 1990-ih, iako je ovdje vjerovatno prikladnije govoriti o rekreaciji budući da je TPS prvobitno bio baziran na Fordovom sistemu. Istorija svakog od ovih projekata prikazana je na Sl. 19-4. Konsultanti su uključeni u „kreiranje“ sistema, radeći sa administrativnim osobljem kompanije koje je odgovorno za implementaciju vitke proizvodnje i uključivanje ostalih zaposlenih u rad. Iako je TPS u srcu takvog sistema, mogu postojati razlike u terminologiji, specifičnoj implementaciji (Ford, na primjer, koristi model koji uključuje pet međusobno povezanih komponenti) i individualnim principima, koji zavise od karakteristika kompanije. Mnogo vremena se troši na razvoj jezika i kreiranje imidža. Da biste dobili saglasnost višeg menadžmenta, morate napisati mnogo dokumenata i napraviti mnogo prezentacija.

Različiti parametri standardnih operativnih procedura su spojeni. Provodi se revizija vitke proizvodnje. Kompanija prepoznaje da postojeći sistem performansi potiče modele ponašanja u masovnoj proizvodnji. Pokreće lean scorecard

proizvodnja: rok isporuke, kvalitet po prvi put, ukupna efikasnost opreme. Moral zaposlenih se mjeri putem anketa. Na primjer, Ford je razvio skup kritičnih indikatora za svaku od pet komponenti.

Uvođenje novog proizvodnog sistema (koji se ponekad naziva i "operativni sistem") je proces obrazovanja i obuke: obrazovanje je učenje osnovnih koncepata vitke proizvodnje, a obuka ovladavanje specifičnim karakteristikama operativnog sistema. Na primjer, Fordu je bio potreban višednevni kurs o tome kako implementirati novi metrički sistem vitke proizvodnje jer je svaka njegova fabrika širom svijeta morala početi sa izvještavanjem o novim pokazateljima. Fokus bi trebao biti na jedinstvenom proizvodnom sistemu koji je standardan u svim proizvodnim pogonima. Ovako radi Toyota, i radi. Olakšava dijeljenje najboljih praksi.

Razvoj i implementacija jedinstvenog operativnog sistema ima mnogo pozitivnih rezultata. Organizacija stiče individualni identitet koji se identifikuje sa njenim operativnim sistemom. Stvoren je zajednički jezik koji omogućava dijeljenje informacija o napretku. Lean Scorecard promovira stabilizaciju i protok i obeshrabruje prekomjernu proizvodnju.

Koji su nedostaci pristupa koji ima tako očigledne prednosti? Najvažnije je ne stavljati kola ispred konja. Toyotin način je zasnovan na akciji i učenju kroz rad. Ovaj pristup pretpostavlja da pravo razumijevanje lean dolazi samo kada ljudi imaju priliku iskusiti lean kao sistem. Inače, to ostaje samo apstraktna ideja koja se može razumjeti spekulativno, ali ne i testirana dodirom. Pošto ste ga teoretski savladali, možete samo filozofirati o tome. U suštini, imate tri problema:

1. Kako kreirati vlastiti proizvodni sistem bez dubokog i potpunog razumijevanja vitke proizvodnje?

2. Ovaj proces se često povezuje sa razvojem konsenzusa, pa čak i ako neko u kompaniji dobro zna šta je lean proizvodnja, drugi nemaju takva znanja.

Iz knjige Marketing Wars od Rice Al

Iz knjige Izložba. Tehnika i tehnologija uspjeha autor Zakharenko Gennady

Strategija i taktika Kao što je već napomenuto, radom štanda mora rukovoditi upravnik štanda imenovan naredbom ili uputstvom. On snosi ličnu odgovornost za stanje štanda, njegovu sigurnost i za osoblje. Menadžer štanda je odgovoran za implementaciju

Iz knjige Reklamna djelatnost novina i časopisa autor Nazaikin Alexander

Iz knjige Marketing. Kurs predavanja autor Basovski Leonid Efimovič

Strategija i taktika određivanja cijena Firma postavlja početnu cijenu, a zatim je prilagođava na osnovu različitih faktora u okruženju.. Određuje cijene za novi proizvod. Strateški pristup firme određivanju cijena dijelom ovisi o

Iz knjige Puppets of Business autor Sharypkina Marina

5.4. Strategija i taktika pregovaranja Pregovori su neizbježan događaj u partnerstvu. Pregovori su proces u kojem se razvijaju obostrano prihvatljivi stavovi strana.Da bi pregovori bili uspješni, odnosno svih strana

Iz Enkodine knjige: Kako pregovarati sa bilo kim i o bilo čemu autor Khodorych Alexey

POGLAVLJE 4 Strategija i taktika efikasnog sukoba

Iz knjige Oglašavanje: Cheat Sheet autor autor nepoznat

Iz knjige Poslovni proboj! 14 najboljih majstorskih kurseva za menadžere autor Parabelum Andrej Aleksejevič

Iz knjige Prodaja robe i usluga metodom vitke proizvodnje od Womack James

Ratna strategija, borbena taktika Po čemu se taktički projekti razlikuju od strateških Upravljanje projektima i upravljanje procesima ne vrijede ništa ako nema jasnog cilja. Kada vas projekat pomjeri korak bliže ostvarenju vaše namjeravane misije, on je strateški.

Iz knjige Prestanite plaćati za sve! Smanjenje troškova u kompaniji autor Gagarsky Vladislav

Iz knjige Univerzum. Opća teorija upravljanja autor Maslikov Vladislav Ivanovič

Iz knjige The Caterpillar Way [Lekcije o liderstvu, rastu i borbi za vrijednost] autor Bouchard Craig

Iz knjige autora

4.2.1. Strategija, taktika i operativni ciljevi Klasični opis vojnih operacija koristi koncepte strategije, taktike i specifičnih, operativnih ciljeva. Svi se oni u potpunosti uklapaju u univerzalni model (slika 4.2) Razmotrite uzlazni U-tok počevši od

Općenito je prihvaćeno da su tehnike upravljanja proizvodnjom od male koristi u drugim industrijama i ne mogu pomoći vojsci, ali razlika između organizacije proizvodnje u preduzećima vojno-industrijskog kompleksa i, recimo, u pogonu za proizvodnju kućanskih aparata nije koliko god se mislilo značajno, baš kao i razlika između organizacionih procesa u vojsci i službi. Logistika, snabdijevanje, nabavka, medicinska njega, rad s osobljem – gdje god se ovi procesi odvijaju – u bilo kojem gradu ili u ratnoj zoni – oni se odvijaju u suštini na isti način i često se suočavaju s istim poteškoćama, što znači da se mogu osloniti na iste odluke. Tehnike koje rade u civilnim industrijama donose dobrobit i vojnoj industriji, a o tome postoji mnogo dokaza.

SAD

Danas, američke oružane snage, povezane vladine agencije i preduzeća vojno-industrijskog kompleksa doživljavaju možda najznačajniju transformaciju u posljednjih nekoliko desetljeća. I ne govorimo o prenaoružavanju ili kadrovskim promjenama u najvišim ešalonima vojne komande. Lin je postao novi talas koji je uticao na vojsku na svim nivoima.

1,3 miliona ljudi - ovo je ukupan broj mršavih i kaizen timova američkih oružanih snaga. Koncept, koji je nastao i razvijao se u okviru automobilske industrije, danas uspješno služi za dobrobit zemlje, transformišući jedinice vojske, divizije i odjeljenja Ministarstva odbrane, te preduzeća vojno-industrijskog kompleksa zemlje.

Zašto se Ministarstvo odbrane SAD zainteresovalo za moderne koncepte upravljanja proizvodnjom i kako je došlo do njihovog brzog uvođenja?

Vojna industrija je povezana s ogromnom odgovornošću i zahtijeva najviši kvalitet i pouzdanost proizvedene opreme. To posebno vrijedi za američku vojsku, koja vodi aktivne vojne operacije u različitim zemljama svijeta. Ništa manje aktuelno nije pitanje finansiranja i pravilne raspodjele državnog budžeta, u kojem nikada nema viška sredstava.

Michael Kirby, podsekretar za modernizaciju vojske, naglasio je da je u određenom trenutku postalo jasno: potreba za modernizacijom se više ne može poricati. „Američka vojska je vrhunska, veoma efikasna vojna mašina, ali naši unutrašnji procesi su zaglavljeni sredinom 20. veka“, rekao je Kirbi.

Za prevazilaženje postojećih problema u okviru ministarstva formiran je tim za pronalaženje optimalnog puta za razvoj. Odlučeno je da se počne sa benchmarkingom.

„Počeli smo da analiziramo kako su organizovani procesi u različitim organizacijama, u preduzećima različitih profila, i otkrili da možemo da primenimo brojne njihove prakse kod kuće“, kaže general-pukovnik Ross Tompson, odgovoran za snabdevanje, logistiku i tehnologiju. - Na primjer, Warner Robins Air Logistics Center je uspješno implementirao Lean. Pred očima smo imali primjer koji je rekao: da, ovo će uspjeti. Odlučili smo procijeniti primjenjivost Lean alata u upravljanju oružjem.”

Nakon razmatranja brojnih koncepata, Ministarstvo odbrane SAD je svoje glavne nade polagalo na koncept Six Sigma. Razvijen u Motorola-i i populariziran od strane General Electrica, koncept je također primjenjiv na vojsku, jer utječe na širok spektar procesa i ima za cilj poboljšanje kvaliteta izlaza bilo kojeg od njih, minimizirajući defekte i odstupanja od standarda operacija.

Cilj Lean and Six Sigma programa, koji uključuje vojno osoblje i zaposlenike Ministarstva odbrane i srodnih agencija, kao i zaposleni u preduzećima i izvođačima, je „da proizvodnja, nabavka, upravljanje uredima budu jednako efikasni kao i vojne operacije, “, kaže Ronald Rezek, specijalni pomoćnik američkog ministra odbrane.

Prvi koji je implementirao Lean bio je RedRiver Army Depot u Teksasu, jedan od centara za popravku i tehničku podršku. Njihov nevjerovatan uspjeh u ranim fazama pokretanja sistema kontinuiranog poboljšanja postao je primjer za druge odjele.

Masovna distribucija Six Sigma u američkoj vojsci počela je krajem 2005. pod američkim sekretarom vojske Francisom Harveyjem. Upravo je njegov tim od prvih meseci rada pristupio preispitivanju procesa koji se odvijaju u vojsci i ministarstvima. Njegov zamjenik, potpukovnik Marko Nikitjuk, postao je odgovoran za formiranje programa Six Sigma i Lean implementacije.

Govoreći o širokom raspoređivanju Leana u vojsci, morate razumjeti šta je američka vojska:

Formirano: 1775

Jačina (uključujući rezervu i Nacionalnu gardu): 1,3 miliona ljudi

Broj operacija širom svijeta: 4100

Prisustvo u: 120 zemalja širom svijeta

Budžet (2006): 175,8 milijardi dolara

Projekat je započeo 2005. godine anketiranjem komandnih, vojnih i ministarskih službenika i radnika u preduzećima vojno-industrijskog kompleksa o tome sa kojim procesima imaju najviše problema i kako vide njihovo rešenje. „Tako da smo želeli da identifikujemo najpažljivije, najproaktivnije i najspremnije ljude da uče“, objašnjava Nikitjuk.

Dovedena je grupa konsultanata za obuku zaposlenih, a značajan naglasak stavljen je na obuku in-house Lean trenera. Obuke su započete 2006. godine; u 2008. godini broj obučenih trenera bio je 446 osoba, ne računajući vođe grupa, čiji je broj porastao na 1240 osoba.

Program Six Sigma, 2008

Početak: 2005 godina

Broj vlastitih trenera:

Početnici - 1240
Iskusni - 446
Šest Sigma Masters - 15

Broj projekata: 1069 završeno, 1681 u procesu implementacije

Iznos uštede: 2 milijarde dolara

Razlika između primjene Lean i Six Sigma u preduzećima i vladinim agencijama zapravo nije tako velika. „Oni rade po istom modelu“, kaže Nikitjuk. - Centralizovano planiranje i decentralizovano izvršenje."

Kao iu svakom industrijskom sektoru, tako iu strukturi Ministarstva odbrane - u vojnim jedinicama, odeljenjima, preduzećima vojno-industrijskog kompleksa - Lean radi na stvaranju kulture stalnih poboljšanja, osigurava brzinu otklanjanja gubitaka, nepotrebnih operacija i neefikasno trošenje resursa. Klasične metode mapiranja tokova vrijednosti uspješno su integrirane u „arsenal“ tehnika upravljanja procesima, smanjenje vremena ciklusa povećava efikasnost rada, a jezikom državnog budžeta to znači uštedu novca koji se može usmjeriti na druge potrebe.

Postoje razlike, a neke od njih su pozitivne. Na primjer, u vojnim strukturama izgrađenim po naredbi, unutrašnji otpor inovacijama se ispostavlja mnogo slabiji nego u civilnim preduzećima.

Druga važna razlika je razlika u skali. Niti jedno preduzeće, čak i najveće, ne može se porediti sa vojnim kompleksom zemlje u svoj njegovoj raznolikosti.

„Koristili smo najbolje industrijske prakse da izmerimo naš napredak i formulišemo budući plan“, kaže Kirbi, „ali onda smo primetili da moramo da prepišemo metriku za sebe, za organizaciju veličine američke vojne mašinerije. Ali ovaj zadatak je, uz pravi pristup, sasvim izvodljiv.”

Efikasno rješenje bio je interni portal – jedinstveni sistem za razmjenu informacija, kreiranje baze ideja i prikupljanje statističkih podataka. Ključne metrike za svaki projekat bile su količina ušteđenog novca, poboljšanje vremena ciklusa i poboljšanje kvaliteta proizvoda ili procesa.

Ako još uvijek ima onih koji sumnjaju u mogućnost korištenja Leana u vojnoj industriji, rezultati govore sami za sebe:

Američka mornarica: ušteda u prvoj godini implementacije - 450 miliona dolara; ROI - 4:1;
Proizvodnja vojnog transportnog aviona Lockheed C-130J: vrijeme rada u stampi za jedan avion smanjeno je sa 12 dana na 3 minute;
Proizvodnja elektronskih modula za vojne potrebe: smanjenje troškova za 73%;
Proizvodnja lansirnih raketa Delta IV: smanjenje upotrebe prostora za 63%;
Proizvodne komponente za General Dynamics F-16 Fighting Falcon: smanjenje vremena ciklusa za 75%;
Proizvodnja JDAM (oprema zasnovana na GPS tehnologiji koja pretvara bombe sa slobodnim padom u vođenu municiju za sve vremenske prilike): smanjenje troškova za 63%.

Lin u američkoj vojsci- Ne radi se samo o modernizaciji preduzeća, u cilju smanjenja gubitaka i broja nedostataka radi efikasnijeg korišćenja državnog budžeta. U isto vrijeme kada su se poslovanje premještalo na novu ekonomiju, Lean je počeo da se implementira kroz mrežu institucija vezanih za odbranu: od vojnih ministarstava, odjela, vojnih akademija i kampova za obuku koji se bore protiv birokratije i rasipanja resursa, do vojnih jedinica, međunarodnih baze i jedinice koje izvode borbena dejstva.dejstva na žarištima. Ovdje lean logistika, JIT i uspostavljanje tokova informacija postaju ključ spašavanja života i uspjeha operacija, omogućavajući brzo uspostavljanje zaliha i pružanje potrebne podrške. S obzirom na vojne operacije koje se vode na više frontova, cijena uspjeha nikada nije bila tako visoka.

Njemačka

Dok Sjedinjene Države naglašavaju Lean i Six Sigma u njegovom klasičnom smislu, Njemačka poboljšava efikasnost svojih procesa kroz sistem kontinuiranog poboljšanja ili KVP. Gotovo svako njemačko preduzeće na ovaj ili onaj način podstiče učešće svojih zaposlenih u otklanjanju gubitaka, uskih grla i problematičnih područja u proizvodnim i neproizvodnim procesima. Preduzeća vojno-industrijskog kompleksa, oružane snage, resori i ministarstva nisu izuzetak.

I ovde KVP nije neka uska inicijativa koja se promoviše u pojedinačnim „pilot“ jedinicama ili preduzećima. Njemačko Ministarstvo odbrane pristupilo je implementaciji i promociji ovog koncepta sistematski, s pravim njemačkim pragmatizmom i sklonošću ka redu.

Godine 2008. stvorena je Povelja koja je zacrtala Program kontinuiranog poboljšanja u Bundeswehru . Sadrži algoritam za dostavljanje, obradu i implementaciju predloga za unapređenje, evidentira funkcije konsultanta NPU i drugih odgovornih lica i odgovara na goruća pitanja koja se javljaju u procesu rada. Kao službeni dokument Ministarstva odbrane, Povelja je postala i svojevrsni podsjetnik za sve implementatore, kojem se mogu obratiti u svakoj spornoj situaciji.

Promocija programa kontinuiranog unapređenja dobila je značajnu podršku na najvišem nivou: objavljeni su praktični vodiči i uputstva, razvijena interna mreža za razmjenu informacija, podijeljene knjižice i flajeri, održani posebni događaji i formirana Banka ideja. Učesnici programa dobijaju vrijedne nagrade i bonuse do 25 hiljada eura, a mogu dobiti i automobil na korištenje.

Ovako ozbiljan rad nije kasnio da donese rezultate: uštede u prvoj godini implementacije iznosile su oko 8 miliona eura. Danas na Bundeswehr otpada 60% prijedloga racionalizacije koje su podnijele sve savezne službe u Njemačkoj. Godišnje se obradi oko 2 hiljade prijedloga.

U Rusiji se Lean, Six Sigma, Kaizen i drugi koncepti upravljanja implementiraju uglavnom u preduzećima u civilnoj industriji - u metalurgiji, mašinskoj i automobilskoj industriji, energetici, hemijskoj i prehrambenoj industriji. Neproizvodne industrije i vojna industrija ostaju praktično nepromijenjene ovim promjenama, koje u SAD-u i Njemačkoj formiraju novi pogled na procese.

Već postoje određeni pomaci u tom pravcu: na primjer, Državna korporacija Rostec, koja promovira razvoj i proizvodnju visokotehnoloških proizvoda za civilne i vojne svrhe, počela je uvođenje Lean Manufacturing u svojim poduzećima. Krajem 2012. godine osnovao je Centar za optimizaciju proizvodnih sistema koji proučava metode vitke proizvodnje vodećih svjetskih kompanija. Ali ono što Rusiji zaista nedostaje danas je sistematski pristup podržan na najvišem nivou.

Potreba za promjenom odavno je zakasnila. Neki dan je zamjenik ministra odbrane Ruske Federacije Ruslan Calikov napomenuo da „postoje tri stuba na kojima počiva odbrambena sposobnost bilo koje zemlje. Prvi je oružje i vojna oprema. Drugi je infrastruktura. Treći su kadrovi i blok socijalnih pitanja. Zaostajanje u bilo kojem od ovih segmenata neminovno slabi vojnu snagu." Lean vam omogućava da radite na sve tri oblasti: unapređenje kvaliteta i pouzdanosti proizvedene opreme i naoružanja, razvoj infrastrukture i stvaranje kulture aktivnog učešća u svim tekućim promenama među zaposlenima u preduzećima i ministarstvima, među vojnim i državnim službenicima.

Pokretanjem programa modernizacije vojno-industrijskog kompleksa zemlje, predsjednik i Vlada Ruske Federacije izdvajaju milijarde rubalja za njegov razvoj. Međutim, novac nije sve. Sam vojno-industrijski kompleks, u svojim preduzećima i strukturama, sadrži ogroman potencijal, koji će, uz pravilan razvoj, ne samo uštedjeti milione, već i dati poticaj „obnovi“ u srodnim industrijama vezanim za obezbjeđenje vojno-industrijskog kompleksa. .

Pripremila Natalija Konošenko

Izbor urednika

Vakuumska masaža grudi kod kuće i u salonu: foto, video

Koristi se kao lijek više od 5000 godina. Tokom ovog vremena naučili smo mnogo o blagotvornom uticaju razrijeđene sredine na...

Masažer za stopala US Medica Acupuncture

Angel Feet WHITE masažer za stopala je lagani kompaktni uređaj, osmišljen do najsitnijih detalja. Dizajniran je za sve starosne grupe...

i-water boca alkalne vode

Voda je univerzalni rastvarač, a pored samih H+ i OH- jona obično sadrži puno drugih hemikalija i jedinjenja...

Kako odabrati čarape za proširene vene za trudnice - pomoć pri odabiru hulahopki Kompresijske gaćice za trudnice

Tokom trudnoće, žensko tijelo prolazi kroz pravo restrukturiranje. Mnogi organi se teško nose sa povećanim opterećenjem...

Pojas za mršavljenje trbuha: pregled najboljih modela

Područje trbuha je jedno od najproblematičnijih za mršavljenje. Činjenica je da se tu nakuplja salo ne samo ispod kože, već i oko...

Masažna fotelja YAMAGUCHI MERCURY udobni režimi za masažu

Ključne karakteristike: Elegantno opuštanje Masažna stolica Mercury je funkcionalnost i stil, praktičnost i dizajn, tehnologija i...

Novogodišnje Novogodišnje igre i zabava

Svaka Nova godina je jedinstvena i zato se za nju treba pripremiti na poseban način. Najsjajniji i najdugoiščekivaniji praznik u godini zaslužuje...

Novogodišnja takmičenja i zabavne igre za Novu godinu kod kuće

Nova godina je, pre svega, porodični praznik, a ako planirate da je dočekate u društvu odraslih, bilo bi lepo da prvo proslavite...

Znakovi za sedmicu Maslenice za djevojčice i još mnogo toga!

Maslenica se široko slavi širom Rusije. Ovaj praznik odražava višestoljetnu tradiciju, brižljivo čuvanu i prenošenu s generacije na...

Novo

Popularno