การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Raikhon LLC รายวิชา: การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอก

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในทุกขั้นตอนเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของบริษัท กระบวนการวิจัยด้านสิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสามประการ: สภาพแวดล้อมภายนอก, สภาพแวดล้อมปัจจุบัน , สภาพแวดล้อมภายในของบริษัท

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามต่อบริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงการศึกษาอิทธิพลของเศรษฐกิจ กฎระเบียบและการจัดการทางกฎหมาย กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิคและเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

การวิเคราะห์ดังกล่าวรวมถึงการศึกษาอิทธิพลของเศรษฐกิจ กฎระเบียบและการจัดการทางกฎหมาย กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิคและเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ ช่วยให้คุณได้รับผลลัพธ์ที่สำคัญ โดยให้เวลาองค์กรในการคาดการณ์โอกาส เวลาในการจัดทำแผนฉุกเฉิน เวลาในการพัฒนาระบบเตือนภัยล่วงหน้าต่อภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น และเวลาในการพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนภัยคุกคามก่อนหน้านี้ให้เป็นโอกาสที่สร้างผลกำไรได้

ในการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท โดยทั่วไปจะแบ่งออกเป็น 7 หัวข้อ ได้แก่ เศรษฐศาสตร์ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี กฎระเบียบทางกฎหมาย สถานการณ์ระหว่างประเทศ และพฤติกรรมทางสังคม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ โดยให้เวลาองค์กรในการคาดการณ์โอกาส เวลาในการจัดทำแผนฉุกเฉิน เวลาในการพัฒนาระบบเตือนภัยล่วงหน้าต่อภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น และเวลาในการพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนภัยคุกคามก่อนหน้านี้ให้เป็นโอกาสที่สร้างผลกำไรได้

ภัยคุกคามและโอกาสที่องค์กรเผชิญอยู่โดยทั่วไปสามารถแบ่งออกเป็นเจ็ดด้าน สาขาวิชาเหล่านี้ ได้แก่ เศรษฐศาสตร์ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี กฎระเบียบทางกฎหมาย กิจการระหว่างประเทศ และพฤติกรรมทางสังคม

พลังทางเศรษฐกิจ- สถานะปัจจุบันและที่คาดการณ์ไว้ของเศรษฐกิจสามารถส่งผลกระทบอย่างมากต่อเป้าหมายขององค์กร ปัจจัยบางประการในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจจะต้องได้รับการวินิจฉัยและประเมินอย่างต่อเนื่อง

การวิเคราะห์องค์ประกอบทางเศรษฐกิจของสภาพแวดล้อมมหภาคช่วยให้เราเข้าใจวิธีการสร้างและกระจายทรัพยากร สิ่งนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรเนื่องจากการเข้าถึงทรัพยากรเป็นตัวกำหนดสถานะการเข้าสู่องค์กรอย่างมาก

การศึกษาเศรษฐศาสตร์เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ตัวชี้วัดจำนวนหนึ่ง ได้แก่ GNP อัตราเงินเฟ้อ อัตราการว่างงาน อัตราดอกเบี้ย ผลิตภาพแรงงาน มาตรฐานภาษี ดุลการชำระเงิน อัตราการออม ฯลฯ เมื่อศึกษาองค์ประกอบทางเศรษฐกิจ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ระดับทั่วไป การพัฒนาเศรษฐกิจทรัพยากรธรรมชาติที่สกัดออกมา สภาพภูมิอากาศ ประเภทและระดับของการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการแข่งขัน โครงสร้างประชากร ระดับการศึกษาของกำลังแรงงานและค่าจ้าง

สำหรับ การจัดการเชิงกลยุทธ์เมื่อศึกษาตัวบ่งชี้และปัจจัยที่ระบุไว้ สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่คุณค่าของตัวบ่งชี้ดังกล่าว แต่โดยพื้นฐานแล้วสิ่งนี้ให้โอกาสในการทำธุรกิจอย่างไร

นอกจากนี้ ภายในขอบเขตความสนใจของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการระบุภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นกับบริษัท ซึ่งมีอยู่ในองค์ประกอบแต่ละส่วนขององค์ประกอบทางเศรษฐกิจ มันมักจะเกิดขึ้นที่โอกาสและภัยคุกคามเข้ามาใกล้กัน”

การวิเคราะห์องค์ประกอบทางเศรษฐกิจไม่ควรลดเหลือเพียงการวิเคราะห์องค์ประกอบแต่ละส่วนเท่านั้น ควรมุ่งเป้าไปที่การประเมินอาการของเธออย่างครอบคลุม ประการแรก นี่คือการกำหนดระดับความเสี่ยง ระดับความรุนแรงของการแข่งขัน และความน่าดึงดูดทางธุรกิจ

ปัจจัยทางการเมือง เข้าใจเจตนาของอวัยวะต่างๆ ชัดเจน อำนาจรัฐเกี่ยวกับการพัฒนาสังคมและแนวทางที่รัฐจะดำเนินตามนโยบายของตน

ปัจจัยทางการตลาด- การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของตลาดภายนอกเป็นเรื่องที่องค์กรต่างๆ กังวลอย่างต่อเนื่อง การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของตลาดประกอบด้วยปัจจัยหลายประการที่อาจส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กร

ปัจจัยทางเทคโนโลยี มองเห็นโอกาสที่วิทยาศาสตร์เปิดกว้างสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างทันท่วงที ปัจจัยระหว่างประเทศ ภัยคุกคามและโอกาสอาจเกิดขึ้นจากความสะดวกในการเข้าถึงวัตถุดิบ กิจกรรมของกลุ่มพันธมิตรต่างประเทศ (เช่น OPEC) การเปลี่ยนแปลง อัตราแลกเปลี่ยนและการตัดสินใจทางการเมืองในประเทศที่ทำหน้าที่เป็นแหล่งลงทุนหรือตลาด

ปัจจัยทางกฎหมาย ศึกษากฎหมายและระเบียบอื่นๆ ความมีประสิทธิผลของระบบกฎหมาย ปัจจัยทางสังคม- ทัศนคติของประชาชนต่องานและคุณภาพชีวิต ประเพณีและความเชื่อ โครงสร้างประชากร การแบ่งค่านิยม การเติบโตของประชากร ระดับการศึกษา เป็นต้น

ด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก องค์กรสามารถสร้างรายการภัยคุกคามและโอกาสที่เผชิญในสภาพแวดล้อมนั้นได้ วิธีทั่วไปในการตรวจสอบสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกคือ:

· การมีส่วนร่วมในการประชุมทางวิชาชีพ

· การวิเคราะห์ประสบการณ์ขององค์กร

· ศึกษาความคิดเห็นของพนักงานในองค์กร

· จัดการประชุมและหารือภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมทันทีได้รับการวิเคราะห์ตามองค์ประกอบหลักต่อไปนี้: ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง ตลาดแรงงาน สำหรับผู้ซื้อ จะมีการวิเคราะห์ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ ลักษณะทางประชากร ลักษณะทางสังคมและจิตวิทยา และทัศนคติของผู้ซื้อต่อผลิตภัณฑ์ อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อถูกกำหนดโดยความรู้ ปริมาณการซื้อ ระดับการพึ่งพาผู้ขายและผู้ซื้อ ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ทดแทน ต้นทุนของผู้ซื้อในการเปลี่ยนไปใช้ผู้ขายรายอื่น และความอ่อนไหวด้านราคา เมื่อประเมินซัพพลายเออร์ ขอแนะนำให้ศึกษาต้นทุนของสินค้าที่จัดหา การรับประกันคุณภาพ กำหนดเวลาการส่งมอบ ความตรงต่อเวลา และภาระผูกพันในการปฏิบัติตามเงื่อนไขของซัพพลายเออร์ ความสามารถในการแข่งขันของซัพพลายเออร์ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:

· ระดับความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์

· ค่าใช้จ่ายในการดึงดูดลูกค้ารายอื่น

·ระดับความเชี่ยวชาญของผู้ซื้อในการได้มาซึ่งทรัพยากรบางอย่าง

· ความเข้มข้นของซัพพลายเออร์ในการทำงานกับลูกค้าเฉพาะราย

· ความสำคัญสำหรับซัพพลายเออร์ในด้านปริมาณการขาย

เมื่อวิเคราะห์คู่แข่ง สิ่งแรกสุดคือการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นถึงศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ การแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมายของตน วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในโดย ทำตามคำแนะนำ:

· บุคลากรของบริษัท ศักยภาพ คุณสมบัติ ความสนใจ ฯลฯ

· องค์กรการจัดการ

· การผลิต รวมถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร การปฏิบัติงาน เทคนิคและเทคโนโลยี และ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนา

· การเงินของบริษัท

· การตลาด;

· วัฒนธรรมองค์กร

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง เนื่องจาก... ผลลัพธ์คือการได้รับข้อมูลตามการประมาณการเกี่ยวกับตำแหน่งปัจจุบันของบริษัท

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่เคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือทั้งสองอย่างจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกัน ดังนั้นกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นวงจรปิด งานประเมินผลการปฏิบัติงานและการปรับเปลี่ยนถือเป็นทั้งจุดสิ้นสุดและจุดเริ่มต้นของวงจรการจัดการเชิงกลยุทธ์ เหตุการณ์ภายนอกและภายในไม่ช้าก็เร็วบังคับให้เราต้องพิจารณาวัตถุประสงค์ของบริษัท เป้าหมายของกิจกรรม กลยุทธ์ และกระบวนการดำเนินการ งานของฝ่ายบริหารคือการหาวิธีปรับปรุงกลยุทธ์ที่มีอยู่และติดตามวิธีการนำไปปฏิบัติ

มีหลายรูปแบบของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีรายละเอียดลำดับขั้นตอนในกระบวนการนี้ในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง แต่มีขั้นตอนสำคัญสามขั้นตอนที่เหมือนกันในทุกรุ่น:

• - การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
• - ทางเลือกเชิงกลยุทธ์
• - การดำเนินการตามกลยุทธ์

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์โดยทั่วไปถือเป็นกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ดั้งเดิม เนื่องจากเป็นทั้งพื้นฐานในการกำหนดภารกิจและเป้าหมายของบริษัท และทำหน้าที่เป็น ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดการควบคุมการผลิต กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพและให้การประเมินทรัพยากรและความสามารถของตนเองตามความเป็นจริงและความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันภายนอก

ทุกองค์กรมีส่วนร่วมในสามกระบวนการ:

• - การได้รับทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอก (อินพุต)
• - เปลี่ยนทรัพยากรให้เป็นผลิตภัณฑ์ (การเปลี่ยนแปลง)
• - การถ่ายโอนผลิตภัณฑ์ไปยังสภาพแวดล้อมภายนอก (เอาต์พุต)

การจัดการได้รับการออกแบบเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างอินพุตและเอาต์พุต ทันทีที่ความสมดุลนี้ถูกรบกวนในองค์กร มันจะเข้าสู่เส้นทางแห่งความตาย ตลาดสมัยใหม่ได้เพิ่มความสำคัญของกระบวนการทางออกในการรักษาสมดุลนี้มากขึ้นอย่างมาก สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นได้อย่างแม่นยำในความจริงที่ว่าในโครงสร้างของการจัดการเชิงกลยุทธ์ขั้นตอนแรกคือขั้นตอนของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ตีความ ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์องค์กรโดยประการแรกกำหนดการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจขององค์กรและระบุผลกระทบต่อองค์กรและกิจกรรมขององค์กรและประการที่สองกำหนดข้อดีและทรัพยากรขององค์กรขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือเพื่อประเมินอิทธิพลสำคัญต่อตำแหน่งปัจจุบันและอนาคตขององค์กร และกำหนดผลกระทบเฉพาะต่อตัวเลือกเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ประการหนึ่งของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กรซึ่งกำหนดขอบเขตของกิจกรรม งานจะถูกกำหนดตามเป้าหมาย ใช้เพื่อแสดงถึงตัวบ่งชี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัดที่นำเสนอในรูปแบบลายลักษณ์อักษรอาจมีลักษณะทางการเงินหรือไม่ใช่ทางการเงิน ตัวบ่งชี้ทางการเงินมีมากมายแสดงเป็นตัวเลข สะดวกในการเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อน ตัวเลือกต่างๆการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ด้วยความช่วยเหลือทำให้ง่ายต่อการควบคุม

การดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบพลวัตของสภาพแวดล้อมและขีดความสามารถขององค์กร มีการศึกษาศักยภาพขององค์กรเพื่อนำไปใช้สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน มีบทบาทสำคัญในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์โดยการระบุความสามารถและทักษะหลัก - ทักษะเหล่านั้นที่มอบให้กับบริษัท ความได้เปรียบในการแข่งขันและกำหนดทิศทางหลักในการดำเนินกิจกรรม

ความจำเป็นในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์นั้นพิจารณาจากปัจจัยหลายประการ:

• - ประการแรก จำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและโดยทั่วไปสำหรับการดำเนินการจัดการที่มีประสิทธิภาพ
• - ประการที่สอง มีความจำเป็นต้องประเมินความน่าดึงดูดใจขององค์กรจากมุมมองของนักลงทุนภายนอก เพื่อกำหนดตำแหน่งขององค์กรในการจัดอันดับระดับชาติและระดับอื่น ๆ
• - ประการที่สามการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ช่วยให้เราสามารถระบุปริมาณสำรองและความสามารถขององค์กรกำหนดทิศทางในการปรับความสามารถภายในขององค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการศึกษา:

• - สภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมทันที)
• - สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพแวดล้อมมาโครและสภาพแวดล้อมทันที) มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาว่าบริษัทสามารถพึ่งพาอะไรได้บ้างหากดำเนินงานได้สำเร็จ และภาวะแทรกซ้อนใดที่อาจรออยู่หากไม่สามารถป้องกันการโจมตีเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นได้ทันเวลา สภาพแวดล้อม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาสเหล่านั้น ซึ่งเป็นศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในยังช่วยให้เราเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ดีขึ้นและกำหนดภารกิจได้แม่นยำยิ่งขึ้น เช่น กำหนดความหมายและทิศทางกิจกรรมของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องจำไว้เสมอว่าองค์กรไม่เพียงแต่ผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการดำรงอยู่ของสมาชิก ให้พวกเขาทำงาน ให้พวกเขามีโอกาสที่จะมีส่วนร่วมในผลกำไร จัดให้มีการค้ำประกันทางสังคม เป็นต้น .

ในขั้นตอนของการวิเคราะห์นี้ ผู้บริหารระดับสูงจะเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับอนาคตขององค์กร - ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ ปัจจัยเชิงกลยุทธ์เป็นปัจจัยในการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งประการแรกมีความน่าจะเป็นในการดำเนินการและประการที่สองมีความเป็นไปได้สูงที่จะมีอิทธิพลต่อการทำงานขององค์กร วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์คือการระบุภัยคุกคามและโอกาสในสภาพแวดล้อมภายนอกตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร การวิเคราะห์การจัดการที่ดำเนินการอย่างดี ซึ่งให้การประเมินทรัพยากรและความสามารถตามความเป็นจริง เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์องค์กร ในเวลาเดียวกัน การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นไปไม่ได้หากไม่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่องค์กรดำเนินการ ซึ่งต้องมีการดำเนินการวิจัยทางการตลาด เป็นการเน้นในการติดตามและประเมินภัยคุกคามและโอกาสภายนอกโดยคำนึงถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรซึ่งเป็นจุดเด่นของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการก่อตัวของกลยุทธ์องค์กรที่มีประสิทธิภาพซึ่งควรขึ้นอยู่กับองค์ประกอบต่อไปนี้: เลือกเป้าหมายระยะยาวอย่างถูกต้อง ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขัน การประเมินทรัพยากรและความสามารถขององค์กรอย่างแท้จริง

การวิเคราะห์สถานะภายในของบริษัททำให้สามารถรักษาสมดุลระหว่างความต้องการของตลาดและความสามารถที่แท้จริงของบริษัท เพื่อรับข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการอย่างรอบรู้ และพัฒนากลยุทธ์และนโยบายการตลาด ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมภายในทั้งหมดขององค์กร ระบบย่อยส่วนบุคคล และส่วนประกอบต่างๆ ถือเป็นทรัพยากรการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ เงื่อนไขหลักสำหรับความสำเร็จของการวิเคราะห์คือความเป็นระบบ ลักษณะหลายปัจจัย ความครบถ้วนสมบูรณ์ และประสิทธิผลสูงสุด

ขั้นตอนและงานในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทและตำแหน่งของบริษัทในตลาด

ดังนั้น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในจึงลงมาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท ประเมินสถานะปัจจุบันของธุรกิจ และระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์ เมื่อพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท จำเป็นต้องใช้ตัวแปรภายในที่สามารถเป็นพื้นฐานของความได้เปรียบทางการแข่งขัน และคำนึงถึงความเป็นไปได้ อิทธิพลเชิงลบระบุข้อบกพร่องและข้อจำกัดที่เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จ

3.2.4. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอก

วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกคือการค้นหาและทำความเข้าใจโอกาสและภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กรในอนาคตเพื่อกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาอย่างถูกต้อง

สภาพแวดล้อมภายนอกมีลักษณะเป็นตัวแปรจำนวนมากที่สร้างความไม่แน่นอนและความไม่มั่นคงในแง่กลยุทธ์

โอกาสหมายถึงแนวโน้มเชิงบวกและเหตุการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมที่สามารถช่วยเพิ่มยอดขายและผลกำไร ตัวอย่างเช่น โอกาสดังกล่าว ได้แก่ การทำให้ตำแหน่งของคู่แข่งอ่อนแอลง การเพิ่มรายได้ของประชากร การขยายตลาดการขาย นโยบายของรัฐบาลที่เอื้ออำนวย เป็นต้น

ภัยคุกคามเป็นแนวโน้มและเหตุการณ์เชิงลบที่หากไม่มีการตอบสนองที่เหมาะสมจากองค์กร อาจทำให้สถานะการแข่งขันของบริษัทอ่อนแอลงได้อย่างมาก ภัยคุกคาม ได้แก่: กฎระเบียบด้านศุลกากรที่เข้มงวดมากขึ้น การเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ทดแทน การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น กำลังซื้อที่ลดลง เป็นต้น

ขึ้นอยู่กับระดับของผลกระทบต่อกระบวนการที่เกิดขึ้นภายในองค์กร ปัจจัยภายนอกสองกลุ่มจะแยกแยะได้:

ปัจจัยผลกระทบทางอ้อม (สภาพแวดล้อมมหภาค)

ปัจจัยผลกระทบโดยตรง (สภาพแวดล้อมทันที) (รูป)

สามารถใช้เครื่องมือและวิธีการวิจัยต่างๆ เพื่อวิเคราะห์ความเคลื่อนไหวและความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก

ขั้นตอนและภารกิจของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์ SWOT เป็นหนึ่งในวิธีที่ใช้กันทั่วไปและเข้าถึงได้มากที่สุดสำหรับการประเมินสภาพแวดล้อมของบริษัทขั้นสุดท้าย

ชื่อของวิธี SWOT เป็นตัวย่อของคำภาษาอังกฤษ: จุดแข็ง (จุดแข็ง) จุดอ่อน (จุดอ่อน) โอกาส (โอกาส) ภัยคุกคาม (ภัยคุกคาม) จุดแข็งและจุดอ่อนบ่งบอกถึงสถานการณ์ภายในบริษัท ส่วนโอกาสและภัยคุกคามบ่งบอกถึงลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอก

การนำเสนอผลการวิเคราะห์ SWOT มีหลากหลายรูปแบบ ส่วนใหญ่แล้ว SWOT matrix เวอร์ชันคลาสสิกจะใช้เพื่อสร้างการเชื่อมต่อระหว่างสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน (รูปที่...)

ข้าว. เมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT

เมื่อพัฒนากลยุทธ์โดยใช้ผลลัพธ์ของเมทริกซ์ SWOT ควรจำไว้ว่าโอกาสและภัยคุกคามสามารถกลายเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามได้ ดังนั้นโอกาสที่ยังไม่ได้ใช้อาจกลายเป็นภัยคุกคามได้หากคู่แข่งฉวยโอกาสนั้น หรือในทางกลับกัน ภัยคุกคามที่ป้องกันได้สำเร็จสามารถเปิดโอกาสเพิ่มเติมให้กับองค์กรได้ หากคู่แข่งไม่สามารถกำจัดภัยคุกคามเดียวกันได้

แนวทางทั่วไปที่สุดในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในในฐานะทรัพยากรขององค์กรคือแนวทาง SWOT แต่เฉพาะในส่วน SW เท่านั้น เช่น จากตำแหน่งผู้แข็งแกร่ง ( ความแข็งแกร่ง) และอ่อนแอ ( ความอ่อนแอ) ฝ่ายต่างๆ ในองค์กร เป้าหมายของแนวทาง SW แบบดั้งเดิมนั้นชัดเจน: จุดแข็งในฐานะทรัพยากรที่ดีขององค์กรได้รับการเก็บรักษาไว้และบางทีอาจจะมีความเข้มแข็งมากขึ้น และจุดอ่อนได้แก่ ทรัพยากรภายในที่ไม่ดี ให้กำจัด

ดังนั้นองค์ประกอบหลักของจุดแข็งที่ระบุโดยเป็นผลมาจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในจะต้องถูกใช้เป็น "องค์ประกอบหลัก" หลักในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์กรนี้โดยเฉพาะ และในทางกลับกัน ระบุจุดอ่อนเช่น พื้นฐานหลักของข้อเสียเปรียบในการแข่งขัน กำจัด

ขอแนะนำให้เสริมแนวทาง SW แบบขั้นตอนด้วยแนวทาง SNW โดยที่ N หมายถึงตำแหน่งที่เป็นกลาง ( เป็นกลาง- ในเวลาเดียวกัน ขอแนะนำให้แก้ไขสภาวะตลาดโดยเฉลี่ยสำหรับสถานการณ์เฉพาะนี้ให้เป็นสถานะที่เป็นกลาง เป็นผลให้เราได้รับ: ประการแรก ด้วยแนวทาง SNW ข้อดีทั้งหมดของแนวทาง SW ยังคงมีผลบังคับใช้ ประการที่สอง ด้วยการวิเคราะห์ SNW สถานะของตลาดโดยเฉลี่ยตามสถานการณ์จะถูกบันทึกไว้อย่างชัดเจน เช่น การแข่งขันแบบไม่มีจุดศูนย์ ดังนั้นการจะชนะการแข่งขันได้ก็อาจเพียงพอแล้วที่จะมีเงื่อนไขว่าองค์กรนี้เกี่ยวข้องกับคู่แข่งทุกประการทุกประการ (ยกเว้นข้อเดียว) ตำแหน่งสำคัญหรือปัจจัยอยู่ในสถานะ N (เป็นกลาง) และมีเพียงปัจจัยเดียวเท่านั้นที่อยู่ในสถานะ S (แข็งแกร่ง)

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ SNW เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในถูกบันทึกไว้ในตารางที่ 4

ดังนั้นการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรจะต้องสมบูรณ์และเป็นระบบทั้งในแง่ของการครอบคลุมองค์ประกอบโครงสร้างและกระบวนการทั้งหมดขององค์กรและในแง่ของเครื่องมือวิเคราะห์ที่ใช้ ในขณะเดียวกัน แต่ละลิงก์และห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดขององค์กรจะต้องได้รับการวิเคราะห์เชิงลึก

การวิเคราะห์ทรัพยากรของบริษัท

การวิเคราะห์ทรัพยากรประกอบด้วย

1) การวิเคราะห์ความพร้อมของทรัพยากร

จำเป็น วิเคราะห์ทรัพยากรที่มีอยู่.

1) กำลังการผลิต เป็นพื้นฐานสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ การเลือกกำลังการผลิตขึ้นอยู่กับประสบการณ์ (รวมถึงการศึกษาความต้องการ) โครงสร้างการผลิต และความยืดหยุ่น ให้เรายกตัวอย่างความสัมพันธ์ระหว่างส่วนประกอบเหล่านี้ ตัวอย่างเช่นรถยนต์ Rolls-Royce ประกอบด้วยมือและมีต้นทุนการผลิตสูง แต่ในขณะเดียวกันก็ขายในตลาดนั่นคือต้นทุนการผลิตจะถูกชดใช้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเน้นย้ำความสัมพันธ์ระหว่างประสบการณ์ โครงสร้าง และความยืดหยุ่นอย่างชัดเจน

2) เทคโนโลยีการตลาด - ประกอบด้วย:

การเลือกกลุ่ม – แผนการตลาด – การวางตำแหน่ง ตัวเลือกต่อไปนี้เป็นไปได้ ( รูปที่5):

3) วัสดุ ส่วนประกอบ (ต้นทุน การขนส่ง โลจิสติกส์) องค์ประกอบที่ได้คือคุณภาพ คุณภาพส่งผลต่อตำแหน่งทางการตลาดและต้นทุนของผลิตภัณฑ์ (ภาพที่ 6)

4) นวัตกรรมและการวิจัยมีลักษณะดังนี้:

กิจกรรมที่มีความเสี่ยงและให้ผลกำไร

ต้องมีการลงทุน (อุปสงค์)

ต้องมีการดำเนินการทางการตลาดและการวิจัยที่ปราศจากข้อผิดพลาด

จำเป็นต้องคำนึงถึงความล่าช้าด้วย

ขึ้นอยู่กับบทบาทของนวัตกรรมในองค์กร มีสามกลยุทธ์ที่เป็นไปได้:

1—กลยุทธ์นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ (การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่) เป็นกลยุทธ์ที่ต้องใช้แรงงานมากที่สุด

2 – กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (ดัดแปลง)

กลยุทธ์นวัตกรรม 3 กระบวนการ (การลดต้นทุน การปรับปรุงคุณภาพกระบวนการ ฯลฯ)

ลักษณะของกลยุทธ์แสดงไว้ในตารางที่ 5:

5) ทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องมีการรวมกัน

การเพิ่มผลผลิตและทักษะการสื่อสารสูงสุด

การปฏิบัติตามนโยบายการบริหารงานบุคคลให้สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท

ปัญหาเหล่านี้แก้ไขได้ด้วยการสร้างแวดวงคุณภาพ กระบวนการจัดการทีม ฯลฯ

6) ทรัพยากรสารสนเทศ

7) ทรัพยากรทางการเงิน

8) โครงสร้างพื้นฐาน

2) การวิเคราะห์ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากร

การวิเคราะห์ช่วยให้คุณทราบว่าบริษัทต้องการเส้นทางการพัฒนาที่กว้างขวางหรือเข้มข้นหรือไม่

มากที่สุด ตัวชี้วัดทั่วไปมีการใช้ประสิทธิภาพ:

การทำกำไร:ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานโดยสรุปเหมาะสำหรับองค์กรการค้า ควรใช้อย่างใกล้ชิดกับมาตรการทางการเงินอื่นๆ เช่น การหมุนเวียนสินค้าคงคลังและระยะเวลาการเรียกเก็บเงินลูกหนี้ ให้ความเข้าใจในประสิทธิภาพของทรัพยากรประเภทเฉพาะ

เงินทุนหมุนเวียน: การวิเคราะห์ด้านนี้สามารถแสดงให้เห็นว่าทรัพยากรทางการเงินถูกนำมาใช้อย่างไรในเชิงกลยุทธ์ ประเด็นที่สำคัญอย่างยิ่งในที่นี้คือประเด็นของการรักษาระดับเงินทุนหมุนเวียนให้ต่ำ เมื่อเทียบกับการใช้เงินทุนหมุนเวียนมากเกินไปอย่างไม่เกิดผล

ผลิตภาพแรงงาน:ตัวบ่งชี้นี้สัมพันธ์กับความมีประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กร ตัวชี้วัดเฉพาะอาจรวมถึงประสิทธิภาพการทำงานต่อพนักงาน อัตราการขาดงานและสาย ขนาดของแผนกต่างๆ ที่สัมพันธ์กัน และอัตราส่วนระหว่างพนักงานหลักและพนักงานที่ไม่ใช่พนักงานหลัก

การใช้วัสดุ:ตัวชี้วัดสามารถใช้ได้ในกรณีที่วัตถุดิบหรือพลังงานเป็นองค์ประกอบหลักของต้นทุน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจะใช้เมื่อจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าทรัพยากรขององค์กรถูกใช้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้หรือไม่ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่พบบ่อยที่สุดที่ใช้คือ:

การใช้เงินทุน:การวิเคราะห์เฉพาะในกรณีนี้ ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเงินทุนของบริษัท อัตราส่วนความสามารถในการทำกำไรที่ยอมรับได้ และระดับความยากหรือความง่ายในการได้รับเงินทุนสำหรับการลงทุนตามแผน

การใช้ทรัพยากรแรงงานประเด็นที่ตรวจสอบ ได้แก่ ความยืดหยุ่นของกำลังคน ธรรมชาติของระบบค่าจ้าง ขนาดของทีมงาน ประเภทของระบบควบคุมภาคสนาม ระดับความเป็นผู้นำในช่วงเวลาวิกฤต และระดับการแข่งขันและความร่วมมือภายใน

การใช้ระบบการเงินขอบเขตการศึกษารวมถึงความเหมาะสมของระบบการคิดต้นทุนตามความต้องการของบริษัท ขอบเขตที่สอดคล้องกับข้อกำหนดด้านกลยุทธ์ วิธีการจัดทำงบประมาณ และการประยุกต์วิธีประเมินการลงทุน

การใช้ทรัพยากรทางการตลาด/การจัดจำหน่ายตัวชี้วัดเฉพาะอาจรวมถึงต้นทุนการโฆษณาเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย ยอดขายต่อพนักงานขาย ต้นทุนการจัดจำหน่ายเป็นเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าการซื้อขาย ประสิทธิภาพการโฆษณา ฯลฯ

พื้นฐานของการวิเคราะห์คือการระบุการปฏิบัติตามทรัพยากรที่มีอยู่โดยมีเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับบริษัท

การแนะนำ

1. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

1.1 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: ความจำเป็นและสาระสำคัญ

1.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กรและวิธีการนำไปปฏิบัติ

2. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Samarenergo LLC

2.1 การวิเคราะห์ SWOT

2.2 การวิเคราะห์ SNW เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในของ Samarenergo

2.3 การวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การแนะนำ

ในสภาวะทางสังคมการเมืองและเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วสมัยใหม่ องค์กรที่ดำเนินงานในตลาดสินค้าและบริการต้องเผชิญกับภารกิจในการรับรองไม่เพียงแต่ความอยู่รอดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและเพิ่มศักยภาพอีกด้วย

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มาพร้อมกับการพัฒนาธุรกิจรัสเซียยุคใหม่ทำให้เกิดความสนใจมากขึ้นในประเด็นการจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์มักเป็นขั้นตอนเริ่มต้นในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์นี้เป็นส่วนหนึ่งของแนวคิดการจัดการบริษัท ช่วยให้คุณมององค์กรโดยรวม และจากการวิเคราะห์ สรุปว่าทำไมบางบริษัทถึงพัฒนาและเจริญรุ่งเรือง ในขณะที่บางบริษัทกำลังประสบกับความซบเซาหรือกำลังเผชิญกับการล้มละลาย คือเหตุใดจึงมีการกระจายบทบาทของผู้เข้าร่วมตลาดหลักอย่างต่อเนื่อง

ในทางปฏิบัติทางเศรษฐกิจของรัสเซีย การใช้การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น ในเวลาเดียวกัน นักวิเคราะห์ในประเทศและต่างประเทศเชื่อว่าตลาดรัสเซียได้เข้าสู่ขั้นตอนที่การขาดกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วเป็นอุปสรรคต่อองค์กรในทุกขั้นตอน บทบาทของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรในเงื่อนไขคืออะไร เศรษฐกิจตลาด- ความจำเป็นในการศึกษาปัญหานี้ได้กำหนดไว้ล่วงหน้าในการเลือกหัวข้อของงานหลักสูตรนี้ ความเกี่ยวข้องและความสำคัญของหลักสูตรนี้

เป้าหมายหลักของงานหลักสูตรคือเพื่อศึกษากระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรและพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุง

เป้าหมายนี้กำหนดไว้ล่วงหน้าถึงความจำเป็นในการแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

ศึกษาตามทฤษฎี - พื้นฐานระเบียบวิธีกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

สำรวจวิธีการดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

วิเคราะห์ปัจจัยสำคัญของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมของ Samarenergo LLC

พัฒนาทิศทางหลักในการปรับปรุงกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในที่ Samarenergo LLC

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือ Samarenergo LLC

พื้นฐานทางทฤษฎีของงานคือผลงานของนักเศรษฐศาสตร์ชั้นนำเกี่ยวกับปัญหาการจัดการและการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สิ่งพิมพ์ในวารสาร

1. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

1.1 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: ความจำเป็นและสาระสำคัญ

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่เคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์กรหรือทั้งสองอย่างจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกัน ดังนั้นกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นวงจรปิด งานประเมินผลการปฏิบัติงานและการปรับเปลี่ยนถือเป็นทั้งจุดสิ้นสุดและจุดเริ่มต้นของวงจรการจัดการเชิงกลยุทธ์ เหตุการณ์ภายนอกและภายในไม่ช้าก็เร็วบังคับให้เราต้องพิจารณาวัตถุประสงค์ของบริษัท เป้าหมายของกิจกรรม กลยุทธ์ และกระบวนการดำเนินการ งานของฝ่ายบริหารคือการหาวิธีปรับปรุงกลยุทธ์ที่มีอยู่และติดตามวิธีการนำไปปฏิบัติ

มีหลายรูปแบบของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีรายละเอียดลำดับขั้นตอนในกระบวนการนี้ในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง แต่มีขั้นตอนสำคัญสามขั้นตอนที่เหมือนกันในทุกรุ่น:

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์ (รูปที่ 1.1)

โดยปกติการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ถือเป็นกระบวนการเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นทั้งพื้นฐานในการกำหนดภารกิจและเป้าหมายของบริษัท และทำหน้าที่เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของการจัดการในการพัฒนากลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลและให้การประเมินตามความเป็นจริงของตนเอง ทรัพยากรและความสามารถและความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันภายนอก

ทุกองค์กรมีส่วนร่วมในสามกระบวนการ:

การได้รับทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอก (อินพุต)

เปลี่ยนทรัพยากรให้เป็นผลิตภัณฑ์ (การเปลี่ยนแปลง)

การถ่ายโอนผลิตภัณฑ์ไปยังสภาพแวดล้อมภายนอก (เอาต์พุต)

การจัดการได้รับการออกแบบเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างอินพุตและเอาต์พุต ทันทีที่ความสมดุลนี้ถูกรบกวนในองค์กร มันจะเข้าสู่เส้นทางแห่งความตาย ตลาดสมัยใหม่ได้เพิ่มความสำคัญของกระบวนการทางออกในการรักษาสมดุลนี้มากขึ้นอย่างมาก สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นได้อย่างแม่นยำในความจริงที่ว่าในโครงสร้างของการจัดการเชิงกลยุทธ์ขั้นตอนแรกคือขั้นตอนของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ตีความตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยประการแรกระบุการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจขององค์กรและระบุผลกระทบต่อองค์กรและกิจกรรมขององค์กรและประการที่สองกำหนดข้อดีและทรัพยากรขององค์กร ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของพวกเขา วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือเพื่อประเมินอิทธิพลสำคัญต่อตำแหน่งปัจจุบันและอนาคตขององค์กร และกำหนดผลกระทบเฉพาะต่อตัวเลือกเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ประการหนึ่งของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กรซึ่งกำหนดขอบเขตขององค์กร กิจกรรม. งานจะถูกกำหนดตามเป้าหมาย ใช้เพื่อแสดงถึงตัวบ่งชี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัดที่นำเสนอในรูปแบบลายลักษณ์อักษรอาจมีลักษณะทางการเงินหรือไม่ใช่ทางการเงิน ตัวบ่งชี้ทางการเงินมีมากมาย แสดงเป็นตัวเลข สะดวกในการเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเลือกการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ต่างๆ และด้วยความช่วยเหลือเหล่านี้ ทำให้ง่ายต่อการควบคุม

การดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบพลวัตของสภาพแวดล้อมและขีดความสามารถขององค์กร มีการศึกษาศักยภาพขององค์กรเพื่อนำไปใช้สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน บทบาทที่สำคัญในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์นั้นเกิดจากการระบุความสามารถและทักษะหลัก ซึ่งเป็นทักษะที่ทำให้บริษัทมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน และกำหนดทิศทางหลักของกิจกรรมของบริษัท

ความจำเป็นในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์นั้นพิจารณาจากปัจจัยหลายประการ:

ประการแรก มีความจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและโดยทั่วไปสำหรับการดำเนินการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ประการที่สอง มีความจำเป็นต้องประเมินความน่าดึงดูดใจขององค์กรจากมุมมองของนักลงทุนภายนอก เพื่อกำหนดตำแหน่งขององค์กรในการจัดอันดับระดับชาติและระดับอื่น ๆ

ประการที่สาม การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ช่วยให้เราสามารถระบุปริมาณสำรองและความสามารถขององค์กร กำหนดทิศทางในการปรับความสามารถภายในขององค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการศึกษา:

สภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมในทันที);

สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพแวดล้อมมาโครและสภาพแวดล้อมทันที) มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาว่าบริษัทสามารถพึ่งพาอะไรได้บ้างหากดำเนินงานได้สำเร็จ และภาวะแทรกซ้อนใดที่อาจรออยู่หากไม่สามารถป้องกันการโจมตีเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นได้ทันเวลา สภาพแวดล้อม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาสเหล่านั้น ซึ่งเป็นศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในยังช่วยให้เราเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ดีขึ้นและกำหนดภารกิจได้แม่นยำยิ่งขึ้น เช่น กำหนดความหมายและทิศทางกิจกรรมของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องจำไว้เสมอว่าองค์กรไม่เพียงแต่ผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการดำรงอยู่ของสมาชิก ให้พวกเขาทำงาน ให้พวกเขามีโอกาสที่จะมีส่วนร่วมในผลกำไร จัดให้มีการค้ำประกันทางสังคม เป็นต้น .

ในขั้นตอนของการวิเคราะห์นี้ ผู้บริหารระดับสูงจะเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับอนาคตขององค์กร - ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ ปัจจัยเชิงกลยุทธ์เป็นปัจจัยในการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งประการแรกมีความน่าจะเป็นในการดำเนินการและประการที่สองมีความเป็นไปได้สูงที่จะมีอิทธิพลต่อการทำงานขององค์กร วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์คือการระบุภัยคุกคามและโอกาสในสภาพแวดล้อมภายนอกตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร การวิเคราะห์การจัดการที่ดำเนินการอย่างดี , การประเมินทรัพยากรและความสามารถอย่างแท้จริงถือเป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนากลยุทธ์องค์กร ในเวลาเดียวกัน การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นไปไม่ได้หากไม่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่องค์กรดำเนินการ ซึ่งต้องมีการดำเนินการวิจัยทางการตลาด เป็นการเน้นในการติดตามและประเมินภัยคุกคามและโอกาสภายนอกโดยคำนึงถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรซึ่งเป็นจุดเด่นของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการสร้างกลยุทธ์องค์กรที่มีประสิทธิภาพซึ่งควรยึดตามองค์ประกอบต่อไปนี้:

เลือกเป้าหมายระยะยาวอย่างถูกต้อง

ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

การประเมินทรัพยากรและความสามารถขององค์กรอย่างแท้จริง

1.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กรและวิธีการนำไปปฏิบัติ

สภาพแวดล้อมภายในองค์กรก็เป็นส่วนนั้น สภาพแวดล้อมทั่วไปซึ่งตั้งอยู่ภายในองค์กรโดยตรง มีผลกระทบโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง สภาพแวดล้อมภายในองค์กรเป็นที่มาของเส้นเลือดใหญ่ มันมีศักยภาพที่ช่วยให้องค์กรสามารถทำงานได้ และส่งผลให้ดำรงอยู่และอยู่รอดได้ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง แต่สภาพแวดล้อมภายในอาจเป็นสาเหตุของปัญหาและแม้กระทั่งการตายขององค์กรได้หากไม่มีกลไกที่มีประสิทธิภาพในการทำงาน

การศึกษาสภาพแวดล้อมภายใน ตลอดจนการศึกษาสภาพแวดล้อมมหภาคและสิ่งแวดล้อมใกล้ตัว ควรมุ่งเป้าไปที่การเปิดเผยสิ่งเหล่านั้น โอกาสและภัยคุกคามที่แฝงตัวอยู่ภายในองค์กร

เมื่อพัฒนากลยุทธ์องค์กร ผู้จัดการต้องตรวจสอบไม่เพียงแต่สภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานการณ์ภายในองค์กรด้วย มีความจำเป็นต้องระบุตัวแปรภายในที่ถือได้ว่าเป็นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ประเมินความเป็นไปได้และกำหนดว่าตัวแปรใดเหล่านี้สามารถเป็นพื้นฐานของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

จุดแข็งคือสิ่งที่บริษัททำได้ดี หรือเป็นสิ่งที่ให้ความสามารถเพิ่มเติมแก่บริษัท จุดแข็งอาจอยู่ที่ทักษะ ประสบการณ์ที่สำคัญ ทรัพยากรขององค์กรที่มีคุณค่า หรือความสามารถในการแข่งขัน ความสำเร็จที่ทำให้บริษัทได้เปรียบในตลาด (เช่น มากกว่า สินค้าดี, การบริการลูกค้าที่ดีที่สุด, เทคโนโลยีที่ทันสมัย)

จุดอ่อนคือสิ่งที่ขาดหายไปหรือเป็นสิ่งที่สำคัญต่อการดำเนินงานของบริษัท (เมื่อเทียบกับบริษัทอื่น) หรือเป็นสิ่งที่ทำให้เสียเปรียบ จุดอ่อนขึ้นอยู่กับความสำคัญของการแข่งขันอาจทำให้บริษัทมีความเสี่ยงหรือไม่ก็ได้

ในทางปฏิบัติ มีการใช้แนวทางหลายวิธีเพื่อกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร:

แนวทางภายใน - การตัดสินใจตามการวิเคราะห์ประสบการณ์ขององค์กรและความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ภายนอก - การตัดสินใจโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

กฎระเบียบ - ตามที่ควรจะเป็น (ตามผู้เชี่ยวชาญที่ปรึกษา)

มีหลายวิธีในการดำเนินการวิเคราะห์การจัดการ

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง J. Pierce และ R. Robinson ระบุชุดของปัจจัยภายในที่สำคัญที่สามารถเป็นแหล่งที่มาของทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร การวิเคราะห์ปัจจัยเหล่านี้ช่วยให้คุณได้ภาพที่ครอบคลุมเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

ตารางที่ 1.1 - การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

คำถาม SphereFactors สำหรับการวิเคราะห์ 123 บุคลากร 1. บุคลากรฝ่ายบริหาร; 2. ขวัญและคุณสมบัติของพนักงาน 3. จำนวนการจ่ายเงินทั้งหมดให้กับพนักงานเมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้เดียวกันสำหรับคู่แข่งโดยเฉลี่ยอุตสาหกรรม 4. นโยบายด้านบุคลากร 5.การใช้สิ่งจูงใจเพื่อจูงใจในการทำงาน 6. สามารถควบคุมวงจรการสรรหาแรงงานได้ 7.การลาออกของพนักงานและการขาดงาน 8. คุณสมบัติพิเศษของพนักงาน 9. ประสบการณ์ 1. ผู้บริหารระดับสูงใช้รูปแบบการบริหารจัดการแบบใด; 2. อะไรคือสิ่งที่โดดเด่นในระบบคุณค่าของผู้บริหารระดับสูง 3.นานแค่ไหน ผู้จัดการอาวุโสพวกเขาอยู่ในตำแหน่งใดและวางแผนที่จะอยู่ในองค์กรนานแค่ไหน 4. คุณสมบัติของผู้จัดการระดับกลางที่สามารถรับมือกับการวางแผนและควบคุมประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการจัดกำหนดการ การลดต้นทุน และการปรับปรุงคุณภาพมีขอบเขตเพียงใด 5.คุณสมบัติของบุคลากรขององค์กรสอดคล้องกับงานในปัจจุบันและอนาคตหรือไม่ 6. โดยทั่วไปแล้วนิสัยของพนักงานคืออะไรและอะไรคือแรงจูงใจในการทำงานของพวกเขาในองค์กร 7. นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนในองค์กรเป็นอย่างไรเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่มีโปรไฟล์คล้ายคลึงกัน องค์กรการจัดการทั่วไป 1. โครงสร้างองค์กร; 2. ชื่อเสียงและภาพลักษณ์ของบริษัท 3. การจัดระบบการสื่อสาร 1. มีการกระจายสิทธิและความรับผิดชอบในองค์กรอย่างชัดเจน 2. องค์กรมีวิธีปฏิบัติในการลดต้นทุนการจัดการหรือไม่ 3. ปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยต่าง ๆ มีประสิทธิผลหรือไม่ 4. ระบบควบคุมที่ใช้ร่วมกันกับทั้งองค์กร (ประสิทธิภาพและการใช้งาน); 5. บรรยากาศองค์กร วัฒนธรรม 6. การใช้ขั้นตอนและเทคนิคที่เป็นระบบในกระบวนการตัดสินใจ 7. คุณสมบัติ ความสามารถ และความสนใจของผู้บริหารระดับสูง 8. ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ 9. แผนกการทำงานร่วมกันภายในองค์กร (สำหรับบริษัทที่มีหลายอุตสาหกรรม) ในกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร การผลิต 1. ต้นทุนวัตถุดิบและความพร้อม ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ 2. ระบบควบคุมสินค้าคงคลัง การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง 3.ที่ตั้งของโรงงานผลิต ที่ตั้ง และการใช้สิ่งอำนวยความสะดวก 4. การประหยัดขนาดการผลิต 5.ประสิทธิภาพทางเทคนิคของกำลังการผลิตและปริมาณงาน 6.การใช้ระบบการรับเหมาช่วง 7. ระดับของการบูรณาการในแนวตั้ง ผลผลิตสุทธิ และกำไร 1. ไม่ว่ากำลังการผลิตจะตรงตามข้อกำหนดของการแข่งขันหรือไม่ วันนี้ไม่ว่าจะทันสมัยที่สุดหรือล้าสมัยไปแล้วก็ตาม 2. ใช้กำลังการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด มีการใช้ประโยชน์น้อยเกินไป และมีโอกาสขยายฐานการผลิตหรือไม่ 3.ผลตอบแทนจากการวิจัยและพัฒนาคืออะไร 4.การวิจัยและพัฒนานำไปสู่การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐานหรือไม่ 8.ผลตอบแทนจากการใช้อุปกรณ์ 9. ควบคุมกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ 10.ออกแบบ จัดทำตารางการทำงาน 11. การจัดซื้อ 12. การควบคุมคุณภาพ 13. ต้นทุนเปรียบเทียบที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่งและค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม 14. การวิจัยและพัฒนานวัตกรรม 15. สิทธิบัตร เครื่องหมายการค้า และสิ่งที่คล้ายกัน แบบฟอร์มทางกฎหมายการคุ้มครองสินค้า การเงินและการบัญชี 1. ความเป็นไปได้ในการดึงดูดเงินทุนระยะสั้น 2. ความเป็นไปได้ในการดึงดูดเงินทุนระยะยาว 3. ต้นทุนของเงินทุนเมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมและต้นทุนของคู่แข่ง 4.ทัศนคติต่อภาษี 5.ทัศนคติต่อเจ้าของ นักลงทุน ผู้ถือหุ้น 6. ความเป็นไปได้ของการใช้กลยุทธ์ทางการเงินทางเลือก 1. แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในผลการดำเนินงานทางการเงินขององค์กรมีอะไรบ้าง 2. แต่ละแผนกจะได้รับผลกำไรกี่เปอร์เซ็นต์ 3. มีรายจ่ายฝ่ายทุนเพียงพอต่อความต้องการการผลิตในอนาคตหรือไม่ 4.พวกเขาเกี่ยวข้องกันหรือไม่ สถาบันการเงินด้วยความเคารพต่อการบริหารงานขององค์กร 5. ฝ่ายบริหารมีนโยบายภาษีเชิงรุกและอิงความรู้หรือไม่ 7. เงินทุน “หมุนเวียน”: ความยืดหยุ่นในโครงสร้างเงินทุน; 8. การควบคุมต้นทุนที่มีประสิทธิภาพความสามารถในการลดต้นทุน 9. ระบบการบัญชีต้นทุน การจัดทำงบประมาณ และการวางแผนกำไร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรสามารถดำเนินการได้ในหลายสายงาน: บุคลากร องค์กร การผลิต การเงิน

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน

การจ้างงาน การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร

การประเมินผลงานและสิ่งจูงใจด้านแรงงาน

การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน

พื้นที่องค์กร รวมถึง:

กระบวนการสื่อสาร

โครงสร้างองค์กร

บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ ขั้นตอน;

การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ

ลำดับชั้นของการอยู่ใต้บังคับบัญชา

ใน พื้นที่การผลิต รวมถึง:

การผลิตผลิตภัณฑ์

การจัดหาและคลังสินค้า

การบำรุงรักษาอุทยานเทคโนโลยี

ดำเนินการวิจัยและพัฒนา

พื้นที่ทางการเงิน รวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับรองการใช้งานและการเคลื่อนย้ายอย่างมีประสิทธิภาพ เงินในองค์กร:

รักษาระดับสภาพคล่องให้เพียงพอและสร้างความมั่นใจในการทำกำไร

การสร้างโอกาสในการลงทุน

นอกจากการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในองค์กรในด้านต่างๆ แล้ว การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรก็มีความสำคัญเช่นกัน ไม่มีองค์กรใดที่ไม่มีวัฒนธรรมองค์กร มันแทรกซึมเข้าไปในองค์กรใดๆ ผ่านทางและผ่าน โดยแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าพนักงานขององค์กรดำเนินงานอย่างไร พวกเขามีความสัมพันธ์กันอย่างไร และต่อองค์กรโดยรวมอย่างไร วัฒนธรรมองค์กรมีส่วนทำให้องค์กรมีโครงสร้างที่แข็งแกร่งและสามารถอยู่รอดได้อย่างยั่งยืนในการแข่งขัน แต่อาจเป็นได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรทำให้องค์กรอ่อนแอและไม่อนุญาตให้พัฒนาได้สำเร็จแม้ว่าจะมีศักยภาพทางเทคนิค เทคโนโลยี และการเงินสูงก็ตาม ความสำคัญโดยเฉพาะของการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ การกำหนดไม่เพียงแต่ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนในองค์กรเท่านั้น แต่ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่องค์กรสร้างปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก วิธีปฏิบัติต่อลูกค้า และวิธีการใด มันเลือกที่จะจัดการแข่งขัน

2. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Samarenergo LLC

2.1 การวิเคราะห์ SWOT

เพื่อให้ได้รับการประเมินจุดแข็งขององค์กรและสถานการณ์ในตลาดอย่างชัดเจน จึงมีการวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์คือการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามที่เกิดขึ้นจากทันที สภาพแวดล้อม (สภาพแวดล้อมภายใน):

จุดแข็ง - ข้อดีขององค์กร

จุดอ่อน - ข้อบกพร่องขององค์กร

โอกาส (โอกาส) - ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในการใช้งานซึ่งจะสร้างข้อได้เปรียบให้กับองค์กรในตลาด

ภัยคุกคาม - ปัจจัยที่อาจทำให้ตำแหน่งขององค์กรในตลาดแย่ลง

ในการดำเนินการวิเคราะห์ที่คุณต้องการ:

กำหนดทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กร (ภารกิจ)

ชั่งน้ำหนักกองกำลังและประเมินสถานการณ์ตลาดเพื่อทำความเข้าใจว่าเป็นไปได้หรือไม่ที่จะเคลื่อนที่ไปในทิศทางที่ระบุและวิธีที่ดีที่สุดในการทำเช่นนี้ (การวิเคราะห์ SWOT)

กำหนดเป้าหมายสำหรับองค์กรโดยคำนึงถึงความสามารถที่แท้จริง (กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร)

การดำเนินการวิเคราะห์ SWOT คือการกรอกเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสทางการตลาดและภัยคุกคาม จะต้องรวมอยู่ในเซลล์ที่เหมาะสมของเมทริกซ์

จุดแข็งขององค์กรคือสิ่งที่เป็นเลิศหรือคุณลักษณะบางอย่างที่ให้โอกาสเพิ่มเติม จุดแข็งอาจอยู่ที่ประสบการณ์ที่มีอยู่ การเข้าถึงทรัพยากรที่เป็นเอกลักษณ์ ความพร้อมของเทคโนโลยีขั้นสูงและอุปกรณ์ที่ทันสมัย ​​บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง การจดจำแบรนด์ ฯลฯ

จุดอ่อนขององค์กรคือการไม่มีสิ่งที่สำคัญต่อการทำงานขององค์กรหรือสิ่งที่ยังไม่ประสบความสำเร็จเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นและทำให้องค์กรเสียเปรียบ ตัวอย่างของจุดอ่อน ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ที่แคบเกินไป ชื่อเสียงของบริษัทในตลาดไม่ดี ขาดเงินทุน การบริการในระดับต่ำ เป็นต้น

โอกาสทางการตลาดเป็นสถานการณ์เอื้ออำนวยที่ธุรกิจสามารถใช้ประโยชน์เพื่อสร้างความได้เปรียบ ตัวอย่างของโอกาสทางการตลาด ได้แก่ การเสื่อมลงของตำแหน่งของคู่แข่ง ความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีการผลิตใหม่ การเพิ่มขึ้นของระดับรายได้ของประชากร เป็นต้น ควรสังเกตว่าโอกาสในแง่ของการวิเคราะห์ SWOT ไม่ใช่โอกาสทั้งหมดที่มีอยู่ในตลาด แต่เป็นเพียงโอกาสที่สามารถใช้ประโยชน์ได้เท่านั้น

ภัยคุกคามด้านตลาดคือเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นซึ่งอาจส่งผลเสียต่อองค์กร ตัวอย่างภัยคุกคามด้านตลาด: คู่แข่งรายใหม่เข้าสู่ตลาด ภาษีที่สูงขึ้น รสนิยมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง อัตราการเกิดที่ลดลง เป็นต้น

ปัจจัยเดียวกันอาจเป็นทั้งภัยคุกคามและโอกาสสำหรับองค์กรต่างๆ ตัวอย่างเช่น สำหรับร้านค้าที่ขายสินค้าราคาแพง รายได้ครัวเรือนที่เพิ่มขึ้นอาจเป็นโอกาส เนื่องจากจะทำให้จำนวนลูกค้าเพิ่มขึ้น ในเวลาเดียวกัน สำหรับร้านค้าลดราคา ปัจจัยเดียวกันนี้อาจกลายเป็นภัยคุกคามได้ เนื่องจากลูกค้าที่มีเงินเดือนเพิ่มขึ้นอาจย้ายไปที่คู่แข่งที่นำเสนอบริการในระดับที่สูงกว่า

การกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

เพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร จำเป็นต้อง:

รวบรวมรายการพารามิเตอร์ที่องค์กรจะได้รับการประเมิน

สำหรับแต่ละพารามิเตอร์ ให้พิจารณาว่าจุดแข็งขององค์กรคืออะไร และจุดอ่อนคืออะไร

จากรายการทั้งหมด ให้เลือกจุดแข็งและจุดอ่อนที่สำคัญที่สุดขององค์กร แล้วป้อนลงในเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT

การระบุโอกาสทางการตลาดและภัยคุกคาม

ขั้นตอนที่สองของการวิเคราะห์ SWOT คือการประเมินตลาด ขั้นตอนนี้ช่วยให้คุณสามารถประเมินสถานการณ์ภายนอกองค์กร - เพื่อดูโอกาสและภัยคุกคาม วิธีการกำหนดโอกาสและภัยคุกคามทางการตลาดนั้นแทบจะเหมือนกับวิธีการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรของคุณ:

จัดทำรายการพารามิเตอร์เพื่อประเมินสถานการณ์ตลาด

การกำหนดโอกาสและภัยคุกคามขององค์กรสำหรับแต่ละพารามิเตอร์

การเลือกโอกาสและภัยคุกคามที่สำคัญที่สุดจากรายการทั้งหมด และสร้างเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT

การเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรของคุณกับโอกาสและภัยคุกคามของตลาด

การเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อนกับโอกาสทางการตลาดและภัยคุกคามทำให้เราสามารถตอบคำถามต่อไปนี้เกี่ยวกับการพัฒนาธุรกิจเพิ่มเติม:

คุณจะใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่โดยใช้จุดแข็งของบริษัทของคุณได้อย่างไร? จุดอ่อนขององค์กรใดที่สามารถแทรกแซงได้?

จุดแข็งใดบ้างที่สามารถใช้เพื่อต่อต้านภัยคุกคามที่มีอยู่ได้ ภัยคุกคามใดที่ทวีความรุนแรงขึ้นจากจุดอ่อนขององค์กร เราควรกังวลมากที่สุด เพื่อเปรียบเทียบความสามารถขององค์กรของคุณกับสภาวะตลาด จะใช้เมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT ที่ปรับเปลี่ยนเล็กน้อย

ตารางที่ 1

โอกาส 1. 2. 3. ภัยคุกคาม 1. 2. 3. จุดแข็ง 1. 2. 3. SIV FIELD SIV FIELD จุดอ่อน 1. 2. 3. SLV FIELD SLU FIELD

2.2 การวิเคราะห์ SNW เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในของ Samarenergo

ตารางที่ 2

Np/pชื่อของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ การประเมินเชิงคุณภาพของตำแหน่ง S StrongN เป็นกลางW Weak1.กลยุทธ์องค์กร + 2.โครงสร้างองค์กร + 3.การเงินในฐานะฐานะทางการเงินทั่วไป + 4.ผลิตภัณฑ์ในฐานะความสามารถในการแข่งขันโดยทั่วไป + 5.โครงสร้างต้นทุน (ระดับต้นทุน) สำหรับ ธุรกิจ (โดยทั่วไป) + 6. การจัดจำหน่ายเป็นระบบการขายผลิตภัณฑ์ (โดยทั่วไป) + 7. เทคโนโลยีสารสนเทศ + 8. ความสามารถในการเป็นผู้นำโดยทั่วไป (เป็นการสังเคราะห์ปัจจัยเชิงอัตนัยและวัตถุประสงค์) + 9. ระดับการผลิต (ใน ทั่วไป) + 10. ระดับการตลาด + 11. ระดับการจัดการ + 12. คุณภาพแบรนด์ + 13. คุณภาพบุคลากร + 14. ชื่อเสียงของตลาด + 15. ความสัมพันธ์กับหน่วยงาน +

ดังนั้นจากตารางข้างต้นจะเห็นได้ว่าตำแหน่งต่างๆ เช่น กลยุทธ์ขององค์กร โครงสร้างองค์กร ฐานะทางการเงิน ต้นทุน เทคโนโลยีสารสนเทศ และความสัมพันธ์กับภาครัฐ ควรพิจารณาว่าเป็นกลางสำหรับองค์กรที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่งที่มีอยู่

เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ตัวผลิตภัณฑ์และระบบการขายนั้นมีสถานะที่แข็งแกร่งของ Samarenergo LLC ในตลาด องค์กรมีภาพลักษณ์ที่ดีในสายตาของสาธารณชนและลูกค้าประจำ แต่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะดำรงอยู่บนบุญเก่าได้เป็นเวลานานจึงจำเป็นต้องให้ความสนใจกับผู้บริหารและบุคลากรระดับต่ำซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อรักษาและเพิ่มผลกำไรขององค์กรเป็นทิศทางสำคัญของกลยุทธ์ทางธุรกิจ

ในการวิเคราะห์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก มีการใช้เทคนิคการวิเคราะห์ PEST ซึ่งช่วยให้มองเห็นได้กว้างขึ้นว่าสภาพแวดล้อมส่งผลต่อองค์กรอย่างไร

2.3 การวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

เราจะวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร Samarenergo OJSC ในด้านการทำงานต่างๆ:

) บุคลากร;

) องค์กร;

) การผลิต;

) การเงิน.

เป้าหมายของนโยบายบุคลากรของ Samarenergo LLC คือการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของกระบวนการต่ออายุและการเก็บรักษา โดยคงไว้ซึ่งตัวเลขและ องค์ประกอบที่มีคุณภาพบุคลากรระบบพลังงานที่มีความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการผลิต การส่ง และการจำหน่ายไฟฟ้าและความร้อนในระดับมืออาชีพระดับสูง และการจ่ายไฟอย่างต่อเนื่อง สถานประกอบการอุตสาหกรรมและผู้บริโภคในครัวเรือนของสาธารณรัฐมอร์โดเวีย เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ กิจกรรมการบริการบุคลากรระบบพลังงานมีวัตถุประสงค์เพื่อ:

การสร้างระบบบูรณาการของเอกสารภายในด้านกฎระเบียบการบริหารระเบียบวิธีและหลักการทำงานกับบุคลากร

การก่อตัวและการเสริมสร้างจิตวิญญาณขององค์กร ภาพลักษณ์ของพนักงานของ Samarenergo LLC หล่อเลี้ยงความรู้สึกน่าดึงดูดของเอกลักษณ์องค์กร

นโยบายบุคลากรดำเนินการผ่านการบริหารงานบุคคล โดยเป็นระบบความสัมพันธ์ภายในบริษัท และระบบการทำงานกับแหล่งบุคลากรภายนอก กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมของ Samarenergo LLC ซึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุความมั่นคงทางการเงินและเศรษฐกิจ ความสามารถในการทำกำไรที่ยั่งยืน และการพัฒนาแบบไดนามิก

การบริหารงานบุคคลจะมีผลก็ต่อเมื่อทุกอย่างรวมอยู่ในกระบวนการจัดการแล้ว ทีมผู้บริหารผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง ผู้จัดการสายงาน ผู้เชี่ยวชาญด้านบริการและแผนกต่างๆ มีหลักการบริหารงานบุคคลของ Samarenergo OJSC ดังต่อไปนี้:

เข้าสู่กระบวนการบริหารงานบุคคลของผู้บริหารทุกระดับ และผู้บริหารชั้นนำ ผู้จัดการสายงาน การสร้างระบบการฝึกอบรมการจัดการในหลักการและวิธีการบริหารงานบุคคล การพัฒนา คำแนะนำระเบียบวิธีในการทำงานร่วมกับบุคลากรของผู้จัดการทุกระดับ

การผสมผสานทรัพยากรภายในและภายนอกอย่างสมเหตุสมผลเมื่อเติมตำแหน่งงานว่าง การต่ออายุบุคลากรอย่างต่อเนื่องรวมกับความต่อเนื่อง สร้างความมั่นใจในการจ้างงานคนงานอย่างเหมาะสม การใช้ทักษะและประสบการณ์สูงสุดของพนักงานแต่ละคน ศักยภาพทางปัญญาของทรัพยากรแรงงานทั้งหมด องค์กรที่มีประสิทธิภาพแรงงานและการสร้างความมั่นใจในความปลอดภัย

การสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตทางอาชีพและส่วนบุคคลของพนักงาน การพัฒนาระบบเพื่อกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิผลสูง

ปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของพนักงานและสมาชิกในครอบครัวโดยอาศัยการทำงานของระบบสิ่งจูงใจบุคลากรที่มีการแข่งขันสูง

การสร้างระบบสิทธิทางสังคมและแรงงานและการค้ำประกันที่ปรับปรุงสถานการณ์ของพนักงาน Samarenergo LLC สร้างจิตสำนึกของความร่วมมือขององค์กรและเสริมสร้างความน่าดึงดูดใจ

การสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีม

ความร่วมมือทางสังคมและความรับผิดชอบร่วมกันของทั้งสองฝ่ายในความสัมพันธ์ระหว่างตัวแทนของนายจ้างและลูกจ้าง

การวางแผนการบริหารงานบุคคลโดยคำนึงถึงการกำหนดเป้าหมายเฉพาะในแต่ละด้านของการจัดการ ได้แก่ ส่วนสำคัญแผนทั่วไปเพื่อการพัฒนาบุคลากร

การใช้งานเทคโนโลยีบุคลากรสมัยใหม่และระบบคอมพิวเตอร์ของกระบวนการบริหารงานบุคคลอย่างสูงสุด

การฟื้นฟูบุคลากรของบริษัทพลังงานตามการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน

การพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลแบบยืดหยุ่นและต่อเนื่องอย่างต่อเนื่อง ซึ่งตอบสนองผลประโยชน์ในปัจจุบันของ Samarenergo LLC อย่างเพียงพอ

ตารางที่ 2.4 นำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับพลวัตของจำนวนบุคลากรของ Samarenergo LLC ในช่วงสามปีที่ผ่านมา ส่วนแบ่งหลักในจำนวนบุคลากรด้านการผลิตและอุตสาหกรรมของ Samarenergo LLC ถูกครอบครองโดยหมวดหมู่ของ "คนงาน" - 62% มันอยู่ในหมวดหมู่นี้ที่มีแนวโน้มที่ชัดเจนในการลดในแง่สัมบูรณ์ ส่วนแบ่งของจำนวนหมวดหมู่ "ผู้เชี่ยวชาญ" ทั้งหมดคือ 20% และผู้จัดการระดับกลาง - 16%

ตารางที่ 2.4 - จำนวนและโครงสร้างของบุคลากร Samarenergo LLC ตามประเภทบุคคล

ประเภทบุคลากร 200620072008 ผู้จัดการระดับสูง 353938 ผู้จัดการระดับกลาง 441439430 ผู้เชี่ยวชาญ 565481523 พนักงาน 343130 พนักงาน 196216791649 ทั้งหมด:303726692670

การลดจำนวนคนงานในหมวดหมู่ "คนงาน" มีความเกี่ยวข้องกับนโยบายที่ดำเนินการโดยบริษัทพลังงานของรัสเซียที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนการผลิตและบุคลากรทางอุตสาหกรรมในทิศทางของการเพิ่มลักษณะคุณภาพ

ระบบพลังงานจ้างพนักงานทุกกลุ่มอายุแต่อาวุโส กลุ่มอายุ(ตั้งแต่ 45 ปีถึงวัยเกษียณ) คิดเป็นสัดส่วนที่ใหญ่ที่สุดของจำนวนบุคลากรทั้งหมด - 40% (รูปที่ 2.1) นอกจากนี้ กลุ่มนี้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาเนื่องจากส่วนแบ่งของกลุ่มลดลงจากอายุ 35 เป็น 45 ปี ส่วนแบ่งของบุคลากรอายุ 25 ถึง 35 ปียังคงมีเสถียรภาพ และอายุต่ำกว่า 25 ปีรวม 21% ในกระบวนการคัดเลือกบุคลากรสำหรับตำแหน่งที่ว่าง จะมีการให้ความสำคัญกับผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่ที่มีแนวโน้มดีด้วย ระดับสูงการศึกษาเชิงทฤษฎีขั้นพื้นฐาน การหมุนเวียนของบุคลากรเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของการเปลี่ยนแปลงของพนักงานในองค์กร ค่าของตัวบ่งชี้การจ้างงานและการเลิกจ้างบุคลากรที่ Samarenergo LLC ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาบ่งชี้ว่ามีการหมุนเวียนของบุคลากรในระบบพลังงานสูงซึ่งเป็นภาพสะท้อนของกระบวนการปฏิรูปอุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้า:

การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากร

การดำเนินการตามโปรแกรมค่าตอบแทน

รูปที่ 2.1 - โครงสร้างอายุของบุคลากร Samarenergo LLC ในปี 2551

การถอนตัวของเจ้าหน้าที่ซ่อม

ในเดือนตุลาคม พ.ศ. 2544 Energosbyt LLC Samarenergo ถูกแยกออกเป็นสาขาแยกต่างหาก ในปี 2549 การหมุนเวียนของพนักงานที่สูงมีความเกี่ยวข้องกับการปฏิรูปการผลิตการซ่อมแซมพลังงานและการโอนส่วนหนึ่งของเจ้าหน้าที่ซ่อมแซมของ Samara CHPP-2 และ Samara Heating Networks ไปยัง Samarenergoremont PRP ในปี 2550 บุคลากรของ Samarenergoremont PRP ได้รับการจัดสรรให้กับบริษัทย่อยและบริษัทในเครือของ Samarenergoremont OJSC” ในโครงการชดเชย มีผู้ออกจากระบบพลังงาน 75 คนตามข้อตกลงของทั้งสองฝ่าย

การกระจายตัวของบุคลากร Samarenergo LLC ตามระดับการศึกษายังคงค่อนข้างคงที่ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา (รูปที่ 2.2) ส่วนแบ่งหลักของพนักงาน Samarenergo LLC ในปี 2551 คือบุคลากรที่มีการศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษาและมัธยมศึกษา ข้อมูลในรูปที่ 2.2 แสดงให้เห็นการเพิ่มขึ้นเล็กน้อยในองค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากรของ Samarenergo LLC ซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากการลดบุคลากรที่มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษา

บริษัทปฏิบัติตามข้อตกลงอัตราภาษีอุตสาหกรรมในอุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้าและข้อตกลงร่วมอย่างเคร่งครัด เพื่อให้มั่นใจว่าการจ่ายค่าจ้างตรงเวลาและเต็มจำนวน

รูปที่ 2.3 - การกระจายตัวของบุคลากร Samarenergo LLC ตามการศึกษาในปี 2549-2551, %

การปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและศีลธรรมสำหรับบุคลากรถือเป็นกิจกรรมที่สำคัญที่สุดของ Samarenergo LLC ในระบบการบริหารงานบุคคล

บริษัทให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการฝึกอบรมและฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ จากสิ่งนี้ Samarenergo OJSC ได้ดำเนินงานอย่างเป็นระบบในปี 2551 เพื่อฝึกอบรมและพัฒนาทักษะของบุคลากร (ตารางที่ 2.5)

ตารางที่ 2.5 - การฝึกอบรมขั้นสูงที่ Samarenergo LLC ต่อ

ตัวชี้วัด พ.ศ. 2549 2550 2551 การฝึกอบรมคนงาน736925การฝึกอบรมขึ้นใหม่164262การฝึกอบรมสำหรับอาชีพที่สอง537073การฝึกอบรมขั้นสูง รวมถึง 257021321900คนงาน215514191242ผู้เชี่ยวชาญ415713658

การฝึกอบรมกำลังพลสำรองดำเนินการภายในแผนที่กำหนดไว้สำหรับการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญทั้งนอกงานและในที่ทำงาน การฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของ Samarenergo LLC ดำเนินการบนพื้นฐานของสถาบันการศึกษาต่อไปนี้:

สถาบันฝึกอบรมวิศวกรไฟฟ้าขั้นสูง "VIPCenergo";

สถาบันพลังงานเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กเพื่อการฝึกอบรมผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญขั้นสูง

สาขาตะวันตกเฉียงเหนือของ OJSC "GCC Energetiki" ฯลฯ

นอกจากการฝึกอบรมที่ IPC แล้ว การฝึกอบรมบุคลากรยังดำเนินการที่สถานศึกษา มหาวิทยาลัย และในสถานที่ทำงานโดยตรงอีกด้วย ความสนใจเป็นพิเศษจะจ่ายให้กับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญตามสัญญาในมหาวิทยาลัยต่างๆ

UKP มีผลบังคับใช้ วิธีการที่ทันสมัยการสอนได้รับการพัฒนาในมหาวิทยาลัยชั้นนำของรัสเซีย ผู้เชี่ยวชาญได้รับการฝึกอบรมโดยใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และเครื่องจำลองพิเศษ ในปี 2551 มีผู้เข้ารับการฝึกอบรมที่ศูนย์ฝึกอบรม 825 คน (ในปี 2550 - 750 คนในปี 2549 - 705 คน)

ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับประเด็นการปกป้องสุขภาพของคนงานและการเพิ่มความปลอดภัยในการทำงานในระบบพลังงาน ในปี 2551 มีการใช้จ่ายเงิน 10 ล้าน 229,000 รูเบิลเพื่อการคุ้มครองแรงงานรวมถึง สำหรับอุปกรณ์ป้องกัน 3 ล้าน 500,000 รูเบิล ซึ่งเท่ากับ 1,313 รูเบิล ต่อพนักงาน (ในปี 2550 และ 2549 - 785 และ 713 รูเบิลตามลำดับ)

เพื่อป้องกันการบาดเจ็บทางอุตสาหกรรมในระบบพลังงานตั้งแต่ต้นปี 2547 ได้มีการกำหนดระบอบการปกครองของความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นสำหรับองค์กรการทำงานการปฏิบัติตามมาตรฐานและข้อกำหนดด้านความปลอดภัยของแรงงาน นอกเหนือจากการตรวจสอบทีมงานโดยไม่ได้แจ้งล่วงหน้าแล้ว การสอบที่ครอบคลุมวิสาหกิจโครงข่ายไฟฟ้าและ Energosbyt โดยผู้ตรวจสอบและบริการด้านเทคนิคของอุปกรณ์ผู้บริหาร

วันแห่งความปลอดภัยจัดขึ้นทุกเดือนตลอดทั้งปีในสาขาและแผนกต่างๆ ตามโครงการที่ได้รับอนุมัติ จากผลของวันปลอดภัย ได้มีการออกคำสั่งพร้อมข้อสรุปและข้อเสนอ ในปี 2551 พนักงาน 353 คนของ Samarenergo LLC ได้รับการตรวจทางจิตสรีรวิทยา (ในปี 2550 - 817 คน)

มาสำรวจองค์ประกอบองค์กรกัน (ภาคผนวก A) พื้นฐานสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กรคือประเภทฟังก์ชันเชิงเส้น

ทิศทางแรกนำโดยรองคนแรก ผู้อำนวยการทั่วไป - นายช่างใหญ่- หน่วยโครงสร้างต่อไปนี้เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา: บริการจัดส่งกลาง; ฝ่ายผลิตและฝ่ายเทคนิค บริการมาตรวิทยา บริการป้องกันรีเลย์และระบบอัตโนมัติ แผนกออกแบบและบริการด้านเทคนิคอื่น ๆ

วัตถุประสงค์ของทิศทางนี้ส่วนใหญ่อยู่ในการพัฒนาและการดำเนินการตามนโยบายการพัฒนาทางเทคนิคของ Samarenergo LLC โดยอิงจากความสำเร็จล่าสุดของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในประเทศและต่างประเทศ เทคโนโลยีที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมที่ก้าวหน้า ในการจัดการดำเนินงานที่ยั่งยืนของอุปกรณ์พลังงานและเครือข่ายไฟฟ้า ในการสนับสนุนด้านกฎระเบียบและทางเทคนิคและติดตามการทำงานของสาขา ฯลฯ

รองผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและการปฏิรูปมีหน้าที่รับผิดชอบในการมีปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานของรัฐและฝ่ายบริหารของสาธารณรัฐมอร์โดเวียและหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย องค์กรประกันภัยและสินเชื่อ บริษัทพลังงาน และหน่วยงานของรัฐบาลกลางและท้องถิ่นในประเด็นที่ได้รับมอบหมายเช่นกัน ในส่วนของการพัฒนาและดำเนินการตามนโยบายทางการเงินที่รับประกันการดำเนินธุรกิจของบริษัทอย่างยั่งยืน แผนกโครงสร้างต่อไปนี้เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา: คลัง, แผนกปฏิรูป, กลุ่มการตลาด

บล็อกเศรษฐกิจนำโดยรองผู้อำนวยการฝ่ายเศรษฐกิจ หน้าที่ของมันรวมถึงการมีปฏิสัมพันธ์กับคณะกรรมาธิการพลังงานภูมิภาค: การพัฒนาและปรับปรุงนโยบายภาษี, ระบบบรรทัดฐานทางเศรษฐกิจ, มาตรฐาน: การพัฒนาสมดุลของพลังงานไฟฟ้าและพลังงานของ "บริษัท" สำหรับปี แบ่งตามไตรมาสสำหรับไตรมาส แบ่งตามเดือนโดยคำนึงถึงปริมาณการใช้ไฟฟ้าและพลังงานที่คาดการณ์ไว้ ทรัพยากรเชื้อเพลิง และความจำเป็นในการสร้างเชื้อเพลิงสำรองตามภารกิจที่กำหนดไว้ พัฒนาการคาดการณ์ปริมาณการใช้ไฟฟ้าและโหลดไฟฟ้าสูงสุดของระบบพลังงานโดยรวมเป็นประจำ ; ใช้การควบคุมการดำเนินการตามสาขาของระบบพลังงานตามประมาณการที่ได้รับอนุมัติ กำหนดลำดับความสำคัญของการใช้จ่ายเงิน และค้นหาโอกาสในการเคลื่อนย้ายให้สอดคล้องกับความต้องการในการผลิต รองผู้อำนวยการฝ่ายเศรษฐกิจจัดกิจกรรมของหัวหน้าแผนกต่างๆ ดังต่อไปนี้: แผนกวางแผนธุรกิจ แผนกพยากรณ์เศรษฐกิจ และนโยบายภาษี

รองผู้อำนวยการฝ่ายกิจกรรมการขายพลังงาน มีหน้าที่จัดการจัดหาไฟฟ้าให้กับผู้บริโภคที่เชื่อมต่อกับโครงข่ายของบริษัทตามข้อตกลงที่ตกลงกัน จัดการลงนามและติดตามการดำเนินการตามข้อตกลงพหุภาคีกับผู้เข้าร่วมตลาด FOREM สร้างความมั่นใจในสถานะทางการเงินที่มั่นคงของ บริษัท ผ่านการจ่ายเงินให้กับผู้บริโภคสำหรับพลังงานไฟฟ้าและความร้อนทันเวลา การปฏิบัติตามกฎหมายปัจจุบัน การใช้วิธีทางกฎหมายเพื่อปรับปรุงการจัดการ เสริมสร้างวินัยตามสัญญา และสถานะทางการเงินของบริษัท การพัฒนาแผนและคาดการณ์การขายพลังงานโดยรวมสำหรับระบบพลังงานและสาขาของบริษัทที่เข้าร่วมดำเนินการ จัดงานร่วมกับผู้บริโภคให้โอนเงินค่าพลังงานที่ได้รับทันเวลาและครบถ้วน

รองผู้อำนวยการฝ่ายกิจกรรมการขายพลังงานจัดกิจกรรมของหัวหน้าแผนก Energosbyt

รองผู้อำนวยการฝ่ายสังคมและแรงงานสัมพันธ์และโครงสร้างองค์กร มีหน้าที่: จัดให้มีการพัฒนานโยบายบุคลากรและกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลให้กับบริษัท รวมถึงการจัดบุคลากรในสถานประกอบการด้วยคนงาน ลูกจ้าง และผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางวิชาชีพ พิเศษ และคุณสมบัติตามที่กำหนด โดยมีเป้าหมายและประวัติของ LLC” Samarenergo" คำจำกัดความของนโยบายการฝึกอบรมบุคลากรของบริษัท (ผ่านการฝึกอบรมบุคลากรระดับองค์กรใน สถาบันการศึกษา- ผ่านการจัดหลักสูตรฝึกอบรมใน “สังคม”)

หน้าที่ของรองผู้อำนวยการฝ่ายสังคมและแรงงานสัมพันธ์และโครงสร้างองค์กรยังรวมถึงการพัฒนาโครงการพัฒนาบุคลากรของบริษัท การพัฒนาร่วมกับองค์กรสหภาพแรงงาน ข้อตกลงร่วมกันและการตรวจสอบการดำเนินการ: การพัฒนาการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในอนาคตและปัจจุบันและการค้นหาแหล่งที่มาของความพึงพอใจโดยอาศัยการวิเคราะห์ความพร้อมของบุคลากรที่ "สังคม" ต้องการ หน่วยงานโครงสร้างต่อไปนี้เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา:

ฝ่ายทรัพยากรบุคคล

จุดหลักสูตรการศึกษา

กลุ่มสนับสนุนการจัดการ

ฝ่ายทำงานร่วมกับเจ้าหน้าที่และสื่อ

นอกจากนี้ Samarenergo LLC ยังมีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและกว้างขวางกับผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของบริษัท ซึ่งเป็นทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศ

การเชื่อมโยงการผลิตระหว่างภาคส่วนต่างๆ เป็นแบบไดนามิก โดยมีการเปลี่ยนแปลงอันเป็นผลจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างการผลิตและการบริโภค หลากหลายชนิดสินค้า. ตัวอย่างเช่นที่โรงไฟฟ้าพลังความร้อน ด้วยการเพิ่มพารามิเตอร์เริ่มต้นของไอน้ำ ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของอุปกรณ์เพิ่มขึ้น ปริมาณการใช้เชื้อเพลิงเฉพาะลดลง และด้วยเหตุนี้ความสัมพันธ์การผลิตระหว่างองค์กรพลังงานและองค์กรอุตสาหกรรมอื่น ๆ จึงเปลี่ยนไป

ดังนั้นคุณสมบัติหลักของการผลิตที่ Samarenergo LLC คือ:

ก) การเชื่อมโยงอย่างต่อเนื่องอย่างเข้มงวดระหว่างการผลิตและการใช้พลังงาน ความบังเอิญในช่วงเวลาของระยะการผลิตกับระยะการบริโภค โดยมีอิทธิพลกำหนดขนาดและรูปแบบการใช้พลังงาน

ข) วงจรการผลิตพลังงานที่โรงไฟฟ้าสิ้นสุดลงด้วยการส่งผ่านเครือข่ายไปยังผู้บริโภค การส่งและจำหน่ายไฟฟ้าจำเป็นต้องเปลี่ยนจากต่ำไป ไฟฟ้าแรงสูง(ที่สถานีแบบ step-up) และจากไฟฟ้าแรงสูงไปต่ำ (ที่สถานีย่อยแบบ step-down) ซึ่งสัมพันธ์กับการสูญเสียไฟฟ้าทั้งระหว่างการเปลี่ยนแปลงและระหว่างการส่งผ่านสายไฟ

c) การขาดงานระหว่างดำเนินการ;

d) การผลิตพลังงานไฟฟ้าและความร้อนไม่สม่ำเสมอเนื่องจากความผันผวนตามฤดูกาลในการบริโภคภายในหนึ่งปี (รายไตรมาส) ภายในหนึ่งเดือน (รายวัน) และภายในหนึ่งวัน (รายชั่วโมง) ซึ่งกำหนดล่วงหน้าโหมดตัวแปรของการผลิตที่โรงไฟฟ้า

e) ความจำเป็นในการจัดหาพลังงานให้กับผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง คุณภาพสูง(ความถี่และแรงดันไฟฟ้า)

ไปจนถึงคุณสมบัติ ของการผลิตครั้งนี้ยังสามารถนำมาประกอบกับ:

ความสัมพันธ์ทางเทคโนโลยี องค์กร และเศรษฐกิจที่ใกล้ชิดระหว่างแผนกพลังงานแต่ละส่วน

การดำเนินงานของโรงไฟฟ้าและองค์กรเครือข่ายทั้งหมดตามตารางการจัดส่งแบบรวมศูนย์ทำให้มั่นใจได้ถึงความน่าเชื่อถือและประสิทธิภาพสูงสุดของการผลิตพลังงานและการจัดหาพลังงานให้กับผู้บริโภค

ความขัดแย้งในอาณาเขตระหว่างศูนย์กลางการผลิตหลักและพื้นที่การใช้พลังงานตลอดจนแหล่งทรัพยากรพลังงานซึ่งกำหนดการสร้างระบบพลังงานแบบครบวงจรของประเทศ

ความเข้มข้นและการรวมศูนย์การผลิตพลังงานในระดับสูงโดยใช้อุปกรณ์และโครงสร้างพลังงานที่ซับซ้อนและมีราคาแพง

คุณสมบัติทั้งหมดนี้เป็นตัวกำหนด โครงสร้างองค์กร Samarenergo LLC และเป็นผลให้สะท้อนให้เห็นในองค์กรการจัดการ ดังนั้นความแปรปรวนของปริมาณพลังงานและพลังงานที่ใช้เนื่องจากความหลากหลายขององค์ประกอบของผู้บริโภคลักษณะของโหมดการทำงานและเทคโนโลยีการผลิตจึงเป็นตัวกำหนดความสำคัญอย่างยิ่งของการจัดการการปฏิบัติงานในองค์กร การจัดการการปฏิบัติงานด้านการผลิตและการจำหน่ายพลังงานดำเนินการโดยบริการจัดส่ง เป็นหน่วยงานที่สำคัญมากในการจัดการองค์กร ภารกิจหลักของบริการจัดส่งคือการบรรลุความต่อเนื่องและความน่าเชื่อถือของกระบวนการผลิตพลังงานและการจัดหาพลังงานให้กับผู้บริโภค

ในฐานะองค์กรทางเศรษฐกิจ Samarenergo LLC ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เป็นหลัก ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของกิจกรรมต่างๆ อย่างไรก็ตาม บริษัทตระหนักถึงความรับผิดชอบอันใหญ่หลวงที่ธุรกิจต้องแบกรับต่อสังคม Samarenergo LLC ยังให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างบรรยากาศที่ดีในทีม ซึ่งไม่ต้องสงสัยเลยว่าช่วยเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิต มันอยู่ในเรื่องนี้ว่า การเมืองสังคม Samarenergo LLC มุ่งหวังที่จะสร้างเงื่อนไขที่สะดวกสบายที่สุดสำหรับ งานที่มีประสิทธิภาพพนักงานบริษัทพลังงานและสร้างสภาพแวดล้อมทางสังคมที่ดีในภูมิภาค

มาวิเคราะห์องค์ประกอบการผลิตกัน ตามที่ระบุไว้ข้างต้น Samarenergo LLC เป็นผู้ผลิตไฟฟ้าเพียงรายเดียวใน Samara บริษัทประกอบด้วยโรงไฟฟ้าหลักสองแห่ง ได้แก่ Samara CHPP-2 ซึ่งมีกำลังการผลิตติดตั้ง 340 MW และสาขา Komsomolsk ของ Samara CHPP-2 (KO CHPP-2) ซึ่งมีกำลังการผลิตติดตั้ง 9 MW ในช่วงปี พ.ศ. 2549-2551 กำลังการผลิตไฟฟ้าและความร้อนที่ติดตั้งของ Samarenergo LLC ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ได้แก่ ไฟฟ้า - 349 MW ความร้อน - 1,371.5 Gcal/h รวมถึงสำหรับองค์กร:

Samara CHPP-2 - 978 Tkal/ชั่วโมง;

KO CHPP-2 - 73.7 Gcal/ชั่วโมง;

โรงต้มน้ำส่วนกลาง - 119.8 Gcal/ชั่วโมง;

พิจารณาข้อมูลจากสมดุลพลังงานไฟฟ้ารวมของ Samarenergo LLC แสดงในตารางที่ 2.6

ตารางที่ 2.6 - สมดุลพลังงานไฟฟ้ารวมของ Samarenergo LLC (ล้านกิโลวัตต์ชั่วโมง)

ตัวชี้วัด254920072008การผลิตไฟฟ้ารวมรวมทั้ง 1133,86715231507,503 ทีพีพี 1133,867 15231507.503 HPP ปริมาณการใช้ไฟฟ้าตามความต้องการของตนเอง 114,771172,6140,633 - TPP ซึ่ง 114,771172,6140,633 - สำหรับการผลิตไฟฟ้า 55.70911080.219 เท่ากันใน % 4.97.25.3 - สำหรับการจ่ายความร้อน 59.06262.660.414 เท่ากันใน kWh/Gcal 28.128.828.6 - HES เท่ากันใน % การจ่ายไฟฟ้าจากบัสบาร์ 1019,0961350,41366,87 รวมไปถึง: - TPP 1019,0961350,41366,87 - HPP ซื้อไฟฟ้า รวม 1679,5871289,61305,739 รวมถึง: - จากสถานีบล็อก 145.57501.938 - จากตลาดขายส่ง 1534.0121289.61303.801 ภาคการควบคุม 1488.037742.141472.002 ภาคการค้าเสรี 45.975547.459831.799

ข้อมูลในตาราง 2.6 แสดงให้เห็นว่าการผลิตไฟฟ้าที่ Samarenergo LLC ในปี 2551 เพิ่มขึ้น 32.9% เมื่อเทียบกับปี 2550 ปริมาณการใช้ไฟฟ้าตามความต้องการของตนเองเพิ่มขึ้น 25.9 ล้านกิโลวัตต์ชั่วโมง เมื่อเทียบกับปี 2550

ขณะเดียวกันก็มีการจ่ายไฟฟ้าจากรถโดยสารแผนขนาด 1,350.4 ล้านกิโลวัตต์ชั่วโมง มีจำนวน 1,366.87 ล้านกิโลวัตต์ชั่วโมง (เพิ่มขึ้น 1.22%) เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว เพิ่มขึ้น 17.57% (2550 - 1162.637 ล้านกิโลวัตต์ชั่วโมง) ปริมาณไฟฟ้าที่ซื้อในปี 2551 ลดลง 18.6% เมื่อเทียบกับปี 2550

การก้าวเข้าสู่วัยอันรวดเร็วที่สำคัญ สินทรัพย์การผลิตโรงไฟฟ้าของรัสเซียเนื่องจากการลงทุนไม่เพียงพอในการอัปเดตและปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย ​​อาจนำไปสู่การหยุดชะงักอย่างรุนแรงในการทำงานของศูนย์อุตสาหกรรมและระบบช่วยชีวิตของประชากร ปัญหาการเสื่อมสภาพของสินทรัพย์การผลิตคงที่มีความซับซ้อนเนื่องจากการใช้พลังงานที่เพิ่มขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การสึกหรอทางกายภาพและทางศีลธรรมของอุปกรณ์ในด้านหนึ่ง และการใช้พลังงานที่เพิ่มขึ้นในอีกด้านหนึ่ง อาจนำไปสู่สถานการณ์ที่ความต้องการไฟฟ้าเกินอุปทาน เพื่อแก้ปัญหานี้ จำเป็นไม่เพียงแต่จะต้องใช้นโยบายภาษีที่มีความสามารถซึ่งคำนึงถึงองค์ประกอบการลงทุนเท่านั้น แต่ยังต้องแนะนำโปรแกรมการประหยัดพลังงานและการต่ออายุทางเทคนิคด้วย

การพัฒนาระบบพลังงาน Samara เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการก่อสร้างทุน การฟื้นฟู และการปรับอุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ ในแต่ละปี ระบบจะลงทุนเงินทุนของตัวเองในการปรับปรุงกำลังการผลิตที่มีอยู่ ทดแทนกองเรือที่ล้าสมัยและอุปกรณ์ทุนที่ชำรุด ปริมาณการลงทุนที่เสร็จสมบูรณ์ในปี 2550 มีจำนวน 134.9 ล้านรูเบิล (พร้อมภาษีมูลค่าเพิ่ม) รวมถึงการสร้างใหม่และอุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ 121.7 พันรูเบิล (รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม) การก่อสร้างใหม่ 13.2 ล้านรูเบิล (รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม) ในปี 2551 ตามลำดับ - 229.8 ล้านรูเบิล (รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม) 155.4 พันรูเบิล (รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม) และ 74.4 ล้านรูเบิล (รวมภาษีมูลค่าเพิ่มแล้ว).

ตารางที่ 2.7 - ปริมาณการลงทุนเป็นเวลา 3 ปี (พันรูเบิล)

YearsPlanFactเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของแผน2006133 88679 56959.432007196 400134 90768.682008305 672229 76075.14

จากตารางที่ 2.7 เราเห็นว่าปริมาณการลงทุนมีการเติบโตในช่วงเวลาที่วิเคราะห์ ตัวอย่างเช่นแผนการก่อสร้างทุนของ Samarenergo LLC ในปี 2551 กำหนดให้มีการใช้เงิน 305.7 ล้านรูเบิล จำนวนเงินทุนทั้งหมดในปี 2551 มีจำนวน 229.8 ล้านรูเบิล (หรือ 70%)

แหล่งเงินทุนหลักสำหรับโครงการก่อสร้างทุนคือเงินทุนขององค์กรเอง ในปี 2551 มีการจัดหาเงินทุน 162.6 ล้านรูเบิลจากแหล่งของเราเอง หรือ 76.0% ของเงินลงทุนทั้งหมด ได้แก่:

เนื่องจากค่าเสื่อมราคา - 162.6 ล้านรูเบิล (หรือ 76.0%);

เนื่องจากแหล่งที่ดึงดูด (เงินกู้) - 67.1 ล้านรูเบิล (หรือ 24.0%)

เพื่อการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมการลงทุนที่ดีขึ้น จึงมีการดึงดูดกองทุนที่ยืมมา จำนวนเงินทุนทั้งหมดสำหรับกองทุนที่ยืมมาคือ 51.5 ล้านรูเบิล การจัดหาเงินทุนเพื่อการก่อสร้างอุตสาหกรรมมีจำนวน 213.0 ล้านรูเบิล (หรือ 99.5%) ของปริมาณทั้งหมด ค่าใช้จ่ายในการลงทุนในโรงงานที่ไม่ใช่การผลิต - 1.1 ล้านรูเบิล (หรือ 0.5%) ในปี 2551 การเบิกจ่ายจริงผ่านระบบมีจำนวน 229.8 ล้านรูเบิล หรือ 75.2% ของแผนรายปี สำหรับโรงไฟฟ้าโดยมีแผน 122.4 ล้านรูเบิล การเบิกจ่ายเงินลงทุนจำนวน 85.7 ล้านรูเบิล หรือ 70.1%

สำหรับเครือข่ายทำความร้อนด้วยแผน 27.5 ล้านรูเบิล การเบิกจ่ายเงินลงทุนจำนวน 17.7 ล้านรูเบิล หรือ 64.4% มีการสร้างท่อหลักขึ้นใหม่ซึ่งมีความยาว 0.956 กม. ในการออกแบบสองท่อ มีการสร้างศาลาและติดตั้งอุปกรณ์สำหรับระบบวัดความร้อนอัตโนมัติของหลักทำความร้อนหลัก TM-4 CHPP-2 ของหมู่บ้าน ซาเรชนี. เป็นผลให้ความน่าเชื่อถือของเครือข่ายความร้อนและไอน้ำเพิ่มขึ้น

สำหรับเครือข่ายไฟฟ้าโดยมีแผน 49.4 ล้านรูเบิล การเบิกจ่ายเงินลงทุนจำนวน 50.6 ล้านรูเบิล หรือ 102.4% เพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือของแหล่งจ่ายไฟในระหว่างการส่งและจ่ายไฟฟ้าในเครือข่ายไฟฟ้าและแสงสว่าง ปีนี้จึงใช้สายไฟหุ้มฉนวนที่รองรับตัวเอง สายไฟหุ้มฉนวนที่รองรับตัวเองใช้สำหรับสายไฟที่มีแรงดันไฟฟ้า 0.6 และ 10-20 กิโลวัตต์ที่อุณหภูมิตั้งแต่ -50C ถึง +50C การใช้สายไฟหุ้มฉนวนที่รองรับตัวเองช่วยลดต้นทุนการดำเนินงานได้ 80% น้ำแข็งไม่ก่อตัว โอกาสในการขโมยไฟฟ้าลดลง ดังนั้น ปริมาณและประสิทธิภาพของข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับกระบวนการฉุกเฉินจึงเพิ่มขึ้น และความน่าเชื่อถือของสถานีก็เพิ่มขึ้น

สำหรับวัตถุอื่น ๆ โดยมีแผน 106.4 ล้านรูเบิล การเบิกจ่ายเงินลงทุนจำนวน 75.4 ล้านรูเบิล หรือ 71.2% มีการติดตั้งมิเตอร์จ่ายไฟรุ่นใหม่และหม้อแปลงเครื่องมือ ช่องทางการสื่อสาร Samarenergo LLC ASKUE ได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยและซ้ำซ้อน ระบบ ASDU เปิดตัวในเครือข่ายไฟฟ้า Komsomolsk ที่ใช้ Kotmi ในเครือข่ายไฟฟ้า Kovylkino การแลกเปลี่ยนโทรศัพท์อัตโนมัติที่ล้าสมัยได้ถูกสร้างขึ้นใหม่

อ้างอิงจากบทความอุปกรณ์ที่ไม่ต้องติดตั้งแผน 18.4 ล้านรูเบิล การเบิกจ่ายจำนวน 24.2 ล้านรูเบิล หรือ 11.0% ของปริมาณงานที่ทำทั้งหมด สถานีวิทยุ, การติดตั้งเจาะและเครน BKM, ลิฟต์ไฮดรอลิกอัตโนมัติ AGP-22-16, รถบรรทุกติดเครนที่ใช้รถ Ural ขนาด 14 ตัน, ร้านซ่อมรถยนต์, ยานพาหนะสำหรับขายพลังงาน และอื่นๆ อีกมากมาย ซื้อแล้ว

ในการก่อสร้างที่ไม่ใช่การผลิตนั้นมีการผลิต 0.4 ล้านชิ้นในปี 2549

การวิเคราะห์ฐานะการเงินของบริษัทเป็นไปตาม “วิธีการประเมิน สภาพทางการเงิน SDC RAO UES ของรัสเซีย การคำนวณตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องแสดงไว้ในตารางที่ 2.8

ฐานะทางการเงินจากมุมมองระยะสั้นมีลักษณะเป็นตัวบ่งชี้สภาพคล่อง ในระหว่างช่วงเวลาที่วิเคราะห์ ค่าของตัวบ่งชี้สภาพคล่องมีการเปลี่ยนแปลง ในปี 2550 ตัวบ่งชี้กลุ่มนี้ลดลงซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับตัวบ่งชี้สภาพคล่องที่แน่นอนและปัจจุบัน (จาก 0.156 เป็น 0.099 และจาก 1.871 เป็น 1.082 ตามลำดับ)

สาเหตุของการลดลงของตัวบ่งชี้สภาพคล่องสัมบูรณ์คือ ณ สิ้นปี 2550 ยอดคงเหลือในบัญชีกระแสรายวันของ บริษัท มีจำนวน 50,934,000 รูเบิล

ตารางที่ 2.8 - ตัวชี้วัดทางการเงิน

ชื่อตัวชี้วัด มูลค่าเกณฑ์ 2549 2550 2551 ตัวชี้วัดสภาพคล่อง อัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์0,03-0,150,1560,0990,131อัตราส่วนสภาพคล่องด่วน0,5 - 0,750,8760,6210,614อัตราส่วนปัจจุบัน1 - 1,21,8711,0821,182เครื่องชี้เสถียรภาพทางการเงิน อัตราส่วนอิสรภาพทางการเงิน0,65-0,80,840,7890,819ตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไร ผลตอบแทนจากการขาย5-15%17,02%10,5%7,871%การทำกำไร ทุน <0%1,09%-9,19%0,527%ผลตอบแทนจากสินทรัพย์<0%0,88%-7,54%0,424%ตัวชี้วัดกิจกรรมทางธุรกิจ พลวัตของบัญชีลูกหนี้<(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%พลวัตของบัญชีเจ้าหนี้-10%-0-46,60%-5,06%-42,904%อัตราส่วนลูกหนี้การค้าและเจ้าหนี้การค้า1.0 - 1.2 หรือ >1.51.8811.1041.683 กลุ่มเสถียรภาพทางการเงินAZ (มั่นคง.) วีแซด (พอใจ) ใน 1 (พอใจ)

การลดลงของตัวบ่งชี้สภาพคล่องในช่วงปี 2549 ถึง 2551 บ่งชี้ถึงความพร้อมในการชำระเงินในปัจจุบันขององค์กรที่ลดลง นอกจากนี้ยังมีเงินทุนหมุนเวียนของตัวเองลดลงอย่างมาก ณ วันที่ 01/01/50 มูลค่าของมันอยู่ที่ 448,618,000 รูเบิล ณ สิ้นปี 2550 อันเป็นผลมาจากการขาดทุนที่เกิดขึ้นจำนวนเงินทุนหมุนเวียนของตัวเองมีเพียง 47,288,000 รูเบิลนั่นคือ เงินทุนหมุนเวียนที่เหลืออยู่หลังจากการชำระคืนภาระผูกพันระยะสั้นหรือเงินทุนที่องค์กรสามารถ "ทำงาน" ได้มีขนาดเล็กลงอย่างมาก

ในปี 2551 มูลค่าของตัวชี้วัดสภาพคล่องดีขึ้น ณ สิ้นปี ยอดคงเหลือของเงินทุนในบัญชีเดินสะพัดของบริษัทมีจำนวน 61,447,000 รูเบิล ซึ่งส่งผลให้ตัวบ่งชี้สภาพคล่องสัมบูรณ์เพิ่มขึ้น (0.131) มูลค่าของการลงทุนทางการเงินระยะสั้นที่แสดงโดยตั๋วเงินธนาคาร ณ สิ้นปี 2551 ลดลงและมีจำนวน 2,033,000 รูเบิล ดังนั้นอัตราส่วนสภาพคล่องหมุนเร็วจึงลดลงเล็กน้อย (จาก 0.621 เป็น 0.614)

สภาพคล่องและความสามารถในการละลายของบริษัทได้รับผลกระทบโดยตรงจากขนาดและโครงสร้างของลูกหนี้ ในปี 2551 ยอดลูกหนี้การค้าลดลง 51,852,000 รูเบิลหรือ 13% จากระดับปี 2550 การเปลี่ยนแปลงของบัญชีลูกหนี้มีลักษณะดังนี้:

การลดหนี้สมาชิกสำหรับพลังงานที่ใช้ไป

การลดลงของลูกหนี้อื่น

ณ วันที่ 1 มกราคม 2552 ลูกหนี้สำหรับพลังงานที่ใช้แล้วมีจำนวน 181,717,000 รูเบิลซึ่งรวมถึง: สำหรับไฟฟ้า - 151,617,000 รูเบิลสำหรับพลังงานความร้อน - 30,100,000 รูเบิล เพื่อเพิ่มความสามารถในการละลายขององค์กรตลอดจนลดสถานะหนี้ของ Samarenergo LLC หนึ่งในประเด็นสำคัญของกิจกรรมทางการเงินของบริษัทคืองานที่มุ่งเป้าไปที่การลดเจ้าหนี้การค้าและหนี้เงินกู้ นอกจากนี้บริษัทยังดำเนินการป้องกันไม่ให้เกิดหนี้ที่ค้างชำระอีกด้วย การเปลี่ยนแปลงของบัญชีเจ้าหนี้มีลักษณะดังนี้:

การเติบโตของหนี้เงินกู้ 19.8% ในปี 2550 หนี้เงินกู้ทั้งหมดมีจำนวน 314,649,000 รูเบิลในปี 2551 - 376,855,000 รูเบิล

การลดหนี้ให้กับซัพพลายเออร์เชื้อเพลิงจาก 13,477,000 รูเบิลเป็น 571,000 รูเบิล

ในปี 2550 หนี้ปัจจุบันเพื่อการซ่อมแซมและการก่อสร้างเพิ่มขึ้น 97.7% ในปี 2551 หนี้นี้ลดลง 8,694,000 รูเบิล หรือ 40.8%;

ในปี 2550 หนี้ต่องบประมาณและกองทุนนอกงบประมาณเพิ่มขึ้นเนื่องจากการสะท้อนในงบดุลของบทลงโทษที่ปรับโครงสร้างใหม่และปัจจุบันและค่าปรับภาษีและค่าธรรมเนียมรวมถึงการชำระให้กับกองทุนนอกงบประมาณจำนวน 119,908,000 รูเบิล ในปี 2551 หนี้นี้ลดลง 45,829,000 รูเบิล

การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจตลอดจนการคำนวณอันดับเครดิตของ Samarenergo LLC ตาม "วิธีการประเมินสถานะทางการเงินของบริษัทย่อยและบริษัทในเครือเพื่อวัตถุประสงค์ในการกำหนดอันดับเครดิตและเงินปันผลค้างจ่าย" แสดงให้เห็นว่าในปี 2549 บริษัทอยู่ในกลุ่ม A3 (มีฐานะทางการเงินที่มั่นคง) ในปี 2550 บริษัทได้โอนไปยังกลุ่ม VZ (องค์กรที่มีฐานะทางการเงินที่น่าพอใจ) เหตุผลหลักสำหรับการเปลี่ยนแปลงนี้คือตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรที่ลดลง จากผลการดำเนินงานในปี 2551 บริษัทได้อยู่ในกลุ่ม B1 เหตุผลนี้คือการปรับปรุงตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไร:

ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ในไตรมาสที่ 4 ปี 2551 อยู่ที่ - 0.433% (ในไตรมาสที่ 4 ปี 2550 - (-7.54%));

อัตราผลตอบแทนผู้ถือหุ้นอยู่ที่ 0.527% (ในปี 2550 - (-9.19%));

ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์อยู่ที่ 7.871% (ในปี 2550 -10.5%)

องค์ประกอบการดำเนินงานและไม่ได้ดำเนินการของรายการรายได้และค่าใช้จ่ายมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กร รายได้จากการดำเนินงานหลักคือรายได้ที่บริษัทได้รับจากการขายสินค้าคงเหลือและจากการขายสินทรัพย์ถาวร ในปี 2551 รายได้จากการดำเนินงานและไม่ได้ดำเนินการของบริษัทลดลงอย่างมาก ซึ่งมีมูลค่าเพียง 69,590,000 รูเบิล (ในปี 2550 รายได้เหล่านี้อยู่ที่ 109,734,000 รูเบิล)

ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการลดลงในปี 2551 และมีจำนวน 99,082,000 รูเบิล ส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายที่สำคัญเกี่ยวข้องกับการตัดบัญชีลูกหนี้ที่มีอายุความ จำกัด จำนวน 41,905,000 รูเบิล ควรสังเกตว่าสาเหตุหนึ่งที่ทำให้ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการลดลงคือการลดลงอย่างมีนัยสำคัญ ในบทลงโทษซึ่งได้รับการตัดสินของศาลเกี่ยวกับการรวบรวมจาก Samarenergo LLC ( จาก 111,758 ถึง 6,369,000 รูเบิล)

ตารางที่ 2.8 แสดงให้เห็นว่าจากผลงานของบริษัทในปี 2550 ระบบพลังงานเกิดความสูญเสียจากกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจจำนวน 316,783,000 รูเบิล ในปี 2551 บริษัท มีกำไร 36,046,000 รูเบิล จำนวนกำไรสุทธิของ Samarenergo LLC ได้รับอิทธิพลจากการตัดส่วนหนึ่งของค่าปรับและค่าปรับที่ปรับโครงสร้างใหม่ (ส่วนใหญ่เป็นภาษีทรัพย์สิน) จำนวน 3,718,000 รูเบิล เนื่องจากการชำระหนี้เงินต้นจากภาษีที่ปรับโครงสร้างใหม่ก่อนกำหนด

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในแสดงให้เห็นว่ากิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของ Samarenergo LLC แม้จะมีปัจจัยลบที่ระบุ แต่ก็ถือว่าน่าพอใจ การจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพขององค์กร การสร้างโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน การพัฒนาความสัมพันธ์การผลิตระหว่างภาคส่วน ความสัมพันธ์ทางเทคโนโลยีที่ใกล้ชิด องค์กรและเศรษฐกิจระหว่างแผนกพลังงานแต่ละฝ่ายยังให้แนวโน้มเชิงบวกในการทำงานขององค์กร

บทสรุป

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งให้การประเมินทรัพยากรและความสามารถของตนเองตามความเป็นจริง การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของ Samarenergo LLC แสดงให้เห็นว่าจุดแข็งที่สุดขององค์กรที่อยู่ระหว่างการศึกษาคือการมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง

จากองค์ประกอบด้านบุคลากรของ Samarenergo LLC เราสามารถสรุปได้ว่านโยบายด้านบุคลากรของบริษัทผสมผสานกระบวนการต่ออายุและการเก็บรักษาอย่างชาญฉลาด โดยคงไว้ซึ่งองค์ประกอบด้านตัวเลขและคุณภาพที่เหมาะสมที่สุดของบุคลากรด้านระบบพลังงาน ซึ่งสามารถจัดหาโซลูชั่นสำหรับการผลิต การส่งผ่าน และการจัดจำหน่าย ของไฟฟ้าในระดับมืออาชีพสูงและพลังงานความร้อนการจัดหาพลังงานอย่างต่อเนื่องให้กับองค์กรอุตสาหกรรมและผู้บริโภคในครัวเรือน การศึกษาองค์ประกอบองค์กรของบริษัทช่วยให้เราสามารถพูดได้ว่าพื้นฐานสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กรเป็นหลักการของแบบจำลองการทำงาน

การวิเคราะห์พื้นที่การผลิตของกิจกรรมของ บริษัท แสดงให้เห็นว่าการจัดหาความร้อนและไฟฟ้าที่มีประโยชน์เพิ่มขึ้นตลอดระยะเวลาการวิเคราะห์ซึ่งเป็นผลดีต่อองค์กร Samarenergo LLC ได้รับผลกระทบเชิงลบจากอัตราการเสื่อมสภาพอย่างรวดเร็วของสินทรัพย์การผลิตคงที่ ซึ่งเกิดจากการเติบโตของการใช้พลังงานในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

การวิเคราะห์ฐานะทางการเงินของ บริษัท ตาม "วิธีการประเมินสถานะทางการเงินของบริษัทย่อยและบริษัทในเครือของ RAO UES" แสดงให้เห็นว่าตัวชี้วัดทางการเงินหลักที่แสดงลักษณะกิจกรรมของ Samarenergo LLC เป็นเวลาสามปีบ่งบอกถึงตำแหน่งที่ไม่มั่นคงขององค์กร

เช่นเดียวกับการวิเคราะห์อื่นๆ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในของบริษัทจำเป็นต้องมีวิธีการและเครื่องมือที่เหมาะสม งานในหลักสูตรนี้ตรวจสอบวิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่ใช้บ่อยที่สุด - การวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์ที่นำเสนอมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุและประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของวัตถุ ระบุโอกาสและภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น

จุดแข็งของกิจกรรมของ Samarenergo LLC มีลักษณะดังต่อไปนี้:

ที่เป็นของคอมเพล็กซ์พลังงานของภาคพื้นฐานของเศรษฐกิจระดับภูมิภาค

ความสำคัญทางสังคมสูง

การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดหาพลังงาน

ความพร้อมของทรัพยากรบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

รายการจุดอ่อนประกอบด้วย:

กิจกรรมของระบบการจัดการอยู่ภายใต้กรอบกฎหมายที่เข้มงวด

การใช้อุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ล้าสมัยทั้งทางร่างกายและศีลธรรม

สถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจที่ไม่มั่นคง

ขาดความน่าดึงดูดใจในการลงทุน

การผลิตไฟฟ้าไม่เพียงพอ

ความเป็นไปได้ที่เป็นไปได้จะถูกนำเสนอดังนี้:

ความมั่นคงของความต้องการผลิตภัณฑ์

การพัฒนาโครงการก่อสร้างทุน

ขาดการแข่งขันที่ชัดเจน

การจัดหาแหล่งพลังงานอย่างเต็มรูปแบบให้กับภูมิภาคโดยมีการส่งออกไฟฟ้าที่เป็นไปได้

เพิ่มความยืดหยุ่นของระบบควบคุม

ระบุภัยคุกคามที่เป็นไปได้ นี้:

มีความเป็นไปได้สูงที่จะเกิดสถานการณ์ฉุกเฉิน

ขาดกำลังการผลิตพลังงาน

นโยบายภาษีที่ไม่ยุติธรรม

กระชับข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อม

การประเมินเชิงปริมาณของจุดแข็งและจุดอ่อน โอกาสและภัยคุกคามของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในแสดงให้เห็นว่าจุดแข็งที่สุดคือความจริงที่ว่าศูนย์พลังงานอยู่ในภาคพื้นฐานของเศรษฐกิจและการมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม พื้นที่ที่มีความเสี่ยงมากที่สุดคือการทำงานของอุปกรณ์ที่ล้าสมัยและการผลิตไฟฟ้าของตัวเองไม่เพียงพอ

จากจุดอ่อนและข้อจำกัดที่ระบุในกิจกรรมของ Samarenergo LLC ในกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ คำแนะนำได้รับการพัฒนาเพื่อเสริมความแข็งแกร่ง ซึ่งเป็นพื้นฐานของแผนการปรับสถานะหนี้ของบริษัทให้เป็นมาตรฐาน

การดำเนินการตามมาตรการเหล่านี้จะปรับปรุงกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรและสรุปแนวโน้มเชิงบวกในการพัฒนา

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1.Fatkhutdinov, R.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - ฉบับที่ 8, ว. และเพิ่มเติม - อ.: เดโล่ 2550 - 448 หน้า

2.Fatkhutdinov, R.A. ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในช่วงวิกฤต: เศรษฐศาสตร์ การตลาด การจัดการ - อ.: ศูนย์พิมพ์และขายหนังสือ "การตลาด", 2545 - 892 หน้า

3.Ansoff, I. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ฉบับคลาสสิก / แปลจากภาษาอังกฤษ แก้ไขโดย เปโตรวา เอ.เอ็น. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2552 - 344 หน้า

.Zaitsev, L.G. การจัดการเชิงกลยุทธ์ / L.G. Zaitsev, M.I. โซโคโลวา - ม.: อินฟรา - ม., 2000. - 415 น.

.คุซเนตซอฟ บี.ที. การจัดการเชิงกลยุทธ์ : หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษาที่กำลังศึกษาเศรษฐศาสตร์และการจัดการ 080100/บี.ที. คุซเนตซอฟ. -ม.: ยูนิตี้-ดาน่า, 2550. - 623ส

6.ลาแปง, A.N. การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรสมัยใหม่ / A.N. ตัวผู้. - อ.: BS การสังเคราะห์ Intel, 2547 - 288 หน้า

7.พอร์เตอร์, ME การแข่งขัน: ต่อ. จากภาษาอังกฤษ: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. - สำนักพิมพ์ M. Williams, 2544. - 495 หน้า

.ชการ์ดัน, วี.ดี. รากฐานการตลาดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์: ทฤษฎี วิธีการ การปฏิบัติ: เอกสาร / V.D. Shkardun.- M.: เดโล, 2005

.เศรษฐศาสตร์ การลงทุน และกฎระเบียบของรัฐบาลเกี่ยวกับตลาดพลังงาน - อ.: Agro-print LLC, 2545 .- 2 เล่ม - 391 หน้า

.กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 26 มีนาคม 2546 หมายเลข 35-F3“ เกี่ยวกับอุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้า”

.กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 26 มีนาคม 2546 ฉบับที่ 36-FZ“ เกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของการทำงานของอุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้าในช่วงระยะเวลาการเปลี่ยนแปลง”

.การจัดรูปแบบงานเขียน: คำแนะนำระเบียบวิธี / คอมพ์ โทรทัศน์. บ็อกดานอฟ. MOU สถาบันวิชาชีพเซาท์อูราล; ฉบับที่ 2; แก้ไขแล้ว - Chelyabinsk, 2549, 33 น.