การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

แนวทางทั่วไปที่สุดในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในในฐานะทรัพยากรขององค์กรคือแนวทาง SWOT แต่เฉพาะในส่วน SW นั่นคือ จากมุมมองของผู้แข็งแกร่ง ความแข็งแกร่ง) และอ่อนแอ ( ความอ่อนแอ) ฝ่ายกับองค์กร เป้าหมายของแนวทาง SW แบบดั้งเดิมนั้นชัดเจน: เพื่อรักษาจุดแข็งในฐานะทรัพยากรที่ดีขององค์กรและบางทีเพื่อเสริมความแข็งแกร่งเพิ่มเติม และจุดอ่อนคือ ทรัพยากรภายในที่ไม่ดี กำจัด

ดังนั้น องค์ประกอบหลักของจุดแข็งซึ่งระบุว่าเป็นผลจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในจึงควรใช้เป็น "อิฐ" หลักในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะขององค์กรนี้ และในทางกลับกัน ระบุจุดอ่อนเช่น ขจัดพื้นฐานหลักของความเสียเปรียบในการแข่งขัน

ตามขั้นตอน แนวทาง SW แนะนำให้เสริมด้วยแนวทาง SNW โดยที่ N หมายถึงตำแหน่งที่เป็นกลาง ( เป็นกลาง). ในขณะเดียวกัน ขอแนะนำให้กำหนดสภาวะตลาดโดยเฉลี่ยสำหรับสถานการณ์เฉพาะนี้เป็นตำแหน่งที่เป็นกลาง เป็นผลให้เราได้รับ: ประการแรกด้วยแนวทาง SNW ข้อดีทั้งหมดของแนวทาง SW ยังคงมีผลบังคับใช้ ประการที่สอง การวิเคราะห์ SNW แก้ไขสถานะตลาดโดยเฉลี่ยของสถานการณ์อย่างชัดเจน เช่น จุดศูนย์ของการแข่งขัน ดังนั้น เพื่อที่จะชนะการแข่งขัน มันอาจจะเพียงพอแล้วที่จะมีสถานะเมื่อองค์กรนี้ซึ่งสัมพันธ์กับคู่แข่งทั้งหมดอยู่ในสถานะ N (เป็นกลาง) ในทุกตำแหน่ง (ยกเว้นหนึ่ง) ตำแหน่งหรือปัจจัยสำคัญและอยู่ในสถานะเดียว ปัจจัย - ในสถานะ S (แข็งแกร่ง)

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ SNW เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในถูกบันทึกไว้ในตารางที่ 4

ดังนั้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรควรมีความสมบูรณ์และเป็นระบบ ทั้งในแง่ของการครอบคลุมองค์ประกอบโครงสร้างและกระบวนการทั้งหมดขององค์กร และในแง่ของเครื่องมือวิเคราะห์ที่ใช้ ในเวลาเดียวกัน แต่ละลิงค์และห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดขององค์กรควรได้รับการวิเคราะห์อย่างลึกซึ้ง

การวิเคราะห์ทรัพยากรของบริษัท

การวิเคราะห์ทรัพยากรประกอบด้วย

1) การวิเคราะห์ความพร้อมของทรัพยากร

จำเป็น วิเคราะห์ทรัพยากรที่มีอยู่.

1) กำลังการผลิต เป็นพื้นฐานสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ ทางเลือกของโรงงานผลิตขึ้นอยู่กับประสบการณ์ (เช่นเดียวกับการศึกษาความต้องการ) โครงสร้างการผลิต ความยืดหยุ่น ให้เรายกตัวอย่างความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น รถยนต์โรลส์-รอยซ์ประกอบขึ้นด้วยมือโดยมีต้นทุนสูง แต่ในขณะเดียวกันก็มีการขายในตลาด นั่นคือ ต้นทุนการผลิตจะได้รับการชำระ ทั้งนี้เนื่องมาจากการระบุความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างประสบการณ์ โครงสร้าง และความยืดหยุ่น

2) เทคโนโลยีการตลาด - รวมถึง:

การเลือกส่วนงาน - แผนการตลาด - การวางตำแหน่ง มีตัวเลือกดังต่อไปนี้ ภาพวาด5):

3) วัสดุ ส่วนประกอบ (ต้นทุน การขนส่ง โลจิสติกส์) องค์ประกอบต่อไปคือคุณภาพ คุณภาพส่งผลต่อตำแหน่งทางการตลาดและต้นทุนของผลิตภัณฑ์ (ภาพที่ 6)

4) นวัตกรรมและการวิจัยมีลักษณะตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

พื้นที่เสี่ยงและผลกำไรของกิจกรรม

ต้องมีการลงทุน (อุปสงค์)

ต้องมีกิจกรรมทางการตลาดและการวิจัยที่แน่ชัด

จำเป็นต้องคำนึงถึงการหน่วงเวลาด้วย

ตามบทบาทของนวัตกรรมในองค์กร สามกลยุทธ์ที่เป็นไปได้:

1 - กลยุทธ์นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ (การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่) - ใช้เวลานานที่สุด

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ 2 รายการ (การปรับเปลี่ยน)

3 – กลยุทธ์นวัตกรรมกระบวนการ (การลดต้นทุน การปรับปรุงคุณภาพกระบวนการ ฯลฯ)

ลักษณะของกลยุทธ์แสดงไว้ในตารางที่ 5:

5) ทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องมีการรวมกัน

เพิ่มผลผลิตและทักษะการสื่อสารให้สูงสุด

การปฏิบัติตามนโยบายการบริหารงานบุคคลตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท

ปัญหาเหล่านี้แก้ไขได้ด้วยการสร้างวงจรคุณภาพ กระบวนการบริหารทีม ฯลฯ

6) แหล่งข้อมูล

7) ทรัพยากรทางการเงิน

8) โครงสร้างพื้นฐาน

2) การวิเคราะห์ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากร

การวิเคราะห์ช่วยให้คุณทราบว่าบริษัทต้องการเส้นทางการพัฒนาที่กว้างขวางหรือเข้มข้นหรือไม่

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่ใช้บ่อยที่สุดคือ:

การทำกำไร:ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพโดยสรุปเหมาะสำหรับองค์กรการค้า ควรใช้ร่วมกับมาตรการทางการเงินอื่นๆ เช่น การหมุนเวียนสินค้าคงคลังและอายุของลูกหนี้ ให้ความเข้าใจถึงประสิทธิภาพของทรัพยากรบางประเภท

เงินทุนหมุนเวียน: การวิเคราะห์ด้านนี้สามารถแสดงให้เห็นว่าทรัพยากรทางการเงินถูกใช้ในแง่กลยุทธ์อย่างไร ประเด็นสำคัญโดยเฉพาะในที่นี้คือปัญหาในการรักษาเงินทุนหมุนเวียนในระดับต่ำ แทนที่จะต้องเสียเงินทุนหมุนเวียนมากเกินไป

ผลิตภาพแรงงาน:ตัวบ่งชี้นี้สัมพันธ์กับประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กร ตัวบ่งชี้เฉพาะอาจเป็นประสิทธิภาพการทำงานต่อคนงาน อัตราการขาดงานและความล่าช้า ขนาดสัมพันธ์ของแผนกต่างๆ และอัตราส่วนระหว่างพนักงานหลักกับคนที่ไม่ใช่พนักงานหลัก

การใช้วัสดุ:ตัวบ่งชี้สามารถใช้ในกรณีที่วัตถุดิบหรือพลังงานเป็นส่วนประกอบหลักของต้นทุน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจะใช้เมื่อคุณต้องการให้แน่ใจว่าทรัพยากรขององค์กรถูกใช้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่พบบ่อยที่สุดคือ:

การใช้ทุน:พื้นที่เฉพาะของการวิเคราะห์ในกรณีนี้รวมถึงคำถามเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างเงินทุนของบริษัท ความสามารถในการทำกำไรที่อนุญาต และระดับของความยากลำบากหรือความสะดวกในการรับเงินทุนสำหรับการลงทุนตามแผน

การใช้ทรัพยากรแรงงานประเด็นที่สำรวจรวมถึงความยืดหยุ่นของแรงงาน ธรรมชาติของระบบค่าจ้าง ขนาดของทีมงาน ประเภทของระบบควบคุมในสถานที่ ระดับความเป็นผู้นำในช่วงเวลาวิกฤติ ระดับการแข่งขันภายในและความร่วมมือ

การใช้ระบบการเงินสาขาวิชารวมถึงความเหมาะสมของระบบต้นทุนกับความต้องการของบริษัท ระดับที่เหมาะสมกับความต้องการของกลยุทธ์ วิธีเตรียมงบประมาณ การประยุกต์ใช้วิธีประเมินการลงทุน

การใช้ทรัพยากรทางการตลาด/การจัดจำหน่ายเมตริกเฉพาะอาจรวมถึงค่าโฆษณาเป็นเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าการซื้อขาย ยอดขายต่อพนักงานขาย ค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่ายเป็นเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าการซื้อขาย ประสิทธิภาพการโฆษณา และอื่นๆ

พื้นฐานของการวิเคราะห์คือการระบุการปฏิบัติตามทรัพยากรที่มีอยู่โดยมีเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับบริษัท

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในทุกขั้นตอนเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของบริษัท กระบวนการศึกษาสิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสามส่วน ได้แก่ สภาพแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อมใกล้เคียง สภาพแวดล้อมภายในของบริษัท

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการที่นักวางแผนกลยุทธ์ควบคุมปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคามสำหรับบริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงการศึกษาผลกระทบของเศรษฐกิจ กฎระเบียบและการจัดการทางกฎหมาย กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน เป็นต้น

การวิเคราะห์ดังกล่าวรวมถึงการศึกษาผลกระทบของเศรษฐกิจ กฎระเบียบและการจัดการทางกฎหมาย กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ ช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ มันให้เวลาองค์กรในการคาดการณ์โอกาส เวลาในการวางแผนสำหรับเหตุการณ์ฉุกเฉิน เวลาในการพัฒนาระบบการเตือนล่วงหน้าสำหรับภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น และเวลาในการพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนภัยคุกคามในอดีตให้เป็นโอกาสที่ทำกำไรได้

เพื่อศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท โดยปกติแล้วเจ็ดด้านจะมีความโดดเด่น: เศรษฐศาสตร์ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี กฎระเบียบทางกฎหมาย ตำแหน่งระหว่างประเทศและพฤติกรรมทางสังคม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ มันให้เวลาองค์กรในการคาดการณ์โอกาส เวลาในการวางแผนสำหรับเหตุการณ์ฉุกเฉิน เวลาในการพัฒนาระบบการเตือนล่วงหน้าสำหรับภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น และเวลาในการพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนภัยคุกคามในอดีตให้เป็นโอกาสที่ทำกำไรได้

ภัยคุกคามและโอกาสที่องค์กรเผชิญโดยทั่วไปสามารถแบ่งออกเป็นเจ็ดด้าน ประเด็นเหล่านี้ได้แก่ เศรษฐศาสตร์ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี กฎระเบียบทางกฎหมาย ตำแหน่งระหว่างประเทศ และพฤติกรรมทางสังคม

กองกำลังทางเศรษฐกิจ สภาพเศรษฐกิจในปัจจุบันและที่คาดการณ์ไว้สามารถมีผลกระทบอย่างมากต่อเป้าหมายขององค์กร ปัจจัยบางอย่างในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจต้องได้รับการวินิจฉัยและประเมินผลอย่างต่อเนื่อง

การวิเคราะห์องค์ประกอบทางเศรษฐกิจของสภาพแวดล้อมมหภาคทำให้เข้าใจได้ว่าทรัพยากรถูกสร้างขึ้นและกระจายอย่างไร เห็นได้ชัดว่าสิ่งนี้มีความสำคัญต่อองค์กร เนื่องจากการเข้าถึงทรัพยากรเป็นตัวกำหนดสถานะการเข้าสู่ระบบขององค์กรเป็นอย่างมาก

การศึกษาเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง: มูลค่าของ GNP อัตราเงินเฟ้อ การว่างงาน อัตราดอกเบี้ย ผลผลิตแรงงาน อัตราภาษี ดุลการชำระเงิน อัตราการออม ฯลฯ เมื่อศึกษาองค์ประกอบทางเศรษฐกิจ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ระดับทั่วไปของการพัฒนาเศรษฐกิจ ทรัพยากรธรรมชาติที่สกัดออกมา ภูมิอากาศ ประเภทและระดับของการพัฒนาความสัมพันธ์เชิงแข่งขัน โครงสร้างประชากร ระดับการศึกษาของกำลังแรงงานและ ค่าจ้าง

สำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ เมื่อศึกษาตัวบ่งชี้และปัจจัยที่ระบุไว้ ค่าของตัวบ่งชี้นั้นไม่น่าสนใจ แต่ประการแรก โอกาสในการทำธุรกิจนี้ให้โอกาสอะไร

นอกจากนี้ในขอบเขตความสนใจของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการเปิดเผยภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นกับบริษัท ซึ่งมีอยู่ในองค์ประกอบแต่ละส่วนขององค์ประกอบทางเศรษฐกิจ มันมักจะเกิดขึ้นที่โอกาสและภัยคุกคามควบคู่กันไป”

การวิเคราะห์องค์ประกอบทางเศรษฐกิจไม่ควรลดลงเหลือเพียงการวิเคราะห์องค์ประกอบแต่ละส่วน ควรมุ่งเป้าไปที่การประเมินสภาพอย่างครอบคลุม ประการแรก นี่คือการกำหนดระดับความเสี่ยง ระดับของความตึงเครียดในการแข่งขัน และระดับความน่าดึงดูดใจของธุรกิจ

ปัจจัยทางการเมือง ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเจตจำนงของหน่วยงานภาครัฐที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาสังคมและวิธีการที่รัฐตั้งใจจะดำเนินนโยบาย

ปัจจัยทางการตลาด สภาพแวดล้อมของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปนั้นเป็นประเด็นที่น่ากังวลอย่างต่อเนื่องสำหรับองค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของตลาดประกอบด้วยปัจจัยหลายอย่างที่อาจส่งผลกระทบโดยตรงต่อความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กร

ปัจจัยทางเทคโนโลยี มองเห็นโอกาสที่วิทยาศาสตร์เปิดรับสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ทันท่วงที ปัจจัยระหว่างประเทศ ภัยคุกคามและโอกาสอาจเกิดขึ้นจากความสะดวกในการเข้าถึงวัตถุดิบ กิจกรรมของกลุ่มการค้าต่างประเทศ (เช่น กลุ่มโอเปก) การเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยนและการตัดสินใจทางการเมืองในประเทศที่ทำหน้าที่เป็นเป้าหมายการลงทุนหรือตลาด

ปัจจัยทางกฎหมาย การศึกษากฎหมายและระเบียบอื่นๆ ประสิทธิผลของระบบกฎหมาย ปัจจัยทางสังคม ทัศนคติของประชาชนที่มีต่องานและคุณภาพชีวิต ขนบธรรมเนียมและความเชื่อ โครงสร้างทางประชากร ค่านิยมร่วมกัน การเติบโตของประชากร ระดับการศึกษา เป็นต้น

โดยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก องค์กรสามารถสร้างรายการอันตรายและโอกาสที่เผชิญในสภาพแวดล้อมนั้นได้ วิธีทั่วไปในการตรวจสอบสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกคือ:

การมีส่วนร่วมในการประชุมระดับมืออาชีพ

การวิเคราะห์ประสบการณ์ขององค์กร

ศึกษาความคิดเห็นของพนักงานในองค์กร

จัดการประชุมและอภิปรายภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมในบริเวณใกล้เคียงได้รับการวิเคราะห์ตามองค์ประกอบหลักต่อไปนี้: ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง ตลาดแรงงาน สำหรับผู้ซื้อจะมีการวิเคราะห์ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ลักษณะทางประชากรลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาและทัศนคติของผู้ซื้อต่อผลิตภัณฑ์ อำนาจการขายของผู้ซื้อถูกกำหนดโดยการรับรู้ ปริมาณการซื้อ ระดับการพึ่งพาผู้ซื้อ-ผู้ขาย ความพร้อมใช้งานของผลิตภัณฑ์ทดแทน ต้นทุนสำหรับผู้ซื้อในการเปลี่ยนไปใช้ผู้ขายรายอื่น และความอ่อนไหวต่อราคา ในการประเมินซัพพลายเออร์ ขอแนะนำให้ศึกษาต้นทุนของสินค้าที่จัดหา การประกันคุณภาพ ตารางเวลาในการส่งมอบ ความตรงต่อเวลา และภาระผูกพันของซัพพลายเออร์ในการปฏิบัติตามเงื่อนไข ความแข็งแกร่งในการแข่งขันของซัพพลายเออร์ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:

ระดับความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์

ค่าใช้จ่ายในการดึงดูดลูกค้ารายอื่น

ระดับความเชี่ยวชาญของผู้ซื้อในการจัดหาทรัพยากรบางอย่าง

· ความเข้มข้นของซัพพลายเออร์ในการทำงานกับลูกค้าเฉพาะ

ความสำคัญสำหรับผู้จัดหาปริมาณการขาย

ในระหว่างการวิเคราะห์คู่แข่ง ประการแรก เปิดเผยจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นศักยภาพที่บริษัทสามารถไว้วางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย สภาพแวดล้อมภายในได้รับการวิเคราะห์ในพื้นที่ต่อไปนี้:

· บุคลากรของบริษัท ศักยภาพ คุณสมบัติ ความสนใจ ฯลฯ

การจัดระบบการจัดการ

- การผลิต รวมทั้งลักษณะองค์กร การปฏิบัติงานและเทคนิคและเทคโนโลยี และการวิจัยและพัฒนา

การเงินของบริษัท

การตลาด

วัฒนธรรมองค์กร

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมควรทำอย่างต่อเนื่อง เช่น ผลลัพธ์คือการรับข้อมูลบนพื้นฐานของการประมาณการเกี่ยวกับตำแหน่งปัจจุบันของ บริษัท

การวิเคราะห์ความสามารถขององค์กรขององค์กร (องค์กร) การวิเคราะห์ศักยภาพทางการตลาดขององค์กร การวิเคราะห์ศักยภาพบุคลากรขององค์กร การวิเคราะห์ศักยภาพการผลิตขององค์กร การวิเคราะห์ฐานะการเงินขององค์กร การวิเคราะห์ R&D ในด้านผลิตภัณฑ์ (บริการ) และการพัฒนาเทคโนโลยี

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไป (สภาพแวดล้อมของผลกระทบทางอ้อม): แง่มุมทางสังคมวัฒนธรรม เทคโนโลยี เศรษฐกิจ กฎหมาย และการเมืองของสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์สถานการณ์ทั่วไปในอุตสาหกรรม: ขนาดตลาด (ปริมาณการขายในอุตสาหกรรม); อัตราการเติบโตของตลาดและระยะวงจรชีวิตอุตสาหกรรม จำนวนคู่แข่งและขนาดที่สัมพันธ์กัน ระดับการกระจายตัวของอุตสาหกรรม จำนวนและโครงสร้างของผู้ซื้อ ความสามารถทางการเงิน ทิศทางและอัตราการเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมและเทคโนโลยีในกระบวนการผลิต ความสะดวกในการเข้าและออกจากอุตสาหกรรม ลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรม (ผลิตภัณฑ์มาตรฐาน ผลิตภัณฑ์มีความแตกต่างสูง หรือมีความแตกต่างต่ำ) จังหวะและลักษณะของการปรับปรุงระบบการตั้งชื่อ / การแบ่งประเภท; แนวโน้มการพัฒนาอุตสาหกรรม

การวิเคราะห์ SWOT และการกำหนดปัจจัยที่เป็นประโยชน์ (โอกาส) และปัจจัยที่ไม่เอื้ออำนวย (ภัยคุกคาม) ที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมระดับมหภาคและจุลภาคภายนอก ตลอดจนจุดแข็งเชิงกลยุทธ์และปัญหาขององค์กร

กลยุทธ์โลจิสติกส์ซัพพลายเชน

อิทธิพลของกลยุทธ์อุปทานต่อกลยุทธ์องค์กรขององค์กรและกลยุทธ์การทำงานอื่นๆ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อคำจำกัดความของเป้าหมายและการก่อตัวของกลยุทธ์การจัดหาขององค์กร การจัดหาเชิงกลยุทธ์และเทคนิคหลัก รูปแบบการประเมินการจัดหา การตัดสินใจในการจัดหาเชิงกลยุทธ์ในระดับองค์กรและระดับการปฏิบัติงาน/การปฏิบัติงาน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์คือ "ทำหรือซื้อ" การตัดสินใจเอาท์ซอร์สเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์คือ "ซื้อทั่วโลกหรือในท้องถิ่น" การตัดสินใจจัดซื้อจัดจ้างเชิงกลยุทธ์ตามแนวคิดของ MRP และ JIT การจัดซื้อจัดจ้าง JIT II การซื้อล่วงหน้า การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ "อุปทานจากส่วนกลางหรือการกระจายอำนาจ" แบบจำลองการจัดหาจากส่วนกลาง การกำหนดบทบาทของซัพพลายเออร์ จำแนกตามประเภท กำหนดตำแหน่งของซัพพลายเออร์ในห่วงโซ่อุปทาน การพัฒนากลยุทธ์ในการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ การแบ่งส่วนเชิงกลยุทธ์ของฐานซัพพลายเออร์ การกำหนดสถานะของซัพพลายเออร์และการรับรองคุณภาพของวัสดุสิ้นเปลือง

ทางเดินขนส่งระหว่างประเทศที่มีความสำคัญ

ทางเดินขนส่งระหว่างประเทศเป็นหนึ่งในองค์ประกอบของระบบลอจิสติกส์สากลระดับโลก แนวโน้มสถานะของตลาดการขนส่งในยุโรปและทิศทางการวางแนวของระบบขนส่งแห่งชาติในยุโรป

เงื่อนไขในการกำหนดเส้นทางคมนาคมขนส่งที่มีความสำคัญ ทางเดินขนส่งที่มีสาขาไปยังยุโรปกลางและยุโรปตะวันออก ซึ่งน่าจะนำไปสู่การรวมอาณาเขตเหล่านี้เข้ากับความซับซ้อนทางเศรษฐกิจข้ามทวีปที่ใหญ่ที่สุด และช่วยให้เศรษฐกิจยุโรปเข้าถึงทรัพยากรที่ร่ำรวยที่สุดของ CIS

วิธีการและแบบจำลองสำหรับการออกแบบระบบโลจิสติกส์

แนวทางของระบบ การวิเคราะห์ระบบ. วิธีการออกแบบระบบ วิธีการจำลองสถานการณ์ ประเภทของแบบจำลองที่ใช้ในกระบวนการออกแบบระบบโลจิสติกส์

ประเภทหลักของพฤติกรรมการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในแวดวงนวัตกรรม

ความหมายและการจำแนกประเภทของพฤติกรรมการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในแวดวงนวัตกรรม กลยุทธ์ในด้านการผลิตจำนวนมาก: ลักษณะสำคัญและพื้นที่ของกิจกรรม บทบาทของไวโอเล็ตในระบบเศรษฐกิจและกระบวนการนวัตกรรมและเส้นทางวิวัฒนาการของการพัฒนา กลยุทธ์สำหรับการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และการแบ่งส่วนตลาด: ความหลากหลายและบทบาทที่เป็นนวัตกรรมของบริษัทที่เชี่ยวชาญ เส้นทางวิวัฒนาการของการพัฒนา กลยุทธ์ขององค์กรวิจัยและพัฒนานวัตกรรม: บทบาทที่เป็นนวัตกรรมและเส้นทางวิวัฒนาการของการพัฒนา กลยุทธ์ในด้านธุรกิจขนาดเล็กที่ไม่เฉพาะทาง: บทบาทในด้านเศรษฐกิจและกระบวนการนวัตกรรม เส้นทางวิวัฒนาการของการพัฒนา ลักษณะเฉพาะของกลยุทธ์นวัตกรรมของรัสเซีย: กลยุทธ์ด้านพลังงานของการผลิตจำนวนมากและมาตรฐาน กลยุทธ์ในการกระจายผลิตภัณฑ์และกลุ่มตลาด (เฉพาะ) กลยุทธ์เชิงนวัตกรรม และกลยุทธ์ของบริษัทขนาดเล็ก การผสมผสานของกลยุทธ์

วิธีที่ใช้กันทั่วไปในการศึกษาสภาพแวดล้อมแบบมหภาคคือการวิเคราะห์เชิงสถาบัน (PEST-analysis) สาระสำคัญอยู่ที่การศึกษาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมของผลกระทบทางอ้อมที่ส่งผลต่อกิจกรรมขององค์กร

มาวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคของ Rona LLC ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาคของบริษัทกัน การวิเคราะห์ผลกระทบของสภาพแวดล้อมภายนอก LLC "Ron" แสดงไว้ในตารางที่ 4

ตารางที่ 4.- การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก LLC "รอน"

ดังนั้น เราสามารถสรุปได้ว่ากิจกรรมขององค์กรได้รับอิทธิพลอย่างเท่าเทียมกันจากทั้งปัจจัยทางการเมืองและเศรษฐกิจ และปัจจัยทางเทคโนโลยีและสังคมวัฒนธรรมส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กรเล็กน้อย

มาทำการวิเคราะห์เชิงปริมาณและประเมินปัจจัย PEST (ตารางที่ 5) ผลกระทบต่อองค์กรประมาณ 1 ถึง 3 จุด ทิศทางของอิทธิพลเป็นบวก (+1) หรือเชิงลบ (-1) ระดับความสำคัญถูกกำหนดโดยการคูณค่าอิทธิพลและทิศทาง

ตารางที่ 5.- การวิเคราะห์และประเมินผล PEST-factors LLC "Rona"

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 5 ปัจจัยทางเทคโนโลยีมีผลกระทบเชิงบวกมากที่สุดต่อ Rona LLC และปัจจัยทางเศรษฐกิจมีผลกระทบด้านลบมากที่สุด

ข้อสรุปทั่วไปเกี่ยวกับสถานการณ์สถานการณ์ขององค์กรที่กำลังศึกษาจะถูกนำเสนอในรูปแบบของการวิเคราะห์ SWOT

ตารางที่ 6 - การวิเคราะห์ SWOT ของสภาพแวดล้อม LLC "Rona"

นอกจากนี้ เพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร เราสามารถพิจารณาแบบจำลองกองกำลังทั้งห้าของ Porter ที่เกี่ยวข้องกับ Rona LLC ว่าเป็นเรื่องของผลกระทบของความเสี่ยงและภัยคุกคามที่เกี่ยวข้อง โมเดลนี้แสดงในรูปที่ 2

รูปที่ 2.- การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันของอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ตามแบบจำลองของ M. Porter

1. กลุ่มแรกประกอบด้วยกำลังการแข่งขัน ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันกล่าวคือ กลุ่มแรกประกอบด้วยการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ซึ่งในการพิจารณาระบบตลาดแบบดั้งเดิมนั้นมีความหมายเหมือนกันกับการแข่งขันโดยทั่วไป

2. กลุ่มที่สองถูกสร้างขึ้น ซัพพลายเออร์วัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ความแข็งแกร่งของอิทธิพลของตัวแทนของกลุ่มนี้ต่อศักยภาพในการแข่งขันของบริษัทอยู่ที่ความสามารถในการรักษาผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ให้เป็นลูกค้าของตน ประการแรกสิ่งนี้แสดงให้เห็นในความจริงที่ว่ากลุ่มนี้มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อคุณภาพและต้นทุนของผลิตภัณฑ์

3. กลุ่มที่ 3 ได้แก่ ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์จุดแข็งด้านการแข่งขันของพวกเขาอยู่ที่ความสามารถในการเรียกร้องให้มีคุณสมบัติของผู้บริโภคในผลิตภัณฑ์รวมทั้งมีอิทธิพลต่อราคาของผลิตภัณฑ์ในทิศทางของการลดลง

4. กลุ่มที่สี่ประกอบด้วย ผู้ผลิตที่มีศักยภาพของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันจุดแข็งด้านการแข่งขันของพวกเขาอยู่ที่ความสามารถในการเปลี่ยนผู้บริโภคมาสู่ผลิตภัณฑ์ของตน เช่นเดียวกับความสามารถในการเปลี่ยนใจผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าของผลิตภัณฑ์

5. และสุดท้าย กลุ่มที่ 5 คือ ผู้ผลิตสินค้าทดแทนมักจะมีสถานการณ์เช่นนี้เมื่ออำนาจการแข่งขันของกลุ่มนี้กลายเป็นการทำลายล้างและแม้กระทั่งการบดขยี้ผลิตภัณฑ์

โดยพิจารณาจากแรงขับเคลื่อนทั้งห้าตามแบบจำลอง M. Porter สำหรับอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ สิ่งสำคัญที่สุดคือ: การคุกคามของคู่แข่งรายใหม่ การแข่งขันระหว่างคู่แข่งที่มีอยู่และการคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน

พลังแห่งการแข่งขันทั้งห้าที่กล่าวถึงข้างต้นเป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม เนื่องจากมีผลกระทบต่อราคาที่บริษัทสามารถเรียกเก็บได้ ต้นทุนที่พวกเขาต้องได้รับ และจำนวนเงินลงทุนที่จำเป็นในการแข่งขันในอุตสาหกรรม บริษัทใดๆ ในอุตสาหกรรมที่กำหนดพยายามที่จะลดการกระทำของกองกำลังที่พิจารณา เพื่อที่จะสามารถเพิ่มระดับราคาและบรรลุระดับของกำไรที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยสำหรับอุตสาหกรรม

การเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมและระดับการแข่งขันเกิดขึ้นเนื่องจากแรงผลักดันในอุตสาหกรรม

ตารางที่ 7.- การวิเคราะห์แรงขับเคลื่อน