ประเภทการสูญเสียหลักที่ลดประสิทธิภาพของอุปกรณ์ การจำแนกประเภทการสูญเสียหลักในสถานประกอบการอุตสาหกรรม

เอียงการผลิต(การผลิตแบบลีนการผลิตแบบลีน - ภาษาอังกฤษ. เอียง- “ผอมเพรียว ไม่อ้วน”; ในรัสเซียใช้การแปล "ประหยัด" นอกจากนี้ยังมีตัวเลือก "บาง", "ประหยัด", "รอบคอบ" นอกจากนี้ยังมีตัวแปรที่มีการทับศัพท์ - "lin") - แนวคิดการจัดการตามความปรารถนาที่มั่นคง เพื่อขจัดความสูญเสียทุกประเภท การผลิตแบบ Lean เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจและมุ่งเน้นที่ผู้บริโภคสูงสุด

การผลิตแบบลีนคือการตีความแนวคิดของระบบการผลิตของบริษัท โตโยต้านักวิจัยชาวอเมริกันของปรากฏการณ์โตโยต้า

ประเด็นสำคัญของการผลิตแบบลีน

จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือคุณค่าของลูกค้า

ค่าเป็นอรรถประโยชน์ที่มีอยู่ในผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้า ค่าถูกสร้างขึ้นโดยผู้ผลิตอันเป็นผลมาจากชุดของการดำเนินการตามลำดับ

หัวใจของการผลิตแบบลีนคือกระบวนการกำจัดของเสีย

ขาดทุนเป็นกิจกรรมใด ๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่สร้างคุณค่าให้กับผู้บริโภค

การสูญเสียในภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า มูดา- คำภาษาญี่ปุ่นที่หมายถึงของเสีย ของเสีย คือ กิจกรรมใดๆ ก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่สร้างมูลค่า ตัวอย่างเช่น ผู้บริโภคไม่ต้องการสินค้าสำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนในสต็อกเลย อย่างไรก็ตาม ภายใต้ระบบการจัดการแบบดั้งเดิม ต้นทุนคลังสินค้า ตลอดจนต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานซ้ำ เศษวัสดุ และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค เพราะเหตุนี้, สิ่งใดที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าถือเป็นของเสียและควรกำจัด.

ประเภทของการสูญเสีย

ไทอิจิ โอโนะ(พ.ศ. 2455-2533) บิดาแห่งระบบการผลิตของโตโยต้าและการผลิตแบบลีนซึ่งเป็นนักสู้ที่กระตือรือร้นต่อการสูญเสียได้ระบุ 7 ประเภท:

การสูญเสียอันเนื่องมาจากการผลิตมากเกินไป

เสียเวลาเนื่องจากการรอ

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการขนส่งที่ไม่จำเป็น

การสูญเสียอันเนื่องมาจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น

การสูญเสียเนื่องจากสินค้าคงคลังส่วนเกิน

การสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น

ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

Jeffrey Liker ผู้ซึ่งร่วมกับ Jim Womack และ Daniel Jones ได้ค้นคว้าเกี่ยวกับประสบการณ์การผลิตของ Toyota อย่างจริงจัง โดยชี้ให้เห็นถึงขยะประเภทที่ 8 ใน The Toyota Tao:

ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง

เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะแหล่งที่มาของการสูญเสียอีก 2 แหล่ง - muri และ mura ซึ่งหมายถึงตามลำดับ " โอเวอร์โหลด" และ " ความผิดปกติ»:

มูระ- ประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอ เช่น ตารางการทำงานที่ผันผวน ไม่ได้เกิดจากความผันผวนของความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง แต่เกิดจากลักษณะเฉพาะของระบบการผลิต หรืออัตราการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอในการดำเนินการ ทำให้ผู้ปฏิบัติงานต้องเร่งรีบก่อนแล้วจึงค่อยรอ . ในหลายกรณี ผู้จัดการสามารถขจัดความไม่สม่ำเสมอได้ด้วยการจัดตารางเวลาและคำนึงถึงความเร็วของงาน

มูริ- การบรรทุกอุปกรณ์หรือผู้ปฏิบัติงานมากเกินไปซึ่งเกิดขึ้นเมื่อทำงานด้วยความเร็วหรือความเร็วที่สูงกว่าและต้องใช้ความพยายามมากกว่าในระยะเวลานาน - เมื่อเทียบกับภาระการออกแบบ (การออกแบบ มาตรฐานแรงงาน)

การระบุและการลดความสูญเสียเป็นงานที่มีความสำคัญขององค์กรสมัยใหม่ เพราะเป็นพื้นฐานของกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จ

Taiichi Ohno (1912-1990) ผู้บริหารระดับสูงของ Toyota เป็นคนแรกที่แนะนำแนวคิดของการสูญเสีย - ในฐานะนักสู้ที่กระตือรือร้นที่สุดในการต่อต้านการสูญเสีย เขาได้ก่อตั้ง Muda เจ็ดประเภท Muda เป็นหนึ่งในคำภาษาญี่ปุ่นที่หมายถึงของเสีย ของเสีย นั่นคือกิจกรรมใด ๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า นี่เป็นข้อผิดพลาดที่ต้องแก้ไข นี่คือประสิทธิภาพของการกระทำโดยที่ไม่สามารถทำได้

ในวรรณคดี ประการแรก การประเมินการสูญเสียถือเป็นความจริงของสิ่งที่เกิดขึ้นแล้วและเป็นวิธีการกำจัด ซึ่งสำคัญอย่างแน่นอนแต่ไม่ได้ให้คำตอบว่าเหตุและผลอะไรที่มาพร้อมกับความสูญเสียทั้ง 7 ประเภท การสูญเสียการจัดการทรัพยากรการผลิต

เป้าหมายของการผลิตแบบลีนคือการป้องกันของเสีย มีความจำเป็นไม่เพียงแต่เพื่อกำจัด แต่ยังเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีกและ/หรือการพัฒนาของการสูญเสีย

งานของการจัดการคือการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ เมื่อพิจารณาถึงผลที่ตามมาของความสูญเสีย ผู้บริหารที่มีทรัพยากรจำกัด สามารถตัดสินใจได้ว่าควรเน้นที่จุดใดในตอนแรก

ประเภทของการสูญเสีย สาเหตุและผลที่ตามมา

การผลิตมากเกินไปเป็นการสูญเสียที่อันตรายที่สุด เนื่องจากทำให้เกิดการสูญเสียประเภทอื่นๆ แต่การคัดแยกและระบุประเภทนี้เป็นวิธีที่ง่ายที่สุด ก็เพียงพอแล้วที่จะปฏิบัติตามคติที่ว่า “อย่าผลิตมากเกินไป!” มีความจำเป็นต้องผลิตเฉพาะสิ่งที่สั่งเท่านั้น

สาเหตุของการผลิตมากเกินไปอาจเป็นการผลิตจำนวนมาก ซึ่งอาจเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่เป็นไปไม่ได้ นอกจากนี้ การผลิตแบบ pre-emptive ก็อาจเป็นสาเหตุของการผลิตมากเกินไปได้เช่นกัน อุปกรณ์ส่วนเกิน คุณภาพไม่เสถียร - ก็เป็นสาเหตุของการผลิตมากเกินไปเช่นกัน

ผลที่ตามมาจากการผลิตมากเกินไปคือการบริโภควัตถุดิบก่อนเวลาอันควร และเป็นผลให้การซื้อวัสดุซึ่งนำไปสู่สต็อกส่วนเกินและการสูญเสียคุณภาพ

ปริมาณของผลิตภัณฑ์และช่องว่างที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์ในคลังสินค้าและการดำเนินการขั้นกลางคือต้นทุนของการสูญเสีย "การผลิตมากเกินไป" กำหนดระหว่างเดือน ไตรมาส ปี

ระบบดึงดึงช่วยหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไป รวมถึงการปรับระดับโหลดของสายการผลิต

สาเหตุของสินค้าคงคลังส่วนเกินคือการเปลี่ยนแปลงที่ยาวนาน ซึ่งสัมพันธ์กับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ในปริมาณมาก ตลอดจนความไม่สมบูรณ์ของระบบการวางแผนการผลิตและการจัดหาวัสดุ

สำหรับคลังสินค้า เราต้องการพื้นที่เพิ่มเติม คลังสินค้า แรงงานเพิ่มเติม นอกจากนี้ เงินสำรองเหล่านี้จะต้องมีการค้นหาในภายหลัง ซึ่งหมายความว่าต้องใช้เวลาและความพยายามอีกครั้ง ความพยายามทั้งหมดนี้เป็นค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม และเงินสำรองเองก็เป็นทุนแช่แข็งขององค์กร

ในกรณีของการผลิตมากเกินไป การปรับปรุงระบบการวางแผนจะช่วยลดสินค้าคงคลัง ขั้นตอนการผลิตควรเป็นไปตามระบบดึงที่มีปริมาณการผลิตน้อยที่สุด ซึ่งอำนวยความสะดวกโดยการปรับระดับการผลิต

การสูญเสียประเภทต่อไป - การขนส่ง - เป็นผลมาจากการจัดวางอุปกรณ์ที่ไม่ลงตัวซึ่งเป็นระยะห่างระหว่างสถานที่ผลิตมาก ความไร้ประสิทธิภาพขององค์กรของขั้นตอนการผลิตช่วยในการระบุแผนที่ของกระแสคุณค่า การแสดงการไหลของวัสดุและทิศทาง เราจะเห็นระยะทางที่ชิ้นงานหรือวัสดุเอาชนะก่อนที่จะกลายเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การเพิ่มขึ้นของค่าขนส่งทำให้ต้นทุนสินค้าเพิ่มขึ้น

การปรับเลย์เอาต์ของอุปกรณ์ สถานที่จัดเก็บ และทิศทางของการไหลของวัสดุให้เหมาะสมโดยทั่วไปช่วยลดจำนวนการขนส่ง

การสูญเสีย "การเคลื่อนไหว" เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายแรงงานระหว่างกะทำงาน ส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานลดลง ความเหนื่อยล้าของพนักงานเพิ่มขึ้น และการบาดเจ็บเพิ่มขึ้น เพื่อเปิดเผยการสูญเสียที่ซ่อนอยู่นี้ เวลาของการเคลื่อนไหวของคนงาน - แผนภาพสปาเก็ตตี้ - ช่วยได้ แต่สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจบทบาทส่วนตัวของพนักงานในการปรับวันทำงานและการกระทำของเขาให้เหมาะสม เพื่อขจัดการเคลื่อนไหวของคนงานโดยไม่จำเป็น ประการแรกจำเป็นต้องปรับปรุงคุณสมบัติของเขา ร่วมกับเขาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตและจัดระเบียบงานอย่างมีประสิทธิภาพ การมีส่วนร่วมส่วนตัวของพนักงานสามารถเพิ่มขึ้นได้โดยใช้การเคลื่อนไหวไคเซ็น - การพัฒนาตนเองเล็กน้อย

จากการสูญเสียทุกประเภท "การรอ" จะสร้างความเสียหายได้ค่อนข้างน้อย นี่คือเวลาที่อุปกรณ์หรือบุคลากรใช้ไปโดยเปล่าประโยชน์ กล่าวคือ โดยไม่สร้างมูลค่า เมื่อปรับขั้นตอนการผลิตให้เหมาะสม จำเป็นหากไม่แยกการสูญเสียอื่น ๆ ทั้งหมด อย่างน้อยก็พยายามโอนไปยังการรอ ระยะเวลาในการทำงานของบุคลากรและอุปกรณ์ช่วยให้คุณสามารถกำหนดเวลารอได้ จำนวนการหยุดทำงานทั้งหมดต่อกะ เดือนและปีจะทำให้เรามีเวลารอ เพื่อลดระยะเวลารอสำหรับบุคลากร - ในช่วงเวลาหยุดทำงาน ขอแนะนำให้ส่งระบบทำความสะอาด การนำระบบ 5S, TPM, SMED, Kaizen ไปใช้งาน

การปรับเลย์เอาต์ของอุปกรณ์ให้เหมาะสม การลดเวลาเปลี่ยนสามารถลดเวลารอได้

นอกจากนี้ การประมวลผลที่มากเกินไปอาจเพิ่มต้นทุนในการผลิตผลิตภัณฑ์ เป็นผลมาจากการขาดมาตรฐานสำหรับคนงานความไม่สมบูรณ์ของเทคโนโลยี ก่อนดำเนินการตามคำสั่งซื้อ คุณต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์มีความสำคัญต่อผู้บริโภคอย่างไร ความเข้าใจนี้ควรสะท้อนให้เห็นในมาตรฐานสำหรับคนงาน ตัวอย่างเช่น ในแผนภูมิปฏิบัติการมาตรฐาน ซึ่งจะมีการสะกดขั้นตอนและการดำเนินการทั้งหมดของโอเปอเรเตอร์ไว้อย่างชัดเจน

ข้อบกพร่องในการผลิตทำให้เกิดค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการแก้ไข การควบคุม และการจัดสถานที่เพื่อขจัดข้อบกพร่อง เกิดขึ้นจากการละเมิดเทคโนโลยี คุณสมบัติต่ำของพนักงาน เครื่องมือ อุปกรณ์ วัสดุที่ไม่เหมาะสม ต้นทุนของข้อบกพร่องถูกกำหนดโดยต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องและต้นทุนของการทำงานซ้ำ การใช้ลูปคุณภาพและระบบ TPM ช่วยลดของเสีย สิ่งที่สำคัญอีกอย่างคือความสนใจส่วนตัวของพนักงานในการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ

ในการวิเคราะห์การสูญเสียในการผลิตจะเป็นประโยชน์ในการพิจารณาตาราง (ตารางที่ 1 สาเหตุและผลที่ตามมาของการสูญเสีย 7 ประเภทในการผลิต) ซึ่งจะนำเสนอสาเหตุและผลของการสูญเสียทุกประเภทพร้อม ๆ กันรวมถึงวิธีการระบุ คำนวณและกำจัดพวกเขา ความสำคัญของตารางนี้อยู่ที่ความจริงที่ว่าช่วยในการกำหนดลำดับความสำคัญของการดำเนินการในการจัดการในการต่อสู้กับการสูญเสียการผลิตที่ซ่อนอยู่ การมีรายการปัญหาเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้บริหารที่จะต้องเข้าใจทิศทางและลำดับของการกระทำอย่างถูกต้อง โดยการสร้างโปรแกรมที่ชัดเจนเท่านั้น คุณสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ยั่งยืน

ตารางที่ 1. สาเหตุและผลที่ตามมาของการสูญเสียการผลิต 7 ประเภท

วิธีหนึ่งที่ชัดเจนที่สุดในการเพิ่มผลกำไรคือการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร อย่างไรก็ตาม ในการแสวงหาผลผลิต ผู้จัดการระดับสูงมักลืมไปว่าปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคเต็มใจที่จะซื้อนั้นถูกกำหนดโดยความต้องการของตลาด ทันใดนั้น ชั่วขณะหนึ่งก็มาถึงเมื่อสินค้าซึ่งขาดไปเมื่อวานสะสมในคลังสินค้า (ด้วยเหตุผลบางอย่าง ช่วงเวลาดังกล่าวมักจะมาอย่างกะทันหัน ไม่ว่าเราจะพูดถึงความต้องการที่ผันผวนตามฤดูกาลหรือการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาดหรือไม่ก็ตาม) ผู้จัดการฝ่ายขายถูกบังคับให้พยายามขายสินค้าที่ค้างอยู่หรือของเสีย กำไรแค่ไหน! เพื่อชดเชยค่าใช้จ่ายหรือแย่กว่านั้น - เพื่อลดการสูญเสีย! สิ่งที่แปลกประหลาดที่สุดเกี่ยวกับเรื่องนี้ก็คือสถานการณ์นี้ถือว่าเป็นเรื่องปกติ - ผู้บริโภคคุณไม่สามารถเดาเขาได้! และการสูญเสียบางอย่างอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์จะพิจารณาเป็นลำดับของสิ่งต่างๆ (แต่จากกระแสความต้องการ พวกเขาได้รับผลกำไรมหาศาล)

เป็นไปได้ไหมที่จะไม่รวมการสูญเสียดังกล่าวทั้งหมด? สามารถ. และวิธีแก้ไขปัญหานั้นไม่ได้หมายถึงยูโทเปียอย่างที่เห็นในแวบแรก อะไรที่คุณต้องการ:

• ผลิตตรงเวลาและเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการเท่านั้น (อันที่จริง ทำงานตามคำสั่งเท่านั้น);
• ผลิตสินค้าเป็นชุดเล็กที่รับประกันว่าจะขายได้ (หากความต้องการลดลง ให้เปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ประเภทอื่นอย่างรวดเร็ว)
• เพื่อลดการสูญเสียจากการเปลี่ยนแปลง ลดเวลาการเปลี่ยนแปลงให้เหลือน้อยที่สุด ทำให้มีกำไรในการผลิตในปริมาณน้อย

ทั้งหมดนี้หมายความว่าถึงเวลาที่จะลืมความสามารถในการทำกำไรของการผลิตในปริมาณมาก ลูกค้าปัจจุบันมีความต้องการ พวกเขาต้องการการแบ่งประเภท อะไรไม่ทำกำไร? และจะทำกำไรได้หรือไม่หากประสบกับความสูญเสียอันเนื่องมาจากการจัดเก็บสินทรัพย์ที่ไม่มีสภาพคล่อง เนื่องจากการใช้วัตถุดิบเกินขนาด เนื่องจากปัญหากับลูกค้า?

การสูญเสีย 2: การขนส่ง

การผลิตที่ซับซ้อนไม่มากก็น้อยเป็นลำดับของการดำเนินการสำหรับการแปรรูปวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย แต่ระหว่างการปฏิบัติงาน จะต้องเคลื่อนย้ายวัสดุเหล่านี้ทั้งหมด มีขั้นตอนการเคลื่อนย้ายค่าแม้ในการผลิตสายพานลำเลียง ท้ายที่สุดจำเป็นต้องนำวัตถุดิบไปที่สายพานลำเลียงหรือนำผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปที่คลังสินค้า ไม่ต้องสงสัย การขนส่งเป็นส่วนหนึ่งของการผลิต แต่น่าเสียดายที่มันไม่ได้สร้างมูลค่าเลย แม้ว่าจะต้องใช้ค่าใช้จ่ายสำหรับเชื้อเพลิงหรือไฟฟ้า การบำรุงรักษากองเรือขนส่ง การจัดระเบียบโครงสร้างพื้นฐานด้านการขนส่ง (ถนน อู่ซ่อมรถ สะพานลอย ฯลฯ) นอกจากนี้ การขนส่งยังทำให้เสียเวลาและเสี่ยงต่อการเสียหายของผลิตภัณฑ์

เพื่อลดการสูญเสียระหว่างการขนส่ง จำเป็นต้องสร้างแผนที่เส้นทางยานพาหนะและทำการวิเคราะห์อย่างละเอียดถึงความเป็นไปได้ของการเคลื่อนไหวเฉพาะ หลังจากนั้นคุณควรพยายามกำจัดการขนส่งที่ไม่จำเป็นผ่านการพัฒนาขื้นใหม่ การกระจายความรับผิดชอบ (เพื่อให้คุณไม่ต้องเดินทางผ่านเวิร์กช็อปสองแห่งที่ลงนามโดยผู้ควบคุม) กำจัดสต็อกระยะไกล (โดยทั่วไปควรกำจัดสต็อก แต่ถ้าเป็นเช่นนั้น ปล่อยให้อยู่ในมือ) ฯลฯ ป. นอกจากนี้ ระบบจะไม่แทรกแซงธุรกิจการขนส่ง: การเคลื่อนย้ายของมีค่าแต่ละครั้งต้องได้รับการพิสูจน์โดยเอกสารกำกับดูแลที่เกี่ยวข้อง และไม่มีผลงานของมือสมัครเล่น

การสูญเสีย 3: การรอคอย

ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการรอการเริ่มแปรรูปวัสดุ (บางส่วน ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) บ่งชี้ว่ากระบวนการวางแผนและกระบวนการผลิตไม่ประสานกัน สถานการณ์นี้ไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับวิสาหกิจในประเทศ กระบวนการวางแผนนั้นค่อนข้างซับซ้อน เนื่องจากต้องใช้การวิเคราะห์ปัจจัยจำนวนมาก ปัจจัยเหล่านี้รวมถึง: โครงสร้างของคำสั่งซื้อของผู้บริโภค สถานะของตลาดวัตถุดิบ การผลิตอุปกรณ์ กำหนดการกะ ฯลฯ การวางแผนที่เหมาะสมอย่างแท้จริงจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมทางคณิตศาสตร์อย่างจริงจังและปฏิสัมพันธ์ที่ละเอียดอ่อนระหว่างการขาย การจัดซื้อ และบริการด้านการผลิต อาจเป็นเรื่องยากในองค์กรใด ๆ ที่นักวิทยาศาสตร์มีส่วนร่วมในการวางแผนที่สามารถจัดระบบปัจจัยทั้งหมดและค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่ดีที่สุด ตามกฎแล้ว กระบวนการวางแผนเป็นแบบหลอกที่เหมาะสมที่สุด และอิงตามแนวทางส่วนตัวของผู้ที่มีประสบการณ์ในการผลิต เบื้องต้น เราสามารถสรุปได้ว่ามีโอกาสที่จะปรับปรุงกระบวนการวางแผนอยู่เสมอ

นอกจากการจัดกำหนดการที่ไม่เหมาะสมแล้ว การสูญเสียการรอยังได้รับผลกระทบอย่างมากจากปริมาณงานของอุปกรณ์ที่ไม่สม่ำเสมอ ในกรณีนี้ การสะสมของผลิตภัณฑ์ที่รอการประมวลผลอาจเกิดขึ้นก่อนการดำเนินการที่มีปริมาณงานต่ำที่สุด ควรปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนินการดังกล่าว หากไม่สามารถทำได้ ควรมีการเตรียมการสำหรับการจัดกำหนดการอุปกรณ์ที่ยืดหยุ่นหรือการจัดวางบุคลากรใหม่ระหว่างการปฏิบัติงาน

ขาดทุน 4: หุ้น

คงมีคนไม่กี่คนที่ไม่สามารถตอบคำถามได้ - ทำไมหุ้นถึงไม่ดี? หุ้นคือเงินที่ถูกแช่แข็ง กล่าวคือ ถอนเงินจากการหมุนเวียนและสูญเสียมูลค่า แต่ด้วยเหตุผลบางอย่าง การมีอยู่ของสต็อกในการผลิตจึงถือว่าค่อนข้างธรรมดา และที่สำคัญที่สุดคือปรากฏการณ์ที่ยอมรับได้! ท้ายที่สุดต้องขอบคุณหุ้นที่สามารถชดเชยความต้องการของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นได้ สต็อกทำให้บริษัทสามารถผลิตสินค้าได้ในช่วงที่การจัดหาวัตถุดิบหยุดชะงัก สุดท้าย สินค้าคงคลังช่วยให้คุณปรับระดับขั้นตอนการผลิตได้ เป็นไปได้ไหมที่จะทำโดยไม่มีหุ้นถ้ามีประโยชน์? เพื่อตอบคำถามนี้ เราต้องมองปัญหาหุ้นในมุมมองที่ต่างออกไป ดูเหมือนว่าจำเป็นต้องมีหุ้น แต่: ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว หุ้นเป็นเงินทุนหมุนเวียนที่ถูกแช่แข็ง

• สต็อกต้องบำรุงรักษา (พื้นที่จัดเก็บ, บุคลากร, การขนส่ง, ฯลฯ );
• สินค้าคงคลังซ่อนปัญหาการผลิต: การวางแผนที่ไม่ดี ความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับซัพพลายเออร์ ขั้นตอนการผลิตที่ไม่สม่ำเสมอ ฯลฯ

อันที่จริง สต็อกซ่อนการสูญเสียของสายพันธุ์อื่น ทำให้เกิดความประทับใจในสภาพแวดล้อมการผลิตที่เจริญรุ่งเรือง

การสูญเสีย 5: ข้อบกพร่อง

การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดของผู้บริโภคทำให้เกิดต้นทุนที่ชัดเจนของวัตถุดิบ เวลาทำงาน แรงงาน ค่าใช้จ่ายในการแปรรูปและการกำจัดข้อบกพร่อง มาตรการดั้งเดิมในการลดความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องคือองค์กรของแผนกควบคุมและบริการต่างๆ เป็นที่เชื่อกันว่าหน่วยงานดังกล่าวควรใช้มาตรการป้องกันมิให้มีการสมรสกันในเวลาที่เหมาะสม ยิ่งกว่านั้น บางครั้งความรับผิดชอบทั้งหมดสำหรับการแต่งงานก็ตกอยู่ที่บริการที่เกี่ยวข้อง! เป็นเพียงความจริงที่ว่าบริการควบคุมคุณภาพไม่มีเลเวอเรจที่จำเป็นเหนือหน่วยการผลิตมักจะไม่นำมาพิจารณา ปรากฎว่าการถามหน่วยงานกำกับดูแลเหมือนกับการรักษาอาการของโรคไม่ใช่สาเหตุของโรค

แนะนำให้ขจัดความสูญเสียในการผลิตการแต่งงานเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ประสิทธิผลของการทำงานของหน่วยควบคุม มันไม่เกี่ยวกับการค้นหาว่าผู้ควบคุมพลาดการแต่งงานหรือไม่ (แน่นอนว่าเรื่องนี้ก็สำคัญเช่นกัน) สิ่งสำคัญคือการทำความเข้าใจว่าบริการควบคุมมีส่วนช่วยในการกำจัดสาเหตุของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องอย่างไร ไม่ว่าในกรณีใด การควบคุมมักจะดำเนินการหลังจากผลิตผลิตภัณฑ์แล้วเท่านั้น ดังนั้นผู้ควบคุมจึงไม่มีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อคุณภาพในทันที ทางออกเดียวของสถานการณ์นี้คือการสร้างขั้นตอนการจัดการคุณภาพในกระบวนการผลิต

การสูญเสีย 6: การประมวลผลมากเกินไป

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วผู้บริโภคยินดีจ่ายเฉพาะคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าต่อเขาเท่านั้น หากผู้บริโภคต้องการ เช่น ทีวี เขาคาดหวังว่าจะได้รับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพเหมาะสม พร้อมด้วยทรัพย์สินของผู้บริโภคที่เหมาะสมในราคาหนึ่ง ดังนั้น หากคุณสร้าง เช่น ที่วางไม้ค้ำสกีลงในทีวีในขณะที่เพิ่มราคาเป็นสองเท่า ก็ไม่ใช่ความจริงที่ว่าทีวีจะพบผู้บริโภค เนื่องจากฟังก์ชันเพิ่มเติมไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับทีวี ตัวอย่างอื่น. หากผู้บริโภคคาดหวังว่าเคสทีวีควรเป็นสีดำ (สีขาว สีเงิน ฯลฯ) และคุณมีพลาสติกสีเขียวเท่านั้น และทาสีใหม่เป็นสีที่ต้องการหลังจากทำเคสเสร็จแล้ว การทำเช่นนี้จะทำให้เสียกระบวนการที่ไม่จำเป็นเช่นกัน ท้ายที่สุดมันต้องใช้เวลา คน อุปกรณ์ สี และเคสที่มีคุณค่าสำหรับผู้บริโภคจริงๆ ได้ถูกสร้างขึ้นแล้ว การบำรุงรักษาอุปกรณ์อัตโนมัติควรเกิดจากการสูญเสียการประมวลผลที่มากเกินไป ตัวอย่างเช่น ชิ้นส่วนเคลื่อนที่ไปตามสายพานลำเลียงที่หยุดเป็นประจำเนื่องจากการเบ้ พนักงานพิเศษคอยเฝ้าดูสายพานลำเลียงและแก้ไขชิ้นส่วนที่บิดเบี้ยว งานของผู้ปฏิบัติงานดังกล่าวก็เป็นการประมวลผลที่ไม่จำเป็นเช่นกัน

การสูญเสีย 7: การเคลื่อนไหว

การเคลื่อนไหวเพิ่มเติมที่นำไปสู่การสูญเสียสามารถเรียกได้ว่าง่ายกว่า - ความไร้สาระซึ่งเน้นความไร้เหตุผลและความสุ่ม จากภายนอก การเคลื่อนไหวดังกล่าวอาจดูเหมือนเป็นกิจกรรมที่วุ่นวาย แต่เมื่อมองอย่างใกล้ชิด คุณจะเห็นว่า เช่นเดียวกับการสูญเสียที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ การเคลื่อนไหวดังกล่าวไม่ได้มีส่วนในการสร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค แหล่งที่มาของการสูญเสียประเภทนี้มักจะเป็นหนึ่ง - การจัดระเบียบงานที่ไม่ดี ซึ่งอาจรวมถึงการขาดคำแนะนำที่จำเป็น การฝึกอบรมพนักงานไม่ดี หรือมีวินัยในการใช้แรงงานต่ำ การสูญเสียประเภทนี้มีความโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าพวกเขาสามารถตรวจพบได้ค่อนข้างง่ายและเมื่อพบแล้วสามารถใช้มาตรการที่ชัดเจนในการกำจัดได้ เอียงมีเครื่องมือมากมายสำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้: ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน ระบบองค์กรในที่ทำงาน (5S)

การสูญเสีย 8: การสูญเสียความคิดสร้างสรรค์

คุณรู้สถานะเมื่อคุณรู้สึกว่าตัวเองมีพลังที่จะทำมากขึ้นเมื่อคุณมีความตั้งใจความรู้แรงกระตุ้นที่สร้างสรรค์ แต่สถานการณ์ไม่อนุญาตให้คุณแสดงออกอย่างเหมาะสมหรือไม่? ในกรณีนี้ สถานการณ์ที่ขัดขวางไม่ให้พนักงานแสดงออกอย่างเต็มที่ ได้แก่ เจตจำนงที่ไม่สมเหตุสมผลของเจ้าหน้าที่ การไม่มีเวลาและเงินทุนในการดำเนินการตามแนวคิด สถานการณ์ตึงเครียดในทีมงาน ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าคน ๆ หนึ่งรู้สึกว่าเขาเป็นเพียงส่วนเสริมของระบบการผลิตซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่สามารถเปลี่ยนได้ง่าย ในสภาพแวดล้อมดังกล่าว พนักงานปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการให้น้อยที่สุดและรีบปล่อยให้องค์กรต่างด้าวไปหาเขา ในขณะเดียวกัน ทุกคนมีแนวโน้มที่จะสร้างสรรค์ในระดับหนึ่ง แม้ว่าความจำเป็นในการสร้างจะเกิดขึ้นจากความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงงานที่ไม่จำเป็นหรือลดภาระของกิจกรรมประจำ นอกจากนี้ ใครก็ตามหากไม่ใช่พนักงาน นั่นคือ บุคคลที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการสร้างมูลค่า สามารถสังเกตเห็นข้อบกพร่องและวิธีปรับปรุงได้ด้วยการสังเกตกิจกรรมเดียวกันทุกวัน นั่นคือเหตุผลที่งานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งที่ต้องแก้ไขในระหว่างการดำเนินการ การผลิตแบบลีนประกอบด้วยการมีส่วนร่วมโดยทั่วไปของบุคลากรในกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง - ไคเซ็น (Kaizen) เพื่อเพิ่มศักยภาพของพนักงานแต่ละคนให้สูงสุด

เอียง

เอียง(การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีน - ภาษาอังกฤษ. เอียง- “ผอมเพรียว ไม่อ้วน”; ในรัสเซียใช้การแปล "ประหยัด" นอกจากนี้ยังมีตัวแปร "บาง", "ประหยัด", "รอบคอบ" นอกจากนี้ยังมีตัวแปรที่มีการทับศัพท์ - "lin") - แนวคิดการจัดการตามความปรารถนาที่มั่นคง เพื่อขจัดความสูญเสียทุกประเภท การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจและการปฐมนิเทศลูกค้าสูงสุด

การผลิตแบบลีนคือการตีความแนวคิดของระบบการผลิตของโตโยต้าโดยนักวิจัยชาวอเมริกันเกี่ยวกับปรากฏการณ์ของโตโยต้า

ประเด็นสำคัญของการผลิตแบบลีน

จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือคุณค่าของลูกค้า

ค่าเป็นอรรถประโยชน์ที่มีอยู่ในผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้า ค่าถูกสร้างขึ้นโดยผู้ผลิตอันเป็นผลมาจากชุดของการดำเนินการตามลำดับ

หัวใจของการผลิตแบบลีนคือกระบวนการกำจัดของเสีย

ขาดทุนเป็นกิจกรรมใด ๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่สร้างคุณค่าให้กับผู้บริโภค

การสูญเสียในภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า มูดา- คำภาษาญี่ปุ่นที่หมายถึงของเสีย ของเสีย คือ กิจกรรมใดๆ ก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่สร้างมูลค่า ตัวอย่างเช่น ผู้บริโภคไม่ต้องการสินค้าสำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนในสต็อกเลย อย่างไรก็ตาม ภายใต้ระบบการจัดการแบบดั้งเดิม ต้นทุนคลังสินค้า ตลอดจนต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานซ้ำ เศษวัสดุ และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค เพราะเหตุนี้, สิ่งใดที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าถือเป็นของเสียและควรกำจัด.

ประเภทของการสูญเสีย

Taiichi Ohno (พ.ศ. 2455-2533) บิดาแห่ง Toyota Production System และ Lean Manufacturing เป็นนักสู้ที่กระตือรือร้นต่อการสูญเสีย จำแนกได้ 7 ประเภท:

1. การสูญเสียเนื่องจากการผลิตมากเกินไป

2. เสียเวลาเนื่องจากการรอ;

3. การสูญเสียเนื่องจากการขนส่งที่ไม่จำเป็น

4. ความสูญเสียเนื่องจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น

5. การสูญเสียเนื่องจากสินค้าคงคลังส่วนเกิน;

6. การสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น

7. ความสูญเสียจากการปล่อยสินค้าที่มีข้อบกพร่อง

Jeffrey Liker ผู้ซึ่งร่วมกับ Jim Womack และ Daniel Jones ได้ค้นคว้าเกี่ยวกับประสบการณ์การผลิตของ Toyota อย่างจริงจัง โดยชี้ให้เห็นถึงขยะประเภทที่ 8 ใน The Toyota Tao:

ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง

เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะแหล่งที่มาของการสูญเสียอีก 2 แหล่ง - muri และ mura ซึ่งหมายถึงตามลำดับ " โอเวอร์โหลด" และ " ความผิดปกติ»:

มูระ- ประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอ เช่น ตารางการทำงานที่ผันผวน ไม่ได้เกิดจากความผันผวนของความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง แต่เกิดจากลักษณะเฉพาะของระบบการผลิต หรืออัตราการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอในการดำเนินการ ทำให้ผู้ปฏิบัติงานต้องเร่งรีบก่อนแล้วจึงค่อยรอ . ในหลายกรณี ผู้จัดการสามารถขจัดความไม่สม่ำเสมอได้ด้วยการจัดตารางเวลาและคำนึงถึงความเร็วของงาน

มูริ- การบรรทุกอุปกรณ์หรือผู้ปฏิบัติงานมากเกินไปซึ่งเกิดขึ้นเมื่อทำงานด้วยความเร็วหรือความเร็วที่สูงกว่าและต้องใช้ความพยายามมากกว่าในระยะเวลานาน - เมื่อเทียบกับภาระการออกแบบ (การออกแบบ มาตรฐานแรงงาน)

การผลิตมากเกินไปคือการผลิตผลิตภัณฑ์หรือข้อมูลในปริมาณที่มากกว่าที่ลูกค้าต้องการ ในทางกลับกัน การผลิตที่มากเกินไปจะนำไปสู่การสูญเสียประเภทอื่นๆ เช่น สต็อคผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ความจำเป็นในการขนส่ง การรอสินค้าในคลังสินค้า เป็นต้น

ตัวอย่างของการผลิตมากเกินไปในการผลิต:

• การผลิตสินค้าเป็นชุดใหญ่
• การคาดการณ์การผลิตที่ไม่ถูกต้องและการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้รับคำสั่งซื้อ
• การสะสมงานระหว่างดำเนินการ

ตัวอย่างของการผลิตมากเกินไปในสำนักงาน:

• การทำรายงานที่ไม่จำเป็น
• การนำเสนอผลงานหลายรายการ
• การทำสำเนาเอกสารเพิ่มเติม
• การให้ข้อมูลมากกว่าที่ลูกค้าต้องการหรือกระบวนการที่ตามมา

การผลิตที่มากเกินไปจะซ่อนของเสียประเภทอื่นๆ เนื่องจากเป็นการหลีกเลี่ยงการรอที่มองเห็นได้ ผลกระทบของข้อบกพร่องในการขนส่ง และแม้แต่การเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ภายนอกโดยไม่จำเป็นก็เริ่มดูเหมือนจำเป็น ดังนั้นเมื่อพวกเขาเริ่มจัดการกับการสูญเสียของการผลิตมากเกินไป หินและน้ำตื้นจำนวนมากปรากฏขึ้นบนเส้นทางของกระแสน้ำ และดูเหมือนว่าปัญหาจะมีมากขึ้นเท่านั้น อันที่จริงมันเป็นไปได้ที่จะแก้ปัญหาเหล่านั้น - ก่อนหน้านั้นไม่มีความเป็นไปได้ที่จะแก้มันได้!

การรอ - เวลาหยุดทำงานเนื่องจากขาดวัสดุ ขาดข้อมูล เครื่องจักรขัดข้อง หรือพนักงานไม่พร้อมทำงาน การสูญเสียประเภทนี้มักจะถูกกำจัดโดยค่าใช้จ่ายประเภทอื่น ตัวอย่างเช่น การผลิตมากเกินไปหรือการประมวลผลมากเกินไปเพื่อให้พนักงานไม่ว่าง บ่อยครั้งที่พนักงานสร้าง "มุมมองการทำงาน" ขึ้นมาเอง

ตัวอย่างการสูญเสียรอในการผลิต:

• อุปกรณ์ที่รอการซ่อมแซมหรือบำรุงรักษา
• คนงานกำลังรอส่วนประกอบที่จะนำมาให้พวกเขา
• พนักงานรอชิ้นส่วนจากการดำเนินการครั้งก่อน

ตัวอย่างการสูญเสียรอในสำนักงาน:

• รอผู้ที่มาประชุมสาย
• รอรับสายหรืออีเมล
• รอข้อมูลเพื่อเตรียมหรือปิดรายงาน
• รอที่เครื่องพิมพ์หรือเครื่องถ่ายเอกสาร

สังเกตตัวอย่างสุดท้ายในแต่ละหมวดหมู่: รอการดำเนินการก่อนหน้าหรือที่เครื่องพิมพ์ ความสูญเสียเหล่านี้เกิดขึ้นเนื่องจากการจัดระเบียบลำดับการดำเนินงานที่ไม่ถูกต้อง

ตัวอย่างเช่น คำแนะนำในการเติมเครื่องชงกาแฟของฉัน กล่าวว่า: ติดตั้งกระดาษกรอง เพิ่มกาแฟบด เทน้ำ ติดตั้งถ้วย เปิดเครื่องชงกาแฟ ทำทุกอย่างตามคำแนะนำก่อนอื่นเครื่องชงกาแฟกำลังรอฉันอยู่และจากนั้นฉัน - จนกว่ากาแฟจะต้ม

อย่างไรก็ตาม หากเติมน้ำและเปิดเครื่องชงกาแฟ ฉันจะมีเวลาเพียงพอในการติดตั้งตัวกรอง เติมกาแฟ และตั้งถ้วย

อย่าพยายามทำซ้ำที่บ้าน -
การละเมิดคำแนะนำเป็นอันตรายถึงชีวิต :-)

การขนส่งคือการเคลื่อนย้ายวัสดุ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป หรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าหรือบริการ การขนส่งเกี่ยวข้องกับการมีอยู่ของยานพาหนะและอุปกรณ์หลายอย่าง เช่น รถตัก เกวียน หรือรถเข็น แม้ว่าการเคลื่อนไหวของวัสดุ "ในมือ" ก็เป็นการขนส่งเช่นกัน

สายพานลำเลียงถือเป็นวิธีการขนส่งที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการผลิต อย่างไรก็ตาม การขนส่งด้วยสายพานลำเลียงไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าหรือบริการเช่นกัน นอกจากนี้ สายพานลำเลียงยังต้องการพื้นที่เพิ่มเติมสำหรับการติดตั้ง การจ่ายไฟ การบำรุงรักษา และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่นๆ

ตัวอย่างการสูญเสียการขนส่งในการผลิต:

• การรับและเคลื่อนย้ายวัตถุดิบในคลังสินค้า
• โอนผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังแผนกคุณภาพ
• การขนย้ายผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูประหว่างการปฏิบัติงาน
• การเคลื่อนย้ายอุปกรณ์จากหรือไปยังคลังสินค้า

เกิดอะไรขึ้นในสำนักงาน? การไม่มีเครื่องจักรและวัสดุการผลิตไม่ได้หมายความว่าไม่มีการสูญเสีย (การขนส่ง) จากการขนย้าย!

ตัวอย่างการสูญเสียการขนส่งในสำนักงาน:

• อีเมลที่ไม่จำเป็น
• การดาวน์โหลดและอัพโหลดไฟล์ไปยังสื่อและเซิร์ฟเวอร์ต่าง ๆ โดยไม่จำเป็น
• การกู้คืนและบันทึกไฟล์
• การถ่ายโอนไฟล์ โฟลเดอร์พร้อมเอกสาร การรวบรวมลายเซ็น
• ขนย้ายเครื่องใช้สำนักงาน.

การประมวลผลมากเกินไปคือประสิทธิภาพของการดำเนินงานหรืองานที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการจากมุมมองของลูกค้า การประมวลผลมากเกินไปส่งผลให้ใช้ทรัพยากรมากกว่าที่จำเป็นในการสร้างผลิตภัณฑ์หรือให้บริการ

การสูญเสียการประมวลผลมากเกินไปเป็นสิ่งที่ยากที่สุดที่จะกำหนด เนื่องจากมักเกิดจากความเข้าใจผิดเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าหรือเพราะ "เราทำอย่างนี้มาโดยตลอด" แหล่งที่มาที่สองของการประมวลผลมากเกินไปอาจเป็นมาตรฐานอุตสาหกรรม และน่าเสียดายที่ในกรณีนี้ เป็นการยากที่จะหลีกเลี่ยงการสูญเสีย

ไปดูกันเลย ถาม “ทำไม” (เข้ามาดู ถามว่า “ทำไม?”)

ต้องเห็นด้วยตาตัวเองว่า "ทำไม" ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะระบุการสูญเสียของการประมวลผลที่ไม่จำเป็นซึ่งเกิดจากความเข้าใจผิดในคุณค่าสำหรับลูกค้า

ตัวอย่างของการแปรรูปมากเกินไปในการผลิต:

• การตรวจสอบและการทดสอบผลิตภัณฑ์จำนวนมาก
• การประกอบตัวรถล่วงหน้าเพื่อตรวจสอบช่องว่างระหว่างแผงตัวถังและจัดตำแหน่ง (ใช้ในการผลิตซุปเปอร์คาร์บางรุ่น)
• โซลูชันการออกแบบที่คิดไม่ถึง
• ความคลาดเคลื่อนแน่นเกินไป
• การบรรจุซ้ำของผลิตภัณฑ์หรือบรรจุภัณฑ์หลายชั้น (การบรรจุ-"matryoshka")

ตัวอย่างของการประมวลผลเกินในสำนักงาน:

• ป้อนข้อมูลใหม่หรือกรอกรายงานที่คล้ายกัน
• การตรวจสอบหรือตรวจสอบเอกสาร
• การอนุมัติและการอนุมัติเอกสารจำนวนมาก
• การกระทบยอดเบื้องต้นของผลลัพธ์หรือการตรวจสอบรายงาน

สินค้าคงคลังคือวัสดุ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป หรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปใดๆ ที่เกินความจำเป็นในการดำเนินการตามกระบวนการ สินค้าคงคลังส่วนเกินต้องใช้คลังสินค้าและทรัพยากรในการดำเนินการ และยังนำไปสู่ของเสียประเภทอื่นๆ ตัวอย่างเช่น การย้าย. หุ้นถือเป็นประเภทการสูญเสียที่เลวร้ายที่สุด - นี่คือกองทุนที่ถูกถอนออกจากเงินทุนหมุนเวียน

ตัวอย่างการสูญเสียสินค้าคงคลังในการผลิต:

• การจัดเก็บผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ไม่มีความต้องการของผู้บริโภค
• การจัดเก็บสต็อควัตถุดิบในปริมาณที่มีการบริโภคเกินระยะเวลาการส่งมอบ
• การสะสมของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปหรือยังไม่เสร็จ

ตัวอย่างการสูญเสียหุ้นในสำนักงาน:

• รายงานที่จัดเตรียมไว้แต่ไม่ได้ใช้
• อินดิเคเตอร์ที่คำนวณแต่ไม่ได้ใช้งาน
• เอกสารและจดหมายที่ไม่มีใครทำงานด้วย
• โครงการที่ยังไม่เสร็จ
• เครื่องเขียนประจำปี.
• ไฟล์และโปรแกรมที่เปิดอยู่มากมายที่จำเป็นสำหรับ "มัลติทาสก์" ในที่ทำงาน

การบริโภคขนมปังทุกสัปดาห์ในครอบครัว 3-4 คนสามารถเข้าถึง 7 ก้อน ทำไมไม่ซื้อ 14 ชิ้นในคราวเดียวและลืมการเดินทางไปกินขนมปังทุกวันล่ะ คุณสามารถใส่ขนมปังในตู้เย็น - เพื่อให้ขนมปังคงความสด จะไม่พอดี? คุณสามารถซื้อตู้เย็นที่ใหญ่กว่า

ข้อบกพร่อง - การผลิตผลิตภัณฑ์ การให้บริการที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดของลูกค้า ตลอดจนมาตรการในการกำจัดข้อบกพร่องเหล่านี้ การขจัดข้อบกพร่องและการกลั่นผลิตภัณฑ์ - กิจกรรมที่ต้องใช้ทรัพยากรเพิ่มเติมและการพัฒนากระบวนการที่แยกจากกัน - สิ่งเหล่านี้เรียกว่า "โรงงานที่ซ่อนอยู่"

ตัวอย่างข้อบกพร่องในการผลิต:

• ข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์
• การเบี่ยงเบนจากข้อกำหนดหรือข้อกำหนด
• การซ่อมแซม ดัดแปลง หรือปรับแต่งผลิตภัณฑ์
• ปริมาณและคุณภาพที่สูญเสียไปเมื่อเริ่มการผลิต

ตัวอย่างข้อบกพร่องในสำนักงาน:

• การแก้ไขและแก้ไขเอกสาร
• ข้อผิดพลาดในการป้อนข้อมูล
• บันทึกสูญหายหรือเอกสารสูญหาย
• การเตรียมเอกสารที่สูญหายหรือเสียหายอีกครั้ง
• การเปลี่ยนแปลงการนำเสนอหรือข้อความในรายงาน

ข้อบกพร่องและการทำงานหนักเกินไปนั้นเกี่ยวข้องโดยตรง:

• การประมวลผลที่มากเกินไปนำไปสู่ความจริงที่ว่าความเป็นไปได้ของข้อบกพร่องเพิ่มขึ้น
• ในเวลาเดียวกัน เพื่อป้องกันข้อบกพร่อง พวกเขามักจะมาถึงการแก้ปัญหาของการประมวลผลหรือตรวจสอบผลิตภัณฑ์มากเกินไป

การเคลื่อนไหวเพิ่มเติมคือการเคลื่อนไหวของมนุษย์ที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ สังเกตความแตกต่างจากการขนส่งและการสูญเสียการจราจร การเคลื่อนไหวเพิ่มเติมคือการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของผู้คน และการขนส่งคือการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของวัสดุ

ตัวอย่างของการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นในการผลิต:

• ผู้ปฏิบัติงานเอื้อมมือออกหรือก้มลงหยิบชิ้นส่วน
• ผู้ปฏิบัติงานมองหาส่วนที่จำเป็นด้วยตาของเขา
• พนักงานหันไปหยิบหรือส่งต่อผลิตภัณฑ์
• ผู้ปฏิบัติงานเอื้อมมือหรือก้มตัวเหนือเครื่องมือ

ตัวอย่างการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นในสำนักงาน:

• ค้นหาไฟล์หรือเอกสารที่จำเป็น
• ค้นหาและรวบรวมหรือกระทบยอดข้อมูลในระบบบัญชีต่างๆ
• การย้ายแป้นพิมพ์หรือจอภาพ ล้างสถานที่ทำงานออกจากโฟลเดอร์
• พนักงานหยิบของที่จำเป็น เช่น ที่เย็บกระดาษ
• พนักงานเอื้อมมือหรือเดินไปที่เครื่องพิมพ์ทุกครั้งเพื่อหยิบเอกสารที่พิมพ์ออกมา

ตัวอย่างที่ชัดเจนของการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นสามารถสังเกตได้ในผู้ที่ไม่ค่อยใช้งานแป้นพิมพ์คอมพิวเตอร์ - พวกเขามองหาแต่ละปุ่มก่อนที่จะกด การระบุความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของผู้คนมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผลของคนงาน การลดความเสี่ยงและอุบัติเหตุ เมื่อตรวจสอบการสูญเสียการเคลื่อนไหว ต้องแน่ใจว่าได้ให้ความสนใจกับตา แขน ลำตัว และขา อาจเป็นแบบฝึกหัดที่มีประโยชน์ในการแยกการดำเนินการทั้งหมดออกเป็นการเคลื่อนไหวที่แยกจากกัน

ทุกคนมีความคิดที่เป็นประโยชน์มากมาย การทิ้งความคิดของพนักงานโดยไม่สนใจหรือไม่ให้โอกาสพวกเขาแสดงความคิดเห็นหมายถึงการสูญเสียสิ่งที่มีค่าที่สุด - ศักยภาพของพนักงานแต่ละคน!

ศักยภาพของมนุษย์ที่ไม่ได้ใช้หรือไม่เกิดขึ้นจริงคือการกีดกันคุณสมบัติส่วนตัว ความรู้ ทักษะ และความสามารถของพนักงานออกจากงานของเขา การสูญเสียศักยภาพของมนุษย์ที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงมักเกิดขึ้นเมื่อพนักงานถูกคาดหวังให้ปฏิบัติงานตามปกติเท่านั้น ผู้จัดการไม่ฟังผู้ใต้บังคับบัญชา หากกิจกรรมใด ๆ ถูกควบคุมอย่างเข้มงวดโดยมาตรฐานภายใน กฎเกณฑ์ หรือความรับผิดชอบในงาน ฯลฯ

ตัวอย่างการสูญเสียศักยภาพของมนุษย์ในการผลิตและในสำนักงาน:

• การทำงานที่มีทักษะต่ำหรืองานประจำโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง: รับรองการทำงานปกติของคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์สำนักงานโดยโปรแกรมเมอร์ที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษา
• การถืออุปกรณ์ระหว่างการประกอบ: พนักงานใช้มือเดียวในการประกอบ
• ขาดระบบการส่งความคิดและข้อเสนอ วัฒนธรรมแห่งนวัตกรรม และการใช้ความเฉลียวฉลาดในทิศทางที่ "ถูกต้อง"
• ขาดการฝึกอบรมภายในและระบบการพัฒนาพนักงาน
• ค้นหาผู้สมัครจากภายนอกสำหรับตำแหน่งผู้นำแทนการพัฒนากลุ่มผู้มีความสามารถ
• วัฒนธรรมที่เรียกว่า "ความคิดริเริ่มมีโทษ"