Liderske kompetencije potrebne za efikasno upravljanje. Upravljačke kompetencije viših menadžera

Koje strategije razvoja kompetencija postoje, koje su prednosti i ograničenja svake od njih, kako poboljšati vještine osoblja na najefikasniji način, portalu je saopštenoJulia Sinitsyna, direktor konsaltinga Talent Q .

Šta su kompetencije?

Godine 1973. David K. McClelland je objavio članak u kojem je tvrdio da tradicionalno testiranje sposobnosti i znanja i obrazovne akreditacije ne predviđaju uspjeh u poslu i životu. Pozvao je da se u svojstvima, motivaciji i ponašanju osobe traže "kompetencije" koje bi određivale osnovne kvalitete pojedinca, predodređujući efektivno ponašanje osobe na poslu. Svima su poznate situacije kada se na čelo kolega stavlja veliki profesionalac i priznati stručnjak, ali se ne snalazi u novim zadacima. Upravo je to slučaj kada, i pored prisustva stručnih znanja i vještina, osoba nema menadžerska ponašanja (kompetencije).

U svojoj knjizi The Competent Manager (1982), Richard Boyatzis je definirao kompetenciju na sljedeći način: „osnovna karakteristika osobe, koja može biti motiv,

osobina ličnosti, veština, aspekt slike o sebi, društvena uloga ili znanje...”. Drugim riječima, kompetencija je rezultat interakcije takvih kvaliteta zaposlenika kao što su:

Mogućnosti

osobine ličnosti

Znanje i vještine

Motivacija

Možemo ponuditi univerzalni model koji sadrži kompetencije vezane za tri oblasti:

Upravljanje odnosima – odražava način na koji osoba komunicira s drugima.

Upravljanje zadacima – odražava pristup osobe organizaciji aktivnosti, rješavanju poslovnih problema.

Samoupravljanje – odražava karakteristike emocionalno-voljne i motivacione sfere.

Razvoj kompetencija i strategija za njihov razvoj

Svaka osoba je individualna. Međutim, postoji određena sličnost u tome što svakom od nas nije lako shvatiti i složiti se sa potrebom za promjenom uobičajenog ponašanja – naša „slika o sebi“ je podržana i osnažena uobičajenim idejama.

Kompanija može pružiti prilično vrijedne metodološke informacije o razvoju kompetencija. Međutim, važno je shvatiti da je zaposlenik taj koji je u potpunosti odgovoran za njihov razvoj.

Kada ćete razvijati neku od kompetencija (ili neke od njenih sastavnih dijelova), prije svega je važno ocijeniti koliko zaposleni osjeća nedostatak razvoja ove kompetencije za efikasan rad ili razvoj karijere.

Činjenica je da je motivacija „motor kompetencije“, bez kojeg se ne može nigdje „ići“. Motivacija praktički nije razvijena. Najlakši način za sticanje i savladavanje novih znanja i vještina. Lične karakteristike i sposobnosti su također razvijene, ali u manjoj mjeri.

Proces razvoja kompetencije po pravilu traje 2 godine ako se aktivno primjenjuje na poslu, ali pojedine komponente, posebno one koje se odnose na znanja i vještine (npr. algoritam postavljanja ciljeva), možete razviti u kraćem periodu. .

Razviti kompetenciju sa minimalnog nivoa na potreban, a još više je dovesti do automatizma, vrlo je težak zadatak. Postoji nekoliko strategija razvoja kompetencija, od kojih svaka ima svoje prednosti i ograničenja:

Strategije razvoja kompetencija

1. Razvoj slabosti

Posebnosti:

Unapređivanjem najmanje razvijenih kompetencija, kako bi se one „podignule” na nivo neophodno za efikasno obavljanje profesionalnih zadataka, smanjuje se verovatnoća kritičnih grešaka u radu.

Ograničenja:

Nije primjenjiv za kompetencije koje se teško razvijaju, u kojima komponenta kao što je „Motivacija“ igra dominantnu ulogu.

2. Kompenzacija slabosti kroz aktivnu upotrebu prednosti

Posebnosti:

Kompetencije razvijene na visokom nivou primjenjuju se kako bi se nadoknadio nedostatak razvoja drugih kompetencija.

Ograničenja:

Sklonost pridržavanju uobičajenog stila ponašanja ograničava sposobnost prilagođavanja promjenjivim uvjetima.

Prevladavanje manifestacija ponašanja bilo koje kompetencije nosi rizike (detaljno opisano u Dodatku br. 1 „Tipični rizici prevelike koncentracije na razvoj kompetencije“ i Dodatku br. 2 „Destruktori karijere“).

3. Integrisani pristup razvoju kompetencija

Posebnosti:

Kombinacija radnji za „izvlačenje“ slabosti i kompenzaciju istih kroz najrazvijenije kompetencije omogućava vam da postignete najbolje rezultate balansirajući poboljšanje svih kompetencija.

Dakle, sveobuhvatna strategija je najefikasnija, jer omogućava ne samo oslanjanje na svoje snage, već i rad na najmanje razvijenim kompetencijama, postizanje ravnoteže i harmonije u razvoju, kao i efikasnost u ponašanju.

PRVI razvojni principi

Da bi proces razvoja kompetencija bio efikasan, potrebno je pridržavati se PRVOG principa kontinuiranog razvoja:

Fokusirajte se na prioritete(fokus na prioritete) - što preciznije definisati razvojne ciljeve, odabrati konkretnu oblast za unapređenje;

implementirati nešto svaki dan(redovno vježbati) - redovno obavljati razvojne aktivnosti, primjenjivati ​​nova znanja i vještine u praksi, rješavati složenije zadatke koji prevazilaze „zonu udobnosti“;

Reflectonštadesi(procijeniti napredak) - stalno pratiti promjene koje se dešavaju u vašem ponašanju, analizirati svoje postupke i postignute rezultate, razloge uspjeha i neuspjeha;

Tražite povratne informacije i podršku(tražite podršku i povratnu informaciju) - koristite povratne informacije i podršku u učenju od stručnjaka, iskusnih kolega, slušajte njihova mišljenja i preporuke;

Transferučenjeintosljedećistepenice(postavite sebi nove ciljeve) - kontinuirano se usavršavajte, stalno definirajte sebi nove razvojne ciljeve, ne zaustavljajte se na tome.

Metode razvoja kompetencija

Kompetencije se mogu razvijati kroz nekoliko metoda. Da bi unapređenje kompetencija bilo najefikasnije potrebno je koristiti metode razvoja iz tri glavne kategorije, od kojih svaka uključuje svoj način ovladavanja modelima uspješnog ponašanja, karakteriziraju je svoje prednosti, ali i neka ograničenja. :

1. Tell (teorija učenja) - identifikovanje modela uspešnog ponašanja u procesu samostalnog proučavanja teorijskog materijala (poslovna literatura, video kursevi, traženje materijala na Internetu, itd.), kao i u toku učešća u tematskim obrazovni programi (obuke, kursevi seminara, sticanje drugog visokog obrazovanja druge specijalnosti, MBA diplome i drugi obrazovni programi).

2. Pokazati (učiti iz iskustva drugih) – identifikovati modele uspešnog ponašanja posmatrajući ljude sa visokim nivoom razvoja ovih kompetencija u radnim situacijama, razgovarajući sa njima o metodama i tehnikama koje im omogućavaju postizanje visokih rezultata; kao i unapređenje kompetencija uz uključivanje trenera, mentora, primanje povratnih informacija od iskusnih ljudi.

3. Uraditi (primjena u praksi) - savladavanje modela uspješnog ponašanja redovnom primjenom stečenih teorijskih znanja u stvarnim aktivnostima, kako pri obavljanju poslova koji su dio neposrednih dužnosti zaposlenog, tako i pri obavljanju posebnih zadataka i projekata koji su dodatni na glavne dužnosti ili nisu vezane za profesionalnu djelatnost.

Prednosti i ograničenja korištenja različitih metoda razvoja

1. Reci (teorija učenja)

1.1. samoobrazovanje

(poslovna literatura, video kursevi, internet, itd.)

Prednosti:

Pruža priliku za sticanje teoretskog znanja neophodnog za razvoj u pogodnom trenutku

Omogućava vam da duboko shvatite i razradite teorijski materijal potreban za razvoj.

Redovnost samoobrazovnih aktivnosti je test lične motivacije

Ograničenja:

Ne postoji uvijek dovoljno vremena za samostalno proučavanje teorijskog materijala.

Teško je procijeniti žurbu samorazvoja zbog nedostatka povratnih informacija od drugih ljudi.

Nije uvijek jasno kako se jedna ili druga tehnika ili pristup može primijeniti u stvarnom životu.

1.2. Pohađanje obuka, seminara i drugih edukativnih programa

Prednosti:

Omogućava vam da steknete osnovna znanja i vještine o temi koja vas zanima.

Pruža priliku za konsultacije sa trenerima koji su stručnjaci u ovoj oblasti.

Pomaže u usavršavanju znanja i vještina koje već posjedujete.

Ograničenja:

Tokom obuke koriste se zadaci koji simuliraju specifične radne situacije, ali ne odražavaju svu složenost stvarnih problema.

Tokom obuke nove vještine nisu u potpunosti konsolidovane, već ih je potrebno razraditi u stvarnim praktičnim aktivnostima.

2.1. Posmatranje postupaka drugih

Prednosti:

Prilika za dobijanje informacija o konkretnim praktičnim tehnikama koje su efikasne u stvarnim poslovnim situacijama (uključujući i vašu kompaniju).

Sposobnost učenja modela uspešnog ponašanja posmatranjem ponašanja ljudi sa visokim stepenom razvijenosti kompetencija, bez obzira da li su zaposleni u kompaniji.

Omogućava vam da se konsultujete sa iskusnim kolegama, zatražite njihovo mišljenje i konkretne preporuke o najboljim načinima obavljanja posla.

Ograničenja:

Nije uvijek moguće pronaći ljude u svom okruženju koji su mjerilo u oblasti na koju ste fokusirani da razvijate.

Iskusnije kolege ili drugi sa idealnim obrascem ponašanja mogu uspjeti na načine koji vama osobno ne odgovaraju, a vi ih nećete moći primijeniti.

Ne uvijek iskusni izvođači mogu detaljno ispričati o metodama i tehnikama koje koriste za postizanje uspjeha, objasniti shemu akcija.

2. Pokažite (učeći iz iskustva drugih)

2.2. Dobivanje povratne informacije, razvoj uz učešće mentora, razvoj koučinga uz učešće mentora, trenera

Prednosti:

Omogućava vam da saznate mišljenje ljudi s kojima najčešće komunicirate u svojim profesionalnim aktivnostima o vašem ponašanju (kolege, podređeni, menadžer).

Mogućnost da razgovarate i zajedno sa iskusnim mentorom, trenerom, razvijete akcione šeme koje odgovaraju karakteristikama vaše aktivnosti.

Pretpostavlja individualni pristup, pruža mogućnost ciljanijeg prilagođavanja Vaših kompetencija.

Ograničenja:

Povratne informacije dobijene od kolega možda nisu uvijek objektivne.

Vaša unutrašnja spremnost da čujete kritičke ocjene je neophodna.

Može biti teško pronaći zaposlene unutar kompanije koji će na sistematskoj i redovnoj osnovi pomoći u razvoju,
sprovoditi mentorstvo.

3. Uradite (vježbajte)

3.1. Razvoj na radnom mestu

Prednosti:

Pruža vam mogućnost da učvrstite znanja i vještine koje ste stekli tokom samostalnog proučavanja literature, prolazeći obuke i programe obuke, posmatrajući ponašanje drugih ljudi itd.

Omogućava vam redovno uvježbavanje potrebnih vještina i sposobnosti, stilova ponašanja u poznatim radnim situacijama.

Omogućava visoku uključenost u razvoj, jer možete primijetiti povećanje rezultata rada primjenom novih znanja i vještina.

Ograničenja:

Neće biti dovoljno efikasan bez preliminarne teorijske pripreme.

Efikasan u slučaju kompleksne primene sa drugim metodama individualnog razvoja.

Upotreba nedovoljno formiranih i uvježbanih vještina u stvarnim radnim situacijama može dovesti do grešaka i privremenog smanjenja efikasnosti.

Vaše trenutne obaveze i zadaci vam možda neće uvijek omogućiti da razvijete nova znanja i vještine u praksi.

3.2 Posebni zadaci/projekti

Prednosti:

Pruža mogućnost uvježbavanja potrebnih vještina i ponašanja kada za to ne postoje odgovarajući uslovi u vašoj profesionalnoj djelatnosti.

Omogućuje vam razvijanje potrebnih vještina i ponašanja u netipičnim situacijama.

Ograničenja:

Takav projekat bi trebao biti neophodan i koristan za organizaciju ili za vas lično.

Posebni zadaci i projekti ne dozvoljavaju vam redovno vježbanje vještina, jer. pojavljuju se s vremena na vrijeme.

U našem društvu je široko rasprostranjeno jadikovanje o lošem kvalitetu upravljanja. Poslovne organizacije nisu izuzetak. Često čujem da se viši rukovodioci žale na*:

• izbjegavanje odgovornosti;
• prevlast formalnog nad korisnim;
• pasivna pozicija menadžera;
• jaz između rješenja i implementacije;
• bliskost podjela;
• dupliranje funkcija, praznine u odgovornosti;
• pronalaženje krivca umjesto rješavanja problema.

Kao rješenje, konsultanti predlažu uspostavljanje redovnog menadžmenta. Ali često formalni stav prema procesu implementacije samo stvara gomilu papira na polici menadžera. U promjeni menadžerske aktivnosti važnu ulogu igra organizacija procesa obuke menadžera. Poslednja rečenica zvuči suviše suvo i ne otkriva celu suštinu pomenutog fenomena. Dajmo mu punoću i praktičnost. Ili možete pogledati infografiku

Osobine razvoja menadžerskih kompetencija

Posao menadžera se suštinski razlikuje od inženjerskih profesija, gde je mnogo toga kodifikovano, ima jasne formule, regulisano priručnicima, a veština se može preneti kroz formalnu obuku. Prema G. Mintzbergu „Od kada je Frederick Taylor (1916) proglasio svoju „naučnu metodu” za „najbolju”, mi smo tražili ovaj „sveti gral” menadžmenta u nauci i profesionalizmu. Danas se ova potraga nastavlja u jednostavnim formulama popularne literature, u obliku „strateškog planiranja“, „vrijednosti za dioničare“ i tako dalje. Ali iznova i iznova, laki odgovori izostaju, a pojavljuje se samo iluzija napretka, dok se pravi problemi u međuvremenu pogoršavaju. » "Efikasan menadžment nastaje tamo gdje se susreću umjetnost, zanat i nauka." Zato je uvijek lako razumjeti da li je nastavnik menadžmenta teoretičar ili praktičar. Kompetencija menadžera se stiče samo u toku praktičnih aktivnosti, pri čemu:

• velika hitnost i nema vremena za dubinsku analizu situacije;
• veliki element neizvjesnosti;
• podređeni nisu pasivni elementi, već ljudi koji se prilagođavaju svakoj novoj situaciji;
• visoka situaciona situacija i potreba za donošenjem intuitivnih odluka.

Razvoj menadžerskih kompetencija otežan je činjenicom da utiče na odnose među ljudima. Izgradivši odnose s nekim zaposlenima, ne možete upravljati drugima na isti način - morat ćete provesti vrijeme uspostavljajući odnose povjerenja, razvijajući zajednički jezik komunikacije, koordinirajući uloge itd. Ispostavilo se da menadžerska kompetencija nije toliko vještina menadžera koliko tima i organizacije u cjelini. A ako organizacija ima visok kvalitet upravljanja, odlazak jednog od lidera ne dovodi do značajnog pogoršanja upravljanja organizacijom, za razliku od otpuštanja zaposlenika - ključnog u nekom funkcionalnom području.

Klasični pristupi obuci lidera izgrađeni su na formiranju menadžera u izolaciji od radnog mjesta. MBA obrazovanje i tradicionalne korporativne institucije ne pomažu u izgradnji mostova između teorije i prakse kroz transfer znanja i studije slučaja.

Ostajući sami sa ovim zadatkom, menadžeri koji se vraćaju sa poslovnih škola suočavaju se sa sljedećim glavnim poteškoćama:

• većina stečenog znanja se gubi „na putu“, jer preneseni volumen jednostavno nije u stanju da stane "unutar menadžera", a nedostatak iskustva u njihovoj upotrebi nesvjesno percipira kao nevažnu informaciju;
• kolege i organizacijska kultura u cjelini opiru se novim pristupima upravljanja, vrijednostima koje su suprotne tradiciji koja se razvila u kompaniji;
• tok operativnog rada, stalna hitnost ne ostavlja prostor za eksperimentisanje sa novim metodama i vreme za analizu menadžerskog iskustva.

Sve genijalno je jednostavno

Ako se slažemo sa gore napisanim, onda se nameće jednostavno rješenje - razvijati menadžerske kompetencije u procesu praktičnih aktivnosti zajedno sa kolegama. Iza njegove jednostavnosti kriju se posebnosti svake od organizacija, koje ne dozvoljavaju davanje tačnih savjeta u odsustvu kako to učiniti. Na osnovu istraživanja da se menadžerske kompetencije stiču u tri omjera (10% znanje, 20% analiza, 70% praksa), za sebe izdvajam sljedeće karakteristike na koje se oslanjam kada tražim rješenja za određenu organizaciju:

• učešće zaposlenih samo iz ličnog interesa;
• preplitanje znanja u praksu, pretvaranje u vještine zajedničke aktivnosti;
• dozirana infuzija znanja: sposobnost da se "svari";
• pomoć u radu, a ne odvraćanje od njega;
• postojanost procesa učenja;
• razvijanje vještina organizacije, a ne individualnog menadžera;
• stvaranje uslova za refleksiju iskustva.

U opštem slučaju, ovo predstavlja sledeći proces: u cilju rešavanja konkretnih važnih menadžerskih zadataka, menadžeri stiču nova znanja. Oni analiziraju tekuće procese, ne samo na osnovu uspostavljenog iskustva i odnosa u kompaniji, već uzimajući u obzir prilike i prijetnje koje su se sada otvorile. Stečeno znanje utkano je u rad lidera. Izvršeno je razumijevanje aktivnosti i rezultata.

Kao rezultat, stečeno iskustvo ne postaje vlasništvo pojedinačnog menadžera, već konkurentska prednost kompanije.
Protraćeno vrijeme

Tradicionalno, rad organizacije koristi metode upravljanja koje imaju za cilj prevazilaženje poteškoća, pronalaženje rješenja. Vremenom se razvio određeni dobro uspostavljen skup korisnih metoda koje su kompaniju učinile uspješnom. Iza kulisa, njihova revizija, s jedne strane, doživljava se kao sumnja u profesionalizam rukovodstva, s druge strane, „posao se mora obaviti i nema vremena da se ometa glupošću“. Ali spoljašnje i unutrašnje okruženje se menjaju, a bez analize uspostavljenih menadžerskih navika ne može se videti sreća. Pa čak i spremnost rukovodstva da od ponedjeljka započne “novi život” može se pokazati kao privremena i poražena operativnim aktivnostima. U tu svrhu, Heifetz i Lynskey, u vodiču za preživljavanje za lidere, savjetuju da se pronađe pouzdana podrška pokretu, a to može biti prijateljstvo s ljudima koji će podržati vođu u najkontroverznijim situacijama i sukobima (u slučaju autoritarnog stila). menadžmenta, poželjno je tražiti podršku izvan organizacije).

Da li je uvijek potrebno razvijati menadžerske kompetencije organizacije? Nemam definitivan pozitivan odgovor na ovo pitanje. Na primjer, žaleći se na osoblje, obratio mi se šef uslužne kompanije koja je bila izvođač radova za državnog monopolistu. Dvije sedmice smo zajedno radili rješenje. I pukim slučajem otkrivena je skrivena informacija – poslovni model kompanije izgrađen je na vezama dva menadžera, zapravo, koji su ključni zaposleni i pokazatelji uspješnosti organizacije 90 posto zavise od njihovih mogućnosti. Kompetencije ostalih zaposlenih odgovaraju niskom nivou njihovih plata. Poboljšanje menadžerskih vještina u ovom slučaju nije samo neefikasno, jer njihov značaj u ukupnom uspjehu nije vrijedan „popravke“, ali će izazvati i ozbiljan otpor organizaciji, jer nema praktične koristi.

Na seminarima na ovu temu, učesnicima nudim radni list za brzu procjenu potrebe organizacije za menadžerskim znanjem i iskustvom**.

U članku su izostavljena tako važna pitanja kao što su uslovi za izvođenje efektivne nastave, pristupi entuzijazmu zaposlenih, načini utvrđivanja sposobnosti učenja, postojeće metode za razvoj menadžerskih kompetencija itd., o čemu ćemo govoriti sljedeći put.

————————————————

* možete uočiti fenomene koji su svojstveni vašoj kompaniji
** radni list za brzu procjenu potrebe organizacije za novim znanjem i iskustvom

• Koji su prvi koraci za sticanje novih znanja i iskustava? Postavite rokove.
• Koje su moguće prepreke za implementaciju ovih koraka?
• S kim biste trebali razgovarati o implementaciji koraka?

Kako razvijati kompetencije zaposlenih uz primjere piše u napomeni "".

Poslovne organizacije nisu izuzetak. Često čujem da se viši rukovodioci žale na*:

• izbjegavanje odgovornosti;
• prevlast formalnog nad korisnim;
• pasivna pozicija menadžera;
• jaz između rješenja i implementacije;
• bliskost podjela;
• dupliranje funkcija, praznine u odgovornosti;
• pronalaženje krivca umjesto rješavanja problema.

Kao rješenje, konsultanti predlažu uspostavljanje redovnog menadžmenta. Ali često formalni stav prema procesu implementacije samo stvara gomilu papira na polici menadžera. On igra važnu ulogu u promjeni upravljačkih aktivnosti. Poslednja rečenica zvuči suviše suvo i ne otkriva celu suštinu pomenutog fenomena. Dajmo mu punoću i praktičnost.

Osobine razvoja menadžerskih kompetencija u smislu obuke menadžera

Posao menadžera se suštinski razlikuje od inženjerskih profesija, gde je mnogo toga kodifikovano, ima jasne formule, regulisano priručnicima, a veština se može preneti kao deo formalne menadžerske obuke. Prema G. Mintzbergu „Od kada je Frederick Taylor (1916) proglasio svoju „naučnu metodu” za „najbolju”, mi smo tražili ovaj „sveti gral” menadžmenta u nauci i profesionalizmu. Danas se ova potraga nastavlja u jednostavnim formulama popularne literature, u obliku „strateškog planiranja“, „vrijednosti za dioničare“ i tako dalje. Ali iznova i iznova, laki odgovori izostaju, a pojavljuje se samo iluzija napretka, dok se pravi problemi u međuvremenu pogoršavaju. » "Efikasan menadžment nastaje tamo gdje se susreću umjetnost, zanat i nauka." Zato je uvijek lako razumjeti da li je nastavnik menadžmenta teoretičar ili praktičar. Kompetencija menadžera se stiče samo u toku praktičnih aktivnosti, pri čemu:

• velika hitnost i nema vremena za dubinsku analizu situacije;
• veliki element neizvjesnosti;
• podređeni nisu pasivni elementi, već ljudi koji se prilagođavaju svakoj novoj situaciji;
• visoka situaciona situacija i potreba za donošenjem intuitivnih odluka.

Razvoj je komplikovan činjenicom da utiče na odnose među ljudima. Izgradivši odnose s nekim zaposlenima, ne možete upravljati drugima na isti način - morat ćete provesti vrijeme uspostavljajući odnose povjerenja, razvijajući zajednički jezik komunikacije, koordinirajući uloge itd. Ispostavilo se da menadžerska kompetencija nije toliko vještina menadžera koliko tima i organizacije u cjelini. A ako organizacija ima visok kvalitet upravljanja, odlazak jednog od lidera ne dovodi do značajnog pogoršanja upravljanja organizacijom, za razliku od otpuštanja zaposlenika - ključnog u nekom funkcionalnom području.

Klasični pristupi obuci lidera izgrađeni su na formiranju menadžera u izolaciji od radnog mjesta. MBA obrazovanje i tradicionalne korporativne institucije ne pomažu u izgradnji mostova između teorije i prakse kroz transfer znanja i studije slučaja.

Ostajući sami sa ovim zadatkom, menadžeri koji se vraćaju sa poslovnih škola suočavaju se sa sljedećim glavnim poteškoćama:

• većina stečenog znanja se gubi „na putu“, jer preneseni volumen jednostavno nije u stanju da stane "unutar menadžera", a nedostatak iskustva u njihovoj upotrebi nesvjesno percipira kao nevažnu informaciju;
• kolege i organizacijska kultura u cjelini opiru se novim pristupima upravljanja, vrijednostima koje su suprotne tradiciji koja se razvila u kompaniji;
• tok operativnog rada, stalna hitnost ne ostavlja prostor za eksperimentisanje sa novim metodama i vreme za analizu menadžerskog iskustva.

Efikasna obuka menadžera - sve genijalno je jednostavno

Ako se slažemo sa gore napisanim, onda se nameće jednostavno rješenje - razvijati se u procesu praktične aktivnosti zajedno sa kolegama. Iza njegove jednostavnosti kriju se posebnosti svake od organizacija, koje ne dozvoljavaju davanje tačnih savjeta u odsustvu kako to učiniti. Na osnovu istraživanja da se menadžerske kompetencije stiču u tri omjera (10% znanje, 20% analiza, 70% praksa), za sebe izdvajam sljedeće karakteristike na koje se oslanjam kada tražim rješenja za određenu organizaciju:

• učešće zaposlenih samo iz ličnog interesa;
• preplitanje znanja u praksu, pretvaranje u vještine zajedničke aktivnosti;
• dozirana infuzija znanja: sposobnost da se "svari"; pomoć u radu, a ne odvraćanje od njega;
• postojanost procesa obuke menadžera;
• razvijanje vještina organizacije, a ne individualnog menadžera;
• stvaranje uslova za refleksiju iskustva.

U opštem slučaju, ovo predstavlja sledeći proces: u cilju rešavanja konkretnih važnih menadžerskih zadataka, menadžeri stiču nova znanja. Oni analiziraju tekuće procese, ne samo na osnovu uspostavljenog iskustva i odnosa u kompaniji, već uzimajući u obzir prilike i prijetnje koje su se sada otvorile. Stečeno znanje utkano je u rad lidera. Izvršeno je razumijevanje aktivnosti i rezultata.

Kao rezultat, stečeno iskustvo ne postaje vlasništvo pojedinačnog menadžera, već konkurentska prednost kompanije.

Da li je obuka menadžera gubljenje vremena?

Tradicionalno, rad organizacije koristi metode upravljanja koje imaju za cilj prevazilaženje poteškoća, pronalaženje rješenja. Vremenom se razvio određeni dobro uspostavljen skup korisnih metoda koje su kompaniju učinile uspješnom. Iza kulisa, njihova revizija, s jedne strane, doživljava se kao sumnja u profesionalizam rukovodstva, s druge strane, „posao se mora obaviti i nema vremena da se ometa glupošću“. Ali spoljašnje i unutrašnje okruženje se menjaju, a bez analize uspostavljenih menadžerskih navika ne može se videti sreća. Pa čak i spremnost rukovodstva da od ponedjeljka započne “novi život” može se pokazati kao privremena i poražena operativnim aktivnostima. U tu svrhu, Heifetz i Lynskey, u vodiču za preživljavanje za lidere, savjetuju da se pronađe pouzdana podrška pokretu, a to može biti prijateljstvo s ljudima koji će podržati vođu u najkontroverznijim situacijama i sukobima (u slučaju autoritarnog stila). menadžmenta, poželjno je tražiti podršku izvan organizacije).

Da li je uvijek potrebno razvijati menadžerske kompetencije organizacije? Nemam definitivan pozitivan odgovor na ovo pitanje. Na primjer, žaleći se na osoblje, obratio mi se šef uslužne kompanije koja je bila izvođač radova za državnog monopolistu. Dvije sedmice smo zajedno radili rješenje. I pukim slučajem otkrivena je skrivena informacija – poslovni model kompanije izgrađen je na vezama dva menadžera, zapravo, koji su ključni zaposleni i pokazatelji uspješnosti organizacije 90 posto zavise od njihovih mogućnosti. Kompetencije ostalih zaposlenih odgovaraju niskom nivou njihovih plata. Poboljšanje menadžerskih vještina u ovom slučaju nije samo neefikasno, jer njihov značaj u ukupnom uspjehu nije vrijedan „popravke“, ali će izazvati i ozbiljan otpor organizaciji, jer nema praktične koristi.

Na seminarima na ovu temu, učesnicima nudim radni list za brzu procjenu potrebe organizacije za menadžerskim znanjem i iskustvom**.

• Koji su prvi koraci za sticanje novih znanja i iskustava? Postavite rokove.
• Koje su moguće prepreke za implementaciju ovih koraka?
• S kim biste trebali razgovarati o implementaciji koraka?

* možete uočiti fenomene koji su svojstveni vašoj kompaniji

** radni list za brzu procjenu potrebe organizacije za novim znanjem i iskustvom

U članku su izostavljena tako važna pitanja kao što su uslovi za izvođenje efektivne nastave, pristupi entuzijazmu zaposlenih, načini utvrđivanja sposobnosti učenja, postojeće metode za razvoj menadžerskih kompetencija itd., o čemu ćemo govoriti sljedeći put.

Mnogi poslodavci ulažu velika sredstva u razvoj zaposlenih na vodećim pozicijama. Ali ponekad treninzi, seminari, programi obuke ne daju željeni rezultat. Zato je prije izrade ključnih potrebno provesti kvalitativnu procjenu vještina i ličnih kvaliteta kandidata za rukovodeću poziciju. Ispravna procjena omogućit će da se razviju upravo one kvalitete koje su na niskom nivou, ili, obrnuto, da se odbije odabrani kandidat.

Stručne kompetencije šefa - šta je potrebno?

Prije nego što odaberete metodu ocjenjivanja kandidata za rukovodeću poziciju, morate odlučiti koje ćete ključne kompetencije menadžera ocjenjivati. Naravno, u svakoj kompaniji skup profesionalnih kompetencija rukovodioca će biti drugačiji. To će zavisiti od pozicije za koju angažujete kandidata: linijski menadžer, top menadžment ili menadžer projekta, kao i od obima kompanije. Na primjer, za viši menadžment, strateško i analitičko razmišljanje, sposobnost upravljanja učinkom i promjenama bit će važne vještine. Za linijskog menadžera - organizacijske vještine, sposobnost delegiranja i postavljanja zadataka, za projekt menadžera - sposobnost jasnog podjele strategije na taktičke zadatke i postavljanje prioriteta. Inače, što je viša rukovodeća pozicija, to će više ličnih kvaliteta uticati na efektivnost.Što je viša liderska pozicija, pažljivije treba pristupiti proceni menadžerskih kompetencija i ličnih kvaliteta

Obuke za menadžere o ključnim pokazateljima učinka zaposlenih sprovodi Aleksej Širokopojas, ekspert za razvoj menadžerskih kompetencija. Trener-konsultant. Glavni i odgovorni urednik.

8-926-210-84-19. [email protected]

Određujemo nivo ovladavanja ključnim kompetencijama menadžera

Da biste razumjeli koje ćete ključne liderske kompetencije morati razviti, morate identificirati na kojem nivou ih kandidat posjeduje. Da bi se to postiglo, potrebno je za svaku profesionalnu kompetenciju rukovodioca propisati kriterijume za visok i nizak nivo stručnosti, a zatim na odabrani način procijeniti vještine i lične kvalitete kandidata prema njima. Predlažemo da razmotrimo kako se ključne kompetencije lidera mogu manifestirati na primjeru delegiranja i otpornosti na stres.

Delegacija. U upravljačkim funkcijama, ovo je osnovna vještina lidera. Ove profesionalne kompetencije menadžera su najvažnije za razvoj podređenih, povećanje njihove efikasnosti i značaja za kompaniju.

Indikatori visokog nivoa ovladavanja ključnim kompetencijama menadžera: menadžer se ne boji dozvoliti zaposlenima da preuzmu razumne rizike i isprobavaju različita rješenja, potiče podređene da izađu iz zone udobnosti i rade na novim zadacima, lako delegira svoja ovlaštenja drugima, podržava, čak i ako zaposleni napravi grešku, itd.

Indikatori niskog nivoa menadžerskih kompetencija: menadžer interveniše u izvršenju zadatka ili dozvoljava sebi da poništi odluke zaposlenih, daje malo prostora za inicijativu, delegira samo one poslove koji nose mali rizik, nameće svoje mišljenje itd.

govori: Svetlana Melnikova - Šef odjela za ljudske resurse INEK (Moskva):

“Efektivno delegiranje zahtijeva: jasnu izjavu o zadatku, davanje zaposlenika potrebnim ovlaštenjima, postavljanje rokova, praćenje rezultata i obavezno povratne informacije. Prisustvo vještina delegiranja može se utvrditi tokom intervjua sa kandidatom putem intervjua o ključnim kompetencijama menadžera, poslovnim slučajevima ili centra za procjenu. Indikatori neefikasnog delegiranja i kontrole će biti: nerazumijevanje zadatka od strane zaposlenika, zadatak nije obavljen na vrijeme, pretjerana kontrola menadžera nad svakom fazom zadatka, potreba da menadžer ispravi obavljeni posao, nedostatak povratnih informacija od podređenog.

Prilikom ocjenjivanja ključnih kompetencija menadžera, preporučujemo da odredite i njegov stil vođenja. Ovo će pomoći da se identifikuju lične karakteristike ponašanja vođe u sistemu odnosa između šefa i podređenog. Takođe uzeti u obzir prethodno radno iskustvo i oblast delatnosti kompanija u kojima je podnosilac zahteva radio

Studija primjera vještina delegiranja

Indikatori visokog nivoa ovladavanja ključnim menadžerskim kompetencijama: kandidat ostaje miran i fleksibilan u bilo kojoj vrsti stresa, smatra stres neizbežnim u profesionalnoj sferi i sposoban je da mu se prilagodi, izbegava uticaj stresa na lični život, postiže visoke kvalitetan rad, čak i pod pritiskom.

Indikatori niskog nivoa osposobljenosti u menadžerskim kompetencijama: stres uznemiruje, u uslovima visokog stresa osoba postaje dezorganizovana, vrši nepotreban pritisak na druge, odbija obavljanje prioritetnih zadataka, bilo kakve promene planova ili njihov poremećaj izazivaju napetost i anksioznost.

govori: Anna Fomicheva - Kandidat pedijatrijskih nauka, vanredni profesor, stručnjak za ljudske resurse (Moskva):

„Po mom mišljenju, u procesu evaluacije je korisno koristiti „zajednički“ dijagnostički rad HR menadžera i samog kandidata. Ovaj kompleks uključuje testove za određivanje opšte orijentacije ličnosti, testove samopoštovanja, metode za proučavanje prethodnog iskustva. Tako, na primjer, kandidat ima uspješne start-up projekte u čijoj je realizaciji obavljao nekoliko uloga odjednom (generirao ideje, formirao tim, organizirao interakciju, bio „vlasnik procesa“ itd.) u uvjetima ograničenih sredstava, rokova i ostvario uspješan očekivani rezultat. Može se pretpostaviti da je kandidat, u jednoj ili drugoj mjeri, bio prisiljen pokazati sposobnost preuzimanja odgovornosti, brzog odabira glavne stvari i koncentriranja na to, te otpornosti na stres. Stoga se u procesu njegove procjene potrebno usmjeriti na utvrđivanje stepena motivacije i udobnosti, nastaviti raditi uz povećanje nivoa vlastitih kvaliteta i razvoj menadžerskih ključnih kompetencija lidera.”

Primjeri projektivnih pitanja za procjenu otpornosti na stres

Biramo metod za procenu menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera i njegovih ličnih kvaliteta

Prva procjena menadžerskih vještina i ličnih kvaliteta vrši se u procesu proučavanja biografije (za interne kandidate - u procesu proučavanja prijave za učešće na konkursu za zatvaranje radnog mjesta). Tu kandidat odražava šta može i zna. Zadatak stručnjaka za ljudske resurse je da identifikuje stepen ovladavanja navedenim ključnim kompetencijama menadžera. Naravno, čitanjem životopisa, pa čak i prikupljanjem referenci, to se ne može učiniti. Dakle, druga faza ocjenjivanja je intervju s kandidatom (obavezno u njega uključite projektivna pitanja), na kojem mu se može ponuditi nekoliko praktičnih zadataka (rješavanje slučaja, sudjelovanje u igri uloga, itd.) . Treća faza procene se sprovodi tokom probnog roka, na primer, posmatranjem rada menadžera (na osnovu rezultata se sastavlja skala za procenu ponašanja), kao i kroz aktivnosti procene, npr. Procjena od 360 stepeni itd.

govori: Anna OVCHINNIKOVA - Šef službe za zapošljavanje u Teleperformance Rusija i Ukrajina:

„Idealna situacija je kada kompanija ima prihvaćen model menadžerskih profesionalnih kompetencija rukovodioca i šemu za njihovu procenu, kao i praksu sastavljanja profila menadžerskih pozicija, koji ukazuju na specifične kvalitete neophodne za uspešan rad. I ključne kompetencije lidera i lične kvalitete mogu se utvrditi standardnim biografskim intervjuom sa nizom malih slučajeva iz serijala „Zamisli da ti...“, „Šta ćeš raditi?“ ili “Opišite stvarnu situaciju u prošlosti u kojoj ste pokazali svoju kreativnost.” Ako kompanija ima dovoljno vremena i resursa, a rukovodeća pozicija pripada najvišem nivou, ima smisla provesti potpunu procjenu profesionalnih kompetencija menadžera, koja uključuje i zadatke ili situacije koje pomažu u prepoznavanju ličnih kvaliteta. Ovaj pristup će značajno smanjiti vjerovatnoću grešaka pri zapošljavanju. Kada se urade procjena i intervjui, rezultate je potrebno analizirati i dogovoriti, a zatim na osnovu njih donijeti informiranu odluku o zapošljavanju.”

govori: Prazna liga - šef kadrovske službe hipermarketa Globus (Klimovsk):

„Za procjenu kandidata za rukovodeću poziciju koristimo metodu „ocjenjivanja po ključnim kompetencijama menadžera“ i za to koristimo standardizovane profile pozicija, gdje su strukturirane sve profesionalne kompetencije menadžera, kako profesionalne, tako i lične. Osim toga, možete koristiti strukturirani intervju, razne slučajeve, testiranje. Najkompletniji postupak ocjenjivanja je procjena, jer takav događaj uključuje različite testove koji pomažu da se identifikuju ne samo teorijska znanja, već i pokazatelji ponašanja određenih ključnih kompetencija menadžera. Po pravilu, tokom ocjenjivanja, učesnici obavljaju mnoge zadatke u grupi, pri čemu su komunikacijske vještine posebno izražene. Pored različitih vrsta stručnih testova, važno je uzeti u obzir i preporuke neposrednih rukovodilaca, podređenih, kolega, koristeći različite metode (na primjer, „360 stupnjeva“). Takođe je potrebno analizirati rezultat rada koji se može izraziti u ekonomskim ili kvalitativnim (rad sa kadrovima) pokazateljima, što je prilično objektivno.”

Prilikom ocjenjivanja menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera, obratite pažnju i na prethodno radno iskustvo i oblast djelatnosti kompanije u kojoj je kandidat radio

Imajte na umu da studije slučaja pomažu u efikasnoj procjeni ličnih kvaliteta. Možete ih napraviti sami, najvažnije je da jasno navedete kriterije po kojima ćete procijeniti stepen izraženosti kvaliteta kandidata.

govori: Eldar Salakhetdinov - Šef organizaciono-kadrovskog odeljenja BANKE ITB (Moskva):

„Lične kvalitete kandidata za rukovodeću poziciju možete procijeniti tokom intervjua postavljajući mu projektivna pitanja. Također možete zatražiti od podnosioca zahtjeva da riješi neki unaprijed pripremljeni upravljački slučaj, gdje će od njega kao vođe biti zatraženo da donese niz odluka. Zatim zatražite detaljne komentare o njima. Prikladno je koristiti i takav alat: od podnosioca zahtjeva se traži da se prisjeti nekoliko teških situacija iz svoje prakse koje je uspješno riješio, kao i da analizira slučaj kada se, po njegovom mišljenju, nije izborio sa situacijom. Kroz otvorena pitanja potrebno je saznati šta je pomoglo ili otežalo rješavanje situacije, koje kvalitete je koristio, koje je zaključke iznio itd. Po pravilu, ovi alati su dovoljni za procjenu prisutnosti ličnih kvaliteta kod kandidata. za lidersku poziciju.

Izvor Poslovni svijet

Lewis Carroll, "Alisa kroz ogledalo"

Distorzije u upravljanju rezultat su neujednačenog razvoja menadžerskih kompetencija rukovodioca

kome: vlasnici, top menadžeri, menadžeri i oni koji to žele postati

Kako se pogledati u ogledalo da vam to donese više novca

Članak daje iscrpan spisak menadžerskih kompetencija za efikasno upravljanje podređenima prema Aleksandru Fridmanu. Nakon čitanja, moći ćete da formirate vektor svog menadžerskog razvoja i, kao prirodan rezultat, zaradite više novca za sebe i svoju kompaniju. Ubrzo se bajka razvija, ali ne tako brzo, djelo je učinjeno. Počnimo sa nekim stihovima...

"Supervizor! Koliko u ovom zvuku..."

"Supervizor! Koliko se u ovom zvuku spojilo za rusko srce! Koliko je to odjeknulo…”- dozvolite mi da ispravim frazu iz poznate pesme Aleksandra Puškina.

“Biti vođa je slavno i časno. Upoznajte sebe, naređujte i nadujte obraze”, - s tim mislima na umu, mnogi sanjaju da postanu lideri. Najgore je to što ih ima mnogo tako se ponašaju preuzimanje liderske pozicije.

Poznati simptomi: „Lakše to učiniti sami“, „Proklizavanje“, „Ignorisanje standarda“?

Ne daj Bože da se, gledajući svoje menadžerske kompetencije, zavarate!

Istina, ovakvim pristupom, jednog lijepog dana, u vašoj kompaniji/odjelu se pojavljuju sljedeći neugodni simptomi: "Lakše je to uraditi sam nego povjeriti podređenima", rješavanje elementarnih zadataka dolazi sa značajnim „proklizavanjem“, podređeni zanemaruju standarde kvaliteta i tehnologije rada.

Kao što sam spomenuo u svom prethodnom članku “”, u takvoj situaciji, prije svega treba pogledati u ogledalo i izvući zaključke.

“Vodio bih druge, neka me nauče”

Dobro, recimo da se slažete (nakon čitanja članka iz prethodnog stava) da je menadžer snosi punu odgovornost za sve postupke njegovih podređenih. „Pa, ​​dobro, nosi. Ali šta učiniti s tim? Kako ispraviti trenutnu situaciju u kompaniji/diviziji?”- čuli su se nestrpljivi povici iz publike.

Da li ste ikada razmišljali o tome da su vam za efikasno vođenje potrebne određene menadžerske kompetencije? Nažalost, oni se ne prenose zajedno sa portfeljem. I postoje samo dvije opcije - ili se oslonite isključivo na svoje iskustvo (kao što mnogi rade), ili - ciljano razvijaju svoje kompetencije(iskustvo u ovom slučaju će biti dobar dodatak).

Postoje samo dvije opcije: ili se osloniti samo na svoje iskustvo (kao što mnogi rade) ili namjerno razvijati svoje kompetencije

Ali!.. Da bi se nešto svrsishodno razvilo, prvo se mora definisati. U svom profesionalnom radu pokušavam izbjeći „ponovno izmišljanje točka“. Stoga sam uzeo kao osnovu za razvoj lidera u „Otvorenom studiju“ Sistem Aleksandra Fridmana“Skup menadžerskih kompetencija za efikasno upravljanje radom podređenih.”

Upravljačke kompetencije: koliko zavisi od njih?

Moje skromno menadžersko iskustvo je to pokazalo strujno kolo radi 100%.. Sa njim sam identifikovao svoje najnerazvijenije (a neke, bojim se da i potpuno odsutne) kompetencije. A onda - sve je jednostavno i složeno u isto vrijeme - preuzeo je njihov svrsishodan razvoj. U stvari, nastavljam da to radim redovno.

Kontrolna lista "Tri grupe menadžerskih kompetencija za efikasno upravljanje radom podređenih prema Aleksandru Fridmanu"

Ima smisla raditi sa grupama sukcesivno. Prije svega, počnite raditi na svojim kompetencijama od “Grupe br. 1”, zatim od “Grupe br. 2”, a tek nakon toga – ozbiljno shvatite “Grupu br. 3”.

Kako materijal u nastavku učiniti što korisnijim za sebe? Koristite ga kao neku vrstu kontrolne liste. Navedite sve vještine/kompetencije u tabeli. Procijenite stepen savladanosti svakog od njih na skali od pet tačaka. Stavite pored svake stavke svoje sljedeće korake za razvoj ove kompetencije.

Za one koji žele da dobiju moj lični aktuelnu tabelu, pripremio sam malo iznenađenje na kraju članka.

Grupa br. 1 “Upravljanje sopstvenom efikasnošću”

1. Odlučivanje
2. Reprezentacija rješenja
3. Planiranje
4. Samorazvoj

Kompetencije iz ove grupe su prvenstveno određene ličnu efikasnost vođa. Predlažem da svaki detaljan analiziramo.

1.1. Odlučivanje

Najvažnije, prije donošenja bilo kakve odluke, definisati ciljeve koje planirate da postignete. Izbjegavajte prvu odluku koja vam padne na pamet (uvijek odvojite vrijeme za razmišljanje).

Razmotrite nekoliko alternativnih rješenja. Napravite listu važnih kriterijuma

Razmislite o nekoliko alternative rješenja. Compose lista značajnih kriterijuma, prema kojem ćete odlučiti “koju od opcija odabrati”. Za poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka, korisno je ovladati osnovama logičkog mišljenja i metodama kvalitativne analize informacija.

1.2. Reprezentacija rješenja

U stvari, ovo “prodaju” vašeg rješenja: podređeni, kolege, nadređeni. Zašto je ovo potrebno? „Prodata“ rješenja se izvode s mnogo više entuzijazma (efikasnosti).

U razvijanju ove kompetencije, materijali o vođenje, kreiranje i logičko strukturiranje prezentacije.

1.3. operativno planiranje

Govorimo o planiranju vlastitog rada, kao io korištenju planiranja za sve podređene. Međutim, ne zaboravite da je i praćenje realizacije planova važno. Više o tome u nastavku u kompetenciji „Kontrola“ iz „Grupe br. 2“.

1.4. Samorazvoj

Ovdje je sve jednostavno. Morate se stalno usavršavati (svi znaju, ali niko ne zna), kako u upravljanju ljudima, tako i u ciljanom razvoju njihovih menadžerskih kompetencija. Radite redovno cupping njihove nedostatke.

Naučite pažljivo slušati konstruktivnu kritiku. Samo nemojte brkati ciljeve: trebate pronađite svoje slabosti u cilju njihovog daljeg razvoja, a ne da se bave „samokopavanjem“. U okviru kompetencije preporučujem korištenje dobrih vrijednosti Vladimira Tarasova: „Odaberite horizontalnu karijeru“ i „Reci sebi istinu“. Možete početi sa člankom "".

Grupa br. 2 “Upravljanje akcijama podređenih”

1. Grupno upravljanje
2. Regulativa
3. Delegacija
4. Koordinacija
5. Kontrola
6. Operativna motivacija

Kompetencije iz ove grupe vam omogućavaju da postignete potrebno ponašanje podređenih sa stanovišta sistema upravljanja zbog formiranja „pravila igre” i kontrole njihovog poštovanja.

2.1. Kompetencija "Upravljanje timom"

Treba učiti pravila i obrasci grupnog ponašanja i organizacije grupnog rada. Gdje će biti od koristi? Održavanje sastanaka, grupnih diskusija, upravljanje kolektivnim radom podređenih, itd.

Ekstremi koji se redovno javljaju: direktivna metoda upravljanja grupom ili potpuna anarhija. Ako je to slučaj kod vas, to ukazuje da menadžer treba ozbiljno da „pumpa“ ovu kompetenciju.

2.2. Regulativa

Potrebno je razvijati se i u sebi i u svojim podređenima. Sve dok neregulisani poslovni procesi ostaju u vašoj kompaniji, njihovo sprovođenje zavisi samo od kvaliteta pamćenja, znanja i dobre volje vaših zaposlenih.

Sve tajne podešavanja sistem propisa“vatra” u članku “”.

2.3. Delegacija

Delegiranje je formuliranje detaljnog zadatka, uzimajući u obzir područje proksimalnog razvoja podređenog, a ne samo kratke riječi "uradi to..."

Delegacija- prenošenje poslova na podređene, kao i odgovornost i ovlaštenja. Prilikom delegiranja, uzeti u obzir 2 važna faktora:

• složenost zadatka, njegova novina, kritičnost/važnost rezultata.
• znanje, iskustvo, lične karakteristike podređenog (drugim riječima, područje proksimalnog razvoja zaposlenika).

Važna stvar: ako je situacija takva da NE možete delegirati većinu zadataka zbog niskog nivoa konfiguracije ovih faktora u podređenom, onda ili ga treba razviti do potrebnog nivoa; ili, - ako ne želi i/ili ne može da se razvije, - vatre. Prestanite da se bavite samoobmanom - čudo se neće dogoditi!

Po mom mišljenju, da bi se efektivno koristilo delegiranje, to je vrlo korisno za implementaciju u vašoj kompaniji/odjelu “ ”. U suprotnom, možete efikasno delegirati, samo će vas rezultati obavljenog posla iznova razočarati.

2.4. Koordinacija

Sposobnost podrške povratne informacije u obavljanju zadataka od strane podređenih, da im pruži podršku u procesu rada. Preporučujem da razlikujete podršku od pokušaja podređenih da „transplantiraju majmuna“ (da u potpunosti ili djelimično vrate posao koji im je ranije delegiran).

Premještanje "majmuna" je neophodno iskorijeniti. Ne treba isključiti mogućnost da vaši podređeni “transplantiraju majmune” jer su na to navikli (i sami ste im to prije dozvoljavali!). Jednostavna preporuka: čim naiđete na sličan problem, postavite jednostavno pitanje: „Želite li da presadim majmuna, ili sam možda nekako pogrešno shvatio trenutnu situaciju?“

Pročitajte više o tome kako ne postati "žrtva majmuna" "".

2.5. Kontrola

Suština kontrole je procjena korespondencije između parametara zadatka i dobijenog rezultata. Kontrola je podijeljena u 3 glavne vrste:

• Pokreni kontrolu: još jednom se uvjerite da podređeni ima sve što je potrebno za izvršenje zadatka, i da li ga je ispravno shvatio.
• srednja kontrola: ocjenjivanje ispravnosti zadatka u srednjim fazama (važno je ove faze rasporediti tako da ne bude kasno za ispravljanje uočenih odstupanja).
• Završna kontrola: evaluacija konačnog rezultata. Preporučujem da obratite pažnju na činjenicu da zadaci nisu 99% završeni. Rezultat izvršenja zadatka može imati samo 2 opcije: ili je dovršen u potpunosti ili nije dovršen.

Obratite posebnu pažnju na startnu i međukontrolu. Na cilju je često prekasno da se bilo šta popravi.

Kao rezultat kontrole, mora biti ocjenjen kvalitet obavljenog posla, kao i njegov rezultat. Što ako je rezultat negativan? Prvo pronađite uzrok. I tek onda identifikovati i kazniti odgovorne.

2.6. Operativna motivacija

Vođa mora razumiju osnovne teorije motivacije, kao iu svim karakteristikama sistema korporativne motivacije. Ako podređeni (a još više vođa) ne razumiju sistem motivacije, onda on jednostavno prestaje s radom.

Stoga je zadatak vođe da prenese podređenima (do faze 100% razumijevanja) sve nijanse korporativnog sistema motivacije+ dodajte lične metode operativne motivacije iz svog arsenala kao komplementarne. Više o jednoj od efikasnih metoda motivacije "".

Inače, lukavo pitanje „Ko je motivisani zaposlenik?“ Hajde, prijatelju, nismo na ispitu. Motivisani zaposlenik- To je osoba koja želi da radi svoj posao onako kako je potrebno kompaniji.

Grupa br. 3 “Upravljanje razmišljanjem podređenih”

1. Operativno vodstvo
2. Komunikacijske tehnike
3. coaching

San svakog vođe je da utiče na postupke i postupke podređenih. kroz njihovo razmišljanje. I zahvaljujući tome, postići željeni rezultat rada. Pa, zašto ne bajka?

An, ne! Nije tako jednostavno. Kompetencije iz “Grupa #3” Preporučujem savladavanje i aktivno korištenje tek nakon nadogradnje kompetencija od “Grupa #1” I “Grupa #2”. Ne, naravno da možete početi odavde. Da pogodim ko ste: hipnotizer ili genije?

3.1. Operativno vodstvo

Liderstvo je sposobnost uticaja na podređene bez vršenja svojih ovlašćenja. Da biste izgradili kompetenciju, ima smisla razviti svoj emocionalni kvocijent (EQ).

Siguran sam da bi mnogi željeli detaljnije razumjeti šta je liderstvo. Pro mehanizmi vođenja Vladimir Tarasov govori veoma detaljno u audio kursu „Umetnost ličnog upravljanja“. Toplo preporučujem slušanje, pregled i ponovno slušanje.

Da li je moguće bez operativnog vodstva? Da, možeš. Međutim, sa “liderstvom” vaša kompanija/odjel će biti predvidljivo efikasniji nego bez njega. Usput, riječ „operativno“ znači ograničeno profesionalnim opsegom vaših uslužnih odnosa.

3.2. Tehnike komunikacije (komunikacija)

Koristi se za jačanje svih ostalih kompetencija(način na koji komunicirate sa podređenima, kolegama, menadžerima, drugima). Komunikacija je ta koja će odrediti efektivnost interakcije (dakle i efikasnost vašeg rada) sa kolegama, podređenima i menadžmentom. Očigledna posljedica: što bolje savladate tehnike komunikacije, to više ćete postići na poslu i u životu.

Naravno, postoje ljudi koji komuniciraju „od Boga“, ali šta da radite ako se ne radi o vama. Uredu je. Vaš zadatak je da barem proširite ovu kompetenciju na srednji nivo. Ovo će biti više nego dovoljno za uspješno obavljanje zadataka vođe. Preporučujem čitanje "".

3.3. coaching

Pomoć podređenima kako u insceniranju tako i u postizanju profesionalnih ciljeva. Ali ovu kompetenciju treba koristiti s krajnjim oprezom. Prije nego što „uzmete nekoga u coaching“, potrebno je uzeti u obzir mnogo faktora: moralno i psihičko stanje osobe, njegove mogućnosti, područje bliskog razvoja, iskustvo itd.

Prednosti kompetentnosti - zaposleni može mnogo postići veću efikasnost i rezultate(malo ljudi pobjeđuje na ozbiljnim takmičenjima bez trenera).

I zaposleni i kompanija imaju koristi. I jedni i drugi zarađuju više novca i konkurentniji su na tržištu

Po mom mišljenju, pravim pristupom dobijamo situaciju "Win-Win": 1) Cijena podređenog na tržištu rada raste, on može postići više u životu. 2) Preduzeće dobija dodatnu dobit zbog iskusnijeg i efikasnijeg radnika.

Koja je najvažnija odgovornost lidera?

Mnogo je sporova oko toga koje su dužnosti vođe važnije. Po mom mišljenju, jedna od najvažnijih dužnosti lidera je angažuju se u redovnom razvoju i unapređenju svojih menadžerskih kompetencija.

Mnoge distorzije u upravljanju vašom kompanijom/odjelom (a one uvijek postoje u ovom ili onom obliku) rezultat su izuzetno neujednačenog odnosa između vašeg stepena posjedovanja navedenih kompetencija.

Pretpostavimo da imate dobro uspostavljeno "Planiranje" u kompaniji/odjelu. Međutim, ako u isto vrijeme nemate kompetenciju „Kontrola“, tada će sve prednosti planiranja „propasti“. I stalno neispunjavanje planova i zadataka, umjesto koristi, će potkopati temelje sistema upravljanja i vaš autoritet.

Domaći zadatak za lidere

Sada uzmite olovku i zapišite svoj domaći zadatak:

1. Napravite sebi tabelu sa listom gore navedenih menadžerskih kompetencija lidera.
2. Ocijenite svaki od njih na skali od pet poena.
3. Stavite pored svake stavke svoje sljedeće korake za razvoj ove kompetencije. Da, po mogućnosti sa određenim rokovima.

Predaću svoj sto u dobre ruke

Kako procijeniti menadžerske kompetencije top menadžera i srednjih menadžera tokom intervjua za posao

Strategija promocije i razvoja web stranica i BIZNISA na Internetu za sistem generiranja potencijalnih kupaca i stalnu dodatnu prodaju