1. กลยุทธ์การแข่งขัน: แนวคิดพื้นฐาน

การแข่งขันเป็นปัจจัยหลักที่กำหนดว่าบริษัทจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว ในระหว่างการแข่งขันจะเห็นได้ชัดว่านวัตกรรมของบริษัท การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรร่วมกัน หรือการนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้มีส่วนทำให้เกิดประสิทธิผลมากน้อยเพียงใด

การแข่งขัน (จากภาษาละติน concurrere - ถึง push) คือการแข่งขันในตลาดทุกส่วนระหว่างแต่ละองค์กรที่สนใจในการบรรลุเป้าหมายเดียวกัน ตามกฎแล้วเป้าหมายนี้คือการเพิ่มผลกำไรสูงสุดโดยการชนะใจผู้บริโภค ในทางปฏิบัติ การแข่งขันคือการแข่งขันระหว่างผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์เพื่อให้ได้เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยมากขึ้นสำหรับการผลิตและการขายสินค้าเพื่อให้ได้กำไรสูงสุดที่เป็นไปได้

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร - ความสามารถในการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพและทำกำไรในตลาดที่มีการแข่งขัน ความสามารถในการแข่งขันคือชุดของคุณลักษณะด้านคุณภาพและต้นทุนที่รับประกันความพึงพอใจต่อความต้องการเฉพาะ

สภาพแวดล้อมการแข่งขัน เป็นตลาดที่ผู้ขายอิสระแข่งขันกันอย่างอิสระเพื่อสิทธิ์ในการขายภายใต้การคุกคามอย่างต่อเนื่องของคู่แข่งใหม่ ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่

ตำแหน่งการแข่งขัน - ลักษณะเปรียบเทียบของพารามิเตอร์หลักของบริษัทเทียบกับคู่แข่งชั้นนำ ตำแหน่งทางการแข่งขันสามารถครอบงำ แข็งแกร่ง เอื้ออำนวย เชื่อถือได้ อ่อนแอ หรือไม่สามารถอยู่รอดได้

มีตำแหน่งการแข่งขันสี่ตำแหน่ง แต่ละตำแหน่งมีกลยุทธ์และยุทธวิธีของตัวเอง:

ตำแหน่งผู้นำตลาด

ตำแหน่งที่จะท้าทายสภาพแวดล้อมของตลาด

ตำแหน่งผู้ติดตาม

ตำแหน่งของคนที่รู้ตำแหน่งที่เหมาะสมในตลาด

ประเภทการแข่งขัน:

การแข่งขันด้านการใช้งานนั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าความต้องการของผู้บริโภคกลุ่มเดียวกันสามารถตอบสนองได้หลายวิธี

การแข่งขันด้านสายพันธุ์ คือ การแข่งขันระหว่างผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันแต่มีการออกแบบที่แตกต่างกัน

การแข่งขันเรื่องคือการแข่งขันระหว่างผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกัน แต่แตกต่างกันในด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์และความน่าดึงดูดใจของแบรนด์

การแข่งขันด้านราคา - การลดราคาจะเพิ่มยอดขายและนำไปสู่การขยายตลาด

การแข่งขันด้านราคาที่ซ่อนอยู่ – การขายผลิตภัณฑ์ในราคาของคู่แข่ง ลดราคาการบริโภคผลิตภัณฑ์

ประเภทของคู่แข่ง:

คู่แข่งโดยตรง – นำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่คล้ายคลึงกันแก่ผู้บริโภคประเภทเดียวกัน

คู่แข่งทางอ้อม – ขายผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันให้กับองค์กรในอุตสาหกรรมเดียวกัน

คู่แข่งผลิตภัณฑ์ - ขายสินค้าชนิดเดียวกันให้กับผู้ซื้อประเภทต่างๆ

คู่แข่งโดยนัยคือองค์กรที่มีโปรไฟล์หลากหลาย

ผู้นำที่ได้รับการยอมรับในการพัฒนาการวิเคราะห์การแข่งขันคือศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School ไมเคิล พอร์เตอร์ผู้เขียนโมเดลหลักในการกำหนดกำลังหลักของการแข่งขันและกลยุทธ์การแข่งขันที่หลากหลาย โดยรวมแล้ว Porter ได้ระบุพลังการแข่งขัน 5 ประการที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมขององค์กร:

การคุกคามของคู่แข่งรายใหม่ มาตรการป้องกันค่อนข้างหลากหลาย ตั้งแต่การปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้าไปจนถึงตัวเลือกการจัดจำหน่ายที่เหมาะสมที่สุด และการค้นหากลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ทำกำไรได้

ภัยคุกคามจากการปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์คู่แข่งที่กระตุ้นให้เกิดการค้นหาโซลูชันดั้งเดิมเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่น่าสนใจ

ภัยคุกคามจากความไม่พอใจของผู้บริโภคที่ต้องใช้องค์ประกอบของการแข่งขันด้านราคาอย่างยืดหยุ่น ในเวลาเดียวกัน มีความจำเป็นต้องเชื่อมโยงราคาองค์กรไม่เพียงแต่กับราคาของคู่แข่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ด้วย นอกจากนี้ที่สำคัญในการป้องกันภัยคุกคามนี้คือการระบุความต้องการที่ไม่พอใจในกลุ่มผู้ซื้อเป้าหมายอย่างทันท่วงที

ภัยคุกคามจากซัพพลายเออร์เนื่องจากราคาขายที่เพิ่มขึ้น ความล้มเหลวในการจัดหาอุปกรณ์ ทรัพยากรวัสดุ ส่วนประกอบ การเปลี่ยนทดแทนโดยไม่คาดคิดด้วยอะนาล็อกที่มีคุณภาพต่ำกว่า ดังนั้นการบริหารการตลาดจะต้องมีทางเลือกอื่นในการทดแทนซัพพลายเออร์ด้วยซัพพลายเออร์ที่ทำกำไรได้มากกว่า

ภัยคุกคามจากการใช้งาน ปัจจัยที่ไม่ใช่ราคาจากคู่แข่งในด้านการปรับปรุงคุณภาพ การบริการ การจัดส่ง และการส่งเสริมการขาย ในกรณีนี้ จะมีการมอบบทบาทสำคัญให้กับแคมเปญโฆษณา การนำเสนอ และสื่อ เพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ดี ความนิยมของบริษัท และความคิดเห็นของสาธารณชนในเชิงบวก

ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา จำนวนธุรกิจขนาดเล็กในรัสเซียเพิ่มขึ้นอย่างมาก ข้อดีขององค์กรดังกล่าวคือความยืดหยุ่น ความคล่องตัว และความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในภาวะเศรษฐกิจตลาดได้อย่างรวดเร็ว

การพัฒนาธุรกิจประเภทนี้อย่างมั่นคงทำให้เกิดการแข่งขันและเพื่อให้ได้รายได้สูงสุดจำเป็นต้องเลือกกลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสมสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก สิ่งนี้จะช่วยให้บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และยังให้โอกาสในการแข่งขันกับองค์กรที่คล้ายคลึงกันอีกด้วย

กลยุทธ์การแข่งขัน – การพัฒนา การคัดเลือก และประเภท

ไม่สามารถประเมินความสำคัญของธุรกิจขนาดเล็กต่อเศรษฐกิจของรัฐได้ เศรษฐกิจแบบตลาดที่ไม่มีวิสาหกิจดังกล่าวก็จะยุติลง การจัดตั้งและการพัฒนาธุรกิจขนาดเล็กถือเป็นภารกิจสำคัญที่ต้องเผชิญ ผู้แข็งแกร่งของโลกนี้. ตัวแทนของธุรกิจขนาดเล็กเป็นภาคส่วนของเศรษฐกิจตลาดที่สำคัญ ซึ่งเป็นตัวกำหนดก้าวของการพัฒนาประเทศและรายได้รวม

คำว่า “แข่งขัน. กลยุทธ์ทางการตลาด” หมายถึงรูปแบบการดำเนินการทั่วไปและชุดกฎที่จำเป็นที่ผู้จัดการต้องปฏิบัติตามในกระบวนการวางแผนการรักษาตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาดต่อไป กลยุทธ์การแข่งขันหลักถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของลักษณะเฉพาะที่ลึกซึ้งและชัดเจน รวมถึงลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของแหล่งทรัพยากร ตลาดการขาย การประเมินการแข่งขัน ตลอดจนข้อกำหนดเบื้องต้นทางเศรษฐกิจและข้อจำกัดที่เป็นไปได้

การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันถือเป็นงานการจัดการที่สำคัญ เนื่องจากกิจกรรมมีระยะเวลาสั้นมาก ตัวแทนของธุรกิจขนาดเล็กในรัสเซียจึงยังไม่มีเวลาได้รับประสบการณ์ที่จำเป็นในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน แต่พวกเขากำลังดำเนินการตามขั้นตอนที่กล้าหาญและมั่นใจในทิศทางนี้ และเริ่มนำไปใช้ใน ฝึกฝน.

การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน

น่าเสียดายที่กลไกในการพัฒนาและประยุกต์ใช้กลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรขนาดเล็กในวรรณคดีเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ได้รับการศึกษาและอธิบายไว้ไม่ดีนัก แต่ถึงกระนั้นก็สามารถแยกแยะได้สามขั้นตอนหลักในการตัดสินใจเลือกที่ถูกต้อง ได้แก่ :

• วัตถุประสงค์ของวิสาหกิจ
• การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและภายใน
• ทางเลือกของกลยุทธ์การแข่งขัน

หากทุกอย่างชัดเจนในสองขั้นตอนแรก จากนั้นในขั้นตอนที่สามฉันก็ประสบปัญหาบางอย่าง เนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรงในตลาด การกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับองค์กรจึงเป็นงานที่สำคัญมาก การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันคือการระบุแนวทางหลักในการพัฒนาหลักการพื้นฐานและการสร้างสรรค์ กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดธุรกิจขนาดเล็กที่ดำเนินธุรกิจในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ตามเป้าหมาย งานต่อไปนี้เกิดขึ้น:

• ระบุทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับธุรกิจขนาดเล็กที่กำหนด
• ระบุและสร้างแนวทางหลักในกิจกรรมขององค์กร
• ดำเนินการอย่างเต็มที่และ ตรวจสอบอย่างล้ำลึกปัจจัยภายในและภายนอก
• เลือกตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก

ต้องจำไว้ว่ากลยุทธ์การแข่งขันได้รับการพัฒนาให้มีความได้เปรียบเหนือคู่แข่งมาเป็นเวลานาน 3-5 ปี ดังนั้นเมื่อเลือกคุณไม่จำเป็นต้องใช้ความปรารถนาชั่วขณะ แต่เป็นตำแหน่งที่จะสร้างผลลัพธ์ตลอดระยะเวลา ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์การแข่งขัน ซึ่งประกอบด้วย: การกำหนดกำลังการแข่งขันหลักของอุตสาหกรรม และการระบุตัวเลือกหลักสำหรับพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน

การเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน

กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานตลอดจนทางเลือกที่ถูกต้อง ในหลาย ๆ ด้านจะกำหนดพฤติกรรมต่อไปของธุรกิจขนาดเล็กในตลาด และยังให้ความได้เปรียบเหนือคู่แข่งอีกด้วย ดังนั้นเมื่อเริ่มเลือกก็ต้องจริงจัง แบบแผนที่สร้างขึ้นอย่างไม่ถูกต้องในหมู่ตัวแทนความสัมพันธ์ทางการตลาดจำนวนมากนำไปสู่การยกเว้นแนวทางที่เป็นระบบในการแก้ไขปัญหานี้ เมื่อเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน จำเป็นต้องกำจัดแบบเหมารวมและความคิดโบราณทั้งหมดที่มีอยู่ในหัวข้อนี้

แน่นอนว่าปัญหาของการแข่งขันและการเลือกตลาดที่ควรนำมาซึ่งผลกำไรเป็นแนวคิดหลักในการวางแนวการตลาดขององค์กรธุรกิจ แต่จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการให้ความสำคัญกับแนวคิดเหล่านี้มากเกินไปส่งผลเสียต่อพารามิเตอร์ที่สำคัญของกลยุทธ์การแข่งขัน และอาจนำไปสู่ผลเสียได้

เมื่อเลือกกลยุทธ์ นักการตลาดยุคใหม่ยังให้ความสำคัญกับกรอบเวลาของการดำเนินการและการวางแนวส่วนบุคคลไม่เพียงพอ กลยุทธ์ทางการตลาดที่แข่งขันได้ไม่ควรต่อต้านคู่แข่งมากนัก เนื่องจากสามารถเอาชนะใจลูกค้าเฉพาะรายที่ใช้ผลิตภัณฑ์และบริการของตนได้

การจำแนกกลยุทธ์การแข่งขัน

มาดูประเภทของกลยุทธ์การแข่งขันให้ละเอียดยิ่งขึ้น การจำแนกประเภทของกลยุทธ์การแข่งขัน ประการแรกคือ กลยุทธ์การแข่งขันของ Porter กลยุทธ์การแข่งขันของ Kotlet กลยุทธ์การแข่งขันสมัยใหม่ และกลยุทธ์การแข่งขันระดับนานาชาติที่แยกจากกันเล็กน้อย

หนึ่งในผู้ก่อตั้งการวิเคราะห์การแข่งขันคือศาสตราจารย์ โรงเรียนฮาร์วาร์ดธุรกิจ M. Porter ซึ่งมีรูปแบบของกำลังการแข่งขันที่มักใช้ในแนวทางปฏิบัติสมัยใหม่ในบรรดาเครื่องมือกลยุทธ์ทางธุรกิจ โมเดลเหล่านี้ได้พิสูจน์ประสิทธิภาพในทางปฏิบัติแล้วมากกว่าหนึ่งครั้ง ความเข้มแข็งของพวกเขาแสดงออกมาอย่างชัดเจนในแง่ "ภายนอก-ใน"

กลยุทธ์การแข่งขันของ Porter ขึ้นอยู่กับการมีอยู่ของพลังการแข่งขันห้าประการที่กำหนดความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม เช่นเดียวกับตำแหน่งของธุรกิจขนาดเล็กที่กำหนดในด้านนี้และความสามารถในการแข่งขัน กล่าวคือ:

• การเข้ามาของคู่แข่ง ผู้มาใหม่สามารถเข้าสู่ธุรกิจนี้และเริ่มแข่งขันได้อย่างง่ายดายและง่ายดายเพียงใดรวมถึงอุปสรรคที่เขาอาจเผชิญ
• การคุกคามของตัวสำรอง สินค้า งาน และบริการที่มีอยู่จะถูกแทนที่ด้วยแอนะล็อกได้อย่างรวดเร็วและง่ายดายเพียงใด รวมถึงวิธีการลดต้นทุน
• อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ ผู้บริโภคมีอิทธิพลมากแค่ไหน นโยบายการกำหนดราคาและมีวิธีเพิ่มปริมาณการสั่งซื้อหรือไม่
• อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์. อะไรคือวิธีที่ผู้ขายมีอิทธิพลต่อราคาของผลิตภัณฑ์และจำนวนซัพพลายเออร์ที่มีอยู่ในปัจจุบัน
• การแข่งขันระหว่างผู้เล่นที่มีอยู่ มีการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างผู้เล่นในวันนี้ และมีคนที่โดดเด่นในหมู่พวกเขาหรือผู้เล่นทุกคนเท่าเทียมกันหรือไม่?
  

แม้ว่า M. Porter ยอมรับว่าบริษัทต่างๆ สามารถประสบความสำเร็จอย่างมีนัยสำคัญในการบรรลุเป้าหมายของการแข่งขันโดยใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันจำนวนมาก แต่เขายังคงระบุกลยุทธ์ภายในสามประการที่ไม่ขัดแย้งกัน กลยุทธ์การแข่งขันประเภทหลักมีดังนี้:

• การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด
• ความแตกต่าง;
• ความเข้มข้น.

มาดูรายละเอียดกลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไปของ Porter กันดีกว่า

กลยุทธ์การลดต้นทุน

กลยุทธ์การลดต้นทุนเกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ ดังนั้นผู้จัดการจึงต้องให้ความสนใจอย่างมากกับปัญหานี้และค้นหาวิธีโดยไม่ต้องอาศัยการเสื่อมสภาพในคุณภาพของผลิตภัณฑ์และวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตเพื่อลดตัวบ่งชี้นี้ การกระทำดังกล่าวจะช่วยลดราคาสินค้าและได้รับความเห็นใจจากผู้บริโภคมากขึ้น

แน่นอนว่ากลยุทธ์นี้ไม่เหมาะสำหรับทุกคน แต่ทันทีที่บริษัทสามารถลดต้นทุนได้ บริษัทก็จะสามารถรักษาความสามารถในการทำกำไรในระดับสูงได้ และครองตำแหน่งผู้นำมาเป็นเวลานาน ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่ได้รับประกันความพ่ายแพ้ แต่สามารถตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่งได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในการแข่งขัน

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในการแข่งขันเกี่ยวข้องกับการทำให้ผลิตภัณฑ์แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ที่ผลิตก่อนหน้านี้ในทิศทางที่เป็นประโยชน์มากขึ้นสำหรับผู้บริโภค ในขณะเดียวกัน การลดต้นทุนการผลิตก็ไม่ใช่เรื่องสำคัญ ธุรกิจที่เลือกกลยุทธ์นี้ควรมุ่งมั่นที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์มากขึ้นในอุตสาหกรรมการตลาดของตน

ความแตกต่างมักทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น ดังนั้นเพื่อดึงดูดผู้บริโภคจึงจำเป็นต้องใช้วัตถุดิบที่มีราคาแพงและมีคุณภาพสูง ประเภทสินค้าต้องดีกว่าคู่แข่ง และยังลงทุนพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ มากขึ้นอีกด้วย ความเสี่ยงของกลยุทธ์นี้คือไม่ใช่ผู้บริโภคทุกรายตกลงที่จะจ่ายเงินมากเกินไปเพื่อคุณภาพและเอกลักษณ์เฉพาะตัว

กลยุทธ์ความเข้มข้น

กลยุทธ์การกระจุกตัวเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่จะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเฉพาะหรือภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ ในกรณีนี้ องค์กรสามารถใช้รุ่นก่อนหน้าทั้งแบบแยกกันและพร้อมกันได้

ความแตกต่างที่สำคัญจากกลยุทธ์การแข่งขันครั้งก่อนคือองค์กรจะแข่งขันในส่วนตลาดที่แคบ และแทนที่จะล่อลวงผู้ซื้อด้วยราคาหรือเอกลักษณ์ กลับพยายามเป็นผู้นำและปราบปรามหรือแทนที่คู่แข่งทั้งหมด ในขณะเดียวกัน ธุรกิจขนาดเล็กก็ประสบปัญหาเช่นเดียวกับธุรกิจที่ใช้โมเดลที่อธิบายไว้ข้างต้น

M. Porter แนะนำให้เลือกหนึ่งในรุ่นที่อธิบายไว้ข้างต้น หากคุณพยายามใช้กลยุทธ์ทั้งหมดไปพร้อมๆ กัน แทนที่จะได้รับผลลัพธ์เชิงบวก บริษัทจะประสบปัญหามากมาย นอกจากนี้การกระทำดังกล่าวจะทำให้องค์กรแตกแยกจากภายในและนำไปสู่การล้มละลาย

เพื่อให้บรรลุความสำเร็จในสภาวะตลาดสมัยใหม่ คุณต้องให้ความสำคัญกับคู่แข่งของคุณ มีความจำเป็นต้องระบุจุดแข็งและจุดอ่อนเพื่อพัฒนาการโจมตีทางการตลาดที่เหมาะสม บริษัทอาจไม่แข็งแกร่งที่สุดในแต่ละด้านของกิจกรรมที่เลือก แต่สามารถมุ่งเน้นไปที่การบรรลุตำแหน่งผู้นำในหลายประเภท และอยู่เบื้องหลังในส่วนที่เหลือ

เอฟ. คอตเลอร์

Kotler จัดประเภทกลยุทธ์การแข่งขันโดยขึ้นอยู่กับบทบาทของตนในตลาดเป้าหมาย กล่าวคือ:

• กลยุทธ์ผู้นำตลาด จุดมุ่งหมายคือการเพิ่มระดับผลผลิต ปกป้องกลุ่มตลาดที่ถูกครอบครองตลอดจนพยายามเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด
• กลยุทธ์ของผู้สมัครเป็นผู้นำ ประกอบด้วยการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดตลอดจนการแทนที่ตำแหน่งผู้นำ
• กลยุทธ์ผู้ติดตาม รวมถึงความเป็นไปได้ในการทำซ้ำ ดัดแปลง และปรับใช้ผลิตภัณฑ์ของผู้นำด้วยการผลิตเพิ่มเติมและการแนะนำสู่ตลาด
• กลยุทธ์ของผู้อยู่อาศัยเฉพาะกลุ่ม ประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรดังกล่าวเลือกความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านซึ่งไม่เป็นประโยชน์สำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่และครองตำแหน่งผูกขาดเนื่องจากขาดคู่แข่ง

กลยุทธ์การแข่งขันสมัยใหม่

กลยุทธ์การแข่งขันสมัยใหม่ประกอบด้วยปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยหลัก 3 ประการ ได้แก่ ตำแหน่งของบริษัทเทียบกับคู่แข่ง เป้าหมายขององค์กร สถานการณ์ตลาด วันนี้ปัจจัยด้านราคามักมีบทบาทสำคัญในการเลือกผลิตภัณฑ์ของผู้บริโภค ดังนั้นเมื่อเลือกกลยุทธ์การแข่งขันที่ทันสมัย ​​จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงปัจจัยนี้ด้วย มาดูกลยุทธ์การกำหนดราคาที่แข่งขันได้ที่ใช้ในการตลาดกัน

กลยุทธ์การกำหนดราคาที่แข่งขันได้หมายความว่าราคาของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดตามมูลค่าที่มอบให้กับลูกค้า มีสามตัวเลือก:

• ราคาของผลิตภัณฑ์สูงกว่ามูลค่าทางเศรษฐกิจ
• ราคาของผลิตภัณฑ์ต่ำกว่ามูลค่าทางเศรษฐกิจ
• ราคาของผลิตภัณฑ์ในระดับมูลค่าทางเศรษฐกิจ

คุณสามารถสมัครได้ทั้งนี้:

• กลยุทธ์การกำหนดราคา “Cream skimming หรือการกำหนดราคาระดับพรีเมียม” ส่งผลให้บริษัทมีการติดตั้งเพิ่มมากขึ้น ราคาสูงและเนื่องจากความสามารถในการทำกำไรจากการขายในส่วนตลาดที่แคบทำให้ได้รับผลกำไรสูง
• กลยุทธ์การกำหนดราคา “การเจาะตลาด” สาระสำคัญของกลยุทธ์คือเพื่อดึงดูดผู้ซื้อและพิชิตตลาด ธุรกิจขนาดเล็กจึงลดราคาให้ต่ำกว่ามูลค่าทางเศรษฐกิจ
• กลยุทธ์การกำหนดราคาแบบ "สัญญาณราคา" ขึ้นอยู่กับความไว้วางใจของผู้ซื้อต่อกลไกการกำหนดราคาของผู้ขายซึ่งสร้างขึ้นโดยคู่แข่ง ในกรณีนี้สินค้าจะกลายเป็นแบรนด์ที่มีราคาถูกลง คุณภาพดีที่สุดมากกว่าคู่แข่ง สาระสำคัญของกลยุทธ์คือการเปรียบเทียบราคาและล่อลวงผู้บริโภค

ทุกประเภท กลยุทธ์การกำหนดราคามีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและการใช้งานขึ้นอยู่กับสถานการณ์ตลาด ราคาและราคาเป็นหมวดหมู่ทางเศรษฐกิจที่สำคัญซึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันหลักขององค์กร

กลยุทธ์การแข่งขันระดับนานาชาติ

เมื่อมีการพัฒนากลุ่มตลาดใหม่ตลอดจนเกี่ยวข้องกับการขยายองค์กร บริษัท ถูกบังคับให้พัฒนาตลาดต่างประเทศ ในทางกลับกัน ทำให้ไม่เพียงแต่จะเพิ่มปริมาณการผลิตเท่านั้น แต่ยังช่วยลดต้นทุนและเข้าถึงแหล่งทรัพยากรในประเทศอื่นๆ ได้อีกด้วย กลยุทธ์การแข่งขันระดับนานาชาติได้แก่ จุดสำคัญในการจัดตั้งและพัฒนากลยุทธ์หลักขององค์กร

ตลาดโลกมีข้อกำหนดที่จริงจังและมีมาตรฐานระดับสูงสำหรับผู้เข้าร่วม ความแตกต่างในวัฒนธรรม การแลกเปลี่ยนเงินตราระหว่างการทำธุรกรรม ปัญหาด้านภาษี และการรับรู้สินค้านำเข้าของชาวต่างชาติ ทำให้การเลือกแนวคิดที่จำเป็นมีความซับซ้อนอย่างมาก ดังนั้นกลยุทธ์ส่วนใหญ่จึงขึ้นอยู่กับการแนะนำนวัตกรรม การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ และการค้นหาแหล่งเงินทุน

หลังจากวิเคราะห์กิจกรรมของผู้เล่นรายใหญ่ที่สุดในตลาดโลกแล้ว จึงสามารถระบุกลยุทธ์การแข่งขันต่อไปนี้:

• การใช้กลยุทธ์ระดับโลกด้านต้นทุนการผลิตต่ำ
• เพิ่มการสนับสนุนการผลิตระดับชาติ การจัดหาผลิตภัณฑ์ผ่านช่องทางที่มีอยู่ตลอดจนการพัฒนาช่องทางใหม่
• การยึดมั่นในหลักการของการสร้างความแตกต่างระดับโลกซึ่งประกอบด้วยการจัดหาผลิตภัณฑ์ที่ผลิตให้กับ ประเทศต่างๆและสร้างชื่อแบรนด์ในนั้น
• การเลือกกลยุทธ์ตามประเทศที่จะพัฒนาตลาด
• การโอนสิทธิการผลิตให้กับคู่ค้าต่างประเทศ
• การจัดตั้งบริษัทสาขาหรือกิจการร่วมค้าในอาณาเขตของรัฐต่างประเทศ
• แฟรนไชส์ ​​เอาท์ซอร์ส และการผลิตนอกชายฝั่ง

สรุป

โดยสรุป ควรสังเกตว่าไม่มีแนวคิดของ "กลยุทธ์การแข่งขันสากลขององค์กร" การจับคู่เงื่อนไขของอุตสาหกรรมเฉพาะกับศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และเงินทุนที่มีอยู่เท่านั้นจึงจะประสบความสำเร็จได้ โลกสมัยใหม่นำเสนอจำนวนมาก ตัวเลือกต่างๆการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ เป้าหมายคือการเอาชนะปัญหาและปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่ในขอบเขตธุรกิจได้สำเร็จ เพื่อลดต้นทุนเนื่องจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ตลอดจนบรรลุความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานและทักษะในการสื่อสาร

ในบริบทของการพัฒนาเศรษฐกิจตลาด ประเด็นของการสร้างศักยภาพในการแข่งขันใหม่ การระบุ การพัฒนา และสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความยั่งยืนของความได้เปรียบในการแข่งขัน และการเลือกรูปแบบพฤติกรรมการแข่งขันที่ถูกต้อง มีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จของ องค์กร. แนวคิดเรื่องความได้เปรียบทางการแข่งขันมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งเมื่อการเติบโตของบริษัททั่วโลกชะลอตัวลง และพฤติกรรมของคู่แข่งเริ่มก้าวร้าวมากขึ้น

สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่การบรรลุและระบุความได้เปรียบทางการแข่งขันเท่านั้น แต่ยังทำให้ยั่งยืนอีกด้วย ความได้เปรียบทางการแข่งขันคือคุณลักษณะและคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นสำหรับองค์กรให้เหนือกว่าคู่แข่งและสำหรับผู้บริโภค - การผสมผสานที่ลงตัวระหว่างคุณลักษณะผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ ความเหนือกว่าได้รับการประเมินโดยการเปรียบเทียบ ดังนั้นจึงเป็นลักษณะสัมพันธ์และถูกกำหนดโดยปัจจัยต่างๆ

เพื่อให้การดำเนินงานประสบความสำเร็จ องค์กรจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสมโดยพิจารณาจากความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งทำให้การศึกษารูปแบบการแข่งขันในสภาวะสมัยใหม่เกิดขึ้นจริง

ความสำคัญของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้บริษัทสามารถอยู่รอดจากการแข่งขันได้ในระยะยาวได้เพิ่มขึ้นอย่างมากในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา ทุกบริษัทภายใต้สภาวะการแข่งขันที่รุนแรงและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่เพียงแต่จะต้องให้ความสำคัญกับสถานะภายในของบริษัทเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนากลยุทธ์เพื่อความอยู่รอดในระยะยาวที่จะให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นใน สภาพแวดล้อมของพวกเขา ขณะนี้ แม้ว่างานการใช้ศักยภาพอย่างมีเหตุผลในกิจกรรมปัจจุบันจะไม่ถูกลบออก แต่การดำเนินการจัดการดังกล่าวที่ให้ความได้เปรียบในการแข่งขันในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง

การดำเนินธุรกิจได้แสดงให้เห็นว่าไม่มีกลยุทธ์การแข่งขันที่เหมือนกันในทุกบริษัท เช่นเดียวกับที่ไม่มีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เป็นสากลเพียงระบบเดียว แต่ละบริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในแบบของตัวเอง และกระบวนการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันสำหรับแต่ละบริษัทก็มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว เนื่องจากขึ้นอยู่กับตำแหน่งของบริษัทในตลาด พลวัตของการพัฒนา ศักยภาพ พฤติกรรมของคู่แข่ง ลักษณะเฉพาะ ของสินค้าที่ผลิตหรือบริการที่มอบให้ สถานะของเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม และอื่นๆ อีกมากมาย

ดังนั้น, ความเกี่ยวข้องการศึกษาและการประยุกต์ใช้วิธีการแข่งขันในการบริหารจัดการบริษัทมีเพิ่มมากขึ้น นี่คือสิ่งที่กำหนดการเลือกหัวข้อของงานในหลักสูตร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือ JSC "โรงงานดัดผมและสปริงดัด"

เป้างานหลักสูตรประกอบด้วยการวิเคราะห์คุณสมบัติการแข่งขันของ PPRZ CJSC และพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน เป้าหมายนี้กำหนดการกำหนดงานวิจัยดังต่อไปนี้:

1. พิจารณารากฐานทางทฤษฎีสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร กำหนดลักษณะกลยุทธ์การแข่งขันประเภทหลักและปรับการเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน

2. วิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขันและกลยุทธ์การแข่งขันของ PPRZ CJSC

3. เสนอแนวทางการปรับปรุงกลยุทธ์การแข่งขันของ PPRZ CJSC

โครงสร้างของงานสอดคล้องกับงานที่ได้รับมอบหมาย

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันระดับองค์กร

1.1. สาระสำคัญและประเภทของกลยุทธ์การแข่งขัน

การแข่งขัน - (จากภาษาละติน Concurrer - ถึงการปะทะกัน) - การต่อสู้ของหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่เป็นอิสระเพื่อทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่จำกัด นี่เป็นกระบวนการทางเศรษฐกิจของการมีปฏิสัมพันธ์ การเชื่อมต่อโครงข่าย และการต่อสู้ระหว่างองค์กรที่ดำเนินงานในตลาด เพื่อให้มีโอกาสที่ดีกว่าในการทำการตลาดผลิตภัณฑ์ของตน ตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของลูกค้า

ในระบบการตลาด บริษัทที่ดำเนินงานในตลาดนั้นไม่ได้พิจารณาโดยลำพัง แต่คำนึงถึงความสัมพันธ์และกระแสข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับบริษัทในตลาดอื่น ๆ สภาพแวดล้อมที่บริษัทดำเนินกิจการมักเรียกว่าสภาพแวดล้อมทางการตลาดของบริษัท Kotler F. กำหนดสภาพแวดล้อมทางการตลาดของบริษัทดังต่อไปนี้: สภาพแวดล้อมทางการตลาดของบริษัทคือชุดของวิชาที่กระตือรือร้นและกองกำลังที่ปฏิบัติการภายนอกบริษัท และมีอิทธิพลต่อความสามารถของการจัดการบริการทางการตลาดเพื่อสร้างและรักษาความสัมพันธ์ความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จกับ ลูกค้าเป้าหมาย

กลยุทธ์คือการดำเนินการระยะยาวที่มุ่งบรรลุเป้าหมายที่ได้รับมอบหมาย การนำกลยุทธ์ไปใช้คือชุดของการกระทำที่นำไปสู่การเพิ่มกิจกรรมทางธุรกิจในขอบเขตองค์กรและการเงิน การพัฒนานโยบายของบริษัท การสร้างวัฒนธรรมองค์กรและการจูงใจพนักงาน และการจัดการทุกสิ่งที่มุ่งบรรลุผลที่ตั้งใจไว้

กลยุทธ์การแข่งขันคือชุดของขั้นตอนและแนวทางเฉพาะที่บริษัทดำเนินการหรือวางแผนที่จะดำเนินการเพื่อที่จะประสบความสำเร็จในการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่กำหนด

นับเป็นครั้งแรกที่ธุรกิจต้องเผชิญกับปัญหาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ อยู่ในสภาพเช่นนี้ที่จุดอ่อนทั้งหมดขององค์กรบางแห่งและจุดแข็งของผู้อื่นจะมองเห็นได้ชัดเจน และในช่วงเวลาดังกล่าวจะเห็นได้ชัดเจนมากขึ้นกว่าที่เคยว่าทรัพยากรจำนวนมหาศาลสูญเปล่าซึ่งจะไม่มีวันให้ผลตามที่คาดหวัง จากนั้นการแข่งขันจะเข้มข้นขึ้นถึงขีดจำกัด และผู้ชนะคือผู้ที่จัดการเพื่อให้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มากขึ้น - ความได้เปรียบไม่เหนือคู่แข่ง แต่เป็นข้อได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับผู้บริโภค

ความได้เปรียบทางการแข่งขันคือสินทรัพย์และจุดแข็งอื่นๆ ของบริษัทที่ให้ความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะต้องมั่นใจถึงเอกลักษณ์ของแบรนด์และตอบสนองความต้องการเฉพาะของลูกค้า ปัจจัยความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ แต่ขึ้นอยู่กับการรับรู้ถึงประโยชน์ที่ได้รับจากผู้บริโภค หน้าที่ของฝ่ายบริหารคือการระบุและพัฒนาศักยภาพสู่ความสำเร็จและแปรสภาพให้เป็นปัจจัยที่เหมาะสม

ดังที่ทราบกันว่าการพิชิตและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นหน้าที่สำคัญของการจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องบรรลุข้อได้เปรียบในตลาดอิ่มตัวซึ่งซัพพลายเออร์หลายรายพึงพอใจในความต้องการ

ตามที่นักวิจัยด้านการแข่งขัน F. Kotler กล่าวว่าบริษัทที่แข่งขันสามารถมีบทบาทหนึ่งในสี่บทบาทได้ กลยุทธ์การตลาดถูกกำหนดโดยตำแหน่งของบริษัทในตลาด ไม่ว่าจะเป็นผู้นำ ผู้ท้าชิง ผู้ตาม หรือครอบครองเฉพาะกลุ่ม:

1. ผู้นำ (ส่วนแบ่งการตลาดประมาณ 40%) รู้สึกมั่นใจ

2. คู่แข่งเพื่อความเป็นผู้นำ (ส่วนแบ่งตลาดประมาณ 30%) บริษัทดังกล่าวโจมตีผู้นำและคู่แข่งรายอื่นอย่างรุนแรง ในฐานะส่วนหนึ่งของกลยุทธ์พิเศษ ผู้ท้าชิงสามารถใช้ตัวเลือกการโจมตีต่อไปนี้:

· “การโจมตีด้านหน้า” - ดำเนินการในหลายทิศทาง (ผลิตภัณฑ์และราคาใหม่ การโฆษณาและการขาย - ความได้เปรียบทางการแข่งขัน) การโจมตีนี้ต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก

· “การล้อมรอบ” - ความพยายามที่จะโจมตีพื้นที่ตลาดที่สำคัญทั้งหมดหรือของตลาด

· "บายพาส" - การเปลี่ยนไปสู่การผลิตสินค้าใหม่โดยพื้นฐาน การพัฒนาตลาดใหม่

· “การโจมตีแบบกอริลลา” - การโจมตีแบบเร่งรีบเล็กน้อยโดยใช้วิธีที่ไม่ถูกต้องทั้งหมด

3. ผู้ติดตาม - (ส่วนแบ่ง 20%) บริษัทที่มุ่งมั่นที่จะรักษาส่วนแบ่งการตลาดและหลีกเลี่ยงพื้นที่ตื้นทั้งหมด อย่างไรก็ตาม แม้แต่ผู้ติดตามก็ต้องปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่มุ่งรักษาและเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด ผู้ติดตามสามารถเล่นบทบาทของผู้เลียนแบบหรือสองเท่าได้

4. ยึดมั่นในตลาดเฉพาะกลุ่ม - (ส่วนแบ่ง 10%) ให้บริการแก่ตลาดส่วนเล็กๆ ที่บริษัทขนาดใหญ่ไม่สนใจ หลายช่องจะดีกว่าหนึ่ง บริษัทดังกล่าวไม่มีข้อได้เปรียบในการแข่งขันเป็นพิเศษ เว้นแต่บริษัทขนาดใหญ่จะไม่มองว่าพวกเขาเป็นคู่แข่งและไม่ "กดดัน"

M. Porter กล่าวว่างานของกลยุทธ์การแข่งขันคือการนำบริษัทไปสู่สถานะที่สามารถใช้ข้อได้เปรียบได้อย่างเต็มที่ ตามมาว่าการวิเคราะห์การแข่งขันเชิงลึกเป็นส่วนสำคัญของการกำหนดกลยุทธ์

M. Porter ระบุปัจจัยการแข่งขัน 5 ประการที่กำหนดระดับผลกำไรในอุตสาหกรรม นี้:

การรุกของคู่แข่งรายใหม่

ภัยคุกคามจากการปรากฏตัวในตลาดของสินค้าทดแทนที่ผลิตโดยใช้เทคโนโลยีที่แตกต่างกัน

ความสามารถของผู้ซื้อ

ความสามารถของซัพพลายเออร์

การแข่งขันระหว่างบริษัทที่ได้ก่อตั้งตัวเองแล้วในตลาด

กลยุทธ์การแข่งขัน (กลยุทธ์ทางธุรกิจ) มาจากความเข้าใจในกฎการแข่งขันที่ดำเนินการในอุตสาหกรรมและกำหนดความน่าดึงดูดใจ เป้าหมายของกลยุทธ์การแข่งขันคือการเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์เหล่านี้เพื่อประโยชน์ของบริษัทของคุณ กฎการแข่งขันสามารถแสดงเป็นพลังการแข่งขันทั้งห้าดังแสดงในรูป

การแข่งขันตาม Porter เกิดขึ้นเมื่อผู้แข่งขันหนึ่งรายขึ้นไปประสบปัญหาหรือมองเห็นโอกาสในการปรับปรุงตำแหน่งของตน การแข่งขันที่รุนแรงอาจแตกต่างกันตั้งแต่รูปแบบสุภาพบุรุษที่สุภาพไปจนถึงเทคนิค "การตัดคอ" ที่รุนแรงที่สุด

Porter บันทึกปัจจัยหลายประการต่อไปนี้ที่กำหนดความเข้มข้นของการแข่งขัน:

1. คู่แข่งจำนวนมากหรือมีความแข็งแกร่งเท่ากันโดยประมาณ

2. การเติบโตช้าของอุตสาหกรรม

3. ต้นทุนคงที่ในระดับสูงในรูปแบบของค่าโสหุ้ยหรือต้นทุนสินค้าคงคลัง

4. ขาดความแตกต่าง (ไม่มีค่าใช้จ่ายในการแปลง)

5. ความสามารถแบบก้าวกระโดดเชิงปริมาณ

6. คู่แข่งประเภทต่างๆ

7. ความสำคัญเชิงกลยุทธ์สูง

8. อุปสรรคด้านผลผลิตสูง

ตามกลยุทธ์ทั่วไป Porter หมายถึงกลยุทธ์ที่มีการบังคับใช้สากลหรือได้มาจากสมมุติฐานพื้นฐานบางประการ ในหนังสือของเขาเรื่อง "Competitive Strategy" M. Porter นำเสนอกลยุทธ์ทั่วไปสามประเภทที่มุ่งเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท บริษัทที่ต้องการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจะต้องตัดสินใจเลือกเชิงกลยุทธ์เพื่อไม่ให้ “เสียหน้า”

มีสามกลยุทธ์พื้นฐานสำหรับสิ่งนี้:

· ความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน

· การสร้างความแตกต่าง;

· การมุ่งเน้น (ความสนใจเป็นพิเศษ)

เพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขแรก บริษัทจะต้องรักษาต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่ง

ในการสร้างความแตกต่าง จะต้องสามารถนำเสนอสิ่งที่มีเอกลักษณ์เฉพาะของตัวเองได้

ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนอาจเป็นตัวแทนได้มากที่สุดในสามกลยุทธ์ทั่วไป หมายความว่าบริษัทมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำ การจัดหาของบริษัทมีความหลากหลายและให้บริการแก่กลุ่มอุตสาหกรรมจำนวนมาก ระดับนี้มักเป็นกุญแจสำคัญในการเป็นผู้นำด้านต้นทุน ลักษณะของข้อได้เปรียบประเภทนี้ขึ้นอยู่กับโครงสร้างของอุตสาหกรรม และอาจเป็นเรื่องของการประหยัดต่อขนาด เทคโนโลยีขั้นสูง หรือการเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบ

Porter ชี้ให้เห็นว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่สามารถละเลยหลักการของการสร้างความแตกต่างได้ หากผู้บริโภคไม่พิจารณาว่าผลิตภัณฑ์สามารถเปรียบเทียบหรือยอมรับได้ ผู้นำจะต้องลดราคาเพื่อทำให้คู่แข่งอ่อนแอลงและสูญเสียความเป็นผู้นำ Porter สรุปว่าผู้นำด้านต้นทุนในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์จะต้องทัดเทียมหรืออย่างน้อยก็ตามหลังคู่แข่งไม่มากนัก

การสร้างความแตกต่างตามความเห็นของ Porter หมายความว่าบริษัทมุ่งมั่นที่จะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในบางแง่มุมที่ลูกค้าจำนวนมากถือว่ามีความสำคัญ เลือกหนึ่งหรือหลายแง่มุมเหล่านี้และประพฤติตนในลักษณะที่สนองความต้องการของผู้บริโภค ราคาของพฤติกรรมนี้คือต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้น

กลยุทธ์ประเภทที่สามคือการมุ่งเน้นความพยายามในบางแง่มุมของกิจกรรม มันแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากสองรายการก่อนหน้าและขึ้นอยู่กับการเลือกขอบเขตการแข่งขันที่แคบภายในอุตสาหกรรม

จุดมุ่งเน้นคือการเลือกกลุ่มของตลาดอุตสาหกรรมและให้บริการด้วยกลยุทธ์ของคุณดีกว่าและมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งของคุณ ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์สำหรับกลุ่มเป้าหมายที่เลือก บริษัทที่เลือกหลักสูตรนี้จะพยายามบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันเมื่อเทียบกับกลุ่มเป้าหมายที่เลือก

ให้เราพิจารณาประเภทของกลยุทธ์ด้านพฤติกรรมของบริษัทตาม A.A. ทอมป์สันและเอ.เจ. สตริคแลนด์. นักเขียนชื่อดังหนังสือ “การจัดการเชิงกลยุทธ์” โดย A.A. ทอมป์สันและเอ.เจ. Strickland อธิบายกลยุทธ์ของบริษัทอย่างละเอียดเพียงพอและมีเหตุผล พวกเขาแยกแยะกลยุทธ์ต่อไปนี้: กลยุทธ์เชิงรุก การป้องกัน และบูรณาการแนวตั้ง

1. กลยุทธ์เชิงรุกเพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันมักจะได้รับจากการใช้กลยุทธ์เชิงรุกที่สร้างสรรค์ซึ่งคู่แข่งไม่สามารถตอบโต้ได้ง่าย กลยุทธ์การโจมตีมีหกประเภทหลัก:

การกระทำที่ออกแบบมาเพื่อตอบสนองหรือเกินจุดแข็งของคู่แข่ง

การกระทำที่มุ่งแสวงหาประโยชน์จากจุดอ่อนของคู่แข่ง

การรุกพร้อมกันหลายแนว;

ยึดพื้นที่ว่าง;

สงครามกองโจร;

การนัดหยุดงานล่วงหน้า

2. กลยุทธ์การป้องกันเพื่อปกป้องความได้เปรียบทางการแข่งขันมีเป้าหมายเพื่อรักษาตำแหน่งทางการตลาด ลดความเสี่ยงที่จะถูกโจมตี ทนต่อการโจมตีของคู่แข่งโดยสูญเสียน้อยลง และสร้างแรงกดดันต่อผู้ท้าชิงเพื่อปรับทิศทางพวกเขาให้ต่อสู้กับคู่แข่งรายอื่น

กลยุทธ์การป้องกันที่ดีคาดว่าจะมีความสามารถในการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปในอุตสาหกรรมได้อย่างรวดเร็ว และหากเป็นไปได้ ก็จะบล็อกหรือป้องกันไม่ให้คู่แข่งโจมตีการดำเนินการบล็อกในเชิงรุก

แนวทางที่สองในกลยุทธ์การป้องกันคือการสื่อสารกับคู่แข่งว่าการกระทำของพวกเขาจะไม่ได้รับคำตอบ และบริษัทก็พร้อมที่จะโจมตี วัตถุประสงค์ของสัญญาณดังกล่าวคือเพื่อป้องกันการโจมตี (เนื่องจากผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการท้าทายคู่แข่งอาจต่ำกว่าต้นทุนที่เกิดขึ้นอย่างมาก) หรือเพื่อเปลี่ยนเส้นทางไปยังเป้าหมายที่ได้รับการป้องกันน้อยกว่า

อีกวิธีหนึ่งในการตอบโต้การกระทำที่น่ารังเกียจของคู่แข่งคือการพยายามลดผลกำไรที่ดึงดูดพวกเขาและผลักดันให้พวกเขากระทำการที่น่ารังเกียจ เมื่อความสามารถในการทำกำไรของบริษัทหรืออุตสาหกรรมสูงมาก มันจะทำหน้าที่ล่อใจบริษัทจำนวนมาก และสร้างความปรารถนาที่จะดำเนินการเชิงรุก แม้ว่าอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดจะสูงและมีการป้องกันที่แข็งแกร่งก็ตาม ในสถานการณ์เช่นนี้ บริษัทสามารถปกป้องตัวเองจากคู่แข่ง โดยเฉพาะผู้เข้ามาใหม่ โดยการละทิ้งผลกำไรระยะสั้น และใช้กลไกทางบัญชีที่ให้ผลตอบแทนค่อนข้างต่ำ

3. กลยุทธ์บูรณาการในแนวตั้ง สาระสำคัญของกลยุทธ์นี้คือ บริษัทสามารถขยายกิจกรรมของตนไปยังซัพพลายเออร์ (ย้อนกลับ) หรือไปยังผู้บริโภค (ไปข้างหน้า) บริษัทที่สร้างโรงงานแห่งใหม่เพื่อผลิตส่วนประกอบอินพุตที่ซื้อจากซัพพลายเออร์ก่อนหน้านี้เห็นได้ชัดว่ายังคงอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันเหมือนเมื่อก่อน

1.2. เหตุผลในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน

กลยุทธ์การแข่งขันส่วนบุคคลขององค์กรคือชุดของวิธีการ เทคนิค และมาตรการที่มุ่งเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร เนื้อหาเฉพาะซึ่งขึ้นอยู่กับลักษณะของสภาพแวดล้อมการแข่งขันขององค์กรและศักยภาพเชิงกลยุทธ์ในการแข่งขัน

ความจำเป็นในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าเศรษฐกิจตลาดสมัยใหม่นั้นมีการแข่งขันโดยธรรมชาติ โอกาสและเสรีภาพในการมุ่งมั่นที่จะตอบสนองผลประโยชน์ส่วนตัวสำหรับองค์กรทางเศรษฐกิจแต่ละแห่ง และการแยกตัวทางเศรษฐกิจของผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ ทำให้เกิดเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับการดำรงอยู่ของการแข่งขัน ในกระบวนการวิจัยการตลาด การคำนวณเพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริการหรือสินค้ามีวัตถุประสงค์เพื่อระบุความได้เปรียบทางการแข่งขันและตำแหน่งที่อ่อนแอ

กลยุทธ์ที่ทำกำไรได้มากที่สุดสำหรับ PPRZ CJSC ดูเหมือนจะเป็นการขยายตลาดและกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงตาม M. Porter กลยุทธ์การแข่งขันส่วนบุคคล (ส่วนตัว) สะท้อนถึงวิธีการเฉพาะในการใช้กลยุทธ์การแข่งขันมาตรฐานที่เลือกโดยขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กรตลอดจนการตัดสินใจเกี่ยวกับพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่งหลัก

ความท้าทายคือการรักษาและพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขันของคุณ

ในการดำเนินการนี้ จะต้องกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจ (การแข่งขัน) ให้กับแต่ละหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ เพื่อแก้ปัญหานี้ สามารถใช้โมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของ M. Porter ได้

ในการค้นหาและดำเนินการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ โมเดลนี้ประกอบด้วยเกณฑ์สามประการต่อไปนี้:

ส่วนใหญ่เป็นต้นทุน

ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

ความเข้มข้นของตลาด

เป็นผลให้ตำแหน่งหลักห้าตำแหน่งและกลยุทธ์การแข่งขันที่สอดคล้องกันนั้นมีความเป็นไปได้โดยพื้นฐาน

มาดูคุณสมบัติของกลยุทธ์เหล่านี้กัน:

กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนการขนส่งเกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนรวมในการผลิตบริการขนส่งซึ่งดึงดูดผู้บริโภคจำนวนมาก

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในวงกว้างมีวัตถุประสงค์เพื่อให้บริการหรือลักษณะเฉพาะของสินค้าที่แตกต่างจากบริการขององค์กรคู่แข่งซึ่งดึงดูดผู้บริโภคจำนวนมาก (ลูกค้า)

กลยุทธ์ต้นทุนการขนส่งที่เหมาะสมมุ่งเน้นไปที่การให้ผู้บริโภคได้รับความคุ้มค่ามากขึ้นด้วยเงินเท่าเดิม ผ่านการผสมผสานระหว่างต้นทุนที่ต่ำและความแตกต่างในวงกว้างของบริการหรือผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นงานที่ซับซ้อน ดังนั้นจึงเป็นกลยุทธ์ที่ไม่ยั่งยืนและเป็นช่วงเปลี่ยนผ่าน

กลยุทธ์ต้นทุนต่ำที่มุ่งเน้นจะขึ้นอยู่กับต้นทุนที่ต่ำและกำหนดเป้าหมายไปยังกลุ่มแคบ ๆ ของตลาดที่องค์กรนำหน้าคู่แข่งเนื่องจากต้นทุนการผลิตที่ลดลง

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่มุ่งเน้นจะขึ้นอยู่กับการสร้างความแตกต่างให้กับบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการของกลุ่มตลาดแคบที่สุด

กลยุทธ์เหล่านี้สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ในขณะที่แต่ละกลยุทธ์จำเป็นต้องมีทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่จำเป็น ทักษะบางอย่าง และการดำเนินการจัดการที่ถูกต้องของผู้จัดการ

ตามตำแหน่งเริ่มต้น คุณสามารถใช้กลยุทธ์การแข่งขันอย่างใดอย่างหนึ่งต่อไปนี้: การลดต้นทุนการบริการขนส่ง การสร้างความแตกต่าง การแบ่งส่วนตลาดและการเลือกช่องทางการตลาด การแนะนำนวัตกรรม โดยมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของตลาด

เมื่อพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน จำเป็นต้องคำนึงว่าความได้เปรียบทางการแข่งขันทุกประเภทแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: ข้อได้เปรียบที่มีลำดับต่ำและข้อได้เปรียบที่มีลำดับสูง

ข้อได้เปรียบในการสั่งซื้อต่ำนั้นสัมพันธ์กับความเป็นไปได้ในการใช้แรงงานราคาถูกและทรัพยากรวัสดุ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ต่ำนั้นเกิดจากการที่พวกมันไม่เสถียรและสามารถสูญเสียได้ง่ายเนื่องจากราคาและค่าจ้างที่สูงขึ้น หรือเนื่องจากความจริงที่ว่าทรัพยากรการผลิตราคาถูกเหล่านี้สามารถนำมาใช้ในลักษณะเดียวกันโดยคู่แข่ง กล่าวอีกนัยหนึ่ง ข้อได้เปรียบที่มีลำดับต่ำคือข้อได้เปรียบที่มีความยั่งยืนต่ำ ไม่สามารถสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งได้เป็นเวลานาน

ข้อได้เปรียบที่มีลำดับสูง ได้แก่ บริการขนส่งที่เป็นเอกลักษณ์ เทคโนโลยีเฉพาะสำหรับการขนส่งสินค้า โครงสร้างการตลาดที่เหมาะสม องค์กรการผลิตบริการขนส่ง ชื่อเสียงที่ดีของ ATO หากได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านการให้บริการขนส่งที่มีเอกลักษณ์เฉพาะโดยใช้อุปกรณ์รีดใหม่หรืออุปกรณ์เพิ่มเติมตามการพัฒนาการออกแบบของตนเอง ดังนั้นเพื่อทำลายข้อได้เปรียบดังกล่าว ผู้แข่งขันจะต้องพัฒนาอุปกรณ์ที่คล้ายคลึงกัน ซื้ออุปกรณ์รีดใหม่ หรือมา กับสิ่งที่ดีกว่า ตัวเลือกทั้งหมดเหล่านี้ไม่ถูกและต้องใช้เวลามากในการดำเนินการ

ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีค่าที่สุดคือชื่อเสียงที่ดีขององค์กรซึ่งบรรลุได้ด้วยความยากลำบากอย่างมาก ช้าและต้องใช้ต้นทุนจำนวนมากในการดูแลรักษา

ประเภทของกลยุทธ์ที่เลือกขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่องค์กรครอบครองในตลาดและลักษณะของการดำเนินการ

นอกจากกลยุทธ์ในการสร้างความมั่นใจในความสามารถในการแข่งขันแล้ว ยังจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์และวิธีการแข่งขันที่จะใช้ ตลอดจนโครงร่างกิจกรรมที่มุ่งปรับปรุงตำแหน่งทางการแข่งขัน

การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันจำเป็นต้องมีการสร้างส่วนประสมทางการตลาดทั้งหมดอย่างเหมาะสม เนื่องจากมีการเชื่อมโยงระหว่างรูปแบบกลยุทธ์การแข่งขันและกลยุทธ์เครื่องมือของส่วนประสมทางการตลาดบางอย่าง แม้ว่าจะไม่เข้มงวดก็ตาม

จุดสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการเลือกกลยุทธ์คือคำจำกัดความของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและเหตุผล พารามิเตอร์ของแผนยุทธศาสตร์เป็นเกณฑ์สำคัญในการประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ์ที่เลือก

ตามกฎแล้ว การเลือกเกณฑ์สำหรับประสิทธิผลเชิงกลยุทธ์ไม่ได้จำกัดอยู่ที่ตัวบ่งชี้ตัวใดตัวหนึ่ง เนื่องจากขึ้นอยู่กับลักษณะของสถานการณ์ปัจจุบัน เป้าหมายที่แพร่หลาย (โดดเด่น) ตลอดจนความพร้อมของข้อมูลที่เชื่อถือได้และเชื่อถือได้เกี่ยวกับสถานะของ สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ควรจะกล่าวว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันที่พัฒนาขึ้นและกิจกรรมที่เกี่ยวข้องซึ่งประกอบขึ้นเป็นส่วนประสมทางการตลาดจะปรับปรุงองค์ประกอบหลักต่อไปนี้ของความสามารถในการแข่งขันของบริการขนส่ง: รายชื่อบริการขนส่งที่นำเสนอคุณภาพของบริการขนส่งที่มีให้ ความพร้อมของบริการที่มีให้

กลยุทธ์คุณภาพที่มีประสิทธิผลสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนและเพิ่มความเข้มข้นของกิจกรรมขององค์กร ท้ายที่สุดแล้ว ปัจจัยนี้เองที่มีความสำคัญในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและคาดเดาไม่ได้

โดยสรุปในบทนี้ เราสังเกตว่าในขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาเศรษฐกิจ เป้าหมายและวิธีการแข่งขันกำลังเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงกำลังเกิดขึ้นในพฤติกรรมขององค์กรธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการปรับตัวให้เข้ากับสภาพที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ทั้งหมดนี้กำหนด ความสำคัญของ PPRZ CJSC การมีกลยุทธ์การแข่งขันเป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จในการแข่งขัน

บทที่ 2 การวิเคราะห์การแข่งขันขององค์กร (โดยใช้ตัวอย่างของ ZAO PPRZ)

2.1. ลักษณะโดยย่อของ PPRZ CJSC

ชื่อ บริษัท: เต็ม – ปิด การร่วมทุน"ดัดสปริง-สปริงต้น"

ย่อว่า PPRZ CJSC

ที่อยู่ตามกฎหมาย: 614014 ก - ระดับการใช้งาน ถนน 1905, 35

วันที่ลงทะเบียนของรัฐ – 07/20/2000

CJSC "PPRZ" เป็นหนึ่งในองค์กรการผลิตขนาดใหญ่ของผลิตภัณฑ์สปริงสำหรับอุตสาหกรรมต่างๆ ในรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS

สถานประกอบการนั้น นิติบุคคลมีชื่อบริษัทที่บ่งบอกถึงรูปแบบองค์กรและกฎหมาย เจ้าของทรัพย์สิน และลักษณะของกิจกรรมขององค์กร ซึ่งประดิษฐานอยู่ในสิทธิของการจัดการทางเศรษฐกิจ บริษัทมีทรัพย์สินแยกต่างหาก งบดุลอิสระ บัญชีธนาคาร ตราประทับวงกลมพร้อมชื่อ ตราประทับ แบบฟอร์ม เครื่องหมายการค้า (เครื่องหมายบริการ) วิสาหกิจสามารถรับและใช้ทรัพย์สินและสิทธิส่วนบุคคล รับผิดชอบ เป็นโจทก์และจำเลยในศาล ศาลอนุญาโตตุลาการ และศาลอนุญาโตตุลาการได้ในนามของตนเอง

บริษัทดำเนินงานตามกฎหมายที่บังคับใช้ในอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซีย การกระทำของรัฐบาลท้องถิ่น และกฎบัตร

วิสาหกิจต้องรับผิดต่อภาระผูกพันต่อทรัพย์สินทั้งหมดของตน ผู้ก่อตั้งจะไม่รับผิดชอบต่อภาระผูกพันของวิสาหกิจ ยกเว้นในกรณีที่กฎหมายปัจจุบันกำหนดไว้ และองค์กรจะไม่รับผิดชอบต่อภาระผูกพันของผู้ก่อตั้ง

องค์กรนี้ก่อตั้งขึ้นในปี 1994 บนพื้นฐานของการประชุมเชิงปฏิบัติการเฉพาะหมายเลข 38 ของ Motovilikha Plants OJSC ปัจจุบัน JSC "PPRZ" รวมถึงเวิร์กช็อป 38 และเวิร์กช็อป 35

ความเชี่ยวชาญหลักของการประชุมเชิงปฏิบัติการ 38 คือการผลิตผลิตภัณฑ์แหนบแบบอนุกรมสำหรับรถยนต์นั่งส่วนบุคคลและรถบรรทุกขนาดเล็ก

เวิร์กชอป 35 เชี่ยวชาญด้านการผลิตสกรู แหนบ และสปริงจาน แหวนล็อค และชิ้นส่วนสปริงสำหรับอุตสาหกรรมต่างๆ

ความสามารถด้านการผลิตและเทคโนโลยีขององค์กร

การประชุมเชิงปฏิบัติการหมายเลข 38 เริ่มดำเนินการในปี 2512 เพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์สปริงให้กับสายการผลิตของโรงงานผลิตรถยนต์ Izhevsk

โรงปฏิบัติงานประกอบด้วยสายการผลิต 3 สายสำหรับการผลิตสปริงและสปริงสำหรับรถยนต์อย่างต่อเนื่อง ได้แก่:

สายอัตโนมัติสำหรับคอยล์สปริงโดยบริษัท Gogan-Holcroft ซึ่งเป็นบริษัทสัญชาติอเมริกัน-อิตาลี เปิดตัวในปี 1980

สายการผลิตขดลวดสปริงที่ผลิตโดยโรงงานตีขึ้นรูปอัตโนมัติ Azov (Azov) เริ่มดำเนินการในปี 2545

สายการผลิตสปริงสำหรับรถยนต์

ขณะนี้มีเพียงสองสายการผลิตเท่านั้น - 1 สำหรับการผลิตสปริงและ 1 - สำหรับการผลิตสปริง Azov Line เป็นแบบ mothballed ขณะนี้สาย Azov กำลังได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยเพื่อการผลิตสปริงสำหรับสต็อกรถไฟ

โรงงาน 38 ผลิตสปริงและสปริงสำหรับรถ Volga, Zhiguli, IZH (Moskvich), UAZ รวมถึงอุปกรณ์พิเศษ - รถยกไฟฟ้าและรถเข็นเหมือง PAUS

กำลังการผลิตของการประชุมเชิงปฏิบัติการ 38 สำหรับการผลิตสปริงสำหรับรถยนต์คือ 500,000 ชิ้น ต่อปีกำลังการผลิตสปริง - 250,000 ชิ้น/ปี การใช้กำลังการผลิตจริงในส่วนของการผลิตสปริงคือ 25% ในส่วนของการผลิตสปริง - 40-50% การใช้กำลังการผลิตที่ต่ำนั้นสัมพันธ์กับความต้องการผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตรถยนต์รัสเซียที่ลดลงและการแข่งขันในตลาดที่เพิ่มขึ้น แต่บางทีปัญหานี้อาจจะคลี่คลายได้ในเร็วๆ นี้ เพราะ... ในขณะนี้ การเจรจาอยู่ระหว่างการจัดหาผลิตภัณฑ์สปริง-สปริง โดยมีความกังวลอย่างมาก เช่น HYUNDAI, RENAULT และ UZ-DAEWOO

คุณภาพของผลิตภัณฑ์:

ผลิตภัณฑ์สปริงและสปริงที่ผลิตสำหรับรถยนต์ได้รับการรับรองในระบบ GOST R และมีใบรับรองความสอดคล้อง ROSS ใช่แล้ว MT25. B 06138 หมายเลข 6218520 (อายุใบรับรองตั้งแต่วันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ถึง 27 กรกฎาคม 2553)

ปัจจัยจำกัดหลักในการเพิ่มปริมาณการผลิตในเวิร์คช็อป 35 ได้แก่

อุปกรณ์ที่ล้าสมัย (ผลิตในยุค 70-80) และเปอร์เซ็นต์การสึกหรอสูง (70-80%);

ชิ้นส่วนที่สั่งในปริมาณน้อย

ขาดใบรับรองการผลิตสปริงสำหรับการขนส่งทางรถไฟ

มีผู้เชี่ยวชาญไม่เพียงพอในการซ่อมและบำรุงรักษาเครื่องมือกล (ช่างเครื่องและช่างทำเครื่องมือ) ส่งผลให้อุปกรณ์ไม่ได้ใช้งาน

เป้าหมายหลักของการสร้าง Enterprise คือ: ความพึงพอใจต่อความต้องการของสาธารณะในผลลัพธ์ของกิจกรรมและผลกำไร

องค์กรมีสิทธิ์:

· ในนามของคุณมีส่วนร่วมในการทำธุรกรรมทางเศรษฐกิจ เข้าทำสัญญาและภาระผูกพันอื่น ๆ กับนิติบุคคลและบุคคล

· วางแผนและดำเนินกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของคุณ

· ขายสินค้าของคุณ ทำงานและให้บริการในราคาและภาษีที่กำหนดโดยอิสระหรือตามสัญญา

· เพื่อความต้องการของตนเอง ได้มา ให้เช่า ยอมรับเพื่อใช้ฟรีหรือในเงื่อนไขอื่น ๆ ทรัพย์สินใด ๆ

องค์กรมีหน้าที่:

· จัดให้มีสภาพการทำงานที่ปลอดภัยสำหรับคนงานทุกคน

· ดำเนินโปรแกรมการผลิตที่พัฒนาขึ้นตามขั้นตอนที่กำหนด

· ดำเนินกิจกรรมประเภทเหล่านั้นที่กำหนดโดยกฎบัตรเท่านั้น

· สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยและการใช้ทรัพย์สินของเทศบาลที่ได้รับมอบหมายให้กับองค์กรอย่างเหมาะสม

โครงสร้างการจัดการองค์กร

โครงสร้างองค์กรด้านการตลาดและการจัดการการขายของ CJSC PPRZ

กิจกรรมการตลาดและการขายที่ CJSC "PPRZ" ดำเนินการโดยฝ่ายการตลาดและการขายภายใต้การนำของรอง ผู้อำนวยการฝ่ายขาย การตลาด และโลจิสติกส์ (ดูรูปที่ 2)

ข้าว. 2. บล็อกไดอะแกรมของการตลาดและการจัดการการขาย

ฝ่ายการตลาดและการขายประกอบด้วย 4 คน ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดและการขายทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

งานก่อนทำสัญญากับลูกค้า การสรุปสัญญา

การวางแผนการขาย

การสั่งซื้อที่องค์กรและติดตามการดำเนินการ

ติดตามการชำระค่าสินค้าโดยผู้บริโภคผลิตภัณฑ์

การวิเคราะห์การจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้า (ระบบการตั้งชื่อ ปริมาณ ราคา)

ฝ่ายการตลาดและการขายรายงานตรงต่อรองผู้ว่าการ ผู้อำนวยการฝ่ายขาย การตลาด และโลจิสติกส์มีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับแผนกวางแผนและจัดส่ง (PDD) แผนกการเงินและเศรษฐกิจ และแผนกบัญชี

ปริมาณการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่ CJSC "PPRZ"

จากผลการดำเนินงานของปี 2551 และ 3 เดือนของปี 2552 แผนการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของ PPRZ CJSC กำลังบรรลุผล ปริมาณการผลิตที่ CJSC PPRZ ในปี 2551 มีจำนวน 91.4 ล้านรูเบิลปริมาณการขายอยู่ที่ 90.6 ล้านรูเบิล รายได้หลักเกิดจากการขายสินค้าให้กับบุคคลที่สาม (96.1%) ในขณะเดียวกันส่วนหลัก (64.5%) เกิดจากการจำหน่ายสปริงรถยนต์และแหนบซึ่งสร้างรายได้เท่ากันโดยประมาณ

ในปี 2552 มีการวางแผนที่จะได้รับ 120.0 ล้านรูเบิลจากการขาย บริษัทดำเนินกิจการถึงจุดคุ้มทุน แต่ผลตอบแทนจากการขายต่ำมาก เพียง 0.7%

ข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณการผลิตและการขายสำหรับปี 2551 และ 3 เดือนของปี 2552 แสดงไว้ในตารางที่ 2.1

ตารางที่ 2.1 - ปริมาณการผลิตและการขายที่ PPRZ CJSC

ตารางที่ 2.1 แสดงให้เห็นว่าในปี 2552 ปริมาณการผลิตในรูปทางการเงินเพิ่มขึ้น 15.7% ปริมาณการขายเพิ่มขึ้น 26.6% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปี 2551

ควรสังเกตว่าเนื่องจากปริมาณการผลิตรถยนต์นั่งในประเทศที่ลดลงในปี 2552 จึงมีแนวโน้มที่จะลดการซื้อสปริงและสปริงโดยผู้ผลิตรถยนต์ชาวรัสเซีย

ความต้องการสปริงลดลงอย่างรวดเร็วเป็นพิเศษ ซึ่งทำให้การผลิตที่ PPRZ CJSC ลดลงอย่างมาก นี่เป็นเพราะปริมาณการผลิตรถยนต์ Moskvich ที่โรงงานผลิตรถยนต์ Izh-Avto ที่ลดลงซึ่งเป็นผู้บริโภคหลักของสปริงและสปริงของ PPRZ CJSC

พลวัตเชิงลบในการผลิตสปริงในองค์กรได้รับการสังเกตมาตั้งแต่ปี 2551 เมื่อเทียบกับปี 2551 ปริมาณการผลิตสปริงลดลงในปี 2552 อยู่ที่ 60% ในปี 2552 ปริมาณการผลิตสปริงที่ PPRZ CJSC ลดลงอีก 26%

สำหรับสปริงปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นในปี 2552 มีการเติบโต 22% ในปี 2551 - 28% (ในช่วงเวลาเดียวกัน)

สถานการณ์ที่คล้ายกันนี้พบได้ในการขายผลิตภัณฑ์ PPRZ CJSC - ยอดขายสปริงรถยนต์ลดลงและยอดขายสปริงเพิ่มขึ้น

ในโครงสร้างการขายผลิตภัณฑ์จากเวิร์กช็อป 38 ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดถูกครอบครองโดยสปริงสำหรับรถยนต์ Zhiguli (62-64%) และรถยนต์ Moskvich (33-35%) ส่วนแบ่งเด่นของสปริง (79-80%) ไปที่ รถยนต์ "มอสโกวิช"

สำหรับเวิร์กช็อป 35 ปริมาณการสั่งซื้อเพิ่มขึ้นในปี 2552 จาก 2 เป็น 4 ล้านรูเบิลต่อเดือน ความต้องการผลิตภัณฑ์ของเวิร์กช็อป 35 และจำนวนลูกค้าเพิ่มขึ้น และปริมาณการผลิตก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย

บริษัทได้รับรายได้หลัก (ประมาณ 50%) จากที่ตั้งของน้ำพุขนาดใหญ่ที่จัดหาให้กับโรงงานโลหะและการซ่อมแซมรางรถไฟของ JSC Russian Railways (700-800 สปริง/เดือน)

เพื่อให้เข้าใจภาพรวมกิจกรรมของบริษัทและตำแหน่งในตลาดผลิตภัณฑ์สปริงได้ครบถ้วนยิ่งขึ้น จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ SWOT (ดูตารางที่ 2.2) การวิเคราะห์นี้เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของบริษัท ตลอดจนการระบุโอกาสและภัยคุกคามของบริษัทจากตลาด จากการวิเคราะห์นี้ เป็นไปได้ที่จะพัฒนากลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมเพิ่มเติมเพื่อเอาชนะอันตรายและเพิ่มจุดแข็งของบริษัท

ตารางที่ 2.2 - สวอต -การวิเคราะห์ ซีเจเอสซี "พีพีอาร์ซี"

2.2. การวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขันและกลยุทธ์การแข่งขันของ PPRZ CJSC

รูปแบบการตลาดที่มีชื่อเสียงที่สุดสำหรับการอธิบายการแข่งขันในตลาดที่ใช้ในประเทศและ วรรณกรรมต่างประเทศคือโมเดลการแข่งขันทั้ง 5 ประการของ Porter

ลองพิจารณาทิศทางของกิจกรรมของ PPRZ CJSC โดยใช้แบบจำลองการวิเคราะห์การแข่งขันห้าปัจจัยของ M. Porter (รูปที่ 3)

ข้าว. 3. ห้า แรงผลักดันการแข่งขันตาม M. Porter

รูปที่ 3 แสดงแรงผลักดันทั้ง 5 ประการของ M. Porter ได้แก่ การแข่งขันระหว่างบริษัทที่มีอยู่ ผลิตภัณฑ์ทดแทน ภัยคุกคามของบริษัทใหม่ที่จะเข้าสู่ตลาด ซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ จากนี้ เราสามารถกระจายกองกำลังที่ระบุไว้ข้างต้นตามระดับการครอบงำได้

พลังที่สำคัญและมีอิทธิพลมากที่สุดของการแข่งขันในอุตสาหกรรมสำหรับ PPRZ CJSC คืออำนาจทางการตลาดของผู้บริโภค (60% ของอิทธิพล) สิ่งสำคัญรองลงมาคือการแข่งขันระหว่างบริษัทที่มีอยู่ (30% ของอิทธิพล) กองกำลังที่เหลืออีกสามประการ แม้ว่าจะมีผลกระทบต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่อยู่ระหว่างการพิจารณา แต่ก็ไม่มีนัยสำคัญเมื่อเปรียบเทียบกับสองกองกำลังที่ระบุไว้ข้างต้น (ประมาณ 10%)

การวิเคราะห์การแข่งขันจากข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักห้าประการที่เสนอโดย M. Porter สามารถนำมาประกอบกับกลยุทธ์ของ PPRZ CJSC .

ลองพิจารณาแต่ละรายการตามลำดับ

กลยุทธ์ ความแตกต่างกลายเป็นที่น่าดึงดูดเมื่อความต้องการและความชอบของผู้บริโภคมีความหลากหลายและไม่สามารถตอบสนองด้วยผลิตภัณฑ์สปริงมาตรฐานได้อีกต่อไป เพื่อให้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างประสบความสำเร็จ PPRZ CJSC จะศึกษาความต้องการและพฤติกรรมของผู้บริโภคในตลาดเป็นระยะๆ เพื่อทราบว่าลูกค้าชอบผลิตภัณฑ์ใด คิดอย่างไรเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และสิ่งที่พวกเขายินดีจ่าย ทั้งนี้กลุ่มผลิตภัณฑ์ของ PPRZ CJSC ได้แก่ สปริงและสปริงที่มีคุณสมบัติพิเศษและเนื้อหาแตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง ด้วยเหตุนี้ PPRZ CJSC จึงได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน เนื่องจากผู้ซื้อเริ่มสนใจคุณลักษณะที่แตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอโดย PPRZ CJSC มากขึ้นเรื่อยๆ

โดยปกติแล้วจะเป็นความคิดที่ดีที่จะเพิ่ม คุณสมบัติที่โดดเด่นไม่เกี่ยวข้องกับต้นทุนที่สูง แต่มุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ดีขึ้น ตัวอย่างเช่น PPRZ CJSC ควรบรรจุสปริงและแหนบเพื่อป้องกันความเสียหายและการสูญเสียทรัพย์สินของผู้บริโภคของสินค้าหรือดำเนินการโหลดผลิตภัณฑ์ที่ขายฟรี เมื่อดำเนินการตามกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง คุณต้องตรวจสอบอย่างรอบคอบว่าต้นทุนต่อหน่วยไม่เกินระดับของคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากอาจนำไปสู่ความจริงที่ว่าราคาของ PPRZ CJSC จะเพิ่มขึ้นมากจนผู้ซื้อไม่ต้องการจ่าย

เนื่องจากกลยุทธ์สำหรับผู้อยู่อาศัยในกลุ่มเฉพาะ PPRZ CJSC จึงรักษาตำแหน่งในตลาดโดยดำเนินการแข่งขันโดยมุ่งเป้าไปที่การโจมตีคู่แข่งหรือเพื่อปกป้องตัวเองจากภัยคุกคามที่เกิดจากคู่แข่ง

ในอุตสาหกรรมนี้ มีผู้นำที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไปในตลาด Kama ระดับภูมิภาคซึ่งมีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่และมักจะนำหน้าบริษัทอื่นๆ ในด้านการเปลี่ยนแปลงราคา การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด ความครอบคลุมของพื้นที่จัดจำหน่าย และต้นทุนส่งเสริมการขาย

JSC "PPRZ" กำลังมองหาโอกาสและวิธีการเพิ่มความต้องการโดยรวม พยายามที่จะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดต่อไป แม้ว่าขนาดของตลาดจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลงก็ตาม การลดต้นทุนอย่างต่อเนื่องจะต้องคงอยู่ จุดแข็ง- ปกป้องส่วนแบ่งการตลาดในปัจจุบันของคุณผ่านการกระทำเชิงรับและเชิงรุก

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (การพัฒนาชิ้นส่วนใหม่หรือการแบ่งส่วนการผลิต) จะถูกเลือกขึ้นอยู่กับคู่แข่งที่ บริษัท เลือกเป็นคู่แข่ง

JSC "PPRZ" ยังใช้ประสบการณ์ของผู้นำ คัดลอกการเคลื่อนไหวทางเทคโนโลยีใหม่ ๆ และปรับปรุงผลิตภัณฑ์และโปรแกรมการตลาด ลงทุนน้อยลงอย่างมากและสามารถบรรลุผลกำไรในระดับที่ค่อนข้างสำคัญ

PPRZ CJSC มุ่งเน้นไปที่การให้บริการตลาดเฉพาะกลุ่ม พยายามค้นหาตลาดเฉพาะกลุ่มอย่างน้อยหนึ่งรายการที่จะเชื่อถือได้และสร้างผลกำไร ช่องทางการตลาดในอุดมคติจะต้องมีขนาดใหญ่พอที่จะทำกำไรและมีศักยภาพในการเติบโต ไม่เช่นนั้นอาจมีความเสี่ยงที่จะไม่พบผู้ซื้อ

เนื่องจากเป็นกลยุทธ์ ความเข้มข้นในส่วน CJSC PPRZ กำหนดทิศทางการดำเนินการไปยังกลุ่มตลาดเฉพาะ ในเวลาเดียวกัน องค์กรสามารถมุ่งมั่นในการเป็นผู้นำผ่านการประหยัดต้นทุน หรือการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ หรือการผสมผสานอย่างใดอย่างหนึ่ง

คู่แข่งของ PPRZ CJSC ซึ่งเป็นโรงงาน Chusovsky กำลังปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง จนถึงปัจจุบัน JSC ChMZ ได้รับรองสปริงมากกว่า 100 ประเภทในระบบการรับรอง GOST R สปริง ChMZ ที่ติดตั้งบนรถบรรทุก KamAZ ของรัสเซีย ไม่เคยทำให้ผู้ขับขี่ผิดหวังในระหว่างการแข่งขันข้ามทวีปปารีส-ดาการ์ ในระบบ "Mosstroysertifikatsiya" หน่วยรับรอง "NIIZhB-certification" ได้รับการรับรองเหล็กเสริมแรงระดับ A500C ที่มีเส้นผ่านศูนย์กลาง 10-25 มม. และ 28-32 มม.

ในการตอบสนอง PPRZ CJSC มุ่งเน้นไปที่การผลิตสปริงประเภทอื่น แต่มีคุณภาพดีกว่าซึ่งทำให้สามารถเป็นผู้นำในตลาดภูมิภาคในด้านการขายผลิตภัณฑ์นี้

เมื่อความต้องการลดลงเนื่องจากความพร้อมจำหน่ายสินค้าหมด คุณภาพสูง, PPRZ CJSC ใช้กลยุทธ์ตอบสนองความต้องการของตลาดทันที

ต่างจากองค์กรดังกล่าว CJSC "PPRZ" ซึ่งขาย กลยุทธ์ในการตอบสนองความต้องการของตลาดอย่างทันท่วงทีมีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่โดยเร็วที่สุด พื้นที่ต่างๆธุรกิจ.

ในเดือนตุลาคม พ.ศ. 2540 ฝ่ายบริหารของ PPRZ CJSC ตัดสินใจสร้างระบบคุณภาพที่ตรงตามข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9000 series

มีการปรับปรุงโครงสร้างองค์กร กฎระเบียบเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้าง และลักษณะงาน มีการพัฒนาเอกสารใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการจัดการทุกระดับ นโยบายคุณภาพของ PPRZ CJSC ถูกนำมาใช้โดยมีวัตถุประสงค์หลักคือเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้สูงสุด ดังนั้นการตอบสนองทันทีต่อความต้องการของตลาดทำให้สามารถดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่และเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้ในเวลาที่สั้นที่สุด ยอดขายก็เพิ่มขึ้น

โรงงานได้ดำเนินการฝึกอบรมบุคลากรตั้งแต่ ผู้อำนวยการทั่วไปแก่ผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้เกิดความเข้าใจถึงสถานที่และบทบาทของทุกคนในระบบนี้

ในปี พ.ศ. 2543 ระบบคุณภาพได้รับการรับรองโดยบริษัท TUV CERT ของเยอรมนีว่าสอดคล้องกับข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9002:1994 และในเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2546 ผู้ตรวจสอบของบริษัทเดียวกันได้ยืนยันการปฏิบัติตามระบบการจัดการคุณภาพ (QMS) ด้วย ข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9001:2000

ในระหว่างการเปลี่ยนไปใช้มาตรฐานเวอร์ชันใหม่ เอกสาร QMS ได้รับการแก้ไข การปรับเปลี่ยนเป็นไปตามข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9001:2000 วิธีการประเมินความพึงพอใจของลูกค้าได้รับการพัฒนาเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคอย่างรวดเร็ว กระบวนการควบคุมคุณภาพได้รับการพัฒนา มีการกำหนดเกณฑ์สำหรับประสิทธิผล และขั้นตอนในการติดตามได้รับการพัฒนา มีการประสานงานปัจจัยนำเข้าและผลลัพธ์ของกระบวนการโต้ตอบ สิ่งนี้ช่วยให้คุณปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ของทุกแผนกในโรงงานได้

ในอนาคต JSC PPRZ กำลังพัฒนาและใช้วิธีการในการบัญชีต้นทุนคุณภาพซึ่งจะช่วยให้สามารถระบุต้นทุนในการป้องกันและแก้ไขความไม่สอดคล้องกันและใช้มาตรการที่ทันท่วงทีเพื่อลดต้นทุน

ในสภาวะที่ทันสมัย ​​องค์ประกอบหลักของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือความสามารถในการตอบสนองความต้องการที่เพิ่มมากขึ้นของตลาดผู้บริโภคและลูกค้าเฉพาะราย

ลองพิจารณาผลลัพธ์ของการใช้กลยุทธ์การแข่งขันกัน

ตำแหน่งของผู้เข้าร่วมหลักในตลาดระดับการใช้งาน (บริษัท PPRZ, ChMZ, KTIAM, NPO ROSTAR LLC) แสดงในรูปที่ 1 2.3. บริษัทผู้ผลิตชั้นนำสี่แห่งก่อตั้งกลุ่มคู่แข่งเชิงกลยุทธ์กลุ่มเดียว

ซึ่งเป็นรากฐาน เปิดข้อมูลและวิธีการ การวิเคราะห์เปรียบเทียบการคำนวณได้ดำเนินการ แก้ไขโดยผู้เขียน ของการประมาณการเชิงวิเคราะห์ของการเปลี่ยนแปลงของตลาดและตำแหน่งการแข่งขันของผู้เล่นหลักในตลาดในแง่ของมูลค่าและ ในประเภทใช้ในการสร้างแผนที่ตลาด (รูปที่ 4) และประเมินตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทผู้ผลิต (ตารางที่ 3)

0,25

ข้าว. 5. แผนที่ตลาด: ตำแหน่งการแข่งขันของบริษัท

ตารางที่ 2.3 - บทบาทของ บริษัท ในตลาดและการเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งการแข่งขันของผู้เข้าร่วมในตลาดระดับการใช้งาน

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าทุกบริษัทมีความรุนแรงและยึดมั่นในกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ บริษัทต่างๆ ใช้กลยุทธ์ของแต่ละแบรนด์ที่มีช่วงราคาใกล้เคียงกัน โดยผลิตภัณฑ์ของทุกบริษัทจะแสดงอยู่ในแต่ละกลุ่มราคาของตลาด

โดยทั่วไป เราสามารถสรุปได้ว่าบริษัทที่เป็นปัญหามีกลยุทธ์การทำงานที่คล้ายคลึงกัน กระบวนการแข่งขันเกิดขึ้นผ่านกลยุทธ์ระดับองค์กรและธุรกิจ

แนวทางระเบียบวิธีที่นำเสนอช่วยให้เราสามารถระบุกลยุทธ์การแข่งขันของผู้เข้าร่วมตลาดและให้การประเมินตำแหน่งการแข่งขันเชิงเปรียบเทียบอย่างสมเหตุสมผล

ลักษณะที่ซับซ้อนของกลยุทธ์การแข่งขันเป็นตัวกำหนดความจำเป็นในการปรับปรุงแนวทางระเบียบวิธีเพื่อสร้างกลยุทธ์การแข่งขันของ JSC PPRZ ในตลาดอุตสาหกรรมในขณะที่ความสัมพันธ์ทางการตลาดพัฒนาขึ้นในประเทศ

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง มันจะช่วยให้ JSC PPRZ:

· กำหนดราคาที่สูงขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ

· เพิ่มปริมาณการขาย (เนื่องจากดึงดูดผู้ซื้อจำนวนมากเนื่องจากลักษณะเฉพาะของสปริงและสปริง)

· ชนะใจลูกค้าต่อแบรนด์ของคุณ (เนื่องจากลูกค้าบางรายมีความผูกพันกับคุณลักษณะเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตซึ่งเกี่ยวข้องกับคุณภาพเป็นหลัก)

ในบทต่อไปเราจะพิจารณาแนวทางการปรับปรุงกลยุทธ์การแข่งขันของ PPRZ CJSC

บทที่ 3 การปรับปรุงกลยุทธ์การแข่งขันของ PPRZ CJSC

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรและเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด จำเป็นต้อง:

1. จัดทำแผนยุทธศาสตร์เพื่อลดต้นทุนการผลิตเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและบรรลุความเหนือกว่าด้านราคาเหนือคู่แข่ง ด้วยเหตุนี้จึงเข้าสู่กลุ่มตลาดใหม่และดึงดูดผู้บริโภคที่ซื้อสินค้าจากคู่แข่งในปัจจุบัน

2. สร้างการควบคุมต้นทุนทางตรงและค่าโสหุ้ยอย่างเข้มงวดเพื่อลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์

3. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าสปริงและแหนบที่ผลิตขึ้นมีคุณภาพสูงและมีเสถียรภาพ

4. เพื่อเพิ่มผลกำไรและปรับปรุงสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร จำเป็นต้องปรับปรุงอุปกรณ์ที่ชำรุดให้ทันสมัย ​​โดยจำเป็นต้องเพิ่มปริมาณการขายต่อปีอย่างน้อย 25-30%

5. วิธีที่จะบรรลุการเติบโตดังกล่าว ได้แก่:

การแปลโครงการ "การจัดหาสปริงไปยังสายการประกอบ" Kia

เริ่มจัดส่งไปที่ OJSC AvtoVAZ เพื่อเพิ่มปริมาณการผลิตรถยนต์ Chevy Niva และ Lada Kalina กำลังการผลิตสปริงเริ่มลดลงดังนั้น AvtoVAZ จะเปลี่ยนไปใช้การซื้อสปริงภายนอกในไม่ช้า

เนื่องจากการหมุนเวียนเงินสดที่เพิ่มขึ้นและส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ส่งออก ฉันเห็นว่าจำเป็นต้องเพิ่มผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนภาษีที่มีคุณสมบัติสูงให้กับพนักงาน

วิเคราะห์อุปทานในสายการประกอบรถยนต์ยี่ห้อต่างๆ ที่ผลิตในรัสเซียและประเทศเพื่อนบ้าน เช่น การผลิต Daewoo Nexia ในอุซเบกิสถาน

กลยุทธ์หลักของ PPRZ CJSC ที่มีอยู่ในขณะนี้มีดังต่อไปนี้: การสร้างความแตกต่าง เฉพาะกลุ่ม ความเข้มข้นของเซ็กเมนต์ การตอบสนองทันทีต่อความต้องการของตลาด .

เมื่อดำเนินการกระบวนการจัดการความสามารถในการแข่งขันของ PPRZ CJSC จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรต่อไปนี้:

บุคลากรที่มีคุณสมบัติและมีความสามารถ (ผู้อำนวยการทั่วไป กรรมการบริหาร รองผู้อำนวยการทั่วไปด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ และเจ้าของกระบวนการทางธุรกิจระดับแรก)

อุปกรณ์ (สิ่งอำนวยความสะดวกด้านคอมพิวเตอร์);

ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะและแนวโน้มการพัฒนาของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ผลลัพธ์หลักของกระบวนการจัดการความสามารถในการแข่งขันของ PPRZ CJSC คือระบบที่มีโครงสร้างเป้าหมายและตัวชี้วัดที่มุ่งรักษาผลลัพธ์ปัจจุบันและบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้นในการแข่งขัน

จากการประเมินความได้เปรียบในการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นขององค์กรและความสามารถในการแข่งขันตลอดจนการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงกระบวนการทางธุรกิจที่มีตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันของคู่แข่งหลักหรือมาตรฐานจะมีการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร ดังนั้นผลลัพธ์ของกระบวนการจัดการความสามารถในการแข่งขันของ PPRZ CJSC คือ: การดำเนินการแก้ไข; การดำเนินการป้องกัน ข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุง ผู้บริโภคในกระบวนการจัดการความสามารถในการแข่งขันคือผู้จัดการทุกระดับและแผนกโครงสร้างขององค์กร

การศึกษาพบว่าหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของกระบวนการจัดการความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการระบุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ตลอดจนการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขัน

ขั้นตอนของการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 3.1

ข้าว. 5. ขั้นตอนของการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร

เมื่อพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน เป้าหมายทางการเงินหลักขององค์กรในการแข่งขันคือการเพิ่มผลผลิต ลดต้นทุน และเพิ่มยอดขาย เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการเงิน เป้าหมายทางการตลาดขององค์กรจึงได้รับการกำหนดเป้าหมาย: การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดและการรับรองสภาพอุปทานที่ดีขึ้น เป้าหมายภายในคือ: การลดต้นทุนการผลิต การปรับปรุงคุณภาพการผลิตโดยอาศัยประสิทธิภาพและคุณภาพของการจัดซื้อที่เพิ่มขึ้น แรงจูงใจของคนงานที่เพิ่มขึ้น การแนะนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมขั้นสูง การปรับปรุงการวางแผนและการจัดการทางการเงิน การปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่ากลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานของ PPRZ CJSC ตามความเห็นของเราสำหรับองค์กรหลายแห่งควรเป็นกลยุทธ์ในการเพิ่มผลผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์ที่นำเสนอมีพื้นฐานอยู่บนการลดต้นทุนการผลิตเป็นหลัก อย่างไรก็ตาม ในทางกลับกัน มุ่งเน้นไปที่ความเป็นเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ บริการที่ครอบคลุมสำหรับกลุ่มตลาดเฉพาะ ส่งเสริมให้องค์กรมองหาตลาดที่ยังไม่ได้ใช้ซึ่งไม่มีคู่แข่ง ผ่านการแนะนำนวัตกรรม และยังช่วยให้ก้าวนำ คู่แข่งด้วยการสร้างระบบการจัดการอุปกรณ์เคลื่อนที่มากขึ้น เนื่องจากความได้เปรียบทางการแข่งขันทุกประเภทเหล่านี้ส่งผลโดยตรงต่อปริมาณการขาย

การวิเคราะห์ SWOT ดำเนินการเพื่อจัดระบบจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคามหลังการนำกลยุทธ์ใหม่ไปใช้ ข้อมูลแสดงไว้ในตารางที่ 3

ดังนั้นเงื่อนไขหลักสำหรับการพัฒนา การเก็บรักษา และการเสริมสร้างความแข็งแกร่งของแบรนด์ PPRZ CJSC คือคุณภาพที่เหมาะสมที่สุดของผลิตภัณฑ์ที่มอบให้ การใช้กลยุทธ์การเติบโตและการสร้างความแตกต่าง

บทที่ 4 ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการที่เสนอ

มาคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการที่เสนอกัน

กำไรที่คาดการณ์จากการใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างและการเติบโตจะพิจารณาจากการเติบโตเฉลี่ยต่อปีซึ่งกำหนดโดยสูตร:

, (1)

โดยที่ P p คือสัมประสิทธิ์การเติบโตเฉลี่ยต่อปี

n – จำนวนปีของงวด;

P และ – กำไรจากการขายในปีเดิม, พันรูเบิล;

P s – กำไรเฉลี่ยในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา, พันรูเบิล

โดยที่ Y คาดการณ์คือกำไรที่คาดการณ์ไว้, พันรูเบิล;

1,2,3… - ระยะเวลาที่คาดการณ์กำไร (หนึ่งปี สองปี ฯลฯ)

ตารางที่ 4.1 - การเปลี่ยนแปลงของกำไรในช่วง 5 ปี (พันรูเบิล)

Y พยากรณ์ = 5769 + (1.024 – 1) * 5252 * 2.3 เป็นต้น

ตารางที่ 4.2 - ประมาณการกำไรปี 2554-2557

ระยะเวลาการดำเนินการตามยุทธศาสตร์คือ 4 ปี

จากการคำนวณนี้ กำไรที่เพิ่มขึ้นต่อปีจะอยู่ที่ 2.4% และการเพิ่มขึ้นทั้งหมดภายในปี 2557 จะเป็น 11% ซึ่งแสดงถึงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการที่เสนอ

การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่นำเสนอจะช่วยให้ PPRZ CJSC สามารถลดความเสี่ยงได้

จากการศึกษาแนวโน้มหลักและคุณลักษณะของการพัฒนา PPRZ CJSC ได้มีการระบุชุดคุณลักษณะเฉพาะที่ทำให้บริษัทแตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ในตลาดภูมิภาคนี้ ได้แก่:

ก) ข้อเสนอที่หลากหลาย ฯลฯ;

ข) ความยืดหยุ่นในด้านราคา รายได้ และเวลา

ค) ความแตกแยกและการเคลื่อนย้ายดินแดนอย่างมีนัยสำคัญ

d) การทดแทนในระดับสูง

ตามวิธีการวิเคราะห์ SWOT เมทริกซ์การพัฒนาของ PPRZ CJSC ได้ถูกสร้างขึ้นในสภาวะที่ทันสมัย ​​ซึ่งทำให้สามารถติดตามและประเมินปัญหาและอันตรายทางเศรษฐกิจและสังคมที่แท้จริงที่บริษัทเผชิญอยู่ เช่นเดียวกับการระบุจุดแข็งของ PPRZ CJSC และโอกาสที่มีแนวโน้ม การดำเนินการที่มีประสิทธิภาพซึ่งสามารถกลายเป็นเครื่องมือในการเอาชนะภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นและเป็นพื้นฐานสำหรับการวางตำแหน่ง PPRZ CJSC ที่ประสบความสำเร็จในตลาด โดยคำนึงถึงโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่

ในขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาตลาดมีแนวโน้มใหม่ ๆ เกิดขึ้นซึ่งทำให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในการแข่งขันได้

การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยรอบ รวมกับการค้นหาวิธีที่จะอยู่รอดในตลาด กำหนดความจำเป็นสำหรับวิสัยทัศน์ใหม่เกี่ยวกับประสิทธิภาพขององค์กร

ในการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ คุณไม่เพียงแต่จะต้องสามารถให้บริการคุณภาพสูงได้เท่านั้น แต่ยังต้องรู้ว่าพวกเขามุ่งเป้าไปที่ลูกค้าประเภทใดด้วย คุณภาพของการบริการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรูปแบบการทำธุรกิจ ซึ่งในทางกลับกันจะสร้างภาพลักษณ์ของ PPRZ CJSC

ขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตที่มีผลิตภัณฑ์ต่างๆ อยู่ กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ของบริษัทจึงถูกสร้างขึ้น

การใช้งานและการใช้กลยุทธ์เหล่านี้ที่ PPRZ CJSC จะช่วยให้:

สร้างระบบบัญชีแบบครบวงจรและควบคุมการก่อตัวและการเคลื่อนย้ายของผลิตภัณฑ์

ลดพารามิเตอร์เวลาในการส่งเสริมการไหลของวัสดุ การเงิน และข้อมูล

ทำให้กระบวนการบัญชีและการควบคุมการไหลของวัสดุ การเงิน และข้อมูลเป็นไปโดยอัตโนมัติ ลดเวลาและปรับปรุงการบริการลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์

ลดจำนวนเจ้าหน้าที่บริการ ลดปริมาณการหมุนเวียนเอกสาร ลดจำนวนข้อผิดพลาดในเอกสารทางบัญชีและการรายงานอย่างมาก เป็นต้น

โดยสรุป ควรสังเกตว่ากระบวนการต่อไปนี้กำลังเกิดขึ้นในการปฏิบัติของ PPRZ CJSC:

1. มูลค่าการซื้อขายเพิ่มขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไป

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าในตลาดนี้เป็นไปไม่ได้ที่จะแยกจากกัน

4. การพัฒนารายละเอียดของการตลาดและโลจิสติกส์ที่ซับซ้อนเพื่อมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจซื้อผลิตภัณฑ์โดยผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าของ PPRZ CJSC

5. ลดเวลาและปรับปรุงระดับการให้บริการแก่ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์

6. ดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมเพื่อกำหนดการขายผลิตภัณฑ์ในตลาด

8. ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญในการเข้าสู่ส่วนใหม่ของตลาดบริการระดับชาติและนานาชาติ การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ การวิเคราะห์การตลาด และการสนับสนุนด้านลอจิสติกส์

ควรเน้นย้ำว่าสำหรับ PPRZ CJSC ในฐานะบริษัทที่มุ่งมั่นในการพัฒนา จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้ประสบการณ์ของบริษัทต่างประเทศในการพัฒนานโยบายการตลาดและการจัดการ

บทสรุป

ให้เราสรุปผลการศึกษาโดยสรุปดังต่อไปนี้:

การแข่งขันคือการต่อสู้ขององค์กรทางเศรษฐกิจอิสระเพื่อแย่งชิงทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่มีจำกัด นี่เป็นกระบวนการทางเศรษฐกิจของการมีปฏิสัมพันธ์ การเชื่อมต่อโครงข่าย และการต่อสู้ระหว่างองค์กรที่ดำเนินงานในตลาด เพื่อให้มีโอกาสที่ดีกว่าในการทำการตลาดผลิตภัณฑ์ของตน ตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของลูกค้า

กลยุทธ์หลักของ PPRZ CJSC ที่มีอยู่ในขณะนี้คือกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่าง เฉพาะกลุ่ม การมุ่งเน้นที่เซ็กเมนต์ และการตอบสนองต่อความต้องการของตลาดในทันที

จากการวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขันและกลยุทธ์การแข่งขันของ PPRZ CJSC พบว่าพลังที่สำคัญและมีอิทธิพลมากที่สุดของการแข่งขันในอุตสาหกรรมสำหรับ PPRZ CJSC คืออำนาจทางการตลาดของผู้บริโภค (60% ของอิทธิพล) สิ่งสำคัญรองลงมาคือการแข่งขันระหว่างบริษัทที่มีอยู่ (30% ของอิทธิพล) กองกำลังที่เหลืออีกสามประการ แม้ว่าจะมีผลกระทบต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่อยู่ระหว่างการพิจารณา แต่ก็ไม่มีนัยสำคัญเมื่อเปรียบเทียบกับสองกองกำลังที่ระบุไว้ข้างต้น (ประมาณ 10%)

ดังนั้นกลยุทธ์การตลาดหลักคือการต่อสู้เพื่อผู้บริโภค

จำเป็นต้องมีกลยุทธ์การแบ่งส่วน - เพิ่มระดับความอิ่มตัวของกลุ่มผู้บริโภคทั้งหมดให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้นด้วยสินค้าและบริการที่นำเสนอโดยเลือกความลึกสูงสุด ความต้องการของตลาดรวมถึงเฉดสีที่เล็กที่สุดด้วย

ปัจจุบันกระบวนการต่อไปนี้เกิดขึ้นในการปฏิบัติงานของ PPRZ CJSC:

1. มูลค่าการซื้อขายเพิ่มขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไป

2. การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและการเสริมสร้างบทบาทของบริษัทอื่น ๆ

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าในตลาดนี้เป็นไปไม่ได้ที่จะแยกจากกัน ในการโต้ตอบกับคู่แข่ง ขอแนะนำให้สร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ซึ่งเกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของพวกเขาและปฏิเสธที่จะใช้มาตรการกดดันโดยตรงในการแข่งขัน

1. การสร้าง ระบบแบบครบวงจรการบัญชีและการควบคุมการสร้างและการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์

2. ความแตกต่างของตลาดเพื่อระบุผู้บริโภคเป้าหมาย

3. การจัดวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์เพื่อรวมภาพลักษณ์และคุณลักษณะที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์ไว้ในใจของผู้บริโภค

4. ดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมเพื่อกำหนดการขายผลิตภัณฑ์ในตลาด

เสนอแนวทางต่อไปนี้สำหรับการปรับปรุงกลยุทธ์การแข่งขันของ PPRZ CJSC

การแปลโครงการ "การจัดหาสปริงไปยังสายการประกอบ" Kia

จัดหาให้กับ OJSC AvtoVAZ เพื่อเพิ่มปริมาณการผลิตรถยนต์ Chevy Niva และ Lada Kalina กำลังการผลิตสปริงเริ่มลดลงดังนั้น AvtoVAZ จะเปลี่ยนไปใช้การซื้อสปริงภายนอกในไม่ช้า

ค้นหาผู้ค้าส่งรายใหญ่ในแต่ละภูมิภาคของประเทศ

ดำเนินนโยบายการตลาดเชิงรุก ปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผลของการโฆษณา

การวิเคราะห์อุปทานไปยังสายการประกอบของรถยนต์ยี่ห้อต่างๆ ที่ผลิตในรัสเซียและประเทศเพื่อนบ้าน เช่น การผลิต Daewoo Nexia ในอุซเบกิสถาน

หาก PPRZ CJSC ปฏิบัติตามคำแนะนำข้างต้น องค์กรจะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน ลดต้นทุน และเข้าสู่ตลาดใหม่ได้

บรรณานุกรม

1. บาคานอฟ M.I.: Sheremet A.D. ทฤษฎีการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจ - อ.: การเงินและสถิติ, 2550.

2. บาลาบานอฟ ไอ.ที. การวิเคราะห์และการวางแผนการเงินขององค์กรธุรกิจ อ.: การเงินและสถิติ, 2551.

3. เบลูโซวา เอส.เอ็น., เบลูซอฟ เอ.จี. การตลาด. ฉบับพิมพ์ครั้งที่สอง - Rostov n/d.: Phoenix, 2006

4. เวสนิน วี.อาร์. การบริหารจัดการสำหรับทุกคน อ.: ทนายความ, 2549.

5. วิคานสกี้ โอ.เอส. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษาระดับปริญญาตรีและบัณฑิตศึกษาของมหาวิทยาลัยสาขาวิชา “การจัดการ” อ.: มสธ., 2548.

6. ดรักเกอร์ พี.เอฟ. ตลาด: ทำอย่างไรจึงจะเป็นผู้นำ การปฏิบัติและหลักการ ต่อ. จากอังกฤษ M. SPb: ห้องหนังสือนานาชาติ, 2551.

7. Kovalev A.M., Voylenko V.V. การวิเคราะห์การตลาด อ.: ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด, 2549.

8. Kotler F. พื้นฐานการตลาด หลักสูตรระยะสั้น - อ.: สำนักพิมพ์วิลเลียมส์, 2546.

9. มูรัคตาโนวา เอ็น.เอ็ม. การตลาด. หนังสือเรียน - ม.: ศูนย์สำนักพิมพ์ "Academy", 2548

10. เชคชเนีย เอส.วี. การบริหารงานบุคคล องค์กรที่ทันสมัย- คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ มอสโก: JSC Business School Intel-Sintez, 2003

11. เอเรียชวาลี เอ็น.ดี. การตลาด. ฉบับที่สอง - อ.: UNITY-DANA, 2550

ตัวเลือกของบรรณาธิการ

สูตรแตงกวาดองเค็มเล็กน้อยใน 1 ชั่วโมง

สวัสดีตอนบ่ายเพื่อน! แตงกวาดองเค็มกำลังมาแรงในฤดูกาลแตงกวา สูตรเค็มเล็กน้อยในถุงกำลังได้รับความนิยมอย่างมากสำหรับ...

หัวตับหมูในหม้อหุงช้า หัวตับเนื้อในหม้อหุงช้า

หัวมาถึงรัสเซียจากเยอรมนี ในภาษาเยอรมันคำนี้หมายถึง "พาย" และเดิมทีเป็นเนื้อสับ...

พายผลไม้ขนมชนิดร่วน

แป้งขนมชนิดร่วนธรรมดา ผลไม้ตามฤดูกาลและ/หรือผลเบอร์รี่รสหวานอมเปรี้ยว กานาชครีมช็อคโกแลต - ไม่มีอะไรซับซ้อนเลย แต่ผลลัพธ์ที่ได้...

พอลลอคอบในเตาอบ

วิธีปรุงเนื้อพอลล็อคในกระดาษฟอยล์ - นี่คือสิ่งที่แม่บ้านที่ดีทุกคนต้องรู้ ประการแรก เชิงเศรษฐกิจ ประการที่สอง ง่ายดายและรวดเร็ว...

สลัด "Obzhorka" - สูตรคลาสสิกพร้อมเนื้อ Taraev obzhorka

สลัด “Obzhorka” ที่ปรุงด้วยเนื้อสัตว์ถือเป็นสลัดของผู้ชายอย่างแท้จริง มันจะเลี้ยงคนตะกละและทำให้ร่างกายอิ่มเอิบอย่างเต็มที่ สลัดนี้...

ทำนายฝัน เปลี่ยนพื้นในบ้าน

ความฝันเช่นนี้หมายถึงพื้นฐานของชีวิต หนังสือในฝันตีความเพศว่าเป็นสัญลักษณ์ของสถานการณ์ชีวิตที่พื้นฐานในชีวิตของคุณสามารถแสดงได้...

ทำไมคุณถึงฝันถึงองุ่น - การตีความการนอนหลับ

ในความฝันคุณฝันถึงองุ่นเขียวที่แข็งแกร่งและยังมีผลเบอร์รี่อันเขียวชอุ่มไหม? ในชีวิตจริง ความสุขไม่รู้จบรอคุณอยู่ร่วมกัน...

สูตรน้ำซุปข้นกระต่ายสำหรับเด็กทารก

เนื้อชิ้นแรกที่ควรให้ทารกเพื่อเสริมอาหารคือกระต่าย ในเวลาเดียวกัน การรู้วิธีปรุงอาหารกระต่ายอย่างเหมาะสมเป็นสิ่งสำคัญมาก...

การตีความความฝัน: ทำไมคุณถึงฝันถึงขั้นตอนต่างๆ ในความฝัน?

ขั้นตอน... เราต้องปีนวันละกี่สิบอัน! การเคลื่อนไหวคือชีวิต และเราไม่ได้สังเกตว่าเราจบลงด้วยการเดินเท้าอย่างไร...

ใหม่

• พี่สะใภ้ของฉันคือศัตรูของฉัน ทำไมต้องเป็นโซนิค?
• การศึกษาสิ่งแวดล้อม
• ผู้นำคนใหม่ ผู้นำเก่า
• การเงินเศรษฐศาสตร์ ระบบธนาคาร. การเงินเศรษฐศาสตร์ การนำเสนอ สังคมศึกษา การเงินเศรษฐศาสตร์ชั้นประถมศึกษาปีที่ 11
• การนำเสนอเรื่องการเงินเศรษฐศาสตร์
• กำเนิดและประวัติของชาวอาวาร์
• อุปกรณ์การแพทย์สำหรับรักษาข้อต่อที่บ้าน อุปกรณ์กายภาพบำบัดอัลตราโซนิกในครัวเรือนสำหรับรักษาข้อต่อ
• ราคาต่อหน่วยอาณาเขต
• การจลาจลครอนสตัดท์ ("กบฏ") (2464) การปราบปรามการจลาจลครอนสตัดท์
• ระบบลัทธิเต๋า L. Bingความลับของความรัก การปฏิบัติของลัทธิเต๋าสำหรับผู้หญิงและผู้ชาย ระบบ "สากลเต๋า"

เป็นที่นิยม

• ชี่กง: การฝึกของจีนเพื่อเสริมสร้างร่างกาย
• สูตรแตงกวาดองเค็มเล็กน้อยใน 1 ชั่วโมง
• หัวตับหมูในหม้อหุงช้า หัวตับเนื้อในหม้อหุงช้า
• พายผลไม้ขนมชนิดร่วน
• พอลลอคอบในเตาอบ
• สลัด "Obzhorka" - สูตรคลาสสิกพร้อมเนื้อ Taraev obzhorka
• ทำนายฝัน เปลี่ยนพื้นในบ้าน
• ทำไมคุณถึงฝันถึงองุ่น - การตีความการนอนหลับ
• สูตรน้ำซุปข้นกระต่ายสำหรับเด็กทารก
• การตีความความฝัน: ทำไมคุณถึงฝันถึงขั้นตอนต่างๆ ในความฝัน?