กลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน วิธีสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทั้งภายนอกและภายใน

ดังนั้นหน้าที่ของเราคือการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท เช่น กำหนดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สามารถทำได้ วิธีการนำไปใช้จริง และวิธีการปกป้องและพัฒนาผลลัพธ์ที่บรรลุผลสำเร็จ ดังที่เราเห็นมีคำถามมากมายและแต่ละคำถามจะต้องเข้าหาอย่างมีสติและเป็นกลาง อันดับแรก สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าความได้เปรียบทางการแข่งขันอาจเป็นได้ทั้งภายนอกและภายใน

ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

ความได้เปรียบในการแข่งขันภายนอก

ความได้เปรียบในการแข่งขันภายนอกนั้นขึ้นอยู่กับคุณสมบัติที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์ ซึ่งมีคุณค่าต่อผู้ซื้อโดยการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน หรือลดต้นทุน หรือความพึงพอใจทางอารมณ์และสุนทรียศาสตร์ที่สูงขึ้น ความได้เปรียบในการแข่งขันจากภายนอกช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทในตลาด เนื่องจากบริษัทสามารถบังคับให้ตลาดซื้อผลิตภัณฑ์ของตนในราคาที่สูงกว่าคู่แข่งหลัก ซึ่งไม่ได้ให้ความแตกต่างที่สอดคล้องกัน ดังนั้นความได้เปรียบในการแข่งขันภายนอกจึงขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (ความแตกต่าง)

ความได้เปรียบในการแข่งขันภายใน

ความได้เปรียบในการแข่งขันภายในนั้นขึ้นอยู่กับความเหนือกว่าของบริษัทในด้านต้นทุนและการจัดการ ซึ่งสร้างมูลค่าให้กับผู้ขาย ทำให้ได้ต้นทุนการผลิตที่ต่ำกว่าคู่แข่ง ความได้เปรียบในการแข่งขันภายในช่วยให้บริษัทสามารถทำกำไรได้มากขึ้น และทนต่อการลดราคาที่ตลาดอาจกำหนดได้มากขึ้น นอกจากนี้บริษัทอาจมีข้อได้เปรียบในการจำหน่ายและส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ของตน

ความสามารถของบริษัทในการตระหนักและปกป้องความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับความสำเร็จของบริษัทที่สามารถทนต่อแรงกดดันของพลังการแข่งขันในตลาดได้ ตามแบบฉบับที่โด่งดัง เอ็ม. พอร์เตอร์:

ทุกบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในตลาดจะต้องได้รับแรงกดดันจากปัจจัยการแข่งขัน 5 ประการ:

• การแข่งขันในอุตสาหกรรม
• ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ที่กำลังจะมาถึง
• การคุกคามของการเปลี่ยนสินค้าหรือบริการ
• การพึ่งพาผู้บริโภค
• การพึ่งพาซัพพลายเออร์

การแข่งขันทางอุตสาหกรรม

เพื่อต่อสู้กับคู่แข่งที่มีอยู่ในอุตสาหกรรม การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และการเสริมสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์เป็นสิ่งจำเป็น ความแตกต่างช่วยลดความอ่อนไหวของผู้บริโภคต่อราคาและทำให้บางส่วนเป็นกลางในการพึ่งพา บริษัท ในเรื่องราคานั่นคือลดอำนาจการต่อรองของผู้บริโภค นอกจากนี้ การมีอยู่ขององค์ประกอบที่สร้างความแตกต่างจะช่วยลดแรงกดดันต่อบริษัทจากคู่แข่งรายอื่น

เพื่อให้บรรลุถึงความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จ จะต้องให้มูลค่าที่แท้จริงแก่ผู้ซื้อซึ่งสูงพอที่จะยอมจ่ายในราคาพรีเมียมสำหรับผู้ซื้อ เพื่อให้ราคานี้ครอบคลุมต้นทุนและให้บริษัทมีกำไรที่จำเป็น นอกจากนี้บริษัทจะต้องปกป้ององค์ประกอบที่แตกต่างจากคู่แข่งเพื่อไม่ให้ลอกเลียนแบบได้อย่างรวดเร็ว บริษัทจะต้องทำให้องค์ประกอบของความแตกต่างเป็นที่รู้จัก ควบคุมอายุการใช้งาน และติดตามการเปลี่ยนแปลงมูลค่าในสายตาของผู้บริโภค

ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ที่กำลังจะมาถึง

ภัยคุกคามจากการมาถึงของคู่แข่งรายใหม่ขึ้นอยู่กับความสูงของอุปสรรคในการป้องกันและความแข็งแกร่งของปฏิกิริยาที่ผู้แข่งขันสามารถคาดหวังได้

อุปสรรคที่เป็นไปได้ในการป้องกันจากการมาถึงของคู่แข่งรายใหม่

• ประหยัดเนื่องจากต้นทุนที่ลดลงเนื่องจากการประหยัดจากขนาดหากบริษัทมีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่
• ต้นทุนเริ่มต้นเมื่อเข้าสู่ตลาด - สิทธิบัตร ความรู้ การเข้าถึงวัตถุดิบ ฯลฯ
• นโยบายของรัฐบาล - ใบอนุญาต คุณภาพ ข้อกำหนดด้านความปลอดภัย ฯลฯ
• การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์หรือบริการ การสร้างความมุ่งมั่นของผู้บริโภคต่อผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะ
• ต้นทุนผู้บริโภคในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงซัพพลายเออร์ - การฝึกอบรมบุคลากรใหม่ อุปกรณ์เสริมใหม่ ฯลฯ
• เข้าถึงช่องทางการจำหน่ายได้ยาก

การมีอยู่ของอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดและความสามารถของบริษัทในการต้านทานการขัดขวางคู่แข่งที่มีศักยภาพจากการเข้าสู่ตลาด

การคุกคามของผลิตภัณฑ์หรือบริการทดแทน

ในความเป็นจริง ราคาของสินค้าทดแทนจะกำหนดเพดานราคาที่บริษัทที่ดำเนินงานในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์สามารถเรียกเก็บได้ ยิ่งผลิตภัณฑ์ทดแทนมีความน่าสนใจสำหรับผู้ใช้มากเท่าใด โอกาสที่จะขึ้นราคาผลิตภัณฑ์ก็มีข้อจำกัดมากขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น ราคาน้ำมันที่สูงขึ้นส่งผลให้มีการพัฒนาพลังงานนิวเคลียร์และพลังงานแสงอาทิตย์ เป็นที่ชัดเจนว่าผลิตภัณฑ์ทดแทนที่มีแนวโน้มที่จะปรับปรุงอัตราส่วนราคาคุณภาพควรเป็นเป้าหมายของการติดตามอย่างต่อเนื่อง ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับต้นทุนการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ (เป็นที่พึงปรารถนาที่จะลดราคา) รวมถึงค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนผู้ซื้อไปเป็นผลิตภัณฑ์ทดแทนซึ่งแนะนำให้เพิ่มขึ้น

การพึ่งพาผู้บริโภค

ผู้ซื้อที่เล่นกับการแข่งขันที่มีอยู่สามารถสร้างแรงกดดันต่อบริษัทได้ เช่น พวกเขาสามารถบังคับให้บริษัทลดราคาลง ให้บริการมากขึ้นในราคาเดียวกันหรือเงื่อนไขการชำระเงินที่น่าพอใจมากขึ้น เป็นต้น ลูกค้าสามารถบรรลุเงื่อนไขที่ดีกว่าได้ เงื่อนไขสำหรับตนเองหาก:

• ปริมาณการซื้อของกลุ่มลูกค้ามีส่วนสำคัญของยอดขายของบริษัท
• ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีความแตกต่างไม่ดี กล่าวคือ แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งเพียงเล็กน้อย และลูกค้ามั่นใจว่าสามารถเปลี่ยนซัพพลายเออร์ได้อย่างง่ายดาย
• ต้นทุนการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนซัพพลายเออร์ไม่มีนัยสำคัญสำหรับลูกค้า
• สินค้าที่ซื้อเป็นส่วนสำคัญของต้นทุนของลูกค้า ซึ่งกระตุ้นให้เขาต่อรองอย่างหนักเป็นพิเศษ
• ลูกค้ามีข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับความต้องการของตลาดและต้นทุนซัพพลายเออร์

ดังนั้น บริษัทควรพยายามเลือกลูกค้าในลักษณะที่หลีกเลี่ยงการพึ่งพาลูกค้าในรูปแบบใดๆ นี่คือจุดที่การวิเคราะห์ผู้บริโภคของ ABC สามารถช่วยได้

การพึ่งพาซัพพลายเออร์

เงื่อนไขที่บริษัทซัพพลายเออร์สามารถกดดันลูกค้าได้นั้นคล้ายคลึงกับเงื่อนไขที่หารือเกี่ยวกับลูกค้า:

• กลุ่มซัพพลายเออร์มีความเข้มข้นมากกว่ากลุ่มลูกค้า
• ซัพพลายเออร์ไม่ถูกคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน
• บริษัทไม่ใช่ลูกค้าสำคัญของซัพพลายเออร์
• ผลิตภัณฑ์เป็นวิธีการผลิตที่สำคัญสำหรับลูกค้า
• ซัพพลายเออร์สร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ของตนหรือสร้างต้นทุนการเปลี่ยนสูง ซึ่งผูกมัดลูกค้าไว้กับผลิตภัณฑ์

เมื่อสรุปการพิจารณาปัจจัยการแข่งขันหลักทั้ง 5 ประการที่ดำเนินการกับบริษัทใดก็ตามที่ดำเนินงานในตลาด เราสามารถพูดได้ว่า ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและผลกำไรที่อาจเกิดขึ้นอาจแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญระหว่างสองกรณีที่รุนแรง ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของตลาด

1. ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทต่ำ ศักยภาพในการทำกำไรมีน้อย เมื่อ:

• เข้าสู่ตลาดได้ฟรี
• บริษัทไม่มีโอกาสในการต่อรองกับลูกค้าหรือซัพพลายเออร์
• การแข่งขันในตลาดมีสูง
• ผลิตภัณฑ์ของบริษัทไม่มีความแตกต่างหรือมีความแตกต่างไม่ดี

2. ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทอยู่ในระดับสูงและมีศักยภาพในการทำกำไรสูงสุดเมื่อ:

• มีอุปสรรคขัดขวางการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่
• คู่แข่งในอุตสาหกรรมขาดหรืออ่อนแอและมีจำนวนน้อย
• ผู้ซื้อไม่สามารถหันไปหาสินค้าทดแทนได้
• ผู้ซื้อปราศจากความเป็นไปได้ของความกดดันเพื่อให้บรรลุความเป็นไปได้ในการลดราคา
• ซัพพลายเออร์ไม่มีแรงกดดันในการขึ้นราคา

สถานการณ์ตลาดจริงอยู่ระหว่างกรณีที่รุนแรงเหล่านี้

ตัวอย่างการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

ลองพิจารณาว่าการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของข้อกังวลของรัสเซีย "Krikotazh" ซึ่งผลิตและจำหน่ายเสื้อถักชั้นนอกนั้นดำเนินการอย่างไร การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันดำเนินการโดยกลุ่มวิเคราะห์ของข้อกังวลและประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. ตัวอย่างของบริษัทที่จัดทำขึ้นสำหรับองค์กรอุตสาหกรรมเบาในมอสโกและภูมิภาคมอสโก (เช่น ภูมิภาคที่ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับเสื้อถัก):

• การผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน เช่น บริษัทถักนิตติ้ง
• ตอบสนองความต้องการเดียวกันของผู้ซื้อ แต่ทำงานโดยใช้เทคโนโลยีที่แตกต่าง เช่น บริษัทตัดเย็บ

มีเสื้อถัก 13 ตัว และบริษัทเย็บผ้า 35 แห่ง

2. เมื่อพิจารณาว่าส่วนแบ่งการตลาดของสินค้านำเข้าอยู่ที่ 80% ในตลาดของมอสโกและภูมิภาคมอสโก ส่วนแบ่งการตลาดที่ครอบครองโดย บริษัท ที่รวมอยู่ในตัวอย่างในวรรค 1 ถูกคำนวณ ผลลัพธ์ของการคำนวณถูกนำเสนอใน แบบฟอร์มที่แสดงในตารางแบบฟอร์ม 1.

ตารางที่ 1- การคำนวณส่วนแบ่งการตลาดของคู่แข่ง

3. การใช้ข้อมูลตารางและไดเรกทอรีอุตสาหกรรม คู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดกับข้อกังวลจะถูกระบุตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

• ความคล้ายคลึงกันของผลิตภัณฑ์
• ส่วนแบ่งการตลาด;
• อัตราการเติบโต

เรามีคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด 6 คน สองในนั้นคือกิจการถักนิตติ้ง: JSC Krasnaya Zarya (1) และ JSC Moskvichka (2); สาม - การเย็บผ้า: LLP "Raduga" (3), JSC "Start" (4), JSC "แฟชั่นการตัดเย็บ" (5) คู่แข่งรายที่ 6 คือตลาดเสื้อผ้านำเข้า (ดูตารางที่ 2)

ตารางที่ 2- การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของข้อกังวลเรื่องเสื้อถัก

4. การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของข้อกังวลเรื่องเสื้อถักได้ดำเนินการบนพื้นฐานของการประเมินในระดับห้าจุดของปัจจัยความสามารถในการแข่งขันของข้อกังวลนี้และคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดดังแสดงในตาราง 2. การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าข้อกังวลเรื่องเสื้อถักมีตำแหน่งที่ค่อนข้างแข็งแกร่งเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด ผู้บริโภคชาวรัสเซียไม่พอใจกับสินค้านำเข้าจากตุรกี จีน อินเดีย ไทย และประเทศตะวันออกอื่นๆ ที่มีคุณภาพค่อนข้างต่ำอีกต่อไป ในเวลาเดียวกันผู้อยู่อาศัยโดยเฉลี่ยของรัสเซียไม่สามารถซื้อสินค้าที่ผลิตในยุโรปและสินค้าอเมริกันราคาแพงได้ ดังนั้นจึงระบุส่วนหนึ่งของช่องทางการตลาดที่อาจครอบครองได้หากพบสินค้าทดแทนสำหรับสินค้าราคาถูก แต่ค่อนข้างมีคุณภาพต่ำจากตะวันออกและสินค้าคุณภาพสูงราคาแพงจากยุโรปและสหรัฐอเมริกา เงื่อนไขที่จำเป็น: คุณภาพ ราคาสมเหตุสมผล ตามแฟชั่นล่าสุด ใช้วัสดุจากธรรมชาติ

ผลลัพธ์ประสิทธิภาพสูงของข้อกังวล Trikotazh ในปีต่อ ๆ มายืนยันความถูกต้องของการวิเคราะห์และกลยุทธ์ที่เลือกบนพื้นฐานของมัน

Pavlovna N. ผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์เทคนิค ศาสตราจารย์ที่โรงเรียนการพาณิชย์ระดับสูงของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจและการค้าของสหพันธรัฐรัสเซีย
เว็บไซต์

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

ประเภทของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร ลักษณะของกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์ สถานะปัจจุบันและการฝึกฝนเพื่อให้บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันของ Arena S LLP กลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมเป็นปัจจัยในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/10/2558


คุณสมบัติของการสร้างกลยุทธ์แห่งความได้เปรียบในการแข่งขันในองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ OLANT LLC การวิเคราะห์ความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันตามวิธีการของเอ็ม. พอร์เตอร์ ประสิทธิผลของมาตรการในการดำเนินกลยุทธ์

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/12/2556


แนวคิดและสาระสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขัน ทฤษฎีของ M. Porter และ F. Kotler ศึกษากลยุทธ์ในการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรและพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน (โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท Arnest) ศึกษาปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/20/2010


คำอธิบายของกลยุทธ์การแข่งขันหลักเพื่อการพัฒนาองค์กร การวิเคราะห์ตำแหน่งทางการตลาด สภาพแวดล้อมทั่วโลก จุดแข็งของการแข่งขัน ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และการระบุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนเพื่อกำหนดกลยุทธ์การเติบโตของบริษัท

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 21/10/2010


แนวคิดและสาระสำคัญของความสามารถในการแข่งขัน เครื่องมือสำหรับการสร้างและพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขันในกลยุทธ์ของบริษัท การวิเคราะห์ระบบสถานะของ Capital-Trade LLC การจัดองค์กรและกระบวนการดำเนินการ โครงการลงทุนร้านอาหาร "ตำนาน".

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 19/08/2558


แนวคิด สาระสำคัญ และการจำแนกความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท แนวทางในการบรรลุกลยุทธ์ทางธุรกิจ การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร OJSC "Milk of Buryatia" นโยบายคุณภาพเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ลดต้นทุนการผลิต

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/12/2013


แนวทางเทคโนโลยีเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรขนาดเล็กในอุตสาหกรรมบริการ การวิเคราะห์ ความมั่นคงทางการเงินสภาพคล่องและกิจกรรมการตลาดหลักของ Mart-Avto LLC การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 07/07/2554

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์คือผู้บริโภคหรือพารามิเตอร์ทางเทคนิคและเศรษฐกิจที่ส่งผลต่อตำแหน่งในตลาด

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์มีหลายประเภท:

1. ลักษณะราคาของสินค้า บ่อยครั้งที่ผู้ซื้อซื้อผลิตภัณฑ์เพียงเพราะมีราคาถูกกว่าผลิตภัณฑ์อื่นที่มีคุณสมบัติของผู้บริโภคที่คล้ายคลึงกัน บางครั้งซื้อสินค้าเพียงเพราะราคาถูกมาก การซื้อดังกล่าวสามารถเกิดขึ้นได้แม้ว่าผลิตภัณฑ์จะไม่มีประโยชน์สำหรับผู้บริโภคสำหรับผู้ซื้อก็ตาม

2. Product differentiation – สินค้ามี คุณสมบัติที่โดดเด่นทำให้เป็นที่สนใจของผู้ซื้อ การสร้างความแตกต่างมีความเกี่ยวข้องโดยสิ้นเชิงกับคุณสมบัติของผู้บริโภค (ประโยชน์ใช้สอย) ของผลิตภัณฑ์ (ความน่าเชื่อถือ การใช้งานง่าย ลักษณะการทำงานที่ดี ฯลฯ) และยังสามารถบรรลุได้ด้วยการยอมรับแบรนด์ที่มีชื่อเสียง

3. การผูกขาด - ความได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ซึ่งอยู่ในตำแหน่งในตลาด สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการรักษาความปลอดภัยของผู้ซื้อโดยการผูกขาดส่วนหนึ่งของตลาด

ความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรคือผลประโยชน์ระยะยาวของการประยุกต์ใช้บางอย่าง กลยุทธ์ที่ไม่ซ้ำใครที่สร้างมูลค่าให้กับลูกค้าโดยอาศัยการผสมผสานทรัพยากรภายในที่เป็นเอกลักษณ์ซึ่งคู่แข่งไม่สามารถคัดลอกได้

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรมีสองประเภท: ก) ต้นทุนต่ำ และ ข) ความเชี่ยวชาญ

ต้นทุนที่ต่ำกว่าหมายถึงต้นทุนการผลิตที่ต่ำกว่าคู่แข่ง รวมถึงความสามารถของบริษัทในการพัฒนา ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่ง ความเชี่ยวชาญคือการมุ่งเน้นไปที่การผลิตเฉพาะสินค้าบางประเภทการลงทุนในการปรับปรุงความสามารถในการตอบสนองความต้องการพิเศษของลูกค้าและรับราคาระดับพรีเมียมสำหรับสิ่งนี้เช่น ราคาโดยเฉลี่ยสูงกว่าคู่แข่ง

ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์นั้นมีความซับซ้อนของผู้บริโภคและลักษณะต้นทุน (ราคา) ที่กำหนดความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ในตลาดเช่น ข้อได้เปรียบของผลิตภัณฑ์เฉพาะนี้เหนือผลิตภัณฑ์อะนาล็อกอื่น ๆ ของคู่แข่งที่นำเสนอ

ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เป็นปัจจัยชี้ขาดต่อความสำเร็จในเชิงพาณิชย์ ความสามารถในการแข่งขันเป็นแนวคิดที่ซับซ้อน รวมถึงการปฏิบัติตามผลิตภัณฑ์กับสภาวะตลาด การปฏิบัติตามผลิตภัณฑ์กับข้อกำหนดและความต้องการเฉพาะของผู้บริโภค (ในแง่ของคุณภาพ เทคนิค ความสวยงาม เศรษฐศาสตร์) ความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในแง่ของราคาและคุณภาพของผลิตภัณฑ์

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ได้แก่ :

1. ฟังก์ชั่น - วัตถุประสงค์ของผลิตภัณฑ์ การไม่มีฟังก์ชันเดียว แต่มีฟังก์ชันหลายอย่าง - มัลติฟังก์ชั่น - เป็นข้อได้เปรียบเหนือผลิตภัณฑ์อะนาล็อกอื่น ๆ

2. การรวม - เข้ากันได้กับชิ้นส่วนอะไหล่ วัสดุสิ้นเปลือง ซอฟต์แวร์ของรุ่นอื่น ๆ

3. การกำหนดมาตรฐาน - การมีส่วนประกอบและชิ้นส่วนมาตรฐานซึ่งช่วยให้การเปลี่ยนและซ่อมแซมง่ายขึ้น

4. ความน่าเชื่อถือเป็นตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนซึ่งมี 3 พารามิเตอร์:

ก) ความน่าเชื่อถือ (เวลาทำงานเฉลี่ยเป็นชั่วโมงก่อนเกิดความล้มเหลวครั้งแรก)

b) ความทนทาน (อายุการใช้งาน)

c) การบำรุงรักษา - ความสามารถในการกำจัดข้อผิดพลาด (อย่างไรก็ตามผลิตภัณฑ์ราคาถูกจำนวนมากได้รับการออกแบบว่าไม่สามารถซ่อมแซมได้)

5. ประสิทธิภาพพลังงาน (ประสิทธิภาพเชื้อเพลิงหรือพลังงาน) นอกเหนือจากต้นทุนการซื้อแล้วผู้ซื้อยังสามารถประเมินต้นทุนการบริโภคได้ซึ่งเป็นผลรวมของต้นทุนการดำเนินงานตลอดอายุการใช้งานทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ ดังนั้นสิ่งอื่นที่เท่าเทียมกันผู้ซื้อจะเลือกสินค้าที่ประหยัดกว่า

6. ตัวชี้วัดด้านสุนทรียศาสตร์

7. การคมนาคม

8. บรรจุภัณฑ์ (ความสะดวกและการออกแบบ)

9. การบริการการรับประกัน (ระยะเวลารับประกัน รายการงานรับประกัน ความใกล้ชิดกับจุดบริการ)

10. ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง (วัสดุสิ้นเปลือง แบตเตอรี่ ฯลฯ)

11. การมีสินค้าทดแทนช่วยลดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เพราะว่า อาจมีการแข่งขันด้านราคาระหว่างผลิตภัณฑ์ กลุ่มต่างๆแต่เป็นสิ่งทดแทน

12. การมีผลิตภัณฑ์เสริมช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันเพราะว่า สิ่งนี้กระตุ้นความต้องการผลิตภัณฑ์หลัก (เช่น กาแฟและครีม เบียร์และแมลงสาบ)

ดังที่แนวทางปฏิบัติระดับโลกของความสัมพันธ์ทางการตลาดแสดงให้เห็น วิธีแก้ปัญหาที่เชื่อมโยงถึงกันของปัญหาเหล่านี้และการใช้หลักการเหล่านี้รับประกันการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ทิศทางหลักในการรับรองความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรคือ: การรวมตัวกันของทรัพยากรของบริษัทเพื่อขัดขวางการกระทำของคู่แข่ง การรักษาความคิดริเริ่มใน การแข่งขันมั่นใจในศักยภาพของทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ พัฒนาระบบที่ยืดหยุ่นในการวางแผนกิจกรรมของบริษัทในตลาดโดยให้เหตุผล กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพการโต้ตอบกับคู่แข่ง

ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่คู่แข่ง (คู่แข่ง) มีในตลาดเฉพาะเป็นปัจจัยสำคัญในสภาพอากาศหรือสถานการณ์การแข่งขันในตลาดผลิตภัณฑ์ ความได้เปรียบทางการแข่งขันถูกกำหนดโดยชุดคุณลักษณะ คุณสมบัติของผลิตภัณฑ์หรือแบรนด์ ซึ่งสร้างความเหนือกว่าให้กับบริษัทเหนือคู่แข่งโดยตรง ความเหนือกว่าได้รับการประเมินโดยสถานะเชิงเปรียบเทียบตำแหน่งขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่งที่ครองตำแหน่งที่ดีที่สุดในตลาดผลิตภัณฑ์หรือในส่วนของตลาด มันสามารถเป็นภายนอกและภายใน

ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะเกิดขึ้นจากภายนอกหากอยู่บนพื้นฐานของคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นซึ่งให้ "มูลค่าของลูกค้า" ผ่านการลดต้นทุนหรือประสิทธิภาพที่ดีขึ้น ความได้เปรียบในการแข่งขันจากภายนอกจะเพิ่มอำนาจทางการตลาดของบริษัท กล่าวคือ ความสามารถของบริษัทในการบังคับให้ตลาดยอมรับราคาผลิตภัณฑ์สูงกว่าคู่แข่งที่มีลำดับความสำคัญ (อันตรายที่สุด) ที่ไม่ได้ให้คุณภาพที่โดดเด่นที่สอดคล้องกัน ความได้เปรียบในการแข่งขันภายในขึ้นอยู่กับความเหนือกว่าของบริษัทในด้านต้นทุนการผลิต การจัดการบริษัทหรือผลิตภัณฑ์ ซึ่งสร้าง "มูลค่าให้กับผู้ผลิต" และต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง ข้อได้เปรียบนี้สามารถสร้างขึ้นได้โดยใช้กลยุทธ์การครอบงำต้นทุน ผ่านการแนะนำนวัตกรรมด้านองค์กรและการผลิตของบริษัท ดังนั้นอัตราส่วนของ "อำนาจทางการตลาด" และ "ผลผลิต" จึงสามารถกำหนดระดับความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทเหนือคู่แข่งได้

การวินิจฉัยสภาพแวดล้อมการแข่งขันไม่เพียงแต่ต้องวิเคราะห์สถานะของวิธีการแข่งขันต่างๆ เท่านั้น แต่ยังต้องศึกษาภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์และภาพลักษณ์ขององค์กรด้วย แท้จริงแล้ว การลดราคาผลิตภัณฑ์หรือบริการทำให้องค์กรได้รับโอกาสในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของตนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง การเพิ่มขึ้นของราคาผลิตภัณฑ์หรือบริการทำให้ระดับความได้เปรียบทางการแข่งขันลดลง ด้วยการปรับปรุงลักษณะคุณภาพของผลิตภัณฑ์ บริษัทจึงได้รับข้อได้เปรียบที่สำคัญเหนือคู่แข่ง ซึ่งในทางกลับกันอาจเป็นพื้นฐานในการคิดราคาที่สูงขึ้น หากองค์กรรักษาราคาสินค้าไว้ที่ระดับราคาสินค้าที่แข่งขันได้คุณภาพที่สูงขึ้นจะสร้างตำแหน่งผู้นำในตลาดช่วยให้สามารถเพิ่มจำนวนผู้บริโภคและตามขนาดของส่วนแบ่งการตลาดที่ครอบครองโดย บริษัท.

ดังนั้นวิธีการประเมินความได้เปรียบทางการแข่งขันจึงขึ้นอยู่กับแก่นแท้ของคุณค่าซึ่งเป็นที่มาของความได้เปรียบ (คุณค่าที่จับต้องได้จับต้องไม่ได้การเงินสังคมและอื่น ๆ ) และขึ้นอยู่กับเนื้อหาแหล่งที่มาของแหล่งกำเนิดการสำแดงแบบไดนามิกขนาด ของการจำหน่ายและเงื่อนไขอื่นๆ

พิจารณาปัจจัยหลักของความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร ปัจจัยของความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรแบ่งออกเป็นภายนอกและภายใน

การปรากฏตัวของปัจจัยภายนอกขึ้นอยู่กับองค์กรเพียงเล็กน้อย โดยส่วนใหญ่เกิดจากระดับความสามารถในการแข่งขันของประเทศ ปัจจัยที่พนักงานบรรลุผลสำเร็จและนำไปปฏิบัติโดยที่ผู้จัดการมีบทบาทพิเศษเรียกว่าปัจจัยภายใน

บริษัท ไม่ใช่ประเทศที่แข่งขันกันในตลาดต่างประเทศ จำเป็นต้องเข้าใจว่าบริษัทสร้างและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างไร เพื่อทำความเข้าใจบทบาทของประเทศในกระบวนการนี้ บน เวทีที่ทันสมัยความสามารถในการแข่งขันของบริษัทไม่ได้ถูกจำกัดด้วยขอบเขตของประเทศบ้านเกิดของตน บทบาทของกลยุทธ์ระดับโลกในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ เนื่องจากกลยุทธ์เหล่านี้เปลี่ยนบทบาทของประเทศบ้านเกิดโดยสิ้นเชิง

เริ่มจากหลักการพื้นฐานของกลยุทธ์การแข่งขันกันก่อน ในการแข่งขันในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศมีหลักการหลายประการตรงกัน จากนั้นเราจะพิจารณาวิธีการเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านการแข่งขันระดับโลก

กลยุทธ์การแข่งขัน

เพื่อให้เข้าใจถึงธรรมชาติของการแข่งขัน หน่วยพื้นฐานคือ อุตสาหกรรม (ไม่ว่าจะแปรรูปหรือบริการ) นั่นคือกลุ่มคู่แข่งที่ผลิตสินค้าหรือบริการและแข่งขันกันโดยตรง อุตสาหกรรมที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่คล้ายคลึงกัน ตัวอย่างนี้รวมถึงการผลิตเครื่องโทรสาร โพลีเอทิลีน รถบรรทุกระยะไกลสำหรับงานหนัก และอุปกรณ์ฉีดขึ้นรูปพลาสติก นอกจากนี้ อาจมีอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องซึ่งผลิตภัณฑ์มีผู้ซื้อ เทคโนโลยีการผลิต หรือช่องทางการจัดจำหน่ายคนเดียวกัน แต่มีความต้องการความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นของตัวเอง ในทางปฏิบัติ ขอบเขตระหว่างอุตสาหกรรมมักจะไม่ชัดเจนเสมอ

ในการอภิปรายมากมายเกี่ยวกับการค้าและการแข่งขันมากเกินไป คำจำกัดความทั่วไปอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น “การธนาคาร” “อุตสาหกรรมเคมี” หรือ “วิศวกรรมเครื่องกล” นี่เป็นแนวทางที่กว้างมาก เนื่องจากทั้งลักษณะของการแข่งขันและแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันมีความแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละกลุ่ม ตัวอย่างเช่น วิศวกรรมเครื่องกลไม่ใช่อุตสาหกรรมเดียว แต่เป็นอุตสาหกรรมหลายสิบแห่งที่มีกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน เช่น การผลิตอุปกรณ์สำหรับอุตสาหกรรมทอผ้า สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ยาง หรือการพิมพ์ และแต่ละแห่งมีข้อกำหนดพิเศษของตัวเองเพื่อให้บรรลุการแข่งขัน ข้อได้เปรียบ.

เมื่อพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน บริษัทต่างๆ มุ่งมั่นที่จะค้นหาและใช้วิธีในการแข่งขันอย่างมีกำไรและยั่งยืนในอุตสาหกรรมของตน ไม่มีกลยุทธ์การแข่งขันที่เป็นสากล มีเพียงกลยุทธ์ที่ตรงกับเงื่อนไขของอุตสาหกรรมนั้นๆ ทักษะและเงินทุนที่บริษัทนั้นๆ ครอบครองเท่านั้นที่จะสามารถนำความสำเร็จมาให้ได้

การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันนั้นพิจารณาจากประเด็นหลักสองประการ ประการแรกคือโครงสร้างของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ ลักษณะของการแข่งขันจะแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และโอกาสที่จะทำกำไรในระยะยาวจะแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยในอุตสาหกรรมยาและเครื่องสำอางนั้นสูงมาก แต่ไม่ใช่ในเหล็กและเสื้อผ้าหลายประเภท ประเด็นหลักประการที่สองคือตำแหน่งที่บริษัทครอบครองภายในอุตสาหกรรม ตำแหน่งบางตำแหน่งสามารถทำกำไรได้มากกว่าตำแหน่งอื่น โดยไม่คำนึงถึงความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเอง

แต่ละประเด็นเหล่านี้ในตัวเองไม่เพียงพอสำหรับการเลือกกลยุทธ์ ดังนั้น บริษัทในอุตสาหกรรมที่ทำกำไรได้มากอาจไม่ทำกำไรมากนักหากเลือกตำแหน่งในอุตสาหกรรมไม่ถูกต้อง ทั้งโครงสร้างของอุตสาหกรรมและตำแหน่งในอุตสาหกรรมสามารถเปลี่ยนแปลงได้ อุตสาหกรรมอาจมี “ความน่าสนใจ” มากขึ้น (หรือน้อยลง) เมื่อเวลาผ่านไป เนื่องจากเงื่อนไขในการสร้างอุตสาหกรรมในประเทศหรือองค์ประกอบอื่นๆ ของโครงสร้างอุตสาหกรรมเปลี่ยนแปลงไป ตำแหน่งในอุตสาหกรรมสะท้อนให้เห็นถึงสงครามที่ไม่มีวันสิ้นสุดของคู่แข่ง

บริษัทสามารถมีอิทธิพลต่อทั้งโครงสร้างของอุตสาหกรรมและตำแหน่งใน "ตารางอันดับ" บริษัทที่ทำได้ดีไม่เพียงแต่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใน “สิ่งแวดล้อม” เท่านั้น แต่ยังพยายามเปลี่ยนแปลงตัวเองเพื่อผลประโยชน์ของพวกเขาด้วย การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญตำแหน่งในการแข่งขันทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างของอุตสาหกรรมหรือการเกิดขึ้นของฐานใหม่เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้น บริษัทญี่ปุ่นที่ผลิตโทรทัศน์จึงกลายเป็นผู้นำระดับโลกด้วยกระแสความนิยมในโทรทัศน์แบบพกพาขนาดกะทัดรัดและการเปลี่ยนฐานองค์ประกอบหลอดไฟเป็นเซมิคอนดักเตอร์ บริษัทในประเทศหนึ่งจะเข้ารับช่วงต่อจากบริษัทในประเทศอื่น หากพวกเขาสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้ดีกว่า

การวิเคราะห์โครงสร้างของอุตสาหกรรม

กลยุทธ์การแข่งขันจะต้องอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจที่ครอบคลุมเกี่ยวกับโครงสร้างอุตสาหกรรมและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ในภาคส่วนใด ๆ ของเศรษฐกิจ - ไม่สำคัญว่าจะดำเนินการเฉพาะในตลาดในประเทศหรือในตลาดต่างประเทศด้วย - สาระสำคัญของการแข่งขันแสดงออกมาโดยกองกำลังห้าประการ: 1) ภัยคุกคามจากการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่; 2) ภัยคุกคามของการเกิดขึ้นของสินค้าหรือบริการทดแทน; 3) ความสามารถของซัพพลายเออร์ส่วนประกอบ ฯลฯ ในการต่อรอง; 4) ความสามารถของผู้ซื้อในการต่อรอง; 5) การแข่งขันระหว่างคู่แข่งที่มีอยู่ (ดูรูปที่ 1)

ภาพที่ 1.ห้าพลังกำหนดการแข่งขันในอุตสาหกรรม

ความสำคัญของปัจจัยทั้งห้านั้นแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และท้ายที่สุดจะกำหนดความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม ในอุตสาหกรรมที่กองกำลังเหล่านี้ดำเนินไปในทางที่ดี (เช่น น้ำอัดลม คอมพิวเตอร์อุตสาหกรรม การค้าซอฟต์แวร์ เภสัชภัณฑ์ หรือเครื่องสำอาง) คู่แข่งหลายรายสามารถได้รับผลตอบแทนสูงจากเงินทุนของตน ในอุตสาหกรรมที่มีปัจจัยหนึ่งหรือหลายอย่างที่ไม่เอื้ออำนวย (เช่น ยาง อลูมิเนียม ผลิตภัณฑ์โลหะหลายชนิด เซมิคอนดักเตอร์ และคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล) มีเพียงไม่กี่บริษัทที่สามารถรักษาผลกำไรสูงไว้ได้ในระยะยาว

พลังการแข่งขันทั้งห้าประการเป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม เนื่องจากสิ่งเหล่านี้มีอิทธิพลต่อราคาที่บริษัทสามารถควบคุมได้ ต้นทุนที่พวกเขาต้องได้รับ และจำนวนเงินลงทุนที่จำเป็นต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรม การคุกคามของคู่แข่งรายใหม่จะช่วยลดศักยภาพในการทำกำไรโดยรวมของอุตสาหกรรม เพราะพวกเขานำกำลังการผลิตใหม่เข้ามาในอุตสาหกรรมและพยายามที่จะได้รับส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งจะช่วยลดผลกำไรในตำแหน่ง ผู้ซื้อหรือซัพพลายเออร์รายใหญ่จะได้รับประโยชน์จากการเจรจาต่อรองและลดผลกำไรของบริษัท การแข่งขันที่รุนแรงในอุตสาหกรรมลดความสามารถในการทำกำไร เนื่องจากเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ คุณจะต้องจ่าย (ต้นทุนการโฆษณา การขาย การวิจัยและพัฒนา (R&D)) หรือกำไร "ไหล" ไปยังผู้ซื้อผ่านราคาที่ต่ำกว่า

ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ทดแทนจะจำกัดราคาที่บริษัทคู่แข่งในอุตสาหกรรมสามารถเรียกเก็บได้ ราคาที่สูงขึ้นจะกระตุ้นให้ผู้ซื้อหันไปหาสิ่งทดแทนและลดผลผลิตในอุตสาหกรรม

ความสำคัญของพลังการแข่งขันทั้งห้านั้นถูกกำหนดโดยโครงสร้างของอุตสาหกรรม ซึ่งก็คือลักษณะทางเศรษฐกิจและทางเทคนิคขั้นพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น ผลกระทบของผู้ซื้อเป็นการสะท้อนคำถามต่างๆ เช่น จำนวนผู้ซื้อที่บริษัทมี ปริมาณการขายส่วนใดตกเป็นของผู้ซื้อรายเดียว ราคาของผลิตภัณฑ์เป็นส่วนสำคัญของต้นทุนรวมของผู้ซื้อ (ทำให้ผลิตภัณฑ์ "อ่อนไหวต่อราคา") หรือไม่? ภัยคุกคามของคู่แข่งรายใหม่ขึ้นอยู่กับความยากลำบากที่คู่แข่งรายใหม่จะบุกเข้าสู่อุตสาหกรรม (พิจารณาจากปัจจัยต่างๆ เช่น ความภักดีต่อแบรนด์ ขนาดของเศรษฐกิจ และความจำเป็นในการเข้าถึงเครือข่ายตัวกลาง)

แต่ละภาคส่วนของเศรษฐกิจมีเอกลักษณ์เฉพาะและมีโครงสร้างที่เป็นเอกลักษณ์ ตัวอย่างเช่น เป็นเรื่องยากสำหรับคู่แข่งรายใหม่ที่จะเข้าสู่อุตสาหกรรมยา เนื่องจากต้องใช้ต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนาจำนวนมากและเศรษฐศาสตร์จำนวนมากเมื่อขายสินค้าให้กับแพทย์ การพัฒนายาทดแทนที่มีประสิทธิภาพใช้เวลานานและราคาที่สูงไม่ได้ทำให้ผู้ซื้อหวาดกลัวเมื่อใดก็ได้ อิทธิพลของซัพพลายเออร์ไม่มีนัยสำคัญ ในที่สุด การแข่งขันระหว่างคู่แข่งอยู่ในระดับปานกลางและยังคงมุ่งเน้นไปที่การเซาะราคา ซึ่งจะลดผลกำไรทั่วทั้งอุตสาหกรรม แต่ในตัวแปรอื่นๆ เช่น R&D ที่เพิ่มผลผลิตทั่วทั้งอุตสาหกรรม การมีอยู่ของสิทธิบัตรยังกีดกันผู้ที่ตั้งใจจะแข่งขันโดยการลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ของผู้อื่นอีกด้วย โครงสร้างของอุตสาหกรรมยาสร้างผลตอบแทนสูงสุดจากเงินทุนที่ใช้ในอุตสาหกรรมหลักๆ

โครงสร้างของอุตสาหกรรมค่อนข้างมีเสถียรภาพ แต่ยังสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา เช่นการรวมช่องทางการจัดจำหน่ายสินค้าซึ่งเกิดขึ้นเป็นจำนวนมาก ประเทศในยุโรปช่วยเพิ่มผลกระทบของผู้ซื้อ ด้วยกลยุทธ์ดังกล่าว บริษัทต่างๆ สามารถเปลี่ยนพลังทั้งห้าไปในทิศทางเดียวหรืออีกทิศทางหนึ่งได้ ตัวอย่างเช่น การนำระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์มาใช้ในสายการบินทำให้คู่แข่งรายใหม่เกิดขึ้นได้ยาก เนื่องจากระบบดังกล่าวมีค่าใช้จ่ายหลายร้อยล้านดอลลาร์

โครงสร้างอุตสาหกรรมมีความสำคัญต่อการแข่งขันระดับนานาชาติด้วยเหตุผลหลายประการ ประการแรก เนื่องจากโครงสร้างที่แตกต่างกันในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน จะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดที่แตกต่างกันเพื่อให้สามารถแข่งขันได้สำเร็จ การแข่งขันในอุตสาหกรรมที่มีกระจัดกระจายเช่นเสื้อผ้าต้องใช้ทรัพยากรและทักษะที่แตกต่างจากการผลิตเครื่องบินมาก สภาพการแข่งขันของประเทศเอื้ออำนวยในบางอุตสาหกรรมมากกว่าในอุตสาหกรรมอื่นๆ

ประการที่สอง บ่อยครั้งที่อุตสาหกรรมที่มีความสำคัญต่อมาตรฐานการครองชีพในระดับสูงมักเป็นอุตสาหกรรมที่มีโครงสร้างที่น่าสนใจ อุตสาหกรรมที่มีโครงสร้างที่น่าดึงดูดและโอกาสสำหรับคู่แข่งรายใหม่ (ในแง่ของเทคโนโลยี ทักษะเฉพาะทาง การเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย ชื่อเสียงของแบรนด์ ฯลฯ) มักจะเกี่ยวข้องกับผลผลิตที่สูงและผลตอบแทนจากการลงทุนที่สูง มาตรฐานการครองชีพขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัทของประเทศในการเข้าสู่อุตสาหกรรมที่มีโครงสร้างการทำกำไรได้อย่างประสบความสำเร็จ ตัวชี้วัดที่เชื่อถือได้ของ "ความน่าดึงดูด" ของอุตสาหกรรมอาจไม่ได้อยู่ที่ขนาด ความเร็วของการเติบโต หรือความใหม่ทางเทคโนโลยี (ลักษณะเหล่านี้มักจะ ความสำคัญอย่างยิ่งนักธุรกิจหรือเจ้าหน้าที่ของรัฐที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน) และโครงสร้างของอุตสาหกรรม ด้วยการกำหนดเป้าหมายไปที่อุตสาหกรรมที่มีโครงสร้างด้อยโอกาส ประเทศกำลังพัฒนามักจะใช้ทรัพยากรที่ตนมีไม่มากนักในทางที่ผิด

สุดท้ายนี้ อีกเหตุผลหนึ่งที่โครงสร้างอุตสาหกรรมมีความสำคัญในการแข่งขันระดับนานาชาติก็คือ โครงสร้างที่เปลี่ยนแปลงจะสร้างโอกาสที่แท้จริงให้กับประเทศในการเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ ดังนั้น บริษัท ญี่ปุ่นที่ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารจึงเริ่มแข่งขันกับผู้นำอเมริกันในด้านนี้ได้อย่างประสบความสำเร็จ (โดยเฉพาะ Xerox และ IBM) เนื่องจากพวกเขาหันไปหาภาคตลาดที่แทบไม่ได้รับความสนใจ (เครื่องถ่ายเอกสารขนาดเล็ก) ที่ใช้ แนวทางใหม่ให้กับผู้ซื้อ (การขายผ่านตัวแทนจำหน่ายแทนการขายตรง) การเปลี่ยนแปลงการผลิต (การผลิตจำนวนมากแทนการผลิตขนาดเล็ก) และแนวทางการกำหนดราคา (การขายแทนการเช่าซึ่งมีราคาแพงสำหรับลูกค้า) กลยุทธ์ใหม่นี้ช่วยให้เข้าสู่อุตสาหกรรมได้ง่ายขึ้นและลบล้างข้อได้เปรียบของผู้นำคนก่อน เงื่อนไขในประเทศชี้นำบริษัทหรือบังคับให้พวกเขารับรู้และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างอย่างไร มีความสำคัญต่อการทำความเข้าใจ "รูปแบบแห่งความสำเร็จ" ในการแข่งขันระดับนานาชาติ

ตำแหน่งทางอุตสาหกรรม

บริษัทต้องไม่เพียงแต่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างอุตสาหกรรมและพยายามเปลี่ยนแปลงด้วยตนเอง แต่ยังต้องเลือกตำแหน่งภายในอุตสาหกรรมด้วย แนวคิดนี้รวมถึงแนวทางโดยรวมของบริษัทในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น ในการผลิตช็อกโกแลต บริษัทอเมริกัน (Hershey, M&M's/Mars ฯลฯ) แข่งขันกันด้วยการผลิตและจำหน่ายช็อกโกแลตพันธุ์ต่างๆ ในปริมาณมาก ในทางตรงกันข้าม บริษัทสัญชาติสวิส (Lindt, Sprungli, Tobler) /Jacobs และอื่นๆ) จำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่ผ่านการกลั่นและมีราคาแพงเป็นหลักผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายที่แคบและเฉพาะทางมากขึ้น พวกเขาผลิตผลิตภัณฑ์หลายร้อยรายการ ใช้ส่วนประกอบที่มีคุณภาพสูงสุด และกระบวนการผลิตที่ยาวนานขึ้น ดังตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า ตำแหน่งในอุตสาหกรรมคือภาพรวมของบริษัท แนวทางการแข่งขัน ไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์หรือเป้าหมายเท่านั้น

ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะกำหนดตำแหน่งของคุณในอุตสาหกรรม ท้ายที่สุดแล้ว บริษัทต่างๆ จะมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งหากพวกเขามีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แข็งแกร่ง ความได้เปรียบทางการแข่งขันแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก: ต้นทุนที่ต่ำกว่า และการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ต้นทุนที่ต่ำสะท้อนถึงความสามารถของบริษัทในการพัฒนา ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง ด้วยการขายสินค้าในราคาเดียวกัน (หรือใกล้เคียงกัน) กับคู่แข่ง ในกรณีนี้บริษัทจะทำกำไรได้มากขึ้น ดังนั้น บริษัทเกาหลีที่ผลิตอุปกรณ์เหล็กและเซมิคอนดักเตอร์จึงเอาชนะคู่แข่งจากต่างประเทศด้วยวิธีนี้ พวกเขาผลิตผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำมาก โดยใช้แรงงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำแต่มีประสิทธิผลสูง และเทคโนโลยีและอุปกรณ์สมัยใหม่ที่ซื้อจากต่างประเทศหรือผลิตภายใต้ใบอนุญาต

ความแตกต่างคือความสามารถในการมอบเอกลักษณ์และเอกลักษณ์ให้กับผู้ซื้อ มูลค่าที่มากขึ้นในรูปของคุณภาพผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณสมบัติพิเศษของผู้บริโภค หรือบริการหลังการขาย ดังนั้น บริษัทเครื่องมือกลของเยอรมนีจึงแข่งขันกันโดยใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างโดยพิจารณาจากคุณลักษณะทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์ระดับสูง ความน่าเชื่อถือ และรวดเร็ว การซ่อมบำรุง- การสร้างความแตกต่างทำให้บริษัทสามารถกำหนดราคาที่สูงได้ ซึ่งเมื่อต้นทุนเท่ากันกับคู่แข่ง ก็ทำให้ได้รับผลกำไรมากขึ้นอีกครั้ง

ความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทใดก็ตามส่งผลให้มีประสิทธิผลมากกว่าคู่แข่ง บริษัทที่มีต้นทุนการผลิตต่ำจะสร้างมูลค่าที่กำหนดด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง บริษัทที่มีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างมีกำไรต่อหน่วยสูงกว่าคู่แข่ง ดังนั้นความได้เปรียบทางการแข่งขันจึงเกี่ยวข้องโดยตรงกับการสร้างรายได้ประชาชาติ

เป็นเรื่องยาก แต่ก็ยังเป็นไปได้ที่จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยพิจารณาจากต้นทุนที่ต่ำกว่าและความแตกต่าง6 สิ่งนี้เป็นเรื่องยากที่จะทำเนื่องจากการประกันคุณสมบัติของผู้บริโภค คุณภาพ หรือการบริการที่เป็นเลิศให้สูงมากย่อมส่งผลให้ราคาผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ มันจะเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าการที่คุณพยายามจะทัดเทียมกับคู่แข่งของคุณ แน่นอนว่าบริษัทต่างๆสามารถปรับปรุงเทคโนโลยีหรือ วิธีการผลิตในลักษณะที่ช่วยลดต้นทุนและเพิ่มความแตกต่าง แต่ในที่สุดคู่แข่งก็จะทำเช่นเดียวกันและบังคับให้คุณตัดสินใจว่าจะเน้นไปที่ความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทใด

อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพใดๆ จะต้องให้ความสนใจกับความได้เปรียบทางการแข่งขันทั้งสองประเภท แม้ว่าจะปฏิบัติตามวิธีใดวิธีหนึ่งอย่างเคร่งครัดก็ตาม บริษัทที่เน้นต้นทุนต่ำยังคงต้องให้คุณภาพและบริการที่ยอมรับได้ ในทำนองเดียวกัน ผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างไม่ควรมีราคาแพงกว่าผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งมากนักจนเป็นผลเสียต่อบริษัท

ตัวแปรสำคัญอีกประการหนึ่งที่กำหนดตำแหน่งในอุตสาหกรรมคือขอบเขตของการแข่งขัน หรือความกว้างของเป้าหมายที่บริษัทมุ่งหวังที่จะบรรลุในอุตสาหกรรมของตน บริษัทจะต้องตัดสินใจด้วยตัวเองว่าจะผลิตผลิตภัณฑ์ได้กี่ประเภท จะใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายใด ลูกค้าจะให้บริการรายใด จะจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในพื้นที่ใดของโลก และจะแข่งขันในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องใด

สาเหตุหนึ่งที่การแข่งขันมีความสำคัญก็คืออุตสาหกรรมต่างๆ ถูกแบ่งส่วน เกือบทุกอุตสาหกรรมมีการกำหนดสายผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจัดจำหน่ายและการขายที่หลากหลาย และผู้ซื้อหลายประเภทอย่างชัดเจน การแบ่งส่วนมีความสำคัญเนื่องจากภาคการตลาดที่แตกต่างกันมีความต้องการที่แตกต่างกัน: เสื้อเชิ้ตผู้ชายธรรมดาที่ขายโดยไม่มีการโฆษณาใดๆ และเสื้อเชิ้ตที่สร้างโดยนักออกแบบแฟชั่นชื่อดัง ได้รับการออกแบบมาสำหรับผู้ซื้อที่มีความต้องการและเกณฑ์ที่แตกต่างกันมาก ในทั้งสองกรณี เรามีเสื้อเชิ้ต แต่แต่ละรายก็มีประเภทผู้ซื้อเป็นของตัวเอง ภาคการตลาดที่แตกต่างกันต้องการกลยุทธ์ที่แตกต่างกันและ ความสามารถที่แตกต่างกัน- ดังนั้นแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันในภาคการตลาดที่แตกต่างกันจึงแตกต่างกันมากเช่นกัน แม้ว่าภาคส่วนเหล่านี้จะ "ให้บริการ" โดยอุตสาหกรรมเดียวกันก็ตาม และสถานการณ์ที่บริษัทจากประเทศหนึ่งประสบความสำเร็จในภาคหนึ่งของตลาด (เช่น บริษัทไต้หวันในการผลิตรองเท้าหนังราคาถูก) และบริษัทจากประเทศอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน - ในอีกภาคส่วนหนึ่ง (บริษัทอิตาลีในการผลิต ของรองเท้าหนังแฟชั่น) - ไม่ใช่ของหายาก

พื้นที่การแข่งขันก็มีความสำคัญเช่นกัน เนื่องจากบางครั้งบริษัทอาจได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านระดับเป้าหมายเมื่อแข่งขันในระดับโลก หรือผ่านการใช้การเชื่อมโยงระหว่างอุตสาหกรรมเมื่อแข่งขันในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น Sony ได้รับประโยชน์อย่างมากจากข้อเท็จจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ที่หลากหลายที่มีตราสินค้าของตน การใช้เทคโนโลยี และการจัดจำหน่ายผ่านช่องทางต่างๆ นั้นมีการผลิตทั่วโลก ความสัมพันธ์ระหว่างอุตสาหกรรมที่มีการแบ่งเขตอย่างชัดเจนเกิดขึ้นเนื่องจากความเหมือนกันของกิจกรรมหรือทักษะที่สำคัญระหว่างบริษัทที่แข่งขันกันในอุตสาหกรรมเหล่านี้ แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันทั่วโลกจะกล่าวถึงด้านล่าง

บริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันสามารถเลือกได้ พื้นที่ที่แตกต่างกันการแข่งขัน. นอกจากนี้ เป็นเรื่องปกติที่บริษัทจากประเทศต่างๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันจะเลือกการแข่งขันที่แตกต่างกัน โดยพื้นฐานแล้ว ทางเลือกคือ: แข่งขันใน "แนวหน้ากว้าง" หรือกำหนดเป้าหมายไปที่ภาคส่วนใดส่วนหนึ่งของตลาด ดังนั้นในการผลิตอุปกรณ์บรรจุภัณฑ์ บริษัทในเยอรมนีจึงนำเสนอกลุ่มอุปกรณ์เพื่อวัตถุประสงค์ที่หลากหลาย ในขณะที่บริษัทในอิตาลีมุ่งมั่นที่จะมุ่งเน้นไปที่อุปกรณ์ที่มีความเชี่ยวชาญสูงซึ่งใช้เฉพาะในบางภาคส่วนของตลาดเท่านั้น ในอุตสาหกรรมยานยนต์ บริษัทชั้นนำในอเมริกาและญี่ปุ่นผลิตรถยนต์หลายประเภท ในขณะที่ BMW และ Daimler-Benz (เยอรมนี) ส่วนใหญ่ผลิตรถยนต์และรถสปอร์ตระดับสูงที่ทรงพลัง ความเร็วสูง และมีราคาแพง รวมถึงบริษัทเกาหลีอย่าง Hyundai และแดวูมุ่งเน้นไปที่รถยนต์คลาสขนาดเล็กและขนาดเล็กพิเศษ

ประเภทของความได้เปรียบในการแข่งขันและพื้นที่ที่บรรลุผลนั้นสามารถนำมารวมกันเป็นแนวคิดของกลยุทธ์มาตรฐานได้ นั่นคือแนวทางที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับประสิทธิภาพสูงในอุตสาหกรรม กลยุทธ์ตามแบบฉบับแต่ละข้อดังแสดงในรูปที่ 2 แสดงถึงแนวคิดพื้นฐานที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีการแข่งขันและประสบความสำเร็จในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น ในการต่อเรือ บริษัทญี่ปุ่นได้นำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมาใช้และนำเสนอเรือคุณภาพสูงที่หลากหลายในราคาที่สูง บริษัทต่อเรือของเกาหลีได้เลือกกลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุนและยังนำเสนอเรือหลายประเภท แต่ไม่ใช่ประเภทที่สูงที่สุด แต่มีคุณภาพดีเท่านั้น อย่างไรก็ตาม ราคาของเรือเกาหลียังถูกกว่าเรือญี่ปุ่นอีกด้วย กลยุทธ์ของอู่ต่อเรือในสแกนดิเนเวียที่ประสบความสำเร็จนั้นมุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง โดยส่วนใหญ่จะผลิตเรือประเภทเฉพาะทางเป็นหลัก เช่น เรือตัดน้ำแข็งหรือเรือสำราญ ใช้เทคโนโลยีเฉพาะทางในการผลิตและขายภาชนะเหล่านี้ในราคาที่สูงมาก ราคาสูงเพื่อพิสูจน์ต้นทุนแรงงานที่มีมูลค่าสูงในประเทศสแกนดิเนเวีย ในที่สุดนักต่อเรือชาวจีนซึ่งเพิ่งเริ่มแข่งขันอย่างแข็งขันในตลาดโลก (กลยุทธ์ - มุ่งเน้นไปที่ระดับต้นทุน) เสนอเรือที่ค่อนข้างเรียบง่ายและเป็นมาตรฐานโดยมีต้นทุนที่ต่ำกว่าและในราคาที่ต่ำกว่าของเกาหลีด้วยซ้ำ

รูปที่ 2.กลยุทธ์ทั่วไป

จากตัวอย่างของกลยุทธ์ทั่วไป เห็นได้ชัดว่าไม่มีกลยุทธ์ใดที่เหมาะกับทุกอุตสาหกรรมอย่างแน่นอน ในทางตรงกันข้าม หลายอุตสาหกรรมมีกลยุทธ์ที่หลากหลายผสมผสานกันอย่างลงตัว นอกจากนี้ โครงสร้างของอุตสาหกรรมยังจำกัดตัวเลือกกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ แต่คุณจะไม่พบอุตสาหกรรมที่มีกลยุทธ์เดียวเท่านั้นที่สามารถนำความสำเร็จมาให้ได้ นอกจากนี้ตัวแปรมาตรฐานของกลยุทธ์ด้วย วิธีทางที่แตกต่างความแตกต่างหรือการมุ่งเน้น

แนวคิดของกลยุทธ์ทั่วไปมีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดที่ว่าแต่ละกลยุทธ์มีพื้นฐานอยู่บนความได้เปรียบทางการแข่งขัน และเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น บริษัทจะต้องเลือกกลยุทธ์ของตน บริษัทจะต้องตัดสินใจว่าต้องการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันประเภทใด และเป็นไปได้ในด้านใด

ข้อผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ที่ใหญ่ที่สุดคือความปรารถนาที่จะ "ไล่ล่ากระต่ายทั้งหมด" นั่นคือการใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั้งหมดในเวลาเดียวกัน นี่เป็นสูตรสำเร็จสำหรับความธรรมดาเชิงกลยุทธ์และประสิทธิภาพที่ไม่ดี เนื่องจากบริษัทที่พยายามใช้กลยุทธ์ทั้งหมดในคราวเดียวจะไม่สามารถใช้กลยุทธ์ใด ๆ ได้ดีเนื่องจากมีความขัดแย้ง "ในตัว" ตัวอย่างนี้คือการต่อเรือแบบเดียวกัน: บริษัทต่อเรือของสเปนและอังกฤษกำลังลดลงเนื่องจากต้นทุนการผลิตสูงกว่าบริษัทเกาหลี พวกเขาไม่มีพื้นฐานในการสร้างความแตกต่างเมื่อเปรียบเทียบกับญี่ปุ่น (นั่นคือ พวกเขาไม่ได้ผลิตสิ่งใดที่ ญี่ปุ่นจะไม่ผลิต ) แต่พวกเขาไม่สามารถหากลุ่มตลาดใด ๆ ที่พวกเขาจะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน (เช่นฟินแลนด์ในตลาดเรือตัดน้ำแข็ง) ดังนั้นพวกเขาจึงไม่มีความได้เปรียบในการแข่งขันและได้รับการสนับสนุนจากคำสั่งของรัฐบาลเป็นหลัก

แหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับวิธีที่บริษัทจัดและดำเนินกิจกรรมแต่ละอย่าง กิจกรรมของบริษัทใดจะแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ตัวอย่างเช่น ตัวแทนขายดำเนินการสนทนาทางโทรศัพท์ ช่างเทคนิคบริการซ่อมแซมตามคำขอของผู้ซื้อ นักวิทยาศาสตร์ในห้องปฏิบัติการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ และนักการเงินระดมทุน

ด้วยกิจกรรมเหล่านี้ บริษัทต่างๆ จะสร้างคุณค่าบางอย่างให้กับลูกค้าของตน มูลค่าสูงสุดที่สร้างโดยบริษัทจะพิจารณาจากจำนวนเงินที่ลูกค้ายินดีจ่ายสำหรับสินค้าหรือบริการที่บริษัทนำเสนอ หากจำนวนนี้เกินต้นทุนรวมของกิจกรรมที่จำเป็นทั้งหมด บริษัทก็จะทำกำไรได้ เพื่อให้ได้รับความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัท จะต้องจัดหาลูกค้าด้วยมูลค่าที่ใกล้เคียงกับคู่แข่ง แต่ผลิตผลิตภัณฑ์ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า (กลยุทธ์ต้นทุนที่ต่ำกว่า) หรือดำเนินการเพื่อให้ลูกค้าได้รับผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่ามากขึ้นซึ่งสามารถทำได้ สั่งการให้ราคาสูงขึ้น (กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ)

กิจกรรมการแข่งขันในอุตสาหกรรมใดๆ สามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ดังแสดงในรูปที่ 3 ซึ่งจัดเป็นสิ่งที่เรียกว่าห่วงโซ่คุณค่า กิจกรรมทั้งหมดที่รวมอยู่ในห่วงโซ่คุณค่ามีส่วนทำให้เกิดการใช้คุณค่า พวกเขาสามารถแบ่งคร่าวๆ ได้เป็นสองประเภท: กิจกรรมหลัก (การผลิตอย่างต่อเนื่อง การขาย การส่งมอบและการบริการสินค้า) และรอง (การจัดหาองค์ประกอบการผลิต เช่น เทคโนโลยี ทรัพยากรมนุษย์ ฯลฯ หรือการจัดหาฟังก์ชันโครงสร้างพื้นฐานเพื่อสนับสนุนกิจกรรมอื่น ๆ ) นั่นคือการสนับสนุนกิจกรรม แต่ละกิจกรรมต้องใช้ "ส่วนประกอบ" ทรัพยากรมนุษย์ที่ซื้อมา การรวมกันของเทคโนโลยีบางอย่าง และขึ้นอยู่กับโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท เช่น การจัดการและกิจกรรมทางการเงิน

กลยุทธ์การแข่งขันที่บริษัทเลือกจะกำหนดวิธีที่บริษัทดำเนินกิจกรรมแต่ละอย่างและห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด ในอุตสาหกรรมต่าง ๆ มีกิจกรรมประเภทเฉพาะ ความหมายที่แตกต่างกันเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้นในการผลิตแท่นพิมพ์ การพัฒนาเทคโนโลยี การสร้างคุณภาพ และบริการหลังการขายจึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จ ในการผลิตผงซักฟอก การโฆษณามีบทบาทสำคัญ เนื่องจากกระบวนการผลิตที่นี่เรียบง่าย และไม่มีการพูดถึงบริการหลังการขาย

บริษัทได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการพัฒนาวิธีการใหม่ๆ ในการดำเนินกิจกรรม การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือส่วนประกอบอินพุตของการผลิต ตัวอย่างเช่น บริษัท Makita ของญี่ปุ่นได้กลายเป็นผู้นำในการผลิตเครื่องมือไฟฟ้าด้วยการใช้วัสดุใหม่ที่ถูกกว่าและการขายเครื่องมือรุ่นมาตรฐานที่ผลิตในโรงงานแห่งเดียวทั่วโลก บริษัทช็อกโกแลตของสวิสได้รับการยอมรับในโลกเพราะพวกเขาเป็นคนแรกที่แนะนำสูตรใหม่จำนวนหนึ่ง (รวมถึงช็อกโกแลตครีม) และใช้เทคโนโลยีใหม่ (เช่น การผสมมวลช็อกโกแลตอย่างต่อเนื่อง) ซึ่งปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปอย่างมีนัยสำคัญ .

รูปที่ 3.ห่วงโซ่คุณค่า

แต่บริษัทไม่ได้เป็นเพียงผลรวมของกิจกรรมทั้งหมดเท่านั้น ห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทคือระบบกิจกรรมที่พึ่งพาซึ่งกันและกันซึ่งมีการเชื่อมโยงกัน ความสัมพันธ์เหล่านี้เกิดขึ้นเมื่อวิธีการของกิจกรรมหนึ่งส่งผลต่อต้นทุนหรือประสิทธิภาพของกิจกรรมอื่นๆ การเชื่อมต่อมักนำไปสู่ความจริงที่ว่าค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมเมื่อ "ปรับ" กิจกรรมแต่ละรายการให้กันและกันในอนาคตจะชำระคืน ตัวอย่างเช่น การออกแบบและส่วนประกอบที่มีราคาแพงกว่า หรือการควบคุมคุณภาพที่มากขึ้นสามารถลดต้นทุนการบริการหลังการขายได้ บริษัทต่างๆ จะต้องเสียค่าใช้จ่ายดังกล่าวซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของตนเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน

การมีอยู่ของการเชื่อมต่อยังต้องอาศัยการประสานงานในกิจกรรมประเภทต่างๆ เพื่อไม่ให้พลาดกำหนดเวลาในการจัดส่ง จำเป็นต้องมีการเชื่อมโยงการผลิต การจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบ และกิจกรรมเสริม (เช่น การทดสอบเดินเครื่อง) เข้าด้วยกัน การประสานงานที่ชัดเจนช่วยให้มั่นใจได้ว่าสินค้าจะถึงมือลูกค้าได้ทันท่วงทีโดยไม่จำเป็นต้องใช้วิธีจัดส่งที่มีราคาแพง (นั่นคือ ยานพาหนะขนาดใหญ่ ซึ่งคุณสามารถขนส่งด้วยยานพาหนะขนาดเล็ก ฯลฯ) การประสานงาน เพื่อนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมประเภทอื่น ๆ จะช่วยลดต้นทุนในการสรุปธุรกรรม ให้ข้อมูลที่ชัดเจนยิ่งขึ้น (ซึ่งอำนวยความสะดวกในการจัดการ) และช่วยให้คุณสามารถแทนที่ธุรกรรมที่มีราคาแพงในกิจกรรมประเภทหนึ่งด้วยธุรกรรมที่ถูกกว่าในประเภทอื่น นอกจากนี้ยังเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการลดเวลาโดยรวมที่ต้องใช้ในการดำเนินกิจกรรมต่างๆ ซึ่งมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ สำหรับความได้เปรียบทางการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น การประสานงานดังกล่าวช่วยลดเวลาในการพัฒนาและเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่การผลิตได้อย่างมาก รวมถึงการรับคำสั่งซื้อและการส่งมอบสินค้า

การจัดการความสัมพันธ์อย่างรอบคอบสามารถเป็นแหล่งสำคัญของความได้เปรียบทางการแข่งขัน การเชื่อมโยงหลายอย่างเหล่านี้มีความละเอียดอ่อนและบริษัทคู่แข่งอาจไม่สังเกตเห็น เพื่อที่จะได้รับประโยชน์จากการเชื่อมต่อเหล่านี้ จำเป็นต้องมีขั้นตอนขององค์กรที่ซับซ้อนและการตัดสินใจประนีประนอมเพื่อประโยชน์ในอนาคต รวมถึงในกรณีที่สายงานขององค์กรไม่ตัดกัน (กรณีดังกล่าวเกิดขึ้นไม่บ่อยนัก) บริษัทญี่ปุ่นมีความสามารถในการจัดการความสัมพันธ์เป็นอย่างดี ด้วยการสนับสนุนของพวกเขา การฝึก "ทับซ้อนกัน" ร่วมกันในขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อลดความซับซ้อนในการเปิดตัวและลดเวลาในการพัฒนา รวมถึงการควบคุมคุณภาพที่ได้รับการปรับปรุง "ออนไลน์" เพื่อลดต้นทุนบริการหลังการขาย ได้รับความนิยม

เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน คุณต้องใช้ห่วงโซ่คุณค่าในฐานะระบบ ไม่ใช่การรวบรวมส่วนประกอบต่างๆ การเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่คุณค่าโดยการจัดเรียงใหม่ จัดกลุ่มใหม่ หรือแม้แต่ขจัดกิจกรรมบางอย่างออกไป มักจะนำไปสู่การปรับปรุงที่สำคัญในตำแหน่งการแข่งขัน ตัวอย่างนี้คือการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือน บริษัทอิตาลีในสาขานี้เปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตอย่างสิ้นเชิง และใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ทั้งหมด ซึ่งทำให้พวกเขากลายเป็นผู้นำการส่งออกของโลกในทศวรรษ 1960 และ 1970 บริษัทอุปกรณ์ถ่ายภาพของญี่ปุ่นได้กลายเป็นผู้นำระดับโลกด้วยการนำกล้องสะท้อนภาพเลนส์เดี่ยวมาใช้ การแนะนำการผลิตจำนวนมากแบบอัตโนมัติ และเป็นครั้งแรกในโลกที่มียอดขายจำนวนมากของกล้องดังกล่าว

ห่วงโซ่คุณค่าของแต่ละบริษัทในขณะที่แข่งขันในอุตสาหกรรมที่กำหนดนั้นเป็นส่วนหนึ่งของระบบกิจกรรมที่ใหญ่กว่าซึ่งสามารถเรียกได้ว่าเป็นระบบคุณค่า (ดูรูปที่ 4) รวมถึงซัพพลายเออร์วัตถุดิบ ส่วนประกอบ อุปกรณ์และบริการ ระหว่างทางไปสู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมักจะผ่านห่วงโซ่มูลค่าของช่องทางการจัดจำหน่าย ท้ายที่สุดแล้ว ผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นองค์ประกอบรวมในห่วงโซ่คุณค่าของผู้ซื้อซึ่งใช้ผลิตภัณฑ์ในการดำเนินกิจกรรมของเขา

รูปที่ 4.ระบบคุณค่า

ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะถูกกำหนดมากขึ้นโดยความชัดเจนที่บริษัทสามารถจัดระบบทั้งหมดนี้ได้ การเชื่อมต่อที่กล่าวมาข้างต้นไม่เพียงแต่เชื่อมโยงกิจกรรมประเภทต่างๆ ของบริษัทเท่านั้น แต่ยังกำหนดการพึ่งพาซึ่งกันและกันของบริษัท บริษัทในเครือ และช่องทางการจัดจำหน่ายอีกด้วย บริษัทสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการจัดการความสัมพันธ์เหล่านี้ได้ดีขึ้น การส่งมอบอย่างสม่ำเสมอและทันเวลา (แนวทางปฏิบัติที่บุกเบิกในญี่ปุ่นและรู้จักกันในชื่อ kenban) สามารถลดต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทและลดระดับสินค้าคงคลังได้ อย่างไรก็ตาม โอกาสในการประหยัดเงินโดยการประสานการเชื่อมต่อไม่ได้จำกัดอยู่แค่เพียงการตรวจสอบการจัดหาและการรับคำสั่งซื้อ รวมถึงการวิจัยและพัฒนา บริการหลังการขาย และกิจกรรมอื่นๆ อีกมากมาย ทั้งบริษัทเอง บริษัทในเครือ และเครือข่ายการจัดจำหน่ายจะได้รับประโยชน์หากพวกเขาสามารถรับรู้และใช้การเชื่อมต่อดังกล่าวได้ ความสามารถของบริษัทในประเทศที่กำหนดในการยกระดับความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้ซื้อในประเทศบ้านเกิดของพวกเขา อธิบายตำแหน่งทางการแข่งขันของประเทศในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องเป็นส่วนใหญ่

ห่วงโซ่คุณค่าช่วยให้คุณเข้าใจแหล่งที่มาของต้นทุนที่เพิ่มขึ้นได้ดียิ่งขึ้น ผลประโยชน์ด้านต้นทุนจะพิจารณาจากจำนวนต้นทุนในกิจกรรมที่จำเป็นทั้งหมด (เปรียบเทียบกับคู่แข่ง) และอาจเกิดขึ้นได้ทุกขั้นตอน ผู้จัดการหลายคนมองว่าต้นทุนแคบเกินไป โดยมุ่งเน้นที่กระบวนการผลิต อย่างไรก็ตาม บริษัทที่เป็นผู้นำในการลดต้นทุนยังได้รับผลกำไรจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ถูกกว่า โดยใช้การตลาดที่มีราคาถูกลง การลดต้นทุนการบริการ กล่าวคือ พวกเขาดึงผลประโยชน์ด้านต้นทุนจากทุกส่วนของห่วงโซ่คุณค่า นอกจากนี้ เพื่อให้ได้รับประโยชน์ด้านต้นทุน การ "ปรับเปลี่ยน" อย่างระมัดระวังมักจำเป็นไม่เพียงแต่ในการเชื่อมต่อกับซัพพลายเออร์และเครือข่ายการจัดจำหน่าย แต่ยังรวมถึงภายในบริษัทด้วย

ห่วงโซ่คุณค่ายังช่วยให้เข้าใจส่วนต่างสำหรับการสร้างความแตกต่าง บริษัทสร้างมูลค่าพิเศษสำหรับผู้ซื้อ (และนี่คือความหมายของความแตกต่าง) หากบริษัทให้เงินออมหรือผลประโยชน์ของผู้บริโภคแก่ผู้ซื้อซึ่งเขาไม่สามารถได้รับจากการซื้อผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง โดยพื้นฐานแล้ว ความแตกต่างเป็นผลมาจากการที่ผลิตภัณฑ์ บริการที่เกี่ยวข้อง หรือกิจกรรมของบริษัทอื่นๆ ส่งผลต่อกิจกรรมของผู้ซื้อ บริษัทและลูกค้ามีจุดติดต่อหลายจุด ซึ่งแต่ละจุดสามารถกลายเป็นที่มาของความแตกต่างได้ สิ่งที่ชัดเจนที่สุดแสดงให้เห็นว่าผลิตภัณฑ์ส่งผลต่อกิจกรรมของผู้ซื้อที่ใช้ผลิตภัณฑ์อย่างไร (เช่น คอมพิวเตอร์ที่ใช้ในการรับคำสั่งซื้อ หรือผงซักฟอกสำหรับซักผ้า) การสร้างมูลค่าเพิ่มในระดับนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นการสร้างความแตกต่างลำดับที่หนึ่ง แต่ผลิตภัณฑ์เกือบทั้งหมดมีผลกระทบต่อผู้บริโภคที่ซับซ้อนกว่ามาก ดังนั้นองค์ประกอบโครงสร้างที่รวมอยู่ในผลิตภัณฑ์ที่ซื้อโดยผู้ซื้อจะต้องเป็นตัวพิมพ์ใหญ่และ - ในกรณีที่เกิดความล้มเหลวในผลิตภัณฑ์ทั้งหมด - จะต้องซ่อมแซมโดยเป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ที่ขายให้กับลูกค้าขั้นสุดท้าย ในแต่ละขั้นตอนของอิทธิพลทางอ้อมของผลิตภัณฑ์ต่อกิจกรรมของผู้ซื้อ โอกาสใหม่ ๆ ในการสร้างความแตกต่างจะเปิดขึ้น นอกจากนี้กิจกรรมเกือบทั้งหมดของบริษัทส่งผลกระทบต่อผู้ซื้อไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ตัวอย่างเช่น นักพัฒนาจากบริษัทที่เกี่ยวข้องกันสามารถช่วยรวมส่วนประกอบเข้ากับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายได้ การเชื่อมโยงระดับสูงระหว่างบริษัทและลูกค้าดังกล่าวเป็นอีกแหล่งหนึ่งของการสร้างความแตกต่าง

พื้นฐานของการสร้างความแตกต่างจะแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และสิ่งนี้มีนัยสำคัญต่อความได้เปรียบทางการแข่งขันของประเทศต่างๆ ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับลูกค้ามีหลายประเภทอย่างชัดเจน และบริษัทในประเทศต่างๆ ก็ใช้ แนวทางที่แตกต่างกันปรับปรุงพวกเขา บริษัทในสวีเดน เยอรมัน และสวิสมักจะประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่ต้องการความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับลูกค้าและมีความต้องการบริการหลังการขายสูง ในทางตรงกันข้าม บริษัทญี่ปุ่นและอเมริกาจะประสบความสำเร็จหากผลิตภัณฑ์มีมาตรฐานมากกว่า

แนวคิดห่วงโซ่คุณค่าช่วยให้เราเข้าใจได้ดีขึ้นไม่เพียงแต่ประเภทของความได้เปรียบทางการแข่งขันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบทบาทของการแข่งขันในการบรรลุเป้าหมายด้วย ขอบเขตของการแข่งขันมีความสำคัญเนื่องจากเป็นตัวกำหนดทิศทางของกิจกรรมของบริษัท วิธีดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ และการกำหนดค่าของห่วงโซ่คุณค่า ดังนั้น โดยการเลือกกลุ่มตลาดเป้าหมายที่แคบ บริษัทจึงสามารถปรับกิจกรรมของตนให้ตรงกับความต้องการของกลุ่มนั้นได้อย่างแม่นยำ และด้วยเหตุนี้จึงอาจได้รับต้นทุนหรือผลประโยชน์ในการสร้างความแตกต่างเหนือคู่แข่งที่ให้บริการตลาดในวงกว้าง อย่างไรก็ตาม การกำหนดเป้าหมายไปที่ตลาดในวงกว้างสามารถให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันได้หากบริษัทสามารถดำเนินงานในส่วนต่างๆ ของอุตสาหกรรม หรือแม้แต่ในอุตสาหกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกัน ดังนั้นบริษัทเคมีภัณฑ์ของเยอรมนี (BASF, Bayer, Hoechst ฯลฯ) จึงแข่งขันกันในการผลิตผลิตภัณฑ์เคมีที่หลากหลาย แต่กลุ่มผลิตภัณฑ์บางกลุ่มผลิตในโรงงานเดียวกันและมีช่องทางการจำหน่ายร่วมกัน ในทำนองเดียวกัน บริษัทสินค้าอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภคของญี่ปุ่น เช่น Sony, Matsushita และ Toshiba ได้รับประโยชน์จากกิจกรรมของตนในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง (ทีวี เครื่องเสียง และ VCR) พวกเขามีแบรนด์เดียวกัน ช่องทางการจัดจำหน่ายทั่วโลก เทคโนโลยีทั่วไป และการจัดซื้อผลิตภัณฑ์เหล่านี้ร่วมกัน

เหตุผลสำคัญสำหรับความได้เปรียบในการแข่งขันคือบริษัทเลือกพื้นที่การแข่งขันที่แตกต่างจากที่คู่แข่งเลือก (กลุ่มตลาดอื่น ภูมิภาคของโลก) หรือโดยการรวมผลิตภัณฑ์จากอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น บริษัทเครื่องช่วยฟังของสวิสได้มุ่งเน้นไปที่เครื่องช่วยฟังกำลังสูงสำหรับผู้ที่สูญเสียการได้ยินขั้นรุนแรง ซึ่งมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งในอเมริกาและเดนมาร์กในขอบเขตที่กว้างกว่า เทคนิคทั่วไปอีกประการหนึ่งในการเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขันคือการเป็นหนึ่งในบริษัทแรกๆ ที่ก้าวไปสู่การแข่งขันระดับโลก ในขณะที่บริษัทในประเทศอื่นๆ ยังคงจำกัดอยู่เพียงตลาดภายในประเทศ ประเทศบ้านเกิดมีบทบาทสำคัญในการแสดงความแตกต่างในการแข่งขันเหล่านี้

บริษัทต่างๆ บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยการค้นหาวิธีใหม่ๆ ในการแข่งขันในอุตสาหกรรมของตนและเข้าสู่ตลาดกับบริษัทเหล่านั้น ซึ่งสามารถเรียกได้คำเดียวว่า "นวัตกรรม" นวัตกรรมในความหมายกว้างๆ รวมถึงการปรับปรุงเทคโนโลยีและการปรับปรุงวิธีการและวิธีการในการทำธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การอัปเดตสามารถแสดงออกถึงการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการผลิต แนวทางใหม่ทางการตลาด วิธีใหม่ในการกระจายผลิตภัณฑ์ และแนวคิดใหม่ในด้านการแข่งขัน บริษัทที่มีนวัตกรรมไม่เพียงแต่ตระหนักถึงโอกาสในการเปลี่ยนแปลง แต่ยังทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นเร็วขึ้นอีกด้วย พูดอย่างเคร่งครัด การเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นวิวัฒนาการมากกว่าที่จะรุนแรง บ่อยครั้งที่การสะสมของการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ รวมกันเป็นมากกว่าความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่สำคัญ นอกจากนี้ ความจริงมักได้รับการยืนยันว่า “สิ่งใหม่คือสิ่งเก่าที่ถูกลืมไปอย่างดี” ที่จริงแล้ว แนวคิดใหม่ๆ มากมายไม่ใช่เรื่องใหม่ เพียงแต่ยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างเหมาะสม นวัตกรรมเป็นผลมาจากการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและการวิจัยและพัฒนาอย่างเท่าเทียมกัน มันเกี่ยวข้องกับการลงทุนในการพัฒนาทักษะและความรู้เสมอ และส่วนใหญ่มักจะเกี่ยวข้องกับสินทรัพย์ถาวรและความพยายามทางการตลาดเพิ่มเติม

นวัตกรรมนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำในการแข่งขัน หากคู่แข่งรายอื่นยังไม่ยอมรับวิธีการใหม่ในการทำสิ่งต่าง ๆ หรือไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแนวทางของพวกเขา มีเหตุผลหลายประการสำหรับสิ่งนี้: ความพึงพอใจและความพึงพอใจ ความเฉื่อยในการคิด (ทัศนคติที่ระมัดระวังต่อสิ่งใหม่) กองทุนที่ลงทุนในกองทุนและอุปกรณ์พิเศษ (สิ่งนี้ "ผูกมือของเรา") และในที่สุดอาจมี "ผสม" แรงจูงใจ บริษัทนาฬิกาของสวิสมีแรงจูงใจ "แบบผสมผสาน" อย่างชัดเจน เมื่อบริษัทอเมริกัน Timex เปิดตัวนาฬิการาคาถูกที่ไม่สามารถซ่อมได้ในตลาด และชาวสวิสต่างก็กลัวที่จะบ่อนทำลายภาพลักษณ์ของนาฬิกาของตนที่เทียบเท่ากัน คุณภาพและความน่าเชื่อถือ นอกจากนี้โรงงานของพวกเขากลับกลายเป็นว่าไม่เหมาะกับการผลิตสินค้าราคาถูกจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม หากไม่มีแนวทางใหม่ในการแข่งขัน ผู้ท้าชิงก็จะไม่ค่อยประสบความสำเร็จ (เว้นแต่เขาจะเปลี่ยนธรรมชาติของการแข่งขัน) ผู้นำที่ได้รับการยอมรับส่วนใหญ่มักจะดำเนินการตอบโต้อย่างเด็ดขาดทันทีและ "ล้างแค้นให้ตัวเอง"

ในตลาดต่างประเทศ นวัตกรรมที่ให้ความได้เปรียบในการแข่งขันคาดการณ์ความต้องการใหม่ทั้งในประเทศบ้านเกิดและต่างประเทศ ดังนั้น ในขณะที่ความกังวลทั่วโลกเกี่ยวกับความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์เพิ่มมากขึ้น บริษัทสวีเดน Volvo, Atlas Copco, AGA และบริษัทอื่นๆ ก็ประสบความสำเร็จได้เพราะพวกเขาเล็งเห็นการพัฒนานี้ล่วงหน้า อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมที่ดำเนินการเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์เฉพาะของตลาดภายในประเทศสามารถบรรลุผลที่ตรงกันข้ามกับผลที่ต้องการ - ผลักดันความสำเร็จของประเทศในตลาดต่างประเทศกลับคืนมา!

โอกาสสำหรับวิธีใหม่ๆ ในการแข่งขันมักเกิดขึ้นจาก "การหยุดชะงัก" หรือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของอุตสาหกรรม และบังเอิญโอกาสที่ปรากฏขึ้นพร้อมการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวยังคงไม่มีใครสังเกตเห็นมาเป็นเวลานาน

ต่อไปนี้เป็นเหตุผลทั่วไปที่สุดสำหรับนวัตกรรมที่ให้ความได้เปรียบทางการแข่งขัน:

1. เทคโนโลยีใหม่. การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีสามารถสร้างโอกาสใหม่ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ วิธีการทางการตลาด การผลิตหรือการจัดส่งแบบใหม่ และการปรับปรุงบริการที่เกี่ยวข้อง นี่คือสิ่งที่มักเกิดขึ้นก่อนนวัตกรรมที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ อุตสาหกรรมใหม่เกิดขึ้นเมื่อการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีทำให้ผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นไปได้ ดังนั้น บริษัทเยอรมันจึงกลายเป็นบริษัทแรกในตลาดอุปกรณ์เอ็กซ์เรย์ เนื่องจากมีการค้นพบรังสีเอกซ์ในเยอรมนี การเปลี่ยนแปลงผู้นำมักจะเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมที่การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วทำให้ความรู้และทรัพย์สินของผู้นำอุตสาหกรรมคนก่อนล้าสมัย ตัวอย่างเช่น ในการเอ็กซเรย์เดียวกันและอุปกรณ์ทางการแพทย์ประเภทอื่น ๆ เพื่อวัตถุประสงค์ดังกล่าว (เอกซเรย์ ฯลฯ ) บริษัท ญี่ปุ่นได้แซงหน้าคู่แข่งในเยอรมนีและอเมริกาเนื่องจากการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์ใหม่ ๆ ที่ทำให้สามารถทดแทนได้ รังสีเอกซ์แบบดั้งเดิม

บริษัทที่ฝังแน่นในเทคโนโลยีเก่าพบว่าเป็นเรื่องยากที่จะเข้าใจถึงความสำคัญของเทคโนโลยีใหม่ที่เพิ่งเกิดขึ้น และยิ่งยากยิ่งขึ้นไปอีกในการตอบสนองต่อเทคโนโลยีดังกล่าว ดังนั้น บริษัท ชั้นนำของอเมริกาที่ผลิตหลอดวิทยุ - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - มีส่วนร่วมในการผลิตอุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์และทั้งหมดก็ไม่ประสบความสำเร็จ! บริษัทเดียวกันกับที่เริ่มผลิตอุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์ตั้งแต่เริ่มต้น (เช่น Texas Instruments) กลับกลายเป็นว่ามุ่งมั่นกับเทคโนโลยีใหม่มากขึ้น ปรับให้เข้ากับเทคโนโลยีนี้มากขึ้นในแง่ของบุคลากรและการจัดการ แนวทางที่ถูกต้องเกี่ยวกับวิธีการพัฒนาเทคโนโลยีนี้

1. คำขอของลูกค้าใหม่หรือที่เปลี่ยนแปลง บ่อยครั้งที่ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงเมื่อลูกค้ามีความต้องการใหม่โดยสิ้นเชิง หรือความคิดเห็นของพวกเขาเกี่ยวกับ “อะไรดีและอะไรไม่ดี” เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก บริษัทที่จัดตั้งขึ้นแล้วในตลาดอาจไม่สังเกตเห็นหรือไม่สามารถตอบสนองได้อย่างเหมาะสม เนื่องจากการตอบสนองต่อความต้องการเหล่านี้จำเป็นต้องมีการสร้างห่วงโซ่คุณค่าใหม่ ดังนั้น บริษัทฟาสต์ฟู้ดของอเมริกาจึงได้เปรียบในหลายประเทศ เนื่องจากลูกค้าต้องการอาหารราคาถูกและหาได้ตลอด และร้านอาหารก็ตอบสนองความต้องการนี้ได้ช้า เนื่องจากเครือฟาสต์ฟู้ดดำเนินงานแตกต่างไปจากร้านอาหารแบบดั้งเดิมโดยสิ้นเชิง
2. การเกิดขึ้นของกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่ โอกาสอีกประการหนึ่งสำหรับความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดขึ้นเมื่อมีการสร้างกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่ทั้งหมดหรือกลุ่มที่มีอยู่ถูกจัดกลุ่มใหม่ โอกาสที่นี่ไม่เพียงแต่จะเข้าถึงกลุ่มผู้ซื้อใหม่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการค้นหาวิธีใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทหรือแนวทางใหม่ให้กับผู้ซื้อบางกลุ่ม ตัวอย่างที่ชัดเจนของเรื่องนี้ก็คือการผลิตรถยก บริษัทญี่ปุ่นค้นพบส่วนที่ถูกมองข้าม นั่นคือรถยกอเนกประสงค์ขนาดเล็ก และได้ดำเนินการต่อไป ในเวลาเดียวกัน พวกเขาประสบความสำเร็จในการรวมโมเดลและการผลิตแบบอัตโนมัติขั้นสูงเข้าด้วยกัน ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่าการก้าวเข้าสู่กลุ่มใหม่สามารถเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่คุณค่าได้อย่างมาก ซึ่งอาจถือเป็นงานที่ยากมากสำหรับคู่แข่งที่สร้างชื่อเสียงในตลาดแล้ว
3. การเปลี่ยนแปลงต้นทุนหรือความพร้อมของส่วนประกอบการผลิต ความได้เปรียบทางการแข่งขันมักจะเปลี่ยนมือเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงต้นทุนสัมบูรณ์หรือต้นทุนสัมพัทธ์ของส่วนประกอบ เช่น ค่าแรง วัตถุดิบ พลังงาน การขนส่ง การสื่อสาร สื่อ หรืออุปกรณ์ สิ่งนี้บ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขกับซัพพลายเออร์หรือความเป็นไปได้ในการใช้ส่วนประกอบใหม่หรือส่วนประกอบที่แตกต่างกัน บริษัทบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ ในขณะที่คู่แข่งผูกมัดทั้งมือและเท้าด้วยการลงทุนและยุทธวิธีที่ปรับให้เข้ากับสภาพเก่า

ตัวอย่างคลาสสิกคือการเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนต้นทุน กำลังงานระหว่างประเทศ ดังนั้น เกาหลีและประเทศอื่นๆ ในเอเชียในปัจจุบันจึงกลายเป็นคู่แข่งที่แข็งแกร่งในโครงการก่อสร้างระหว่างประเทศที่ค่อนข้างไม่ซับซ้อน เมื่อค่าแรงสูงขึ้นอย่างรวดเร็วในประเทศที่พัฒนาแล้ว เมื่อเร็วๆ นี้ ราคาที่ลดลงอย่างมากสำหรับการขนส่งและการสื่อสารเปิดโอกาสในการจัดระเบียบการจัดการของบริษัทในรูปแบบใหม่ และทำให้ได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน เช่น ความสามารถในการพึ่งพาผู้รับเหมาช่วงเฉพาะทางหรือขยายการผลิตทั่วโลก

1. การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบของรัฐบาล การเปลี่ยนแปลงนโยบายของรัฐบาลในด้านต่างๆ เช่น มาตรฐาน การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม ข้อกำหนดสำหรับอุตสาหกรรมใหม่ และข้อจำกัดทางการค้า เป็นอีกหนึ่งแรงกระตุ้นทั่วไปสำหรับนวัตกรรมที่นำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ผู้นำตลาดที่มีอยู่ได้ปรับตัวเข้ากับ "กฎของเกม" บางอย่างจากรัฐบาล และเมื่อกฎเหล่านั้นเปลี่ยนแปลงกะทันหัน พวกเขาอาจไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้ ตลาดหลักทรัพย์ของอเมริกาได้รับประโยชน์จากการลดกฎระเบียบในตลาดหลักทรัพย์ในประเทศอื่นๆ เนื่องจากสหรัฐอเมริกาเป็นประเทศแรกที่แนะนำแนวทางปฏิบัติดังกล่าว และเมื่อถึงเวลาที่สิ่งเหล่านี้แพร่กระจายไปทั่วโลก บริษัทอเมริกันก็ได้ปรับตัวเข้ากับแนวปฏิบัติดังกล่าวแล้ว

สิ่งสำคัญคือต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็ว

สิ่งที่กล่าวมาข้างต้นสามารถช่วยให้บริษัทมีความได้เปรียบทางการแข่งขันได้หากบริษัทเข้าใจถึงความสำคัญของพวกเขาได้ทันเวลาและทำการรุกอย่างเด็ดขาด ในหลายอุตสาหกรรม ผู้บุกเบิกในยุคแรกดำรงตำแหน่งผู้นำมานานหลายทศวรรษ ดังนั้น บริษัทในเยอรมนีและสวิสที่ผลิตสีย้อม ได้แก่ Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba และ Geigy (ต่อมารวมเป็น Ciba-Geigy) จึงกลายเป็นผู้นำตั้งแต่ก่อนสงครามโลกครั้งที่หนึ่งและยังไม่สูญเสียพื้นที่มาจนถึงทุกวันนี้ Procter & Gamble, Unilever และ Colgate เป็นผู้นำระดับโลกในการผลิตผงซักฟอกมาตั้งแต่ปี 1930

Early Birds ได้เปรียบจากการเป็นคนแรกที่ได้ประโยชน์จากการประหยัดต่อขนาด การลดต้นทุนด้วยการฝึกอบรมพนักงานอย่างเข้มข้น การสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์และความสัมพันธ์กับลูกค้าก่อนการแข่งขันที่รุนแรง สามารถเลือกช่องทางการจัดจำหน่ายหรือได้ที่ตั้งโรงงานที่ได้เปรียบมากที่สุดและได้ประโยชน์สูงสุด แหล่งวัตถุดิบที่ทำกำไรและปัจจัยการผลิตอื่น ๆ การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อสถานการณ์ใหม่สามารถให้ข้อได้เปรียบที่แตกต่างออกไปแก่บริษัทซึ่งอาจง่ายต่อการรักษา คู่แข่งสามารถลอกเลียนแบบนวัตกรรมได้ แต่ประโยชน์ที่ได้รับจากนวัตกรรมมักจะยังคงอยู่กับบริษัทที่สร้างสรรค์นวัตกรรม

Early Birds ได้รับประโยชน์มากที่สุดจากอุตสาหกรรมที่การประหยัดต่อขนาดมีความสำคัญและลูกค้ายึดมั่นในธุรกิจเดียวกัน ในสภาวะเช่นนี้ เป็นเรื่องยากมากสำหรับคู่แข่งที่มีชื่อเสียงในตลาดที่จะท้าทายมัน นกที่ตื่นเช้าสามารถรักษาความได้เปรียบไว้ได้นานแค่ไหนนั้นขึ้นอยู่กับความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นซึ่งจะลบล้างความได้เปรียบนั้นไป ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมสินค้าบรรจุภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค ความภักดีของลูกค้าต่อแบรนด์ผลิตภัณฑ์ใดก็ตามมีความแข็งแกร่งมากและการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ไม่มีนัยสำคัญ บริษัทต่างๆ เช่น Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle และ Persil ยังคงรักษาตำแหน่งของตนมามากกว่าหนึ่งรุ่น

การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในโครงสร้างอุตสาหกรรมทุกครั้งจะสร้างโอกาสให้นกตื่นเช้าตัวใหม่เกิดขึ้น ดังนั้นในอุตสาหกรรมนาฬิกา การเกิดขึ้นในช่วงทศวรรษ 1950 และ 1960 ของช่องทางการขายใหม่ การตลาดจำนวนมาก และการผลิตจำนวนมาก ทำให้บริษัทอเมริกัน Timex และ Bulova สามารถแซงหน้าคู่แข่งชาวสวิสในแง่ของยอดขาย ต่อมา การเปลี่ยนจากนาฬิกากลไกไปสู่นาฬิกาอิเล็กทรอนิกส์ทำให้เกิด "ความก้าวหน้า" ที่ทำให้บริษัทญี่ปุ่น Seiko, Citizen และ Casio ก้าวไปข้างหน้าได้ นั่นคือ “นกยุคแรก” ที่ชนะในเทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์รุ่นหนึ่งอาจจบลงด้วยการสูญเสียในช่วงการเปลี่ยนแปลงของรุ่น เนื่องจากการลงทุนและทักษะของพวกเขามีลักษณะเฉพาะทาง

แต่ตัวอย่างของอุตสาหกรรมนาฬิกาเผยให้เห็นหลักการสำคัญอีกประการหนึ่ง นั่นคือ นกที่ตื่นเช้าจะประสบความสำเร็จก็ต่อเมื่อพวกเขาสามารถทำนายการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีได้อย่างถูกต้อง บริษัทอเมริกัน (เช่น Pulsar, Fairchild และ Texas Instruments) เป็นหนึ่งในบริษัทกลุ่มแรกๆ ที่เริ่มผลิตนาฬิกาอิเล็กทรอนิกส์ โดยพิจารณาจากตำแหน่งในการผลิตเซมิคอนดักเตอร์ แต่พวกเขาพึ่งพานาฬิกาที่มีจอแสดงผล LED (LED) และ LED นั้นด้อยกว่าจอแสดงผลคริสตัลเหลว (LCD) ในนาฬิการุ่นราคาถูก และจอแสดงผลแบบชี้แบบดั้งเดิมรวมกับการเคลื่อนไหวของระบบควอตซ์ในรุ่นที่มีราคาแพงและมีชื่อเสียงมากกว่า Seiko ตัดสินใจที่จะไม่ผลิตนาฬิกาที่มี LED แต่ตั้งแต่แรกเริ่มมุ่งเน้นไปที่นาฬิกาที่มี LCD และนาฬิกาหน้าปัดระบบควอตซ์ การเปิดตัวกลไกนาฬิกาแบบ LCD และนาฬิกาควอทซ์ทำให้ญี่ปุ่นเป็นผู้นำในการขายนาฬิกาจำนวนมาก และ Seiko เป็นผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรม

สังเกตเห็นสิ่งใหม่ ๆ และนำไปปฏิบัติ

ข้อมูลมีบทบาทสำคัญในกระบวนการต่ออายุ: ข้อมูลที่คู่แข่งไม่ได้มองหา ไม่มีข้อมูลสำหรับพวกเขา ข้อมูลทุกคนสามารถเข้าถึงได้ แต่ได้รับการประมวลผลในรูปแบบใหม่ บางครั้งได้มาจากการลงทุนในการวิจัยตลาดหรือ R&D แต่ที่น่าประหลาดใจบ่อยครั้งที่บทบาทของนักสร้างสรรค์มักแสดงโดยบริษัทที่มองหาสถานที่ที่เหมาะสม โดยไม่ทำให้ชีวิตยุ่งยากด้วยการพิจารณาโดยไม่จำเป็น

นวัตกรรมมักมาจากบุคคลภายนอกในอุตสาหกรรม บทบาทของผู้สร้างนวัตกรรมอาจเป็นบริษัทใหม่ที่ผู้ก่อตั้งเข้ามาในอุตสาหกรรมนี้ในลักษณะที่ไม่ธรรมดา หรือเพียงแค่ไม่ได้รับการชื่นชมในบริษัทเก่าที่มีแนวคิดแบบเดิมๆ หรือบทบาทของผู้สร้างนวัตกรรมสามารถทำได้โดยผู้จัดการและกรรมการที่ไม่เคยทำงานในอุตสาหกรรมนี้มาก่อน ดังนั้นจึงสามารถมองเห็นโอกาสในการสร้างนวัตกรรมได้มากขึ้น และนำนวัตกรรมเหล่านี้ไปใช้อย่างแข็งขันมากขึ้น นอกจากนี้ นวัตกรรมสามารถเกิดขึ้นได้เมื่อบริษัทขยายขอบเขตกิจกรรมและนำทรัพยากร ทักษะ หรือมุมมองใหม่ๆ เข้าสู่อุตสาหกรรมอื่น แหล่งที่มาของนวัตกรรมอาจเป็นอีกประเทศหนึ่งที่มีเงื่อนไขหรือวิธีการแข่งขันที่แตกต่างกัน

คนภายนอกมักจะมองเห็นโอกาสใหม่ๆ หรือมีทักษะและทรัพยากรที่แตกต่างจากคู่แข่งที่มีมายาวนาน เพียงแต่ผู้ที่จำเป็นต่อการแข่งขันในรูปแบบใหม่เท่านั้น ผู้นำของบริษัทที่มีนวัตกรรมมักเป็นบุคคลภายนอกในลักษณะที่ซ่อนเร้นเช่นกัน ความรู้สึกทางสังคม(ไม่ใช่ในแง่ที่ว่าพวกเขาเป็นขยะในสังคม) พวกเขาไม่ได้อยู่ในกลุ่มชนชั้นสูงทางอุตสาหกรรม พวกเขาไม่ได้รับการยอมรับว่าเป็นคู่แข่งที่เต็มเปี่ยมด้วยซ้ำ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ลังเลที่จะฝ่าฝืนบรรทัดฐานที่กำหนดขึ้นหรือแม้กระทั่งใช้ไม่มาก วิธีการแข่งขันที่ยุติธรรม

ด้วยข้อยกเว้นที่หาได้ยาก นวัตกรรมต้องแลกมาด้วยความพยายามมหาศาล ความสำเร็จในการใช้วิธีการแข่งขันใหม่หรือที่ได้รับการปรับปรุงนั้นทำได้โดยบริษัทที่มุ่งมั่นในสายงานของตน แม้ว่าจะมีความยากลำบากทั้งหมดก็ตาม นี่คือจุดที่หมาป่าโดดเดี่ยวหรือกลยุทธ์กลุ่มเล็กเข้ามามีบทบาท เป็นผลให้นวัตกรรมมักเป็นผลมาจากความจำเป็น หากไม่ใช่ภัยคุกคามต่อความล้มเหลว ความกลัวความล้มเหลวเป็นแรงจูงใจมากกว่าความหวังในชัยชนะ

ด้วยเหตุผลข้างต้น นวัตกรรมจึงมักไม่ได้มาจากผู้นำที่ได้รับการยอมรับ หรือแม้กระทั่งจากบริษัทขนาดใหญ่ การประหยัดจากขนาดในการวิจัยและพัฒนาซึ่งอยู่ในมือของบริษัทขนาดใหญ่นั้นไม่สำคัญนัก เนื่องจากนวัตกรรมจำนวนมากไม่จำเป็นต้องใช้เทคโนโลยีที่ซับซ้อน และด้วยเหตุผลหลายประการ บริษัทขนาดใหญ่มักไม่สามารถมองเห็นการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์และตอบสนองอย่างรวดเร็ว ถึงมัน ในการศึกษาของเรา บริษัทขนาดใหญ่ก็วิเคราะห์บริษัทขนาดเล็กด้วย ในกรณีที่บริษัทขนาดใหญ่เป็นผู้สร้างสรรค์นวัตกรรม พวกเขามักจะทำหน้าที่เป็นผู้มาใหม่ในอุตสาหกรรมหนึ่งในขณะที่มีตำแหน่งที่แข็งแกร่งในอีกอุตสาหกรรมหนึ่ง

เหตุใดบางบริษัทจึงสามารถรับรู้ถึงวิธีการแข่งขันใหม่ๆ ในขณะที่บางบริษัทไม่ยอมรับ? เหตุใดบางบริษัทจึงเข้าใจวิธีการเหล่านี้ก่อนบริษัทอื่นๆ เหตุใดบางบริษัทจึงคาดเดาทิศทางเทคโนโลยีที่จะพัฒนาได้ดีกว่า เหตุใดจึงมีความพยายามอย่างมากในการค้นหาเส้นทางใหม่? คำถามที่น่าสนใจเหล่านี้จะเป็นศูนย์กลางของบทต่อๆ ไป คำตอบจะต้องพบในแนวคิดต่างๆ เช่น การเลือกทิศทางสำหรับความพยายามหลักของบริษัท ความพร้อมของทรัพยากรและทักษะที่จำเป็น และพลังที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อมทางชาติมีบทบาทสำคัญในเรื่องทั้งหมดนี้ นอกจากนี้ ขอบเขตที่เงื่อนไขในประเทศเอื้ออำนวยต่อการปรากฏตัวของบุคคลภายนอกในประเทศดังกล่าว และด้วยเหตุนี้จึงขัดขวางไม่ให้บริษัทต่างชาติเข้ามาเป็นผู้นำของประเทศในอุตสาหกรรมที่มีอยู่หรืออุตสาหกรรมใหม่ ส่วนใหญ่จะเป็นตัวกำหนดความเจริญรุ่งเรืองของชาติ

รักษาความได้เปรียบเอาไว้

ความได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถรักษาไว้ได้นานแค่ไหนนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยสามประการ ปัจจัยแรกถูกกำหนดโดยแหล่งที่มาของความได้เปรียบ แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันมีลำดับชั้นทั้งหมดในแง่ของการรักษาไว้ ข้อได้เปรียบระดับต่ำ เช่น แรงงานราคาถูกหรือวัตถุดิบ สามารถได้รับจากคู่แข่งได้อย่างง่ายดาย พวกเขาสามารถคัดลอกข้อดีเหล่านี้ได้โดยการหาแหล่งแรงงานหรือวัตถุดิบราคาถูกอื่น ๆ หรือสามารถลบล้างข้อดีเหล่านี้ได้ด้วยการผลิตผลิตภัณฑ์ของตนเองหรือรับทรัพยากรจากที่เดียวกับผู้นำ ตัวอย่างเช่น ในการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า ความได้เปรียบของญี่ปุ่นในด้านต้นทุนแรงงานได้สูญเสียไปให้กับเกาหลีและฮ่องกงไปนานแล้ว ในทางกลับกัน บริษัทของพวกเขาก็ถูกคุกคามจากราคาแรงงานที่สูงขึ้นในมาเลเซียและไทย ดังนั้นบริษัทอิเล็กทรอนิกส์ของญี่ปุ่นจึงย้ายการผลิตไปต่างประเทศ นอกจากนี้ ในระดับที่ต่ำกว่าของลำดับชั้นยังเป็นข้อได้เปรียบโดยพิจารณาจากปัจจัยขนาดจากการใช้เทคโนโลยี อุปกรณ์ หรือวิธีการที่นำมาจาก (หรือใช้ได้กับ) คู่แข่งเท่านั้น การประหยัดต่อขนาดดังกล่าวจะหายไปเมื่อเทคโนโลยีหรือวิธีการใหม่ทำให้สิ่งเก่าล้าสมัย (ในทำนองเดียวกัน เมื่อมีผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ปรากฏขึ้น)

ข้อได้เปรียบในลำดับที่สูงขึ้น (เทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ การสร้างความแตกต่างตามผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เป็นเอกลักษณ์ ชื่อเสียงของบริษัทจากความพยายามทางการตลาดที่เพิ่มขึ้น หรือความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับลูกค้าที่เพิ่มขึ้นจากต้นทุนในการเปลี่ยนซัพพลายเออร์) สามารถรักษาไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เวลานาน- พวกเขามีลักษณะบางอย่าง

ประการแรก การบรรลุผลประโยชน์ดังกล่าวต้องอาศัยทักษะและความสามารถที่มากขึ้น - บุคลากรที่เชี่ยวชาญและได้รับการฝึกอบรมที่ดีกว่า อุปกรณ์ทางเทคนิคที่เหมาะสม และในหลายกรณี จะต้องมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับลูกค้ารายใหญ่

ประการที่สอง ผลประโยชน์ระดับสูงมักเกิดขึ้นได้จากการลงทุนระยะยาวและเข้มข้นในด้านกำลังการผลิต การฝึกอบรมเฉพาะทางที่มักมีความเสี่ยง การวิจัยและพัฒนา หรือการตลาด การดำเนินกิจกรรมบางประเภท (การโฆษณา การขายสินค้า การวิจัยและพัฒนา) ก่อให้เกิดสินทรัพย์ที่จับต้องได้และไม่มีตัวตน - ชื่อเสียงของบริษัท ความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า และฐานความรู้เฉพาะทาง บ่อยครั้งที่บริษัทแรกที่ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงคือบริษัทที่ลงทุนในกิจกรรมเหล่านี้นานกว่าคู่แข่ง คู่แข่งจะต้องลงทุนเท่าๆ กัน (ถ้าไม่มาก) เพื่อให้ได้ผลประโยชน์เท่าเดิม หรือคิดหาวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายโดยไม่ต้องใช้จ่ายมากนัก สุดท้ายนี้ ผลประโยชน์ที่ยั่งยืนที่สุดมาจากการผสมผสานระหว่างการลงทุนขนาดใหญ่และประสิทธิภาพที่มีคุณภาพสูงขึ้น ซึ่งทำให้ผลประโยชน์มีความไดนามิก การลงทุนอย่างต่อเนื่องในเทคโนโลยีใหม่ การตลาด การพัฒนาเครือข่ายบริการที่มีตราสินค้าทั่วโลก หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็ว ทำให้คู่แข่งยากยิ่งขึ้น ผลประโยชน์ระดับสูงไม่เพียงแต่จะอยู่ได้นานกว่าเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการผลิตในระดับที่สูงขึ้นอีกด้วย

ข้อดีที่พิจารณาจากต้นทุนเพียงอย่างเดียวโดยทั่วไปจะไม่คงทนเท่ากับข้อดีที่พิจารณาจากความแตกต่าง เหตุผลประการหนึ่งก็คือ แหล่งที่มาใหม่ของการลดต้นทุน ไม่ว่าจะง่ายแค่ไหน ก็สามารถขจัดความได้เปรียบด้านต้นทุนของบริษัทได้ทันที ดังนั้น หากแรงงานมีราคาถูก คุณสามารถเอาชนะบริษัทที่มีผลิตภาพแรงงานสูงกว่าได้มาก ในขณะที่ในกรณีของความแตกต่าง ในการเอาชนะคู่แข่ง คุณมักจะต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกัน หรือมากกว่านั้น นอกจากนี้ ข้อได้เปรียบที่อิงตามต้นทุนยังมีความเสี่ยงมากขึ้นเนื่องจากการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่หรือรูปแบบอื่นที่สร้างความแตกต่างอาจขจัดข้อได้เปรียบที่ได้รับจากการผลิตผลิตภัณฑ์รุ่นเก่า

ปัจจัยกำหนดประการที่สองของการคงอยู่ของความได้เปรียบทางการแข่งขันคือจำนวนแหล่งที่มาที่ชัดเจนของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่บริษัทต่างๆ มี หากบริษัทอาศัยข้อได้เปรียบเพียงข้อเดียว (เช่น การออกแบบที่มีราคาถูกกว่าหรือการเข้าถึงวัตถุดิบที่ถูกกว่า) คู่แข่งจะพยายามกีดกันข้อได้เปรียบนั้นหรือค้นหาวิธีที่จะหลีกเลี่ยงด้วยการได้รับสิ่งอื่น บริษัทที่เป็นผู้นำมาหลายปีมุ่งมั่นที่จะรักษาความได้เปรียบให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในทุกส่วนของห่วงโซ่คุณค่า ดังนั้น เครื่องถ่ายเอกสารขนาดเล็กของญี่ปุ่นจึงมีคุณสมบัติการออกแบบที่ทันสมัยซึ่งเพิ่มความสะดวกในการใช้งาน มีราคาถูกในการผลิตเนื่องจากระบบอัตโนมัติที่ยืดหยุ่นในระดับสูง และจำหน่ายผ่านเครือข่ายตัวแทน (ตัวแทนจำหน่าย) ที่กว้างขวาง - ทำให้มีลูกค้าจำนวนมากขึ้น มากกว่าการขายตรงแบบเดิมๆ นอกจากนี้ยังมีความน่าเชื่อถือสูง ซึ่งช่วยลดต้นทุนการบริการหลังการขาย การมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งจำนวนมากทำให้งานของฝ่ายหลังยากขึ้นมาก

เหตุผลที่สามและสำคัญที่สุดในการรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันคือการปรับปรุงการผลิตและกิจกรรมอื่น ๆ ให้ทันสมัยอย่างต่อเนื่อง หากผู้นำได้รับความได้เปรียบโดยยึดถือเกียรติยศ ข้อได้เปรียบเกือบทั้งหมดก็จะถูกคู่แข่งลอกเลียนแบบในที่สุด หากคุณต้องการรักษาความได้เปรียบไว้ คุณต้องหยุดนิ่งไม่ได้: บริษัทจะต้องสร้างข้อได้เปรียบใหม่ ๆ อย่างน้อยให้เร็วที่สุดเท่าที่คู่แข่งจะสามารถลอกเลียนแบบข้อได้เปรียบที่มีอยู่ได้

เป้าหมายหลักคือการปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มข้อได้เปรียบที่มีอยู่ เช่น เพื่อดำเนินการโรงงานผลิตอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือจัดระเบียบการบริการลูกค้าที่ยืดหยุ่นมากขึ้น จากนั้นผู้แข่งขันจะหลีกเลี่ยงได้ยากยิ่งขึ้น เนื่องจากการทำเช่นนี้ พวกเขาจะต้องปรับปรุงประสิทธิภาพของตนเองอย่างเร่งด่วน ซึ่งพวกเขาอาจไม่มีกำลังที่จะทำได้

อย่างไรก็ตาม ในท้ายที่สุด เพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน จำเป็นต้องขยายชุดแหล่งที่มาและปรับปรุงให้ดีขึ้น โดยย้ายไปสู่ข้อได้เปรียบที่มีลำดับสูงกว่าซึ่งคงอยู่นานกว่า นี่คือสิ่งที่บริษัทรถยนต์ของญี่ปุ่นทำ ในตอนแรกพวกเขาเข้าสู่ตลาดต่างประเทศด้วยรถยนต์ขนาดเล็กราคาไม่แพงและมีคุณภาพค่อนข้างสูง และประสบความสำเร็จด้วยแรงงานราคาถูก แต่ถึงอย่างนั้น ขณะที่ยังคงมีข้อได้เปรียบนี้ ผู้ผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่นก็เริ่มปรับปรุงกลยุทธ์ของตน พวกเขาเริ่มลงทุนอย่างแข็งขันในการก่อสร้างโรงงานขนาดใหญ่ที่มีอุปกรณ์ที่ทันสมัยและได้รับประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด จากนั้นจึงเริ่มอัปเดตเทคโนโลยี โดยเป็นคนแรกที่แนะนำระบบ "ทันเวลาพอดี" และวิธีการอื่น ๆ มากมายเพื่อปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ . ทำให้มีคุณภาพสูงกว่าคู่แข่งจากต่างประเทศ และเป็นผลให้ความน่าเชื่อถือและความพึงพอใจของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์ เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัทรถยนต์ของญี่ปุ่นได้กลายเป็นผู้นำในด้านเทคโนโลยี และกำลังเปิดตัวแบรนด์ใหม่ที่มีคุณสมบัติที่ดีขึ้นสำหรับผู้บริโภค

จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อรักษาความได้เปรียบ บริษัทต่างๆ จะต้องได้รับประโยชน์จากแนวโน้มของอุตสาหกรรม แต่อย่าเพิกเฉยต่อแนวโน้มเหล่านี้ บริษัทยังต้องลงทุนเพื่อปกป้องพื้นที่ที่เสี่ยงต่อคู่แข่งด้วย ดังนั้น หากเทคโนโลยีชีวภาพคุกคามต่อการเปลี่ยนแปลงทิศทางของการวิจัยในอุตสาหกรรมยา บริษัทยาที่ต้องการรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันจะต้องพัฒนาฐานเทคโนโลยีชีวภาพให้เหนือกว่าคู่แข่งอย่างรวดเร็ว การพึ่งพาความล้มเหลวของเทคโนโลยีใหม่ของคู่แข่ง หรือการเพิกเฉยต่อกลุ่มตลาดหรือช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ ถือเป็นสัญญาณที่ชัดเจนว่าความได้เปรียบทางการแข่งขันกำลังลดน้อยลง และปฏิกิริยาเช่นนี้ก็เกิดขึ้นตลอดเวลา!

เพื่อรักษาตำแหน่งของตน บางครั้งบริษัทต้องละทิ้งข้อได้เปรียบที่มีอยู่เพื่อบรรลุข้อได้เปรียบใหม่ๆ ตัวอย่างเช่น บริษัทต่อเรือของเกาหลีกลายเป็นผู้นำระดับโลกก็ต่อเมื่อพวกเขาเพิ่มความจุของอู่ต่อเรืออย่างมาก เพิ่มประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญผ่านเทคโนโลยีใหม่ในขณะที่ลดความต้องการแรงงาน และเชี่ยวชาญการผลิตเรือประเภทที่ซับซ้อนมากขึ้น มาตรการทั้งหมดนี้ช่วยลดความสำคัญของต้นทุนแรงงาน แม้ว่า ณ เวลานั้นเกาหลียังมีข้อได้เปรียบในเรื่องนี้ก็ตาม ความขัดแย้งที่ชัดเจนของการละทิ้งข้อได้เปรียบก่อนหน้านี้มักจะทำหน้าที่เป็นตัวยับยั้ง อย่างไรก็ตาม หากบริษัทไม่ดำเนินการตามขั้นตอนนี้ ไม่ว่าจะดูยากและขัดกับสัญชาตญาณเพียงใด คู่แข่งก็จะทำเพื่อสิ่งนั้นและชนะในที่สุด “สภาพแวดล้อม” ของประเทศส่งเสริมให้บริษัทต่างๆ ดำเนินการดังกล่าวได้อย่างไร จะมีการหารือในภายหลัง

เหตุผลที่มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่สามารถรักษาความเป็นผู้นำได้ก็เนื่องมาจากว่ามันเป็นเรื่องยากและไม่เป็นที่พอใจอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ประสบความสำเร็จใดๆ ที่จะเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ความสำเร็จทำให้เกิดความพอใจ กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จกลายเป็นเรื่องปกติ การค้นหาและวิเคราะห์ข้อมูลที่อาจเปลี่ยนแปลงก็หยุดลง กลยุทธ์แบบเก่ามีกลิ่นอายของความศักดิ์สิทธิ์และความถูกต้อง และหยั่งรากลึกในความคิดของบริษัท ข้อเสนอใด ๆ ที่จะเปลี่ยนแปลงถือเป็นการทรยศต่อผลประโยชน์ของบริษัท บริษัทที่ประสบความสำเร็จมักจะแสวงหาความสามารถในการคาดการณ์และความมั่นคง พวกเขายุ่งอยู่กับการรักษาตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จ และการเปลี่ยนแปลงถูกขัดขวางโดยข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทมีบางอย่างที่ต้องสูญเสีย ผู้คนคิดที่จะเปลี่ยนข้อดีเก่าๆ หรือเพิ่มข้อดีใหม่ๆ ก็ต่อเมื่อไม่เหลือข้อดีแบบเก่าแล้วเท่านั้น แต่กลยุทธ์เก่าได้ทำให้แข็งตัวแล้ว และเมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในโครงสร้างของอุตสาหกรรม ความเป็นผู้นำก็เปลี่ยนไป บริษัทขนาดเล็กที่ไม่ได้ผูกพันกับประวัติศาสตร์และการลงทุนในอดีตกำลังกลายเป็นผู้ริเริ่มและผู้นำคนใหม่

นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ยังถูกขัดขวางด้วยความจริงที่ว่ากลยุทธ์ก่อนหน้านี้ของบริษัทนั้นรวมอยู่ในทักษะ โครงสร้างองค์กร อุปกรณ์เฉพาะทาง และชื่อเสียงของบริษัท และด้วยกลยุทธ์ใหม่ พวกเขาอาจไม่ "สร้างรายได้" สิ่งนี้ไม่น่าแปลกใจเพราะความได้เปรียบนั้นขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง การสร้างห่วงโซ่คุณค่าขึ้นใหม่เป็นกระบวนการที่ยากและมีราคาแพง ในบริษัทขนาดใหญ่ นอกจากนี้ ขนาดที่แท้จริงของบริษัทยังทำให้ยากต่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์อีกด้วย กระบวนการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์มักต้องอาศัยการเสียสละทางการเงิน และการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของบริษัทที่ยุ่งยากและเจ็บปวด สำหรับบริษัทที่ไม่มีภาระผูกพันจากกลยุทธ์เก่าและการลงทุนก่อนหน้านี้ การใช้กลยุทธ์ใหม่มีแนวโน้มที่จะมีต้นทุนน้อยกว่า (ในแง่การเงินล้วนๆ ไม่ต้องพูดถึงปัญหาองค์กรน้อยลง) นี่เป็นหนึ่งในเหตุผลที่บุคคลภายนอกที่กล่าวมาข้างต้นทำหน้าที่เป็นนักสร้างสรรค์

นอกจากนี้ กลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับบริษัทที่มีรากฐานในอุตสาหกรรมนั้นในหลาย ๆ ด้านเป็นสิ่งที่ผิดธรรมชาติ บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ เอาชนะความเฉื่อยของการคิดและอุปสรรคต่อการพัฒนาข้อได้เปรียบภายใต้แรงกดดันจากคู่แข่ง อิทธิพลของลูกค้า หรือความยากลำบากที่มีลักษณะทางเทคนิคล้วนๆ มีบริษัทเพียงไม่กี่แห่งที่ทำการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์อย่างมีนัยสำคัญโดยสมัครใจ ส่วนใหญ่ทำสิ่งนี้โดยไม่จำเป็น และสิ่งนี้เกิดขึ้นภายใต้แรงกดดันจากภายนอกเป็นหลัก (เช่น สภาพแวดล้อมภายนอก) และไม่ใช่จากภายใน

การบริหารจัดการของบริษัทที่รักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นมีอยู่เพียงส่วนน้อยเท่านั้น รัฐวิตกกังวล- มันรับรู้ถึงภัยคุกคามต่อตำแหน่งผู้นำของบริษัทอย่างเฉียบพลันจากภายนอก และดำเนินการตอบโต้ อิทธิพลของสถานการณ์ในประเทศต่อการดำเนินการของฝ่ายบริหารของบริษัทเป็นประเด็นสำคัญที่จะกล่าวถึงโดยละเอียดในบทต่อๆ ไป

การแข่งขันในตลาดโลก

หลักการพื้นฐานของกลยุทธ์การแข่งขันมีอยู่ไม่ว่าบริษัทจะดำเนินธุรกิจในตลาดภายในประเทศหรือต่างประเทศก็ตาม แต่เมื่อวิเคราะห์บทบาทของประเทศในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน อุตสาหกรรมเหล่านั้นที่มีการแข่งขันในลักษณะระหว่างประเทศเป็นที่สนใจเป็นหลัก จำเป็นต้องเข้าใจว่าบริษัทต่างๆ บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านกลยุทธ์ระหว่างประเทศได้อย่างไร และสิ่งนี้จะช่วยเพิ่มข้อได้เปรียบที่ได้รับในตลาดภายในประเทศได้อย่างไร

รูปแบบของการแข่งขันระดับนานาชาติมีความแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละอุตสาหกรรม ที่ปลายด้านหนึ่งของรูปแบบการแข่งขันคือรูปแบบที่สามารถเรียกได้ว่าเป็น "หลายในประเทศ" การแข่งขันในแต่ละประเทศหรือกลุ่มประเทศเล็กๆ มีความเป็นอิสระเป็นหลัก อุตสาหกรรมที่เป็นปัญหานั้นมีอยู่ในหลายประเทศ (เช่น มีธนาคารออมสินอยู่ในเกาหลี อิตาลี และสหรัฐอเมริกา) แต่ในแต่ละประเทศการแข่งขันก็เกิดขึ้นในลักษณะของตัวเอง ชื่อเสียง กลุ่มลูกค้า และเงินทุนของธนาคารในประเทศหนึ่งไม่ส่งผลกระทบ (หรือแทบไม่มีผลกระทบต่อ) ความสำเร็จของการดำเนินงานในประเทศอื่น คู่แข่งอาจรวมถึงบริษัทข้ามชาติด้วย แต่ความได้เปรียบในการแข่งขันส่วนใหญ่จะจำกัดอยู่ที่ขอบเขตของประเทศที่บริษัทเหล่านี้ดำเนินกิจการอยู่ ดังนั้น, อุตสาหกรรมระหว่างประเทศเป็นตัวแทนของกลุ่มอุตสาหกรรม (แต่ละแห่งภายในประเทศของตนเอง) จึงเป็นที่มาของคำว่าการแข่งขันแบบ "ข้ามชาติ" อุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันกันโดยทั่วไปในรูปแบบนี้ ได้แก่ การค้าปลีก การผลิตอาหาร การขายส่ง ประกันชีวิต ธนาคารออมสิน ฮาร์ดแวร์ธรรมดา และสารเคมีที่มีฤทธิ์กัดกร่อนหลายประเภท

อีกด้านหนึ่งของสเปกตรัมคืออุตสาหกรรมระดับโลก ซึ่งตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัทในประเทศหนึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อตำแหน่งของบริษัทในประเทศอื่นๆ การแข่งขันที่นี่เกิดขึ้นบนพื้นฐานระดับโลกอย่างแท้จริง โดยบริษัทคู่แข่งอาศัยข้อได้เปรียบที่เกิดจากกิจกรรมของพวกเขาทั่วโลก บริษัทผสมผสานข้อได้เปรียบที่ประสบความสำเร็จในประเทศบ้านเกิดกับข้อได้เปรียบที่พวกเขาได้รับจากการมีอยู่ในประเทศอื่นๆ เช่น การประหยัดจากขนาด ความสามารถในการให้บริการลูกค้าในหลายประเทศ หรือชื่อเสียงที่สามารถสร้างได้ในประเทศอื่น การแข่งขันระดับโลกเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น เครื่องบินพาณิชย์ โทรทัศน์ เซมิคอนดักเตอร์ เครื่องถ่ายเอกสาร รถยนต์ และนาฬิกา โลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรมทวีความรุนแรงมากขึ้นโดยเฉพาะหลังสงครามโลกครั้งที่สอง

ในการแสดงออกถึงขีดสุดของอุตสาหกรรม "ข้ามชาติ" การบรรลุความได้เปรียบในระดับชาติหรือความสามารถในการแข่งขันในตลาดต่างประเทศนั้นไม่ใช่คำถามด้วยซ้ำ เกือบทุกประเทศมีอุตสาหกรรมดังกล่าว บริษัทส่วนใหญ่ (หากไม่ใช่ทั้งหมด) ที่แข่งขันในอุตสาหกรรมเหล่านี้เป็นบริษัทในท้องถิ่น เนื่องจากเมื่อการแข่งขันในแต่ละประเทศเป็นไปตามกฎเกณฑ์ของตนเอง จึงเป็นเรื่องยากมากสำหรับบริษัทต่างชาติที่จะบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน การค้าระหว่างประเทศในอุตสาหกรรมดังกล่าวมีความเรียบง่าย หากไม่มีอยู่จริง หากบริษัทเป็นเจ้าของโดยบริษัทต่างประเทศ (ซึ่งหาได้ยาก) เจ้าของชาวต่างชาติจะควบคุมสำนักงานใหญ่ได้น้อยมาก การหางานในบริษัทในเครือในต่างประเทศ สถานะเป็น "พลเมืององค์กรในท้องถิ่น" และสถานที่ที่ดำเนินการวิจัยที่จำเป็น (ที่บ้านหรือต่างประเทศ) ไม่ใช่เรื่องของเขา: บริษัทในเครือของประเทศจะควบคุมกิจกรรมทั้งหมดหรือเกือบทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีสถานะการแข่งขัน ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น การค้าปลีกหรือการผลิตโลหะ โดยปกติแล้วจะไม่เกิดการถกเถียงกันอย่างเผ็ดร้อนเกี่ยวกับประเด็นทางการค้า

ในทางตรงกันข้าม อุตสาหกรรมทั่วโลกเป็นเวทีสำหรับบริษัทจากประเทศต่างๆ ที่จะแข่งขันในลักษณะที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความเจริญรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจของประเทศต่างๆ ความสามารถของบริษัทของประเทศในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมระดับโลกนั้นให้ประโยชน์อย่างมากทั้งในด้านการค้าและการลงทุนจากต่างประเทศ

ในอุตสาหกรรมระดับโลก บริษัทต่างๆ จะต้องแข่งขันในระดับสากลเพื่อให้ได้มาหรือรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันในกลุ่มอุตสาหกรรมที่สำคัญ จริงอยู่ ในอุตสาหกรรมดังกล่าวอาจมีกลุ่มประเทศล้วนๆ เนื่องจากความต้องการเฉพาะในกลุ่มดังกล่าว บริษัทจากประเทศนี้เท่านั้นที่สามารถเจริญรุ่งเรืองได้ แต่การมุ่งเน้นที่ตลาดภายในประเทศเป็นหลักในขณะที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมระดับโลกนั้นเป็นธุรกิจที่อันตราย ไม่ว่าบริษัทจะตั้งอยู่ในประเทศใดก็ตาม

บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านกลยุทธ์ระดับโลก

กลยุทธ์ระดับโลกคือกลยุทธ์ที่บริษัทจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของตนในหลายประเทศโดยใช้แนวทางแบบครบวงจร ข้อเท็จจริงของการข้ามชาติไม่ได้หมายถึงการมีอยู่ของยุทธศาสตร์ระดับโลกโดยอัตโนมัติ หาก MNE มีสาขาที่ดำเนินงานแยกกันและแต่ละสาขาอยู่ในประเทศของตนเอง นี่ยังไม่ใช่กลยุทธ์ระดับโลก ดังนั้น MNC ในยุโรปหลายแห่ง เช่น Brown Boveri (ปัจจุบันคือ Asea-Brown Boveri) และ Phillips และบริษัทอเมริกันบางแห่ง เช่น General Motors และ ITT จึงแข่งขันกันในลักษณะนี้มาโดยตลอด แต่ในขณะเดียวกันก็ทำให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันของพวกเขาอ่อนแอลง ให้โอกาสผู้แข่งขันได้นำหน้าพวกเขา

ด้วยกลยุทธ์ระดับโลก บริษัทขายสินค้าในทุกประเทศ (หรืออย่างน้อยก็ในประเทศส่วนใหญ่) ซึ่งเป็นตลาดที่สำคัญสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัท สิ่งนี้จะสร้างการประหยัดต่อขนาดซึ่งช่วยลดภาระต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนา และช่วยให้ใช้เทคโนโลยีการผลิตขั้นสูงได้ ประเด็นหลักคือการวางตำแหน่งลิงก์ต่างๆ ในห่วงโซ่คุณค่าและรับประกันการดำเนินงานเพื่อให้สามารถขายผลิตภัณฑ์ของบริษัทไปทั่วโลก

ในกลยุทธ์ระดับโลก มีสองวิธีที่แตกต่างกันซึ่งบริษัทสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันหรือชดเชยข้อเสียต่างๆ อันเนื่องมาจากสภาพของประเทศ ประการแรกคือการวางตำแหน่งที่ได้เปรียบที่สุดของกิจกรรมต่างๆ ประเทศต่างๆ, ถึง วิธีที่ดีที่สุดให้บริการแก่ตลาดโลก ประการที่สองคือความสามารถของบริษัทระดับโลกในการประสานงานกิจกรรมของบริษัทย่อยที่กระจัดกระจาย ตำแหน่งของส่วนต่างๆ ของห่วงโซ่คุณค่าที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้ซื้อ (การตลาด การจัดจำหน่าย และบริการหลังการขาย) มักจะเชื่อมโยงกับตำแหน่งของผู้ซื้อ ดังนั้นในการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในญี่ปุ่น บริษัทจึงจำเป็นต้องมีตัวแทนขายหรือผู้แทนจำหน่ายอยู่ที่นั่นและให้บริการหลังการขายถึงสถานที่ นอกจากนี้สถานที่ตั้งของกิจกรรมอื่น ๆ อาจเชื่อมโยงกับที่ตั้งของผู้ซื้อเนื่องจากค่าขนส่งสูงหรือจำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผู้ซื้อ ดังนั้นในหลายอุตสาหกรรม การผลิต การจัดส่ง และการตลาดจึงต้องดำเนินการให้ใกล้กับผู้ซื้อมากที่สุด บ่อยครั้งที่การเชื่อมโยงกิจกรรมทางกายภาพกับลูกค้าเป็นสิ่งจำเป็นในทุกประเทศที่บริษัทดำเนินธุรกิจ

ในทางตรงกันข้าม กิจกรรมต่างๆ เช่น การผลิตและการจัดหาวัตถุดิบ ฯลฯ รวมถึงกิจกรรมเสริม (การพัฒนาหรือการได้มาซึ่งเทคโนโลยี ฯลฯ) สามารถตั้งอยู่ได้โดยไม่คำนึงถึงสถานที่ตั้งของลูกค้า - กิจกรรมดังกล่าวสามารถดำเนินการได้ทุกที่ ภายใต้กลยุทธ์ระดับโลก บริษัทจะกำหนดตำแหน่งของกิจกรรมเหล่านี้โดยพิจารณาจากประโยชน์ของต้นทุนที่ลดลงหรือการสร้างความแตกต่างในระดับโลก ตัวอย่างเช่น สามารถสร้างโรงงานขนาดใหญ่แห่งหนึ่งที่ออกแบบมาสำหรับตลาดโลก โดยได้รับประโยชน์จากการประหยัดต่อขนาด ด้วยเหตุนี้จึงมีกิจกรรมน้อยมากที่ต้องทำเฉพาะในประเทศบ้านเกิดของบริษัทเท่านั้น

การตัดสินใจเฉพาะสำหรับกลยุทธ์ระดับโลกสามารถแบ่งออกเป็นสองประเด็นสำคัญ:

1. การกำหนดค่ากิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าแต่ละกิจกรรมดำเนินการในประเทศใดและกี่ประเทศ? ตัวอย่างเช่น Sony และ Matsushita สร้าง VCR ในโรงงานขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในญี่ปุ่น หรือสร้างโรงงานเพิ่มเติมในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร
2. การประสานงาน.กิจกรรมที่กระจัดกระจาย (กล่าวคือ กิจกรรมที่ดำเนินการในประเทศต่างๆ) มีการประสานงานกันอย่างไร? ตัวอย่างเช่น ประเทศต่างๆ ใช้แบรนด์และกลยุทธ์การขายเดียวกัน หรือแต่ละสาขาใช้แบรนด์และกลยุทธ์ที่แตกต่างกันซึ่งปรับให้เหมาะกับสภาพท้องถิ่น

ในการแข่งขันข้ามชาติ MNE มีสาขาที่เป็นอิสระในแต่ละประเทศและจัดการในลักษณะเดียวกับที่ธนาคารจัดการหลักทรัพย์ ด้วยการแข่งขันระดับโลก บริษัทต่างๆ พยายามที่จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันมากขึ้นจากการปรากฏตัวในประเทศต่างๆ โดยวางกิจกรรมของตนโดยมุ่งเน้นระดับโลกและประสานงานอย่างชัดเจน

การกำหนดค่ากิจกรรมภายใต้ยุทธศาสตร์ระดับโลก

เมื่อวางแผนกิจกรรมทั่วโลกภายในอุตสาหกรรมที่กำหนด บริษัทต้องเผชิญกับสองทางเลือก ประการแรก กิจกรรมควรกระจุกตัวอยู่ในหนึ่งหรือสองประเทศหรือกระจายไปทั่วหลายประเทศ? ประการที่สอง: กิจกรรมนี้หรือกิจกรรมนั้นควรตั้งอยู่ในประเทศใด?

ความเข้มข้นของกิจกรรม ในบางอุตสาหกรรม ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะได้มาจากการมุ่งเน้นกิจกรรมในประเทศหนึ่งและส่งออกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนไปต่างประเทศ สิ่งนี้เกิดขึ้นในกรณีต่อไปนี้: เมื่อมีผลกระทบอย่างมากในการดำเนินกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง เมื่อต้นทุนการผลิตลดลงอย่างมากเนื่องจากมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เนื่องจากการทำกำไรในการผลิตผลิตภัณฑ์ในโรงงานแห่งเดียว เมื่อเป็นประโยชน์ที่จะนำกิจกรรมที่เกี่ยวข้องมาไว้ที่เดียวกันซึ่งจะอำนวยความสะดวกในการประสานงาน กลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นหรือเน้นการส่งออกเป็นเรื่องปกติสำหรับอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น เครื่องบิน วิศวกรรมหนัก วัสดุโครงสร้าง หรือผลิตภัณฑ์ทางการเกษตร ตามกฎแล้วกิจกรรมของบริษัทจะกระจุกตัวอยู่ในประเทศบ้านเกิด

กลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นนั้นเป็นเรื่องปกติในบางประเทศ เป็นเรื่องปกติในเกาหลีและอิตาลี ปัจจุบันในประเทศเหล่านี้ผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ได้รับการพัฒนาและผลิตภายในประเทศ และทำการตลาดเฉพาะในต่างประเทศเท่านั้น ในญี่ปุ่น กลยุทธ์นี้ตามมาด้วยอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ที่ประเทศประสบความสำเร็จในตลาดต่างประเทศ แม้ว่าปัจจุบันบริษัทญี่ปุ่นจะกระจายกิจกรรมอย่างรวดเร็ว เช่น การจัดซื้อวัตถุดิบหรือการประกอบชิ้นส่วนด้วยเหตุผลหลายประการ ประเภทของกลยุทธ์การแข่งขันระดับนานาชาติที่ประเทศส่งเสริมและพัฒนาจะกำหนดลักษณะของอุตสาหกรรมที่ประเทศนั้นประสบความสำเร็จในการแข่งขันระดับนานาชาติ

การกระจายกิจกรรม อุตสาหกรรมอื่น ๆ ได้เปรียบทางการแข่งขันหรือขจัดข้อเสียเปรียบจากเงื่อนไขในประเทศบ้านเกิดโดยการกระจายกิจกรรม การกระจายตัวต้องใช้การลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ เป็นที่นิยมในอุตสาหกรรมที่ต้นทุนการขนส่ง การสื่อสาร หรือการจัดเก็บสูงทำให้การกระจุกตัวไม่ได้ผลกำไร หรือในกรณีที่มีความเสี่ยงด้วยเหตุผลต่างๆ (เหตุผลทางการเมือง อัตราแลกเปลี่ยนที่ไม่เอื้ออำนวย หรือความเสี่ยงของการขาดแคลนอุปทาน)

การกระจายสินค้ายังเป็นที่นิยมกว่าเมื่อความต้องการสินค้าที่แตกต่างกันในแต่ละท้องถิ่นมีความแตกต่างกันอย่างมาก ความจำเป็นในการปรับแต่งผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับตลาดท้องถิ่นอย่างระมัดระวังจะช่วยลดประโยชน์ของการประหยัดจากขนาดหรือต้นทุนที่ลดลงไปพร้อมกันที่เกิดขึ้นจากการใช้โรงงานหรือห้องปฏิบัติการขนาดใหญ่เพียงแห่งเดียวเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เหตุผลสำคัญอีกประการหนึ่งของการกระจายตัวคือความปรารถนาที่จะปรับปรุงการตลาดในต่างประเทศ ด้วยวิธีนี้ บริษัทเน้นย้ำถึงความมุ่งมั่นต่อผลประโยชน์ของลูกค้า และ/หรือรับประกันการตอบสนองที่รวดเร็วและยืดหยุ่นมากขึ้นต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพท้องถิ่น นอกจากนี้ การกระจายกิจกรรมไปในหลายประเทศยังทำให้บริษัทได้รับประสบการณ์อันมีค่าและความเป็นมืออาชีพที่ได้รับจากการวิเคราะห์ข้อมูลจากส่วนต่างๆ ของโลก (แต่บริษัทจะต้องสามารถประสานงานกิจกรรมของสาขาต่างๆ ได้)

ในบางอุตสาหกรรม รัฐบาลสามารถชักจูงบริษัทให้เลือกกลยุทธ์การกระจายสินค้าผ่านภาษี อุปสรรคที่มิใช่ภาษี และการจัดซื้อจัดจ้างระดับชาติได้อย่างมีประสิทธิภาพ บ่อยครั้งที่รัฐบาลต้องการให้บริษัทค้นหาห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดในประเทศของตน (พวกเขากล่าวว่าสิ่งนี้จะทำให้ประเทศได้รับประโยชน์เพิ่มเติม) สุดท้ายนี้ การกระจายกิจกรรมบางอย่างออกไปบางครั้งอาจได้ประโยชน์จากการมุ่งความสนใจไปที่กิจกรรมอื่นๆ ดังนั้น ด้วยการดำเนินการประกอบขั้นสุดท้ายในประเทศของคุณเอง คุณสามารถ "เอาใจ" รัฐบาลของคุณและรับการนำเข้าส่วนประกอบฟรีมากขึ้นจากโรงงานส่วนประกอบส่วนกลางขนาดใหญ่ที่ตั้งอยู่ในต่างประเทศ

ท้ายที่สุดแล้ว การเลือกระหว่างการโฟกัสและการกระจายตัวจะขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมที่กำลังดำเนินการ ในการผลิตรถบรรทุก ผู้นำอย่าง Daimler-Benz, Volvo และ Saab-Scania ทำการวิจัยและพัฒนาเป็นส่วนใหญ่ที่บ้านและประกอบในประเทศอื่นๆ ตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับความเข้มข้นและการกระจายตัวจะแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และอาจแตกต่างกันในส่วนต่างๆ ของอุตสาหกรรมเดียวกันด้วยซ้ำ

นี่คือภาพประกอบของเหตุผลข้างต้น บริษัทสวีเดนในอุตสาหกรรมเหมืองแร่จำนวนหนึ่งใช้กลยุทธ์ที่มีการกระจายตัวอย่างมาก เนื่องจากลูกค้าในอุตสาหกรรมนี้ให้ความสำคัญกับความร่วมมืออย่างใกล้ชิดจากซัพพลายเออร์อุปกรณ์ที่ให้บริการและความช่วยเหลือทางเทคนิค นอกจากนี้ อุตสาหกรรมเหมืองแร่แทบจะเป็นของรัฐในระดับสากลหรือได้รับอิทธิพลอย่างมากจากภาครัฐ ดังนั้นด้วยเหตุผลทางการเมือง บริษัทจำเป็นต้องมีสาขาในต่างประเทศ เนื่องจากรัฐบาลของประเทศอื่นต้องการให้มีซัพพลายเออร์อุปกรณ์ในประเทศมากกว่าการนำเข้าอุปกรณ์ บริษัทสวีเดน เช่น SKF (ตลับลูกปืน) หรือ Electrolux (เครื่องใช้ไฟฟ้า) มีแนวโน้มที่จะใช้กลยุทธ์ที่มีการกระจายตัวสูงด้วยการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศจำนวนมากและบริษัทสาขาที่เป็นอิสระโดยพื้นฐาน นี่เป็นผลมาจากความแตกต่างที่มีอยู่ในความต้องการสินค้าบางอย่างระหว่างประเทศ ความจำเป็นในการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับลูกค้าในด้านการตลาดและการบริการ ตลอดจนแรงกดดันจากรัฐบาลของประเทศที่บริษัทดำเนินธุรกิจ บริษัทในสวิสยังมีแนวโน้มที่จะกระจายตัวไปในอุตสาหกรรมต่างๆ มากมาย รวมถึงการค้าขาย ยา อาหาร และสีย้อม

กลยุทธ์การกระจายตัวไปทั่วโลกที่มีการลงทุนจากต่างประเทศจำนวนมากยังกำหนดลักษณะของอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น สินค้าบรรจุภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค การดูแลสุขภาพ โทรคมนาคม และบริการอีกมากมาย

การจัดวางกิจกรรม นอกเหนือจากการเลือกสถานที่ที่จะดำเนินกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งแล้ว ยังจำเป็นต้องเลือกประเทศ (หรือประเทศ) สำหรับสิ่งนี้ด้วย โดยปกติแล้ว กิจกรรมทั้งหมดจะกระจุกตัวอยู่ในประเทศบ้านเกิดเป็นอันดับแรก อย่างไรก็ตาม ด้วยกลยุทธ์ระดับโลก บริษัทสามารถดำเนินการประกอบ ผลิตส่วนประกอบและชิ้นส่วน หรือแม้แต่ดำเนินการวิจัยและพัฒนาในประเทศใดๆ ก็ได้ตามดุลยพินิจของบริษัท ซึ่งเป็นประเทศที่ทำกำไรได้มากที่สุด

ประโยชน์ของสถานที่ตั้งมักปรากฏในกิจกรรมที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด ข้อได้เปรียบที่สำคัญประการหนึ่งที่บริษัทระดับโลกมีคือความสามารถในการกระจายกิจกรรมต่างๆ ระหว่างประเทศต่างๆ ขึ้นอยู่กับว่าที่ไหนที่ควรผลิตกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่ง ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะผลิตส่วนประกอบคอมพิวเตอร์ในไต้หวัน เขียนโปรแกรมในอินเดีย และดำเนินการวิจัยและพัฒนาขั้นพื้นฐานในซิลิคอนวัลเลย์ในแคลิฟอร์เนีย

เหตุผลคลาสสิกในการค้นหากิจกรรมเฉพาะในประเทศใดประเทศหนึ่งคือต้นทุนปัจจัยการผลิตที่ต่ำกว่า ดังนั้นการประกอบชิ้นส่วนจึงดำเนินการในไต้หวันหรือสิงคโปร์เพื่อใช้ประโยชน์จากการใช้แรงงานที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดี มีแรงจูงใจ แต่มีราคาถูก เงินทุนจะถูกสะสมทุกที่ที่เป็นไปได้ตามเงื่อนไขที่ดีที่สุด ดังนั้น บริษัท ญี่ปุ่น NEC เพื่อที่จะขยายกำลังการผลิตสำหรับอุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์อย่างจำเป็น จึงได้จัดหาเงินทุนสำหรับหนี้แปลงสภาพที่ไม่ได้อยู่ในญี่ปุ่น ซึ่งการปฏิบัติดังกล่าวไม่ธรรมดา แต่ในยุโรป ควรสังเกตว่าการแข่งขันระดับโลกทำให้เกิดการกระจายตัวของกิจกรรมเพิ่มมากขึ้นโดยพิจารณาจากการพิจารณาดังกล่าวอย่างแม่นยำ บริษัทอเมริกันหลายแห่งกำลังย้ายการผลิตไปยังตะวันออกไกล (เช่น ดิสก์ไดรฟ์ของบริษัทอเมริกันเกือบทั้งหมดผลิตที่นั่น) และผู้ผลิตจักรเย็บผ้า อุปกรณ์กีฬา ส่วนประกอบวิทยุ และสินค้าอื่น ๆ ของญี่ปุ่นกำลังลงทุนในเกาหลี ฮ่องกงอย่างจริงจัง ไต้หวัน และตอนนี้ในประเทศไทย ที่ตั้งฐานการผลิตอยู่ที่นั่น

มีแนวโน้มล่าสุดที่จะย้ายการดำเนินงานไปต่างประเทศไม่เพียงแต่เพื่อใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ด้านต้นทุนการผลิตที่นั่น แต่ยังเพื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนา เข้าถึงทักษะเฉพาะทางที่มีอยู่ในประเทศเหล่านั้น หรือพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้ารายสำคัญ

ดังนั้น บริษัทเยอรมันที่ผลิตอุปกรณ์สำหรับการผลิตพลาสติก และบริษัทสวิสที่ผลิตอุปกรณ์สำรวจจึงได้ตั้งสำนักงานออกแบบในสหรัฐอเมริกาเพื่อพัฒนาหน่วยควบคุมอิเล็กทรอนิกส์ SKF (สวีเดน) ผู้นำระดับโลกด้านการผลิตตลับลูกปืนเม็ดกลม ปัจจุบันมีฐานการผลิตและการออกแบบในเยอรมนีใกล้กับโรงงานในเยอรมนีหลายแห่ง ซึ่งเป็นผู้นำในสาขาวิศวกรรมเครื่องกลและอุตสาหกรรมยานยนต์สาขาต่างๆ ซึ่งใช้ตลับลูกปืนเม็ดกลมใน ขนาดใหญ่

บริษัทต่างๆ ดำเนินกิจกรรมของตนในต่างประเทศ แม้ว่านี่จะเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินธุรกิจของตนในประเทศที่เกี่ยวข้องก็ตาม ในบางอุตสาหกรรม ประสิทธิภาพของบริษัทในด้านการประกอบ การตลาด หรือการบริการในประเทศหนึ่งๆ มีความสำคัญต่อการขายผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัทให้กับผู้บริโภคในประเทศนั้น ตัวอย่างที่ดีคือการผลิตเครื่องปรับอากาศอุตสาหกรรมที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูง: ผู้นำในอุตสาหกรรม (บริษัทในอเมริกา เช่น Carrier และ Trane) ดำเนินงานในหลายประเทศเพื่อปรับผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับสภาพท้องถิ่นได้ดีที่สุดและตรงตามข้อกำหนดในการบำรุงรักษาระดับสูง

แนวทางของรัฐบาลยังมีอิทธิพลต่อสถานที่จัดกิจกรรมด้วย ดังนั้น การลงทุนจำนวนมากของญี่ปุ่นในสหรัฐอเมริกาและยุโรป (ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น การผลิตรถยนต์และชิ้นส่วนสำหรับพวกเขา เครื่องใช้ไฟฟ้า ฯลฯ) จึงมีสาเหตุมาจากข้อจำกัดในปัจจุบันหรือที่เป็นไปได้ในการนำเข้าญี่ปุ่น ในทำนองเดียวกัน บริษัทในสวีเดน สวิส และอเมริกันจำนวนมากได้ย้ายการดำเนินงานไปต่างประเทศก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง เนื่องจากข้อจำกัดทางการค้ามีความสำคัญมากกว่าและค่าขนส่งก็สูงกว่า (ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมการดำเนินงานของพวกเขาจึงกระจัดกระจายมากกว่าบริษัทญี่ปุ่นหรือเยอรมันในสมัยนั้น) ). เมื่อแยกย้ายกันไป บริษัทจะยากที่จะรวมตัวกันภายใต้การควบคุมแบบรวมศูนย์ เนื่องจากผู้จัดการสาขาในประเทศต่างๆ พยายามรักษาอำนาจและความเป็นอิสระของบริษัทในเครือของตน ผลที่ตามมาของความล้มเหลวของบริษัทในการนำกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นและประสานงานมากขึ้นซึ่งจำเป็นเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้สูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขันในบางอุตสาหกรรม

อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่การพูดคุยทั้งหมดเกี่ยวกับตำแหน่งที่ดีที่สุดของกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ ท้ายที่สุดแล้ว การเลือกสถานที่ที่ดีที่สุดเพื่อค้นหากิจกรรมที่กำหนดประเทศบ้านเกิดของบริษัท (โดยหลักแล้วคือกลยุทธ์ การวิจัยและพัฒนา และกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนที่สุด) เป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญที่กล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้ พอจะกล่าวได้ว่าแรงจูงใจในการเลือกประเทศเพื่อดำเนินกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งนั้นไม่ได้จำกัดอยู่เพียงคำอธิบายแบบคลาสสิกที่ให้ไว้ที่นี่

การประสานงานระดับโลก

อีกวิธีที่สำคัญในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านกลยุทธ์ระดับโลกคือการประสานงานกิจกรรมของบริษัทในประเทศต่างๆ การประสานงาน (การประสานกัน) ของกิจกรรมรวมถึงการแลกเปลี่ยนข้อมูล การกระจายความรับผิดชอบ และการประสานงานความพยายามของบริษัท อาจให้ประโยชน์บางประการ หนึ่งในนั้นคือการสั่งสมความรู้และประสบการณ์ที่ได้รับจากที่ต่างๆ หากบริษัทเรียนรู้ที่จะจัดระเบียบการผลิตในเยอรมนีให้ดีขึ้น การถ่ายโอนประสบการณ์นี้อาจเป็นประโยชน์ที่โรงงานของบริษัทในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น เงื่อนไขในประเทศต่างๆ มักจะแตกต่างกันเสมอ และนี่เป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบและความสามารถในการประเมินความรู้ที่ได้รับในประเทศต่างๆ

ข้อมูลจากประเทศต่างๆ ให้ข้อมูลไม่เพียงแต่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีการผลิตเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับคำขอของลูกค้าและวิธีการทางการตลาดอีกด้วย ด้วยการประสานงานกิจกรรมทางการตลาดของทุกแผนก บริษัทที่มีกลยุทธ์ระดับโลกอย่างแท้จริงสามารถรับการแจ้งเตือนล่วงหน้าเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในโครงสร้างอุตสาหกรรม โดยมองเห็นแนวโน้มของอุตสาหกรรมที่ชัดเจนก่อนที่จะปรากฏให้ทุกคนเห็น การประสานงานของกิจกรรมในขณะที่กระจายกิจกรรมสามารถทำให้เกิดการประหยัดจากขนาดโดยการแบ่งงานออกเป็นงานแยกกันสำหรับสาขาที่กำหนดความเชี่ยวชาญของตน ตัวอย่างเช่น บริษัท SKF (สวีเดน) ผลิตชุดตลับลูกปืนที่แตกต่างกันในโรงงานต่างประเทศแต่ละแห่ง และด้วยการจัดเตรียมการจัดหาร่วมกันระหว่างประเทศต่างๆ ทำให้มั่นใจได้ว่าผลิตภัณฑ์ทั้งหมดจะพร้อมใช้งานในแต่ละประเทศ

การกระจายกิจกรรมหากตกลงกันอาจช่วยให้บริษัทตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยนหรือต้นทุนปัจจัยได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้นการค่อยๆ เพิ่มการผลิตในประเทศที่มีอัตราแลกเปลี่ยนที่ดีสามารถลดต้นทุนโดยรวมได้ กลยุทธ์นี้ถูกใช้โดยบริษัทญี่ปุ่นในหลายอุตสาหกรรมในช่วงปลายทศวรรษ 1980 เนื่องจากเงินเยนของญี่ปุ่นมีมูลค่าสูง

นอกจากนี้ การประสานงานยังช่วยเพิ่มความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์สำหรับบริษัทที่มีลูกค้าเป็นผู้ซื้อทางมือถือหรือข้ามชาติ ความสม่ำเสมอในสถานที่ผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะและแนวทางการทำธุรกิจในระดับโลกทำให้ชื่อเสียงของแบรนด์แข็งแกร่งขึ้น ความสามารถในการให้บริการลูกค้าข้ามชาติหรือลูกค้ามือถือในที่ที่พวกเขาต้องการมักจะเป็นสิ่งสำคัญ การประสานงานกิจกรรมของบริษัทสาขาในประเทศต่างๆ จะทำให้บริษัทมีอิทธิพลต่อรัฐบาลของประเทศเหล่านั้นได้ง่ายขึ้น หากบริษัทสามารถขยายหรือทำสัญญากิจกรรมในประเทศหนึ่งโดยยอมให้ประเทศอื่นๆ เป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย

สุดท้ายนี้ การประสานงานกิจกรรมในประเทศต่างๆ ช่วยให้คุณสามารถตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่งได้อย่างยืดหยุ่น บริษัทระดับโลกสามารถเลือกสถานที่และวิธีต่อสู้กับคู่แข่งได้ ตัวอย่างเช่น มันสามารถทำให้เกิดการต่อสู้ขั้นเด็ดขาดโดยมีผลผลิตหรือกระแสเงินสดมากที่สุด และด้วยเหตุนี้จึงเป็นการลดทรัพยากรที่คู่แข่งจำเป็นต้องใช้ในการแข่งขันในประเทศอื่น ๆ IBM และ Caterpillar ใช้กลยุทธ์การป้องกันเหล่านี้ในญี่ปุ่นอย่างแม่นยำ บริษัทที่มุ่งเน้นเฉพาะตลาดภายในประเทศจะไม่มีความยืดหยุ่นดังกล่าว

ความต้องการของผู้บริโภคและเงื่อนไขในท้องถิ่นนั้นแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละประเทศ ทำให้ยากต่อการประสานกิจกรรมต่างๆ ในแต่ละประเทศ ทำให้ประสบการณ์ที่ได้รับในประเทศหนึ่งไม่สามารถนำไปใช้กับประเทศอื่นๆ ได้ ในสภาวะเช่นนี้ อุตสาหกรรมจะกลายเป็นบริษัทข้ามชาติ

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการประสานงานจะให้ประโยชน์ที่สำคัญ แต่การบรรลุเป้าหมายในการแสวงหากลยุทธ์ระดับโลกถือเป็นความท้าทายขององค์กร เนื่องจากขนาด อุปสรรคทางภาษา ความแตกต่างทางวัฒนธรรม และความจำเป็นในการแบ่งปันข้อมูลที่เปิดเผยและเชื่อถือได้ในระดับสูง ปัญหาร้ายแรงอีกประการหนึ่งคือการกระทบยอดผลประโยชน์ของผู้จัดการสาขาของบริษัทกับผลประโยชน์ของบริษัทโดยรวม สมมติว่าบริษัทในเครือของบริษัทในเยอรมนีไม่ต้องการแจ้งให้บริษัทสาขาในสหรัฐอเมริกาทราบเกี่ยวกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีล่าสุด เนื่องจากเกรงว่าบริษัทในเครือในอเมริกาจะข้ามไปในการสรุปประจำปี กล่าวอีกนัยหนึ่ง สาขาของบริษัทในประเทศต่างๆ มักจะมองกันและกันไม่ใช่พันธมิตร แต่เป็นคู่แข่งกัน ปัญหาองค์กรที่ก่อกวนดังกล่าวหมายความว่าการประสานงานอย่างเต็มที่ในบริษัทระดับโลกเป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎเกณฑ์

ข้อดีเนื่องจากทำเลที่ตั้งและเนื่องจากโครงสร้างบริษัท

ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทระดับโลกสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท ได้แก่ สถานที่ตั้งที่ได้มาจาก (ประเทศนั้นตั้งอยู่) และที่ไม่ขึ้นกับสถานที่ตั้ง (ขึ้นอยู่กับรูปแบบการดำเนินงานของบริษัททั่วโลก) ข้อได้เปรียบตามสถานที่ตั้งการดำเนินงานในประเทศใดประเทศหนึ่งนั้นมาจากประเทศบ้านเกิดของบริษัทหรือจากประเทศอื่นๆ ที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ บริษัทระดับโลกพยายามที่จะใช้ข้อได้เปรียบที่ได้รับในประเทศบ้านเกิดเพื่อเจาะตลาดต่างประเทศ และอาจใช้ข้อได้เปรียบที่ได้รับจากการดำเนินกิจกรรมบางอย่างในต่างประเทศเพื่อเพิ่มข้อได้เปรียบหรือชดเชยข้อเสียในประเทศบ้านเกิด

ข้อได้เปรียบตามโครงสร้างของบริษัทนั้นมาจากปริมาณการค้าทั้งหมดของบริษัท ความเร็วของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในโรงงานของบริษัททั้งหมดทั่วโลก และความสามารถของบริษัทในการประสานงานกิจกรรมต่างๆ ทั้งในและต่างประเทศ การประหยัดต่อขนาดในการผลิตหรือการวิจัยและพัฒนาไม่ได้ผูกติดกับประเทศใดประเทศหนึ่ง เพราะโรงงานขนาดใหญ่หรือศูนย์วิจัยสามารถตั้งอยู่ที่ไหนก็ได้

เพื่อให้การแข่งขันระดับโลกเริ่มต้นขึ้น จำเป็นอย่างยิ่งที่บางบริษัทจะต้องได้รับความได้เปรียบในประเทศของตนเพื่อให้สามารถเข้าสู่ตลาดต่างประเทศได้ ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เกิดขึ้นในประเทศบ้านเกิดของบริษัทเพียงแห่งเดียวนั้นเพียงพอที่จะเริ่มต้นการแข่งขันระดับโลกได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป บริษัทระดับโลกที่ประสบความสำเร็จเริ่มที่จะรวมข้อดีที่ได้รับที่บ้านเข้ากับข้อดีของการค้นหากิจกรรมบางอย่างในประเทศอื่นๆ และจากระบบการดำเนินงานของบริษัททั่วโลก ข้อได้เปรียบเพิ่มเติมเหล่านี้เมื่อรวมกับความสำเร็จที่บ้าน ทำให้ข้อดีอย่างหลังมีความยืดหยุ่นมากขึ้นและในขณะเดียวกันก็ชดเชยข้อเสียของสถานการณ์ในประเทศบ้านเกิด ดังนั้นข้อดีของแหล่งต่างๆ จึงเสริมซึ่งกันและกัน การประหยัดต่อขนาดโดยรวมจากการตั้งอยู่ทั่วโลกทำให้บริษัท Zeiss (ด้านทัศนศาสตร์) และ Schott (แก้ว) ของเยอรมนี สามารถทุ่มเททรัพยากรให้กับการวิจัยและพัฒนาได้มากขึ้น และใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีและความต้องการที่มีอยู่ในประเทศของตนได้อย่างเต็มที่มากขึ้น .

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าบริษัทที่ไม่ใช้และพัฒนาข้อได้เปรียบของประเทศบ้านเกิดของตนผ่านกลยุทธ์ระดับโลกมีความเสี่ยงต่อคู่แข่ง เป็นการผสมผสานระหว่างข้อได้เปรียบจากเงื่อนไขในประเทศบ้านเกิด จากที่ตั้งของกิจกรรมบางอย่างในต่างประเทศ และจากระบบของกิจกรรมระดับโลกของบริษัท และไม่แยกจากกัน ที่สร้างความสำเร็จระดับนานาชาติ

ขณะนี้กระแสโลกาภิวัตน์ของการแข่งขันได้กลายเป็นความจริงที่ยอมรับกันโดยทั่วไปแล้ว ประโยชน์ของโครงสร้างบริษัทและตำแหน่งการดำเนินงานในประเทศอื่นๆ จึงได้รับความสนใจ ในความเป็นจริง ประโยชน์ของสภาพของประเทศบ้านเกิดมักจะมีความสำคัญมากกว่าสิ่งอื่น ๆ (หัวข้อที่เราจะกลับไปพูดถึงในบทต่อ ๆ ไป)

การเลือกกลยุทธ์ระดับโลก

ไม่มีกลยุทธ์ระดับโลกประเภทเดียว มีหลายวิธีในการแข่งขัน และแต่ละวิธีต้องมีทางเลือกว่าจะหากิจกรรมที่ไหนและจะประสานงานอย่างไร แต่ละอุตสาหกรรมมีการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดของตัวเอง กลยุทธ์ระดับโลกส่วนใหญ่เป็นการผสมผสานระหว่างการค้าและการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศอย่างแยกไม่ออก ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะถูกส่งออกจากประเทศที่นำเข้าส่วนประกอบ และในทางกลับกัน การลงทุนจากต่างประเทศสะท้อนถึงที่ตั้งของกิจกรรมการผลิตและการตลาด การค้าและการลงทุนจากต่างประเทศเป็นสิ่งเสริมมากกว่าสิ่งทดแทน

ระดับของโลกาภิวัฒน์มักจะแตกต่างกันไปตามกลุ่มอุตสาหกรรม และกลยุทธ์ระดับโลกที่เหมาะสมที่สุดก็แตกต่างกันไปตามนั้น ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมน้ำมันหล่อลื่น มีกลยุทธ์ที่แตกต่างกันสองประการ ในการผลิตน้ำมันเครื่องรถยนต์ การแข่งขันมีลักษณะข้ามชาติ กล่าวคือ จะดำเนินการแยกกันในแต่ละประเทศ รูปแบบการจราจร สภาพภูมิอากาศ และกฎหมายท้องถิ่นแตกต่างกันทุกที่ ในระหว่างการผลิต น้ำมันพื้นฐานและสารเติมแต่งยี่ห้อต่างๆ จะถูกผสมกัน การประหยัดจากขนาดมีขนาดเล็กและต้นทุนการขนส่งสูง ช่องทางการจัดจำหน่ายและการตลาดซึ่งมีความสำคัญมากต่อความสำเร็จในการแข่งขันนั้นแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละประเทศ ในประเทศส่วนใหญ่ ผู้นำคือบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในตลาดภายในประเทศ (เช่น Quaker State และ Pennzoil ในสหรัฐอเมริกา) หรือ MNC ที่มีสาขาอิสระ (เช่น Castrol ในสหราชอาณาจักร) ในการผลิตน้ำมันสำหรับเครื่องยนต์ทางทะเล ทุกอย่างแตกต่างออกไป นี่คือกลยุทธ์ระดับโลก เรือเคลื่อนย้ายได้อย่างอิสระจากประเทศหนึ่งไปอีกประเทศหนึ่ง และจำเป็นต้องมีน้ำมันยี่ห้อที่ถูกต้องในแต่ละท่าเรือที่พวกเขาติดต่อ ดังนั้นชื่อเสียงของแบรนด์จึงกลายเป็นระดับโลก และบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการผลิตน้ำมันสำหรับเครื่องยนต์ทางทะเล (Shell, Exxon, British Petroleum ฯลฯ) ก็เป็นบริษัทระดับโลก

อีกตัวอย่างหนึ่งคืออุตสาหกรรมโรงแรม: การแข่งขันในหลายส่วนเป็นการแข่งขันข้ามชาติ เนื่องจากส่วนใหญ่ของห่วงโซ่คุณค่าเชื่อมโยงกับสถานที่ตั้งของลูกค้า และความแตกต่างในความต้องการและเงื่อนไขระหว่างประเทศลดประโยชน์ของการประสานงาน อย่างไรก็ตาม หากเราพิจารณาโรงแรมระดับสูงสุดหรือโรงแรมที่ออกแบบมาเพื่อนักธุรกิจเป็นหลัก การแข่งขันที่นี่ก็จะมีลักษณะระดับโลกมากขึ้น คู่แข่งระดับโลก เช่น Hilton, Marriott หรือ Sheraton มีทรัพย์สินกระจายอยู่ทั่วโลก แต่ใช้แบรนด์เดียว รูปลักษณ์เดียว การบริการที่มีมาตรฐานเดียว และระบบการจองห้องพักจากทุกที่ในโลก ซึ่งทำให้พวกเขาได้เปรียบในการให้บริการ นักเดินทางเพื่อธุรกิจที่เดินทางรอบโลกอย่างต่อเนื่อง

เมื่อกระบวนการผลิตแบ่งออกเป็นขั้นตอนต่างๆ ก็มักจะสังเกตระดับและรูปแบบของโลกาภิวัฒน์ที่แตกต่างกัน ดังนั้น ในการผลิตอะลูมิเนียม ระยะเริ่มแรก (การใช้ประโยชน์และการถลุงโลหะ) จึงเป็นอุตสาหกรรมระดับโลก ขั้นต่อไป (การผลิตผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป เช่น การหล่อหรือการปั๊มจากอะลูมิเนียม) ถือเป็นอุตสาหกรรมจำนวนหนึ่งที่มีการแข่งขันระดับนานาชาติอยู่แล้ว ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันแตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ ต้นทุนการขนส่งที่สูง และข้อกำหนดสำหรับการบริการลูกค้านอกสถานที่ก็เช่นกัน การประหยัดต่อขนาดตลอดห่วงโซ่คุณค่าค่อนข้างเรียบง่าย โดยทั่วไป การผลิตวัตถุดิบและส่วนประกอบมีแนวโน้มที่จะเป็นสากลมากกว่าการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ความแตกต่างในรูปแบบโลกาภิวัตน์ของกลุ่มอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน ขั้นตอนของกระบวนการผลิต และกลุ่มประเทศ ทำให้เกิดความเป็นไปได้ในการร่างกลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นโดยมุ่งเป้าไปที่ส่วนเฉพาะของอุตสาหกรรมในระดับโลก ดังนั้น บริษัท Daimler-Benz และ BMW จึงเลือกกลยุทธ์ดังกล่าวโดยมุ่งเน้นไปที่รถยนต์ระดับพรีเมียมและระดับธุรกิจที่มีประสิทธิภาพทางเทคนิคสูงและบริษัทญี่ปุ่น Toyota, Isuzu, Hino ฯลฯ บนรถบรรทุกขนาดเล็ก

บริษัทที่ดำเนินตามกลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นมุ่งเน้นไปที่บางส่วนของอุตสาหกรรมที่ถูกละเลยโดยบริษัทที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน การแข่งขันระดับโลกสามารถก่อให้เกิดกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่ทั้งหมดได้ เนื่องจากบริษัทที่ดำเนินงานในภาคอุตสาหกรรมของตนทั่วโลกสามารถได้รับประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด เหตุผลของกลยุทธ์นี้อาจแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น การทำงานในส่วนอุตสาหกรรมนี้ในประเทศเดียวเท่านั้นไม่ได้ผลกำไรเนื่องจากมีต้นทุนสูง ในบางอุตสาหกรรม นี่เป็นกลยุทธ์เดียวที่ถูกต้อง เนื่องจากประโยชน์ของโลกาภิวัตน์เกิดขึ้นได้เพียงส่วนเดียวเท่านั้น (เช่น โรงแรมหรูสำหรับนักธุรกิจ)

การมุ่งเน้นระดับโลกอาจเป็นก้าวแรกสู่กลยุทธ์ระดับโลกที่กว้างขึ้น บริษัทเข้าสู่การแข่งขันระดับโลกในส่วนที่กำหนด เมื่อประเทศบ้านเกิดของตนมีข้อได้เปรียบที่ไม่เหมือนใคร ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น รถยนต์ รถยก และโทรทัศน์ บริษัทญี่ปุ่นเริ่มตั้งหลักได้โดยการมุ่งเน้นไปที่ภาคการตลาดที่ถูกมองข้าม ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่เล็กที่สุดในแต่ละอุตสาหกรรม จากนั้นพวกเขาก็ขยายขอบเขตผลิตภัณฑ์และกลายเป็นผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรมของตน

บริษัทขนาดเล็ก ไม่ใช่แค่บริษัทขนาดใหญ่เท่านั้นที่สามารถแข่งขันได้ทั่วโลก บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางมีส่วนแบ่งปริมาณการค้าระหว่างประเทศอย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศต่างๆ เช่น เยอรมนี อิตาลี และสวิตเซอร์แลนด์ พวกเขามักจะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มอุตสาหกรรมที่แคบหรือดำเนินงานในอุตสาหกรรมขนาดค่อนข้างเล็ก กลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นยังเป็นลักษณะเฉพาะของบริษัทข้ามชาติจากประเทศเล็กๆ เช่น ฟินแลนด์หรือสวิตเซอร์แลนด์ และของบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางจากทุกประเทศ ดังนั้น มงบลังค์ (เยอรมนี) จึงดำเนินนโยบายดังกล่าวในการผลิตเครื่องเขียนราคาแพง และบริษัทอิตาลีส่วนใหญ่ที่ผลิตรองเท้า เสื้อผ้า และเฟอร์นิเจอร์ก็แข่งขันกันทั่วโลกในกลุ่มอุตสาหกรรมที่แคบของพวกเขา

บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางมีแนวโน้มที่จะสร้างกลยุทธ์ด้านการส่งออกเป็นหลัก โดยการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศมีขนาดเล็กมาก อย่างไรก็ตาม จำนวน MNE ในตลาดระดับกลางกำลังเพิ่มขึ้น ตัวอย่างเช่น เดนมาร์ก สวิตเซอร์แลนด์ และเยอรมนี มี MNE ที่ค่อนข้างเล็กจำนวนมากซึ่งมุ่งเน้นไปที่กลุ่มอุตสาหกรรมเฉพาะของตน ด้วยทรัพยากรที่จำกัด บริษัทขนาดเล็กจึงประสบปัญหาในการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ การระบุความต้องการในตลาดเหล่านั้น และการให้บริการหลังการขาย อุตสาหกรรมต่างๆ แก้ปัญหาเหล่านี้ด้วยวิธีที่ต่างกัน วิธีหนึ่งคือการขายสินค้าผ่านตัวแทนขายหรือผู้นำเข้า (โดยทั่วไปของบริษัทอิตาลี) อีกวิธีหนึ่งคือดำเนินการผ่านผู้จัดจำหน่ายหรือบริษัทการค้า (โดยทั่วไปของบริษัทญี่ปุ่นและเกาหลี) อีกวิธีหนึ่งคือการใช้สมาคมอุตสาหกรรมเพื่อสร้างโครงสร้างพื้นฐานการจัดจำหน่ายทั่วไป จัดนิทรรศการการขายและงานแสดงสินค้า และดำเนินการวิจัยตลาด ดังนั้น หากไม่มีความร่วมมือ ความสำเร็จของอุตสาหกรรมการเกษตรในเดนมาร์กก็เป็นไปไม่ได้ ล่าสุดบริษัทขนาดเล็กได้จับมือเป็นพันธมิตรกับบริษัทต่างชาติเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ทั่วโลก

กระบวนการโลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรม

โลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรมเกิดขึ้นเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี ความต้องการของลูกค้า นโยบายของรัฐบาล หรือโครงสร้างพื้นฐานภายในประเทศทำให้บริษัทในบางประเทศสามารถสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งในประเทศอื่น ๆ หรือเพิ่มความสำคัญของข้อได้เปรียบที่เกิดจากกลยุทธ์ระดับโลก ดังนั้น ในอุตสาหกรรมยานยนต์ โลกาภิวัตน์จึงเริ่มต้นขึ้นเมื่อบริษัทญี่ปุ่นได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญผ่านคุณภาพและผลผลิต ความต้องการรถยนต์ในประเทศต่างๆ ก็เริ่มคล้ายกันมากขึ้น (ไม่น้อยเลยเนื่องจากราคาน้ำมันที่สูงขึ้นในสหรัฐอเมริกา) และการขนส่ง ต้นทุนการขนส่งระหว่างประเทศลดลง ( และนี่เป็นเพียงเหตุผลบางส่วน)

นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์มักจะเปิดโอกาสให้กับโลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรม ความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมระหว่างประเทศมักเป็นผลมาจากบริษัทที่ค้นพบวิธีที่จะทำให้กลยุทธ์ระดับโลกเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น อาจหาวิธีในการปรับผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาและผลิตในที่เดียวให้สอดคล้องกับสภาพของประเทศต่างๆ ในราคาถูกลง (เช่น การปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์มาตรฐานสำหรับแรงดันไฟฟ้าที่แตกต่างกันบนโครงข่ายไฟฟ้าในท้องถิ่น) ดังนั้นในการผลิตระบบอินเตอร์คอม คอมพิวเตอร์ และระบบอื่น ๆ ที่ใช้ในโทรคมนาคม Northern Telecom, NEC และ Ericsson ได้รับรางวัลจากการออกแบบอุปกรณ์ของพวกเขา ซึ่งอนุญาตให้ใช้ซอฟต์แวร์แบบโมดูลาร์และต้องการการปรับเปลี่ยนเพียงเล็กน้อยเท่านั้นเพื่อรวมกับโทรศัพท์ท้องถิ่น เครือข่าย นอกจากนี้ บริษัทอาจพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางหรือวิธีการทางการตลาดที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ได้รับความนิยม สุดท้ายนี้ คุณจะพบโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมเพื่อขจัดอุปสรรคต่อกลยุทธ์ระดับโลก ตัวอย่างเช่น บริษัทอเมริกันไม่เพียงแต่เป็นบริษัทแรกๆ ที่ผลิตกระบอกฉีดพลาสติกแบบใช้แล้วทิ้งซึ่งได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางในทันที แต่ยังลดต้นทุนการขนส่งเมื่อเทียบกับหลอดฉีดยาแก้ว และได้รับการประหยัดจากขนาดด้วยการผลิตผลิตภัณฑ์ในโรงงานระดับโลกแห่งเดียว

ผู้นำหน้าใหม่ในอุตสาหกรรมระดับโลกมักจะเริ่มต้นด้วยข้อได้เปรียบบางอย่างที่ได้รับจากที่บ้าน ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบขั้นสูง ฝีมือการผลิตที่มีคุณภาพสูงขึ้น วิธีการทางการตลาดแบบใหม่ หรือปัจจัยความได้เปรียบด้านต้นทุน แต่ตามกฎแล้ว เพื่อรักษาความได้เปรียบไว้ บริษัทจะต้องก้าวไปไกลกว่านี้ ความได้เปรียบที่ได้มา "ที่บ้าน" จะต้องกลายเป็นเครื่องมือในการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ และเมื่อก่อตั้งขึ้นที่นั่น บริษัทที่ประสบความสำเร็จจะเสริมความได้เปรียบในช่วงแรกด้วยข้อได้เปรียบใหม่ๆ โดยพิจารณาจากการประหยัดจากขนาดหรือชื่อเสียงของแบรนด์ที่ได้รับจากการดำเนินงานทั่วโลก เมื่อเวลาผ่านไป ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะเพิ่มขึ้น (หรือชดเชยข้อเสีย) โดยการค้นหากิจกรรมบางอย่างในต่างประเทศ

แม้ว่าผลประโยชน์ของประเทศบ้านเกิดนั้นยากต่อการรักษา แต่ยุทธศาสตร์ระดับโลกสามารถเสริมและเพิ่มประสิทธิภาพให้กับพวกเขาได้ ตัวอย่างที่ดีคืออุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค มัตสึชิตะ, ซันโย, ชาร์ป และบริษัทญี่ปุ่นอื่นๆ เริ่มแรกเน้นที่ต้นทุนต่ำโดยการผลิตโทรทัศน์แบบพกพาที่เรียบง่าย เมื่อเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ พวกเขาได้รับการประหยัดจากขนาดและลดต้นทุนเพิ่มเติมด้วยการลดต้นทุนเมื่อแนะนำโมเดลใหม่ ด้วยการซื้อขายทั่วโลก พวกเขาสามารถลงทุนมหาศาลในด้านการตลาด อุปกรณ์ใหม่และ R&D รวมถึงการเป็นเจ้าของเทคโนโลยี บริษัทญี่ปุ่นเลิกใช้กลยุทธ์ที่เน้นต้นทุนเมื่อนานมาแล้ว และตอนนี้ผลิตโทรทัศน์ วีซีอาร์ ฯลฯ ที่หลากหลายมากขึ้น โดยใช้วัสดุและเทคโนโลยีคุณภาพสูงสุด และในปัจจุบัน คู่แข่งชาวเกาหลี ได้แก่ Samsung, Gold Star ฯลฯ ได้นำกลยุทธ์การมุ่งเน้นไปที่ต้นทุนมาใช้ และผลิตรุ่นมาตรฐานที่เรียบง่ายกว่าโดยใช้แรงงานราคาถูก

ต้นทุนของปัจจัยถือเป็นข้อได้เปรียบที่มีลำดับต่ำ และยิ่งไปกว่านั้น ยังแปรผันได้มาก ทั้งสำหรับบริษัทที่แข่งขันในตลาดภายในประเทศและสำหรับบริษัทที่แข่งขันในระดับนานาชาติ สิ่งนี้สามารถเห็นได้ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น เสื้อผ้าหรือการก่อสร้าง การย้ายการดำเนินงานไปต่างประเทศ บริษัทที่มีกลยุทธ์ระดับโลกสามารถต่อต้านหรือใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงต้นทุนของปัจจัยที่เป็นอันตรายต่อผลประโยชน์ของประเทศของตนได้ ดังนั้น บริษัทสวีเดนที่ผลิตรถบรรทุกหนัก (Volvo และ Saab-Scania) จึงได้โอนการผลิตบางส่วนไปยังประเทศต่างๆ เช่น บราซิลและอาร์เจนตินามานานแล้ว นอกจากนี้ บริษัทที่มีความได้เปรียบเพียงอย่างเดียวคือกำไรจากต้นทุนปัจจัยแทบจะไม่สามารถเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมรายใหม่ได้ มันง่ายเกินไปที่กลยุทธ์การแสดงบทบาทสมมติของผู้นำจะถูกทำให้ไร้ประสิทธิผลโดยการอยู่นอกชายฝั่งหรือนอกชายฝั่ง บริษัทที่มีต้นทุนปัจจัยต่ำจะสามารถเป็นผู้นำได้ก็ต่อเมื่อพวกเขารวมข้อได้เปรียบนี้เข้ากับการมุ่งเน้นไปที่บางส่วนของอุตสาหกรรมที่ถูกผู้นำเพิกเฉยหรือไม่ได้ครอบครอง และ/หรือการลงทุนในโรงงานขนาดใหญ่ที่ติดตั้งเทคโนโลยีล่าสุด ในขณะนี้ และพวกเขาจะสามารถรักษาความได้เปรียบไว้ได้โดยการแข่งขันระดับโลกและเสริมสร้างความได้เปรียบนี้อย่างต่อเนื่อง อิทธิพลของเงื่อนไขของประเทศที่มีต่อความได้เปรียบเบื้องต้นของบริษัท ความสามารถของสิ่งหลังในการพัฒนาความได้เปรียบเหล่านี้ผ่านกลยุทธ์ระดับโลก และความสามารถและความตั้งใจของบริษัทในการบรรลุความได้เปรียบใหม่ ๆ เมื่อเวลาผ่านไปเป็นหัวข้อหลักของบทต่อ ๆ ไป

ก้าวนำหน้าผู้อื่นในกลยุทธ์ระดับโลก

การตอบสนองทันทีต่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมมีความสำคัญพอๆ กันในการแข่งขันระดับโลกเช่นเดียวกับการแข่งขันในประเทศ หากไม่มากกว่านั้น ท้ายที่สุดแล้ว ผู้นำในอุตสาหกรรมระดับโลกหลายแห่งคือบริษัทที่เป็นคนแรกที่ยอมรับกลยุทธ์ใหม่และนำไปประยุกต์ใช้ ในระดับโลก- ดังนั้น Boeing จึงเป็นคนแรกที่ใช้กลยุทธ์ระดับโลกในการผลิตเครื่องบิน, Honda - รถจักรยานยนต์, IBM - คอมพิวเตอร์ และ Kodak - ฟิล์มถ่ายภาพ บริษัทในอเมริกาและอังกฤษที่ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคแบบบรรจุกล่องที่หลากหลายยังคงรักษาความเป็นผู้นำไม่น้อย เนื่องจากเป็นบริษัทแรกๆ ที่ใช้กลยุทธ์ระดับโลก

การแข่งขันระดับโลกช่วยเพิ่มประโยชน์ของการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว Early Birds เป็นกลุ่มแรกที่เผยแพร่กิจกรรมของตนไปทั่วโลก ผลประโยชน์เพิ่มเติมนี้นำไปสู่ข้อได้เปรียบในด้านชื่อเสียง ขนาด และความเร็วในการนำไปใช้ และตำแหน่งที่ได้รับชัยชนะบนพื้นฐานของข้อได้เปรียบดังกล่าวสามารถรักษาไว้ได้นานหลายทศวรรษหรือนานกว่านั้นด้วยซ้ำ ดังนั้น บริษัทอังกฤษจึงเป็นผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์ยาสูบ วิสกี้ และเครื่องลายครามคุณภาพสูงมานานกว่าศตวรรษ แม้ว่าเศรษฐกิจโดยรวมของอังกฤษจะถดถอยก็ตาม ตัวอย่างความเป็นผู้นำระยะยาวที่คล้ายกันมีอยู่ในเยอรมนี (โรงพิมพ์ เคมีภัณฑ์) สหรัฐอเมริกา (น้ำอัดลม ภาพยนตร์ คอมพิวเตอร์) และเกือบทุกประเทศที่พัฒนาแล้ว

สาเหตุของการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งของประเทศในการแข่งขันจะเหมือนกับในกรณีทั่วไปที่กล่าวถึงข้างต้น ผู้นำระดับนานาชาติที่จัดตั้งขึ้นจะสูญเสียจุดยืนหากพวกเขาไม่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างอุตสาหกรรมที่ทำให้บริษัทอื่นมีโอกาสแซงหน้าพวกเขาด้วยการหันไปใช้เทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็ว ดังนั้นการประหยัดจากขนาด ชื่อเสียง และการเชื่อมต่อกับช่องทางการจัดจำหน่ายของผู้นำที่จัดตั้งขึ้นจึงสูญสิ้นไป ดังนั้น ผู้นำแบบดั้งเดิมของบางอุตสาหกรรมจึงเปิดทางให้กับบริษัทญี่ปุ่นในอุตสาหกรรมเหล่านั้นที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากจากการกำเนิดของอิเล็กทรอนิกส์ (เช่น การผลิตเครื่องมือกลและเครื่องมือ) หรือที่การผลิตจำนวนมากเข้ามาแทนที่การผลิตขนาดเล็กแบบดั้งเดิม (การผลิต ของกล้อง รถยก ฯลฯ) ผู้นำที่มีอยู่ยังล้มเหลวหากบริษัทอื่นๆ ค้นพบกลุ่มตลาดใหม่ๆ ที่ผู้นำมองข้ามไป ดังนั้น บริษัทอิตาลีที่ผลิตอุปกรณ์ไฟฟ้าในครัวเรือนจึงมองเห็นโอกาสในการผลิตโมเดลขนาดกะทัดรัดที่ได้มาตรฐานโดยใช้การผลิตจำนวนมาก และขายให้กับเครือข่ายค้าปลีกที่เพิ่งเกิดใหม่ เพื่อขายภายใต้แบรนด์ของตนเอง ด้วยการพัฒนากลุ่มใหม่ที่เติบโตอย่างรวดเร็วนี้ ผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือนของอิตาลีจึงกลายเป็นผู้นำของยุโรป บริษัทที่เป็นคนแรกที่ใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างอุตสาหกรรมมักจะกลายเป็นผู้นำคนใหม่ เพราะพวกเขาใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไปในโครงสร้างอุตสาหกรรม ประเทศบ้านเกิดมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสามารถของบริษัทในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ และตามที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ บริษัทในประเทศหนึ่งหรือสองประเทศมักจะกลายเป็นผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรม

ความสามารถของบริษัทในการรักษาความได้เปรียบที่ได้รับจากกลยุทธ์ก่อนหน้านี้มักเป็นผลมาจากความโชคดี กล่าวคือ ไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในอุตสาหกรรม แต่บ่อยครั้งที่มันเป็นผลมาจากการอัพเดตอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง บทต่อๆ ไปจะสำรวจรายละเอียดเกี่ยวกับคุณลักษณะของประเทศที่อธิบายความสามารถในการปรับตัวนี้ พลังที่ช่วยให้บริษัทของประเทศสามารถรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันเมื่อประสบความสำเร็จนั้นเป็นเสาหลักแห่งความเจริญรุ่งเรืองของประเทศ

พันธมิตรและยุทธศาสตร์ระดับโลก

พันธมิตรทางยุทธศาสตร์ ซึ่งสามารถเรียกได้ว่าเป็นพันธมิตร ถือเป็นวิธีการสำคัญในการดำเนินกลยุทธ์ระดับโลก เหล่านี้เป็นข้อตกลงระยะยาวระหว่างบริษัทที่นอกเหนือไปจากการดำเนินการซื้อขายตามปกติ แต่ไม่นำไปสู่การควบรวมกิจการ คำว่า “พันธมิตร” หมายถึงความร่วมมือหลายประเภท ซึ่งรวมถึงการร่วมทุน การขายใบอนุญาต ข้อตกลงการจัดหาระยะยาว และความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทประเภทอื่นๆ24 พบได้ในหลายอุตสาหกรรม แต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมยานยนต์ การผลิตเครื่องบิน การผลิตเครื่องยนต์อากาศยาน หุ่นยนต์อุตสาหกรรม เครื่องใช้ไฟฟ้า อุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์ และเภสัชภัณฑ์

พันธมิตรระหว่างประเทศ (บริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันซึ่งตั้งอยู่ในประเทศต่างๆ) ถือเป็นช่องทางหนึ่งของการแข่งขันระดับโลก ในการเป็นพันธมิตร กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับห่วงโซ่คุณค่าจะถูกแบ่งปันทั่วโลกระหว่างพันธมิตร พันธมิตรมีมาระยะหนึ่งแล้ว แต่ธรรมชาติของพวกมันก็เปลี่ยนไปตามกาลเวลา ก่อนหน้านี้ บริษัทจากประเทศที่พัฒนาแล้วได้เข้าร่วมเป็นพันธมิตรกับบริษัทจากประเทศที่พัฒนาน้อยกว่าเพื่อดำเนินการทางการตลาด (บ่อยครั้งจำเป็นต้องมีการซ้อมรบดังกล่าวเพื่อให้สามารถเข้าถึงตลาดได้) ปัจจุบัน บริษัทจากประเทศที่พัฒนาแล้วจำนวนมากกำลังเข้าร่วมเป็นพันธมิตรเพื่อดำเนินการร่วมกันในภูมิภาคขนาดใหญ่หรือทั่วโลก นอกจากนี้ พันธมิตรยังได้สรุปแล้วไม่เพียงแต่เพื่อการตลาดเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงกิจกรรมอื่นๆ อีกด้วย ดังนั้น บริษัทรถยนต์ในอเมริกาทุกแห่งจึงมีพันธมิตรกับบริษัทญี่ปุ่น (และในบางกรณีคือเกาหลี) เพื่อผลิตรถยนต์ที่จำหน่ายในสหรัฐอเมริกา

บริษัทต่างๆ เข้าร่วมเป็นพันธมิตรเพื่อให้ได้เปรียบ หนึ่งในนั้นคือการประหยัดจากขนาด หรือการลดเวลาและต้นทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งทำได้โดยความร่วมมือทางการตลาด การผลิตส่วนประกอบ หรือการประกอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปบางรุ่น ข้อดีอีกประการหนึ่งคือการเข้าถึงตลาดในท้องถิ่น เทคโนโลยีที่จำเป็น หรือการตอบสนองข้อกำหนดของรัฐบาลของประเทศที่บริษัทดำเนินการ โดยบริษัทที่ดำเนินงานในประเทศนั้นเป็นของประเทศนั้น ๆ ตัวอย่างเช่น การเป็นพันธมิตรระหว่าง General Motors Corporation และ Toyota - NUMMI - เกิดขึ้นโดย General Motors เพื่อนำประสบการณ์การผลิตของ Toyota มาใช้ ข้อดีอีกประการหนึ่งของพันธมิตรคือการแบ่งปันความเสี่ยง ตัวอย่างเช่น บริษัทยาบางแห่งได้ทำข้อตกลงการอนุญาตให้ใช้สิทธิข้ามสาขาเมื่อพัฒนายาใหม่เพื่อลดความเสี่ยงที่การวิจัยของแต่ละบริษัทจะล้มเหลว ในที่สุด บริษัทที่มีเทคโนโลยีที่ซับซ้อนและขั้นสูงมักจะหันไปพึ่งพันธมิตรเพื่อมีอิทธิพลต่อธรรมชาติของการแข่งขันในอุตสาหกรรม (เช่น โดยการออกใบอนุญาตเทคโนโลยีที่มีความต้องการสูงเพื่อให้บรรลุมาตรฐาน) พันธมิตรสามารถชดเชยความเสียเปรียบทางการแข่งขัน ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยที่มีต้นทุนการผลิตสูงหรือเทคโนโลยีที่ล้าสมัย ในขณะเดียวกันก็รักษาความเป็นอิสระของบริษัทต่างๆ และขจัดความจำเป็นในการควบรวมกิจการที่มีค่าใช้จ่ายสูง

อย่างไรก็ตาม การเป็นพันธมิตรต้องแลกมาด้วยต้นทุนทั้งเชิงกลยุทธ์และเชิงองค์กร ขั้นแรกให้พิจารณาถึงปัญหาที่แท้จริงของการประสานงานกิจกรรมของพันธมิตรอิสระที่มีเป้าหมายแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญและขัดแย้งกันด้วยซ้ำ ความยากลำบากในการประสานงานส่งผลเสียต่อประโยชน์ของยุทธศาสตร์ระดับโลก นอกจากนี้ พันธมิตรในวันนี้อาจกลายเป็นคู่แข่งในวันหน้าก็ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพันธมิตรที่มีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนหรือเติบโตเร็วกว่า บริษัทญี่ปุ่นได้ยืนยันแนวคิดนี้หลายครั้ง ยิ่งไปกว่านั้น หุ้นส่วนจะได้รับส่วนแบ่งผลกำไรของบริษัท ซึ่งบางครั้งก็ค่อนข้างมาก พันธมิตรเป็นสิ่งที่เปราะบางและอาจแตกสลายหรือล้มเหลวได้ บ่อยครั้งที่ทุกอย่างเริ่มต้นได้ดี แต่ในไม่ช้า พันธมิตรก็แตกสลายหรือจบลงด้วยการควบรวมบริษัท

พันธมิตรมักเป็นมาตรการชั่วคราวและเป็นเรื่องปกติในอุตสาหกรรมที่กำลังมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น และผู้จัดการบริษัทกลัวว่าพวกเขาไม่สามารถรับมือได้โดยลำพัง พันธมิตรเป็นผลจากการที่บริษัทขาดความมั่นใจในความสามารถของตน และส่วนใหญ่มักพบในกลุ่มบริษัท "ระดับสอง" ที่พยายามไล่ตามผู้นำ ในตอนแรกพวกเขาให้ความหวังแก่คู่แข่งที่อ่อนแอในการรักษาความเป็นอิสระ แต่สุดท้ายแล้วมันอาจจะมาถึงการขายบริษัทหรือการควบรวมกิจการกับบริษัทอื่น

ดังที่เห็นได้จากข้างต้น พันธมิตรไม่ใช่ยาครอบจักรวาล และเพื่อก้าวนำหน้าในการแข่งขัน บริษัทจะต้องพัฒนาความสามารถภายในในด้านที่สำคัญที่สุดในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน เป็นผลให้ผู้นำระดับโลกแทบไม่ต้องพึ่งพาพันธมิตรเมื่อพวกเขาต้องการเงินทุนและทักษะที่จำเป็นในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมของตน

พันธมิตรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดนั้นมีความเฉพาะเจาะจงมาก พันธมิตรที่ก่อตั้งโดยผู้นำระดับโลก เช่น IBM, Novo Industry (บริษัทด้านอินซูลิน) และ Canon มุ่งเน้นเฉพาะกลุ่มแคบ โดยมีเป้าหมายเพื่อเข้าสู่ตลาดบางแห่งหรือเข้าถึงเทคโนโลยีบางอย่าง พันธมิตรโดยทั่วไปเป็นช่องทางในการเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่ก็ไม่ค่อยมีประสิทธิผลในการสร้างมันขึ้นมา

อิทธิพลของเงื่อนไขของประเทศต่อความสำเร็จในการแข่งขัน

หลักการของกลยุทธ์การแข่งขันที่สรุปไว้ข้างต้นแสดงให้เห็นว่าต้องคำนึงถึงมากน้อยเพียงใดเมื่อเน้นย้ำถึงบทบาทของประเทศบ้านเกิดในการแข่งขันระดับนานาชาติ กลยุทธ์ที่แตกต่างกันจะเหมาะกับอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันมากกว่า เนื่องจากโครงสร้างของอุตสาหกรรมและแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นไม่เหมือนกัน และภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน บริษัทอาจเลือกกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน (และนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ) หากพวกเขาแสวงหาความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทต่างๆ หรือกำหนดเป้าหมายกลุ่มอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน

ประเทศจะประสบความสำเร็จได้เมื่อเงื่อนไขในประเทศเอื้อต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ดีที่สุดสำหรับอุตสาหกรรมหรือส่วนงานของตน กลยุทธ์ที่ใช้ได้ผลดีในประเทศนั้นควรนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขัน คุณสมบัติหลายประการของประเทศทำให้การใช้กลยุทธ์เฉพาะง่ายขึ้นหรือในทางกลับกันยากขึ้น คุณลักษณะเหล่านี้มีความแตกต่างกัน ตั้งแต่บรรทัดฐานด้านพฤติกรรมที่กำหนดวิธีการจัดการบริษัท ไปจนถึงการมีหรือไม่มีแรงงานที่มีทักษะบางประเภทในประเทศ ลักษณะของอุปสงค์ในตลาดภายในประเทศ และเป้าหมายที่นักลงทุนในท้องถิ่นตั้งไว้สำหรับตนเอง

การได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนจำเป็นต้องมีการปรับปรุงและนวัตกรรม การค้นหาวิธีใหม่ๆ ที่ดีกว่าในการแข่งขันและประยุกต์ใช้วิธีเหล่านั้นอย่างทั่วถึง และปรับปรุงผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง ประเทศจะประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมเหล่านี้ได้หากเงื่อนไขของประเทศเอื้อต่อกิจกรรมดังกล่าว การได้รับความได้เปรียบต้องอาศัยการคาดหวังถึงวิธีใหม่ๆ ในการแข่งขัน และความเต็มใจที่จะเสี่ยง (และลงทุนในกิจการที่มีความเสี่ยง) และประเทศที่ประสบความสำเร็จคือประเทศที่ให้เงื่อนไขแก่บริษัท โอกาสพิเศษตระหนักถึงกลยุทธ์การแข่งขันใหม่และแรงจูงใจในการนำกลยุทธ์เหล่านั้นไปใช้ทันที ประเทศที่บริษัทไม่ตอบสนองอย่างเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมหรือไม่มีความสามารถที่จำเป็นคือผู้แพ้

การรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาวจำเป็นต้องปรับปรุงแหล่งที่มา ในทางกลับกัน การปรับปรุงความได้เปรียบนั้นต้องใช้เทคโนโลยี ทักษะ และวิธีการผลิตที่ซับซ้อนมากขึ้น และการลงทุนอย่างต่อเนื่อง ประเทศต่างๆ ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่มีทักษะและทรัพยากรที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ บริษัทที่ยึดถือเกียรติยศของตนเอง โดยใช้แนวคิดที่จัดตั้งขึ้นเพียงครั้งเดียวในเรื่องความได้เปรียบทางการแข่งขัน จะสูญเสียพื้นที่อย่างรวดเร็วเนื่องจากคู่แข่งลอกเลียนแบบเทคนิคที่เคยทำให้บริษัทเหล่านี้ก้าวไปข้างหน้าได้

การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องที่จำเป็นเพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นเรื่องที่น่าอึดอัดใจในองค์กรและยากลำบาก ประเทศต่างๆ ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่บริษัทต่างๆ อยู่ภายใต้แรงกดดันให้เอาชนะความเฉื่อยและมีส่วนร่วมในการปรับปรุงและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง แทนที่จะอยู่เฉยๆ และในอุตสาหกรรมที่บริษัทหยุดพัฒนา ประเทศก็พ่ายแพ้

ประเทศประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมเหล่านั้นโดยที่ความได้เปรียบของตนในฐานะฐานระดับชาติมีน้ำหนักในประเทศอื่น ๆ และที่การปรับปรุงและนวัตกรรมต่าง ๆ คาดการณ์ถึงความต้องการระหว่างประเทศ เพื่อให้บรรลุความสำเร็จระดับนานาชาติ บริษัทต่างๆ จะต้องเปลี่ยนความเป็นผู้นำในประเทศให้เป็นผู้นำระดับนานาชาติ สิ่งนี้ช่วยให้คุณใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ที่ได้รับที่บ้านด้วยกลยุทธ์ระดับโลก ประเทศต่างๆ ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่บริษัทในประเทศแข่งขันกันทั่วโลก ไม่ว่าจะผ่านการสนับสนุนหรือแรงกดดันจากรัฐบาล ในการค้นหาปัจจัยกำหนดความได้เปรียบในการแข่งขันของประเทศในอุตสาหกรรมต่างๆ จำเป็นต้องระบุเงื่อนไขในประเทศที่เอื้อต่อความสำเร็จในการแข่งขัน