เจ็ดองค์ประกอบของความสำเร็จหรืออะไรคือกลยุทธ์บุคลากรที่มีประสิทธิภาพ

โปรดบอกฉันว่าฉันควรไปจากที่นี่ที่ไหน?
“ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าคุณต้องการมาที่ไหน” แมวตอบ
“ใช่ ฉันแทบไม่สนใจเลย” อลิซเริ่ม
“ถ้าอย่างนั้นก็ไม่สำคัญว่าคุณจะไปที่ไหน” แมวพูด
L. Carroll "อลิซในแดนมหัศจรรย์"

หน้าที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันค่อยๆ เริ่มก้าวไปสู่ระดับคุณภาพใหม่โดยพื้นฐาน - จากการแก้ปัญหาการปฏิบัติงานไปจนถึงการสร้างระบบที่บูรณาการและเป็นอิสระและเป็นระเบียบซึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายระยะยาวขององค์กร การวางแนวความคิดและการพัฒนา กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบนี้

กลยุทธ์ด้านบุคลากรคืออะไร? นี่ไม่ใช่อะไรมากไปกว่าชุดเป้าหมายพื้นฐาน หลักการ และกฎเกณฑ์ในการทำงานกับบุคลากร ในขณะเดียวกัน กลยุทธ์ที่ครบถ้วนชัดเจนและชัดเจนไม่เพียงแต่กำหนดเป้าหมายด้านทรัพยากรบุคคลในระยะยาวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการหลักและทิศทางในการดำเนินการด้วย มิฉะนั้นเธอเสี่ยงที่จะเล่าเรื่องตลกชื่อดังเกี่ยวกับนกฮูกเชิงยุทธศาสตร์ซ้ำซึ่งแนะนำให้หนูกลายเป็นเม่นเพื่อกำจัดสุนัขจิ้งจอกที่น่ารำคาญ

ฉันขอเชิญเพื่อนผู้อ่านของฉันพิจารณาเจ็ด คำแนะนำง่ายๆที่จะช่วยสร้าง กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรของคุณ

บ่อยครั้งเมื่อสร้างมันขึ้นมามักเกิดข้อผิดพลาดร้ายแรงตั้งแต่เริ่มต้น สิ่งแรกและที่พบบ่อยที่สุดคือพวกเขามักจะเริ่มกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากรโดยแยกออกจากกลยุทธ์องค์กรหลัก สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าสิ่งแรกคือกลยุทธ์การทำงานซึ่งควรมุ่งเป้าไปที่การสนับสนุนการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ระยะยาวของบริษัทโดยรวมเป็นหลัก

ตัวอย่างเช่น หากบริษัทวางแผนที่จะพัฒนาและเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดอย่างแข็งขัน ดังนั้น ในฐานะส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ด้านบุคลากร จุดเน้นหลักควรอยู่ที่การสร้างเทคโนโลยีที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพในการดึงดูดและคัดเลือกบุคลากร การปรับตัวอย่างรวดเร็ว การกำหนดมาตรฐานของขั้นตอนสำหรับ การทำงานร่วมกับผู้คนตลอดจนการพัฒนาการสื่อสารองค์กร

หากบริษัทเลือกกลยุทธ์ด้านต้นทุน ก็ควรคิดถึงการปรับต้นทุนกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม การหาแรงงานราคาไม่แพง การสร้างระบบการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพและคุ้มต้นทุน เป็นต้น

ในทางตรงกันข้าม เมื่อมุ่งเน้นไปที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์ การลงทุนเพิ่มเติมมักจะจำเป็นต้องจ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง สร้างระบบการฝึกอบรมต่อเนื่องแบบหลายขั้นตอน ประเมินและติดตามคุณภาพของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นนวัตกรรมใหม่

ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งคือ เมื่อสร้างกลยุทธ์ระยะยาว บริษัทหลายแห่งไม่ได้คำนึงถึงความจำเป็นในการสร้างกลยุทธ์ด้านบุคลากรของบริษัทใหม่ หรือพิจารณาเฉพาะในเวอร์ชันที่ถูกตัดทอนเท่านั้น ตัวอย่างเช่น การกำหนดหน้าที่ในการปรับโครงสร้างระบบการขายจากแบบพาสซีฟเป็นแบบแอ็คทีฟ พวกเขามักจะเริ่มต้นด้วยการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร ขณะเดียวกันก็มองข้ามความจำเป็นในการสร้างระบบการคัดเลือก การฝึกอบรม และสิ่งจูงใจขึ้นมาใหม่

ดังนั้นเมื่อพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากรจึงจำเป็นต้องคำนึงถึงปฏิสัมพันธ์บังคับของ "มิติ" และแง่มุมทั้งหมดด้วย ตัวอย่างเช่น หากบริษัทเมื่อสร้างกลยุทธ์พื้นฐาน มุ่งเน้นไปที่คุณภาพของการบริการและความพึงพอใจสูงสุดต่อความต้องการของลูกค้าทั้งหมด ก็จำเป็นต้องตรวจสอบไม่เพียงแต่โครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการคุณภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระบบการฝึกอบรมด้วย การประเมิน วัสดุ และ แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ,ระบบสื่อสารองค์กร มิฉะนั้นความขัดแย้งจะเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ระหว่างสิ่งที่ฝ่ายบริหารพูดถึงเกี่ยวกับคุณภาพของการบริการกับสิ่งที่ผู้คนได้รับการฝึกอบรมให้ทำจริงๆ และสิ่งที่พวกเขาได้รับแรงจูงใจ

การมีส่วนร่วมของผู้บริหาร ผู้บริหารระดับสูงในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากรนั้นจำเป็นไม่เพียง แต่สำหรับการสร้างความเข้าใจร่วมกันโดยการจัดการของ บริษัท เกี่ยวกับเป้าหมายระยะยาวและแนวทางในการบรรลุเป้าหมายเท่านั้น การทำงานร่วมกันดังกล่าวยังช่วยให้เราบรรลุความสมดุลที่เหมาะสมระหว่าง "ผู้ปฏิบัติงาน" และ "นักยุทธศาสตร์" ของบริษัท ซึ่งจำเป็นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผล และการมีส่วนร่วมของนักแสดงที่มีความเชี่ยวชาญสูงที่สำคัญซึ่งรู้ความซับซ้อนทั้งหมดของเทคโนโลยีเฉพาะและสถานการณ์ในตลาดแรงงานจะทำให้กลยุทธ์นี้ "เป็นจริง" และแม่นยำยิ่งขึ้น และจัดเตรียมความเสี่ยงที่เป็นไปได้ทั้งหมดไว้ล่วงหน้า

ตอนนี้ ตามกลยุทธ์องค์กรของบริษัท เราควรเริ่มสร้าง "ภาพเหมือน" เชิงกลยุทธ์ของบุคลากรของบริษัท ในการทำเช่นนี้ คุณต้องคิดถึงบทบาทของบุคลากรในการแก้ไขปัญหาใหม่ ความสามารถและทักษะใดที่จำเป็นเพื่อดำเนินการตามแผนที่วางไว้อย่างมีประสิทธิภาพ

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับโครงสร้างองค์กรและกระบวนการทางธุรกิจในอนาคตของบริษัท ที่นี่คุณควรกำหนดคำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับอะไร โครงสร้างองค์กรมีประสิทธิภาพสูงสุดในการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งกระบวนการทางธุรกิจใหม่จะต้องถูกสร้างขึ้น และประสิทธิภาพใดจะต้องได้รับการปรับปรุง

ก่อนที่คุณจะเริ่มกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล คุณควรดำเนินการตรวจสอบทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่อย่างละเอียดถี่ถ้วน เป็นการเหมาะสมที่จะอ้างจากที่นี่ งานที่มีชื่อเสียงเจอโรม เค. เจอโรม: “แผนนี้อาจดี... แต่เราแค่ต้องรู้ว่าตอนนี้เราอยู่ที่ไหน” ขั้นแรก วิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดเกี่ยวกับบุคลากรของบริษัทและคุณสมบัติของพวกเขา ทบทวนขั้นตอนและนโยบายที่มีอยู่อย่างมีวิจารณญาณ ถามตัวเองว่าพวกเขาตอบสนองไม่เพียงแต่ความท้าทายในการดำเนินงานในปัจจุบัน แต่ยังรวมถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ใหม่ด้วยหรือไม่

เมื่อสร้างกลยุทธ์ด้านบุคลากร จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่สถานการณ์บุคลากรภายในบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวโน้มในสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย ซึ่งรวมถึงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมและประชากรในประเทศ กฎหมายภาษี และแนวโน้มทางเทคนิคและเศรษฐกิจที่ทำให้สามารถเปลี่ยนข้อกำหนดสำหรับบุคลากรได้ การแข่งขันในตลาดแรงงาน ความพร้อมของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและต้นทุน ฯลฯ ก็มีความสำคัญเช่นกัน

เพื่อดำเนินการประเมินองค์กรของคุณอย่างครอบคลุมและชัดเจน ด้วยวิธีง่ายๆ แต่ วิธีการที่มีประสิทธิภาพ– การวิเคราะห์ SWOT (จุดแข็ง – จุดแข็ง, จุดอ่อน - จุดอ่อน, โอกาส - โอกาสที่ดี, ภัยคุกคาม - อันตราย) เน้นความเข้มแข็งและ จุดอ่อนพนักงานบริษัท พิจารณาปัญหาที่มีอยู่เกี่ยวกับคุณสมบัติและศักยภาพของคนงาน

คุณควรตอบคำถามอย่างตรงไปตรงมาว่าโครงสร้างองค์กรปัจจุบันของคุณบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของคุณหรือไม่ การจัดกระบวนการทางธุรกิจช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่? แผนผังกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทครบถ้วนสมบูรณ์หรือจำเป็นต้องสร้างกระบวนการทางธุรกิจใหม่หรือไม่

จากการวิเคราะห์ คุณควรประเมินศักยภาพของแผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัทโดยการวิเคราะห์ทิศทางปัจจุบันของกิจกรรม คุณภาพงาน และความสามารถของพนักงานอย่างรอบคอบ เราต้องพิจารณาว่ากิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคลด้านใดที่แผนกประสบความสำเร็จ และด้านใดของงานที่ต้องปรับปรุง ในการดำเนินการนี้ คุณยังสามารถดำเนินการวิเคราะห์ COPS ได้ (วัฒนธรรม องค์กร บุคลากร ระบบ ระบบการบริหารงานบุคคล) กำหนดสถานะของเหตุการณ์ปัจจุบันและที่ต้องการ วิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต้องทำกับระบบทรัพยากรบุคคลของคุณเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เมื่อวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและสถานการณ์ที่ต้องการแล้ว ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการวิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างสถานการณ์เหล่านั้น โดยการเปรียบเทียบผลการวิเคราะห์ SWOT และ COPS กับกลยุทธ์ทางธุรกิจ ระบุปัญหาด้านบุคลากรที่สำคัญที่สุด เช่น ปัญหาที่มีผลกระทบสำคัญต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ทางธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่ง พยายามทำความเข้าใจว่าการบรรลุเป้าหมายของคุณเป็นไปได้จริงเพียงใดโดยมีบุคลากรที่พร้อมให้ความช่วยเหลือ เขียน รายการโดยละเอียด"คอขวด" ดังกล่าว จากนั้นจัดลำดับความสำคัญของปัญหาพนักงานตามความสำคัญ

หลังจากดำเนินการวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและสถานะที่ต้องการของทรัพยากรบุคคลแล้ว และระบุจุดคอขวดที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดแล้ว คุณสามารถเริ่มกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ด้านบุคลากรได้

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางยุทธศาสตร์คือ ทิศทางทั่วไปอันเป็นสะพานเชื่อมสภาวะปัจจุบันกับอนาคตอันแท้จริงและเป็นที่ต้องการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เป้าหมายและวัตถุประสงค์จะกำหนดสิ่งที่ควรทำอย่างแน่นอนเพื่อนำสถานะปัจจุบันของทรัพยากรมนุษย์ไปสู่สถานะที่ต้องการซึ่งจำเป็นต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก ให้เราทำซ้ำ: การกำหนดเป้าหมายของกลยุทธ์ด้านบุคลากรเกิดขึ้นในการเจรจาอย่างเปิดเผยกับผู้จัดการระดับสูงและผู้บริหารสำคัญของบริษัท

ตัวอย่างเช่น ฉันจะให้เป้าหมายระยะยาวของกลยุทธ์ด้านบุคลากร เครือข่ายการค้าปลีก“อีโคนิก้า” มั่นใจบรรลุผลสำเร็จตามกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท

2. สร้างรูปแบบการบริหารงานบุคคลโดยคำนึงถึงการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในแต่ละสถานที่ทำงานผ่าน องค์กรที่มีประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ.

3. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการคัดเลือกและการปรับตัวบุคลากรสำหรับห่วงโซ่การค้าปลีกของ Econika อย่างมีประสิทธิภาพ (โดยคำนึงถึงโครงการพัฒนาภูมิภาคที่ใช้งานอยู่)

4. รับรองการพัฒนา วัฒนธรรมองค์กรบริษัทตามค่านิยมองค์กร

เมื่อกำหนดเป้าหมายแล้ว ก็สามารถแบ่งย่อยเป็นระดับของงานและกิจกรรมเฉพาะได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราจำเป็นต้องกำหนดวิธีการวางแผนการนำกลยุทธ์ของคุณไปใช้ นอกจากนี้ควรขยายการสลายตัวให้มากขึ้น การพัฒนาโปรแกรมที่มีรายละเอียดเพิ่มเติมควรดำเนินการนอกกรอบของเอกสารเชิงกลยุทธ์ กิจกรรมทั้งหมดจะต้องแบ่งตามปีและยังมี การประเมินเบื้องต้นค่าใช้จ่าย.

เมื่อกำหนดส่วนหลักของกลยุทธ์แล้ว จำเป็นต้องเน้นย้ำถึงความเสี่ยงทั้งภายนอกและภายในที่อาจเกิดขึ้นระหว่างกระบวนการดำเนินการ ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นเท่านั้น แต่ยังต้องเลือกวิธีการและเครื่องมือในการจัดการความเสี่ยงที่ระบุ เพื่อลดโอกาสที่จะเกิดขึ้นและลดผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้นให้เหลือน้อยที่สุด

การดำเนินการตามกลยุทธ์บุคลากรประกอบด้วยสองขั้นตอนหลัก: การดำเนินการตามกลยุทธ์และการควบคุมการดำเนินการตามด้วยการประสานงานของการดำเนินการทั้งหมดตามผลลัพธ์ของการควบคุม ขั้นตอนการดำเนินการประกอบด้วยการพัฒนาแผนสำหรับการนำกลยุทธ์ HR ไปใช้ แผนสำหรับโปรแกรมและกิจกรรมโดยละเอียดภายในกรอบเป้าหมายที่ตั้งไว้

ควรจำไว้ว่าสภาพแวดล้อมภายนอกรอบตัวเราเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ด้วยเหตุนี้ กลยุทธ์จึงไม่สามารถหยุดนิ่งและไม่เปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้นจึงต้องมีการติดตามและปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง และการจัดการทรัพยากรบุคคลของคุณจะต้องสร้างขึ้นอย่างแม่นยำผ่านปริซึมของกลยุทธ์ที่เปลี่ยนแปลง

A. Bednenko ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของเครือร้านค้าปลีก Econika ผู้สมัคร วิทยาศาสตร์จิตวิทยา- ที่มา otiss.ru/

ขั้นตอนหลักของกระบวนการสร้างและการดำเนินการตามกลยุทธ์บุคลากร

ขั้นตอนหลักของการจัดทำและการดำเนินการตามกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรแสดงไว้ในแผนภาพที่ 4 ขั้นตอนแรกสู่การก่อตัวของกลยุทธ์บุคลากรคือการพัฒนา แนวคิดด้านบุคลากร- แนวคิดด้านบุคลากรเป็นหลักการพื้นฐานของการทำงานกับบุคลากร “ภารกิจ” ที่เกี่ยวข้องกับระบบย่อยบุคลากรขององค์กร ควรสะท้อนถึงหลักการพื้นฐานจากสิ่งนั้น การบริการบุคลากรและการจัดการขององค์กรในทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงาน การเลิกจ้าง การเลื่อนตำแหน่ง การหมุนเวียน การฝึกอบรมขั้นสูง และการดำเนินการอื่น ๆ ที่ออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรและการใช้งานที่เหมาะสมที่สุด ทรัพยากรมนุษย์- แนวคิดด้านทรัพยากรบุคคลควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับภารกิจขององค์กรและเป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ ขั้นตอนต่อไปในการกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากรคือการพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากร ผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ควรมีความชัดเจนว่าภารกิจขององค์กรหรือในกรณีนี้คือวิสัยทัศน์ของบุคลากรจะยังคงเป็นเพียงความตั้งใจที่ดีและเป็นแนวคิดที่ดี เว้นแต่จะมีการนำไปปฏิบัติในแผนระยะยาวที่เฉพาะเจาะจง

มีความจำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าควรบรรลุตัวชี้วัดเฉพาะในงานบุคลากรใด และตามกรอบเวลาใด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่แสดงในแนวคิดด้านบุคลากร เช่นเดียวกับแนวคิดด้านทรัพยากรบุคคล เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลจะต้องถูกวางกรอบภายในและต่อยอดจากเป้าหมายโดยรวมขององค์กร และในท้ายที่สุดคือพันธกิจขององค์กร ขั้นตอนต่อไปคือการวิเคราะห์โอกาสและข้อจำกัดที่มีอยู่ภายในองค์กรและใน สิ่งแวดล้อมคือการวิเคราะห์ภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายใน- การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรจะช่วยให้สามารถตอบคำถามว่าตลาดแรงงานใดที่องค์กรต้องป้อนและในปริมาณเท่าใดที่จะดึงดูดคนงานเพิ่มเติมหากการดึงดูดดังกล่าวจำเป็นเพื่อให้มั่นใจในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ หากมีความจำเป็นในการลดพนักงาน ฝึกอบรมใหม่และฝึกอบรมใหม่ วิธีจูงใจพนักงานให้เพิ่มผลผลิต ในการดำเนินการนี้ ก่อนอื่นจำเป็นต้องประเมินทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่และระบุโอกาสในการจัดตำแหน่งบุคลากรที่เหมาะสมยิ่งขึ้น ตลอดจนระบุการคำนวณผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในระบบแรงจูงใจและประกันสังคมของบุคลากร

เมื่อวิเคราะห์แล้ว สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรควรวิเคราะห์ด้วยว่าตลาดมีความน่าดึงดูดเพียงใดในแง่ของความสามารถของบริษัทในการได้สิ่งที่ต้องการ ควรพิจารณาปัญหาต่างๆ ในที่นี้ ซึ่งมีหลายวิธีเหมือนกับปัญหาต่างๆ ที่พิจารณาเมื่อสร้างกลยุทธ์องค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้จัดการควรพิจารณาประเด็นต่อไปนี้: ศักยภาพในการเติบโตของตลาด อิทธิพลเชิงบวกหรือเชิงลบของหลัก แรงผลักดัน- สถานการณ์การย้ายถิ่น การว่างงาน ความเป็นไปได้ของการมาถึงหรือออกจากบริษัทขนาดใหญ่ (หรือขนาดเล็กหลายแห่ง) ความมั่นคงของอุปทานแรงงาน การเสริมสร้างหรือลดกำลังการแข่งขัน ระดับความเสี่ยง (ความไม่แน่นอน) ที่เกี่ยวข้องกับอนาคตของตลาด ฯลฯ ขั้นตอนสุดท้ายของส่วนที่สร้างสรรค์ของกระบวนการสร้างกลยุทธ์ด้านบุคลากรสำหรับองค์กรคือการเลือกตัวเลือกกลยุทธ์ด้านบุคลากร คุณภาพของขั้นตอนนี้ รวมถึงความสำเร็จของกระบวนการสร้างกลยุทธ์โดยรวม ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าผู้จัดการอย่างรอบคอบและมีความรับผิดชอบในการเข้าถึงขั้นตอนก่อนหน้าทั้งหมดอย่างไร

การเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับแนวคิดบุคลากรขององค์กร ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทมีความมุ่งมั่นต่อแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลของอเมริกาหรือญี่ปุ่นมากกว่า กระบวนการทรัพยากรบุคคลทั้งหมดจะได้รับการจัดการที่แตกต่างกัน การนำกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลไปใช้ถือเป็นขั้นตอนสำคัญของกระบวนการ การจัดการเชิงกลยุทธ์- เป้าหมายของกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการประสานงานการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์สำหรับแผนกโครงสร้างขององค์กรโดยรวมและระบบการบริหารงานบุคคล เครื่องมือสำหรับการนำ HR ไปใช้กลยุทธ์ ได้แก่ การวางแผนบุคลากร แผนพัฒนาบุคลากร รวมถึงการฝึกอบรมและความก้าวหน้าในอาชีพ การตัดสินใจ ปัญหาสังคมแรงจูงใจและรางวัล ประกอบด้วยสองขั้นตอน: การดำเนินการตามกลยุทธ์และการควบคุมเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินการและการประสานงานของการดำเนินการทั้งหมดตามผลของการควบคุม ขั้นตอนการดำเนินการกลยุทธ์ประกอบด้วย การพัฒนาแผนการนำกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลไปปฏิบัติ การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์แผนกระบบบริหารงานบุคคลโดยรวม ความเข้มข้นของกิจกรรมเริ่มต้นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ของขั้นตอนการควบคุมเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดการปฏิบัติตาม (หรือความแตกต่าง) ของกลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่นำไปใช้กับสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ร่างแนวทางสำหรับการเปลี่ยนแปลง การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการเลือกกลยุทธ์ทางเลือก การดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลเช่นเดียวกับสิ่งอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการประเมินประสิทธิผล กลยุทธ์ด้านบุคลากรที่เลือกอย่างถูกต้องช่วยให้มั่นใจได้ว่า: 1) การจัดพนักงานและผู้เชี่ยวชาญให้ทันเวลา เพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานด้านการผลิตไม่หยุดชะงักและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างทันท่วงที; 2) การสร้างระดับศักยภาพแรงงานที่ต้องการของทีมองค์กรพร้อมทั้งลดต้นทุน 3) การรักษาเสถียรภาพของทีมโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงาน การให้โอกาสในการเติบโตทางอาชีพ และรับผลประโยชน์อื่น ๆ 4) การสร้างแรงจูงใจที่สูงขึ้นสำหรับงานที่มีประสิทธิผลสูง 5) การใช้แรงงานอย่างมีเหตุผลตามคุณสมบัติและตามการฝึกอบรมพิเศษ ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม การบรรลุผลลัพธ์เหล่านี้เป็นไปได้ด้วยการประเมินความเป็นไปได้ของกลยุทธ์บุคลากรในองค์กร เทคนิค และเฉพาะเจาะจงอย่างถูกต้อง สภาพสังคม- การประเมินดังกล่าวมีความจำเป็นอยู่แล้วในขั้นตอนของการเลือกกลยุทธ์ด้านบุคลากร ความเสี่ยงของการไม่ปฏิบัติตามกลยุทธ์ด้านบุคลากรที่เลือกหรือการดำเนินการที่มีผลกระทบน้อยลงอย่างมีนัยสำคัญอาจเกี่ยวข้องกับ: ก) การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์โดยรวมและ กิจกรรมการผลิตบริษัท เป็นการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เอื้ออำนวยในสถานการณ์ที่มีการขายผลิตภัณฑ์ b) กับการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ในตลาดแรงงานในดินแดน (หรือภาคส่วน) c) ด้วยความยากลำบากในการชดใช้เงินทุนที่ลงทุนไปอย่างรวดเร็ว แรงงาน- d) ด้วยความไม่เต็มใจของพนักงานที่จะตอบสนองและดำเนินการในทิศทางที่จำเป็นสำหรับองค์กร ฯลฯ

เมื่อประเมินกลยุทธ์ด้านบุคลากร คุณต้องคำนึงถึงความเป็นไปได้ของผลกระทบเชิงบูรณาการ เมื่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมสูงกว่าผลรวมบางส่วนอย่างง่าย: การแพ้ในกิจกรรมหนึ่ง คุณสามารถชนะในกิจกรรมอื่นได้อย่างมีนัยสำคัญ ตัวอย่างเช่นการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรตาม หลากหลายชนิดการบูรณาการและการกระจายความเสี่ยงจะให้ผลที่สามารถครอบคลุมต้นทุนค่าแรงเพิ่มเติม ในขณะที่วิธีการดั้งเดิมในการเปรียบเทียบต้นทุนและผลลัพธ์จะให้คำตอบเชิงลบ กำไรอาจมาจากการนำทรัพยากรเดิมกลับมาใช้ใหม่ หรือจากการประหยัดต้นทุนคงที่ จากการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ให้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภคมากขึ้น และจากการสร้างรายได้เพิ่มขึ้นจาก ราคาสูงการดำเนินการของพวกเขา เมื่อทำการกระจายความเสี่ยง ความสามารถในการทำกำไรที่เป็นไปได้ของการผลิตหนึ่งสามารถชดเชยได้ด้วยความสามารถในการทำกำไรของอีกการผลิตหนึ่งได้สำเร็จ ซึ่งไม่สามารถละเลยได้เมื่อเลือกแนวทางในกลยุทธ์ด้านบุคลากร

มีความจำเป็นต้องตรวจสอบกลยุทธ์ด้านบุคลากรเพื่อให้สอดคล้องกับประเพณีที่กำหนดไว้ในองค์กรในการทำงานกับบุคลากรคุ้นเคยกับทีมและเป็นที่ยอมรับ ควรคำนึงถึงบรรยากาศทางจิตวิทยาในองค์กร ความสามารถที่เป็นไปได้ของทีม และการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นจึงแนะนำให้ดำเนินการ การวิจัยทางสังคมวิทยาเพื่อศึกษาปฏิกิริยาของทีมต่อกลยุทธ์บุคลากรที่เลือก และใช้วัสดุจากบริการจัดหางานในอาณาเขตเพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ในตลาดแรงงานที่เกี่ยวข้องกับเงื่อนไขความต้องการแรงงาน อาชีพที่แตกต่างกัน, ระดับวุฒิการศึกษา, ประวัติการฝึกอบรม

คำถามที่ 2 ขั้นตอนและวิธีการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลเชิงกลยุทธ์: การพัฒนาและการนำระบบการบริหารงานบุคคลเชิงกลยุทธ์ไปใช้การสร้างและการดำเนินการตามกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลการควบคุมเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล องค์กรที่ทันสมัย— ระบบวิธีการและคันโยกของการบริหารงานบุคคลที่ได้รับอนุมัติจากฝ่ายบริหารขององค์กรซึ่งดำเนินการเพื่อวัตถุประสงค์ในการรักษาไว้ นโยบายบุคลากร- ในความเป็นจริง มันเป็นเครื่องมือของนโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายระยะยาวในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีอยู่

เป้าหมายของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลคือการดำเนินการและเทคนิคดังกล่าวโดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และทรัพยากรขององค์กร เพื่อสร้างทีมงานมืออาชีพที่เหนียวแน่นและมีความรับผิดชอบ

ลักษณะตัวละคร:

ลักษณะระยะยาวเนื่องจากการสร้างระบบแรงจูงใจในระยะยาวจิตวิทยาที่มั่นคงของบุคลากร การพัฒนาและการนำระบบการบริหารงานบุคคลและโครงสร้างบุคลากรไปใช้

เชื่อมโยงกับกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท - การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของบริษัทหมายถึงการปรับนโยบายบุคลากรและเครื่องมือในการบริหารจัดการ ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงคุณสมบัติและจำนวนพนักงาน การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการบริหารงานบุคคล

กลยุทธ์ด้านบุคลากรที่พัฒนาและนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทในตลาดแรงงาน เนื่องจากช่วยให้มั่นใจได้ถึงการใช้ข้อดีและข้อเสียที่มีอยู่ในสิ่งแวดล้อมอย่างมีประสิทธิภาพ มีการสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการใช้และการพัฒนาศักยภาพของผู้เชี่ยวชาญขององค์กร และมีการจัดตั้งทีมงานที่มีคุณสมบัติและมีความมั่นคงทางจิตใจ ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยรวมมีการเติบโต ภายใต้อิทธิพลของกลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่มีโครงสร้างอย่างดี ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์และความเป็นมืออาชีพของบุคลากรได้รับการเปิดเผย ซึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายของทั้งองค์กรและทีมงาน

กลยุทธ์บุคลากรประเภทหลัก:

ผู้บริโภค.องค์กรและทีมไม่มีเป้าหมายและค่านิยมที่รวมเข้าด้วยกัน แต่มีผลประโยชน์ร่วมกัน องค์กรใช้ประโยชน์จากศักยภาพด้านแรงงานของพนักงาน และพนักงานก็ตอบสนองความต้องการของเขาโดยใช้ความสามารถขององค์กร แทนที่จะเป็นการพัฒนาและนวัตกรรม การหมุนเวียนของบุคลากรรุ่นใหม่ที่ไม่พอใจกลับเพิ่มขึ้น คนทำงานวัยก่อนเกษียณ “อดทน” กับงานของตน บุคลากรที่ผ่านการรับรองมาถึงในปริมาณน้อย และผู้เชี่ยวชาญก็เพิ่มมากขึ้น ผลลัพธ์ด้านแรงงานต่ำ

พันธมิตรองค์กรและพนักงานอยู่ในความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน เป้าหมายและค่านิยมสอดคล้องกันภายในองค์กร บริษัทรับประกันการพัฒนาของพนักงานและเขาเพิ่มการมีส่วนร่วมในการพัฒนาของบริษัท สถานการณ์บุคลากรไม่เสถียร: การเปลี่ยนแปลงของพนักงานเนื่องจากข้อกำหนดคุณสมบัติที่เพิ่มขึ้น การจากไปของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงเนื่องจากความแตกต่างระหว่างตำแหน่งที่เสนอและศักยภาพของพวกเขา การรั่วไหลของบุคลากรที่ซ่อนอยู่จะลดลงเหลือน้อยที่สุด ไม่มีความสมดุลระหว่างอายุและคุณสมบัติของคนงาน

กลยุทธ์การระบุตัวตนความสัมพันธ์ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและค่านิยมร่วมกัน พนักงานตระหนักถึงศักยภาพของตนภายใต้อิทธิพลของการพัฒนาของบริษัท บริษัทจะพัฒนาขึ้นเมื่อสมาชิกแต่ละคนในทีมเพิ่มศักยภาพของตน สถานการณ์บุคลากรมีเสถียรภาพและสมดุล: การหมุนเวียนของพนักงานลดลงและสมเหตุสมผล เหตุผลวัตถุประสงค์- เจ้าหน้าที่ที่ผ่านการรับรองมาถึงอย่างเป็นระเบียบ ศักยภาพของบุคลากรกำลังถูกทำซ้ำอย่างเป็นระบบ

แท็กสำหรับเนื้อหา: กลยุทธ์บุคลากรขององค์กรสมัยใหม่ กลยุทธ์บุคลากรขององค์กรสมัยใหม่ รวมถึงการประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรสมัยใหม่

"เจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคล การบริหารงานบุคคล", 2551, N 10

ในความทันสมัย องค์กรรัสเซียนโยบายบุคลากรที่พัฒนาขึ้นประการแรกจัดให้มีการกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลสำหรับองค์กรซึ่งคำนึงถึงกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร บทความนี้เน้นถึงแนวทางระเบียบวิธีในการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของฝ่ายบริหารขององค์กรและผลประโยชน์ของบุคลากร

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลประกอบด้วย:

การกำหนดเป้าหมายการบริหารงานบุคคล คือ ในการตัดสินใจในด้านการบริหารงานบุคคลจำเป็นต้องคำนึงถึงทั้งด้านเศรษฐกิจ (การนำกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลมาใช้) และความต้องการและความสนใจของพนักงาน (ค่าจ้างที่เหมาะสม การทำงานที่น่าพอใจ) เงื่อนไขโอกาสในการพัฒนาและการนำความสามารถของพนักงานไปใช้ ฯลฯ ) ป.)

การก่อตัวของอุดมการณ์และหลักการทำงานของบุคลากร กล่าวคือ อุดมการณ์ในการทำงานของบุคลากรควรสะท้อนออกมาเป็นเอกสารและนำไปปฏิบัติในการทำงานประจำวันโดยหัวหน้าแผนกโครงสร้างขององค์กรทุกคนโดยเริ่มจากหัวหน้าองค์กร เอกสารนี้ควรแสดงถึงชุดมาตรฐานทางจริยธรรมที่ไม่ถูกละเมิดในการทำงานกับบุคลากรขององค์กร เมื่อองค์กรพัฒนาและสภาพภายนอกของงานบุคลากรขององค์กรเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถชี้แจงได้

การกำหนดเงื่อนไขในการสร้างสมดุลระหว่างประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของการใช้ทรัพยากรแรงงานในองค์กร ความปลอดภัย ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจในด้านการบริหารงานบุคคลหมายถึงการใช้บุคลากรให้เกิดประโยชน์สูงสุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กิจกรรมผู้ประกอบการองค์กร (เช่น การเพิ่มปริมาณการผลิต) โดยมีทรัพยากรแรงงานจำกัดเหมาะสมกับองค์กร ประสิทธิภาพทางสังคมได้รับการรับรองโดยการดำเนินการตามระบบมาตรการที่มุ่งตอบสนองความคาดหวังทางเศรษฐกิจและสังคม ความต้องการ และความสนใจของพนักงานขององค์กร

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับกลยุทธ์นโยบายบุคลากร นอกจากนี้ กลยุทธ์นโยบายบุคลากรยังกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขององค์กรอีกด้วย

พจนานุกรมการบริหารงานบุคคล กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ แผน ทิศทางการดำเนินการ ลำดับการตัดสินใจ และวิธีการที่ช่วยให้สามารถประเมิน วิเคราะห์ และพัฒนาได้ ระบบที่มีประสิทธิภาพมีอิทธิพลต่อบุคลากรในการนำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรไปปฏิบัติ

ปัจจุบันแนวคิดยุทธศาสตร์นโยบายบุคลากรมี 3 แนวคิด

แนวคิดแรกถือว่ากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลถูกกำหนดโดยกลยุทธ์ขององค์กร การบริหารงานบุคคลทำหน้าที่ให้บริการซึ่งก็คือการจัดหาและรักษาประสิทธิภาพของบุคลากรที่จำเป็นสำหรับองค์กร

แนวคิดที่สองตั้งอยู่บนพื้นฐานของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลเป็นศูนย์กลาง เป็นอิสระ และเป็นอิสระจากกลยุทธ์ขององค์กร พนักงานที่ทำงานในองค์กรถือเป็นทรัพยากรอิสระด้วยความช่วยเหลือซึ่งขึ้นอยู่กับคุณภาพและความสามารถของพวกเขาจึงสามารถแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นตามเงื่อนไขได้ เศรษฐกิจตลาด- ในกรณีนี้ กลยุทธ์นโยบายทรัพยากรบุคคลขึ้นอยู่กับทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่หรือที่มีศักยภาพ

แนวคิดที่สามคือการสังเคราะห์จากสองแนวคิดก่อนหน้า กลยุทธ์ขององค์กรจะถูกเปรียบเทียบกับทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่และที่มีศักยภาพและกำหนดการปฏิบัติตามทิศทางของกลยุทธ์นโยบายบุคลากร จากการเปรียบเทียบดังกล่าว กลยุทธ์ของทั้งองค์กรและนโยบายบุคลากรจึงสามารถเปลี่ยนแปลงได้

เป็นที่ยอมรับในการนำไปใช้มากที่สุด การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในองค์กรตามความคิดของเราคือแนวคิดที่สาม มาดูข้อดีบางประการของแนวคิดนี้กันดีกว่า

เป้าหมายหลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์คือการสร้างความสามารถเชิงกลยุทธ์โดยการมอบพนักงานที่มีทักษะ ความภักดี และมีแรงจูงใจที่ดีให้กับองค์กรเพื่อให้บรรลุความสำเร็จในระยะยาว ความได้เปรียบทางการแข่งขัน- เป้าหมายหลักเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหางานต่อไปนี้:

1) การประยุกต์ใช้การวางแผน

2) แนวทางที่สมเหตุสมผลและสม่ำเสมอในการออกแบบและการจัดการระบบการบริหารงานบุคคล โดยยึดตามนโยบายการจ้างงานและกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งนอกจากนี้มักได้รับการสนับสนุนจากปรัชญาการบริหารงานบุคคล

3) สร้างความสอดคล้องระหว่างกิจกรรมและนโยบายการบริหารงานบุคคลกับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ชัดเจน

4) การพิจารณาพนักงานขององค์กรนี้เป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน

แนวทางระเบียบวิธีในการจัดการเชิงกลยุทธ์

พนักงาน

เพื่อให้การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้สำเร็จ จำเป็นต้องพิจารณาแนวทางระเบียบวิธีต่อไปนี้ในการบริหารงานบุคคลเชิงกลยุทธ์

A. การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ตามทรัพยากรตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าความได้เปรียบทางการแข่งขันจะเกิดขึ้นได้หากองค์กรได้รับและพัฒนาบุคลากรที่ช่วยให้สามารถเรียนรู้ได้รวดเร็วยิ่งขึ้น และใช้ความรู้อย่างมีประสิทธิผลมากกว่าคู่แข่ง หนึ่งในกุญแจสำคัญในการบรรลุความได้เปรียบใน การแข่งขันคือความสามารถในการแยกแยะระหว่างสิ่งที่องค์กรมอบให้กับลูกค้าและสิ่งที่คู่แข่งสามารถให้ได้ ความแตกต่างนี้สามารถทำได้ด้วยกลยุทธ์ที่รับประกัน: 1) มีบุคลากรเพิ่มขึ้น คุณภาพสูงมากกว่าคู่แข่ง 2) ทุนทางปัญญาที่เป็นเอกลักษณ์ที่องค์กรนี้ครอบครองคือการพัฒนาและการเรียนรู้ 3) พัฒนาวัฒนธรรมที่ส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กร

เป้าหมายของแนวทางที่ใช้ทรัพยากรคือการปรับปรุงคุณภาพของทรัพยากร - บรรลุความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ระหว่างทรัพยากรและโอกาส และได้รับมูลค่าเพิ่มจากการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

B. แนวทางที่ใช้ทรัพยากรเกี่ยวข้องกับการได้มา การพัฒนา และการอนุรักษ์ทุนทางปัญญา ทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นแหล่งที่มาหลักของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

มีสามแนวทางหลักในการพัฒนากลยุทธ์ดังกล่าว ซึ่งกำหนดโดย R. Richardson และ M. Thompson ในปี 1999:

1) แนวทาง “แนวทางแก้ไขเชิงปฏิบัติที่ดีที่สุด”;

2) แนวทาง "เหมาะสมที่สุด";

3) วิธี "กำหนดค่า" หรือ "ผูกเป็นปมเดียว"

แนวทาง "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด" ตั้งอยู่บนความเชื่อที่ว่ามีแนวทางปฏิบัติด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เหนือกว่าชุดหนึ่ง ซึ่งหากนำไปใช้จะปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้

แนวทางนี้แม้จะดูยุติธรรม แต่ก็มีข้อเสียหลายประการ:

2) สิ่งที่ทำงานได้ดีในองค์กรหนึ่งไม่จำเป็นต้องทำงานได้ดีกับอีกองค์กรหนึ่งเสมอไป เพราะอาจไม่เหมาะกับกลยุทธ์ องค์กรใหม่วัฒนธรรม รูปแบบการบริหารจัดการ เทคโนโลยี หรือแนวปฏิบัติในการดำเนินงาน

3) มีอันตรายในการประสานงานเชิงกลไกของกลยุทธ์กับแนวทางการบริหารงานบุคคล

แนวทาง "เหมาะสมที่สุด" ตั้งอยู่บนพื้นฐานความเชื่อที่ว่า "เหมาะสมที่สุด" มีความสำคัญมากกว่า "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด"

การจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ (บูรณาการ) ของการบริหารงานบุคคลเป็นวิธีการในการกำหนดเป้าหมายกระบวนการบริหารงานบุคคลให้เป็นสาระสำคัญเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจที่กำหนด กลยุทธ์จะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร (แนวตั้ง) แต่จะเป็นการดีกว่าหากเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์องค์กรและมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนธุรกิจ บูรณาการในแนวตั้งเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการเชื่อมโยงกันระหว่างกลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์ด้านบุคลากร เพื่อให้กลยุทธ์เดิมสนับสนุนและช่วยกำหนดการดำเนินการของกลยุทธ์หลัง นอกจากนี้ จำเป็นต้องมีการบูรณาการแนวนอนระหว่างแง่มุมต่างๆ ของกลยุทธ์เพื่อให้องค์ประกอบต่างๆ เข้ากันได้ดี เป้าหมายสูงสุดของสิ่งนี้คือการหาแนวทางที่สอดคล้องกันในการจัดการทรัพยากรบุคคล โดยที่โซลูชันเชิงปฏิบัติที่แตกต่างกันสนับสนุนซึ่งกันและกัน

จุดเริ่มต้นของแนวทางที่เหมาะสมที่สุดคือการวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจขององค์กรในบริบทของสภาพแวดล้อม (วัฒนธรรม โครงสร้าง เทคโนโลยี กระบวนการ) สิ่งนี้สามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่าต้องทำอะไร จากนั้นจะเป็นประโยชน์ในการรวบรวมและผสมส่วนผสมต่างๆ ของ "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด" และเลือกแนวทางที่ใช้ขั้นตอนการปฏิบัติที่ตรงกับความต้องการทางธุรกิจที่ระบุ

แนวทาง "ผูกปม" คือการพัฒนาและการนำแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลหลายประการไปปฏิบัติร่วมกัน โดยที่แนวทางปฏิบัติเหล่านี้มีอิทธิพลต่อกันและกัน ดังนั้นจึงส่งเสริมและสนับสนุนซึ่งกันและกัน

ความยากของแนวทางการกำหนดค่าคือจำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะเชื่อมโยงวิธีต่างๆ อย่างไร ขั้นตอนการปฏิบัติที่ดีที่สุดคือ. ไม่มีหลักฐานว่าชุดค่าผสมชุดหนึ่งดีกว่าชุดอื่นในกรณีส่วนใหญ่

โดยสรุป การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการแบบองค์รวม: เข้าใจองค์กรโดยรวมและจัดการกับแนวทางที่ต้องดำเนินการทั่วทั้งองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์ช่วยลดการใช้โปรแกรมและวิธีการแยกส่วนหรือโปรแกรมการจัดการบุคลากรที่เน้นเฉพาะกลุ่มแคบ

จากรูป ฉบับที่ 1 แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลทั่วไปเป็นไปตามกลยุทธ์ทางธุรกิจ และสร้างกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่เฉพาะเจาะจงในด้านสำคัญ ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับการวิจัยอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร ซึ่งผลลัพธ์จะเป็นตัวกำหนดว่าประเด็นทางธุรกิจ องค์กร และการบริหารงานบุคคลใดบ้างที่ต้องพิจารณา

รูปแบบการบริหารจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์

┌──────────────────────┐

┌───────────>│ กลยุทธ์องค์กร│<───────────┐

│ └──────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐

│ สภาพแวดล้อมภายใน │ │ สภาพแวดล้อมภายนอก │

└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

└───────────>│ กลยุทธ์ PM โดยรวม │<───────────┘

└───────────┬──────────┘

┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐

│ กลยุทธ์ │ │ กลยุทธ์ │ │ กลยุทธ์ │ │ กลยุทธ์ │

│ให้ PM│ │พัฒนา PM│ │จ่าย PM│ │ความสัมพันธ์│

└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘

แต่ในความสัมพันธ์กับองค์กร ตามกฎแล้วการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่กระบวนการที่เป็นทางการ มีการกำหนดสูตรอย่างดีและเป็นเส้นตรงซึ่งจะเป็นไปตามกลยุทธ์ทางธุรกิจอย่างมีเหตุผล:

กลยุทธ์เป็นสิ่งที่มีการพัฒนาและยืดหยุ่น: มันไม่เคยมีอยู่ในปัจจุบัน มันมักจะ "กำลังจะเกิดขึ้น" อยู่เสมอ

กลยุทธ์คือคำอธิบายของการดำเนินการที่มุ่งเน้นอนาคตซึ่งมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

กระบวนการจัดการนั้นควบคุมทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใหม่

แนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์อาจค่อนข้างคลุมเครือ เนื่องจากเป็นการง่ายที่จะระบุความตั้งใจเชิงกลยุทธ์ทั่วไป แต่การนำกลยุทธ์ระยะยาวที่เฉพาะเจาะจงไปใช้อาจทำให้เกิดความท้าทายที่สำคัญ แม้ว่าการพัฒนาและการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลให้ประสบความสำเร็จอาจเป็นเรื่องยาก แต่แนวทางเชิงกลยุทธ์ก็เป็นที่พึงปรารถนาในการให้ทิศทางและการกำหนดเป้าหมาย และเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสมและสอดคล้องกัน การบรรลุความสอดคล้องทางนโยบายอาจไม่ใช่เรื่องง่ายแต่ก็ต้องทำให้สำเร็จ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

องค์ประกอบหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งต้องการคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้ 1) “เรากำลังจะไปไหน?” และ 2) “เราต้องทำอะไรเพื่อไปที่นั่น” คำถามแรกได้รับคำตอบโดยการระบุว่าองค์กรตั้งใจจะทำอะไร (แผนกลยุทธ์ ถ้ามี) และสิ่งที่ธุรกิจต้องการซึ่งจะต้องบรรลุเพื่อให้บรรลุถึงความตั้งใจเหล่านั้น ประเด็นต่างๆ ของแผนนี้ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลสามารถประเมินได้จากมุมมองของโครงสร้างและการพัฒนาองค์กร การจัดหาทรัพยากร การพัฒนาการบริหารงานบุคคล การบริหารผลงาน ค่าตอบแทน และความสัมพันธ์กับพนักงาน คำตอบสำหรับคำถามที่สองจะขึ้นอยู่กับการประเมินเบื้องต้นของสถานการณ์ปัจจุบัน ในรูปแบบของการวิเคราะห์ SWOT ได้แก่ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม จากการวิเคราะห์นี้ สามารถพัฒนาข้อเสนอเฉพาะสำหรับนวัตกรรมในด้านการบริหารงานบุคคล โปรแกรมสามารถพัฒนาได้ และสามารถระบุทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการได้ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดเป้าหมายในแง่ของวิธีที่ข้อเสนอเหล่านี้จะตอบสนองความต้องการทางธุรกิจและสร้างเกณฑ์สู่ความสำเร็จ

พิจารณาแนวทางที่มีอยู่ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในกรณีนี้ไม่มีสูตรที่ชัดเจน - จะมีตัวเลือกเสมอว่าจะใช้วิธีใด:

1) ฝ่ายบริหารมุ่งเน้นไปที่ตัวชี้วัดประสิทธิภาพสูง

2) ฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับความมุ่งมั่นในระดับสูง

3) ฝ่ายบริหารเน้นการมีส่วนร่วมในระดับสูง

ขอบเขตในการเลือกเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริงจะถูกกำหนดโดยปัจจัยต่างๆ เช่น กลยุทธ์ทางธุรกิจ ทรัพยากรที่มีอยู่ และสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินธุรกิจ

การจัดการตามผลการปฏิบัติงานมุ่งหวังที่จะโน้มน้าวตัวบ่งชี้ผลการปฏิบัติงานขององค์กร เช่น ผลผลิต คุณภาพ การบริการลูกค้า การเติบโตของธุรกิจ ผลกำไร และมูลค่าเพิ่มเติมสำหรับเจ้าของผ่านทางพนักงาน ขั้นตอนการปฏิบัติสำหรับการจัดการดังกล่าว ได้แก่ กระบวนการสรรหาและคัดเลือกที่เข้มงวด การฝึกอบรมที่ครอบคลุมและเกี่ยวข้อง กิจกรรมการพัฒนาการจัดการ ระบบสิ่งจูงใจ และกระบวนการจัดการผลการปฏิบัติงาน

การจัดการที่มุ่งเน้นความมุ่งมั่นเน้นย้ำถึงความสำคัญของการขยายความมุ่งมั่นร่วมกันและสร้างขึ้นจากความไว้วางใจในระดับสูง วิธีในการบรรลุความสม่ำเสมอ:

1. การพัฒนาอาชีพและเน้นการเรียนรู้และความมุ่งมั่นอันเป็นคุณลักษณะที่มีคุณค่าของพนักงานทุกระดับชั้น

2. ความยืดหยุ่นในการทำงานระดับสูงโดยละทิ้งรายละเอียดงานที่เข้มงวด

3. ลดลำดับชั้นและขจัดความแตกต่างในตำแหน่ง

4. การพึ่งพาโอกาสในการทำงานเป็นทีม

การจัดการแบบมีส่วนร่วมหมายถึงการปฏิบัติต่อพนักงานในฐานะหุ้นส่วนที่ได้รับการเคารพในผลประโยชน์และเป็นผู้มีส่วนร่วมในประเด็นที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา เป้าหมายของแนวทางนี้คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่มีการสนทนาอย่างต่อเนื่องระหว่างผู้นำและสมาชิกในทีมเพื่อพัฒนาแผนและสื่อสารภารกิจ ค่านิยม และเป้าหมายขององค์กร

เมื่อตัดสินใจว่าจะบูรณาการกลยุทธ์องค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างไร ผู้จัดการต้องจำไว้ว่าปัญหาขององค์กรและ PM มีอิทธิพลซึ่งกันและกัน และกลยุทธ์ของแผนกและองค์กรโดยรวม ในการสร้างการเชื่อมโยงเหล่านี้ เราต้องคำนึงถึงความจริงที่ว่ากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงจะต้องสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ในบางช่วงเวลา ความสม่ำเสมออาจเกิดขึ้นได้ แต่สถานการณ์จะเปลี่ยนไป และความสม่ำเสมออาจหายไป ความกดดันที่มากเกินไปเพื่อให้สอดคล้องกับสภาพที่เป็นอยู่สามารถขัดขวางความยืดหยุ่นที่จำเป็นในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง ปัจจัยเพิ่มเติมที่ทำให้ยากต่อการบรรลุการจัดตำแหน่งในแนวตั้งก็คือ กลยุทธ์ขององค์กรอาจไม่ชัดเจน - อาจอยู่ในขั้นตอนการมองเห็น การออกแบบ หรือการพัฒนา ซึ่งหมายความว่าไม่มีสิ่งใดที่กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลจะสอดคล้องกับได้ แต่ความพยายามที่จะเข้าใจทิศทางที่องค์กรกำลังเคลื่อนไปนั้นสามารถเกิดขึ้นได้ แม้ว่าจะไม่ได้แสดงไว้ในแผนกลยุทธ์ที่ชัดเจนก็ตาม ธุรกิจทั้งหมดมีทิศทางเชิงกลยุทธ์ในรูปแบบของความตั้งใจ แม้ว่าจะมีการกำหนดสูตรที่ไม่ดีหรืออาจมีการเปลี่ยนแปลงก็ตาม

แนวทางที่เป็นไปได้ในการประสานงานกลยุทธ์การบริหารองค์กรและบุคลากรอาจเป็นการเชื่อมโยงกลยุทธ์หลังกับกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรที่กำหนด

การเชื่อมโยงกันในแนวนอนจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการประสานกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่แตกต่างกันและสนับสนุนซึ่งกันและกัน ซึ่งสามารถทำได้โดยใช้วิธี "มัดมัด" ในการทำเช่นนี้คุณต้องทำตามขั้นตอนต่อไปนี้:

1. วิเคราะห์ความต้องการและคุณลักษณะขององค์กรที่เป็นปัญหา

2. ประเมินว่ากลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถช่วยตอบสนองความต้องการขององค์กรที่กำหนดและในขณะเดียวกันก็เหมาะสมกับคุณลักษณะขององค์กรได้อย่างไร

3. ระบุความสามารถและพฤติกรรมที่ต้องการจากพนักงานเพื่อให้สามารถสนับสนุนให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ดีที่สุด

4. ประเมินประสิทธิผลของแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลในปัจจุบันและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

5. วิเคราะห์วิธีการรวมมาตรการปฏิบัติต่างๆ เข้าด้วยกันเป็น “มัดรวม” เพื่อเสริมสร้างซึ่งกันและกันและสอดคล้องกัน

6. กำหนดโปรแกรมสำหรับการพัฒนามาตรการเชิงปฏิบัติ โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษเพื่อให้แน่ใจว่ามาตรการเหล่านั้นมีความสัมพันธ์กัน

เมื่อพัฒนาโปรแกรมปฏิบัติการเพื่อใช้กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล จำเป็นต้องกระจายความรับผิดชอบอย่างเท่าเทียมกันให้กับฝ่ายบริหารทุกระดับในองค์กร การมุ่งเน้นความรับผิดชอบในการดำเนินการทั้งหมดเพื่อดำเนินการตามแผนเฉพาะในระดับผู้บริหารระดับสูงหรือในทางกลับกันที่ระดับล่างอย่างใดอย่างหนึ่งขัดแย้งกับความจำเป็นในการทำงานเป็นทีมและการมีส่วนร่วมของทุกแผนกในกระบวนการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปใช้

สิ่งสำคัญคือต้องพยายามสร้างการทำงานร่วมกันโดยการสำรวจว่าแนวปฏิบัติบางอย่างสามารถสนับสนุนผู้อื่นได้อย่างไร และระบุความต้องการทั่วไปที่สามารถตอบสนองได้ด้วยความคิดริเริ่มในด้านทรัพยากรบุคคลที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่น เราจะยกตัวอย่างกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขององค์กรในประเทศแห่งหนึ่ง

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล (กลยุทธ์บุคลากร) │

│ 1. ข้อกำหนดทั่วไป │

│ กลยุทธ์บุคลากรขององค์กรถือเป็นเอกสารระยะยาว│

│คำนวณเป็นระยะเวลาขั้นต่ำห้าปี และแสดงถึง│

│ชุดแนวทางพื้นฐานขององค์กรในการพัฒนาระบบ│

│มีอิทธิพลต่อบุคลากรในการนำกลยุทธ์การพัฒนาที่พัฒนาขึ้นไปใช้│

│องค์กร

│ กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์โดยรวม│

│การจัดองค์กรและทำหน้าที่เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งในการดำเนินภารกิจและ│

│เป้าหมายที่ประกาศ

│ 2. วัตถุประสงค์และหัวเรื่องของกลยุทธ์บุคลากร │

│ เป้าหมายของกลยุทธ์ด้านบุคลากรขององค์กรคือบุคลากรขององค์กร│

│เข้าใจว่าเป็นกลุ่มบุคคลที่มีความสัมพันธ์ในการจ้างงาน│

│กับองค์กรที่ทำหน้าที่เป็นนายจ้าง เรียกว่าลูกจ้าง│

│และมีปริมาณและคุณภาพที่แน่นอน│

│ลักษณะที่กำหนดความสามารถในการกระทำการเพื่อประโยชน์ของ│

│องค์กร

│ หัวข้อของกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรคือระบบการจัดการ│

│บุคลากรขององค์กรที่ประกอบด้วยบริการบริหารงานบุคคล│

│แผนกอิสระเชิงโครงสร้างขององค์กร รวมเป็นหนึ่งเดียวโดย│

│หลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาเชิงฟังก์ชันและระเบียบวิธี และเชิงเส้น│

│ผู้จัดการในทุกระดับของการจัดการตามลำดับชั้น

│ 3. หลักการพื้นฐานของกลยุทธ์บุคลากร │

│ กลยุทธ์บุคลากรขององค์กรเป็นไปตามพื้นฐานต่อไปนี้│

│หลักการที่ใช้ร่วมกันโดยทุกวิชาขององค์กรในฐานะที่เป็นองค์กร│

│ระบบ: │

│ - องค์กรมองว่าบุคลากรเป็นทรัพยากรมนุษย์│

│สามารถให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันและบรรลุความเป็นผู้นำ│

│ตำแหน่งขึ้นอยู่กับการวางแผนและรับรองว่าตำแหน่งจะเหมาะสมที่สุด│

│ การใช้งาน การพัฒนา และคุณภาพ

│ - การบริหารงานบุคคลขององค์กรมีพื้นฐานมาจาก│เป็นหลัก

│ในความเหนือกว่าของวิธีการทางเศรษฐกิจและสังคม-จิตวิทยา│

│และถือเป็นหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งขององค์กรเลย│

│ระดับการจัดการแบบลำดับชั้น ในเวลาเดียวกัน การจัดการสายงาน│

│มอบหมายอำนาจบางอย่างให้กับบริการทรัพยากรบุคคล│

│ในด้านการจัดการงานกับบุคลากร, การสงวนสิทธิ์│

│การตัดสินใจภายในความสามารถที่กำหนดไว้

│ - บุคลากรขององค์กรถือเป็นทุนที่ได้มา│

│ในระหว่างการแข่งขันและต้นทุนบุคลากรในระยะยาว│

│การลงทุนในการพัฒนาองค์กร

│ - บุคลากรขององค์กรเป็นผู้แบกรับวัฒนธรรมองค์กร│

│และค่านิยมและส่วนใหญ่มีส่วนช่วยในการสร้างลักษณะทั่วไปเชิงบวก│

│ภาพลักษณ์องค์กรซึ่งมีส่วนช่วยในการสร้างสรรค์│

│ศักยภาพ การระบุตัวตนและการสนับสนุน บรรยากาศของความไว้วางใจ การยอมรับ│

│และความปรารถนาดีของสังคมต่อกิจกรรมขององค์กรบน│

│ระดับภูมิภาค รัฐ และนานาชาติ

│ - องค์กรในฐานะนายจ้างและพนักงานทำหน้าที่เป็นสังคม│

│พันธมิตรที่มีเป้าหมายการผลิตและวิธีบรรลุเป้าหมายเดียวกัน│

│กำหนดโดยกลยุทธ์และนโยบายขององค์กร องค์กรจัดให้มี│

│ต่อพนักงาน ความพึงพอใจทางสังคม จิตวิญญาณ และวัตถุ│

│ความต้องการตามผลงานของพนักงานแต่ละคนเพื่อ│

│บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

│ - องค์กรมุ่งเน้นไปที่การสร้างการจ้างงานระยะยาว│

│ความสัมพันธ์ตามการปฏิบัติตามกฎระเบียบกับพนักงานแต่ละคน│

│กฎหมายแรงงานและอนุญาตให้พนักงานทำงานได้อย่างเต็มที่│

│นำระดับความสามารถทางวิชาชีพที่มีอยู่ไปใช้ เช่นเดียวกับ│

│ปรับปรุงในทิศทางที่กำหนดตามความต้องการ│

│องค์กรและระดับความสามารถในการทำงานของพนักงาน

│ - การบริหารงานบุคคลขององค์กรบูรณาการเข้ากับ│อย่างแท้จริง

│กลยุทธ์องค์กรทั่วไป การจัดการบริการทรัพยากรบุคคลใน│

│มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในกระบวนการเตรียมกลยุทธ์องค์กร│

│และไม่เพียงแต่ในการนำไปปฏิบัติเท่านั้น

│ 4. เป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์บุคลากร │

│ เป้าหมายทั่วไปของการนำกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรไปปฏิบัติคือ│

│มั่นใจในคุณภาพของบุคลากรในระดับที่เอื้ออำนวยสูงสุด│

│ดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ทางการเมืองอย่างมีประสิทธิผล│

│การจัดองค์กรในทุกขั้นตอนของกิจกรรม ภายใต้การประกันคุณภาพ│

│พนักงานถือเป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการปฏิบัติตามคุณภาพ│

│และคุณลักษณะเชิงปริมาณของความต้องการในปัจจุบันและอนาคต│

│องค์กร

│ การดำเนินกลยุทธ์ด้านบุคลากรขององค์กรจำเป็นต้องมีสอง│

│ขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีลักษณะเฉพาะด้วยการกำหนดและการนำไปปฏิบัติ│

│กลุ่มเป้าหมายของคุณ

│ ในระยะแรก เป้าหมายหลักของการนำกลยุทธ์ด้านบุคลากรไปปฏิบัติคือ│

│รับรองประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการบริหารงานบุคคล│

│องค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ข้อความทั่วไปที่สุดคือ│

│งานต่อไปนี้: │

│ - รับประกันสถานะที่เหมาะสมที่สุดระหว่างผลลัพธ์ของการดำเนินการ│

│งานของพนักงานเฉพาะและต้นทุนขององค์กรที่เกี่ยวข้อง│

│เมื่องานนี้เสร็จสิ้น ซึ่งรวมถึงการจัดระเบียบและการปรับปรุง│

│รูปแบบและวิธีการบัญชีปริมาณและการประเมินมูลค่าที่ยุติธรรมและถูกต้อง│

│คุณภาพของงานของพนักงานแต่ละคน รวมถึงต้นทุนขององค์กรสำหรับ│

│การพัฒนากลไกในการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสอง│

│องค์ประกอบขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จของกิจกรรมขององค์กร│

│ - การจัดทำและการบัญชีของส่วนประกอบระยะยาวที่กำหนดระดับ│

│ประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคล เช่น ความมั่นคง│

│และความยืดหยุ่นของพนักงาน

│ ในขั้นที่สอง เป้าหมายหลักของกลยุทธ์ด้านบุคลากรคือเพื่อให้มั่นใจ│

│ประสิทธิภาพทางสังคมของการบริหารงานบุคคลขององค์กร หลัก│

│งานของขั้นตอนนี้คือ: │

│ - การระบุตัวตน การบัญชี และการใช้ในการบริหารงานบุคคล│

│ความต้องการและความคาดหวังของพนักงานที่แตกต่างกัน│

│ - การก่อตัวของผลประโยชน์ส่วนรวมตามความสนใจส่วนบุคคล│

│ความต้องการ

│ รูปแบบและวิธีการพื้นฐานที่ใช้ในการปฏิบัติจริง│

│เป้าหมายและวัตถุประสงค์กำหนดไว้ในนโยบายบุคลากรขององค์กร สำหรับ│

│ประเมินประสิทธิผลของวิธีการที่ใช้ในการนำกลยุทธ์ไปใช้│

│การบริหารงานบุคคลต้องดำเนินการทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ│

│การประเมินประสิทธิผลโดยใช้วิธีการต่างๆ ที่คำนึงถึงผลกระทบของ│

│ผลิตภาพแรงงาน ลดอัตราการลาออกของพนักงานและการฝึกอบรม│

│บุคลากรที่มีการพัฒนาวิชาชีพที่เกี่ยวข้องในภายหลัง ในกรณี│

│การค้นพบประสิทธิผลต่ำของมาตรการที่ดำเนินการควรได้รับการเปลี่ยนแปลง│

│แนวทางการนำนโยบายการบริหารงานบุคคลไปปฏิบัติตาม│

│ความต้องการและความคาดหวังของพนักงาน สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์│

│องค์กร จากมุมมองของแนวทางเชิงกลยุทธ์ พึ่งพาอย่างสมบูรณ์│

│ตัวบ่งชี้ที่คำนวณได้ไม่ถูกต้อง จำเป็นต้องมีแนวทางตามสถานการณ์│

│ช่วยให้คุณกำหนดประสิทธิผลของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลของคุณ│

│ขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบันของทรัพยากรขององค์กร

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

อ. คิบานอฟ

ศาสตราจารย์,

ศีรษะ ฝ่ายบริหารงานบุคคล

ม.อูชาโควา

ฝ่ายบริหารงานบุคคล

มหาวิทยาลัยการจัดการแห่งรัฐ

ลงนามประทับตรา

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลเป็นแนวทางปฏิบัติที่กำหนดในเชิงคุณภาพซึ่งพัฒนาโดยฝ่ายบริหารขององค์กรซึ่งจำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะยาวในการสร้างทีมงานที่มีความเป็นมืออาชีพ มีความรับผิดชอบและเหนียวแน่น และคำนึงถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรและทรัพยากรขององค์กร ความสามารถ

องค์ประกอบของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลแสดงไว้ในตาราง 3.7.

ตารางที่ 3.7 องค์ประกอบของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

การกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ (ตารางที่ 3.8)

ตารางที่ 3.8 ปัจจัยหลักที่กำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขององค์กร

ลักษณะเฉพาะของการดำเนินการตามหน้าที่หลักของการบริหารงานบุคคลตามขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรแสดงไว้ในตาราง 1 3.9.

ตารางที่ 3.9 วงจรชีวิตองค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์

กระบวนการกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากรประกอบด้วยหลายขั้นตอน (ระยะ) ส่วนใหญ่มักจะไม่ได้ดำเนินการในรูปแบบ "บริสุทธิ์" แต่มีการเบี่ยงเบนหลายประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากดำเนินการตามแบบจำลองตามทรัพยากร

ข้าว. 3.5. ขั้นตอนของการกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากร

ในระยะแรก การวิเคราะห์สถานการณ์จะดำเนินการโดยมีเป้าหมายหลักสองประการ: 1) การกำหนดทรัพยากรมนุษย์ที่องค์กรมี (การวิเคราะห์องค์กร); 2) การระบุโอกาสและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรเปรียบเทียบกับคู่แข่ง (การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม) คำถามสำคัญที่ต้องตอบอันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์สถานการณ์คือ “ปัจจุบันองค์กรดำรงตำแหน่งใดกับทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่?

การวิเคราะห์องค์กรซึ่งผลลัพธ์ควรเป็นการดำเนินการตามเป้าหมายแรกของระยะเริ่มแรกของการพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากรนั้นโดยพื้นฐานแล้วเป็นการวิเคราะห์บุคลากรที่ทำงานในนั้น มีจุดมุ่งหมายเพื่อศึกษา "ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรจากมุมมองของความพร้อมในองค์กรและความเหมาะสมสำหรับการดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์" เครื่องมือสำหรับการวิจัยดังกล่าวสามารถเป็นการพัฒนา "พอร์ตโฟลิโอของทรัพยากรมนุษย์": พนักงานขององค์กรแบ่งออกเป็นสี่ประเภทโดยแต่ละประเภทจะมีการจัดสรรสี่เหลี่ยมจัตุรัสที่สอดคล้องกันในเมทริกซ์ (รูปที่ 3.6)

ข้าว. 3.6. “ผลงานทรัพยากรบุคคล”

“ดวงดาว” ถือเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดของทุนมนุษย์ขององค์กร ประการแรก เนื่องจากระดับผลผลิตของงานของพวกเขาอยู่ในระดับสูงอยู่แล้ว และประการที่สอง เพราะพวกเขายังแสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการพัฒนาต่อไปอีกด้วย ความสามารถและความสามารถของ "พนักงานประจำ" ในการบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญ (สูงสุด) นั้นถูกจำกัดด้วยขีดจำกัดบางประการ ซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาเมื่อกำหนดเป้าหมายและกำหนดงาน และตามความคาดหวังขององค์กรจากพนักงาน “พนักงานที่มีปัญหา” เป็นได้ทั้งผู้จัดการและพนักงานธรรมดา ความแตกต่างจากบุคลากรประเภทอื่นคือความไม่เพียงพอของผลงานด้านแรงงานที่บันทึกไว้โดยสิ้นเชิงและในขณะเดียวกันก็จำกัดศักยภาพในการพัฒนาส่วนบุคคล เมื่อนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติในองค์กรพนักงานดังกล่าวอาจก่อให้เกิดอันตราย เครื่องหมายคำถามคือกลุ่มคนทำงานที่รวมตัวกันในด้านหนึ่งด้วยประสิทธิภาพการทำงานที่มีศักยภาพสูงในที่ทำงาน และอีกด้านหนึ่งด้วยความสำเร็จที่พวกเขาแสดงให้เห็นว่ามีคุณสมบัติ "ต่ำกว่าความสามารถที่มีอยู่" การทำงานร่วมกับบุคลากรดังกล่าวจะต้องรวมถึงการวิเคราะห์สถานการณ์ในเชิงลึกของงานที่มีอยู่และแรงจูงใจที่รอบคอบเพื่อให้สามารถแสดงความสามารถในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้

การกระจายตัวของพนักงานตามประเภทและการวิเคราะห์ตัวชี้วัดเชิงปริมาณของหุ้นที่ได้รับแสดงให้เห็นถึงโอกาสในการพัฒนาและปรับปรุงประสิทธิภาพของบุคลากร ควรแบ่งพนักงานออกเป็นประเภทการปฏิบัติงานและวิเคราะห์ในแต่ละกลุ่มที่จัดตั้งขึ้น

วิธีการพอร์ตโฟลิโอ

วิธีพอร์ตโฟลิโอสำหรับการประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารได้รับการแนะนำโดยบริษัท General Electric Company (GE) ของสหรัฐอเมริกา เป้าหมายหลักคือการค้นหาว่าผู้จัดการที่นำพฤติกรรมการบริหารจัดการของตนไปใช้ในระดับใด พร้อมที่จะใช้กลยุทธ์บุคลากรที่มุ่งเน้นทรัพยากรอย่างไร องค์ประกอบของการประเมิน ได้แก่ ค่านิยมองค์กร เช่น การรวม (การมีส่วนร่วม) ของพนักงาน การสื่อสารโดยตรงส่วนบุคคล คล้ายกับการติดต่อในธุรกิจขนาดเล็ก สิ่งที่เรียกว่าการจัดการไร้พรมแดน เช่น การสื่อสารและความร่วมมือ โดยไม่คำนึงถึงระดับลำดับชั้นหรือขอบเขตของกิจกรรม เป้าหมายนี้ถูกกำหนดเนื่องจากสถานการณ์ปัจจุบันใน บริษัท ซึ่งโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่า "... ผู้จัดการบางคนไม่เต็มใจหรือไม่สามารถหลีกหนีจากนิสัยของผู้นำเผด็จการและบทบาทของ "วาฬตัวใหญ่" และยอมรับ ค่านิยมที่พวกเขาพยายามพัฒนาในบริษัท”

จากผลงานดังกล่าว ได้มีการระบุผู้จัดการสี่ประเภท ซึ่งอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการคนอื่นๆ ขึ้นอยู่กับว่าพวกเขามีส่วนสนับสนุนหรือขัดขวางการนำค่านิยมองค์กรไปใช้หรือไม่ ประเภทแรกประกอบด้วยผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับพนักงานในการตัดสินใจและแบ่งปันค่านิยมของบริษัท พฤติกรรมประเภทนี้มีความก้าวหน้า: ทีมผู้บริหารที่ใช้สิ่งนี้แสดงถึงสาระสำคัญของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในระยะยาว ผู้จัดการประเภทที่ 2 ไม่ยอมรับข้อเสนอแนะจากลูกน้อง และไม่แบ่งปันค่านิยมของบริษัท เขาจึงไม่ได้อยู่ในบริษัทต่อไป ผู้จัดการประเภทที่สามมักจะแบ่งปันค่านิยมของบริษัท แม้ว่าจะไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป และในทางกลับกัน บางครั้งพวกเขาก็ไม่ยอมรับข้อเสนอแนะของพนักงาน ผู้นำประเภทนี้ “มีโอกาสพัฒนา” ผู้นำประเภทที่ 4 มีลักษณะผลงานที่ดีในระยะสั้นและไม่มีอะไรจะวิพากษ์วิจารณ์พวกเขา อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จนั้นเกิดขึ้นได้จากพฤติกรรมเผด็จการซึ่งขัดต่อค่านิยมของบริษัท และอาจลดความพร้อมของพนักงานในการทำงานที่มีประสิทธิผลในระยะยาวได้ “การทดสอบครั้งสุดท้ายเพื่อสนับสนุนคำพูดในบริษัทคือการตัดสินใจที่จะกำจัดผู้จัดการประเภทที่สี่ จุดเปลี่ยนนี้มีความจำเป็น ​​​​วิธีเดียวที่เป็นไปได้สำหรับพนักงานของบริษัท General Electric ที่จะรับผิดชอบต่อคำพูดของพวกเขา และนอกเหนือจากการรักษาความสัมพันธ์แบบเผด็จการแบบดั้งเดิมและการคัดเลือกนักแสดงแล้ว จะได้เรียนรู้ที่จะร่วมมืออย่างแข็งขันซึ่งกันและกัน"

ประการแรกวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมคือคู่แข่ง - ในกรณีนี้คือทรัพยากรมนุษย์ที่พวกเขาจัดหาให้ในปัจจุบันและในอนาคต ความรับผิดชอบของผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับการตลาดบุคลากรคือการเปรียบเทียบความน่าดึงดูดใจของงานสำหรับพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างในองค์กรแล้ว (ตลาดแรงงานภายใน) และผู้สมัครที่ตั้งใจจะเข้ารับตำแหน่งที่เกี่ยวข้องในองค์กรใด ๆ (ตลาดแรงงานภายนอก) เครื่องมือดั้งเดิมในการทำงานนี้คือการสร้างโปรไฟล์ความน่าดึงดูดใจในที่ทำงาน ด้วยความช่วยเหลือจะกำหนดปัจจัยที่น่าสนใจในการเลือกนายจ้างที่มีความสำคัญสำหรับผู้สมัครและระบุโอกาสและความเสี่ยงใดบ้างเกี่ยวกับการจัดหาทรัพยากรบุคคลให้กับองค์กรในอนาคต การดำเนินการภายในที่ตามมา (การเปรียบเทียบการอ้างสิทธิ์ของผู้สมัครกับความสามารถขององค์กร) และการวิเคราะห์ที่สอดคล้อง (การเปรียบเทียบโอกาสในการตอบสนองความต้องการของผู้สมัครด้วยข้อเสนอของคู่แข่ง) การวิเคราะห์ทำให้สามารถพัฒนาแผนปฏิบัติการและรับรองการวางตำแหน่งที่มีประสิทธิภาพของ วิสาหกิจในตลาดแรงงาน

การวิเคราะห์องค์กรและสภาพแวดล้อมโดยรวมให้ข้อมูลเกี่ยวกับจุดอ่อนและจุดแข็ง (พื้นที่การผลิต องค์กรโดยรวม) โอกาสและความเสี่ยงในด้านบุคลากรที่คาดหวังในอนาคต (รูปที่ 3.7) เนื่องจากการวิเคราะห์สถานการณ์เป็นจุดเริ่มต้นในการตัดสินใจด้านการจัดการต่อไป ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าควรดำเนินการอย่างระมัดระวังที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และมีค่าใช้จ่ายที่จำเป็นทั้งหมด

ข้าว. 3.7. รายละเอียดของโอกาสและความเสี่ยงในด้านบุคลากร

ในระยะที่สองจะมีการกำหนดเป้าหมาย ประการแรกมีการตรวจสอบข้อกำหนดที่กำหนดโดยกลยุทธ์บุคลากรในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในแง่คุณภาพและเชิงปริมาณ ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าเมื่อทำการศึกษานี้ นักพัฒนากลยุทธ์จะต้องพิจารณาว่าทรัพยากรมนุษย์ใดที่จำเป็นในปัจจุบันและในอนาคตที่กำหนด เพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามารถที่ต้องการในการปรับตัวให้สัมพันธ์กับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร การดำเนินการตามกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เป็นไปได้ด้วยทรัพยากรบุคลากรที่มีอยู่

ตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร การกำหนดเป้าหมายในด้านการทำงานกับบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญ:

– จัดหาทรัพยากรบุคคลที่จำเป็นเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์องค์กร

– รับรองการพัฒนาเพิ่มเติมเพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์อื่น ๆ (เทียบกับปัจจุบัน) ขององค์กร ฯลฯ

เมื่อกำหนดเป้าหมายของกลยุทธ์ HR ควรคำนึงถึงความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของการวิเคราะห์สถานการณ์ เป้าหมายจะบรรลุผลได้หากองค์กรสามารถจัดหาทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นได้จริงภายในระยะเวลาที่วางแผนไว้และในปริมาณที่ต้องการ

ขั้นตอนที่สามของการพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากรคือความจำเป็นในการพัฒนา เป้าหมายหลักของขั้นตอนนี้คือการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน ในระหว่างที่มีการระบุความแตกต่างระหว่างศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการและสถานะที่แท้จริงของมัน ตามตัวบ่งชี้ความเบี่ยงเบนจะมีการคำนวณความจำเป็นในการพัฒนาบุคลากรและกำหนดสิ่งที่เรียกว่า "สาขากิจกรรม" ของกลยุทธ์บุคลากรซึ่งกำหนดโดยกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร

ขึ้นอยู่กับการรวมกันของปัจจัยภายในและภายนอก กลุ่มเป้าหมายและหน่วยองค์กรขององค์กร องค์ประกอบที่แตกต่างกันของกลยุทธ์บุคลากรจะเป็นตัวชี้ขาด ตำแหน่งต่างๆ ของจุดศูนย์กลางในกลยุทธ์ด้านบุคลากร (ประสานงานกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ) จะแสดงไว้ในรูปที่ 1 3.8.

รูปที่ 3.8. ตำแหน่งเป้าหมายกลางในยุทธศาสตร์บุคลากร

ใน "กลยุทธ์เฉพาะกลุ่ม" ในระยะสั้น การได้มาซึ่งองค์ความรู้จะดำเนินการผ่านการสรรหาจากภายนอก การวางแผนระยะสั้น และกิจกรรมภายในองค์กรเพียงเล็กน้อยในแง่ของการพัฒนาบุคลากร ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญของกลยุทธ์ด้านบุคลากร การพัฒนาพนักงานภายในองค์กรภายใต้เงื่อนไขของความต้องการระยะสั้นคุณภาพสูงนั้นไม่สมเหตุสมผล

เมื่อองค์กรสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภัณฑ์และตลาดที่มั่นคง ในทางกลับกัน การวางแนวที่โดดเด่นของกลยุทธ์ด้านบุคลากรจะเป็นดังนี้:

– การพัฒนาบุคลากรอย่างเข้มข้นเพื่อให้มั่นใจว่ามีความสามารถที่จำเป็นสำหรับการตอบสนองความต้องการของลูกค้าในระยะยาว

– การวางแผนบุคลากรระยะยาวเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะมีทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นในการกำจัดในอนาคต

– ความช่วยเหลือภายในอย่างเข้มข้นแก่บุคลากร เพื่อให้ศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ที่สร้างขึ้นครั้งเดียวถูกนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในระยะยาว

ในขั้นตอนที่สี่ของการพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากร จะมีการวางแผนงานกิจกรรม ที่นี่ตำแหน่งเป้าหมายทั้งหมดที่ระบุในขั้นตอนก่อนหน้าได้รับการระบุและกำหนดลำดับความสำคัญ พื้นที่ของกิจกรรม (“สาขากิจกรรม”) ได้รับการจัดอันดับเพื่อจัดระเบียบงานตามเวลาที่เสร็จสิ้น ในการดำเนินงานนี้ จำเป็นต้องมีกำหนดการที่ถูกต้องซึ่งมีขอบเขตเวลาในการดำเนินกิจกรรมที่วางแผนไว้ (แผนดังกล่าวควรให้คำตอบสำหรับคำถาม: "ต้องทำอะไรและเวลาใด")

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกิจกรรม ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการนำไปปฏิบัติจะถูกกำหนดขึ้นและระบุนักแสดงที่เฉพาะเจาะจง นอกจากนี้ การพัฒนาแผนจะต้องควบคู่ไปกับการให้เหตุผลที่เหมาะสมจากฝ่ายการเงินและทรัพยากรบุคคล

การวางแผนกิจกรรมสามารถเสริมด้วยเมทริกซ์ทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (ตาราง 3.10) ซึ่งให้ภาพรวมของทิศทางของกลยุทธ์บุคลากรที่เกี่ยวข้องกับงานและขั้นตอนของการพัฒนาระยะยาว

ตารางที่ 3.10 เมทริกซ์เชิงกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล

สิ่งสำคัญในการนำกลยุทธ์ด้านบุคลากรไปปฏิบัติคือการทวนสอบหรือติดตามผลสำเร็จของเป้าหมาย

ในระหว่างการสร้างกระบวนการเชิงกลยุทธ์ มีความจำเป็นต้องตรวจสอบว่าเป้าหมายที่กำหนดในขั้นตอนที่สองนั้นถูกต้องและถูกกฎหมายหรือไม่ และจะดำเนินการตามมาตรการที่กำหนดโดยเป้าหมายเหล่านั้นได้สำเร็จหรือไม่ ข้อบกพร่องที่ระบุจะต้องถูกกำจัดด้วยมาตรการแก้ไข การวิเคราะห์ก็มีความสำคัญและจำเป็นเช่นกัน ผลลัพธ์ควรเป็นข้อมูลที่ยืนยันหรือหักล้างความจริงที่ว่ากลยุทธ์บุคลากรที่เลือกและกิจกรรมที่ตามมานำไปสู่การสร้างโครงสร้างบุคลากรที่เอื้อต่อการดำเนินการตามเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กร กลยุทธ์ทางธุรกิจ

โครงสร้างในทุกระดับของลำดับชั้นขององค์กรควรมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างกลยุทธ์ด้านบุคลากร “การพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากรไม่ใช่งานที่ได้รับมอบหมายจากฝ่ายบริหาร” ผู้บริหารสายงานไม่เพียงมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากรเท่านั้น แต่ยังมีส่วนช่วยในการดำเนินงานที่ใช้กลยุทธ์ตามเวลาที่วางแผนไว้และด้วยการยอมรับการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการสายงานจะต้องส่งเสริมการปรับตัวและเพิ่มความรับผิดชอบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรผ่านกลยุทธ์บุคลากรที่นำไปใช้

ความสำเร็จของกระบวนการสร้างกลยุทธ์ด้านบุคลากรนั้นถูกกำหนดโดยการประชุมที่ตรงเป้าหมายซึ่งจัดขึ้นเป็นประจำ โดยมีผู้แทนที่ได้รับมอบอำนาจซึ่งเป็นตัวแทนของฝ่ายบริการบุคลากรและผู้บริหารสายงาน จุดสำคัญคือการมีส่วนร่วมของตัวแทนสภาองค์กรและบุคลากรด้วย ตัวอย่างเช่นที่ BMW แทนที่จะจัดการประชุมระหว่างการกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากร กลับมีการจัดโต๊ะกลมซึ่งมีผู้จัดการสายงานเฉพาะทางเข้าร่วม ฟังก์ชั่นการจัดการและการกลั่นกรองดำเนินการโดยฝ่ายบริการบุคลากร (รูปที่ 3.9)