ในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุผลในเชิงบวกโดยไม่ได้วางแผนการกระทำของคุณและไม่ได้คาดการณ์ผลที่จะตามมา

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่ของฝ่ายบริหาร ซึ่งเป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายขององค์กรและแนวทางในการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด หน้าที่ขององค์กร แรงจูงใจ และการควบคุมมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแผนกลยุทธ์ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบไดนามิกเป็นองค์ประกอบหลักภายใต้การดูแลของหน้าที่การจัดการทั้งหมด โดยไม่ใช้ประโยชน์จากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรโดยรวมและบุคคลจะถูกกีดกันจากวิธีการที่ชัดเจนในการประเมินวัตถุประสงค์และทิศทางขององค์กรธุรกิจ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้กรอบสำหรับการจัดการสมาชิกขององค์กร การคาดการณ์ทุกอย่างที่เขียนไว้ข้างต้นเกี่ยวกับความเป็นจริงของสถานการณ์ในประเทศของเรานั้น สามารถสังเกตได้ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องมากขึ้นเรื่อยๆ สำหรับองค์กรของรัสเซียที่เข้าสู่การแข่งขันที่รุนแรงทั้งกันเองและกับบริษัทต่างประเทศ

ปัญหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้รับความสนใจอย่างมากในวรรณคดีตะวันตก แต่น่าเสียดายที่ในประเทศของเราไม่ได้ให้ความสนใจกับปัญหานี้เป็นเวลานาน ความจำเป็นในการปรากฏตัวของสื่อการสอนในการวางแผนเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของการวางแผนส่วนกลางให้เป็นระบบระเบียบของรัฐ ซึ่งจำเป็นต้องมีการแก้ไของค์ประกอบทั้งหมดของระบบการวางแผนภายในบริษัทอย่างสิ้นเชิง วัตถุประสงค์ของคู่มือเหล่านี้คือเพื่อศึกษาวิธีการ วิธีการ และเทคโนโลยีเพื่อยืนยันการตัดสินใจตามแผนในองค์กร การได้มาซึ่งทักษะในการพัฒนาแผนกำหนดการเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงาน

ในงานหลักสูตรนี้ ฉันได้ตรวจสอบแง่มุมทางทฤษฎีและแบบจำลองของกลยุทธ์ขององค์กร (บริษัท) และนำเสนอส่วนที่ใช้งานได้จริงด้วย

ในบทแรกของงานให้คำจำกัดความของแนวคิดเช่นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ พบคำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับวิธีการกำหนดกลยุทธ์ มีการนำเสนอและพิจารณาขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตลอดจนแบบจำลอง คุณสมบัติของการวางแผนแต่ละขั้นตอนจะสะท้อนให้เห็น

บทที่สองมีลักษณะเชิงระเบียบหรือเชิงคำนวณ: ในตัวอย่างของร้านอาหาร "Buono Chibo" LLC ได้ทำการวิเคราะห์งาน

ในส่วนที่สาม จะมีการสรุปข้อสรุปในส่วนเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ของงานโดยการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทตามหนึ่งในแบบจำลองที่พิจารณา

เป้าหมายหลักของงานนี้คือการพิจารณารูปแบบต่างๆ ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เปิดเผยสาระสำคัญของแต่ละรูปแบบ และใช้ความรู้ที่ได้รับในทางปฏิบัติ

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์

หัวข้อของการวิจัยคือการจัดการเชิงกลยุทธ์ในร้านอาหาร Buono Chibo LLC

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของหลักสูตร จึงมีการกำหนดงานเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ต่อไปนี้

ทฤษฎี:

1) เปิดเผยคำจำกัดความของแนวคิดการวางแผนเชิงกลยุทธ์

2) พิจารณารูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์

3) เพื่อวิเคราะห์สถานะของการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่องค์กร "ร้านอาหาร Buono Chibo" LLC

ใช้ได้จริง:

1) เพื่อวิเคราะห์และอธิบายเฉพาะกิจกรรมของร้านอาหาร LLC "Buono Chibo"

2) พัฒนากลยุทธ์ที่มั่นคงโดยยึดตามโมเดล 1 แบบ

3) สรุปผลการเรียนหลักสูตรนี้

พื้นฐานสำหรับการเขียนบทความภาคการศึกษาคือบริษัทจำกัด “Buono Chibo” (LLC “Buono Chibo”)

ปัญหาที่ศึกษาในหลักสูตรนี้แสดงให้เห็นอย่างกว้างขวางในเหตุผลเชิงทฤษฎีของนักวิจัย เช่น Ansoff I.G. , Thompson A.A. , Bowman K. , Rumyantsev Z.P. และคนอื่น ๆ. นอกจากนี้ในการปฏิบัติงานจะใช้วัสดุและเอกสารของร้านอาหาร "Buono Chibo" LLC

บทที่ 1 แนวคิดและแบบจำลองการวางแผนเชิงกลยุทธ์

1.1. แนวคิดและขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่ของฝ่ายบริหาร ซึ่งเป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายขององค์กรและแนวทางในการบรรลุเป้าหมาย
การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด หน้าที่ขององค์กร แรงจูงใจ และการควบคุมมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแผนกลยุทธ์ หากไม่ใช้ประโยชน์จากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรโดยรวมและบุคคลจะถูกกีดกันจากแนวทางที่ชัดเจนในการประเมินวัตถุประสงค์และทิศทางขององค์กรธุรกิจ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้กรอบสำหรับการจัดการสมาชิกขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้ผู้ถือหุ้นและผู้บริหารของบริษัทสามารถกำหนดทิศทางและจังหวะของการพัฒนาธุรกิจ ร่างแนวโน้มตลาดโลก ทำความเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรและโครงสร้างใดควรเกิดขึ้นในบริษัทเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ ข้อดีของมันคืออะไร เครื่องมืออะไร ความต้องการในการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ
จนกระทั่งเมื่อไม่นานนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ถือเป็นอภิสิทธิ์ของความกังวลระดับนานาชาติที่มีขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม สถานการณ์เริ่มเปลี่ยนไป และจากการสำรวจพบว่า มีบริษัทที่เป็นตัวแทนของธุรกิจขนาดกลางจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ เริ่มมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในบริษัทประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

1. คำจำกัดความของภารกิจและเป้าหมายขององค์กร

2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ซึ่งรวมถึงการรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท ตลอดจนโอกาสที่เป็นไปได้ตามข้อมูลภายนอกและภายในที่มีอยู่

3. การเลือกกลยุทธ์

4. การดำเนินการตามกลยุทธ์

5. การประเมินและควบคุมการนำไปปฏิบัติ

คำจำกัดความของภารกิจและเป้าหมายขององค์กร

หน้าที่วัตถุประสงค์เริ่มต้นด้วยการจัดตั้งภารกิจขององค์กรโดยแสดงปรัชญาและความหมายของการดำรงอยู่

ภารกิจคือความตั้งใจเชิงแนวคิดที่จะเคลื่อนไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง โดยปกติแล้วจะมีรายละเอียดเกี่ยวกับสถานะขององค์กร อธิบายหลักการพื้นฐานของการดำเนินงาน ความตั้งใจที่แท้จริงของการจัดการ และยังกำหนดลักษณะทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดขององค์กรอีกด้วย ภารกิจเป็นการแสดงออกถึงความทะเยอทะยานสู่อนาคต แสดงให้เห็นว่าความพยายามขององค์กรจะมุ่งไปที่อะไร ค่านิยมใดที่จะมีความสำคัญในกรณีนี้ ดังนั้นภารกิจไม่ควรขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบันขององค์กร ไม่ควรสะท้อนปัญหาทางการเงิน ฯลฯ ภารกิจไม่ใช่เรื่องปกติที่จะระบุว่ากำไรเป็นเป้าหมายหลักในการสร้างองค์กร แม้ว่ากำไรจะเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการทำงานขององค์กรก็ตาม

เป้าหมายคือการกำหนดภารกิจในองค์กรในรูปแบบที่เข้าถึงได้เพื่อจัดการกระบวนการดำเนินการ ลักษณะสำคัญของเป้าหมายมีดังนี้:

การวางแนวที่ชัดเจนในช่วงเวลาที่กำหนด

ความจำเพาะและความสามารถในการวัด

ความสม่ำเสมอและสอดคล้องกับภารกิจและทรัพยากรอื่นๆ

การกำหนดเป้าหมายและการควบคุม

ขึ้นอยู่กับภารกิจและเป้าหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร กลยุทธ์การพัฒนาถูกสร้างขึ้นและกำหนดนโยบายขององค์กร

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์หรือที่เรียกว่า "การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ" (ในกรณีของการวิเคราะห์บริษัทที่มีความหลากหลาย) เป็นองค์ประกอบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มีการบันทึกไว้ในเอกสารว่าการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอทำหน้าที่เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ด้วยความช่วยเหลือซึ่งฝ่ายบริหารของ บริษัท ระบุและประเมินกิจกรรมเพื่อลงทุนในพื้นที่ที่ทำกำไรและมีแนวโน้มมากที่สุด วิธีหลักของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการสร้างเมทริกซ์สองมิติ ด้วยความช่วยเหลือของเมทริกซ์ การผลิต แผนก กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวจะถูกเปรียบเทียบตามเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

มีสามวิธีในการสร้างเมทริกซ์:

1. วิธีการแบบตาราง ซึ่งค่าของพารามิเตอร์ต่างๆ จะเพิ่มขึ้นเมื่อย้ายออกจากคอลัมน์ของชื่อของพารามิเตอร์เหล่านี้ ในกรณีนี้ การวิเคราะห์พอร์ตจะดำเนินการจากมุมบนซ้ายไปขวาล่าง

2. วิธีการประสานงานซึ่งค่าของพารามิเตอร์ตัวแปรเพิ่มขึ้นตามระยะห่างจากจุดตัดของพิกัด การวิเคราะห์ผลงานที่นี่ดำเนินการจากมุมล่างซ้ายไปขวาบน

3. วิธีการเชิงตรรกะ ซึ่งพอร์ตโฟลิโอถูกวิเคราะห์จากมุมล่างขวาไปซ้ายบน แคมเปญดังกล่าวใช้กันอย่างแพร่หลายในต่างประเทศ

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นสิ่งสำคัญในการดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพราะ ผลลัพธ์ของมันคือการรับข้อมูลบนพื้นฐานของการประมาณการเกี่ยวกับตำแหน่งปัจจุบันขององค์กรในตลาด
การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสามประการ:

สภาพแวดล้อมภายนอก

สิ่งแวดล้อมในทันที

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงการศึกษาอิทธิพลของเศรษฐกิจ กฎระเบียบและการจัดการทางกฎหมาย กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน เป็นต้น สภาพแวดล้อมในบริเวณใกล้เคียงได้รับการวิเคราะห์ตามองค์ประกอบหลักต่อไปนี้: ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง ตลาดแรงงาน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาสเหล่านั้น ศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการต่อสู้ทางการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย สภาพแวดล้อมภายในได้รับการวิเคราะห์ในด้านต่อไปนี้: บุคลากรของบริษัท ศักยภาพ คุณสมบัติ ความสนใจ ฯลฯ องค์กรการจัดการ การผลิต รวมถึงลักษณะองค์กร การปฏิบัติงานและเทคนิคและเทคโนโลยี และการวิจัยและพัฒนา การเงินของบริษัท การตลาด วัฒนธรรมองค์กร

ทางเลือกของกลยุทธ์

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของทิศทางทางเลือกสำหรับการพัฒนาองค์กร การประเมิน และการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดสำหรับการนำไปปฏิบัติ ในกรณีนี้ จะใช้เครื่องมือพิเศษ รวมถึงวิธีการพยากรณ์เชิงปริมาณ การพัฒนาสถานการณ์การพัฒนาในอนาคต การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ (เมทริกซ์ BCG, Mc Kincey เป็นต้น)

กลยุทธ์คือทิศทางระยะยาวที่กำหนดไว้ในเชิงคุณภาพในการพัฒนาองค์กรที่เกี่ยวข้องกับขอบเขตวิธีการและรูปแบบของกิจกรรมระบบความสัมพันธ์ภายในองค์กรตลอดจนตำแหน่งขององค์กรในสภาพแวดล้อม นำองค์กรไปสู่เป้าหมาย
เลือกกลยุทธ์โดยคำนึงถึง:

ตำแหน่งที่แข่งขันได้ของ บริษัท ในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์นี้

แนวโน้มการพัฒนาเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์มากที่สุด

ในบางกรณีโดยคำนึงถึงเทคโนโลยีที่บริษัทมี

การดำเนินการตามกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่สำคัญ เนื่องจากเป็นผู้ที่นำองค์กรไปสู่เป้าหมายในกรณีที่ดำเนินการสำเร็จ การดำเนินการตามกลยุทธ์จะดำเนินการผ่านการพัฒนาโปรแกรม งบประมาณ และขั้นตอนต่างๆ ซึ่งถือได้ว่าเป็นแผนระยะกลางและระยะสั้นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ องค์ประกอบหลักของการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ:

เป้าหมายของกลยุทธ์และแผนจะถูกสื่อสารไปยังพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนของพวกเขา ความเข้าใจในสิ่งที่องค์กรกำลังพยายามหาและมีส่วนร่วมในกระบวนการของการดำเนินการตามกลยุทธ์

การจัดการทันเวลาเพื่อให้แน่ใจว่าได้รับทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์สร้างแผนสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ในรูปแบบของเป้าหมาย

ในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้ การจัดการแต่ละระดับจะแก้ไขงานของตนเองและดำเนินการตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย

การประเมินกลยุทธ์ที่เลือก (นำไปใช้แล้ว) ประกอบด้วยการตอบคำถาม: กลยุทธ์ที่เลือกจะทำให้บริษัทบรรลุเป้าหมายหรือไม่ หากกลยุทธ์เป็นไปตามเป้าหมายของบริษัท การประเมินเพิ่มเติมจะดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้:

การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกกับสถานะและข้อกำหนดของสิ่งแวดล้อม

การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกด้วยศักยภาพและความสามารถของบริษัท

การยอมรับความเสี่ยงที่มีอยู่ในกลยุทธ์

ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามกลยุทธ์จะได้รับการประเมิน และด้วยความช่วยเหลือของระบบป้อนกลับ กิจกรรมขององค์กรจะได้รับการตรวจสอบ ซึ่งในระหว่างนั้น สามารถปรับขั้นตอนก่อนหน้าได้ I. Ansoff ในหนังสือ "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ของเขาได้กำหนดหลักการของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ดังต่อไปนี้: เนื่องจากความไม่แน่นอนและความไม่ถูกต้องของการคำนวณ โครงการเชิงกลยุทธ์สามารถเปลี่ยนเป็นงานที่ว่างเปล่าได้อย่างง่ายดาย ไม่ควรอนุญาต ต้นทุนควรนำไปสู่ผลลัพธ์ตามแผน แต่ในทางตรงกันข้ามกับแนวทางปฏิบัติในการควบคุมการผลิตตามปกติ ควรเน้นที่การคืนต้นทุน ไม่ใช่การควบคุมงบประมาณ

ในแต่ละเหตุการณ์สำคัญ จำเป็นต้องทำการประเมินการคืนต้นทุนระหว่างวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ใหม่ ตราบใดที่การคืนทุนเกินระดับการควบคุม โครงการควรดำเนินต่อไป เมื่ออยู่ต่ำกว่าระดับนี้ ควรพิจารณาความเป็นไปได้อื่น ๆ รวมถึงการยุติโครงการ

หน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้:

1. การศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับสภาวะแวดล้อม เป้าหมาย และการพัฒนากลยุทธ์: ความเข้าใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับสาระสำคัญของเป้าหมายบางอย่าง และการสื่อสารแนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์และความหมายของเป้าหมายไปยังพนักงานของบริษัทในวงกว้าง

2. ตัดสินใจเกี่ยวกับประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรที่มีให้กับบริษัท

3. การตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร

4. ดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในบริษัท

5. การแก้ไขแผนการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ไม่คาดฝัน

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์เรียกว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ การปรับโครงสร้างองค์กรอาจอยู่ในรูปแบบต่างๆ เช่น การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง การเปลี่ยนแปลงในระดับปานกลาง การเปลี่ยนแปลงตามปกติ และการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย

ประเภทของโครงสร้างองค์กร: ระดับประถมศึกษา, การทำงาน, การแบ่งส่วน, โครงสร้าง SEB, เมทริกซ์ การเลือกโครงสร้างองค์กรขึ้นอยู่กับขนาดและระดับความหลากหลายของกิจกรรม ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ขององค์กร เทคโนโลยี ทัศนคติต่อองค์กรในส่วนของผู้นำและพนักงานขององค์กร พลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอกและ กลยุทธ์ที่ดำเนินการโดยองค์กร

เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เราต้องเปิดเผย วิเคราะห์ และคาดการณ์ว่าการต่อต้านใดที่อาจพบเมื่อวางแผนเปลี่ยนแปลง ลดความต้านทานนั้นให้เหลือน้อยที่สุด และสร้างสภาพที่เป็นอยู่ของรัฐใหม่ เปลี่ยนรูปแบบ: การแข่งขัน การกำจัดตนเอง การประนีประนอม ที่พัก ความร่วมมือ หน้าที่ของการควบคุมคือการค้นหาว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายหรือไม่

1.2. แบบจำลองการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีหลายรูปแบบ ลองพิจารณาบางส่วนของพวกเขา

1.2.1. การวิเคราะห์สาม "K" (การวิเคราะห์ 3 Cs)

วัตถุประสงค์หลักของกลยุทธ์การตลาดคือการวางตำแหน่งบริษัทให้อยู่ในเกณฑ์ดีเมื่อเทียบกับคู่แข่งโดยพิจารณาจากข้อดีที่ชัดเจนและคุณภาพการบริการที่ดีที่สุด กลยุทธ์ทางการตลาดที่ดีคือ (ก) ตลาดที่มีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน (b) จับคู่ข้อได้เปรียบของบริษัทกับความต้องการของตลาด (c) ประสิทธิภาพที่เหนือกว่าของบริษัทในด้านหลักของกิจกรรมที่มีการแข่งขัน "K" ทั้งสามนี้ ("บริษัท", "ลูกค้า", "คู่แข่ง") รวมกันเป็นสามเหลี่ยมของกลยุทธ์ทางการตลาด

ในการพัฒนาแผนการตลาด จำเป็นต้องคำนึงถึงความสัมพันธ์ที่มีอยู่และที่ต้องการระหว่าง "บริษัท" (จุดแข็งและจุดอ่อนที่มีอยู่และที่อาจเกิดขึ้น) "ลูกค้า" (ให้บริการและไม่ได้รับบริการ) และ "คู่แข่ง" (ที่มีอยู่และศักยภาพ) . เป้าหมายหลักคือการเลือกในเชิงบวกสูงสุดกับพื้นหลังโดยพิจารณา:

จะแข่งขันได้ที่ไหน (การกำหนดตลาด);

วิธีการแข่งขัน (ระบุวิธีการแข่งขัน);

เมื่อใดจะแข่งขัน (กำหนดเวลาการแข่งขันโปรโมชั่น).

ผู้เขียนแนวคิด Subhash S. Jane เป็นศาสตราจารย์ด้านการตลาดที่ School of Business Administration ที่ University of Connecticut (สหรัฐอเมริกา) เชี่ยวชาญในการวางแผนการตลาดและการแข่งขันระดับโลก

1.2.2. Five Forces Industry Analysis โดย Michael Porter

โมเดลสำหรับการวิเคราะห์กลไกตลาดที่สามารถคุกคามองค์กรและเปิดโอกาสในการเติบโตได้ ศาสตราจารย์ Michael Porter เสนอให้เมื่อหนึ่งในสี่ของศตวรรษที่ผ่านมา เนื่องจากความเรียบง่ายและสม่ำเสมอจึงใช้กันอย่างแพร่หลายมาจนถึงทุกวันนี้

โมเดลนี้แสดงคุณสมบัติเชิงโครงสร้างหลัก 5 ประการที่กำหนดพลวัตของการต่อสู้ทางการแข่งขันของอุตสาหกรรมและตามความสามารถในการทำกำไร ได้แก่ ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้ารายใหม่ในตลาด การทดแทนผลิตภัณฑ์จากอุตสาหกรรมอื่นที่อาจเกิดขึ้น และการแข่งขันระหว่างคู่แข่ง (ดู มะเดื่อ 1). ปัจจัยเหล่านี้เป็นตัวกำหนดความน่าดึงดูดใจของตลาดร่วมกัน การแข่งขันอาจเข้มข้นมาก ส่งผลให้ได้รับผลตอบแทนต่ำ หรือในทางกลับกัน ให้ผลตอบแทนสูงกว่า ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวิธีการรวมกัน บริษัทสามารถปรับความสมดุลของพลังทั้งห้านี้เพื่อปรับจุดแข็งและจุดอ่อนให้เข้ากับโครงสร้างตลาด คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของตลาด ระบุโอกาสในการกระจายความเสี่ยง เปลี่ยนกฎการแข่งขัน และรักษาตำแหน่งที่โดดเด่นอย่างสม่ำเสมอ

รูปที่ 1 "Five Forces" ของ Porter

การประยุกต์ใช้แบบจำลองในทางปฏิบัติเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สองขั้นตอน:

1. การประเมินแรงกดดันของกองกำลังทั้งห้าในตำแหน่งขององค์กร (ในระดับจุด)

2. ทางเลือกของกลยุทธ์ปฏิกิริยา ("ตอบโต้" รักษาความเป็นกลาง นโยบายสัมปทาน และอื่นๆ)

ผู้เขียนแนวคิด Michael Porter เป็นศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School และเป็นผู้นำด้านกลยุทธ์การแข่งขันและการพัฒนาเศรษฐกิจ ผู้เขียนหนังสือ 17 เล่มและบทความมากกว่า 125 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์องค์กร

1.2.3. การวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์ SWOT (การพิจารณาจุดอ่อนและจุดแข็ง โอกาสและความเสี่ยงขององค์กร) จำลองตำแหน่งปัจจุบันและศักยภาพของบริษัท ขึ้นอยู่กับจุดอ่อนและจุดแข็งที่ให้มา ตลอดจนโอกาสและความเสี่ยงภายนอก โดยจะดึงส่วนประกอบสำคัญของข้อมูลการตลาดจากข้อมูลการตรวจสอบการตลาดจำนวนมหาศาล ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถระบุโอกาสและความเสี่ยงภายนอก และจับคู่กับจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท

ตามเนื้อผ้า การวิเคราะห์ SWOT ถูกนำเสนอในรูปแบบของเมทริกซ์ 2x2 ซึ่งขณะนี้ได้รับการปรับปรุงเพื่อรวมองค์ประกอบเพิ่มเติม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บทสรุปของเหตุผลสำหรับประสิทธิภาพที่ดีและไม่ดี การวิเคราะห์ SWOT เป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ และควรดำเนินการในหลายระดับ: องค์กร แต่ละส่วนตลาดหลัก ผลิตภัณฑ์/บริการหลักแต่ละรายการ และการแข่งขัน ข้อมูลจะรวมอยู่ในการวิเคราะห์ SWOT ขึ้นอยู่กับความสำคัญและแนวโน้มที่จะนำไปใช้

วิธีการนี้ได้รับการยกย่องจาก Albert Humphrey ที่ปรึกษาทางธุรกิจและการจัดการที่พัฒนาวิธีการนี้ในทศวรรษที่ 1960 และ 70 โดยเป็นส่วนหนึ่งของงานวิจัยของเขาที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด แนวคิดนี้ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางและในปัจจุบันได้นำเสนอในผลงานของผู้เขียนคนอื่นๆ

1.2.4. เมทริกซ์ความเสี่ยง

ความเสี่ยงคือภัยคุกคามที่เกิดจากแนวโน้มหรือการพัฒนาที่ไม่พึงประสงค์ ซึ่งหากไม่มีมาตรการป้องกันทางการตลาด อาจทำให้ยอดขายหรือกำไรลดลง ภายในกรอบของแบบจำลองนี้ ความเสี่ยงจะถูกจำแนกตามความรุนแรงและความน่าจะเป็น เพื่อให้ได้เมทริกซ์ 2x2

ความเสี่ยงที่อันตรายและมีแนวโน้มสูงเป็นภัยคุกคามหลักต่อความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญที่ไม่เพียงแต่คาดการณ์ล่วงหน้าเท่านั้น แต่ยังต้องเตรียมแผนฉุกเฉินไว้ล่วงหน้า

ความเสี่ยงเล็กน้อยและไม่น่าเป็นไปได้นั้นเล็กน้อยและสามารถเพิกเฉยได้ ความเสี่ยงที่มุมขวาบนและมุมล่างซ้ายไม่จำเป็นต้องมีแผนฉุกเฉินแยกต่างหาก อย่างไรก็ตาม จะต้องควบคุมเพื่อไม่ให้เกิดความเสี่ยง

1.2.5. The SPACE Matrix

เมทริกซ์ SPACE เป็นวิธีที่มีค่าสำหรับการวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขันของบริษัท กำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในอุตสาหกรรม ในแง่ของสองภายใน (ความแข็งแกร่งทางการเงินและความได้เปรียบในการแข่งขัน) และตัวบ่งชี้ภายนอก 2 ตัว (เสถียรภาพอุตสาหกรรมและความมั่นคงของสภาวะภายนอก) ตัวบ่งชี้เหล่านี้แต่ละตัวสามารถกำหนดลักษณะได้ด้วยชุดเกณฑ์ ตัวอย่างเช่น กลุ่ม "ความได้เปรียบในการแข่งขัน" จะรวมเกณฑ์ต่างๆ เช่น ส่วนแบ่งการตลาด คุณภาพของผลิตภัณฑ์ วงจรชีวิต และอื่นๆ ผู้เขียนวิธีการเสนอให้ประเมินแต่ละรายการในระดับหกจุด และบนพื้นฐานของสิ่งนี้ จะได้รับการประเมินทางสถิติโดยเฉลี่ยของตัวบ่งชี้

หลังจากนั้นค่าเฉลี่ยทั้งหมดที่ได้รับจะถูกป้อนลงในรูปแบบพิเศษสำหรับการกระจายแรงตลาด (ดูรูปที่ 2) ดังนั้น ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัทจึงถูกจำแนกอย่างกว้างๆ ว่า: ก้าวร้าว (ตลาดกำลังเติบโต เศรษฐกิจมีเสถียรภาพ) การแข่งขัน อนุรักษ์นิยม (ตลาดซบเซาหรือหดตัว แต่สภาพเศรษฐกิจมีเสถียรภาพ) หรือการป้องกัน สามารถใช้เมทริกซ์ SPACE ด้วยตัวเองหรือใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์อื่น (เช่น การวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์อุตสาหกรรม หรือการประเมินทางเลือกเชิงกลยุทธ์)

รูปที่ 2 รูปหลายเหลี่ยมของ SPACE matrix

1.2.6. BCG Matrix

เมทริกซ์นี้เป็นเมทริกซ์ขนาด 2x2 อย่างง่ายที่ส่วนแบ่งการตลาดและการเติบโตของตลาดตัดกันเพื่อสร้างสี่เหลี่ยมจัตุรัสสี่ช่อง: ดาว (ส่วนแบ่งสูง/ความสูงสูง) ลูกยาก (ส่วนแบ่งต่ำ/ความสูงสูง) วัวเงินสด (สัดส่วนใหญ่/ความสูงสั้น) และ "สุนัข" (สัดส่วนน้อย/เตี้ย) ขึ้นอยู่กับการรวมกันของส่วนแบ่งการตลาดและการเติบโต กลยุทธ์ส่วนบุคคลจะถูกเลือกสำหรับแต่ละตาราง

รูปที่ 3 การนำเสนอแบบจำลอง BCG สำหรับการวิเคราะห์และวางแผนตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

หากบริษัทมีผลิตภัณฑ์หลายอย่าง ตามการจัดหมวดหมู่นี้ บริษัทจะกำหนดสถานะโดยรวมของพอร์ตโฟลิโอและสามารถกำหนดวิธีเปลี่ยนเส้นทางความพยายามและทรัพยากรของบริษัทจากจุดอ่อนไปสู่จุดเติบโต

กลยุทธ์หนึ่งที่เป็นไปได้คือการสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง เงินที่ได้จากผลิตภัณฑ์ยอดนิยมดังกล่าวสามารถนำไปลงทุนใน "เด็กมีปัญหา" เพื่อบรรลุการเปลี่ยนแปลงเป็น "ดาว" เมื่อตลาดเติบโตขึ้น เฟืองก็กลายเป็นวัวเงินสดที่ได้รับความนิยมและกระบวนการนี้ก็ซ้ำไปซ้ำมา

1.2.7. Directed Policy Matrix (หรือ Shell Matrix)

ในปีพ.ศ. 2518 เชลล์ได้พัฒนาและแนะนำแนวทางปฏิบัติของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการวางแผนเมทริกซ์ 3x3 ของตัวเอง ซึ่งเรียกว่าเมทริกซ์นโยบายทิศทาง โดยอิงจากตัวชี้วัด 2 ตัว ได้แก่ โอกาสสำหรับภาคการค้าและอุตสาหกรรม และตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในภาคส่วนนี้ (ดูรูปที่ 4)

รูปที่ 4 เมทริกซ์กลยุทธ์ Shell/DPM

แต่ละตำแหน่งของเมทริกซ์สอดคล้องกับชุดของกลยุทธ์ที่เป็นไปได้:

? "ผู้นำธุรกิจ" - ลงทุนในธุรกิจต่อไป

? "กลยุทธ์เครื่องกำเนิดเงินสด" - ทำการลงทุนเพียงเล็กน้อยดึงรายได้สูงสุดจากพวกเขา

? “กลยุทธ์เพื่อเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน” - ลงทุนหากพื้นที่ธุรกิจมีแนวโน้ม (ต้องคำนึงถึง: เพื่อที่จะก้าวไปสู่ตำแหน่งผู้นำ จำเป็นต้องมีการลงทุนขนาดใหญ่)

? "ทำธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวัง" - ลงทุนในกิจกรรมที่มีความเสี่ยงต่ำและส่วนน้อย

? "กลยุทธ์การลดทอนบางส่วน" - พยายามอยู่ในตำแหน่งนี้ตราบเท่าที่มีกำไรและปฏิเสธการลงทุนเพิ่มเติม

? “ ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวังหรือลดการผลิตบางส่วน” - เนื่องจากในตำแหน่งนี้องค์กรประสบความสูญเสีย ขอแนะนำให้กำจัดธุรกิจดังกล่าวโดยสิ้นเชิง

? "กลยุทธ์ในการออกจากธุรกิจ" - พิจารณาความเป็นไปได้ของการขายธุรกิจเพื่อใช้ทรัพยากรที่ได้รับเพื่อพัฒนาตลาดที่มีแนวโน้มมากขึ้น

Business Sector Outlook - ศักยภาพในการเติบโตและความสามารถในการทำกำไรของภาคธุรกิจที่หน่วยธุรกิจดำเนินการอยู่ เมทริกซ์นี้แยกความแตกต่างของแนวโน้มภาคธุรกิจสามระดับ (น่าดึงดูด ปานกลาง และไม่น่าดึงดูด) และความสามารถในการแข่งขันของบริษัทสามระดับ (สูง กลาง และต่ำ)

มีคำแนะนำเชิงกลยุทธ์สำหรับหน่วยธุรกิจในแต่ละเซลล์จากเก้าเซลล์ของเมทริกซ์ เมทริกซ์ให้ความยืดหยุ่นในการเลือกปัจจัยที่สำคัญสำหรับอุตสาหกรรมเฉพาะเมื่อประเมินโอกาสสำหรับภาคการค้าและอุตสาหกรรมและตำแหน่งการแข่งขัน อนาคตสำหรับภาคการค้าและอุตสาหกรรมได้รับการประเมินในแง่ของอัตราการเติบโตของตลาด คุณภาพตลาด สถานการณ์อุตสาหกรรม และปัจจัยสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ตำแหน่งที่แข่งขันได้รับการประเมินตามตำแหน่งทางการตลาด การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ และกำลังการผลิต ความแตกต่างระหว่างเมทริกซ์นี้กับเมทริกซ์ของ GE และ McKinsey คืออดีตให้ความสำคัญกับความน่าดึงดูดใจของตลาดเฉพาะมากกว่าอุตสาหกรรมโดยรวม

1.2.8. ประเภทของกลยุทธ์การแข่งขันโดย F. Kotler

นี่อาจเป็นหนึ่งในรูปแบบการตลาดที่มีชื่อเสียงที่สุด ภายในประเภทนี้ Philip Kotler จำแนกบริษัทตามบทบาทของพวกเขาในตลาดเป้าหมาย: ผู้นำ ผู้มาใหม่ ผู้ตาม หรือ "เฉพาะ" ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดกำหนดรูปแบบพฤติกรรมพิเศษในตลาดสำหรับแต่ละคน

กลยุทธ์ผู้นำตลาด ตามกฎแล้วผู้นำตลาดจะเป็นแนวทางสำหรับบริษัทอื่นๆ ในแง่ของการกำหนดราคา การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การเข้าสู่เขตการจัดจำหน่ายใหม่และความเข้มข้นของการส่งเสริมการขาย ผู้นำตลาดต้องไม่ละสายตาจากบริษัทอื่น เนื่องจากบริษัทอื่นๆ พยายามท้าทายตำแหน่งของตนหรือใช้ประโยชน์จากจุดอ่อนของเขา

ความต้องการของตลาดโดยรวมเพิ่มขึ้น

ปกป้องส่วนแบ่งการตลาดที่มีอยู่ด้วยมาตรการป้องกันและรุก;

และ/หรือเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดให้มากขึ้น แม้ว่าขนาดของตลาดจะไม่เปลี่ยนแปลงก็ตาม

กลยุทธ์การตลาดสำหรับมือใหม่ ในการแสวงหาส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น ผู้มาใหม่สามารถโจมตีผู้นำและคู่แข่งรายอื่นๆ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของผู้แข่งขันส่วนใหญ่ในการเป็นผู้นำคือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

ผู้รุกรานอาจเริ่มโจมตีผู้นำตลาด บริษัทที่มีขนาดเท่ากันซึ่งมีประสิทธิภาพต่ำกว่าหรือได้รับทุนไม่เพียงพอ หรือบริษัทท้องถิ่นหรือระดับภูมิภาคขนาดเล็กที่มีประสิทธิภาพต่ำหรือได้รับทุนไม่เพียงพอ กลยุทธ์เชิงรุก ได้แก่:

การโจมตีด้านหน้า (ชี้ไปที่จุดแข็งมากกว่าจุดอ่อนของคู่แข่งและไปหลายทิศทางพร้อมกัน);

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่ของฝ่ายบริหาร ซึ่งเป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายขององค์กรและแนวทางในการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด หน้าที่ขององค์กร แรงจูงใจ และการควบคุมมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแผนกลยุทธ์ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีพลวัตเป็นปัจจัยหลักในการบริหารงานด้านการจัดการทั้งหมด โดยไม่ใช้ประโยชน์จากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรโดยรวมและบุคคลจะถูกกีดกันจากวิธีการที่ชัดเจนในการประเมินวัตถุประสงค์และทิศทางขององค์กร กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้กรอบสำหรับการจัดการสมาชิกขององค์กร การคาดการณ์ทุกอย่างที่เขียนไว้ข้างต้นเกี่ยวกับความเป็นจริงของสถานการณ์ในประเทศของเรานั้นสามารถสังเกตได้ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องมากขึ้นสำหรับองค์กรรัสเซียซึ่งเข้าสู่การแข่งขันที่รุนแรงทั้งในหมู่พวกเขาเองและกับองค์กรต่างประเทศ

แนวคิดของ "การวางแผน" รวมถึงคำจำกัดความของเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย โดยปกติ การวางแผนองค์กรจะดำเนินการในด้านที่สำคัญ เช่น การขาย การเงิน การผลิตและการซื้อ ในกรณีนี้ แผนส่วนตัวทั้งหมดเชื่อมต่อถึงกัน

โมเดลฮาร์วาร์ด

โมเดลพื้นฐานหลักสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ถือเป็นแบบจำลองของ Harvard Business School ซึ่งเป็นผู้นำคือ K. Andrews G. Mintzberg เรียกโมเดลนี้ว่า "แบบจำลองของโรงเรียนออกแบบ" เนื่องจากมีพื้นฐานอยู่บนความเชื่อที่ว่าการกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการขึ้นอยู่กับหลักสมมุติฐานหลายประการ ซึ่งร่วมกันออกแบบกลยุทธ์ของ Shekhovtsev การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. -- Kaliningrad: Publishing House of KSU, 2001. .

ข้าว. หนึ่ง

ตามแบบจำลองนี้ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์แสดงถึงจุดตัดของโอกาสและภัยคุกคามที่ระบุของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก ซึ่งแสดงออกมาในรูปของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ และจุดแข็งและจุดอ่อนของศักยภาพทรัพยากรของบริษัท ในความสามารถในการพัฒนาที่โดดเด่น

เป็นที่ชัดเจนว่าโอกาสของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกสามารถอ้างสิทธิ์ได้โดยการตระหนักถึงจุดแข็งของศักยภาพทรัพยากรขององค์กร ในทางกลับกัน จำเป็นต้องระบุภัยคุกคามของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก และเพื่อลดจุดอ่อนของศักยภาพของทรัพยากร

การสร้างแบบจำลองการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับหลักการระเบียบวิธีหลักดังต่อไปนี้:

1. กระบวนการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาบริษัทควรเป็นกระบวนการคิดที่มีการควบคุมและมีสติสัมปชัญญะ ซึ่งหมายความว่ากลยุทธ์ที่กำลังพัฒนาไม่ควรเกิดขึ้นโดยสัญชาตญาณและไม่ได้เกิดจากการเกิดขึ้นอย่างกะทันหันจาก "กระแสของปัญหา" แต่เป็นผลจากกระบวนการคิดและการตัดสินใจที่มีการควบคุมอย่างรอบคอบและมีสติ

2. กระบวนการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทควรได้รับการจัดการโดยผู้จัดการระดับสูง CEO ควรทำหน้าที่เป็น "สถาปนิก" ของกลยุทธ์และกำหนดว่าใครจะมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

3. แบบจำลองสำหรับจัดทำแผนกลยุทธ์ควรเรียบง่ายและให้ข้อมูล

4. กลยุทธ์การพัฒนาบริษัทใดๆ ก็ตาม มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและถือเป็นผลจากการออกแบบที่สร้างสรรค์ อย่างหลังหมายความว่ากลยุทธ์ควรมีแนวคิด เป้าหมายที่โดดเด่นของบริษัทที่กำหนด คุณลักษณะของการพัฒนา และไม่ถูกสร้างขึ้นตามแม่แบบบางอย่าง

5. กระบวนการกำหนดกลยุทธ์ควรเสร็จสิ้นก็ต่อเมื่อกลยุทธ์ทางเลือกมีคำอธิบายที่สมบูรณ์และมีตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับกลยุทธ์สุดท้าย

6. กลยุทธ์การพัฒนาบริษัทใดๆ ควรรวมความง่ายในการรับรู้และความสมบูรณ์ของการแสดงออก รวมทั้งต้องอธิบายด้วยภาษาที่ชัดเจนและเข้าถึงได้

7. กลยุทธ์การพัฒนาของ บริษัท ใด ๆ ควรมีไว้สำหรับการพัฒนากลไกเฉพาะสำหรับการใช้งาน Shekhovtseva L.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. -- Kaliningrad: Publishing House of KSU, 2001. .

องค์ประกอบหนึ่งของการพัฒนาแผนกลยุทธ์คือการประเมินสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร มีขั้นตอนมาตรฐานที่เรียกว่าการวิเคราะห์ SWOT

มาอธิบายปัจจัยหลักที่ควรนำมาพิจารณาในการวิเคราะห์ SWOT

ตารางที่ 1

ปัจจัยที่นำมาพิจารณาในการวิเคราะห์ SWOT

รุ่น I. ANSOFF แต่

แบบจำลองสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์ที่เสนอโดย I. Ansoff มีความแตกต่างพื้นฐานสองประการจากแบบจำลองของกลุ่มฮาร์วาร์ด

ประการแรก แนวคิดของเป้าหมายที่เป็นทางการถูกนำมาใช้ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตรงกันข้ามกับค่านิยมโดยนัยของผู้บริหารระดับสูงในแบบจำลองกลุ่มฮาร์วาร์ด

ประการที่สอง เขาพยายามอธิบายกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในรูปแบบของผังงานที่เป็นทางการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการพัฒนารายละเอียดของรายการปัจจัยที่นำมาพิจารณาในกระบวนการตัดสินใจ และจัดลำดับความสำคัญด้วยการถ่วงน้ำหนัก ตลอดจนไดอะแกรมต่างๆ และกฎการเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือทางเลือกอื่น Shekhovtseva L.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. -- Kaliningrad: Publishing House of KSU, 2001. .

ข้าว. 2

ตามแบบจำลองนี้ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยคำจำกัดความของเป้าหมายการพัฒนาเริ่มต้นขององค์กร ซึ่งเป็นปฏิกิริยาต่อกลุ่มภายนอก ตามเป้าหมายเหล่านี้ จะมีการดำเนินการวิเคราะห์และประเมินศักยภาพทรัพยากรขององค์กรและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ประเภทนี้คือการระบุโอกาสในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญเกี่ยวกับการเจาะตลาดการขายเพิ่มเติมและการกระจายการผลิต

จากคำกล่าวของ I. Ansoff กระบวนการพัฒนากลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในองค์กรควรนำหน้าด้วยการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความมั่นใจผลกระทบเชิงระบบจากองค์ประกอบทั้งหมดที่ประกอบขึ้นเป็นโครงสร้างองค์กร บนพื้นฐานของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ดังกล่าว กลยุทธ์เฉพาะสำหรับการกระจายและขยายตลาดการขายสำหรับสินค้าที่ผลิตโดยองค์กรแล้วจะเกิดขึ้น กลยุทธ์เหล่านี้ร่วมกันหรือเป็นรายบุคคลก่อให้เกิดกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์/การตลาดโดยรวมสำหรับองค์กร

ในเวลาเดียวกัน ตาม I. Ansoff เพื่อรับรองความถูกต้อง แผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กรควรมีกลยุทธ์ทางการเงินและการบริหารด้วย นอกจากนี้ กลยุทธ์ทางการเงินยังเป็นชุดของกฎและวิธีการที่มุ่งเป้าไปที่การเติบโตของศักยภาพทางการเงินขององค์กร ในทางกลับกัน กลยุทธ์การบริหารเกี่ยวข้องกับชุดของกฎเกณฑ์สำหรับการพัฒนาองค์กรขององค์กร

แต่ละองค์ประกอบของแผนสามารถระบุและแยกออกได้ จากนั้นงานจะเสร็จสิ้นกับส่วนประกอบทั้งหมด ซึ่งประกอบขึ้นใหม่เป็นหนึ่งเดียว และได้รับกลยุทธ์ที่ถูกต้อง กลยุทธ์คือพิมพ์เขียวที่มีเป้าหมาย งบประมาณ โปรแกรม และแผนปฏิบัติการเฉพาะ แม้ว่าจะอยู่ภายใต้การควบคุมของ CEO แต่งานจริงทำโดยนักวางแผนภายในบริษัท ซึ่งจะนำผู้บริหารระดับสูงเข้ามาเฉพาะเมื่อจำเป็นเท่านั้น

G. STEINER MODEL

แบบจำลองของ G. Steiner ในระดับหนึ่งถือได้ว่าเป็นการพึ่งพาอาศัยกันของแบบจำลองของกลุ่มฮาร์วาร์ดและ I. Ansoff

บทบัญญัติหลักของโรงเรียนการจัดการเชิงกลยุทธ์นี้คือ:

1. การพิจารณากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรอันเป็นผลมาจากกระบวนการควบคุมอย่างมีสติของการวางแผนอย่างเป็นทางการ แบ่งออกเป็นขั้นตอนต่างๆ ซึ่งแสดงเป็นแผนผังในรูปแบบของตารางควบคุมโดยใช้วิธีการที่เหมาะสม

2. ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบด้านเนื้อหาของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ และผู้วางแผนด้านบุคลากรมีหน้าที่รับผิดชอบด้านการปฏิบัติ

3. กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรถือว่าเสร็จสมบูรณ์ (เสร็จสิ้น) เมื่อมองเห็นการใช้งานจริงได้ชัดเจน

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การทำงานของตัวแทนของโรงเรียนการจัดการเชิงกลยุทธ์นี้มุ่งเน้นไปที่การใช้งานจริงมากขึ้น ในขณะที่มีการระบุแนวทางใหม่สองวิธีอย่างชัดเจน ได้แก่ การใช้การวางแผนสถานการณ์จำลองและการใช้การควบคุมเชิงกลยุทธ์

สถานการณ์นี้ถือเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการวางแผนกิจกรรม ซึ่งกระตุ้นกิจกรรมสร้างสรรค์ของนักวางแผน

ความสนใจของตัวแทนของโรงเรียนการวางแผนในประเด็นของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ซึ่งหมายถึงการรักษาจุดเน้นอย่างต่อเนื่องขององค์กรในการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์นั้นเพิ่มขึ้นอย่างมาก นอกจากนี้ การควบคุมเชิงกลยุทธ์ยังพิจารณาในแง่ของการทบทวนและใช้กลยุทธ์ที่เสนอ

ด้วยแนวทางนี้ เนื้อหาและขอบเขตของการควบคุมเชิงกลยุทธ์จึงขยายออกไปอย่างมากและไปไกลกว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์

รูปแบบการพัฒนากลยุทธ์ของ M. PORTER

ในแบบจำลองของ Porter การสร้างแบบจำลองและการวางแผนทำให้เกิดการวิเคราะห์โดยละเอียด โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวิเคราะห์การแข่งขันและอุตสาหกรรม ในขณะที่การพัฒนากลยุทธ์ยังคงเป็นกระบวนการเฉพาะของบริษัทที่มีสติสัมปชัญญะ ควบคุมได้ กลยุทธ์เฉพาะของ Model School กำลังเปิดทางสู่กลยุทธ์ทั่วไป เช่น ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน การมุ่งเน้น หรือการสร้างความแตกต่างที่บริษัทต่างๆ ควรใช้ งานของผู้พัฒนากลยุทธ์จะกลายเป็นโดยใช้การวิเคราะห์เพื่อเลือกสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรของเขา (ที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่งและอุตสาหกรรมที่บริษัทของเขาดำเนินการ) เพื่อให้ผู้จัดการสามารถนำไปใช้ได้ McGill, Henry Mintzberg, Strategy ในบริษัท บน http: //www.v-ratio.ru/

รูปที่ 4

Mintzberg ชี้ให้เห็นปัญหาหลายประการ ความต้องการข้อมูลจำนวนมากที่จำเป็นต่อการใช้แบบจำลองนี้อย่างมีประสิทธิภาพทำให้เหมาะสำหรับอุตสาหกรรมดั้งเดิมที่เติบโตเต็มที่เท่านั้น เนื่องจากมีเพียงอุตสาหกรรมเหล่านี้เท่านั้นที่มีความเสถียรเพียงพอที่จะให้ข้อมูลทางประวัติศาสตร์ตามจำนวนที่ต้องการ

จากข้อมูลของ Mintzberg ความผิดพลาดคือการวิเคราะห์นั้นใช้แทนกลยุทธ์ แทนที่จะทำหน้าที่หลักให้สำเร็จ เพื่อสนับสนุนกระบวนการพัฒนากลยุทธ์

มีหลายแบบจำลองที่ใช้สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ควรสังเกตว่าองค์ประกอบหลักของแบบจำลองเหล่านี้ ถ้าไม่เหมือนกัน จะคล้ายกันมากในธรรมชาติ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ผู้นำขององค์กรมองเห็นอนาคตขององค์กร และพัฒนาขั้นตอนและการดำเนินงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุอนาคตนั้น วิสัยทัศน์แห่งอนาคตบ่งบอกถึงทิศทางและแหล่งพลังงานที่จะก้าวไปในทิศทางนั้น... การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จนั้นมีลักษณะเฉพาะจากการไตร่ตรองในองค์กร การเผชิญหน้ากับทางเลือกที่ซับซ้อน และการจัดลำดับความสำคัญ

หลายองค์กรในปัจจุบันมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์บางรูปแบบ รูปแบบที่พวกเขาเลือกมักจะถูกกำหนดโดยบริษัทภายใน แต่ในเกือบทุกกรณี กระบวนการนั้นได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรสามารถคาดการณ์อนาคตได้อย่างแท้จริง กำหนดทิศทางของอนาคต และที่สำคัญที่สุดคือสร้างอนาคตหาก ทุกอย่างจะทำอย่างถูกต้อง

เราสามารถพูดได้ว่าขณะนี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์มักปรากฏเป็นลำดับของหลายขั้นตอน หนึ่งในแนวทางคลาสสิกในการจัดการเชิงกลยุทธ์มีไว้สำหรับขั้นตอน (ขั้นตอน) ต่อไปนี้ของกระบวนการนี้:

1) กำหนดภารกิจขององค์กรในระบบระดับสูง

2) การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

3) การคาดการณ์พารามิเตอร์การพัฒนา

4) การพัฒนาเป้าหมาย

5) การก่อตัวและการเลือกกลยุทธ์

6) การดำเนินการตามกลยุทธ์

7) การควบคุม การแก้ไข และระเบียบข้อบังคับ

รูปแบบของ Harvard Business School (Harvard Group) ขึ้นอยู่กับขั้นตอนการวิเคราะห์ SWOT ที่รู้จักกันดีและได้รับการพัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์ของ Harvard ในระยะเวลาอันยาวนาน (ส่วนใหญ่โดย K. Andrews ซึ่งบางครั้งได้รับความร่วมมือจาก K. Hrinstensen) . ในเวลาเดียวกัน G. Mintzberg เรียกโมเดลนี้ว่า "รูปแบบโรงเรียนออกแบบ" เนื่องจากมีพื้นฐานอยู่บนความเชื่อที่ว่าการกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการนั้นขึ้นอยู่กับหลักสมมุติฐานหลายประการที่ให้ "การออกแบบกลยุทธ์" แผนผังของโมเดลนี้แสดงในรูปที่ 1.1.

การประเมินสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก

การระบุโอกาสและภัยคุกคาม

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

การประเมินศักยภาพทรัพยากร (ความสามารถภายใน)

การระบุจุดแข็งและจุดอ่อน

ความสามารถในการพัฒนาที่โดดเด่น

การกำหนดกลยุทธ์

การประเมินและการเลือกกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์

ข้าว. 1.1. แบบจำลองของ Harvard Business School (Harvard Group)

จากแผนภาพข้างต้น ในรูปแบบทั่วไปที่สุด กระบวนการสร้างแผนกลยุทธ์ (กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์) แสดงถึงจุดตัดกันของโอกาสและภัยคุกคามที่ระบุ

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกซึ่งแสดงออกในรูปแบบของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนของศักยภาพทรัพยากรขององค์กรซึ่งแสดงออกถึงความสามารถในการพัฒนาที่โดดเด่น โดยธรรมชาติแล้ว ความเป็นไปได้ของสภาพแวดล้อมภายนอกจะต้องอ้างสิทธิ์โดยใช้จุดแข็งของศักยภาพของทรัพยากร นอกจากนี้ ควรระบุภัยคุกคามต่อสภาพแวดล้อมภายนอก และลดจุดอ่อนของศักยภาพทรัพยากรขององค์กรให้เหลือน้อยที่สุด การกำหนดกลยุทธ์ การประเมิน และการเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดนั้นได้รับอิทธิพลอย่างมากจากค่านิยมของผู้บริหารระดับสูง ตลอดจนมาตรฐานทางจริยธรรมของสังคม ซึ่งแสดงออกมาในรูปแบบของความรับผิดชอบต่อสังคม

ให้เราอาศัยรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับหลักการระเบียบวิธีของแบบจำลองนี้

1. การกำหนดกลยุทธ์ควรเป็นกระบวนการคิดที่มีการควบคุมและมีสติสัมปชัญญะ ซึ่งหมายความว่ากลยุทธ์ไม่ปรากฏอย่างสังหรณ์ใจและไม่ได้เป็นผลมาจากการเกิดขึ้นอย่างกะทันหันจาก "กระแสปัญหา" แต่เป็นผลจากกระบวนการคิดของบุคคลที่มีการควบคุมอย่างรอบคอบ เค. แอนดรูว์กำหนดไว้โดยเฉพาะว่าการคิดเชิงกลยุทธ์ไม่ควรตั้งอยู่บนสัญชาตญาณ แต่อาศัยประสบการณ์ที่มีสติสัมปชัญญะ ในขณะที่เรียกกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใหม่อย่างกะทันหันว่าเป็น “การฉวยโอกาส” และ “ศัตรูทางแนวคิดของกลยุทธ์”

2. ความรับผิดชอบในกระบวนการสร้างกลยุทธ์ควรถูกกำหนดให้กับผู้จัดการระดับสูงขององค์กร ผู้อำนวยการบริหารเป็น "สถาปนิก" ของกลยุทธ์ที่กำหนดว่าใครจะมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

3. แบบจำลองสำหรับจัดทำแผนกลยุทธ์ควรเรียบง่ายและให้ข้อมูล เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่านี่เป็นข้อกำหนดที่ค่อนข้างธรรมดาสำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เนื่องจากช่วยให้มั่นใจถึงการบรรจบกันและมีเหตุผล

4. กลยุทธ์ต้องไม่ซ้ำกัน กล่าวคือ ชนิดหนึ่ง,

และเป็นผลจากกระบวนการออกแบบสร้างสรรค์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์ควรสะท้อนถึงคุณลักษณะที่จำเป็น (แนวคิด) ของการพัฒนาซึ่งมีความโดดเด่นสำหรับองค์กรที่กำหนด และไม่ได้สร้างขึ้นตามแม่แบบมาตรฐานบางอย่าง

5. กลยุทธ์ที่เป็นผลจากกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องสมบูรณ์ กระบวนการกำหนดกลยุทธ์เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายเมื่อตัวเลือกทางเลือกทั้งหมดได้รับการวิเคราะห์และประเมินผลอย่างเต็มที่ และเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด ดังนั้น การประเมินกลยุทธ์ในกลุ่มโมเดลฮาร์วาร์ดกลุ่มหนึ่งจึงเป็นกระบวนการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการเลือกตัวเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุด

6. กลยุทธ์ควรเรียบง่าย กระชับ และแสดงออกด้วยภาษาที่ชัดเจน ชัดเจน ควรอำนวยความสะดวกในกิจกรรมขององค์กร และทำให้พนักงานเข้าใจและเข้าใจได้ ตัวอย่างเช่น หนึ่งในหลักการของพนักงานในการให้บริการตามแผนของบริษัท ไฟฟ้าทั่วไปมีดังต่อไปนี้: “กลยุทธ์ที่ดีสามารถ

อธิบายไว้สองหน้า หากไม่สามารถทำได้แสดงว่ากลยุทธ์นี้ไม่ดี

7. หากกลยุทธ์มีเอกลักษณ์เฉพาะ พัฒนาเต็มที่และชัดเจน แสดงว่าเป็นไปได้ ดังนั้นองค์ประกอบทั้งหมดของโครงสร้างองค์กรขององค์กรจะต้องมีความรู้และทรัพยากรที่จำเป็นและความปรารถนาที่จะนำกลยุทธ์ที่เลือกไปปฏิบัติ

รุ่น I. Ansoff

เราทราบเพิ่มเติมว่า พร้อมกันกับการพัฒนาของกลุ่มฮาร์วาร์ด I. Ansoff ได้เสนอรูปแบบที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานสำหรับการสร้างแผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กร ในความเห็นของเรา โมเดลเหล่านี้มีความแตกต่างที่สำคัญสองประการ

ประการแรก I. Ansoff ใช้แนวคิดของเป้าหมายที่เป็นทางการ ตรงกันข้ามกับค่านิยมโดยปริยายของผู้บริหารระดับสูงที่เสนอในรูปแบบของกลุ่มฮาร์วาร์ด

ประการที่สอง จากมุมมองของ I. Ansoff การก่อตัวของแผนกลยุทธ์สามารถแสดงเป็นกระบวนการที่เป็นทางการอย่างมาก นำไปสู่ผังงานที่แน่นอน ดังนั้น เราสามารถยกตัวอย่างของแบบจำลองดังกล่าวโดย I. Ansoff ซึ่งประกอบด้วย 57 (!) บล็อก "อคติทางวิศวกรรม" ของแบบจำลองของ I. Ansoff นั้นแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าในแต่ละขั้นตอนของการก่อตัวของแผนกลยุทธ์ พนักงานที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาจะได้รับรายการโดยละเอียดของปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณาในกระบวนการวางแผน การตัดสินใจ ในรายการเหล่านี้ ปัจจัยจะถูกจัดลำดับความสำคัญด้วยปัจจัยการถ่วงน้ำหนักบางอย่าง นอกจากนี้ รายการเหล่านี้ยังเสริมด้วยไดอะแกรมและกฎต่างๆ สำหรับการเลือกทางเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง

เนื่องจากโครงร่างหลักสำหรับการก่อตัวของแผนยุทธศาสตร์ 57 ช่วงตึกมีรายละเอียดมากจนในคำพูดของ I. Ansoff เอง "ไม่สามารถมองเห็นได้เนื่องจากต้นไม้" ตราบเท่าที่มีการนำเสนอแบบจำลองที่ขยายใหญ่ขึ้นซึ่งแสดงไว้ใน รูปที่. 1.2.

ดังที่เห็นได้จากแบบจำลองนี้ ปฏิกิริยาต่อสัญญาณภายนอกคือการกำหนดเป้าหมายการพัฒนาขององค์กร และตามเป้าหมายการพัฒนาที่กำหนดไว้ในขั้นต้น การประเมินศักยภาพทรัพยากรขององค์กรและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก จะดำเนินการ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์นี้คือการระบุโอกาสในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญเกี่ยวกับการเจาะตลาดการขายที่พัฒนาแล้วและการกระจายการผลิตที่หลากหลาย

ก่อนที่จะสร้างกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงตาม I. Ansoff จำเป็นต้องทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างความมั่นใจผลเสริมฤทธิ์กัน (ระบบ) จากองค์ประกอบทั้งหมดของโครงสร้างองค์กรขององค์กร จากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ข้างต้น กลยุทธ์เฉพาะได้รับการพัฒนาเพื่อกระจายและขยายตลาดการขายสำหรับสินค้าที่ผลิตแล้ว ในผลรวมหรือแยกกันพวกเขาสะท้อน

กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์/การตลาดโดยรวมสำหรับองค์กร อย่างไรก็ตาม เพื่อให้เกิดความสมบูรณ์ ตาม I. Ansoff แผนกลยุทธ์จะต้องมีทั้งกลยุทธ์ทางการเงินและการบริหาร

ข้าว. 1.2. แบบจำลองที่ขยายใหญ่ขึ้นสำหรับการจัดทำแผนยุทธศาสตร์โดย I. Ansoff

กลยุทธ์ทางการเงินเป็นชุดของกฎเกณฑ์และวิธีการที่รับรองการเติบโตของศักยภาพทางการเงินขององค์กร จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์กระแสเงินสด ความสัมพันธ์ระหว่างการสะสมและการบริโภค ตลอดจนอัตราผลตอบแทนจากเงินปันผล

กลยุทธ์การบริหารคือชุดของกฎเกณฑ์สำหรับการพัฒนาองค์กรขององค์กร เป็นที่ชัดเจนว่า ในทางหนึ่ง มีความเกี่ยวข้องกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์เฉพาะ (การขยายตลาดและการกระจายความเสี่ยง) และในทางกลับกัน ผลเสริมฤทธิ์กันซึ่งเป็นลักษณะของความสมบูรณ์ขององค์กร

ความแตกต่างที่สำคัญจากแบบจำลองของ Harvard Business School คือการแนะนำคำติชมโดย I. Ansoff ซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงการโต้ตอบของขั้นตอนในการจัดทำแผนกลยุทธ์และความต่อเนื่องของกระบวนการดำเนินการ

รุ่น G. Steiner

จากข้อมูลของ G. Mintzberg G. Steiner เป็นผู้ชนะอย่างแท้จริงในแง่ของจำนวนหน้าที่เขียนในหัวข้อการวางแผน ดังนั้นหนังสือหลักและมีชื่อเสียงที่สุดของเขา "Top Management Planning" ซึ่งตีพิมพ์ในปี 2512 มีประมาณ 800 หน้าและมีแบบจำลองสำหรับการก่อตัวของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เนื่องจาก G. Steiner โดยธรรมชาติแล้วตาม G. Mintzberg เดียวกันนั้นไม่ใช่ผู้ทำลายศีลทางทฤษฎี แต่เป็นผู้ที่นิยมในมุมมองที่เป็นที่รู้จักเกี่ยวกับการวางแผนจากนั้นแบบจำลองของเขาเมื่อเปรียบเทียบกับแบบจำลองของ I. Ansoff ดูมากขึ้น มีเงื่อนไขและไม่ผูกติดอยู่กับการปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจง แผนผังของการก่อตัวของแผนกลยุทธ์ตาม G. Steiner แสดงในรูปที่ 1.3.

ข้อกำหนดเบื้องต้น การดำเนินการตามแผนและการทบทวน

เรื่องของการวางแผน

พื้นฐาน

เป้าหมายทางสังคมและการเมืองขององค์กร

ค่านิยมการจัดการสูงสุด

การประเมินโอกาสและปัญหาภายนอกและภายใน จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท

การนำเสนอในหัวข้อ: โมเดลพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

1 จาก 30

การนำเสนอในหัวข้อ:

สไลด์หมายเลข 1

คำอธิบายของสไลด์:

สไลด์หมายเลข 2

คำอธิบายของสไลด์:

สไลด์หมายเลข 3

คำอธิบายของสไลด์:

แบบจำลองพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์วรรณกรรมแสดงให้เห็นว่าแบบจำลองที่เสนอส่วนใหญ่อิงตามแนวทางพื้นฐานของ Harvard Business School หรือ Igor Ansoff หรือ G. Steiner พิจารณารูปแบบพื้นฐานของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปรับเปลี่ยนหลักสามประการ

สไลด์หมายเลข 4

คำอธิบายของสไลด์:

1. รูปแบบของ Harvard Business School รูปแบบของ Harvard Business School (Harvard Group) ขึ้นอยู่กับขั้นตอนการวิเคราะห์ SWOT Henry Mintzberg เรียกโมเดลนี้ว่า "รูปแบบโรงเรียนออกแบบ" เพราะมันมีพื้นฐานมาจากความเชื่อที่ว่าการกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการขึ้นอยู่กับหลักสมมุติฐานบางประการที่ให้ "การออกแบบกลยุทธ์"

สไลด์หมายเลข 5

คำอธิบายของสไลด์:

สไลด์หมายเลข 6

คำอธิบายของสไลด์:

แบบจำลองโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด กระบวนการพัฒนาแผนกลยุทธ์แสดงถึงจุดตัดของโอกาสและภัยคุกคามที่ระบุในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก ซึ่งแสดงออกในรูปแบบของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนของศักยภาพของทรัพยากร แสดงออกใน ในความสามารถที่โดดเด่นในการพัฒนา ความเป็นไปได้ของสภาพแวดล้อมภายนอกจะต้องอ้างสิทธิ์โดยใช้จุดแข็งของศักยภาพของทรัพยากร นอกจากนี้ ควรระบุภัยคุกคามต่อสภาพแวดล้อมภายนอก และลดจุดอ่อนของศักยภาพทรัพยากรขององค์กรให้เหลือน้อยที่สุด การกำหนดกลยุทธ์ การประเมิน และการเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดนั้นได้รับอิทธิพลอย่างมากจากค่านิยมของผู้บริหารระดับสูง ตลอดจนมาตรฐานทางจริยธรรมของสังคม ซึ่งแสดงออกมาในรูปแบบของความรับผิดชอบต่อสังคม

สไลด์หมายเลข 7

คำอธิบายของสไลด์:

หลักการระเบียบวิธีของแบบจำลองนี้: การกำหนดกลยุทธ์ควรเป็นกระบวนการคิดที่มีการควบคุมและมีสติสัมปชัญญะ กลยุทธ์ไม่ได้ปรากฏขึ้นอย่างสังหรณ์ใจหรือเป็นผลจากการเกิดขึ้นอย่างกะทันหันจาก "กระแสปัญหา" แต่เป็นผลจากกระบวนการคิดที่ควบคุมอย่างรอบคอบของบุคคล K. Andrews: การคิดเชิงกลยุทธ์ไม่ควรตั้งอยู่บนสัญชาตญาณ แต่อาศัยประสบการณ์ที่มีสติสัมปชัญญะ กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นอย่างกะทันหันคือ "การฉวยโอกาส" และ "ศัตรูทางความคิดของกลยุทธ์" ควรกำหนดความรับผิดชอบสำหรับกระบวนการสร้างกลยุทธ์ให้กับผู้จัดการระดับสูงขององค์กร ผู้อำนวยการบริหารเป็น "สถาปนิก" ของกลยุทธ์ที่กำหนดว่าใครจะมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แบบจำลองสำหรับจัดทำแผนกลยุทธ์ควรเรียบง่ายและให้ข้อมูล กลยุทธ์ต้องมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและเป็นผลมาจากกระบวนการออกแบบที่สร้างสรรค์ กล่าวคือ พวกเขาควรสะท้อนถึงคุณลักษณะที่จำเป็น (แนวคิด) ของการพัฒนาที่มีความโดดเด่นสำหรับองค์กรที่กำหนด และไม่ถูกสร้างขึ้นตามแม่แบบมาตรฐานบางอย่าง

สไลด์หมายเลข 8

คำอธิบายของสไลด์:

หลักการระเบียบวิธีของแบบจำลองนี้ 5. กลยุทธ์ต้องสมบูรณ์ กระบวนการกำหนดกลยุทธ์เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายเมื่อตัวเลือกทางเลือกทั้งหมดได้รับการวิเคราะห์และประเมินผลอย่างเต็มที่ และเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด 6. กลยุทธ์ควรเรียบง่าย กระชับ และแสดงออกด้วยภาษาที่ชัดเจน และด้วยเหตุนี้ พนักงานของบริษัทจึงสามารถเข้าใจและเข้าใจได้ ตัวอย่างเช่น หลักการของ General Electric: “กลยุทธ์ที่ดีสามารถอธิบายได้ใน 2 หน้า หากไม่สามารถทำได้แสดงว่ากลยุทธ์นี้ไม่ดี 7. หากกลยุทธ์มีเอกลักษณ์เฉพาะ พัฒนาเต็มที่และชัดเจน แสดงว่าเป็นไปได้ ดังนั้นองค์ประกอบทั้งหมดของโครงสร้างองค์กรของ บริษัท จะต้องมีความรู้และทรัพยากรที่จำเป็นและความปรารถนาที่จะนำกลยุทธ์ที่เลือกไปปฏิบัติ

สไลด์หมายเลข 9

คำอธิบายของสไลด์:

2. แบบจำลองของ Igor Ansoff ควบคู่ไปกับการพัฒนาของ Harvard Group Igor Ansoff ได้เสนอรูปแบบที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ความแตกต่างที่สำคัญ 2 ประการระหว่างแบบจำลองเหล่านี้: แอนซอฟฟ์ใช้แนวคิดของเป้าหมายที่เป็นทางการในรูปแบบการจัดทำแผนกลยุทธ์ ตรงกันข้ามกับค่านิยมโดยปริยายของผู้บริหารระดับสูงที่โรงเรียนฮาร์วาร์ดเสนอ จากมุมมองของ I. Ansoff การก่อตัวของแผนกลยุทธ์สามารถแสดงเป็นกระบวนการที่เป็นทางการอย่างมาก นำไปสู่แผนภาพบล็อก

สไลด์หมายเลข 10

คำอธิบายของสไลด์:

โมเดลของ Igor Ansoff ในแบบจำลองของ I. Ansoff กระบวนการนี้ประกอบด้วย 57 บล็อก ได้แก่ รายการปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณาในกระบวนการตัดสินใจตามแผน "อคติทางวิศวกรรม" ของแบบจำลอง Ansoff นั้นแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าในแต่ละขั้นตอนของการก่อตัวของแผนกลยุทธ์ ผู้พัฒนาจะได้รับรายการโดยละเอียดของปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณาในกระบวนการตัดสินใจตามแผน ในรายการเหล่านี้ ปัจจัยจะถูกจัดลำดับความสำคัญด้วยปัจจัยการถ่วงน้ำหนักบางอย่าง รายการเหล่านี้เสริมด้วยไดอะแกรมและกฎต่างๆ สำหรับการเลือกทางเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง เนื่องจากโครงการนี้มีรายละเอียดมากจน "มองไม่เห็นป่าเพราะต้นไม้" จึงเสนอแบบจำลองที่ขยายใหญ่ขึ้น

สไลด์หมายเลข 11

คำอธิบายของสไลด์:

สไลด์หมายเลข 12

คำอธิบายของสไลด์:

แบบจำลองที่ขยายใหญ่ขึ้นสำหรับการก่อตัวของแผนกลยุทธ์โดย I. Ansoff ตามแบบจำลอง ปฏิกิริยาต่อสัญญาณภายนอกคือการกำหนดเป้าหมายการพัฒนาขององค์กร และตามเป้าหมายการพัฒนาที่กำหนดไว้ในขั้นต้น การประเมินทรัพยากร ศักยภาพของบริษัทและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกจะดำเนินการ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือการระบุโอกาสในการเจาะตลาดการขายที่พัฒนาแล้วและการกระจายการผลิตที่หลากหลาย ก่อนสร้างกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง จำเป็นต้องทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญซึ่งเกี่ยวข้องกับการทำให้มั่นใจว่าผลเสริมฤทธิ์กัน (เชิงระบบ) จากองค์ประกอบทั้งหมดที่เป็นองค์ประกอบในโครงสร้างองค์กรขององค์กร จากการตัดสินใจเหล่านี้ กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาเพื่อกระจายและขยายตลาดสำหรับสินค้าที่ผลิตแล้ว ร่วมกันหรือเป็นรายบุคคล สะท้อนถึงกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์/การตลาดโดยรวมสำหรับบริษัท

สไลด์หมายเลข 13

คำอธิบายของสไลด์:

แบบจำลองที่ขยายใหญ่ขึ้นสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์โดย I. Ansoff เพื่อให้มั่นใจในความถูกต้อง แผนกลยุทธ์จะต้องมีทั้งกลยุทธ์ทางการเงินและการบริหาร กลยุทธ์ทางการเงิน - ชุดของกฎและวิธีการเพื่อให้แน่ใจว่าศักยภาพทางการเงินขององค์กรเติบโต ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์กระแสเงินสด ความสัมพันธ์ระหว่างการออมและการบริโภค ตลอดจนอัตราผลตอบแทนจากเงินปันผล กลยุทธ์การบริหาร - ชุดของกฎสำหรับการพัฒนาองค์กรของ บริษัท ในอีกด้านหนึ่ง มีความเกี่ยวข้องกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์เฉพาะ (การขยายตลาดและการกระจายความเสี่ยง) และในทางกลับกัน มีความเกี่ยวข้องกับผลเสริมฤทธิ์กันซึ่งเป็นลักษณะของความสมบูรณ์ของบริษัท ความแตกต่างที่สำคัญจากแบบจำลองของ Harvard Business School คือการแนะนำคำติชมโดย I. Ansoff ซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงการโต้ตอบของขั้นตอนในการจัดทำแผนกลยุทธ์และขั้นตอนสำหรับการดำเนินการ

สไลด์หมายเลข 14

คำอธิบายของสไลด์:

3. แบบจำลองของ G. Steiner G. Steiner ไม่ใช่ผู้ทำลายศีลทางทฤษฎี แต่เป็นผู้ที่นิยมในมุมมองที่เป็นที่รู้จักเกี่ยวกับการวางแผน ดังนั้นแบบจำลองของเขาเมื่อเปรียบเทียบกับแบบจำลองของ Ansoff จึงมีเงื่อนไขมากกว่าและผูกติดกับการปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจงน้อยกว่า

สไลด์หมายเลข 15

คำอธิบายของสไลด์:

สไลด์หมายเลข 16

คำอธิบายของสไลด์:

แบบจำลองการสร้างแผนยุทธศาสตร์ของ G. Steiner การวิเคราะห์เบื้องต้นของแบบจำลองของ G. Steiner ให้เหตุผลในการสรุปว่ามีความใกล้เคียงกับแบบจำลองของ Harvard Business School (ยกเว้นช่วงการแก้ไขและการพัฒนาแผนและข้อเสนอแนะ) ในเวลาเดียวกัน มีบางช่วงเวลาที่ให้เหตุผลในการแยกแยะว่าเป็นอิสระ: 1. นี่เป็นข้อสันนิษฐานเกี่ยวกับความครอบคลุมของความครอบคลุม ความสมบูรณ์ของการนำเสนอของกระบวนการวางแผน ลำดับขั้นของการก่อตัวที่เข้มงวดและ รายละเอียดของผลของการกระทำ นั่นคือเหตุผลที่โมเดลของ G. Steiner ถือได้ว่าเป็นความพยายามในการรวมสองโมเดล (Harvard และ I. Ansoff) 2. G. Steiner ค่อนข้างชัดเจนและชัดเจนถึงความเชื่อมโยงระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (ในระยะยาว) กับระยะกลางและยุทธวิธี ซึ่งมีความสำคัญพื้นฐานสำหรับการสร้างแบบจำลองกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ เขาอธิบายความสัมพันธ์ของพวกเขาดังนี้: "ระยะยาว - ระยะกลาง - การวางแผนยุทธวิธี"

สไลด์หมายเลข 17

สไลด์หมายเลข 18

คำอธิบายของสไลด์:

4. โครงร่างของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แบบจำลองนี้เสนอโดยกลุ่มนักวิทยาศาสตร์จากมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และการเงินแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ภายใต้การนำของ A.N. Petrov พวกเขานำเสนอกระบวนการวางแผนเป็นโครงร่าง เมื่อสร้างเส้นขอบ จะต้องคำนึงถึงข้อกำหนดที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป ได้แก่ ความสมบูรณ์ เนื้อหาข้อมูล และความเรียบง่ายของแบบจำลอง แบบจำลองนี้ยึดตามหลักสมมุติฐานต่อไปนี้: กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นลำดับของสามขั้นตอน: การวิเคราะห์ การตั้งเป้าหมาย และทางเลือก กลยุทธ์ขององค์กรสร้างขึ้นบนหลักการแบบลำดับชั้น: หน่วยโครงสร้างทั้งหมดมีกลยุทธ์ของตนเอง "ดูดซับ" โดยกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรโดยรวมและประสานงานซึ่งกันและกัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ไม่สิ้นสุดด้วยกระบวนการจัดทำแผน แต่ยังคงดำเนินการต่อไป และหากจำเป็น ก็สามารถปรับเปลี่ยนและจัดรูปแบบใหม่ได้

สไลด์หมายเลข 19

คำอธิบายของสไลด์:

โครงร่างของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยขั้นตอนการวิเคราะห์ โดยจะมีการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ และศักยภาพของทรัพยากรอย่างเป็นระบบ ผลลัพธ์ของขั้นตอนการกำหนดเป้าหมายควรเป็นแนวคิดเกี่ยวกับสถานะที่ต้องการขององค์กร ซึ่งจำเป็นต้องเลือกทิศทางของการพัฒนาองค์กรและภารกิจขององค์กร ค่านิยมของผู้บริหารระบุตำแหน่งที่องค์กรควรมีเป็นเป้าหมายในการดำเนินการตามแผน การวางแผนกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการพัฒนากลยุทธ์พื้นฐานสำหรับองค์กรโดยรวม (หรือกลยุทธ์ขององค์กร) พร้อมกับกลยุทธ์ขององค์กร กลยุทธ์การพัฒนาได้รับการพัฒนาสำหรับแผนกโครงสร้างหลักแต่ละส่วนขององค์กร โดยที่แผนกเชิงเส้นที่รับผิดชอบด้านการผลิตได้รับมอบหมายกลยุทธ์พื้นฐานสำหรับลักษณะ "ผลิตภัณฑ์ / ตลาด" และหน่วยงานที่รับผิดชอบการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ ทรัพยากร - "ทรัพยากร / โอกาส" ภายในแผนกสายงาน โครงการธุรกิจได้รับการพัฒนา และแผนกปฏิบัติการจะพัฒนากลยุทธ์การทำงานตามลำดับ

สไลด์หมายเลข 22

คำอธิบายของสไลด์:

ขั้นตอนของการจัดทำแผนกลยุทธ์ โครงร่างของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้ของการจัดทำแผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กร: A) การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก การวิเคราะห์ศักยภาพทรัพยากรขององค์กร (ความสามารถภายใน ) B) การกำหนดนโยบายองค์กร (การกำหนดเป้าหมาย) C) การกำหนดกลยุทธ์พื้นฐานและทางเลือกทางเลือก : การกำหนดกลยุทธ์พื้นฐานของการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ D) การกำหนดกลยุทธ์การทำงาน: กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์ทางการเงิน กลยุทธ์ R & D กลยุทธ์การผลิต กลยุทธ์ทางสังคม กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงองค์กร กลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อม E) การสร้างกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ (โครงการธุรกิจ)

สไลด์หมายเลข 23

คำอธิบายของสไลด์:

ขั้นตอนในการจัดทำแผนกลยุทธ์ ผลลัพธ์ของโครงการที่เสนอสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์ขององค์กรคือเอกสารที่เรียกว่า "แผนยุทธศาสตร์ขององค์กร" และมักจะรวมถึงส่วนต่อไปนี้: เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร การดำเนินงานในปัจจุบัน และงานระยะยาว กลยุทธ์องค์กร (กลยุทธ์พื้นฐาน ทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลัก) กลยุทธ์การทำงาน โครงการที่สำคัญที่สุด (โปรแกรม) กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ การลงทุนด้านทุนและการจัดสรรทรัพยากร การวางแผนสำหรับความประหลาดใจ (การก่อตัวของกลยุทธ์สำรอง "ระบบตอบสนองอย่างรวดเร็ว")

คำอธิบายของสไลด์:

ขั้นตอนของการจัดทำแผนกลยุทธ์ D. Hussey กำหนดคำถามจำนวนหนึ่ง คำตอบที่จะช่วยให้คุณตรวจสอบว่ามีข้อผิดพลาดเบื้องต้นในแผนกลยุทธ์หรือไม่: กลยุทธ์มีการกำหนดและกำหนดไว้อย่างชัดเจนหรือไม่? มีการพิจารณาคู่แข่งและโครงสร้างอุตสาหกรรมหรือไม่? สิ่งนี้สอดคล้องกับสถานการณ์จริงในตลาดหรือไม่? ข้อ จำกัด ทางภูมิศาสตร์เหมาะสมหรือไม่? กลยุทธ์สอดคล้องกับกองกำลังของสภาพแวดล้อมภายนอกหรือไม่? ระดับความเสี่ยงเป็นที่ยอมรับหรือไม่? กลยุทธ์เพิ่มมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้นหรือไม่? กลยุทธ์ตรงกับความสามารถและทรัพยากรขององค์กรหรือไม่? โครงสร้างของบริษัทสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัทหรือไม่? กรอบเวลาเหมาะสมกับกลยุทธ์หรือไม่? แผนมีความสอดคล้องภายในหรือไม่?

สไลด์หมายเลข 26

คำอธิบายของสไลด์:

มะเดื่อ 5. รูปแบบของการก่อตัวของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ การเปรียบเทียบแนวทางของผู้เขียนที่แตกต่างกันกับคำจำกัดความของด้านเนื้อหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เราสามารถระบุได้ว่าโดยทั่วไปแล้วนักวิทยาศาสตร์ปฏิบัติตามหลักการของ Igor Ansoff และ เฮนรี่ มินซ์เบิร์ก. พวกเขามองว่าวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยระบบย่อยเสริมสองระบบ: การจัดการโอกาสเชิงกลยุทธ์ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์และการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ หรือการจัดการปัญหาการดำเนินงาน "กลยุทธ์ตามแผน" แบบเรียลไทม์ ทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิด หรือ "ดำเนินการ" กลยุทธ์"

สไลด์หมายเลข 27

คำอธิบายของสไลด์:

5. แบบแผนสำหรับการก่อตัวของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับประเด็นต่อไปนี้: เป้าหมายระยะยาวขององค์กรเมื่อเทียบกับงานการจัดการรายวัน การกำหนดขอบเขตของกิจกรรม: สิ่งที่ต้องทำ สิ่งที่ต้องทำ สอดคล้อง กิจกรรมของบริษัทกับสภาพแวดล้อมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้โอกาสและลดภัยคุกคาม การจัดกิจกรรมของบริษัทให้สอดคล้องกับทรัพยากร ไม่ว่าจะเป็นด้านการเงิน มนุษย์ เทคโนโลยี หรือความเป็นมืออาชีพ เป็นเรื่องปกติที่การจัดการเชิงกลยุทธ์จะจัดการกับอนาคตที่ไม่แน่นอนและการริเริ่มใหม่ๆ

สไลด์หมายเลข 28

จากแผนภาพจะเห็นได้ว่าการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกไม่ได้แสดงเป็นขั้นตอนที่แยกจากกัน แต่ "ยืนหยัด" ดังที่เคยเป็น "อยู่เหนือ" กระบวนการทั้งหมดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ จากแผนภาพจะเห็นได้ว่าการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกไม่ได้แสดงเป็นขั้นตอนที่แยกจากกัน แต่ "ยืนหยัด" ดังที่เคยเป็น "อยู่เหนือ" กระบวนการทั้งหมดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ตาม O.P. Korobeinikov, V.Yu. Kolesov, A.A. Trifilova "การวิเคราะห์ การพยากรณ์ และการตรวจสอบ" ของสภาพแวดล้อมภายนอกควรถูกนำเสนอแยกต่างหาก เพื่อเป็นพื้นฐานในการสร้างแบบจำลองการจัดการเชิงกลยุทธ์ นี่เป็นเพราะว่าการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องและกระบวนการนี้ไม่สามารถแยกออกเป็นขั้นตอนที่แยกต่างหากได้ นอกจากนี้ ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมซึ่งแตกต่างจากปัจจัยภายในโดยทั่วไปจะไม่คล้อยตามอิทธิพลพวกเขาสามารถ พิจารณาเท่านั้น วิธีนี้จะเพิ่มระดับของการควบคุมการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกเนื่องจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมดำเนินการราวกับว่าอยู่ในแต่ละขั้นตอนควบคู่ไปกับหลักการระเบียบวิธีของการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ทันสมัย ซึ่งประกอบด้วยการสร้างยุทธศาสตร์จากอนาคตสู่อดีตจนถึงปัจจุบัน (พยากรณ์-วิเคราะห์-ติดตาม)

ตั้งแต่ปีพ. ศ. 2505 เมื่อ F. Gilmour และ R. Brandenburg ตีพิมพ์บทความใน Harvard Business Review เรื่อง "The Anatomy of Corporate Planning" วรรณกรรมเกี่ยวกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้อิ่มตัวด้วยแบบจำลองหลายร้อยแบบซึ่งพยายามทำให้กระบวนการนี้เป็นทางการ . อย่างไรก็ตาม ตามความเป็นธรรม G. Mintzberg ตั้งข้อสังเกตว่าแบบจำลองทั้งหมดนี้มีพื้นฐานมาจากการก่อสร้างตามทฤษฎีหรือแบบจำลองพื้นฐานเดียวกัน โดยแตกต่างกันในรายละเอียดเป็นหลัก ไม่ใช่ในหลักการพื้นฐานของการก่อสร้าง ในเรื่องนี้ ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับรูปแบบพื้นฐานของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปรับเปลี่ยนหลักสามประการ

แบบจำลองโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด

รูปแบบของ Harvard Business School (Harvard Group) ขึ้นอยู่กับขั้นตอนการวิเคราะห์ SWOT ที่รู้จักกันดีและได้รับการพัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์ของ Harvard ในระยะเวลาอันยาวนาน ในเวลาเดียวกัน G. Mintzberg เรียกโมเดลนี้ว่า "แบบจำลองของโรงเรียนออกแบบ" เนื่องจากมันอยู่บนพื้นฐานของความเชื่อที่ว่าการกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการนั้นขึ้นอยู่กับหลักสมมุติฐานหลายประการที่ให้ "การออกแบบกลยุทธ์"

แผนผังของโมเดลนี้แสดงในรูปที่ 1.1.

ข้าว. 1.1. แบบจำลองของ Harvard Business School (Harvard Group)

จากแผนภาพข้างต้น ในรูปแบบทั่วไปที่สุด กระบวนการสร้างแผนกลยุทธ์ (กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์) แสดงถึงจุดตัดกันของโอกาสที่ระบุและภัยคุกคามต่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก ซึ่งแสดงในรูปแบบของ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญเช่นเดียวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของทรัพยากรที่ศักยภาพขององค์กรแสดงออกมาในความสามารถที่โดดเด่นในการพัฒนา โดยธรรมชาติแล้ว ความเป็นไปได้ของสภาพแวดล้อมภายนอกจะต้องอ้างสิทธิ์โดยใช้จุดแข็งของศักยภาพของทรัพยากร นอกจากนี้ ควรระบุภัยคุกคามต่อสภาพแวดล้อมภายนอก และลดจุดอ่อนของศักยภาพทรัพยากรขององค์กรให้เหลือน้อยที่สุด การกำหนดกลยุทธ์ การประเมิน และการเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดนั้นได้รับอิทธิพลอย่างมากจากค่านิยมของผู้บริหารระดับสูง ตลอดจนมาตรฐานทางจริยธรรมของสังคม ซึ่งแสดงออกมาในรูปแบบของความรับผิดชอบต่อสังคม

ให้เราอาศัยรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับหลักการระเบียบวิธีของแบบจำลองนี้

การกำหนดกลยุทธ์ควรเป็นกระบวนการคิดที่มีการควบคุมและมีสติสัมปชัญญะ ซึ่งหมายความว่ากลยุทธ์จะไม่ปรากฏอย่างสังหรณ์ใจหรือเป็นผลมาจากการเกิดขึ้นอย่างกะทันหันจาก "กระแสปัญหา" แต่เป็นผลจากกระบวนการคิดที่ควบคุมอย่างรอบคอบของบุคคล เค. แอนดรูว์กำหนดไว้โดยเฉพาะว่าการคิดเชิงกลยุทธ์ไม่ควรตั้งอยู่บนสัญชาตญาณ แต่อาศัยประสบการณ์ที่มีสติสัมปชัญญะ ในขณะที่ตั้งชื่อกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใหม่ทันทีว่าเป็น “การฉวยโอกาส” และ “ศัตรูทางแนวคิดของกลยุทธ์”

ความรับผิดชอบในกระบวนการสร้างกลยุทธ์ควรถูกกำหนดให้กับผู้จัดการระดับสูงขององค์กร ผู้อำนวยการบริหารเป็น "สถาปนิก" ของกลยุทธ์ที่กำหนดว่าใครจะมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แบบจำลองสำหรับจัดทำแผนกลยุทธ์ควรจะค่อนข้างง่ายและให้ข้อมูล เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่านี่เป็นข้อกำหนดที่ค่อนข้างธรรมดาสำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เนื่องจากช่วยให้มั่นใจถึงการบรรจบกันและมีเหตุผล

กลยุทธ์ต้องมีเอกลักษณ์เฉพาะ นั่นคือ ไม่ซ้ำใคร และเป็นผลจากกระบวนการออกแบบที่สร้างสรรค์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์ควรสะท้อนถึงคุณลักษณะที่จำเป็น (แนวคิด) ของการพัฒนาซึ่งมีความโดดเด่นสำหรับองค์กรที่กำหนด และไม่ได้สร้างขึ้นตามแม่แบบมาตรฐานบางอย่าง

กลยุทธ์อันเป็นผลมาจากกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องสมบูรณ์ กระบวนการกำหนดกลยุทธ์เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายเมื่อตัวเลือกทางเลือกทั้งหมดได้รับการวิเคราะห์และประเมินผลอย่างเต็มที่ และเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด ดังนั้น การประเมินกลยุทธ์ในกลุ่มโมเดลฮาร์วาร์ดกลุ่มหนึ่งจึงเป็นกระบวนการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการเลือกตัวเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุด

กลยุทธ์ควรเรียบง่าย รัดกุม และแสดงออกด้วยภาษาที่ชัดเจนและชัดเจน ควรอำนวยความสะดวกในกิจกรรมขององค์กร และทำให้พนักงานขององค์กรเข้าใจและยอมรับได้ ตัวอย่างเช่น หลักการประการหนึ่งของนักวางแผนของ General Electric คือ “กลยุทธ์ที่ดีสามารถอธิบายได้ในสองหน้า หากไม่สามารถทำได้แสดงว่ากลยุทธ์นี้ไม่ดี

หากกลยุทธ์นั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว พัฒนาเต็มที่และชัดเจนแล้ว ก็เป็นไปได้ ดังนั้นองค์ประกอบทั้งหมดของโครงสร้างองค์กรขององค์กรจะต้องมีความรู้และทรัพยากรที่จำเป็นและความปรารถนาที่จะนำกลยุทธ์ที่เลือกไปปฏิบัติ

รุ่น I. Ansoff

เราทราบเพิ่มเติมว่า พร้อมกันกับการพัฒนาของกลุ่มฮาร์วาร์ด I. Ansoff ได้เสนอรูปแบบที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานสำหรับการสร้างแผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กร อย่างที่เราเห็น มีความแตกต่างที่สำคัญสองประการระหว่างรุ่นเหล่านี้

ประการแรก I. Ansoff ใช้แนวคิดของเป้าหมายที่เป็นทางการ ตรงกันข้ามกับค่านิยมที่แสดงออกโดยปริยายของผู้บริหารระดับสูงที่เสนอในรูปแบบของกลุ่มฮาร์วาร์ด

ประการที่สอง จากมุมมองของ I. Ansoff การก่อตัวของแผนกลยุทธ์สามารถแสดงเป็นกระบวนการที่เป็นทางการอย่างมาก นำไปสู่ผังงานบางอย่าง (ตัวอย่างเช่น เราสามารถให้ตัวอย่างของแบบจำลองดังกล่าวโดย I. Ansoff ประกอบด้วย 57 (!) บล็อก) "อคติทางวิศวกรรม" ของแบบจำลองของ I. Ansoff นั้นแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าในแต่ละขั้นตอนของการก่อตัวของแผนกลยุทธ์ พนักงานที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาจะได้รับรายการโดยละเอียดของปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณาในกระบวนการวางแผน การตัดสินใจ ในรายการเหล่านี้ ปัจจัยต่างๆ จะถูกจัดเรียงตามลำดับความสำคัญโดยมีปัจจัยถ่วงน้ำหนักบางอย่าง นอกจากนี้ รายการเหล่านี้ยังเสริมด้วยไดอะแกรมและกฎต่างๆ สำหรับการเลือกทางเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง

เนื่องจากรูปแบบหลักสำหรับการก่อตัวของแผนยุทธศาสตร์ 57 ช่วงตึกนั้นมีรายละเอียดมากจนตาม I. Ansoff เอง "ป่าไม่สามารถมองเห็นได้เนื่องจากต้นไม้" พวกเขาได้รับการเสนอแบบจำลองที่ขยายใหญ่ขึ้นดังแสดงในรูปที่ 1.2.

ดังที่เห็นได้จากแบบจำลองนี้ ปฏิกิริยาต่อสัญญาณภายนอกคือคำจำกัดความของเป้าหมายการพัฒนาองค์กร และสอดคล้องกับ