توسعه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک. مفاد کلی و ماهیت فرآیند مدیریت استراتژیک - جوهر مدیریت استراتژیک

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

مبانی نظریه توسعه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک. تجزیه و تحلیل OJSC "سامارا نانوایی شماره 9" به عنوان موضوع مطالعه. تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی، تعریف ماموریت و اهداف شرکت. ارزیابی و کنترل اجرای تصمیمات استراتژیک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/12/24


تجربه عملی در انجام تجزیه و تحلیل SWOT (به عنوان مثال Izumrud LLC). انتخاب موضوع سنجش و مشکل کمبود اطلاعات. مواردی که شرکت ها از تحلیل SWOT استفاده می کنند. ویژگی های تصمیمات استراتژیک و تحلیل کلی محیط سازمانی.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/06/15


مفهوم و ماهیت تصمیمات استراتژیک، ویژگی های آنها، فناوری توسعه، اهمیت در زندگی یک سازمان. روش ساخت ماتریس تحلیل SWOT. ویژگی های یک بانک تجاری شناسایی نقاط قوت و ضعف. انتخاب استراتژی برای توسعه آن.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/05/30


تاریخچه کسب و کار تشکیل و توسعه شرکت. تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی کار مدیریت اسناد. اتوماسیون تصمیم گیری استراتژیک در JSC. تشکیل الزامات برای سیستم مدیریت اسناد الکترونیکی.

پایان نامه، اضافه شده در 1394/01/13


مقاله ترم، اضافه شده در 2012/11/16


مفاهیم اساسی تئوری بازی ها در مدیریت. توسعه راه حل برای مسائل عملی با استفاده از یک بازی ماتریس حاصل جمع صفر، بازی با طبیعت. ویژگی های استفاده از تئوری بازی برای تصمیم گیری بهینه مدیریت استراتژیک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/04/14


مفاهیم اساسی، گروه های طبقه بندی و انواع تصمیمات مدیریتی. جوهر تصمیمات و ترتیب توسعه آنها. ارزیابی اثربخشی تصمیم گیری های مدیریتی و روش های تجزیه و تحلیل آنها. تصمیم گیری در مورد مثال شرکت LLC "سوسیس های شما".

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/06/19

در حال حاضر تعاریف زیادی از استراتژی وجود دارد، اما همه آنها با مفهوم استراتژی به عنوان یک برنامه آگاهانه و متفکرانه از اقدامات توسعه یافته توسط مدیریت برای عملکرد موفق سازمان متحد شده اند. تصمیمات استراتژیک عبارتند از: بازسازی شرکت. نوآوری محصولات جدید فن آوری های جدید; تغییرات سازمانی تغییرات در شکل قانونی ساختار تولید و مدیریت شرکت اشکال جدید سازماندهی و پاداش تعامل نیروی کار با تامین کنندگان و ...

اگر این کار به درد شما نمی خورد، لیستی از آثار مشابه در پایین صفحه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید

تصمیمات استراتژیک در این مرحله شامل بازسازی بنگاه، معرفی محصولات و فناوری های جدید، تغییرات سازمانی در شکل قانونی بنگاه، ساختار تولید و مدیریت، دستمزد و غیره، ورود به بازارهای فروش جدید و همچنین تملک (ادغام) شرکت ها و غیره

مدیریت استراتژیک الگوریتم خاص خود را دارد:

آنچه باید انجام شود (جنبه مفهومی شکل گیری هدف کلی)؛

نحوه انجام (جنبه تکنولوژیکی)؛

با استفاده از چه وسیله ای (جنبه منبع)؛

در چه بازه زمانی و در چه ترتیبی (به صورت موقت)؛

چه کسی این کار را انجام خواهد داد (جنبه پرسنلی)؛

ساختار سازمانی مدیریت (جنبه سازمانی و مدیریتی) چگونه باید باشد.

اولاً، مدیریت استراتژیک بنا به ماهیت خود، تصویر دقیق و دقیقی از آینده ارائه نمی دهد و نمی تواند. وضعیت مطلوب آینده سازمان که در مدیریت استراتژیک شکل می‌گیرد، توصیف دقیق موقعیت داخلی و خارجی آن نیست، بلکه یک آرزوی کیفی برای وضعیتی است که سازمان در آینده باید در آن قرار گیرد، چه موقعیتی را در بازار و در بازار اشغال کند. کسب و کار، چه فرهنگ سازمانی باید داشته باشیم، به کدام گروه های تجاری بپیوندیم و غیره. در عین حال، همه اینها با هم باید همان چیزی باشد که تعیین می کند که آیا سازمان در آینده در مبارزه رقابتی زنده خواهد ماند یا خیر.

ثانیاً شروع یک فرآیند مدیریت استراتژیک در یک سازمان به تلاش زیاد و زمان و منابع زیادی نیاز دارد. ایجاد و اجرای برنامه ریزی راهبردی که اساساً با تدوین برنامه های بلندمدت الزام آور تحت هر شرایطی متفاوت است، ضروری است.

برنامه استراتژیک باید انعطاف پذیر باشد، باید به تغییرات درون و بیرون سازمان پاسخ دهد و این مستلزم تلاش بسیار بیشتر و هزینه بیشتر است. همچنین باید خدماتی ایجاد کرد که محیط را رصد کرده و سازمان را در محیط قرار دهد.

خدمات بازاریابی، روابط عمومی و غیره اهمیت استثنایی به دست آورده و نیاز به هزینه های اضافی قابل توجهی دارد.

ثالثاً، پیامدهای منفی خطاها در آینده‌نگاری استراتژیک به شدت در حال افزایش است. در شرایطی که محصولات کاملاً جدید در مدت زمان کوتاهی ایجاد می‌شوند، زمانی که جهت‌های سرمایه‌گذاری در مدت زمان کوتاهی به‌طور چشمگیری تغییر می‌کند، زمانی که فرصت‌های تجاری جدید ناگهان ظاهر می‌شوند و فرصت‌هایی که سال‌ها وجود داشته‌اند در مقابل چشمان ما ناپدید می‌شوند، بهای تلافی آینده‌نگری نادرست است. و بر این اساس، اشتباهات در انتخاب استراتژیک اغلب برای سازمان کشنده می شود. به خصوص عواقب یک پیش‌بینی نادرست برای سازمان‌هایی که شیوه‌ای غیر قابل رقابت از عملکرد را انجام می‌دهند یا استراتژی‌ای را اجرا می‌کنند که نمی‌تواند اساساً اصلاح شود، غم‌انگیز است. فرآیند برنامه ریزی استراتژی نیز در تسلط بر آن با مشکلات متعددی مواجه است. مشکل اصلی به این واقعیت مربوط می شود که فرآیند تصمیم گیری اولیه به ساختار اختیارات در سازمان بستگی دارد. یک استراتژی جدید، به عنوان یک قاعده، نوع رابطه ایجاد شده در سازمان را از بین می برد و ممکن است با خط مشی مدیریت در تضاد باشد. پاسخ طبیعی به این امر مبارزه با هرگونه نوآوری است که روابط سنتی و ساختارهای اقتدار را نقض می کند.

مشکل مهم دیگر این است که معرفی برنامه ریزی استراتژیک منجر به تضاد بین فعالیت های قدیمی (مدیریت عملیاتی) که سود می دهد و فعالیت های جدید می شود. در سازمان هایی که در مراحل اولیه اجرای برنامه ریزی استراتژیک هستند، نه انگیزه مناسبی وجود دارد و نه تمایلی برای تفکر استراتژیک.

مشکل بعدی این است که سازمانها معمولاً اطلاعات لازم برای برنامه ریزی استراتژیک مؤثر را چه در مورد خود و چه در مورد محیط خارجی ندارند. علاوه بر این، به عنوان یک قاعده، آنها همچنین فاقد مدیران شایسته قادر به توسعه و اجرای یک استراتژی هستند. اصولاً فرآیند برنامه ریزی استراتژیک تفاوت چندانی با فرآیند تصمیم گیری ندارد. در اینجا نیز نه تنها تصمیم گیری، بلکه به طور مداوم حل مشکلات مربوط به انتخاب اقدامات جایگزین ضروری است. این در مورد انتخاب ماموریت و اهداف شرکت، خود استراتژی، تخصیص منابع، انتخاب اهداف استراتژیک صدق می کند. جستجو برای راه حل های جایگزین عمدتاً به دلیل ماهیت تطبیقی ​​برنامه ریزی استراتژیک است.

مشخصه تصمیمات استراتژیک این است که:

ماهیت نوآورانه است و از آنجایی که برای یک فرد و یک سازمان معمول است که همه نوآوری ها را رد کنند، برای غلبه بر طرد شدن اقدامات ویژه ای لازم است (اقناع، آموزش، مشارکت دادن مجریان در فرآیند توسعه استراتژی و در نهایت اجبار). چنین تصمیماتی باید صریح و قابل درک برای کارکنان باشد که می تواند از طریق استفاده از بازاریابی داخلی اجرا شود.

با هدف اهداف بلند مدت شرکت، در فرصت ها، نه وظایف، در آینده، نه حال.

آنها با تصمیمات تاکتیکی تفاوت دارند زیرا مجموعه ای از گزینه ها تعریف نشده است، روش تشکیل آنها نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

معطوف به آینده و در نتیجه ماهیت آنها نامعین است.

نیاز به دانش - نتیجه، به عنوان یک قاعده، بیشتر به کیفیت تصمیم بستگی دارد تا به سرعت یا به موقع بودن اتخاذ آن. هیچ چارچوب زمانی سختی برای آنها وجود ندارد.

ماهیت ذهنی، به عنوان یک قاعده، قابل ارزیابی عینی نیست.

برگشت ناپذیر و دارای عواقب طولانی مدت است.

به عنوان مثال، تصمیم مدیران شرکت برای ورود به بازارهای جدید یکی از تصمیمات استراتژیک است و تمام ویژگی های ذاتی آنها را دارد: با هدف اهداف امیدوارکننده مرتبط با فرصت های آینده است، چندین گزینه جایگزین برای اجرای این تصمیم وجود دارد (کار با واسطه ها یا به طور مستقل، با کدام واسطه ها)، این تصمیم ریسک نسبتاً بالایی دارد، موفقیت در اجرای آن تا حد زیادی به مطالعه کیفی همه موضوعات مرتبط بستگی دارد. در عین حال، ارزیابی عینی امکان سنجی این راه حل قبل از اجرای آن ممکن نیست.

برخی از نویسندگان معتقدند که تصمیمات استراتژیک همیشه وجود داشته و دارای ویژگی مشخصه زیر هستند: تصمیمات استراتژیک با انتخاب از مجموعه گسسته ای از گزینه های شناخته شده اتخاذ می شوند. این موقعیت نتیجه رویکرد تولید است. به دنبال آن، می توان حضور تصمیمات استراتژیک برای ارتقاء محصولات، خرید تجهیزات جدید، تغییر ساختار مدیریت را در شرایط قبل از پرسترویکا تشخیص داد، اما چنین تصمیماتی دارای جهت گیری داخلی بود: افزایش بهره وری نیروی کار، بهبود مدیریت و غیره.

مدیریت استراتژیک مبتنی بر تصمیم گیری های مدیریتی با در نظر گرفتن ویژگی های محیط خارجی برای دستیابی به رقابت پذیری شرکت در بازار، برای موفقیت در رقابت است. تعیین مجموعه جایگزین های استراتژیک در این مورد کار آسانی نیست. با این کار می خواهیم بر ویژگی زیر در حکومت اوکراین تأکید کنیم: مدیران می توانند نیاز به توسعه استراتژی را تشخیص دهد، اما ذهنیت تولید و جهت گیری داخلی مدیریت را حفظ کند. چنین ناهماهنگی در توسعه مدیریت در اقتصاد در حال گذار ذاتی است و با همزمانی فرآیندهای گذار به بازار، توسعه مدیریت استراتژیک و تغییر در نگرش های روانی توضیح داده می شود.

مدیریت استراتژیک در معرض انتقاد دائمی است. اصلی ترین استدلال های مهم در این واقعیت خلاصه می شود که محیط خارجی خیلی سریع در حال تغییر است و شرکت اغلب اطلاعات لازم برای پیش بینی کافی و تصمیم گیری استراتژیک را ندارد. علاوه بر این، این نگرانی وجود دارد که مدیران همیشه قادر به ارزیابی همه جانبه موقعیت‌های نوظهور نیستند و تحمیل روش‌های برنامه‌ریزی رسمی می‌تواند ایده‌های خلاقانه را از بین ببرد و وجود یک برنامه استراتژیک تضمینی برای موفقیت یک شرکت در بازار نیست. . ژان ژاک لامبین در پاسخ به انتقادات از روش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک رسمی می‌نویسد که «در حالت ایده‌آل، تحلیل‌گر باید تمام داده‌های مربوط به صنعت، روند بازار، نیات رقبا، سهم بازار، نوآوری‌های فناوری نوظهور و غیره را داشته باشد.» بدیهی است که علیرغم پیشرفت چشمگیر در زمینه اطلاعات اقتصادی، واقعیت اغلب با این ایده آل فاصله دارد. با این حال، بررسی عمیق موارد خاص اغلب نشان می دهد که مشکلات اصلی با بیش از حد داده ها و با تجزیه و تحلیل سطحی اطلاعات موجود مرتبط است.

در عمل، مدیران بسیاری از شرکت ها بر اساس یک استراتژی بصری که جایگزین برنامه ریزی رسمی برای آنها می شود، کاملاً موفق عمل می کنند. با این حال، تحقیقات گسترده توسط B. Henderson از گروه مشاوره بوستون نشان می دهد که یک استراتژی شهودی نمی تواند موفق باشد زمانی که:

افزایش اندازه شرکت

دستگاه کنترل رشد می کند

محیط خارجی به طور قابل توجهی در حال تغییر است.

افزایش ریسک های تجاری، مدیران را وادار می کند تا به مدیریت استراتژیک به عنوان ابزاری برای حفظ رقابت پذیری شرکت در یک محیط خارجی پویا روی آورند. به طور کلی می توان گفت که اثربخشی سیستم مدیریت استراتژیک با این واقعیت تعیین می شود که:

یک دید جامع و سیستماتیک از شرکت و محیط خارجی آن ارائه می دهد.

اتخاذ تصمیمات استراتژیک بر اساس استفاده از مفاهیم، ​​روش ها و رویکردهای خاص برای جمع آوری و پردازش اطلاعات را تسهیل می کند.

هماهنگی و ارتباط را به صورت افقی و عمودی فراهم می کند.

به مقایسه با تغییرات و اجرای تغییرات کمک می کند.

فرصتی برای پیش بینی روند توسعه کسب و کار فراهم می کند.

به انتخاب استراتژیک و اجرای استراتژی کمک می کند.

نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که بیشتر کسب‌وکارها تمایل دارند به یک جهت‌گیری استراتژیک خاص برای 15 تا 20 سال قبل از ایجاد تغییرات قابل‌توجه در جهت خود پایبند باشند. معمولاً شوکی لازم است تا به مدیر انگیزه جدی بدهد تا در موقعیت شرکت تجدید نظر کند.

تحریک تغییرات استراتژیک، به عنوان مثال، چنین رویدادهایی:

تغییر در مدیریت شرکت

مداخله سازمان های خارجی در شرایط مدرن، اغلب چنین سازمانی یک بانک نیست، همانطور که در خارج از کشور اتفاق می افتد، بلکه بازرسی مالیاتی و اداره ورشکستگی و ورشکستگی است که شرکت را مجبور به توسعه یک برنامه ضد بحران می کند.

تهدید به تغییر مالکیت یا تصاحب شرکت،

آگاهی مدیران از نیاز به "دستیابی به موفقیت" در عملیات شرکت در صورتی که این شرکت به نتایج مورد انتظار نرسد (مثلاً کاهش فروش و درآمد).

اشتباه کجاست؟ چرا؟ چنین سوالاتی مدیران ارشد را تحریک می کند تا در موقعیت فعلی شرکت تجدید نظر کنند و تغییرات استراتژیک را آغاز کنند. به طور کلی درک نقش مدیران ارشد در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت ویژه ای دارد. T. Peters و R. Waterman در کتاب خود "در جستجوی مدیریت موثر" خاطرنشان می کنند که تقریباً هر شرکت برجسته با یک رهبر قوی همراه است که نقش آن در شکل گیری شرکت بسیار زیاد است. چنین رهبر باید درک روشنی از ماموریت شرکت داشته باشد، الهام بخش احترام باشد، دارای مغناطیس باشد تا کل شرکت را با انرژی خود آلوده کند.

G. Mintzberg که یک مطالعه اساسی در مورد کار مدیران ارشد انجام داده است، سه روش اصلی عمل در هنگام تدوین یک استراتژی را نام می برد که توسط شخصیت و سیستم ارزشی مدیریت عالی تعیین می شود: دوره اقدام کارآفرینانه، دوره عمل انطباقی یا یادگیری از طریق تجربه، دوره اقدام برنامه ریزی شده.

در آثار رومیانتسف A.A. یک دوره عمل مبتنی بر بهینه سازی کیفی سیستم ها و فرآیندهای کنترل پیشنهاد شده است. از آنجایی که سازمان های مدیریت شده در یک محیط اقتصاد بازار که در آن رقابت یک عامل استراتژیک تعیین کننده است، فعالیت می کنند، مفهوم بهینه سازی مدیریت امیدوارکننده ترین است. بنابراین، در نتیجه، چهار دوره عمل زیر را می توان متمایز کرد که باید در هنگام توسعه استراتژی ها در نظر گرفته شوند:

روش کارآفرینانه برای انجام کارهااستراتژی توسط یک شخصیت قوی تدوین شده است. بر فرصت ها تاکید می شود، مشکلات موجود فرعی هستند. جهت های توسعه استراتژیک توسط چشم انداز خود بنیانگذار تعیین می شود، هدف غالب رشد شرکت است. نمونه بارز این نوع شرکت است مایکروسافت، که منعکس کننده چشم انداز توسعه صنعت رایانه های شخصی است که در ذاتی بنیانگذار این شرکت، بیل گیتس است.

رفتار انطباقی یا یادگیری از طریق تجربه.مشخصه آن بیشتر با حل سریع مشکلات موجود است تا جستجوی فرصت های جدید. استراتژی شکل می گیرد، تکه تکه می شود، حرکت رو به جلو افزایشی است و بازده سالانه کوچک اما قابل پیش بینی ارائه می شود. فرآیند توسعه استراتژی می تواند خود به خود یا هدایت شونده باشد. استراتژی‌ها می‌توانند از پویایی شرکت رشد کنند و بر تعداد زیادی از افراد تأثیر بگذارند که می‌تواند با معنای جدیدی پر شود و رفتار شرکت را به عنوان یک کل تغییر دهد. این رفتار برای بسیاری از شرکت های بزرگ معمول است.

دوره اقدام برنامه ریزی شدهمدیریت استراتژیک هم در جستجوی فعال برای فرصت های جدید و هم در حل سریع مشکلات موجود است. در فرآیند تصمیم گیری استراتژیک، از تحلیل سیستماتیک و یکپارچه استفاده می شود. این رویکرد استراتژی را به عنوان یک فرآیند برنامه ریزی در نظر می گیرد، اما با این فرض که استقرار یک استراتژی با اجرای آن همراه باشد. این مدل کلاسیک حضور یک کارمند متمرکز را فرض می کند و هدف آن دستیابی به یک موقعیت استراتژیک خاص یا اجرای یک استراتژی پورتفولیو است.

بهینه سازی کیفی سیستم ها و فرآیندهای کنترلی.این مفهوم از سازمان مدیریت مبتنی بر ایده دستیابی به یک اثر سیستمی در فرآیند ترکیب عناصر فردی یک استراتژی آینده در یک کل واحد است. به عبارت دیگر، بهینه کیفی سیستم‌ها و فرآیندهای کنترلی با یافتن راهی برای اتصال عناصر استراتژی توسعه‌یافته به یک کل واحد به دست می‌آید که در آن تابع هدف که دارای نمایش عددی است، به مقدار بهینه خود، حداکثر می‌رسد. یا حداقل یک ابزار برای ساخت سیستم های کیفی بهینه، رویکرد بستر است. این یک نظریه فلسفی است که مبتنی بر شناسایی نقاط کلیدی کارایی (زیر لایه‌ها) در بخش‌های مهمی از بافت اطلاعاتی است که بیان مسئله مدیریت را توصیف می‌کند.

توجه داشته باشید که مدیران ارشد اغلب با پارادوکس مدیریت استراتژیکاز یک سو، وظیفه مدیران ارشد تضمین کارایی بنگاه اقتصادی و سود مورد انتظار است. از سوی دیگر باید بتوانند تحت تاثیر تهدیدها و فرصت های خارجی به سرعت مانور دهند. متأسفانه، بسیاری از مدیرانی که موفق به اطمینان از عملکرد مؤثر شرکت شده اند، منفعل تر و آمادگی کمتری برای تغییرات در محیط خارجی هستند. برعکس، مدیرانی که به انعطاف پذیری و سازگاری شرکت خود با محیط خارجی دست یافته اند، اگر مشکلات عملکرد را نادیده بگیرند، بقای شرکت را در مبارزه رقابتی تضمین نمی کنند. برای رهبری موفق، این دو جنبه باید متعادل باشند.

به طور کلی، مطالعات نشان می دهد که برنامه ریزی استراتژیک می تواند موقعیت رقابتی یک شرکت را بهبود بخشد و همچنین سود بلندمدت را فراهم کند. برنامه ریزی استراتژیک برای موثر بودن نیازی به فرآیند رسمی ندارد. برای مثال، شرکت های کوچک ممکن است برنامه ریزی استراتژیک را به طور رسمی یا منظم انجام ندهند.

صفحه 4 از 17

ماهیت مدیریت استراتژیک

ماهیت مدیریت استراتژیک در پاسخ به سه سوال مهم نهفته است.

1. وضعیت فعلی شرکت چگونه است؟

2. دوست دارد سه، پنج، ده سال دیگر کجا باشد؟

3. چگونه به موقعیت مورد نظر برسیم؟

برای پاسخ به سوال اول، مدیران باید قبل از تصمیم گیری در مورد مسیر بعدی، درک خوبی از وضعیت فعلی که شرکت در آن قرار دارد داشته باشند. و این نیاز به یک پایگاه اطلاعاتی دارد که فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را با داده های مرتبط برای تجزیه و تحلیل موقعیت های گذشته، حال و آینده فراهم می کند. سوال دوم نشان دهنده ویژگی مهم مدیریت استراتژیک مانند جهت گیری آن به آینده است. برای پاسخ به آن، باید به وضوح مشخص کرد که برای چه چیزی باید تلاش کرد، چه اهدافی را تعیین کرد. موضوع سوم مدیریت استراتژیک مربوط به اجرای استراتژی انتخاب شده است که طی آن دو مرحله قبلی قابل تنظیم است. مهم ترین مولفه ها یا محدودیت های این مرحله، منابع موجود یا در دسترس، سیستم مدیریت، ساختار سازمانی و پرسنلی است که استراتژی انتخاب شده را اجرا خواهند کرد.

مدیریت استراتژیک در محتوای موضوعی خود تنها به فرآیندهای اصلی و اساسی در سازمان و فراتر از آن اشاره می کند و نه آنقدر به منابع و فرآیندهای موجود که به امکانات افزایش پتانسیل استراتژیک شرکت توجه می کند. تصمیمات استراتژیک در قلب مدیریت استراتژیک قرار دارند.

تصمیمات استراتژیکتصمیمات مدیریتی هستند که:

1) آینده نگر هستند و پایه و اساس تصمیم گیری های مدیریت عملیاتی را می گذارند.

2) با عدم اطمینان قابل توجهی همراه هستند، زیرا آنها عوامل خارجی غیرقابل کنترل مؤثر بر شرکت را در نظر می گیرند.

3) با دخالت منابع قابل توجهی همراه است و می تواند عواقب بسیار جدی و بلندمدتی برای شرکت داشته باشد.

تصمیمات استراتژیک عبارتند از:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (محصولات جدید، فناوری های جدید)؛

تغییرات سازمانی (تغییر در شکل سازمانی و قانونی شرکت، ساختار تولید و مدیریت، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل با تامین کنندگان و مصرف کنندگان).

ورود به بازارهای جدید؛

تملک، ادغام شرکت ها و غیره

ویژگی های تصمیمات استراتژیک

مشخصه تصمیمات استراتژیک این است که:

ماهیت نوآورانه است و از آنجایی که برای یک فرد و یک سازمان معمول است که همه نوآوری ها را رد کنند، برای غلبه بر طرد شدن اقدامات ویژه ای لازم است (اقناع، آموزش، مشارکت دادن مجریان در فرآیند توسعه استراتژی و در نهایت اجبار). چنین تصمیماتی باید برای کارکنان باز و قابل درک باشد که می تواند از طریق استفاده از بازاریابی داخلی اجرا شود.

با هدف اهداف بلند مدت شرکت، در فرصت ها، نه در وظایف، در آینده، نه حال.

آنها با تصمیمات تاکتیکی تفاوت دارند زیرا مجموعه ای از گزینه ها تعریف نشده است، روش تشکیل آنها نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

معطوف به آینده و در نتیجه ماهیت آنها نامعین است.

نیاز به دانش - نتیجه، به عنوان یک قاعده، بیشتر به کیفیت تصمیم بستگی دارد تا به سرعت یا به موقع بودن اتخاذ آن. هیچ چارچوب زمانی سختی برای آنها وجود ندارد.

ماهیت ذهنی، به عنوان یک قاعده، قابل ارزیابی عینی نیست.

برگشت ناپذیر و دارای عواقب طولانی مدت است.

به طور کلی، ایده پیشرو که منعکس کننده جوهره گذار به مدیریت استراتژیک است، نیاز به تغییر تمرکز مدیریت ارشد به محیط زیست به منظور پاسخگویی مناسب و به موقع به تغییرات رخ داده در آن، برای پاسخگویی بود. به موقع به چالشی که توسط محیط خارجی ایجاد می شود.

تعاریف متعددی از مفاهیم «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» ارائه شده است. بیایید برخی از آنها را نام ببریم، به نظر ما، مشخص ترین آنها.

استراتژی - فرآیند تصمیم گیری در بالاترین سطح سلسله مراتب سازمانی.

استراتژی- فرآیند تعیین و (ایجاد) ارتباط سازمان با محیط خود، شامل اجرای اهداف انتخاب شده و تلاش برای دستیابی به وضعیت مطلوب روابط با محیط از طریق تخصیص منابع، به سازمان و سازمان. واحدها به طور موثر و کارآمد عمل کنند.

همچنین تعاریف متعددی از مفهوم «مدیریت استراتژیک» ارائه شده است. به عنوان یک تعریف کاری، موارد زیر را ارائه می دهیم: مدیریت استراتژیک- این یک فعالیت مدیریتی برای تعیین و اجرای اهداف بلند مدت، حفظ روابط موثر بین شرکت و محیط آن و در عین حال تحقق اهداف تعیین شده برای قابلیت های داخلی آن است.

با تحلیل دستگاه مفهومی مدیریت استراتژیک، در نظر گرفتن این مقوله به موازات مفهوم «مدیریت عملیاتی» (OS) مفید است. مدیریت عملیاتی- مدیریت رویدادهای جاری؛ مجموعه ای از اقدامات که اجازه می دهد تا بر انحرافات خاص از اهداف تولید تعیین شده تأثیر بگذارد. مدیریت عملیاتی به برنامه ریزی عملیاتی، حسابداری عملیاتی و کنترل عملیاتی تقسیم می شود. تفاوت بین رویکردهای مدیریت عملیاتی و استراتژیک (MS) بر اساس پارامترها به وضوح در زیر ارائه شده است (جدول 1).

میز 1

تفاوت بین مدیریت عملیاتی و استراتژیک

اگرچه مدیریت استراتژیک مهم‌ترین عامل بقای موفق در محیط رقابتی است، با این وجود، اغلب فقدان استراتژی‌ها در اقدامات سازمان‌ها وجود دارد که آنها را به شکست در مبارزه بازار می‌کشاند.

به گفته برخی از دانشمندان، روسیه ذخیره ای از شرکت های بلاتکلیف یا نادرست در انتخاب استراتژی است. مانند بازی‌های محافظت‌شده بدون ترس، شرکت‌های روسی می‌توانند طعمه آسانی برای رقبایی شوند که بهتر بر علم بی‌رحمانه بازار تسلط دارند. پرتاب ناهماهنگ بنگاه‌های داخلی که ضعف خود را کشف کرده‌اند و استراتژی اشتباهی را انتخاب نکرده‌اند، شرایط را پیچیده‌تر می‌کند.

فقدان استراتژی یا اشتباه در انتخاب آن منجر به هدر رفتن منابع محدود می شود و شکست های اجتناب ناپذیر در این مورد برای شرکت ها به عنوان بیماران ناامید شهرت ایجاد می کند که هیچ کمکی به آنها نمی شود و بنابراین شرکای بالقوه را می ترسانند. و سرمایه گذاران در نهایت، زمان از دست رفته است - غیر قابل تعویض ترین عامل در موفقیت بازار.

انتخاب استراتژی شرکتی مناسب وظیفه ای است که آینده اقتصاد داخلی کمتر از تجربیات کلان اقتصادی مسئولان به آن بستگی ندارد. حل آن بسیار دشوارتر است، زیرا با هیچ حکمی نمی توان وضعیت را اصلاح کرد. موفقیت تنها با تلاش آگاهانه هر متخصص شرکت به صورت جداگانه به دست می آید.

فقدان مدیریت استراتژیک منجر به این می شود که اولاً سازمان ها فعالیت های خود را بر این اساس برنامه ریزی می کنند که محیط یا اصلاً تغییر نمی کند یا تغییرات کیفی در آن ایجاد نمی شود.

در مدیریت غیر استراتژیک، برنامه ای از اقدامات خاص، هم برای حال و هم برای آینده، پیشینی بر اساس این واقعیت که وضعیت نهایی به وضوح مشخص است و محیط عملاً تغییر نخواهد کرد، ترسیم می شود.

چشم انداز بلندمدت بخش مهمی از مدیریت است، اما به هیچ وجه نباید به معنای برون یابی عملکرد فعلی و وضعیت فعلی محیط در سال های طولانی در آینده باشد.

در مدیریت استراتژیک، در هر لحظه مشخص می شود که سازمان باید چه کاری را انجام دهد تا در آینده به اهداف مورد نظر دست یابد، بر اساس این واقعیت که محیط و شرایط زندگی تغییر خواهد کرد. به عبارت دیگر، با مدیریت استراتژیک، نگاه از آینده به زمان حال می شتابد. اقدامات سازمان در حال حاضر در حال توسعه و اجراست و آینده مشخصی را برای آن فراهم می کند. در این راستا، مدیریت استراتژیک نه تنها وضعیت مطلوب سازمان را در آینده تثبیت می کند، بلکه توانایی پاسخگویی به تغییرات محیط را نیز پیش بینی می کند و به شما امکان می دهد در آینده به اهداف مورد نظر دست یابید.

ثانیاً، با مدیریت غیر استراتژیک، توسعه یک برنامه اقدام با تجزیه و تحلیل توانایی ها و منابع داخلی سازمان آغاز می شود. با این رویکرد، تنها چیزی که یک سازمان می تواند بر اساس تجزیه و تحلیل توانایی های داخلی خود تعیین کند این است که چه مقدار محصول می تواند تولید کند و چه هزینه هایی می تواند متحمل شود. در عین حال، حجم تولید و ارزش هزینه ها به این سؤال پاسخ نمی دهد: محصول ایجاد شده توسط شرکت چگونه مورد پذیرش بازار قرار می گیرد، چقدر و با چه قیمتی خریداری می شود. همه اینها بازار را تعیین می کند.

آزمون یک استراتژی موفق درجه ای است که استراتژی شرکت:

توانایی شرکت را برای رقابت موفق در جایگاه خود در بازار بهبود می بخشد.

توانایی خود را برای دستیابی به مزیت های رقابتی بهبود می بخشد.

به شما امکان می دهد سودهای فوق العاده کسب کنید.

تجزیه و تحلیل نشان داد که در حال حاضر حدود 20 درصد از بزرگترین شرکت های آمریکایی از سیستم مدیریت استراتژیک استفاده می کنند و 75 درصد از شرکت ها از عناصر خاصی از این سیستم استفاده می کنند. در عین حال، روش مدیریت استراتژیک رویکرد استراتژیک برای تعیین اهداف و رویکرد برنامه-هدف را برای اجرای آنها ترکیب می کند.

ماهیت سیستم‌های مدیریت استراتژیک پیچیده این است که شرکت‌ها از یک سو دارای یک برنامه‌ریزی به‌اصطلاح استراتژیک هستند که به وضوح تعریف شده و سازماندهی شده‌اند. از سوی دیگر، ساختار مدیریت شرکت، سیستم‌ها و مکانیسم‌های نفوذ پیوندهای فردی آن به گونه‌ای ساخته شده است که از توسعه یک استراتژی بلندمدت برای موفقیت در رقابت اطمینان حاصل کند و ابزار مدیریتی برای تبدیل این استراتژی به ایجاد کند. برنامه های تولیدی و اقتصادی جاری

با این حال، در عمل واقعی اقتصادی، اغلب اتفاق می افتد که به دلایلی، استراتژی اجرا نمی شود. در این صورت شرکت باید به سمت تعدیل خود برود. معمول ترین مواردی که باعث تغییر در استراتژی شرکت می شود معمولاً شامل موارد زیر است:

عدم موفقیت استراتژی در ارائه شاخص های رضایت بخش از حجم فروش و سود در سال های اخیر.

تغییر شدید استراتژی ها توسط شرکت های رقیب، که تأثیر قابل توجهی بر ویژگی های بازار دارد.

تغییرات در سایر عوامل خارجی مؤثر بر فعالیت های شرکت؛

ظهور چشم انداز برای انجام اقداماتی که می تواند سود را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

ظهور ترجیحات یا روندهای جدید مشتری در این زمینه؛

انجام وظایف استراتژیک.

عناصر سازمان مدیریت استراتژیک نیاز به هماهنگی واضح دارند. در اغلب موارد، شکست در اجرای استراتژی به این دلیل است که در یک استراتژی که مطابق با محیط بیرونی بازار طراحی شده است، یا ساختار سازمانی الزامات دوره انتخابی را در نظر نگرفته و در آن حفظ شده است. همان شکل، یا سیستم مدیریت یا سیستم ارزیابی آن را منعکس نکرده است. یعنی هر چه میزان سازگاری هر یک از عناصر مدیریت استراتژیک و تناسب بین آنها بیشتر باشد، احتمال موفقیت بیشتر است. یک تشبیه با رانندگی یک ماشین یا وسیله نقلیه دیگر در اینجا مناسب است: اگر مثلاً سرعت چهارم را روشن کنیم، با یک حرکت اهرم تعویض دنده باید تمام پیوندهای این سیستم را تنظیم کنیم تا با این سرعت خاص کار کنند.