Análisis estratégico del entorno externo e interno de la organización. Análisis del entorno interno y externo

El enfoque más general para el análisis estratégico del entorno interno como recurso de la organización es el enfoque FODA, pero solo en la parte SW, es decir, desde el punto de vista de los fuertes Fuerza) y débil ( Debilidad) partes de la organización. Los objetivos del enfoque SW tradicional son obvios: preservar las fortalezas como un buen recurso de la organización y, quizás, fortalecerla adicionalmente; y debilidades, es decir, mal recurso interno, eliminar.

En consecuencia, los elementos principales de su fortaleza identificados como resultado de un análisis estratégico del entorno interno deben usarse como los "ladrillos" principales para construir una ventaja competitiva única de esta organización en particular. Y, por el contrario, las debilidades identificadas, es decir. eliminar la base principal de la desventaja competitiva.

Desde el punto de vista del procedimiento, se recomienda complementar el enfoque SW con el enfoque SNW, donde N significa una posición neutral ( Neutral). Al mismo tiempo, se recomienda fijar la condición promedio del mercado para esta situación particular como una posición neutral. Como resultado se obtiene: en primer lugar, con el enfoque SNW se mantienen todas las ventajas del enfoque SW; en segundo lugar, el análisis SNW fija claramente el estado del mercado promedio situacional, es decir, una especie de punto cero de la competencia. Por lo tanto, para ganar en la lucha competitiva, puede ser suficiente tener un estado cuando esta organización en particular, en relación con todos sus competidores, se encuentra en el estado N (neutral) en todas (excepto una) posiciones o factores clave, y solo en un factor - en el estado S (fuerte).

Los resultados del análisis estratégico SNW del entorno interno se registran en la Tabla 4.

Por lo tanto, el análisis estratégico del entorno interno de la organización debe ser completo y sistemático, tanto en términos de cubrir todos los elementos estructurales y de proceso de la organización, como en términos de la herramienta analítica utilizada. Al mismo tiempo, cada eslabón y toda la cadena de valor de la organización deben ser objeto de un análisis profundo.

Análisis de los recursos de la empresa.

El análisis de recursos incluye

1) análisis de la disponibilidad de recursos

Necesario analizar los recursos disponibles.

1) Capacidad de producción. Son la base para la producción de productos competitivos. La elección de las instalaciones de producción se basa en la experiencia (así como en un estudio de la demanda), la estructura de producción, la flexibilidad. Pongamos un ejemplo de la relación entre estos componentes. Por ejemplo, los autos Rolls-Royce son ensamblados a mano, caracterizándose por un alto costo, pero al mismo tiempo se venden en el mercado, es decir, se amortizan los costos de producción. Esto se debe a una clara identificación de la relación entre experiencia, estructura y flexibilidad.

2) Tecnologías de marketing: incluyen:

Selección de segmento - plan de marketing - posicionamiento. Las siguientes opciones están disponibles dibujo5):

3) Materiales, componentes (costo, transporte, logística). El siguiente elemento es la calidad. La calidad afecta la posición en el mercado y el costo de los productos. (imagen 6)

4) La innovación y la investigación se caracterizan por los siguientes parámetros:

Áreas de actividad riesgosas y rentables,

Requiere inversión (demanda),

Requiere actividades de marketing e investigación inconfundibles,

La necesidad de tener en cuenta el desfase temporal.

Según el papel de la innovación en la empresa, son posibles tres estrategias:

1 - estrategia de innovación de productos (lanzamiento de nuevos productos) - la que consume más tiempo.

Estrategia de desarrollo de 2 productos (modificación)

3 – estrategia de innovación de procesos (reducción de costes, mejora de la calidad de los procesos, etc.)

Las características de las estrategias se presentan en la Tabla 5:

5) Los recursos humanos requieren combinación

Maximizar la productividad y las habilidades de comunicación.

Cumplimiento de la política de gestión de personal con las metas y objetivos de la empresa.

Estos problemas se solucionan mediante la creación de círculos de calidad, el proceso de gestión de equipos, etc.

6) Recursos de información.

7) Recursos financieros.

8) Infraestructura.

2) análisis de la eficiencia y eficacia del uso de los recursos

El análisis permite saber si la empresa necesita un camino de desarrollo extensivo o intensivo.

Los indicadores de desempeño más comunes utilizados son:

Rentabilidad: un indicador de rendimiento resumido adecuado para organizaciones comerciales. Debe usarse junto con otras medidas financieras, como la rotación de inventario y el vencimiento de las cuentas por cobrar. Proporciona una comprensión de la eficacia de tipos específicos de recursos.

Capital de trabajo: el análisis de este aspecto puede mostrar cómo se utilizan los recursos financieros en un sentido estratégico. Un área particularmente importante aquí es el problema de mantener un bajo nivel de capital de trabajo en lugar de desperdiciar demasiado capital de trabajo.

Productividad laboral: El indicador está asociado con la eficacia con la que se utilizan los recursos laborales de la organización. Los indicadores específicos pueden ser la productividad por trabajador, las tasas de ausentismo y tardanza, los tamaños relativos de los diferentes departamentos y la proporción entre trabajadores básicos y no básicos.

Material de consumo: el indicador se puede utilizar en los casos en que las materias primas o la energía son los componentes principales del costo.

Los indicadores de desempeño se utilizan cuando necesita asegurarse de que los recursos de la organización se utilicen para el propósito previsto. Los indicadores de desempeño más comunes son:

Uso de capital: Las áreas específicas de análisis en este caso incluyen cómo cambiar la estructura de capital de la empresa, márgenes de ganancia aceptables y qué tan difícil o fácil es recaudar fondos para la inversión planificada.

Uso de recursos laborales Las áreas exploradas incluyen la flexibilidad de la mano de obra, la naturaleza del sistema salarial, el tamaño de los equipos de trabajo, los tipos de sistemas de control existentes, el nivel de liderazgo en momentos críticos, los niveles de rivalidad interna y cooperación.

Uso de sistemas financieros Las áreas de estudio incluyen la idoneidad del sistema de costeo para las necesidades de la empresa, el grado en que se ajusta a los requisitos de la estrategia, la forma en que se prepara el presupuesto, la aplicación de métodos de evaluación de inversiones.

Uso de recursos de marketing/distribución Las métricas específicas pueden incluir el gasto en publicidad como porcentaje de la facturación, las ventas por vendedor, los costos de distribución como porcentaje de la facturación, la efectividad de la publicidad, etc.

La base del análisis es identificar el cumplimiento de los recursos disponibles con las metas establecidas para la empresa.

La planificación estratégica en todas sus etapas implica un análisis del entorno de la empresa. El proceso de estudio del entorno implica el estudio de sus tres componentes: el entorno externo, el entorno inmediato, el entorno interno de la empresa.

El análisis ambiental es el proceso mediante el cual los planificadores estratégicos controlan los factores externos a la organización para identificar oportunidades y amenazas para la empresa. El análisis del ambiente externo incluye el estudio de la influencia de la economía, la regulación y gestión legal, los procesos políticos, el ambiente y los recursos naturales, los componentes sociales y culturales de la sociedad, el desarrollo científico, técnico y tecnológico de la sociedad, la infraestructura, etc.

Dicho análisis incluye estudiar el impacto de la economía, la regulación y gestión legal, los procesos políticos, el medio ambiente y los recursos naturales, los componentes sociales y culturales de la sociedad, el desarrollo científico, técnico y tecnológico de la sociedad, la infraestructura, etc. Ayuda a obtener resultados importantes. Le da a la organización tiempo para anticipar oportunidades, tiempo para planificar contingencias, tiempo para desarrollar un sistema de alerta temprana para posibles amenazas y tiempo para desarrollar estrategias que pueden convertir amenazas pasadas en oportunidades rentables.

Para estudiar el entorno externo de una empresa se suelen distinguir siete áreas: economía, política, mercado, tecnología, regulación legal, posición internacional y comportamiento social.

El análisis del entorno externo ayuda a obtener resultados importantes. Le da a la organización tiempo para anticipar oportunidades, tiempo para planificar contingencias, tiempo para desarrollar un sistema de alerta temprana para posibles amenazas y tiempo para desarrollar estrategias que pueden convertir amenazas pasadas en oportunidades rentables.

Las amenazas y oportunidades que enfrenta una organización generalmente se pueden dividir en siete áreas. Estas áreas son la economía, la política, el mercado, la tecnología, la regulación legal, la posición internacional y el comportamiento social.

Fuerzas económicas. El estado actual y proyectado de la economía puede tener un impacto dramático en las metas de una organización. Algunos factores del entorno económico deben ser diagnosticados y evaluados constantemente.

Un análisis del componente económico del macroentorno permite comprender cómo se forman y distribuyen los recursos. Obviamente, esto es vital para la organización, ya que el acceso a los recursos determina en gran medida el estado de inicio de sesión de la organización.

El estudio de la economía implica el análisis de una serie de indicadores: el valor del PNB, las tasas de inflación, el desempleo, las tasas de interés, la productividad laboral, las tasas impositivas, la balanza de pagos, las tasas de acumulación, etc. Al estudiar el componente económico, es importante prestar atención a factores tales como el nivel general de desarrollo económico, los recursos naturales extraídos, el clima, el tipo y nivel de desarrollo de las relaciones competitivas, la estructura de la población, el nivel de educación de la fuerza laboral y salarios.

Para la gestión estratégica, al estudiar los indicadores y factores enumerados, lo que interesa no son los valores de los indicadores como tales, sino, en primer lugar, qué oportunidades para hacer negocios esto brinda.

También en el ámbito de interés de la gestión estratégica está la revelación de amenazas potenciales para la empresa, que están contenidas en los componentes individuales del componente económico. A menudo sucede que las oportunidades y las amenazas van de la mano”.

El análisis del componente económico de ninguna manera debe reducirse al análisis de sus componentes individuales. Debe estar dirigido a una evaluación integral de su condición. En primer lugar, se trata de fijar el nivel de riesgo, el grado de tensión de la competencia y el nivel de atractivo empresarial.

Factores políticos. Una comprensión clara de la intención de las autoridades públicas en relación con el desarrollo de la sociedad y los medios por los cuales el estado pretende implementar sus políticas.

factores de mercado El entorno cambiante del mercado es un área de preocupación constante para las organizaciones. El análisis del entorno de mercado incluye numerosos factores que pueden tener un impacto directo en el éxito y el fracaso de una organización.

Factores tecnológicos. Ver oportunamente las oportunidades que abre la ciencia para la elaboración de nuevos productos. factores internacionales. Las amenazas y oportunidades pueden surgir de la facilidad de acceso a las materias primas, las actividades de los cárteles extranjeros (como la OPEP), los cambios en el tipo de cambio y las decisiones políticas en los países que actúan como objetivos o mercados de inversión.

factores legales. El estudio de las leyes y otras normas, la eficacia del ordenamiento jurídico. factores sociales. Actitudes de las personas hacia el trabajo y la calidad de vida, costumbres y creencias, estructura demográfica, valores compartidos, crecimiento demográfico, nivel educativo, etc.

Al analizar el entorno externo, una organización puede crear una lista de los peligros y oportunidades que enfrenta en ese entorno. Las formas más comunes de monitorear el estado del ambiente externo son:

participación en congresos profesionales;

análisis de la experiencia de la organización;

estudiar las opiniones de los empleados de la organización;

celebración de reuniones y debates dentro de la organización.

El entorno inmediato se analiza según los siguientes componentes principales: compradores, proveedores, competidores, mercado laboral. Para los compradores, se analiza su ubicación geográfica, características demográficas, características socio-psicológicas y la actitud de los compradores hacia el producto. El poder de venta del comprador está determinado por la conciencia, el volumen de compras, el grado de dependencia vendedor-comprador, la disponibilidad de productos sustituibles, el costo para el comprador de cambiar a otro vendedor y la sensibilidad al precio. Al evaluar a los proveedores, se recomienda estudiar el costo de los bienes suministrados, el aseguramiento de la calidad, el cronograma de entregas, la puntualidad y la obligación del proveedor de cumplir con las condiciones. La fuerza competitiva de un proveedor depende de los siguientes factores:

El nivel de especialización del proveedor;

El costo de atraer a otros clientes;

el grado de especialización del comprador en la adquisición de determinados recursos;

· concentración del proveedor en el trabajo con clientes específicos;

La importancia para el proveedor del volumen de ventas.

Durante el análisis de los competidores, en primer lugar, se revelan sus fortalezas y debilidades. Un análisis del entorno interno revela el potencial con el que una empresa puede contar en la competencia en el proceso de consecución de sus objetivos. El ambiente interno se analiza en las siguientes áreas:

· Personal de la empresa, su potencial, calificaciones, intereses, etc.;

organización de la gestión;

· producción, incluidas las características organizativas, operativas y técnicas y tecnológicas y la investigación y el desarrollo;

finanzas de la empresa;

marketing;

cultura organizacional.

El análisis ambiental debe llevarse a cabo continuamente, ya que su resultado es la recepción de información a partir de la cual se realizan estimaciones sobre la situación actual de la empresa.

Análisis de las capacidades organizativas de la empresa (organización). Análisis del potencial de marketing de la empresa. Análisis del potencial de personal de la empresa. Análisis del potencial productivo de la empresa. Análisis de la situación financiera de la empresa. Análisis de I+D+i en el ámbito del desarrollo de producto (servicio) y tecnología.

Análisis del entorno general (entorno de impacto indirecto): aspectos socioculturales, tecnológicos, económicos, legales y políticos del entorno externo.

Análisis de la situación general de la industria: tamaño del mercado (volumen de ventas en la industria); tasa de crecimiento del mercado y etapa del ciclo de vida de la industria; el número de competidores y su tamaño relativo, el grado de fragmentación de la industria; el número y estructura de los compradores, sus capacidades financieras; direcciones y tasas de cambios innovadores y tecnológicos en los procesos de producción; facilidad de entrada y salida de la industria; características de los productos de la industria (productos estándar, productos altamente diferenciados o poco diferenciados); el ritmo y la naturaleza de la actualización de la nomenclatura / surtido; tendencias de desarrollo de la industria.

Análisis FODA y formulación de los factores favorables (oportunidades) y desfavorables (amenazas) que existen en el macro y micro entorno externo, así como las fortalezas y problemas estratégicos de la organización.

Estrategia logística de la cadena de suministro

Influencia de la estrategia de abastecimiento en la estrategia corporativa de la organización y otras estrategias funcionales. Factores que influyen en la definición de objetivos y la formación de la estrategia de suministro de una organización. El sourcing estratégico y sus principales técnicas. Modelo de evaluación de abastecimiento. Decisiones estratégicas de abastecimiento a nivel corporativo y funcional/operativo. La decisión estratégica es "hacer o comprar". Decisión de externalización estratégica. La decisión estratégica es "comprar global o localmente". Decisiones estratégicas de compras basadas en los conceptos de MRP y JIT. Adquisiciones JIT II. compras adelantadas. Decisión estratégica “abastecimiento centralizado o descentralizado”. Modelos de suministro centralizado. Determinar el rol del proveedor, clasificar por tipo, determinar la posición del proveedor en la cadena de suministro. Desarrollo de estrategias de trabajo con proveedores. Segmentación estratégica de la base de proveedores. Determinar el estatus del proveedor y asegurar la calidad de los suministros.

Corredores de transporte internacional prioritarios

Los corredores de transporte internacional como uno de los elementos del sistema logístico global internacional. La tendencia del estado de los mercados de transporte europeos y la dirección de orientación de los sistemas nacionales de transporte en Europa.

Condiciones para la determinación de corredores de transporte prioritarios. Corredores de transporte con ramales a Europa Central y Oriental, que deberían conducir a la integración de estos territorios en el mayor complejo económico transcontinental y proporcionar a la economía europea acceso a los recursos más ricos de la CEI.

Métodos y modelos para el diseño de sistemas logísticos

Enfoque de sistemas. Análisis del sistema. Método de diseño del sistema. Método de simulación. Tipos de modelos utilizados en el proceso de diseño de sistemas logísticos.

Los principales tipos de comportamiento competitivo estratégico de las organizaciones en el ámbito de la innovación.

Definición y clasificación del tipo de comportamiento competitivo estratégico de las organizaciones en el ámbito de la innovación. Estrategias en el campo de la producción en masa: principales características y áreas de actividad, el papel de las violetas en la economía y el proceso de innovación y su camino evolutivo de desarrollo. Estrategias de diferenciación de productos y segmentación del mercado: variedades y papel innovador de las empresas especializadas, trayectoria evolutiva del desarrollo. Estrategias de organizaciones innovadoras de investigación y desarrollo: su papel innovador y el camino evolutivo del desarrollo. Estrategias en el campo de la pequeña empresa no especializada: su papel en la economía y el proceso de innovación, el camino evolutivo del desarrollo. Los detalles de las estrategias de innovación rusas: la estrategia de poder de la producción en masa y estándar, la estrategia de diversificación de productos y segmentos de mercado (nichos), la estrategia innovadora y la estrategia de las pequeñas empresas. Combinación de estrategias.

El método más común para estudiar el entorno macro es el análisis institucional (análisis PEST). Su esencia radica en el estudio de los factores ambientales de impacto indirecto que inciden en las actividades de la organización.

Analicemos el macroentorno de Rona LLC, que consiste en los factores del macroentorno de la empresa. El análisis del impacto del entorno externo LLC "Ron" se muestra en la tabla 4.

Tabla 4.- Análisis del entorno externo LLC “Ron”

Por lo tanto, podemos concluir que la actividad de la empresa está igualmente influenciada por factores políticos y económicos, y los factores tecnológicos y socioculturales afectan ligeramente la actividad de la empresa.

Realicemos un análisis cuantitativo y una evaluación de los factores PEST (Cuadro 5). El impacto en la organización se estima de 1 a 3 puntos. La dirección de influencia es positiva (+1) o negativa (-1). El grado de importancia se determina multiplicando los valores de influencia y dirección.

Tabla 5.- Análisis y evaluación de PEST-factors LLC “Rona”

Como se puede ver en la Tabla 5, los factores tecnológicos tienen el impacto más positivo en Rona LLC y los factores económicos tienen el efecto más negativo.

Las conclusiones generales sobre la situación situacional de la empresa objeto de estudio se presentarán en forma de análisis FODA.

Tabla 6. - Análisis FODA del medio ambiente LLC "Rona"

Asimismo, para analizar el ambiente interno de la empresa, se puede considerar el modelo de las cinco fuerzas de Porter en relación a Rona LLC, como sujeto del impacto de los riesgos y amenazas correspondientes. Este modelo se muestra en la Figura 2.

Figura 2.- Análisis del entorno competitivo de la industria del mueble a partir del modelo de M. Porter

1. El primer grupo consiste en fuerzas competitivas fabricantes de productos similares. Es decir, el primer grupo incluye la competencia intraindustrial, que en la consideración tradicional de los sistemas de mercado era sinónimo de competencia en general.

2. Se forma el segundo grupo proveedores materias primas, materiales, componentes y productos semiacabados. La fuerza de la influencia de los representantes de este grupo sobre el potencial competitivo de la empresa radica en su capacidad para mantener como cliente al fabricante del producto. En primer lugar, esto se manifiesta en el hecho de que este grupo tiene un impacto significativo en la calidad y el costo del producto.

3. El tercer grupo incluye compradores de productos Su fuerza competitiva radica en la capacidad de exigir la presencia de ciertas cualidades de consumo en el producto, así como de influir en el precio del producto en la dirección de su reducción.

4. El cuarto grupo consta de fabricantes potenciales de productos similares. Su fuerza competitiva radica en la capacidad de cambiar a los consumidores a sus productos, así como la capacidad de desviar a los consumidores potenciales del producto.

5. Y finalmente, el quinto grupo es fabricantes de productos sustitutos. A menudo se da una situación en la que el poder competitivo de este grupo resulta ser destructivo e incluso aplastante para el producto.

En base a las cinco fuerzas consideradas en base al modelo de M. Porter para la industria del mueble, las más significativas son: la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad entre competidores existentes y la amenaza de productos sustitutos.

Las cinco fuerzas de la competencia discutidas anteriormente determinan la rentabilidad de una industria porque afectan los precios que las empresas pueden cobrar, los costos en los que deben incurrir y la cantidad de inversión de capital requerida para competir en la industria. Cualquier empresa en una industria determinada busca reducir la acción de las fuerzas consideradas para poder elevar el nivel de precios y lograr un nivel de ganancias por encima del promedio de la industria.

Los cambios en la industria y el nivel de competencia surgen debido a las fuerzas impulsoras de la industria.

Tabla 7.- Análisis de fuerzas motrices