Desarrollo y adopción de decisiones estratégicas. Disposiciones generales y la esencia del proceso de gestión estratégica: la esencia de la gestión estratégica.

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Actualmente, existen muchas definiciones de estrategia, pero todas ellas están unidas por el concepto de estrategia como un programa consciente y reflexivo de acciones desarrollado por la administración para el funcionamiento exitoso de la organización. Las decisiones estratégicas incluyen: reconstrucción de la empresa; Innovación Nuevo producto Nueva tecnología; cambios organizacionales cambios en la forma legal de la estructura productiva y gerencial de la empresa nuevas formas de organización y remuneración del trabajo interacción con proveedores y...

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Las decisiones estratégicas en esta etapa incluyen la reconstrucción de la empresa, la introducción de nuevos productos y tecnologías, cambios organizacionales en la forma legal de la empresa, la estructura de producción y administración, salarios, etc., ingresar a nuevos mercados de ventas, así como la adquisición (fusión) de empresas, etc.

La gestión estratégica tiene su propio algoritmo:

lo que hay que hacer (aspecto conceptual de la formación del objetivo general);

cómo hacer (aspecto tecnológico);

con el uso de lo que significa (aspecto recurso);

en qué marco de tiempo y en qué secuencia (aspecto temporal);

quién lo hará (aspecto personal);

cuál debe ser la estructura organizacional de la gerencia (aspecto organizacional y gerencial).

En primer lugar, la gestión estratégica, por su propia naturaleza, no proporciona ni puede proporcionar una imagen precisa y detallada del futuro. El futuro estado deseado de la organización formada en la gestión estratégica no es una descripción detallada de su posición interna y externa, sino más bien un deseo cualitativo del estado en el que debe estar la organización en el futuro, qué posición ocupará en el mercado y en empresa, qué cultura organizacional tener, a qué grupos empresariales incorporarse, etc. Al mismo tiempo, todo esto en conjunto debe ser lo que determinará si la organización sobrevivirá o no en el futuro en la lucha competitiva.

En segundo lugar, se necesita mucho esfuerzo y mucho tiempo y recursos para iniciar un proceso de gestión estratégica en una organización. Es necesario crear e implementar una planificación estratégica, que es fundamentalmente diferente del desarrollo de planes a largo plazo que son vinculantes bajo cualquier condición.

El plan estratégico debe ser flexible, debe responder a cambios dentro y fuera de la organización, y esto requiere mucho más esfuerzo y más costo. También es necesario crear servicios que monitoreen el entorno e incluyan a la organización en el entorno.

Servicios de marketing, relaciones públicas, etc. adquieren una importancia excepcional y requieren costos adicionales significativos.

En tercer lugar, las consecuencias negativas de los errores en la previsión estratégica están aumentando considerablemente. En condiciones en las que se crean productos completamente nuevos en poco tiempo, cuando las direcciones de las inversiones cambian drásticamente en poco tiempo, cuando aparecen repentinamente nuevas oportunidades comerciales y las oportunidades que han existido durante muchos años desaparecen ante nuestros ojos, el precio de la retribución por una previsión incorrecta y, en consecuencia, los errores en la elección estratégica se vuelven a menudo fatales para la organización. Especialmente trágicas son las consecuencias de una previsión incorrecta para las organizaciones que llevan a cabo una forma de funcionamiento indiscutible o que implementan una estrategia que no puede ser fundamentalmente corregida. El proceso de planificación de la estrategia también encuentra una serie de dificultades para dominarlo. La principal dificultad está relacionada con el hecho de que el proceso de toma de decisiones preliminares depende de la estructura de autoridad en la organización. Una nueva estrategia, por regla general, destruye el tipo de relación que se ha desarrollado en la organización y puede entrar en conflicto con la política de gestión. La respuesta natural a esto es luchar contra cualquier innovación que viole las relaciones tradicionales y las estructuras de autoridad.

Otro problema importante es que la introducción de la planificación estratégica conduce a un conflicto entre las antiguas actividades (gestión operativa) que proporcionan beneficios y las nuevas. En las organizaciones que se encuentran en las primeras etapas de implementación de la planificación estratégica, no existe la motivación adecuada ni la inclinación para pensar estratégicamente.

El siguiente problema está relacionado con el hecho de que las organizaciones generalmente no tienen la información necesaria para una planificación estratégica efectiva, ya sea sobre sí mismas o sobre el entorno externo. Además, por regla general, también carecen de gerentes competentes capaces de desarrollar e implementar una estrategia. En principio, el proceso de planificación estratégica no es muy diferente del proceso de toma de decisiones. Aquí también es necesario no solo tomar decisiones, sino también resolver constantemente problemas relacionados con la elección de acciones alternativas. Esto se aplica a la elección de la misión y los objetivos de la empresa, la estrategia en sí, la asignación de recursos, la elección de los objetivos estratégicos. La búsqueda de soluciones alternativas se debe en gran medida a la naturaleza adaptativa de la planificación estratégica.

Las decisiones estratégicas se caracterizan por el hecho de que:

Innovador por naturaleza, y dado que es común que una persona y una organización rechacen todas las innovaciones, se requieren medidas especiales para superar el rechazo (persuasión, capacitación, involucrar a los actores en el proceso de desarrollo de la estrategia y, finalmente, coerción). Tales decisiones deben ser francas y comprensibles para los empleados, lo que puede implementarse mediante el uso de marketing interno;

Dirigido a los objetivos a largo plazo de la empresa, a las oportunidades, no a las tareas, al futuro, no al presente;

Se diferencian de las decisiones tácticas en que el conjunto de alternativas no está definido, el procedimiento para su formación juega un papel independiente importante;

Dirigidos hacia el futuro y por lo tanto son de naturaleza indeterminada;

Requerir conocimiento: el resultado, por regla general, depende más de la calidad de la decisión que de la velocidad o la oportunidad de su adopción. No hay marco de tiempo difícil para ellos;

De naturaleza subjetiva, no susceptible, por regla general, a una evaluación objetiva;

Irreversibles y con consecuencias a largo plazo.

Por ejemplo, la decisión de los gerentes de la empresa de ingresar a nuevos mercados es una de las decisiones estratégicas y tiene todas las características inherentes a ellas: está dirigida a objetivos prometedores relacionados con oportunidades futuras, existen varias opciones alternativas para implementar esta decisión (trabajo con intermediarios o de forma independiente, con qué intermediarios ), esta decisión tiene un riesgo bastante alto, el éxito en su implementación dependerá en gran medida del estudio cualitativo de todos los problemas interrelacionados. Al mismo tiempo, no es posible evaluar objetivamente la viabilidad de esta solución antes de su implementación.

Algunos autores creen que las decisiones estratégicas siempre han existido y que tienen el siguiente rasgo característico: las decisiones estratégicas se toman eligiendo entre un conjunto discreto de opciones conocidas. Esta posición es una consecuencia del enfoque de producción. Siguiéndolo, se puede reconocer la presencia en las condiciones previas a la perestroika de decisiones estratégicas para actualizar productos, comprar nuevos equipos, cambiar la estructura de gestión, pero tales decisiones tenían una orientación de objetivo interno: aumentar la productividad laboral, mejorar la gestión, etc.

La gestión estratégica se basa en la toma de decisiones gerenciales enfocadas en tener en cuenta las especificidades del entorno externo para lograr la competitividad de la empresa en el mercado, para tener éxito en la competencia. Determinar el conjunto de alternativas estratégicas en este caso no es tarea fácil. Con esto queremos enfatizar la siguiente característica del gobierno ucraniano: los gerentes pueden reconocer la necesidad de desarrollar una estrategia, pero manteniendo una mentalidad de producción y una orientación interna de la gestión. Tal inconsistencia en el desarrollo de la gestión es inherente a la economía de transición y se explica por la simultaneidad de los procesos de transición al mercado, el desarrollo de la gestión estratégica y el cambio de actitudes psicológicas.

La gestión estratégica está sujeta a críticas constantes. Los principales argumentos críticos se reducen al hecho de que el entorno externo está cambiando demasiado rápido y la empresa muchas veces no cuenta con la información necesaria para una adecuada previsión y toma de decisiones estratégicas. Además, existe la preocupación de que los gerentes no siempre pueden evaluar de manera integral las situaciones emergentes, y la imposición de métodos formales de planificación puede arruinar las ideas creativas, y la presencia de un plan estratégico no es garantía del éxito de una empresa en el mercado. . En respuesta a las críticas a los métodos formales de planificación estratégica, Jean-Jacques-Lambin escribe que “idealmente, el analista debería tener todos los datos relacionados con la industria, las tendencias del mercado, las intenciones de los competidores, las cuotas de mercado, las innovaciones tecnológicas emergentes, etc.”. es evidente que a pesar de los importantes avances en el campo de la información económica, la realidad dista muchas veces de este ideal. Sin embargo, un examen en profundidad de casos concretos suele revelar que los principales problemas están asociados a un exceso de datos ya un análisis superficial de la información disponible.

En la práctica, los gerentes de muchas empresas operan con bastante éxito sobre la base de una estrategia intuitiva que reemplazará la planificación formal para ellos. Sin embargo, una extensa investigación realizada por B. Henderson de Boston Consulting Group sugiere que una estrategia intuitiva no puede tener éxito cuando:

Aumentar el tamaño de la corporación

El aparato de control crece

El entorno externo está cambiando significativamente.

El aumento de los riesgos comerciales está obligando a los directivos a recurrir a la gestión estratégica como medio para mantener la competitividad de la empresa en un entorno externo dinámico. En general, podemos decir que la eficacia del sistema de gestión estratégica está determinada por el hecho de que:

Proporciona una visión integral y sistemática de la empresa y su entorno externo;

Facilita la adopción de decisiones estratégicas basadas en el uso de conceptos, métodos y enfoques especiales para la recolección y procesamiento de la información;

Proporciona coordinación y comunicación, tanto horizontal como verticalmente;

Ayuda a comparar con cambios e implementar cambios;

Brinda la oportunidad de anticipar las tendencias de desarrollo comercial;

Ayuda a tomar decisiones estratégicas e implementar la estrategia.

Las encuestas muestran que la mayoría de las empresas tienden a ceñirse a una determinada orientación estratégica durante 15 a 20 años antes de realizar cambios significativos de dirección. Por lo general, se necesita algún shock para darle al gerente una motivación seria para reconsiderar la posición de la empresa.

Estimular cambios estratégicos, por ejemplo, tales eventos:

Cambio en la gestión de la empresa.

Intervención de organismos externos. En las condiciones modernas, la mayoría de las veces dicha organización no es un banco, como sucede en el extranjero, sino la inspección fiscal y la administración de insolvencia y quiebra, que obligan a la empresa a desarrollar un programa anticrisis.

Amenaza de cambio de propiedad o adquisición de la empresa,

Conciencia por parte de los gerentes de la necesidad de un "gran avance" en la operación de la empresa si esta empresa no alcanza los resultados esperados (por ejemplo, disminución de ventas e ingresos).

¿Dónde se comete el error? ¿Por qué? Estas preguntas estimulan a los altos directivos a reconsiderar la posición actual de la empresa e iniciar cambios estratégicos. En general, comprender el papel de los altos directivos es especialmente importante cuando se estudia la gestión estratégica. T. Peters y R. Waterman en su libro "En busca de una gestión eficaz" señalan que casi cualquier empresa destacada está asociada con un líder fuerte, cuyo papel en la formación de la empresa es enorme. Tal líder debe tener una comprensión clara de la misión de la empresa, inspirar respeto, estar dotado de magnetismo para contagiar a toda la empresa con su energía.

G. Mintzberg, quien realizó un estudio fundamental sobre el trabajo de los altos directivos, nombra tres formas principales de actuación a la hora de formular una estrategia, las cuales están determinadas por la personalidad y el sistema de valores de la alta dirección: curso de acción empresarial, curso de acción adaptativo o aprendizaje por experiencia, curso de acción planificado.

En las obras de Rumyantsev A.A. Se propone un curso de acción basado en la optimización cualitativa de los sistemas y procesos de control. Dado que las organizaciones gestionadas operan en un entorno de economía de mercado en el que la competencia es un factor estratégico decisivo, el concepto de optimización de la gestión es el más prometedor. Así, a modo de conclusión, se pueden distinguir las siguientes cuatro líneas de actuación, que deben ser consideradas a la hora de desarrollar estrategias:

Forma emprendedora de hacer las cosas. La estrategia está formulada por una personalidad fuerte. Se pone énfasis en las oportunidades, los problemas existentes son secundarios. Las direcciones del desarrollo estratégico están determinadas por la propia visión del fundador, el objetivo dominante es el crecimiento de la empresa. Un buen ejemplo de este tipo es la empresa microsoft, que refleja la visión del desarrollo de la industria de las computadoras personales inherente al fundador de la empresa, Bill Gates.

Comportamiento adaptativo o aprendizaje a través de la experiencia. Se caracteriza más por la pronta solución de los problemas existentes que por la búsqueda de nuevas oportunidades. La estrategia se moldea, se fragmenta, el avance es incremental y se proporciona un rendimiento anual pequeño pero predecible. El proceso de desarrollo de la estrategia puede ser espontáneo o guiado. Las estrategias pueden surgir del dinamismo de la empresa, afectando a un gran número de personas, lo que puede llenar con un nuevo significado, cambiar el comportamiento de la empresa en su conjunto. Este comportamiento es típico de muchas grandes corporaciones.

Curso de acción planeado. La dirección estratégica consiste tanto en la búsqueda activa de nuevas oportunidades como en la pronta solución de los problemas existentes. En el proceso de toma de decisiones estratégicas se utiliza un análisis sistemático e integrado. Este enfoque considera la estrategia como un proceso de planificación, sin embargo, bajo el supuesto de que el establecimiento de una estrategia será seguida por su implementación. Este modelo clásico supone la presencia de un personal centralizado y tiene como objetivo lograr una determinada posición estratégica o implementar una estrategia de cartera.

Optimización cualitativa de sistemas y procesos de control. Este concepto de organización de la gestión se basa en la idea de lograr un efecto sistémico en el proceso de combinar elementos individuales de una estrategia futura en un todo único. En otras palabras, el óptimo cualitativo de los sistemas y procesos de control se logra encontrando tal forma de conectar los elementos de la estrategia desarrollada en un todo único, en el que la función objetivo, que tiene una representación numérica, alcanza su valor óptimo, máximo o mínimo. Una herramienta para construir sistemas cualitativamente óptimos es el enfoque del sustrato. Esta es una teoría filosófica basada en identificar los puntos clave de eficiencia (sustratos) en fragmentos significativos del contexto de información que describe el enunciado del problema de gestión.

Tenga en cuenta que los altos directivos suelen tratar con paradoja de la dirección estratégica. Por un lado, el deber de los altos directivos es velar por la eficiencia de la empresa y el beneficio esperado. Por otro lado, deben poder maniobrar rápidamente bajo la influencia de amenazas y oportunidades externas. Desafortunadamente, muchos gerentes que han logrado garantizar el funcionamiento efectivo de la empresa resultan más pasivos y menos preparados para los cambios en el entorno externo. Por el contrario, los gerentes que han logrado la flexibilidad y adaptabilidad de sus empresas al entorno externo no garantizan la supervivencia de la empresa en la lucha competitiva si ignoran los problemas de funcionamiento. Para un liderazgo exitoso, estos dos aspectos deben estar equilibrados.

En general, los estudios muestran que la planificación estratégica puede mejorar la posición competitiva de una empresa, así como proporcionar ganancias a largo plazo. La planificación estratégica no necesita ser un proceso formalizado para ser eficaz. Por ejemplo, las pequeñas empresas pueden no llevar a cabo la planificación estratégica de manera formal o periódica.

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Esencia de la dirección estratégica.

La esencia de la gestión estratégica radica en la respuesta a tres preguntas críticas.

1. ¿Cuál es el estado actual de la empresa?

2. ¿Dónde le gustaría estar en tres, cinco, diez años?

3. ¿Cómo llegar a la posición deseada?

Para responder a la primera pregunta, los gerentes deben tener una buena comprensión de la situación actual en la que se encuentra la empresa antes de decidir a dónde ir a continuación. Y esto requiere una base de información que dote al proceso de toma de decisiones estratégicas de datos relevantes para el análisis de situaciones pasadas, presentes y futuras. La segunda pregunta refleja una característica tan importante de la dirección estratégica como su orientación hacia el futuro. Para responderla, es necesario definir claramente por qué luchar, qué objetivos establecer. El tercer tema de la gestión estratégica está relacionado con la implementación de la estrategia elegida, durante la cual se pueden ajustar las dos etapas anteriores. Los componentes o limitaciones más importantes de esta etapa son los recursos disponibles o disponibles, el sistema de gestión, la estructura organizacional y el personal que implementará la estrategia elegida.

En su contenido temático, la gestión estratégica se refiere únicamente a los principales procesos básicos en la empresa y más allá, prestando atención no tanto a los recursos y procesos disponibles como a las posibilidades de aumentar el potencial estratégico de la empresa. Las decisiones estratégicas están en el corazón de la gestión estratégica.

Decisiones estratégicas son decisiones gerenciales que:

1) están orientados hacia el futuro y sientan las bases para tomar decisiones de gestión operativa;

2) están asociados con una incertidumbre significativa, ya que tienen en cuenta factores externos no controlables que afectan a la empresa;

3) están asociados con la participación de recursos significativos y pueden tener consecuencias extremadamente graves a largo plazo para la empresa.

Las decisiones estratégicas incluyen:

Reconstrucción de la empresa;

Introducción de innovaciones (nuevos productos, nuevas tecnologías);

Cambios organizativos (cambios en la forma organizativa y jurídica de la empresa, la estructura de producción y gestión, nuevas formas de organización y remuneración, interacción con proveedores y consumidores);

Entrar en nuevos mercados;

Adquisición, fusión de empresas, etc.

Características de las decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas se caracterizan por el hecho de que:

Innovador por naturaleza, y dado que es común que una persona y una organización rechacen todas las innovaciones, se requieren medidas especiales para superar el rechazo (persuasión, capacitación, involucrar a los actores en el proceso de desarrollo de la estrategia y, finalmente, coerción). Tales decisiones deben ser abiertas y comprensibles para los empleados, lo que puede implementarse mediante el uso de marketing interno;

Dirigido a los objetivos a largo plazo de la empresa, a las oportunidades, no a las tareas, al futuro, no al presente;

Se diferencian de las decisiones tácticas en que el conjunto de alternativas no está definido, el procedimiento para su formación juega un papel independiente importante;

Dirigidos hacia el futuro y por lo tanto son de naturaleza indeterminada;

Requerir conocimiento: el resultado, por regla general, depende más de la calidad de la decisión que de la velocidad o la oportunidad de su adopción. No hay marco de tiempo difícil para ellos;

De naturaleza subjetiva, no susceptible, por regla general, a una evaluación objetiva;

Irreversibles y con consecuencias a largo plazo.

En general, la idea rectora, reflejando la esencia de la transición a la dirección estratégica, fue la necesidad de cambiar el enfoque de la alta dirección hacia el medio ambiente para responder de manera adecuada y oportuna a los cambios que se producen en él, para responder de manera oportuna al desafío lanzado por el entorno externo.

Hay una serie de definiciones de los conceptos de "estrategia" y "gestión estratégica". Vamos a nombrar algunos de ellos, a nuestro juicio, los más característicos.

Estrategia - proceso de toma de decisiones al más alto nivel de la jerarquía organizativa.

Estrategia- el proceso de determinar y (establecer) la conexión de la organización con su entorno, que consiste en la implementación de los objetivos seleccionados y en los intentos de lograr el estado deseado de relaciones con el entorno a través de la asignación de recursos, permitiendo que la organización y su unidades para operar con eficacia y eficiencia.

También hay una serie de definiciones del concepto de "gestión estratégica". Como definición de trabajo, damos lo siguiente: gestión estratégica- se trata de una actividad de gestión para el establecimiento y ejecución de objetivos a largo plazo, manteniendo relaciones eficaces entre la empresa y su entorno, cumpliendo al mismo tiempo los objetivos fijados para sus capacidades internas.

Al analizar el aparato conceptual de la gestión estratégica, es útil considerar esta categoría en paralelo con el concepto de "gestión operativa" (SO). gestión operativa– gestión de eventos actuales; un conjunto de medidas que permiten incidir en desviaciones puntuales de los objetivos de producción establecidos. La gestión operativa se subdivide en planificación operativa, contabilidad operativa y control operativo. Las diferencias entre los enfoques de gestión operativa y estratégica (MS) por parámetros se presentan claramente a continuación (Tabla 1).

tabla 1

Diferencias entre gestión operativa y estratégica

Aunque la gestión estratégica es el factor más importante para la supervivencia exitosa en un entorno competitivo, sin embargo, a menudo hay una falta de estrategias en las acciones de las organizaciones, lo que las lleva a la derrota en la lucha del mercado.

Según algunos científicos, Rusia es una reserva de empresas indecisas o incorrectamente determinadas en su elección de estrategia. Como un juego protegido sin miedo, las empresas rusas pueden convertirse en presa fácil para los competidores que dominan mejor la cruel ciencia del mercado. El lanzamiento inconsistente de empresas nacionales que descubrieron su debilidad y no eligieron o eligieron la estrategia equivocada complica la situación.

La falta de una estrategia o los errores en su elección conducen al desperdicio de recursos ya limitados, y las fallas inevitables en este caso crean una reputación para las empresas como pacientes sin esperanza a quienes nada ayudará y, por lo tanto, ahuyentan a los socios potenciales. e inversores. Finalmente, se pierde tiempo, el factor más insustituible para el éxito en el mercado.

Elegir la estrategia empresarial adecuada es una tarea de la que depende el futuro de la economía nacional tanto como de los experimentos macroeconómicos de las autoridades. Es mucho más difícil solucionarlo, ya que la situación no se puede corregir con ningún decreto. El éxito será traído solo por los esfuerzos conscientes de cada especialista de la empresa individualmente.

La falta de gestión estratégica conduce al hecho de que, en primer lugar, las organizaciones planifican sus actividades basándose en el hecho de que el entorno no cambiará en absoluto o no habrá cambios cualitativos en él.

En la gestión no estratégica se elabora un plan de acciones específicas, tanto para el presente como para el futuro, a priori basado en que se conoce claramente el estado final y que el entorno no cambiará realmente.

Una visión a largo plazo es una parte importante de la gestión, pero de ninguna manera debe significar extrapolar la práctica actual y el estado actual del medio ambiente a muchos años en el futuro.

En la gestión estratégica, en un momento dado, se fija lo que la organización debe hacer ahora para lograr las metas deseadas en el futuro, basado en que el entorno y las condiciones de vida van a cambiar. En otras palabras, con la gestión estratégica, la visión del futuro se precipita hacia el presente. Las acciones de la organización se están desarrollando e implementando en la actualidad, dotándola de cierto futuro. En este sentido, la dirección estratégica no solo fija el estado deseado de la organización en el futuro, sino que también predice la capacidad de respuesta a los cambios del entorno, permitiéndole alcanzar las metas deseadas en el futuro.

En segundo lugar, con la gestión no estratégica, el desarrollo de un programa de acción comienza con un análisis de las capacidades y recursos internos de la organización. Con este enfoque, todo lo que una organización puede determinar con base en un análisis de sus capacidades internas es cuánto producto puede producir y en qué costos puede incurrir. Al mismo tiempo, el volumen de producción y el valor de los costos no responden a las preguntas: cómo el mercado aceptará el producto creado por la empresa, cuánto se comprará y a qué precio. Todo esto determinará el mercado.

La prueba de una estrategia exitosa es el grado en que la estrategia de la empresa:

Mejora la capacidad de la empresa para competir con éxito en su lugar en el mercado;

Mejora su capacidad para lograr ventajas competitivas;

Le permite obtener super beneficios.

El análisis mostró que alrededor del 20% de las corporaciones estadounidenses más grandes utilizan actualmente un sistema de gestión estratégica, y el 75% de las empresas utilizan ciertos elementos de este sistema. Al mismo tiempo, el método de gestión estratégica combina un enfoque estratégico para establecer objetivos y un enfoque de programa-objetivo para su implementación.

La esencia de los sistemas complejos de gestión estratégica es que las empresas, por un lado, tienen una planificación estratégica claramente definida y organizada. Por otro lado, la estructura de gestión de la empresa, los sistemas y mecanismos de influencia de sus eslabones individuales se construyen de tal forma que aseguren el desarrollo de una estrategia de largo plazo para el éxito en la competencia y creen una herramienta de gestión para convertir esta estrategia en producción actual y planes económicos.

Sin embargo, en la práctica económica real, a menudo sucede que, por una u otra razón, la estrategia no se implementa. En este caso, la empresa debe acudir a su ajuste. Los casos más típicos que obligan a cambios en la estrategia de la empresa suelen ser los siguientes:

Fracaso de la estrategia para proporcionar indicadores satisfactorios de volumen de ventas y ganancias en los últimos años;

Un cambio brusco en las estrategias de las empresas competidoras, que tiene un impacto significativo en las características del mercado;

Cambios en otros factores externos que afectan las actividades de la empresa;

El surgimiento de perspectivas para tomar medidas que pueden aumentar significativamente las ganancias;

La aparición de nuevas preferencias o tendencias de los clientes en este ámbito;

Cumplimiento de tareas estratégicas.

Los elementos de la organización de la gestión estratégica requieren una coordinación clara. En la mayoría de los casos, las fallas en la implementación de la estrategia se deben al hecho de que, en una estrategia elaborada en estricta conformidad con el entorno del mercado externo, la estructura organizativa no tuvo en cuenta los requisitos del curso elegido y se mantuvo en el misma forma, o el sistema de gestión o el sistema de evaluación no lo reflejaban. Es decir, cuanto mayor sea el nivel de consistencia de cada elemento de la dirección estratégica y la correspondencia entre ellos, mayor será la probabilidad de éxito. Aquí sería apropiada una analogía con la conducción de un automóvil u otro vehículo: si activamos, por ejemplo, la cuarta velocidad, entonces con un movimiento de la palanca de cambios debemos configurar todos los eslabones de este sistema para que operen a esta velocidad particular.