Como resultado del dominio del material del Capítulo 1, el estudiante debe: saber

La historia del surgimiento y desarrollo de la gestión, incluida la gestión de producción en Rusia y en el extranjero;

ser capaz de

Utilizar en la práctica la información obtenida como resultado del estudio de varios sistemas de gestión empresarial;

propio

Métodos de análisis comparativo de las mejores prácticas en gestión.

La historia del surgimiento de la ciencia de la organización y gestión de la producción.

Los temas de organización y gestión de la producción surgieron como un campo de conocimiento separado a finales del siglo XIX y XX. El impulso en este sentido fue el surgimiento de la máquina de vapor, la ingeniería eléctrica y otros inventos que aseguraron un desarrollo verdaderamente revolucionario de la industria. Era necesario desarrollar e implementar métodos científicos adecuados para organizar y administrar la producción.

El primero en abordar la organización de la producción desde un punto de vista científico fue el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor (1856-1915). Los libros de Taylor "Fundamentos de la gestión científica de empresas", "Gestión de fábricas" y otros sentaron las bases para una extensa literatura sobre la organización científica de la producción.

El objetivo de Taylor era crear un sistema de organización científica del trabajo en la empresa, asegurando el logro de los máximos resultados con el menor gasto de recursos laborales, materiales y financieros. Taylor eligió la racionalización de todos los elementos de producción como una forma de lograr este objetivo: los medios de trabajo (máquinas, equipos, edificios industriales), objetos de trabajo (materias primas, materiales, combustible, energía) y el trabajo vivo de los trabajadores y empleados. Según Taylor, nada se puede hacer en una planta o fábrica “como Dios lo pone en el alma”, según la rutina, por costumbre ciega. Todo, incluso cada pequeña cosa, debe investigarse científicamente de antemano.

Todas las formas, condiciones y métodos de trabajo, su supervisión, su gestión: todo debe ser previsto de antemano, convenientemente construido y establecido con precisión. Los principales elementos del concepto de Taylor y sus características se presentan en la Tabla. 1.1.

Tabla 1.1

Elementos básicos del concepto de F. W. Taylor

	Característica
La división del proceso de organización del trabajo de la empresa en sus partes constituyentes.	Establecer el propósito de la actividad tanto de la empresa en su conjunto como del empleado individual. La elección de los medios de actividad (es decir, objetos y medios de trabajo). Preparación de medios de actividad para el trabajo. El uso de medios de actividad de acuerdo con un plan predeterminado. Seguimiento del rendimiento de la empresa en su conjunto y de los empleados individuales.
Racionalización	Racionalización del uso de los equipos (cada máquina, herramienta, etc. debe adaptarse a una determinada parte del trabajo). Mejorar el cuidado de las herramientas de producción, las instalaciones de producción, las comunicaciones. Optimización del movimiento de materiales, productos semielaborados y productos terminados alrededor de la planta
Creación de una oficina de planificación y distribución.	Establece cómo se debe organizar el trabajo en todos los departamentos de la empresa. Desarrolla instrucciones apropiadas para todos los trabajos y trabajadores. Asigna representantes de la oficina en cada división de la empresa.
Formación del cuerpo de maestros de cuatro categorías	Capataces dando tareas a los trabajadores. Maestros supervisando el trabajo. Maestros aceptando productos terminados. Técnicos en reparación de equipos
Contabilización del progreso de la producción.	Se utilizan gráficos, diagramas, etc. Siempre se sabe qué se está haciendo dónde. No hay personas insustituibles, todos trabajan de acuerdo a las instrucciones.

El final de la mesa. 1.1

El objetivo principal del sistema Taylor es conseguir un aumento de la productividad laboral, en primer lugar, velando por el interés de los trabajadores por cumplir y sobrecumplir las normas establecidas. Escribió: “La tasa de producción debe aumentarse tanto que solo un trabajador de primera clase pueda llevarla a cabo; La diferencia entre un trabajador de primera y un mal trabajador es la misma que existe entre un buen caballo de tiro y un burro.

La base del sistema filosófico de Taylor fue el concepto del llamado "hombre económico", cuyo único estímulo impulsor son sus necesidades. Taylor creía que a través de un sistema de pago apropiado, se podía lograr la máxima productividad.

El compatriota de FW Taylor, Harrington Emerson (1853-1931), formuló en 1912 los "12 principios de productividad", que representan el sistema de puntos de vista del autor sobre la organización de la producción y las actividades económicas de una empresa industrial.

G. Emerson consideró que la eliminación de pérdidas en el sentido más amplio era el objetivo principal de la implementación de sus principios. Al igual que Taylor, Emerson priorizó el crecimiento de la productividad. Sin embargo, a diferencia de Taylor, creía que este crecimiento estaba determinado no solo por el aumento de los salarios, sino también por los "ideales" de los trabajadores.

El ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925), quien durante varios años dirigió una gran asociación metalúrgica, creó su propio sistema de organización empresarial. Expresó sus puntos de vista en el libro Gerencia general e industrial, que se publicó en 1916. Fayol dividió todas las operaciones que tenían lugar en la empresa en seis grupos:

• mecánica (producción, procesamiento);
• comercial (compra, venta, permuta);

• financiero (encontrar capital y administrarlo);
• protección de la propiedad y los empleados;
• contabilidad (cálculo de costos, estadísticas, balances);
• administrativo (previsión, organización, mando, coordinación, control).

A. Fayol concentró su atención en las operaciones administrativas, que descifró así: establecer un programa de acción; monitorear la implementación de este programa; proporcionar un liderazgo unificado, enérgico y competente; buena selección de personal; clara definición de autoridad; coordinación de esfuerzos de todos los participantes en la producción; formulación clara de las decisiones tomadas; fomentar la iniciativa y la responsabilidad; prevención de errores y malentendidos; observancia de la disciplina; subordinación de los intereses individuales de los empleados a los intereses generales de la empresa.

Henry Ford (1863-1947), el fundador de una conocida corporación automotriz, hizo una contribución significativa a la teoría y la práctica de la organización de la producción industrial. Desarrollando las ideas de Taylor, G. Ford reemplazó el trabajo manual con trabajo mecánico y aseguró la creación de una línea de montaje en masa. Formuló los siguientes principios para la organización de la producción (Cuadro 1.2).

Tabla 1.2

Principios de organización de la producción G. Ford

Estructura de producción "vertical"	Inclusión en la corporación de eslabones de la cadena tecnológica que preceden a la producción principal (en particular, la producción de automóviles) y que siguen a esta producción (minas de carbón, minas, plantas metalúrgicas, ferrocarriles, puertos, etc.)
Organización de la producción en masa.	Liberación continua en volúmenes significativos del mismo tamaño estándar durante mucho tiempo con estricta repetibilidad del proceso de producción en todos los departamentos de la empresa
Máximo separación	Descomponer el proceso de producción en las operaciones monosilábicas más pequeñas para que puedan ser realizadas por el trabajador más inexperto (“desde el arado”)
mecanografía, unificación equipo, elementos	Uso de un número limitado de tipos de equipos especializados, herramientas, tipos de materias primas, productos semielaborados, materiales, repuestos, etc.

El final de la mesa. 1.2

Secuencia de cambio de fase	Colocación de equipos y trabajadores en estricta conformidad con la secuencia del proceso tecnológico.
Racional preparación producción	Suministro oportuno de objetos de trabajo, dispositivos, herramientas directamente al lugar de trabajo
Mecanización transporte	Movimiento de mercancías solo con la ayuda de mecanismos (grúas, elevadores, transportadores, transportadores)
enhebrar producción	Ejecución coordinada de todas las operaciones a tiempo y movimiento de objetos de trabajo utilizando transportadores a través de los lugares de trabajo de acuerdo con el ritmo rápido dado del proceso de producción.

La estructura de producción "vertical" hizo que G. Ford fuera independiente de la situación del mercado, lo que permitió la máxima sincronización del trabajo de todos los elementos de la cadena tecnológica. El carácter masivo de la producción llevó a una reducción del costo de una unidad de producción (en este caso, un automóvil), aumentó las posibilidades de mecanización y automatización de los procesos laborales. La división completa del trabajo hizo posible ahorrar en los salarios de los trabajadores poco calificados. La unificación de equipos y objetos de trabajo simplificó su mantenimiento y uso. La secuencia de cambios de fase aseguraba el paso de los objetos de trabajo en el proceso de producción del camino más corto.

El principio de la preparación racional de la producción G. Ford llevó a cabo de la manera más obstinada. Dijo: “... un trabajador no capacitado dedica más tiempo a la búsqueda y entrega de materiales y herramientas que a la obra en sí. Empezamos a entregar trabajo a los trabajadores, y no al revés. Seguimos dos principios serios en todo trabajo: obligar al trabajador, en la medida de lo posible, a nunca dar más de un paso y nunca permitir que se incline hacia adelante o hacia un lado cuando trabaja.

La mecanización del transporte según G. Ford consistió en que no los objetos de trabajo se mueven a lo largo de las vías, sino que las vías se mueven junto con los objetos de trabajo. Como resultado, no hay necesidad de mover cada pieza de trabajo por separado. En Ford, nadie lleva cargas: las orugas en forma de canal te permiten utilizar la fuerza de gravedad gratuita de la tierra.

El más revolucionario de todos los principios de Ford, el enhebrado, hizo posible, a diferencia de Taylor, abandonar el cronometraje, las instrucciones detalladas para los trabajadores, la mayoría de los maestros (conductores y supervisores). El ritmo de trabajo en Ford establece el transportador y el trabajador no puede quedarse atrás.

• Taylor F. Organización administrativa y técnica de una empresa industrial. 1916.

5.1. Este Reglamento es desarrollado por el Comité Organizador y aprobado por orden del Director del Instituto.

5.2. Las modificaciones y adiciones al Reglamento son a iniciativa del Comité Organizador y aprobadas por el Director del Instituto.

Desarrollo de la teoría y práctica de la organización de la producción.

Las raíces teóricas y prácticas de la organización de la producción se remontan a los siglos XVIII y XIX. Científicos, ingenieros, sociólogos, empresarios de Inglaterra, Alemania, Francia, Estados Unidos, etc., se ocuparon de los temas de organización, planificación y gestión de la producción. Sin embargo, los temas de organización de la producción surgieron como un campo de conocimiento separado solo a finales de los siglos XIX y XX. El impulso en este sentido fue el surgimiento de la máquina de vapor, la ingeniería eléctrica y otros inventos que aseguraron un desarrollo verdaderamente revolucionario de la industria. Era necesario desarrollar e implementar métodos científicos adecuados para organizar la producción.

El primero en abordar la organización de la producción desde un punto de vista científico fue el ingeniero estadounidense F. W. Taylor (1856-1915). en 1911 En Estados Unidos se creó la primera sociedad para la mejora de la organización de la producción, uno de cuyos iniciadores fue Taylor. A raíz de esta sociedad, otras asociaciones similares comenzaron a organizarse en los EE.UU. y Europa. También han surgido varias firmas consultoras que resuelven problemas específicos de organización de la producción bajo contratos con empresas.

El objetivo de Taylor era crear un sistema de organización científica del trabajo en la empresa, asegurando el logro de los máximos resultados con el menor gasto de recursos laborales, materiales y financieros. La forma de lograr este objetivo es la racionalización de todos los elementos de producción:

• medios de trabajo (máquinas, equipos, naves industriales),
• objetos de trabajo (materias primas, materiales, combustible, energía),
• trabajo vivo de los trabajadores y empleados.

El ingeniero francés A. Fayol (1841-1925) creó su propio sistema de organización empresarial. Todas las operaciones que se realizan en la empresa, A. Fayol las divide en 6 grupos:

• mecánica (producción, procesamiento),
• comercial (compra, venta, intercambio),
• financiero (encontrar capital y administrarlo),
• contabilidad (determinación de costos, estadísticas, facturas),
• protección de la propiedad y los empleados,
• administrativo (previsión, organización, mando, coordinación, control).

G. Ford (1863-1947), que se ocupó de cuestiones de especialización y división del trabajo, hizo una contribución significativa a la teoría y la práctica de la organización de la producción industrial. Formuló los siguientes principios para organizar la producción:

• Estructura de producción "vertical" (permitida sincronizar el trabajo de todos los elementos de la cadena tecnológica tanto como sea posible),
• La naturaleza masiva de la producción (condujo a una reducción en el costo de una unidad de producción, aumentó la posibilidad de mecanización y automatización de los procesos laborales),
• División completa del trabajo (permitido ahorrar en los salarios de los trabajadores poco calificados),
• Unificación de equipos y objetos de trabajo (simplificado su mantenimiento y uso),
• El flujo de producción (el ritmo de trabajo marca el transportador y el trabajador no puede quedarse atrás).

Después de la Segunda Guerra Mundial, comenzó una nueva etapa en el desarrollo de la organización científica de la producción, asociada con el surgimiento de la investigación operativa: el uso de métodos analíticos de las ciencias físicas y matemáticas para resolver problemas de organización de la producción. Con la ayuda de la investigación operativa, los problemas de planificación racional de la empresa, la elección del equipo más productivo, el establecimiento de estándares para su productividad, el consumo de recursos materiales, la organización racional de las reparaciones de equipos, etc., comenzaron a ser desarrollado.

La formación de la ciencia de organizar la producción en Rusia comenzó a fines del siglo XIX. en la década de 1870 en la Universidad Técnica Estatal de Moscú que lleva el nombre de N. E. Bauman, se desarrolló un método para racionalizar los procesos laborales, que recibió la "medalla de logro" en la Exposición Comercial Mundial en Viena en 1873. En 1911-1912. El profesor del Instituto Politécnico de San Petersburgo I.A. Semenov disertó sobre el curso "Gestión de fábricas". También creó un laboratorio para el estudio de los procesos laborales, desarrolló métodos de racionamiento laboral.

Entre nuestros compatriotas, se puede señalar a P. M. Kerzhentsev (1881-1940), quien desarrolló los principios básicos de la producción y la organización científica del trabajo; V.I.Ioffe (1886-1947), quien creó un sistema de estándares de tiempo de microelementos para la regulación técnica del trabajo; OI Neporent (1886-1966), quien desarrolló la teoría científica de la organización del proceso productivo en el tiempo; L.V. Kantorovich (1912-1986), quien sentó las bases de la programación lineal y las aplicó en la planificación de la producción; B.Ya.Katsenbogen (1897-1956), quien desarrolló la teoría y la metodología para usar métodos de producción en línea en plantas en serie; E.A. Satelya (1885-1968), quien fue el primero en señalar la necesidad de una solución integral de los problemas de diseño, tecnológicos, organizativos, operativos y económicos de la producción moderna, etc.

Para la Rusia del siglo XX, se pueden distinguir las siguientes etapas de desarrollo de la organización de la producción:

Período	Breve descripción de la etapa.
1918-1928	desarrollo de nuevas formas de organización del trabajo y de la producción. Con este propósito, en 1928 se creó el Instituto Central del Trabajo (CIT).
1929-1937	el desarrollo de la industria pesada, que requirió el desarrollo de métodos para diseñar nuevas fábricas y reconstruir las antiguas; establecimiento de normas técnicamente justificadas. A fines de la década de 1920 y principios de la de 1930, aparecieron en Rusia los primeros trabajos científicos sobre la organización del proceso de producción en el tiempo, comenzaron a publicarse monografías y libros de texto sobre la organización y planificación de la producción de construcción de máquinas.
1938-1950	el período anterior a la guerra está asociado con la solución del problema de aumentar el poder industrial y de defensa del país. La dirección principal en el desarrollo de la organización de la producción aquí fue la creación de una producción uniforme y rítmica. Durante la Gran Guerra Patria aumentó la concentración de la producción; La producción en masa de productos militares condujo al desarrollo y la introducción de métodos en línea para organizar la producción, que se desarrollaron aún más en los años de la posguerra en relación con los productos civiles.
1951-1965	aumentar la productividad del trabajo y la calidad de los productos sobre la base de los logros del progreso científico y tecnológico. Para resolver este problema, se desarrollaron temas de profundización de la especialización de la producción, mejora de la estructura de producción de empresas y talleres, métodos de planificación y gestión operativa con la ayuda de EMM y EWT. En los años 50, comenzaron a publicarse libros de texto sobre el curso "Organización y planificación de empresas en la industria de la ingeniería.
1966-1980	se están realizando estudios sobre las cuestiones de la mejora adicional de la organización de la producción, pero estos estudios encuentran poca aplicación práctica.
1981-1990	este período se caracteriza por la complicación de la producción: aparecen complejos científicos y de producción, crece el número de conexiones dentro de las empresas y entre ellas, lo que requiere el desarrollo de nuevos métodos y enfoques para la organización de la producción.
años 2000	estudio y aplicación práctica de los principios de la manufactura esbelta

La organización de la producción como ciencia es parte integral de la teoría económica que estudia la actividad productiva de una persona en el proceso de creación y distribución de la riqueza material.

La organización de la producción en el sentido científico y práctico significa la conexión efectiva, la coordinación adecuada y el uso racional de la fuerza de trabajo, los objetos del trabajo y los medios de producción en el proceso productivo actual.

El desarrollo de cuestiones teóricas en el campo de la organización de la producción se basa en el estudio, análisis y generalización de la experiencia de empresas extranjeras y nacionales avanzadas.

CHECKLACE #1 (además de conferencias)

Los límites de la teoría de la organización.

Hay dos enfoques fundamentalmente opuestos para describir el desarrollo de la teoría de la organización. El primero caracteriza a la organización como un sistema y refleja el desarrollo del pensamiento gerencial desde una visión mecanicista de la organización (cerrada) a una holística (abierta). El segundo enfoque caracteriza la naturaleza de la organización en la dirección de lo racional a lo social.

Desarrollo de visiones sobre la organización como sistema. Hasta aproximadamente la década de 1960, los problemas de organización se resolvían únicamente en términos de sistemas cerrados. No se consideraron los temas del entorno empresarial, la competencia, las ventas, etc., que van más allá del ámbito de la organización interna y determinan el entorno externo de la empresa. Con el desarrollo del mercado, las ideas predominantes sobre la organización han cambiado. Se hizo evidente que la dinámica interna de las organizaciones se forma bajo la influencia de eventos externos. La teoría de la organización comienza a considerar la empresa como un sistema abierto en la unidad de todos los componentes y elementos que perciben los cambios en el entorno externo y responden a ellos. En los años 70 del siglo XX. se está formando un aparato metodológico para estudiar el impacto del entorno externo en la empresa utilizando la teoría de sistemas. La inclusión directa en el análisis de la influencia de los factores ambientales en los procesos internos de la organización fue el comienzo de la era de los "sistemas abiertos".

Desarrollo de puntos de vista sobre la naturaleza de la organización en la dirección de lo racional a lo social."Pensamiento racional" significa que existe una perspectiva clara de la organización y sus objetivos están definidos de forma clara e inequívoca.

Suponga que una empresa de construcción de maquinaria tiene como objetivo maximizar las ganancias aumentando la eficiencia de la producción y la calidad del producto. Si aceptamos este objetivo como dado, entonces la alta dirección solo puede elegir los medios que conducirán a su logro. Esta posición le permite tomar decisiones racionales. Las acciones de la organización quedan así programadas.

"Pensamiento social" significa ambigüedad en la definición y elección de objetivos y la adopción de decisiones específicas para mejorar la eficiencia de producción en talleres, en secciones de una empresa de construcción de maquinaria, etc.

Desde el punto de vista de los enfoques señalados, se distinguen cuatro etapas en el desarrollo de la teoría de la organización. Cada etapa está determinada por una sola combinación de características establecidas (cerrado - sistema abierto, racional - pensamiento social) en
cuadrícula bidimensional.

Etapas de desarrollo de la teoría de la organización.

Primera etapa en la teoría de la organización abarca el período de 1900 a 1930. Puede definirse como la era de los "sistemas cerrados y el individuo racional". Los principales representantes de la teoría de la organización de esta época fueron Max Weber, Henri Fayol y Frederick Taylor. El enfoque que desarrollaron se centra en las mejoras organizativas y técnicas del sistema mediante el aumento de la eficiencia de las funciones internas de la organización.

Segunda fase(1930-1960) es la era de los "sistemas cerrados y el individuo social". Un grupo de teóricos -Anton Mayo, Douglas McGregor, Chester Barnard- desarrolló los temas de la gestión de sistemas cerrados, basados ​​en relaciones internas y motivaciones no económicas de los trabajadores.

Tercera etapa(1960-1975) es el período de los "sistemas abiertos y el individuo racional". La teoría de la organización da un paso adelante, considerando a la organización como parte integral de un sistema de nivel superior, y al mismo tiempo un paso atrás, al volver a las ideas mecanicistas sobre la persona. La principal contribución al desarrollo de la teoría de la organización durante este período fue realizada por Alfred Chandler, Paul Lawrence, Jay Lorsch.

Y finalmente cuarta etapa, que comenzó alrededor de 1975 puede definirse como el período de los "sistemas abiertos y el individuo social". En esta etapa se vuelve al “pensamiento social”, pero en el marco de los sistemas abiertos. El líder de la teoría de la organización moderna es James March.

Determinemos la contribución al desarrollo de la teoría de la organización de sus representantes más destacados.

Ideas fundamentales de la teoría de la organización.

F. Taylor y los fundamentos científicos de la teoría de la organización. El comienzo de una serie de trabajos fundamentales en el campo de la teoría de la organización fue establecido por F. Taylor's Principles of Scientific Management, publicado en 1911.

Con sus experimentos y trabajos científicos, F. Taylor buscó demostrar que los métodos de organización científica del trabajo desarrollados por él y los principios de "administración científica" formulados sobre su base harían una verdadera revolución en la producción moderna, reemplazando métodos autoritarios obsoletos con enfoques científicos de la gestión.

A partir de sus investigaciones y experimentos, F. Taylor derivó una serie de principios generales que formaron la base de la teoría clásica de la organización. Éstos incluyen:

División del trabajo. Este principio no solo se lleva a cabo a nivel de taller o taller, sino que también se extiende a los niveles gerenciales. Al gerente se le debe asignar la función de planificación y al empleado se le debe asignar la función de ejecución.
Además de esta división del trabajo en sentido amplio, Taylor también recomendaba que se distribuyeran las tareas específicas de producción de manera que cada miembro del personal (tanto obrero como gerente) fuera responsable de una sola función;

orientación funcional. La supervisión de los trabajadores debe ser funcional y llevarse a cabo en cada fase de la producción. Taylor propuso pasar del liderazgo exclusivo al funcional, reemplazando el poder
un maestro de administración funcional (varios gerentes especialistas, cada uno de los cuales daría instrucciones al trabajador dentro de su competencia). En la literatura especializada sobre los problemas de organización de tales
los gerentes profesionales y sus divisiones se denominan órganos funcionales (departamentos), y la organización se denomina funcional;

Medición mano de obra. Taylor insistió en estudiar los procesos del tiempo de trabajo, viendo esto como la forma más óptima de implementar las tareas de producción. Este principio implica la medición del tiempo de trabajo utilizando las llamadas "unidades de tiempo", que representan los elementos discretos de los procesos de trabajo;

tareas de prescripción. De acuerdo con este principio, las tareas de producción no solo deben desglosarse cada minuto, sino también acompañarse de una descripción detallada de los mejores métodos para su implementación. Los objetivos de la empresa están claramente planificados y cada trabajador recibe instrucciones escritas con respecto a sus tareas específicas. Mediante la implementación de estas medidas, tanto el trabajador como el gerente obtienen ciertos estándares que contribuyen a la medición del trabajo;

programas de incentivos. Debe quedar claro para el trabajador que cualquier elemento del trabajo tiene su precio y su pago depende de la producción establecida de productos terminados, mientras que en caso de lograr una mayor productividad, se le paga una bonificación al trabajador;

trabajo como actividad individual. La influencia del grupo hace que el trabajador sea menos productivo;

motivación. La esencia de este principio es que el interés propio es la fuerza motriz de la mayoría de las personas;

El papel de las habilidades individuales. Se hace una distinción entre las habilidades de los trabajadores y los gerentes: los trabajadores trabajan por una remuneración en el presente, mientras que los gerentes trabajan por una remuneración en el futuro.

Como puedes ver, F. Taylor no descuidó el componente humano de las organizaciones, como mucha gente piensa, sino que se centró en el individuo, y no en las cualidades colectivas del empleado. Él creía que la aplicación de los principios de la administración científica eliminaría casi todas las causas de disputas y desacuerdos entre los dueños de negocios y los empleados.

Principios de organización A. Fayol. Tiempo después de la publicación de los resultados de su investigación por parte de F. Taylor en EE.UU., el francés A. Fayol formuló los principios generales de organización.

Fayol buscó desarrollar principios de organización aplicables a todos los niveles de gobierno. Brevemente, se pueden formular de la siguiente manera.

Para operar con eficacia, una organización debe tener:

objetivos claros;

Un centro de subordinación (unidad de control);

Un departamento de gestión (unidad de control);

Líneas claras de autoridad a lo largo de las cuales van las órdenes (cadena escalar de mando desde los escalones superiores de la jerarquía hasta sus niveles inferiores);

Igualdad de derechos y obligaciones;

División racional del trabajo y agrupación lógica de tareas por divisiones, departamentos y sectores administrativos del más alto nivel;

Una definición clara de la responsabilidad por los resultados de las actividades y relaciones oficiales establecidas de manera que todos en la organización conozcan su rol y posición en el equipo;

Oportunidades para tomar la iniciativa
A. Fayol le dio especial importancia a la estructura formal de la organización. El uso del principio de una cadena escalar, según A. Fayol, le permite crear un sistema de responsabilidad de varios eslabones y asegura la unidad de gestión con la transmisión constante de instrucciones e información.
Sin embargo, advierte contra el exceso de formalismo de la organización, mostrando qué obstáculos crea la estructura organizacional en el camino del flujo de comunicación.

Fayol ilustró el problema de la limitación de la estructura organizacional formal usando el siguiente ejemplo típico:

PERO

E "Puente" de Fayol E

Ejemplo. Suponga que desea enviar un mensaje del individuo D al individuo O, que están en el mismo nivel de la jerarquía, pero en diferentes departamentos. De acuerdo con la estructura jerárquica mostrada, el contacto formal entre ellos sólo puede realizarse a través de los escalones de la jerarquía de poder (arriba y abajo). Sin embargo, está claro que es más inteligente y mucho más rápido que D&E haga contacto directo, pasando por alto a los siete líderes principales. Fayol argumentó que dicha comunicación horizontal directa debe permitirse en cualquier organización, al menos en situaciones de crisis donde la velocidad de acción es importante. Este canal de comunicación social se denominó "Puente de Fayol".

Burocracia M. Weber. El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920) desarrolló los principios para construir un tipo ideal de estructura organizativa, a la que denominó burocrática. El término "burocracia" M. Weber utiliza en su significado exacto - "la junta de funcionarios". En su opinión, la burocracia se distingue por la precisión, la estricta disciplina, la estabilidad y la responsabilidad. Los principios para construir una organización burocrática son los siguientes:

Todas las actividades sobre la base de la división del trabajo se dividen en elementos, lo que permite determinar las tareas y responsabilidades de cada funcionario;

La organización se construye sobre los principios de la jerarquía, un estricto sistema de subordinación y responsabilidad, un sistema de poder y autoridad;

Las actividades de la organización se regulan sobre la base de instrucciones, normas, reglas que determinan la responsabilidad de cada empleado y sus deberes;

La gestión de la organización se lleva a cabo sobre la base de la impersonalidad formal, es decir, excluye motivos y emociones personales;

La selección, el nombramiento y la promoción se basan en el mérito y el mérito, y no en la tradición y el capricho.

M. Weber creía que el sistema de principios que proponía aseguraría el cumplimiento satisfactorio de muchas tareas organizativas monótonas, y la jerarquía, el poder y la burocracia son la base de todas las organizaciones sociales.

E. Mayo y el experimento de Hawthorne. Consultor australiano, sociólogo, profesor de la Harvard Business School Elton Mayo (1880-1949) dirigió una serie de experimentos realizados en la planta de Western Electric en Hawthorne (1924-1927). Los resultados de estos experimentos cambiaron significativamente en ese momento las ideas sobre los motivos del comportamiento del empleado en la organización y sirvieron como el comienzo de la segunda etapa en el desarrollo de la teoría de la organización.

La investigación en Hawthorne Works comenzó con una serie de experimentos para mejorar la iluminación de los lugares de trabajo con el fin de encontrar formas de aumentar la productividad laboral. Los resultados de los experimentos no nos permitieron derivar tal dependencia. Sin embargo, fue posible establecer que la productividad laboral está relacionada con el hecho de que los trabajadores sintieron especial atención a sí mismos como participantes del experimento. Este fenómeno se llama efecto Hawthorne.

Efecto Hawthorne se refiere a la propensión de las personas a desviarse de la norma cuando entienden que son el objeto del experimento y sienten especial atención hacia sí mismas. Este tipo de apelación “especial” a los sujetos de prueba condujo al surgimiento de una nueva escuela científica en la gestión, denominada “escuela de relaciones humanas”.

La investigación realizada permitió a E. Mayo sacar una serie de conclusiones significativas que contradicen el concepto de "trabajador racional". Los principales son los siguientes:

Una clara división y racionamiento del trabajo no siempre conduce a una mayor productividad;

Las personas responden más a la influencia social de un grupo de pares que a los incentivos y controles de la gerencia;

Un gerente debe estar bien capacitado profesionalmente para ser un verdadero líder. Debe comprender las necesidades de los individuos y de los grupos, escuchar los problemas de ambos, ser capaz de dar los consejos necesarios y convencer.
el empleado acepta el cambio.

La influencia de las ideas de E. Mayo es evidente hoy. Los programas de mejora de la gestión en muchas organizaciones grandes enfatizan la necesidad y la importancia de una capacitación especial para los gerentes en conversación, relaciones interpersonales, comprensión grupal y desarrollo de otras habilidades sociales gerenciales. Todos estos problemas son relevantes y se derivan directa o indirectamente de los trabajos de E. Mayo.

En conclusión, Mayo ha formulado una serie de principios rectores que pueden ser útiles y utilizados en la gestión de cualquier organización:

1. Las personas tienen necesidades, objetivos y motivos únicos. La motivación positiva requiere que los trabajadores sean tratados como individuos.

2. Los problemas humanos no pueden ser simples.

3. Los problemas personales o familiares del trabajador pueden afectar negativamente el desempeño laboral.

Ch. Barnard y las organizaciones con propósito. La combinación de las ideas de Taylor, Fayol y Weber con los resultados del experimento de Hawthorne llevó a la conclusión de que la organización es “un sistema de acciones conscientemente coordinadas de un grupo de personas”. Sus elementos principales son la tecnología y las personas, y centrarse en uno solo de estos elementos no conduce a la optimización del sistema. Esta disposición fue presentada por primera vez por C. Barnard.

Ch. Barnard dio una definición de una organización formal (con un propósito) y sus elementos constitutivos, nombramientos, destacó los aspectos subjetivos y objetivos del poder de los líderes. Desarrolló una teoría de la percepción, que de una manera nueva explica la relación entre gerentes y trabajadores, recibió un reconocimiento particular. La esencia de las ideas de Ch. Barnard se puede expresar en los siguientes términos:

Las limitaciones físicas y biológicas inherentes a los individuos los obligan a cooperar, a trabajar en grupo, ya que la cooperación es la forma más eficaz de superar estas limitaciones;

La colaboración conduce a la aparición de sistemas coordinados. El funcionamiento exitoso de tales sistemas depende de la efectividad y la eficiencia inherente: la efectividad caracteriza el logro de las metas corporativas, la eficiencia es una consecuencia del desempeño individual y significa lograr metas con un costo mínimo para sus participantes;

Los individuos tienen motivos personales para cooperar, pero existe un límite hasta el cual continúan contribuyendo a los esfuerzos para lograr las metas corporativas. Por tanto, el éxito de una organización también depende del grado de satisfacción de sus miembros;

Las organizaciones se pueden dividir en dos tipos: "formales", es decir, aquellos que combinan los esfuerzos de varias personas y coordinan sus acciones para lograr objetivos comunes, e "informales", que significa un conjunto de contactos e interacciones personales, así como grupos asociados de personas que no tienen un objetivo común o conscientemente coordinado;

La organización informal actúa como una especie de autodefensa de los individuos frente a la expansión de las organizaciones formales. Entre sus principales funciones se encuentran la comunicación, el mantenimiento de la cohesión, el fortalecimiento del sentido de la dignidad personal, el respeto propio y la independencia de elección. La organización formal ocurre cuando hay individuos que pueden comunicarse entre sí, acuerdan contribuir a las actividades del grupo y tienen un objetivo común;

Cada organización formal incluye los siguientes elementos: a) propósito general (propósito); b) un sistema de incentivos que anime a las personas a contribuir al logro de la meta; c) un sistema de poder que induce a los miembros del grupo a estar de acuerdo con las decisiones de los administradores; d) comunicaciones;

El poder es una conexión de información (equipo), gracias a la cual los miembros de la organización perciben la información como una herramienta para administrar sus actividades. Los líderes son empoderados por personas que quieren ser lideradas. Por lo tanto, el verdadero portador del poder no es el gerente, sino el propio personal, ya que es él quien decide si ejecutar o no las órdenes superiores. subjetivo
el elemento de poder es su percepción por parte de los empleados, y el elemento objetivo es la naturaleza del equipo o conexión de información;

Las funciones de un administrador en una organización formal son mantener la comunicación de información a través de la estructura organizacional, asegurar las actividades de las secciones más importantes por las fuerzas de los individuos incluidos en la organización, definición de metas formalizadas (planificación).

D. McGregor y la teoríaX - la teoría w. Douglas MacGregor (1906-1964) es uno de los teóricos más famosos que hizo una contribución significativa al desarrollo de la teoría de la organización en la segunda etapa. Sus obras están dedicadas a los temas de gestión práctica (liderazgo). Su obra más significativa es El lado humano del espíritu empresarial (1960). Al observar la relación entre la gerencia y el personal, McGregor llegó a la conclusión de que el gerente construye su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con sus ideas personales sobre los empleados y sus habilidades. La investigación realizada permitió a McGregor describir el sistema de gestión desde dos posiciones opuestas, cada una de las cuales puede ser asumida por el líder en relación a sus subordinados. Una versión simplificada de este sistema considera posiciones designadas en lados opuestos del continuo. Una de las posiciones extremas, que refleja la visión tradicional de la gestión y el control, se denomina Teoría X, y la otra, Teoría Y.

De acuerdo con teoríaX El líder expresa con mayor frecuencia su actitud hacia los subordinados de la siguiente manera:

Todo hombre tiene una renuencia natural a trabajar, por lo que trata de evitar el gasto de mano de obra siempre que sea posible;

Debido a que las personas no están dispuestas a trabajar, deben ser coaccionadas, controladas, dirigidas o amenazadas con castigos si no realizan los esfuerzos suficientes para alcanzar las metas establecidas por la organización;

La ambición es inherente a muy pocos, las personas tratan de evitar la responsabilidad directa y prefieren ser dirigidas;

Sobre todo, la gente desea la paz personal y necesita protección.

Teoría Y describe la situación idealizada opuesta, en la que la subordinación parece una sociedad y la formación de un equipo tiene lugar en un entorno ideal. Incluye las siguientes disposiciones:

El gasto de fuerza física y espiritual en el trabajo es tan natural como durante el juego o el descanso, y en condiciones normales una persona no se niega a realizar ciertos deberes;

La amenaza de castigo o control externo no es el único medio de estimular el logro de los objetivos de la organización. Las personas están dotadas de la capacidad de autogestión y autocontrol en el logro de metas,
a los que están comprometidos;

El compromiso con la meta es una función de la recompensa, es decir, la participación en las actividades de la organización implica que la recompensa por la actividad corresponderá estrictamente a cómo se completan las tareas que enfrenta el equipo;

El ingenio y la creatividad son muy comunes entre la población, pero en la vida moderna, cuando la tecnología está tan desarrollada, muchas veces permanecen ocultos.

Según McGregor, la Teoría X es comando y control a través de la aplicación directa de poder. En este caso, una persona actúa como objeto de influencia del poder. Por el contrario, la teoría Y se basa en el principio de integración o creación de tales condiciones en las que los miembros de una determinada organización lograrían mejor sus objetivos, dirigiendo su energía para lograr el éxito de la empresa.

A. Chandler, J. Thomson, P. Lawrence, J. Lorsch y el estudio de la influencia del entorno externo en la organización. La contribución más significativa al desarrollo de la teoría de la organización en la tercera etapa fue realizada por Alfred Chandler. Los resultados de su investigación quedaron plasmados en el libro "Estrategia y Estructura" (1962). A. Chandler descubrió que con un cambio en la estrategia de las empresas, su estructura organizativa también cambia en consecuencia. La necesidad de un cambio estratégico está dictada por las demandas del entorno externo. Cambiar las condiciones de operación de la empresa lleva a un cambio de estrategia, y esto tiene un impacto directo en el organigrama.

La fundamentación teórica de la relación entre el entorno y la estructura de la organización fue realizada por J. Thomson en el libro “Organizaciones en Acción”, mostrando la diferencia entre organizaciones cerradas y abiertas. Según Thomson, una organización cerrada busca la certeza y se enfoca en los factores internos que están asociados con el logro de sus objetivos. Una organización abierta reconoce la interdependencia de la estructura organizacional y su entorno, trata de lograr la estabilización en sus relaciones con los requerimientos del entorno externo. Como afirmó J. Thomson, en última instancia, las organizaciones están estrechamente conectadas con su entorno: adquieren recursos a cambio de productos fabricados, sus tecnologías se basan en las realidades del mundo que las rodea.

Siguiendo a A. Chandler y J. Thomson en 1967, los profesores de Harvard Business School Paul Lawrence y Jay Lorsh realizaron un estudio sobre la influencia del entorno externo en la organización. El resultado de esta colaboración fue el libro La organización y su entorno. Lawrence y Lorsch analizaron las estructuras organizativas y los sistemas de gestión, y compararon las empresas que se desempeñan mejor en un negocio dinámico (plásticos especiales) con las que se desempeñan mejor en una industria estable y poco cambiante (contenedores). Descubrieron que las mejores empresas en un negocio estable utilizan un organigrama funcional y sistemas de control simples. Por el contrario, los líderes en producción dinámica tienen una forma de organización más descentralizada y sistemas de gestión más complejos que sus competidores. Mediante una encuesta sociométrica, P. Lawrence y J. Lorsch revelaron una estrecha correlación entre los parámetros internos de la organización y las características del entorno externo.

Los resultados y conclusiones obtenidos sirvieron de base para la formación del concepto de la organización como un sistema abierto. Los teóricos plantearon y fundamentaron la proposición de que no solo existen relaciones de adaptación entre la organización y el entorno, sino que las características externas del entorno, por un lado, y los parámetros internos estructurales y de comportamiento, por el otro, están inextricablemente vinculados por Los patrones objetivos y las interdependencias (el entorno, por supuesto, no es el único determinante de la organización, además, las variables independientes de metas, tecnología, tamaño, innovación, etc.) son importantes. A principios de los años 70 del siglo XX. este enfoque, llamado por P. Lawrence y J. Lorsch la teoría “aleatoria” de la organización, tomó forma como una de las direcciones de esta ciencia.

R. Cyert, J. March, G. Simon y el modelo de "papelera". El concepto moderno del desarrollo de puntos de vista sobre la organización enfatiza la informalidad, la empresa individual y la evolución. Los teóricos más famosos de esta etapa son Richard Cyert, James March, Gelbert Simon.

R. Cyert y J. March intentaron construir una teoría de una empresa que opera en condiciones de constante “cuasi-resolución” de conflictos entre departamentos en una organización que, según March, constituyen “coaliciones políticas”. Sin embargo, consideraron que las fuentes de los conflictos son la distribución natural de la responsabilidad para lograr diferentes objetivos en cualquier organización y la "racionalidad limitada" de los gerentes en su deseo de hacer frente a los problemas de gestión. Cualquier organización, según Cyert-March, dispone de mecanismos sociales suficientemente fuertes para resolver conflictos (acuerdo de compromiso sobre metas y objetivos, formación de reservas en caso de complicaciones imprevistas, cambio de atención de un problema a otro, etc.). Al desarrollar ideas tales como satisfacción (lograr resultados satisfactorios en lugar de máximos en la toma de decisiones), racionalidad limitada y búsqueda secuencial, Cyert, Simon y March hicieron mucho para establecer la opinión de que los gerentes no son en absoluto dispositivos racionales para resolver problemas o calculadoras máquinas. Los tomadores de decisiones no trabajan en condiciones de conocimiento perfecto, por lo que surge la incertidumbre, que es el estado normal de las cosas.

Posteriormente, March y Simon plantean el concepto de organización como “papelera”, expresando su actitud ante el conflicto de objetivos e intereses, la incertidumbre de los problemas, la irracionalidad de las decisiones; que tienen lugar en las relaciones intraorganizacionales.

El modelo del bote de basura se aplica a un tipo particular de estructura organizativa conocida como anarquía organizada. Los ejemplos de papeleras incluyen universidades, grupos de expertos, organizaciones de investigación y quizás algunas organizaciones en el sistema de salud. En organizaciones de este tipo, las preferencias no están claramente definidas y en muchos casos son inconsistentes. La tecnología no es clara, la participación es inflexible, con muchos ejemplos de rotación periódica de empleados sobre la base de "irse y volver", así como rotación continua de personal como resultado de la rotación de personal. Las preferencias o los objetivos se determinan en acción, y no como si el gerente comenzara por establecer un objetivo preseleccionado y persiguiera su logro. Por lo tanto, el modelo del bote de basura puede verse como uno de los modelos de toma de decisiones irracionales con los que tienen que lidiar los gerentes.

Teoría de la organización moderna.

La teoría moderna de la organización se está desarrollando en tres direcciones: un enfoque situacional para la consideración de los problemas de la organización, un enfoque ecológico y un enfoque de aprendizaje organizacional.

enfoque situacional se basa en el reconocimiento de que no existe un único camino correcto en la actividad organizacional. La organización debe adaptarse a las condiciones ambientales. Es imposible garantizar la creación de tales estructuras, métodos, tipos de orden organizacional que se adapten idealmente a cualquier momento, objetivos, valores, situación. Cada tipo de situación de gestión, tareas a resolver, el entorno externo tiene sus propios requisitos óptimos para el estado de la organización, la estrategia y la estructura.

Enfoque ecológico Sostiene que entre las organizaciones de "supervivencia del más apto", existe un proceso de selección natural y reemplazo de organizaciones. En forma simplificada, este enfoque para considerar las organizaciones se puede describir de la siguiente manera:

1) el enfoque de los investigadores no son las organizaciones individuales, sino los grupos o poblaciones de organizaciones;

2) la eficacia de la organización está determinada por su capacidad de supervivencia;

3) el papel del entorno en la configuración de la estructura, la estrategia de la organización se reconoce como absoluta, se cree que la gestión no tiene un impacto significativo en la capacidad de supervivencia de la organización;

4) dado que los recursos naturales y sociales son limitados, en el proceso de competencia feroz, algunas organizaciones sobrevivirán, mientras que otras dejarán de existir.

En los modelos modernos de ecología organizacional (1980-1990), la atención principal de los investigadores se centra en los problemas de la estructura del entorno externo, su dinámica y los mecanismos que proporcionan cambios estructurales en la organización.

Enfoque de aprendizaje organizacional se basa en el reconocimiento de dos tipos de aprendizaje organizacional: el de primer orden - según el "bucle simple" y el segundo orden - según el "bucle doble". La diferencia entre estos tipos de capacitación en relación con la organización es que la capacitación de "bucle único" es una capacitación obligatoria del personal que es habitual para cualquier organización, aumenta la capacidad de la organización para lograr sus objetivos y la capacitación de "bucle doble" es organizó y manejó conscientemente el proceso de autoaprendizaje de la organización, lo que conduce a un replanteamiento completo de la experiencia de la organización (reevaluación de sus metas organizacionales, valores, creencias) y su aprendizaje a través de este proceso.

Las características de una "organización de autoaprendizaje" son una estructura organizativa flexible y máximamente plana, enfoques participativos y de aprendizaje en el desarrollo de una estrategia organizativa, la flexibilidad del sistema de recompensas; disponibilidad y libre intercambio de información y experiencia entre todos los miembros de la organización; centrarse en dominar la experiencia de otras empresas; cobertura de las principales actividades de los miembros de la organización con funciones de investigación; clima favorable para la formación y el desarrollo del personal.

Materia y contenido del curso

La esencia y los objetivos de la organización de la producción.

Organización de la producción y gestión empresarial OPiUP (examen)

Materia, contenido y objetivos del curso

1) La organización de la producción es un conjunto de formas, métodos y técnicas de conexión científicamente fundamentada de la fuerza de trabajo con los medios de producción, así como el establecimiento de la relación e interacción de los elementos que forman un determinado sistema de producción en determinadas condiciones de producción. espacio y tiempo, con base en los objetivos dados del sistema y la unidad de las funciones de sus elementos.

El objetivo principal de la organización de la producción es: la coordinación y optimización en tiempo y espacio de los elementos tanto materiales como laborales del proceso productivo (PP) con el fin de obtener el resultado más eficaz al mínimo coste.

Las principales tareas de la organización de la producción son:

Asegurar el lanzamiento de productos de calidad competitivos;

Selección de los principales procesos productivos y su efectiva organización en espacio y tiempo;

Reducir el tiempo desde el lanzamiento hasta el lanzamiento del producto (reducir la duración del lanzamiento del producto);

Reducir el consumo de material y energía de los productos.

Porque muchas tareas de producción son resueltas por la tecnología, es importante distinguir entre las funciones de la tecnología y las funciones de la organización.

Las funciones de la tecnología determinan los métodos y opciones para fabricar productos. Las funciones de la organización determinan los valores específicos de los parámetros del proceso de producción y la elección del más eficaz según los objetivos y condiciones de producción.

La resolución de problemas solo es posible sobre la base de un enfoque sistemático, que implica un estudio exhaustivo del objeto del curso (empresa industrial).

Un enfoque sistemático para el estudio del curso prevé la optimización de todo el sistema de producción como un todo, y no de sus partes individuales.

2) El curso OP&UP estudia las relaciones de producción que se desarrollan entre las personas en el proceso de producción. El objeto de estudio es el estudio de los métodos y medios de la organización más racional de la producción. El objeto es una empresa industrial, que se considera como un sistema de producción. El sistema de producción consta de al menos tres bloques:

Recursos antes de producción resultado

El sistema productivo tiene la capacidad de autorregularse.

Los principios fundamentales del análisis de sistemas utilizados en el enfoque de sistemas:

La toma de decisiones gerenciales debe comenzar con una formulación clara de las metas y objetivos finales de la empresa;

Se considera todo el problema como un solo sistema y se identifica la influencia de cada elemento entrante y las posibles alternativas;

Las tareas de los elementos individuales del sistema no deben entrar en conflicto con los objetivos de todo el sistema.

3) Etapas:

Etapa 1 de emergencia (hasta los años 30 del siglo XX)

El padre de la ciencia de OP&UP es el ingeniero estadounidense Frederico Taylor (1856-1915), quien comenzó a investigar los problemas de racionalización de la producción en 1885. A través de la experiencia práctica y los experimentos en empresas, logró resolver una serie de importantes problemas de gestión relacionados con el aumento de la productividad y la intensidad del trabajo. Sus principales publicaciones: "Administración científica" en 1902, "Principios de administración científica (gestión)" en 1911. En ellos formuló los principios científicos básicos de la organización de la producción:

Análisis - descomposición del proceso de producción en operaciones con su posterior estudio;

Medición - determinación cuantitativa de los parámetros de la operación;

Diseño: el desarrollo de un proceso tecnológico, la ejecución de operaciones y la vinculación de su implementación a trabajos para el período planificado;

Incentivos: remuneración de los artistas por el nivel de implementación de la tarea planificada.

El mismo período incluye el trabajo de los científicos estadounidenses Livia y Frank Gilbert, Henry Gandt. Henri Fayol (fr.) - el mérito principal - consideró la gestión como un proceso universal continuo, que consta de varias actividades interrelacionadas: técnicas, comerciales, financieras, actividades para proteger la propiedad y la vida de las personas, análisis de datos estadísticos y actividades administrativas. Henry Ford (1863-1947) - en 1913 implementó el detallado paso a paso del proceso de producción de la fabricación de un automóvil en la línea de ensamblaje y, basado en la forma de organización laboral en línea, logró un aumento significativo en la productividad .

La racionalización del trabajo y la gestión requería medios técnicos de medición y control. Se inventó un método para cronometrar el movimiento de un trabajador durante la realización de operaciones laborales, se utilizaron una cámara de cine y otros dispositivos que permitieron observar y analizar el progreso del trabajo y encontrar los métodos y métodos de trabajo más racionales. . Hubo una búsqueda de los métodos de gestión más racionales, la posibilidad de recompensas materiales para el trabajo más intensivo y productivo.

Etapa 2 de formación (30-60 años del siglo XX)

Después de la profunda y prolongada crisis financiera de 1929-1933, los viejos enfoques científicos y clásicos de la gestión de la producción fueron incapaces de asegurar el crecimiento de la productividad laboral. Se requerían nuevas formas de administrar una empresa, que tuvieran en cuenta la iniciativa de los empleados. Apareció una nueva dirección "Escuela de Relaciones Humanas". La encabezó Elton Mayo (1880-1949). Giró el pensamiento humano en la dirección de centrarse en la persona y los aspectos sociales del proceso de producción, así como en el papel de todo el equipo en el funcionamiento exitoso de toda la empresa.

Abraham Maslow (1908-1970) desarrolló una teoría conocida como la "Pirámide de las Necesidades"

Douglas Magagregar (1906-1964) desarrolló una teoría de dos tipos de comportamiento humano en el trabajo y, de acuerdo con esto, dos formas de administrar empleados. "Theory X" fue diseñado para artistas que son inherentemente perezosos, carecen de iniciativa y tienden a evitar el trabajo innecesario, trabajan solo bajo presión y desean ser controlados. La "Teoría Y" procedía del hecho de que es necesario que los artistas intérpretes o ejecutantes de mente creativa brinden suficiente libertad en el marco de sus funciones.

El principal mérito de esta etapa es la demostración de que las operaciones bien diseñadas y los buenos salarios no siempre conducen a una alta productividad laboral. Un factor igualmente importante es la fuerza del entendimiento mutuo entre las personas, sus necesidades, que solo pueden satisfacerse indirectamente con la ayuda del dinero. El paso principal para una organización eficaz es la aplicación de métodos eficaces de gestión de las relaciones humanas.

3 Etapa de mayor desarrollo o un enfoque sistemático (años 60 del siglo XX hasta el presente)

En esta etapa, OP&UP se convirtió en un objeto de modelado utilizando medios modernos de comunicación y métodos matemáticos de procesamiento de información. El pensamiento de gestión está en constante evolución, cada vez se presentan más ideas nuevas sobre cómo se debe llevar a cabo una gestión eficaz. Tres tendencias prevalecen en la gestión moderna:

Conciencia de la importancia de la base material y técnica de la producción y los servicios modernos;

Mayor atención a la cultura organizacional ya la democratización de la gestión;

Fortalecimiento del carácter internacional de la gestión.

La mentalidad de cada país ocupa un lugar importante en el sistema de gestión moderno.

Etapas de desarrollo de la teoría de la organización de la producción.

Por primera vez, R. Arkwright (1732 -1792), un fabricante textil inglés, aplicó el "sistema" de organización y gestión de una empresa. Estableció un "código de fábrica" ​​para los trabajadores, según el cual los trabajadores tenían que trabajar estrictamente de acuerdo con el horario.

La ciencia de la organización de la producción se originó en la segunda mitad del siglo XIX.

Uno de los fundadores de esta ciencia, F.U. Taylor (1856-1915), un ingeniero estadounidense, en su obra "Principios de la gestión científica" escribió que la tarea principal de la gestión empresarial debería ser garantizar el máximo beneficio para el empresario. F. Taylor fue el primero en organizar los elementos de producción dentro de la empresa:

Separó la preparación para la realización de las operaciones de producción de su ejecución;

Diferenciaba el proceso de trabajo, asignando a cada trabajador, por regla general, una operación repetitiva;

Introdujo el cronometraje como un medio para eliminar métodos de trabajo incómodos e innecesarios;

Desarrolló sistemas de contabilidad y control;

Propuso un aparato de líderes funcionales - capataces e instructores, cada uno de los cuales estaba a cargo de un lado de la actividad laboral del trabajador.

Utilizando el principio de dividir el trabajo en operaciones y técnicas, G. Ford Sr. (1863-1947), un conocido fabricante de automóviles estadounidense, introdujo una cinta transportadora en su planta de automóviles en 1913, lo que hizo posible reducir el montaje. ciclo desde un día y medio hasta 93 min.

El sistema de G. Ford, al igual que el sistema de F. Taylor, es de naturaleza dual, ya que combina sofisticados métodos de explotación con una serie de disposiciones científicas en el campo de la organización del trabajo.

Entre otros organizadores de la producción capitalista que han hecho una contribución significativa al desarrollo de la teoría y práctica de su organización, debemos nombrar:

G. Emerson (1853-1931), quien presentó 12 principios, cuya observancia garantiza un aumento de la productividad laboral en cualquier campo de actividad.

Estos principios incluyen:

1. la precisión de la formación de objetivos a alcanzar por cada líder y sus subordinados en todos los niveles de gestión;

2. un enfoque de sentido común para el análisis de cada nuevo proceso, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo;

3. competencia de consulta - la necesidad de un conocimiento especial (un consejo verdaderamente competente solo puede ser colegiado);

4. disciplina;

5. trato justo del personal;

6. contabilidad rápida, confiable, completa, precisa y constante, proporcionando al administrador la información necesaria;

7. despacho;

8. normas y horarios;

9. normalización de las condiciones, proporcionando tal combinación de tiempo, esfuerzo y costo en la que se logren los mejores resultados;

10. racionamiento de operaciones, es decir, establecer el tiempo y la secuencia de cada operación;

11. redactar instrucciones estándar por escrito que proporcionen una fijación clara de todas las reglas para la realización del trabajo;

12. Remuneración por desempeño, dirigida a incentivar el trabajo de cada empleado.

A. Faiol (1841-1925), el creador del sistema de gestión de la producción, basado en la asignación de seis grupos de funciones: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas;

K. Adamecki (1866-1933), quien trabajó en Rusia y Polonia, fue el creador de la teoría de la construcción de procesos de producción en el tiempo, quien desarrolló cronogramas para el movimiento de piezas para operaciones y fórmulas para calcular el ciclo de producción.

El científico y enciclopedista ruso Bogdanov (pseud.; nombre real Malinovsky) Alexander Alexandrovich, economista, filósofo, político, científico natural, médico, presentó una idea interesante sobre la ciencia de la organización.

La verdad, según Bogdanov, es una forma organizadora de la experiencia colectiva.

Bogdanov planteó la idea de crear una ciencia de las leyes generales de la organización: la tectología, siendo uno de los pioneros del enfoque sistemático en la ciencia moderna.

La creación a mediados de los años 50 del siglo XX desempeñó un papel importante en el desarrollo de sistemas modernos de organización, planificación y gestión. sistemas de gestión y planificación de redes desarrollados por los científicos estadounidenses M. Walker, D. Kelly y el matemático D. Malmcolm (sistemas CPM y PERT).

De interés es la "teoría Z", presentada a finales de los años 70 y principios de los 80 de nuestro siglo por el prof. W. Ouchi (EE.UU.) sobre la posibilidad de transferir los métodos japoneses de organización de la producción a otros países.

La producción de la construcción moderna también comenzó a desarrollarse sobre los principios del flujo en la industria, es decir, continuidad y uniformidad.

El flujo de la construcción es un elemento esencial e indispensable de la industrialización, sin el cual es imposible aprovechar al máximo la construcción a partir de elementos prefabricados realizados en las fábricas.

El método de flujo es un método científico de producción de construcción que proporciona una alta organización del proceso tecnológico de construcción, la eliminación de pérdidas de tiempo, mano de obra y recursos al eliminar su irregularidad, discontinuidad.

La experiencia ha demostrado que el método en línea reduce drásticamente la irregularidad de la producción y reduce la necesidad de capacidad de producción.

El método en línea crea condiciones favorables para un aumento significativo (20 - 30%) en la productividad laboral debido a la especialización de los artistas y la adquisición de habilidades por parte de ellos en procesos que se repiten continuamente, así como debido a la alta organización del trabajo, lo que elimina el tiempo de inactividad, el trabajo de emergencia y otros accidentes.

Contribuyendo al ahorro de mano de obra, tiempo y recursos, el método en línea conduce a una reducción en el costo de construcción de hasta un 6-12%.

El inicio de la aplicación de los métodos de flujo en la industria de la construcción en nuestro país se remonta a la década del 30 del siglo XX. Durante siete décadas, constructores y científicos han desarrollado la teoría y desarrollado la práctica del flujo de construcción.

La teoría del flujo de construcción se desarrolló en los trabajos de los profesores A.V., Baranovsky, M.S. Budnikova, A. A. Tarmash, A. I. Nerovetsky, M. V. Vavilova, B. P. Gorbushina, V. V. Chikhacheva, V. I. Baturina, NI Pentkovsky y otros.

En el desarrollo de los métodos de construcción en línea en nuestro país, se pueden distinguir cuatro períodos:

El primer período (1930 - 1948) - el desarrollo de las bases iniciales del flujo en la construcción y el uso experimental del flujo en la construcción de edificios residenciales básicamente idénticos;

El segundo período (1948 - 1961) - la formación de la moderna teoría del flujo y su aplicación experimental en varios tipos de construcción;

El tercer período (1961 - 1967) - la transición de la experimentación a la aplicación masiva de métodos de flujo en la construcción, la transición a métodos modernos de diseño de la organización de la construcción, al desarrollo de los fundamentos de la planificación de redes y métodos de gestión;

El cuarto período (1967 - presente, tiempo) - el uso masivo del modelado de redes a escala nacional, la introducción de computadoras en el diseño de la organización de la construcción en línea y la creación de un sistema de diseño y construcción asistido por computadora ( CAD, ACS),

desarrollo de modelos económicos y matemáticos locales de producción de construcción, investigación de confiabilidad organizacional y tecnológica de producción de construcción, aplicación de construcción en línea en condiciones de mercado y competencia.

Tema 2. Programación de la producción de la construcción

La esencia de la programación, su papel en la construcción.

La planificación del calendario es un elemento integral de la organización de la producción de la construcción en todas sus etapas y niveles. El curso normal de la construcción solo es posible cuando se piensa de antemano en qué secuencia se llevará a cabo el trabajo, cuántos trabajadores, máquinas, mecanismos y otros recursos se requerirán para cada trabajo.

La subestimación de esto conlleva inconsistencia en la actuación de los ejecutantes, interrupciones en su trabajo, retrasos en los plazos y, por supuesto, un aumento en el costo de la construcción. Para evitar tales situaciones, se elabora un plan de calendario, que cumple la función de un cronograma de trabajo dentro de la duración aceptada de la construcción. Obviamente, la situación cambiante en el sitio de construcción puede requerir un ajuste significativo de dicho plan; sin embargo, en cualquier situación, el gerente de construcción debe comprender claramente lo que se debe hacer en los próximos días, semanas y meses.

La duración de la construcción se asigna, por regla general, de acuerdo con las normas (SNiP 1.04.03-85 "Estándares para la duración de la construcción y las bases en la construcción de empresas, edificios y estructuras", teniendo en cuenta los cambios en ellos), dependiendo del tamaño y la complejidad de los objetos en construcción. En algunos casos, la duración de la construcción puede planificarse diferente del estándar (la mayoría de las veces en la dirección de ajustar los plazos), si así lo requieren las necesidades de producción, condiciones especiales, programas ambientales, etc. Para objetos construidos en condiciones naturales difíciles, es aceptable un aumento en la duración de la construcción, pero siempre debe estar debidamente justificado.

En la práctica de la construcción, a menudo se utilizan métodos de planificación simplificados cuando, por ejemplo, solo se compila una lista de obras con los plazos para su ejecución sin la optimización adecuada.

Sin embargo, dicha planificación solo está permitida cuando se resuelven pequeñas tareas actuales durante la construcción. Al planificar grandes objetos de trabajo para todo el período de construcción, se necesita un trabajo cuidadoso para seleccionar la secuencia más adecuada de trabajos de construcción e instalación, su duración, el número de participantes, es necesario tener en cuenta muchos factores mencionados anteriormente. Por estas razones, en la construcción se utilizan diversas formas de programación, que permiten a su manera optimizar el curso de trabajo planificado, la posibilidad de maniobras, etc.

Gráficos de calendario de líneas

gráficos de red

Además, dependiendo de la amplitud de las tareas a resolver, el grado de detalle requerido de las soluciones, existen varios tipos de planes de calendario que se utilizan en diferentes niveles de planificación.

Al desarrollar cronogramas en PIC y PPR, los mejores resultados se logran cuando se compilan varias opciones para el cronograma y se selecciona la más efectiva.

2. Tipos de planes de calendario (horarios)

Existen cuatro tipos de horarios de calendario, según la amplitud de las tareas a resolver y el tipo de documentación en la que se incluyen. Todos los tipos de horarios de calendario deben estar estrechamente vinculados entre sí.

El plan de calendario consolidado (horario) en el POS determina el orden de construcción de los objetos, es decir. las fechas de inicio y finalización de cada objeto, la duración del período preparatorio y toda la construcción en su conjunto. Para el período preparatorio, por regla general, se elabora un calendario separado. Las normas existentes (SNiP 3.01.01-85 * "Organización de la producción de la construcción") prevén la preparación de planes de calendario en el POS en forma monetaria, es decir. en mil rublos con distribución por trimestres o años (para el período preparatorio - por meses).

Para instalaciones complejas, especialmente de gestión del agua e ingeniería hidráulica, se elaboran gráficos resumen adicionales, orientados a volúmenes físicos.

Al elaborar planes de calendario para la construcción de instalaciones hidráulicas y de agua, como ya se señaló, es necesario coordinar cuidadosamente el progreso del trabajo de construcción con el momento del flujo de agua en el río, el momento de bloquear el canal y llenar el embalse. Todos estos términos deben estar claramente reflejados en el plan calendario.Durante la reconstrucción de tales instalaciones, se deben asegurar interrupciones mínimas en la operación del complejo hidroeléctrico o estructura hidráulica.

En la etapa de desarrollo del plan de calendario consolidado, se están resolviendo los problemas de dividir la construcción en etapas, complejos de lanzamiento y unidades tecnológicas. El plan calendario es firmado por el ingeniero jefe del proyecto y el cliente (como autoridad coordinadora).

El cronograma del calendario de objetos en el PPR determina la secuencia y el tiempo de cada tipo de trabajo en una instalación en particular desde el comienzo de su construcción hasta la puesta en marcha. Por lo general, dicho plan se desglosa por meses o días, según el tamaño y la complejidad del objeto.

El plan de calendario del objeto (horario) es desarrollado por el compilador del PPR, es decir, por el contratista general o una organización de diseño especializada contratada para este fin.

Al desarrollar planes de calendario para la reconstrucción o el reequipamiento técnico de una empresa industrial, es necesario coordinar todos los términos con esta empresa.

Los horarios del calendario de trabajo generalmente los elabora el departamento técnico y de producción de una organización de construcción, con menos frecuencia el personal de línea durante el período de construcción e instalación. Dichos horarios no se desarrollan para una semana, un mes, varios meses. Los gráficos semanales son los más utilizados. Los programas de trabajo son un elemento de la planificación operativa, que debe llevarse a cabo de forma continua durante todo el período de construcción.

El propósito de los cronogramas de trabajo, por un lado, es detallar el plan de calendario del objeto y, por otro lado, responder de manera oportuna a todo tipo de cambios en la situación en el sitio de construcción. Los horarios de trabajo son el tipo más común de programación. Como regla general, se compilan muy rápidamente y, a menudo, tienen una forma simplificada, es decir, como muestra la práctica, no siempre están optimizados adecuadamente. Sin embargo, suelen tener en cuenta la situación real en el sitio de construcción mejor que otros, ya que son compilados por personas directamente involucradas en esta construcción. Esto es especialmente cierto para tener en cuenta las condiciones climáticas, los detalles de la interacción de los subcontratistas, la implementación de varias propuestas de racionalización, es decir. factores que son difíciles de predecir de antemano.

Los desarrolladores de estos gráficos compilan gráficos por hora (minutos) en gráficos tecnológicos y gráficos de procesos laborales. Dichos cronogramas generalmente están cuidadosamente pensados, optimizados, pero se enfocan solo en las condiciones operativas típicas (más probables). En situaciones específicas, pueden requerir ajustes significativos. Los horarios de trabajo por hora se compilan principalmente para la instalación de estructuras prefabricadas de edificios y estructuras; determinan el momento y la secuencia de instalación en la posición de diseño de elementos prefabricados individuales. En los gráficos horarios, de acuerdo con la ENiR, se indica el tiempo de la máquina; necesarios para la instalación de cada elemento, así como la composición del equipo de montaje.

Principios y secuencia de diseño de cronogramas

El plan de calendario para la construcción de un objeto se desarrolla a partir de una comparación de sus diversas opciones y la elección de la mejor, es decir, aquella en la que el trabajo está programado para ser realizado por métodos avanzados (mecanización máxima y el uso de máquinas de alto rendimiento), a tiempo, con costes mínimos de recursos materiales y cumpliendo los requisitos de seguridad laboral.

La duración de la construcción de la instalación no debe exceder los estándares de la directiva previstos en SNiP 1.04.03-85 "Estándares para la duración de la construcción y las bases en la construcción de empresas, edificios y estructuras", teniendo en cuenta los cambios en ellos.

El plan de calendario para la producción de trabajo en la instalación se desarrolla en la siguiente secuencia:

1) se establece una lista de trabajos de construcción e instalación, según la cual se elaborará un plan de calendario en el futuro;

2) se calcula la cantidad de trabajo a realizar en la instalación;

3) se determina la cantidad requerida de materiales básicos, partes y estructuras, indicando sus dimensiones, pesos, marcas y otros datos;

4) el método de producción de los principales trabajos de construcción e instalación se selecciona comparando varias opciones y aceptando la mejor;

5) la intensidad de mano de obra del trabajo y el número de turnos de máquina necesarios para realizar todos los trabajos de construcción e instalación se calculan de acuerdo con las normas;

6) se establece la secuencia tecnológica y la duración de los trabajos de construcción e instalación y la instalación de equipos tecnológicos, se coordinan mutuamente en el tiempo y se elabora un cronograma para la construcción de la instalación;

7) Se elaboran cronogramas de circulación de trabajadores por profesión y resumen, cronogramas de uso de máquinas y vehículos, así como cronogramas de consumo y entrega de materiales básicos y estructuras prefabricadas.