Por debajo estructura organizativa la gestión empresarial se entiende como la composición (lista) de departamentos, servicios, divisiones en el aparato de gestión empresarial, la naturaleza de la subordinación, interacción, coordinación y comunicaciones de información, el procedimiento para distribuir funciones de gestión en varios niveles y divisiones.

La base para construir la estructura organizativa de la gestión empresarial es su estructura de producción. En la estructura organizativa de la gestión empresarial, se pueden distinguir condicionalmente los siguientes subsistemas:

• organización de los procesos de producción;
• preparación tecnológica de nueva producción;
• control técnico de calidad de productos y obras;
• mantenimiento de la producción principal;
• gestión de producción y venta de productos;
• gestión de personal;
• servicios económicos y financieros, etc.

Las conexiones funcionales y las formas posibles de su distribución entre departamentos y empleados son diversas, lo que determina la variedad de posibles tipos de estructuras organizativas para la gestión de la producción.

En condiciones modernas principales tipos de estructuras organizativas los controles son:

• lineal,
• personal de línea;
• funcional;
• lineal-funcional;
• divisional;
• matriz (diseño).

Estructura organizacional lineal La gestión se caracteriza por el hecho de que a la cabeza de cada unidad hay un líder que realiza todas las funciones de gestión y gestiona a los empleados subordinados. Es decir, la estructura organizativa lineal de la empresa se basa en el principio de unidad de mando, según el cual cada empleado tiene un solo supervisor inmediato. La decisión se transmite a lo largo de la cadena de arriba a abajo, lo que forma la jerarquía de una empresa en particular. El alto directivo de la organización está conectado con cada uno de los empleados subordinados por una única cadena de subordinación, pasando por los correspondientes niveles intermedios de gestión (Figura 5.1).

Figura 5.1 - Estructura de control lineal

La estructura organizativa lineal de la gestión se caracteriza por una vertical: el gerente superior, el gerente de línea de la unidad, los ejecutantes, es decir, solo hay conexiones verticales. Esta estructura se construye sin resaltar funciones.

Las principales ventajas de la estructura organizativa lineal de gestión:

• eficiencia en la gestión;
• un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;
• un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos el liderazgo de todos los procesos que tienen un objetivo común.

Las principales desventajas de la estructura organizativa lineal de gestión:

• falta de vínculos que se ocupen de la planificación estratégica;
• alta centralización de la gestión;
• un gran número de líderes;
• dependencia de los resultados de la empresa en las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

La estructura organizativa lineal de gestión se utiliza y es eficaz en pequeñas empresas con tecnología simple y especialización mínima.

Estructura organizativa de gestión de personal lineal similar al lineal, pero el control se concentra en la sede central (Figura 5.2). Sede- este es un grupo de empleados que recopilan información, la analizan, realizan trabajos de consultoría y, en nombre del jefe, desarrollan borradores de los documentos administrativos necesarios.

Figura 5.2 - Estructura de gestión del personal de línea

Las principales ventajas de la estructura organizativa de gestión de personal lineal:

• la posibilidad de un desarrollo más profundo que en el lineal, de temas estratégicos;
• alguna descarga de altos directivos;
• la posibilidad de atraer consultores y expertos externos, etc.

La principal desventaja de la estructura organizativa de gestión de personal lineal es la falta de responsabilidad de los especialistas del personal por el resultado final.

El crecimiento en la escala y la complejidad de la producción, acompañado de una división del trabajo cada vez más profunda, la especialización de la gestión, conduce al uso de una estructura organizativa de gestión funcional.

Estructura organizativa funcional de la dirección implica la formación de divisiones separadas en el aparato de gestión según las áreas de actividad. Los jefes de estas divisiones son designados por los especialistas más calificados en el campo correspondiente (Figura 5.3).

Figura 5.3 - Estructura de gestión funcional

Esta estructura estimula la especialización empresarial y profesional, reduce la duplicidad de esfuerzos en áreas funcionales y mejora la coordinación de actividades.

Se caracteriza por una gestión vertical: un gerente - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - ejecutantes, es decir, hay conexiones verticales e interniveles.

Las principales ventajas de la estructura organizativa funcional de la gestión:

• impacto directo de los especialistas en la producción;
• alto nivel de especialización gerencial;
• mejorar la calidad de las decisiones tomadas;
• la capacidad de gestionar actividades polivalentes y multiperfil.

Las principales desventajas de la estructura organizativa funcional de la gestión incluyen:

• complejidad e ineficiencia, ya que hay muchas divisiones y, en consecuencia, canales de control;
• falta de flexibilidad;
• mala coordinación de las actividades de las unidades funcionales;
• baja velocidad de toma de decisiones gerenciales;
• falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.

Es recomendable utilizar la estructura organizativa funcional de gestión en aquellas empresas que producen una gama relativamente limitada de productos, operan en condiciones externas estables y requieren la solución de tareas de gestión estándar para garantizar su funcionamiento.

En la práctica, se suele utilizar estructura organizativa lineal-funcional de gestión, previendo la creación de una estructura de gestión lineal de unidades funcionales en los eslabones principales (Figura 5.4).

Figura 5.4 - Estructura de control funcional lineal

La estructura organizativa de gestión funcional lineal combina las ventajas de las estructuras de gestión lineal y funcional.

Las desventajas de la estructura organizativa funcional lineal de gestión incluyen:

• falta de estrechas relaciones e interacción entre las unidades productivas a nivel horizontal;
• la duración de la aprobación e implementación de los comandos y procedimientos de gestión;
• la posibilidad de conflictos entre unidades funcionales, etc.

Estructura organizacional divisional de la gerencia Implica la atribución de unidades estructurales relativamente separadas y dotadas de mayores derechos en la ejecución de sus actividades, denominadas divisiones.

La división se crea de acuerdo con uno de los criterios:

• sobre productos manufacturados (servicios y obras);
• dirigirse a grupos de clientes específicos;
• regiones geográficas servidas;
• a varios mercados o grandes grupos de consumidores;
• tipos de productos y regiones donde se venden;
• regiones y tipos de productos.

Los diferentes tipos de estructuras divisionales tienen el mismo objetivo: brindar una respuesta rápida a los factores ambientales cambiantes. Por ejemplo, la estructura de gestión de productos le permite desarrollar e introducir nuevos tipos de productos en producción en un entorno competitivo.

La estructura organizacional divisional de la gestión crea condiciones dentro de la empresa para la descentralización parcial del proceso de toma de decisiones y la transferencia de la responsabilidad de generar ganancias a las divisiones (Figura 5.5).

Las principales ventajas de la estructura organizativa divisional de la gestión:

Proporciona gestión de empresas diversificadas con una gran cantidad de empleados y divisiones geográficamente remotas;

Figura 5.5 - Estructura organizativa de gestión divisional (producto)

• respuesta más flexible y rápida a los cambios en el entorno externo;
• las divisiones se convierten en "centros de beneficios";
• una relación más estrecha entre la producción y los consumidores.

Las principales desventajas de la organización divisional.

estructuras de gestión:

• una gran cantidad de "pisos" de la gestión vertical;
• desunión de divisiones de subdivisiones de divisiones de la empresa principal;
• los principales lazos gerenciales son verticales, por lo tanto, las deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas permanecen: trámites burocráticos, interacción insuficientemente clara entre departamentos para resolver problemas, congestión de gerentes, etc.;
• duplicación de funciones en diferentes "pisos", lo que genera altos costos para el mantenimiento de la estructura de gestión;
• en las divisiones, por regla general, se conserva una estructura de gestión lineal o de personal lineal con todas sus deficiencias.

Estructura organizativa matricial (proyecto) La gestión se crea sobre la base de una combinación de dos tipos de estructuras: lineal y divisional. Los gerentes de línea dan instrucciones generales a los ejecutores, y los jefes de las divisiones que implementan un proyecto específico dan instrucciones especiales (Figura 5.6).

Figura 5.6 - Estructura organizativa de la matriz (proyecto)

administración

Así, una característica distintiva de la estructura organizacional matricial de la gestión es la presencia de dos gerentes con los mismos derechos entre los empleados. El contratista reporta al jefe del servicio funcional y al director del proyecto, quien está dotado de ciertos poderes en el marco de la ejecución de este proyecto.

Las principales ventajas de la estructura organizativa matricial de la gestión:

• un enfoque claro en los objetivos del proyecto;
• gestión de proyectos en curso más eficiente;
• uso más eficiente de las calificaciones del personal de la empresa;
• fortalecer el control sobre la implementación de tareas individuales y etapas del proyecto;
• reduciendo el tiempo para la toma de decisiones gerenciales, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un único centro de toma de decisiones.

Las principales desventajas de la estructura organizativa matricial de gestión:

• doble subordinación de los ejecutores de proyectos;
• complejidad de los enlaces de información;
• altos requisitos para las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los empleados involucrados en la implementación del proyecto;
• la posibilidad de situaciones de conflicto entre los jefes de departamentos y proyectos.

Este tipo de estructura de gestión se utiliza en grandes empresas cuyos productos tienen un ciclo de vida relativamente corto y, a menudo, cambian debido al desarrollo científico y tecnológico de la industria o requieren una amplia investigación y desarrollo técnico.

En la práctica, ninguna de las estructuras de gestión enumeradas se aplica en su forma pura, a excepción de la lineal, y solo en pequeñas empresas. La gran mayoría de ellos utilizan un tipo de gestión mixta.

La construcción de estructuras de gestión organizacional se lleva a cabo teniendo en cuenta las condiciones específicas de la actividad de la empresa: la escala de actividad, el tipo de productos fabricados, la naturaleza de la producción, el alcance de la actividad (mercado local, nacional, extranjero), el calificaciones de los empleados, la automatización del trabajo gerencial, etc.

El desarrollo de una estructura de gestión organizacional incluye los siguientes pasos:

• establecimiento de metas y objetivos de la empresa;
• determinación de las funciones realizadas por la empresa para alcanzar sus objetivos (dirección general, planificación, finanzas, control financiero, gestión y contabilidad, gestión de personal, mercadeo, compras y ventas, producción);
• agrupación y (o) interconexión de funciones;
• identificación de unidades estructurales responsables de la implementación de funciones específicas;
• análisis, planificación y descripción de todos los principales tipos de trabajo;
• elaboración de un programa de contratación y formación de nuevas unidades.

La estructura organizativa de la dirección debe cumplir los siguientes requisitos:

• garantizar la eficiencia de la gestión;
• tener un número mínimo de niveles de dirección en condiciones específicas y una comunicación racional entre los órganos de dirección;
• ser económico

El desarrollo de nuevos tipos de productos frente a la creciente competencia, la introducción intensiva de equipos y tecnologías modernas, el desarrollo de nuevos métodos para organizar la producción requieren una mejora constante de las estructuras de gestión organizacional.

preguntas de examen

• 1. ¿Qué se entiende por organización de la producción?
• 2. ¿Qué se entiende por proceso de producción?
• 3. Nombre los principios de organización del proceso de producción en la empresa.
• 4. ¿Qué se entiende por ciclo de producción?
• 5. ¿Qué factores afectan la duración del ciclo de producción?
• 6. ¿Cuál es la importancia económica de la duración del ciclo productivo?
• 7. ¿Cuáles son las formas de organización social de la producción?
• 8. ¿Cuál es la esencia de la concentración de la producción?
• 9. ¿Por qué se relacionan la especialización y la producción cooperativa?
• 10. ¿Cuáles son las formas de especialización de la producción?
• 11. ¿Qué es la combinación de producción?
• 12. ¿Cuáles son las formas de producción combinada?
• 13. ¿Cuáles son los tipos de producción?
• 14. ¿Qué se entiende por estructura productiva de la empresa?
• 15. ¿Qué factores determinan la estructura productiva de la empresa?
• 16. ¿Qué es un sitio de producción, lugar de trabajo?
• 17. ¿Qué se entiende por infraestructura productiva de una empresa?
• 18. ¿Qué se entiende por estructura organizativa de la empresa?
• 19. ¿Qué requisitos debe cumplir la estructura organizativa de gestión en la empresa?
• 20. ¿Por qué es necesario mejorar la estructura organizacional de la gerencia?

ORGANIZACIÓN AUTÓNOMA SIN FINES DE LUCRO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PROFESIONAL DEL CENTROSOYUZ DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

"UNIVERSIDAD RUSA DE COOPERACIÓN"

DEPARTAMENTO DE GERENCIA

REPORTE

Por disciplina: GERENCIA EN SERVICIO

En el tema: ORGANIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE GESTIÓN

Completado por un alumno del grupo.

SP1-Z/Bs/Myt12

FZO: Orlov A.N.

Maestro:

Profesor asociado Kovshova M.V.

Moscú 2013

1. El concepto de estructura de gestión de la organización.

Las funciones de gestión de las actividades de una empresa son implementadas por departamentos del aparato de gestión y empleados individuales, quienes al mismo tiempo entablan relaciones económicas, organizacionales, sociales, psicológicas y de otro tipo entre sí. Las relaciones organizativas que se desarrollan entre los departamentos y los empleados del aparato de gestión empresarial determinan su estructura organizativa.

La estructura de gestión de una organización se entiende como la composición (lista) de departamentos, servicios y divisiones en el aparato de gestión, su organización sistemática, el carácter de subordinación y rendición de cuentas entre sí y con el órgano supremo de dirección de la empresa, así como como un conjunto de enlaces de coordinación e información, el procedimiento de distribución de las funciones de gestión en los distintos niveles y divisiones de la jerarquía directiva.

2. División del trabajo

Un estudio de los esquemas de organización formal muestra que existe un nivel de división vertical y horizontal del trabajo. El gerente de nivel superior administra las actividades de los gerentes de nivel medio e inferior, es decir. formalmente tiene más poder y estatus. Así es como la gerencia representa la división vertical del trabajo en una organización formal a nivel macro.

La diferenciación vertical está relacionada con la jerarquía de la organización en profundidad. Cuantos más pasos hay entre el nivel más alto y los trabajadores operativos, más compleja es esta organización. La estructura vertical consta de niveles de poder construidos en un orden jerárquico. El poder se distribuye según los cargos y los líderes que los ocupan.

La diferenciación horizontal refleja el grado de división del trabajo entre unidades individuales. Cuantas más áreas diferentes en la organización requieran conocimientos y habilidades especializados, más compleja horizontalmente será. La especialización horizontal tiene como objetivo la diferenciación de funciones y abarca: la definición de trabajo (la conexión de varias tareas individuales) y la definición de la relación entre diferentes tipos de trabajo que pueden ser realizados por una o muchas personas diferentes.

La división horizontal del trabajo refleja ejemplos de enfoques para controlar la cobertura y la funcionalización. El gerente de nivel superior (CLE) tiene control directo sobre tres gerentes: RSU - gerente de nivel medio (producción), RSU - gerente de nivel medio (contabilidad), RSU - gerente de nivel medio (marketing). A su vez, las RSU tienen control directo sobre las respectivas RNU (gerentes de nivel inferior y aquellos) directamente sobre un cierto número de ejecutantes. Esto puede verse como funcionalización, como resultado de lo cual se forman ciertas unidades especializadas.

Estructuras de gestión de la organización

Por lo general, existen varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, lineal-pentagrama, funcional, lineal-funcional, matriz. A veces, dentro de una sola empresa (generalmente una gran empresa) hay una separación de divisiones separadas, llamadas departamentos. Entonces la estructura resultante será divisional. Debe recordarse que la elección de la estructura de gestión depende de los planes estratégicos de la organización.

estructura lineal

Se caracteriza por una vertical: gerente superior - gerente de línea (subdivisiones) - ejecutantes. Sólo hay enlaces verticales. En las organizaciones simples, no hay unidades funcionales separadas. Esta estructura se construye sin resaltar funciones.

Figura 1. Estructura de control lineal

Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutantes. Desventajas: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo del gerente. La estructura lineal se utiliza y es efectiva en pequeñas empresas con tecnología simple y especialización mínima.

Estructura organizativa línea-sede central

A medida que la empresa crece, por regla general, la estructura lineal se transforma en una estructura de personal lineal. Es similar al anterior, pero el control se concentra en la sede. Aparece un grupo de empleados que no dan órdenes directamente a los ejecutores, sino que realizan labores de consultoría y preparan decisiones gerenciales.

Figura 2. Estructura de gestión del personal de línea

Estructura organizacional funcional

Con una mayor complicación de la producción, existe la necesidad de especialización de trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc., y se está formando una estructura de gestión funcional. La distribución del trabajo se produce por función.

Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función específica, tarea. Es típico para organizaciones con una pequeña nomenclatura, estabilidad de condiciones externas. Aquí hay una vertical: el jefe - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. Desventaja: las funciones del líder están borrosas.

Figura 3. Estructura de gestión funcional

Ventajas: profundización de la especialización, mejora de la calidad de las decisiones de gestión; la capacidad de gestionar actividades polivalentes y multiperfil. Desventajas: falta de flexibilidad; mala coordinación de las actividades de las unidades funcionales; baja velocidad de toma de decisiones gerenciales; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.

Estructura organizativa lineal-funcional

Con una estructura de gestión funcional lineal, las conexiones principales son lineales, complementarias - funcionales.

Figura 4. Estructura de control funcional lineal

Estructura organizacional divisional

En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la llamada estructura de gestión divisional. Las responsabilidades no se distribuyen por funciones, sino por productos o regiones. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias subdivisiones de suministro, producción, marketing, etc.. Esto crea los requisitos previos para descargar a los gerentes de nivel superior al liberarlos de resolver las tareas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales. Defectos: crecimiento de los gastos de personal directivo; complejidad de los enlaces de información.

La estructura de gestión divisional se basa en la asignación de divisiones o divisiones. Actualmente utilizado por la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones.

Las divisiones se pueden distinguir según varios criterios, formando estructuras del mismo nombre, a saber:

Tienda de comestibles. Los departamentos se crean por tipos de productos. caracterizada por el policentrismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. Las autoridades para la producción y comercialización de este producto se transfieren a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para el desarrollo de nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;

Estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Eficaz para la expansión geográfica de áreas de mercado;

Estructura organizativa centrada en el consumidor. Las divisiones se forman en torno a ciertos grupos de consumidores. Por ejemplo, bancos comerciales, instituciones (formación avanzada, segunda educación superior). Eficiente para satisfacer la demanda.

Figura 5. Estructura de gestión divisional

Estructura organizativa matricial

En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión programa-objetivo, que se denominaron matrices. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al jefe del grupo en doble subordinación.

Con una estructura de gestión matricial, se forman equipos de proyecto (temporales) que implementan proyectos y programas específicos. Estos grupos están en doble subordinación, se crean temporalmente. Con ello se consigue flexibilidad en la distribución del personal, ejecución eficaz de los proyectos. Un ejemplo es una empresa aeroespacial, empresas de telecomunicaciones que realizan grandes proyectos para clientes.

Figura 6. Estructura de control matricial

Ventajas: flexibilidad, aceleración de las innovaciones, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo. Defectos: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, la complejidad de los enlaces de información.

Una organización corporativa o corporación es considerada como un sistema especial de interconexión entre personas en el proceso de sus actividades conjuntas. Las corporaciones como un tipo de organización social son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales en función de sus estrechos intereses corporativos.

Max Weber formuló el concepto de estructuras organizativas tradicionales, o las denominadas jerárquicas. Según este concepto, las estructuras son lineales y funcionales.

A estructura lineal la división del sistema de control en sus componentes se lleva a cabo sobre la base de la producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las características tecnológicas, la amplitud de la gama de productos y otras características.

La estructura lineal claramente funciona en la resolución de problemas con la realización de operaciones repetitivas, pero es difícil adaptarse a nuevas metas y objetivos. La estructura de gestión lineal es ampliamente utilizada por pequeñas y medianas empresas que llevan a cabo una producción simple en ausencia de amplios lazos de cooperación entre empresas (Cuadro 5.6).

Cuadro 5.6

Estructura organizacional lineal

Área de aplicación estructura funcional- Estas son empresas de un solo producto; empresas que implementan proyectos innovadores complejos y de largo plazo; medianas empresas altamente especializadas; organizaciones de investigación y diseño; grandes empresas especializadas (Cuadro 5.7).

Tareas específicas de gestión al utilizar la estructura funcional:

kvvad cuidadosa selección de especialistas-jefes de divisiones funcionales;

equilibrio de carga de la unidad kvvad;

kvvad garantizar la coordinación de las actividades de las unidades funcionales;

kvvad desarrollo de mecanismos motivacionales especiales;

Cuadro 5.7

Estructura organizacional funcional

kvvad proporcionando desarrollo autónomo de unidades funcionales;

kvvad prioridad de los especialistas sobre los gerentes de línea.

La estructura organizacional moderna es estructura funcional lineal, que asegura la división del trabajo directivo. Al mismo tiempo, los niveles lineales de gestión están llamados a comandar, y los funcionales están llamados a asesorar, asistir en el desarrollo de temas específicos y en la elaboración de decisiones, programas y planes apropiados. Los jefes de los servicios funcionales ejercen influencia sobre las unidades de producción de manera formal, sin tener, por regla general, el derecho de darles órdenes de manera independiente (Cuadro 5.8).

La estructura organizativa funcional lineal proporcionó una división del trabajo cualitativamente nueva en la gestión, pero se vuelve ineficaz al resolver tareas problemáticas.

La mejora de la estructura organizativa lineal-funcional condujo al surgimiento estructura organizativa divisional gestión, cuando unidades separadas con cierta independencia entablan relaciones contractuales entre sí sobre la base de la autofinanciación. La toma de decisiones estratégicas se deja en manos de la alta dirección.

Tabla 5.8

Estructura organizativa lineal-funcional

La necesidad de utilizar una estructura divisional surgió en relación con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades y la complicación de los procesos tecnológicos. Las figuras clave en la gestión de las organizaciones con esta estructura no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción.

La estructuración de la organización por departamentos se realiza, por regla general, según uno de los criterios: por productos fabricados, orientación al cliente, regiones servidas. Los jefes de servicios funcionales secundarios reportan al gerente de la unidad de producción. Los asistentes al jefe del departamento de producción controlan las actividades de los servicios funcionales, coordinando sus actividades horizontalmente (Tabla 5.9).

Tabla 5.9

Estructura organizacional divisional

El alcance es empresas diversificadas; empresas ubicadas en diferentes regiones; empresas que implementan proyectos innovadores complejos.

Tareas de gestión específicas cuando se utiliza una estructura organizativa divisional:

kvvad justificación de criterios para la selección de proyectos y grupos de productos;

kvvad cuidadosa selección de los jefes de departamento;

kvvad garantizar una política de innovación unificada en todos los grupos de productos;

kvvad prevención de la competencia intraempresarial entre grupos de productos;

kvvad prevención del desarrollo autónomo de grupos de productos;

kvvad desarrollo de mecanismos especiales de motivación que regulan la cooperación entre empresas;

kvvad prioridad de los gerentes de línea sobre los especialistas.

Al buscar una estructura de gestión eficaz, el enfoque siempre ha estado en el equilibrio correcto de centralización y descentralización en la gestión. En la práctica, no existen estructuras totalmente centralizadas o descentralizadas. En organizaciones con estructuras altamente descentralizadas, las decisiones más importantes a menudo las toman solo los empleados en puestos bastante altos (no más bajos que el jefe del departamento). Esta forma de descentralización en las grandes empresas se denomina descentralización federal.

Para determinar el grado de centralización de una organización en comparación con otras, se utilizan las siguientes características:

kvvad el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de gestión: cuanto mayor sea el número de decisiones tomadas por los mandos inferiores, menor será el grado de centralización;

kvvad la importancia de las decisiones tomadas en los niveles inferiores;

kvvad consecuencias de las decisiones tomadas en los niveles inferiores. Si los mandos intermedios pueden tomar decisiones que afectan a más de una función, la organización está mal centralizada;

control kvvad sobre el trabajo de los subordinados. En una organización débilmente centralizada, la alta dirección rara vez revisa las decisiones del día a día de los líderes subordinados. La evaluación de las acciones se realiza sobre la base de los resultados totales alcanzados.

La solución del problema de la centralización y descentralización en la gestión condujo al surgimiento de estructuras de tipo orgánico. Tales estructuras se caracterizan por la responsabilidad individual de cada empleado por el resultado general. La principal propiedad de tales estructuras, conocidas en la práctica de la gestión como flexibles y adaptativas, es su capacidad inherente para cambiar su forma con relativa facilidad, adaptarse a nuevas condiciones y encajar orgánicamente en el sistema de gestión (Tabla 5.10).

Las estructuras de tipo orgánico se centran en la implementación acelerada de programas y proyectos complejos en el marco de grandes empresas y asociaciones, industrias y regiones enteras.

Por regla general, las estructuras de gobernanza orgánica se forman de forma temporal, es decir, para el período de implementación del proyecto, programa, resolución de problemas o logro de metas.

Tabla 5.10

Características comparativas de los tipos de gestión jerárquica y orgánica.

Variedades de estructuras de tipo orgánico son estructuras organizativas de programa-objetivo. Dichas estructuras se forman cuando una organización desarrolla proyectos, que se entienden como cualquier proceso de cambios intencionales en el sistema, por ejemplo, la modernización de la producción, el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, la construcción de instalaciones, etc.

En el contexto de la gestión de programas multifuncionales que requieren un aumento en el número de gerentes funcionales y de proyecto, se hace necesario crear un personal de coordinación especial en el nivel medio. Sus tareas son: proporcionar a los gerentes de proyecto la información necesaria, análisis de soluciones organizativas y técnicas, fijar el tiempo de implementación del programa, etc. Tal estructura se llama matriz-personal. Refleja todos los tipos de liderazgo: lineal, funcional, divisional, asegurando la coordinación de actividades entre ellos.

Uno de los últimos desarrollos que desarrollan la idea. estructuras organizacionales flexibles es su construcción en forma de pirámide invertida, en la que los especialistas profesionales ocupan el nivel superior de la jerarquía, mientras que el jefe de la organización se encuentra en la parte inferior del diagrama (Fig. 5.3).

Arroz. 5.3. Estructura organizativa flexible

Esas estructuras organizativas se pueden utilizar cuando los profesionales tienen la experiencia y los conocimientos que les permiten actuar de forma independiente y competente para satisfacer las necesidades de los clientes, por ejemplo, en organizaciones de salud y educación, donde un gran número de especialistas trabajan de forma independiente con el apoyo de auxiliares. o personal de servicio.

En condiciones de mercado, aparecen nuevas formas de integración de empresas de tipo diversificado (Cuadro 5.11). El principio de crear tales estructuras: la concentración de recursos, capacidades, industrias de varios perfiles para la producción de productos de demanda masiva, la capacidad de maniobrar los medios, reducir los costos de producción, crear requisitos previos para la introducción de innovaciones científicas y técnicas.

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proceso organizativo Es el proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa.

El proceso organizativo consta de los siguientes pasos:

• división de la organización en divisiones según estrategias;
• relación de autoridad.

Delegación- esta es la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su implementación. Si el líder no delegó la tarea, entonces debe completarla él mismo (M.P. Follet). Si la empresa crece, es posible que el emprendedor no pueda hacer frente a la delegación.

Una responsabilidad- la obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. La responsabilidad no se puede delegar. La cantidad de responsabilidad es la razón de los altos salarios de los gerentes.

Potestades- derecho limitado a utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar ciertas tareas. Los poderes se delegan a cargos, no a individuos. Los límites de autoridad son restricciones.

es la verdadera capacidad de actuar. Si el poder es algo que realmente se puede hacer, entonces la autoridad es el derecho de hacer.

Poderes de línea y personal

La autoridad lineal se transfiere directamente del jefe al subordinado y luego a otro subordinado. Se crea una jerarquía de niveles de gestión, formando su carácter escalonado, es decir. cadena escalar.

Los poderes de la sede son el aparato consultivo, personal (administración presidencial, secretaría). No hay subordinación descendente en la sede. Gran poder, los poderes se concentran en el cuartel general.

Organizaciones de construcción

El líder transfiere sus derechos y poderes. El desarrollo de la estructura generalmente se realiza de arriba hacia abajo.

Etapas del diseño organizacional:

• dividir la organización horizontalmente en bloques amplios;
• fijar la relación de poderes por cargos;
• definir las responsabilidades del puesto.

Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de una organización según M. Weber.

Estructura organizativa de la empresa.

La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo se organiza la empresa, cómo se construye la estructura de gestión. La estructura organizacional de una empresa es un conjunto de vínculos (divisiones estructurales) y vínculos entre ellos.

La elección de la estructura organizacional depende de factores tales como:

• forma organizativa y jurídica de la empresa;
• campo de actividad (tipo de productos, su nomenclatura y surtido);
• la escala de la empresa (volumen de producción, número de empleados);
• mercados a los que ingresa la empresa en el curso de su actividad económica;
• tecnologías utilizadas;
• la información fluye dentro y fuera de la empresa;
• el grado de dotación relativa de recursos, etc.

Teniendo en cuenta la estructura organizativa de la gestión empresarial, también se tienen en cuenta los niveles de interacción:

• organizaciones con ;
• departamentos de la organización;
• organizaciones con personas.

Aquí juega un papel importante la estructura de la organización a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. Estructura de la empresa- esta es la composición y proporción de sus enlaces internos, departamentos.

Estructuras de gestión de la organización

Para diversas organizaciones, diferentes tipos de estructuras de gobierno. Sin embargo, generalmente existen varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, lineal de personal, funcional, lineal funcional, matricial. A veces dentro de una sola empresa (generalmente una gran empresa) hay una separación de divisiones separadas, la llamada departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Debe recordarse que la elección de la estructura de gestión depende de los planes estratégicos de la organización.

La estructura organizativa regula:

• división de tareas por departamentos y subdivisiones;
• su competencia para resolver ciertos problemas;
• la interacción general de estos elementos.

Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.

Leyes básicas de la organización racional:

• agilizar las tareas de acuerdo con los puntos más importantes del proceso;
• adecuar las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, coordinando el “campo de decisión” y la información disponible, la capacidad de las unidades funcionales competentes para aceptar nuevas tareas para resolver);
• distribución obligatoria de la responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
• rutas de control cortas;
• equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
• capacidad para la autoorganización y la actividad orientadas a objetivos;
• la conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.

estructura lineal

Considere una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una vertical: gerente superior - gerente de línea (subdivisiones) - ejecutantes. Sólo hay enlaces verticales. En las organizaciones simples, no hay unidades funcionales separadas. Esta estructura está construida sin resaltar características.

Estructura de control lineal

Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutantes.
Defectos: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo del gerente. La estructura lineal se utiliza y es efectiva en pequeñas empresas con tecnología simple y especialización mínima.

Estructura organizativa línea-sede central

a medida que creces empresas, por regla general, una estructura lineal convertido a pentagrama lineal. Es similar al anterior, pero la gestión se concentra en la sede. Aparece un grupo de empleados que no dan órdenes directamente a los ejecutores, sino que realizan labores de consultoría y preparan decisiones gerenciales.

Estructura de gestión del personal de línea

Estructura organizacional funcional

Con mayor complicación de la producción, se hace necesario especializar trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc., se está formando una estructura de gestión funcional. La distribución del trabajo se produce por función.

Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función específica, tarea. Es típico para organizaciones con una pequeña nomenclatura, estabilidad de condiciones externas. Aquí hay una vertical: el jefe - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. La desventaja es que las funciones del líder se desdibujan.

Estructura de gestión funcional

Ventajas: profundizar la especialización, mejorando la calidad de las decisiones de gestión; la capacidad de gestionar actividades polivalentes y multiperfil.
Defectos: falta de flexibilidad; mala coordinación de las actividades de las unidades funcionales; baja velocidad de toma de decisiones gerenciales; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.

Estructura organizativa lineal-funcional

Con una estructura de gestión funcional lineal, las conexiones principales son lineales, complementarias - funcionales.

Estructura de gestión lineal funcional

Estructura organizacional divisional

En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la llamada estructura de gestión divisional. Las responsabilidades no se distribuyen por funciones, sino por productos o regiones. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias subdivisiones de suministro, producción, marketing, etc.. Esto crea los requisitos previos para descargar a los gerentes de nivel superior al liberarlos de resolver las tareas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales.
Defectos: crecimiento de los gastos de personal directivo; complejidad de los enlaces de información.

La estructura de gestión divisional se basa en la asignación de divisiones o divisiones. Este tipo es utilizado actualmente por la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones, ya que es imposible comprimir las actividades de una gran empresa en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una larga cadena de comandos puede conducir a la inmanejabilidad. También se crea en las grandes corporaciones.

Estructura de gestión divisional Las divisiones se pueden distinguir según varios criterios, formando estructuras del mismo nombre, a saber:

• tienda de comestibles.Los departamentos se crean por tipos de productos. caracterizada por el policentrismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. Las autoridades para la producción y comercialización de este producto se transfieren a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para el desarrollo de nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;
• estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Eficaz para la expansión geográfica de áreas de mercado;
• estructura organizativa orientada al cliente. Las divisiones se forman en torno a ciertos grupos de consumidores. Por ejemplo, bancos comerciales, instituciones (formación avanzada, segunda educación superior). Eficiente para satisfacer la demanda.

Estructura organizativa matricial

En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión programa-objetivo, que se denominaron matrices. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al jefe del grupo en doble subordinación.

Con una estructura de gestión matricial, se forman equipos de proyecto (temporales) que implementan proyectos y programas específicos. Estos grupos están en doble subordinación, se crean temporalmente. Con ello se consigue flexibilidad en la distribución del personal, ejecución eficaz de los proyectos. Desventajas: la complejidad de la estructura, la aparición de conflictos. Un ejemplo es una empresa aeroespacial, empresas de telecomunicaciones que realizan grandes proyectos para clientes.

Estructura de control matricial

Ventajas: flexibilidad, aceleración de las innovaciones, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo.
Defectos: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, la complejidad de los enlaces de información.

Corporativo o se considera como un sistema especial de interconexión entre las personas en el proceso de sus actividades conjuntas. Las corporaciones como un tipo de organización social son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales en función de sus estrechos intereses corporativos. Gracias a la puesta en común de los recursos, y principalmente de los recursos humanos, la corporación como forma de organizar la actividad conjunta de las personas representa y brinda una oportunidad para la existencia y reproducción misma de un determinado grupo social. Sin embargo, las personas están unidas en corporaciones a través de su división según criterios sociales, profesionales, de casta y otros.

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• Introducción

• 1.1 El contenido de la función de la organización
• 1.3 Delegación de autoridad
• Conclusión

Introducción

La organización como función de la gestión es la coordinación de tareas y relaciones entre personas, así como el proceso de creación de una estructura empresarial.

El contenido de la función de organización es:

1. delegación de autoridad;

2. organización de las relaciones, agilización del trabajo;

3. división de la organización en divisiones.

Las organizaciones crean estructuras para asegurar la coordinación y el control de las actividades de sus unidades y empleados. Las estructuras de las organizaciones difieren entre sí en complejidad (es decir, el grado de división de actividades en varias funciones), formalización (es decir, el grado de uso de reglas y procedimientos preestablecidos), la proporción de centralización y descentralización (es decir, los niveles en los que se encuentran las soluciones gerenciales).

Las relaciones estructurales en las organizaciones son el foco de atención de muchos investigadores y gerentes. Para lograr los objetivos de manera efectiva, es necesario comprender la estructura de trabajo, los departamentos y las unidades funcionales. La organización del trabajo y de las personas influye en gran medida en el comportamiento de los trabajadores. Las relaciones estructurales y de comportamiento, a su vez, ayudan a establecer los objetivos de la organización, influyen en las actitudes y el comportamiento de los empleados. El enfoque estructural se aplica en las organizaciones para garantizar los elementos básicos de las actividades y las relaciones entre ellas. Implica el uso de la división del trabajo, control de cobertura, descentralización y departamentalización.

La estructura de una organización son las relaciones fijas que existen entre los departamentos y los empleados de una organización. Puede entenderse como un esquema establecido para la interacción y coordinación de elementos tecnológicos y de personal. El diagrama de cualquier organización muestra la composición de departamentos, sectores y otras unidades lineales y funcionales. Sin embargo, no tiene en cuenta un factor como el comportamiento humano, que afecta el orden de interacción y su coordinación.

1. Aspectos teóricos de la organización en función de la gestión

Uno de los principales componentes que componen el contenido de la gestión son las funciones. Por lo tanto, para realizar este o aquel trabajo relativamente simple, es necesario determinar de antemano qué necesita obtener como resultado, cómo organizar el negocio, motivar y controlar su implementación. Estas son las funciones de control.

Cada función de gestión es el alcance de un proceso de gestión específico, y el sistema de gestión para un objeto o tipo de actividad específico es un conjunto de funciones conectadas por un único ciclo de gestión.

Hay cuatro funciones de gestión: planificación, organización, motivación y control.

Organización. Organizar significa crear una cierta estructura. Hay muchos elementos que deben estructurarse para que una organización pueda llevar a cabo sus planes y así lograr su objetivo.

Dado que las personas hacen el trabajo en una organización, otro aspecto importante de la función de la organización es determinar quién debe realizar cada tarea específica de la gran cantidad de tareas que existen dentro de la organización, incluido el trabajo de gestión. El gerente selecciona personas para un trabajo específico, delegando en individuos tareas y autoridad o derechos para usar los recursos de la organización. Estos delegados asumen la responsabilidad del cumplimiento exitoso de sus funciones. Al hacerlo, aceptan considerarse subordinados al líder.

Para la implementación exitosa de la función, es necesario tener en cuenta los requisitos de los siguientes principios locales de organización:

- el principio de finalidad. La organización, sus eslabones individuales, trabajan en nombre del logro de un fin común;

la elasticidad de la organización. Al definir tareas y responsabilidades, se debe establecer un óptimo entre la libertad de acción de los empleados individuales y las regulaciones administrativas;

- sustentabilidad. El sistema de control debe construirse de tal manera que sus elementos no sufran cambios fundamentales bajo la influencia del ambiente externo e interno;

- mejora continua. Asume la necesidad de un trabajo organizativo sistemático para mejorar el proceso de organización e implementación de las decisiones;

- subordinación directa. Cualquier empleado debe tener un jefe;

- alcance del control. El gerente puede proporcionar y supervisar el trabajo de un número limitado de subordinados de manera calificada;

- responsabilidad incondicional del líder por las acciones de los subordinados;

- proporcionalidad de la responsabilidad a estos poderes;

- excepciones. Las decisiones de carácter recurrente se reducen a rutinarias, cuya ejecución se encomienda a niveles inferiores de gestión;

- prioridad de funciones. La función directiva da origen al órgano de gobierno, y no al revés;

- combinaciones. Es necesario asegurar la combinación más correcta de centralismo e independencia.

El contenido de la función de organización de gestión implica la formación y justificación de un conjunto de tipos de trabajo necesarios para realizar las actividades organizadas, la definición para cada tipo de actividad: competencias, es decir. oportunidades o límites para la acción y la toma de decisiones; poderes, es decir derechos de toma de decisiones; responsabilidad, es decir medidas y formas de responsabilidad y sanciones por las consecuencias de las decisiones adoptadas. Sobre la base de estos datos, se establece una lista y composición profesional del personal, y se crea un sistema de soporte de información. A su vez, se forman niveles de gestión, subdivisiones o vínculos según niveles de gestión y un sistema de vínculos entre ellos. El enlace del sistema de gestión se considera como un elemento separado según el criterio de especialización y una combinación de funciones en cuanto al volumen y alcance de las competencias de gestión. La posición de un departamento, servicio, división puede actuar como enlace. La composición de los eslabones en el sistema de gestión es diversa. En la caracterización del vínculo se da prioridad a los criterios de tipo de funciones y ámbito de competencia.

Según tales criterios, se distinguen vínculos lineales (jefe de empresa, taller), funcionales (departamento de planificación y economía), vínculo funcional lineal (jefe de ingenieros), vínculo lineal funcional (jefe de grupo creativo). Cabe señalar que los vínculos entre los vínculos y el lugar del vínculo en la jerarquía del sistema de control están determinados por los criterios para la formación del sistema, entre los cuales los más importantes son: la factibilidad de integrar funciones, manejabilidad, producción y ciclos de vida de los productos.

1.2 Tipos de estructuras organizativas

La estructura organizacional es el "producto" del proceso de diseño organizacional y son las reglas formales desarrolladas por los gerentes para la división efectiva del trabajo y la distribución de los deberes oficiales entre individuos y grupos. La estructura caracteriza conexiones estables entre los elementos de la organización, le permite determinar las áreas de control de los gerentes y coordinar todas las funciones. La estructura organizativa es la única forma de pasar de los planes a las acciones.

Los elementos de la estructura son empleados individuales, grupos y otras partes de la organización.

La estructura horizontal es una consecuencia de la división del trabajo de los gerentes al mismo nivel, y las conexiones horizontales tienen la naturaleza de la coordinación. La estructura vertical conecta los niveles superior e inferior de la estructura en presencia de una jerarquía de gestión.

La estructura organizativa lineal de gestión es una de las estructuras organizativas de gestión más simples. Se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural existe un solo líder, dotado de todos los poderes y ejerciendo la dirección exclusiva de los empleados subordinados y concentrando en sus manos todas las funciones de dirección.

Con la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un líder, a través del cual todos los comandos de control pasan por un solo canal. En este caso, los enlaces de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de administradores por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de este objeto.

Dado que en una estructura de gestión lineal, las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel de gestión inferior está subordinado al jefe de un nivel superior por encima de él, una especie de jerarquía de líderes de esta organización en particular se forma En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados cumplen las órdenes de un solo líder. Un órgano de dirección superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista, sin pasar por alto a su superior inmediato. Esquemáticamente, la estructura de control lineal se muestra en la fig. una.

Arroz. 1. Estructura de control lineal

Como se puede ver en el diagrama de la estructura de gestión lineal, cada subordinado tiene un jefe y cada jefe tiene varios subordinados.

Tal estructura funciona en organizaciones pequeñas, en el nivel más bajo de gestión (sección, brigada, departamento, etc.).

En una estructura lineal, el sistema de gestión de la organización se ensambla de acuerdo con las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las características tecnológicas, la gama de productos, etc.

La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible. Cada uno de los líderes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren un conocimiento limitado y especializado.

La estructura organizativa lineal de la gestión tiene sus ventajas y desventajas.

ventajas:

1) Una clara delimitación de responsabilidad y competencia;

2) control sencillo;

3) Formas rápidas y económicas de toma de decisiones;

4) Comunicaciones jerárquicas simples;

5) Responsabilidad personalizada.

Defectos:

1) Altos requisitos profesionales para el gerente;

2) Comunicaciones complejas entre artistas;

3) Bajo nivel de especialización de los gerentes;

5) Sobrecarga de líder.

Estructura organizativa multilínea (funcional) de la gestión de la organización. La gestión funcional es realizada por un determinado conjunto de unidades especializadas en la realización de determinados tipos de trabajos necesarios para la toma de decisiones en el sistema de gestión lineal.

La idea es que el desempeño de las funciones individuales sobre temas específicos sea asignado a especialistas, es decir, cada órgano de gobierno (o ejecutor) esté especializado en realizar cierto tipo de actividades.

En una organización, por regla general, los especialistas del mismo perfil se combinan en unidades estructurales especializadas (departamentos), por ejemplo, un departamento de marketing, un departamento de planificación, contabilidad, etc. Así, la tarea global de gestión de la organización se divide, partiendo del nivel medio según el criterio funcional.

La gestión funcional existe junto con la gestión lineal, lo que crea una doble subordinación para los ejecutantes.

En lugar de gerentes universales que tienen que comprender y realizar todas las funciones de gestión, existe un equipo de especialistas con alta competencia en su campo y responsables de una determinada dirección. Tal especialización funcional del aparato de gestión aumenta significativamente la eficacia de la organización.

Al igual que una estructura lineal, una estructura multilínea tiene sus ventajas y desventajas.

ventajas:

1) Alto nivel profesional de preparación de decisiones;

2) Comunicación rápida;

3) Descarga de la alta dirección;

4) Especialización profesional del jefe.

5) Reducir la necesidad de generalistas.

Defectos:

1) La complejidad de preparar y acordar decisiones;

2) Falta de liderazgo unificado;

3) Duplicación de pedidos y comunicaciones;

4) La dificultad de no tener control;

5) Forma organizativa relativamente congelada, apenas sensible a los cambios.

Estructura organizativa lineal de personal de gestión. Con una estructura de gestión de este tipo, todo el poder lo asume el superior jerárquico, que encabeza un determinado equipo. En el desarrollo de problemas específicos y la preparación de decisiones, programas y planes apropiados, cuenta con la asistencia de un aparato especial que consta de unidades funcionales (departamentos, departamentos, oficinas, etc.).

En este caso, las estructuras funcionales de los departamentos están subordinadas al jefe de línea. Llevan a cabo sus decisiones a través del director ejecutivo o (dentro de su autoridad) directamente a través de los respectivos jefes de los servicios ejecutivos.

Así, la estructura de línea-jefatura incluye unidades funcionales especiales (jefatura) con gerentes de línea que les ayudan a realizar las tareas de la organización.

La estructura de personal de línea también tiene sus aspectos positivos y sus desventajas.

ventajas:

1) Reducir la carga de los gerentes de línea;

2) Mejorar la calidad de la preparación de decisiones atrayendo especialistas;

3) Mejor coordinación horizontal;

4) Equilibrio de gestión funcional y de línea.

Defectos:

1) aumentar el personal a expensas de las estructuras de personal;

2) Peligro de conflictos entre estructuras lineales y funcionales;

3) Complejidad de las comunicaciones verticales;

4) Procedimientos de toma de decisiones poco claros.

Estructura de gestión divisional: un conjunto de divisiones independientes (empresas) que forman parte de la organización, separadas espacialmente entre sí, que tienen su propio campo de actividad y que resuelven de forma independiente los problemas económicos y de producción actuales. El diagrama de la estructura de gestión divisional se muestra en la fig. 2.

Arroz. 2. Estructura de gestión divisional

Con un enfoque territorial para construir la estructura de tal organización, cada una de sus subdivisiones (empresas) se especializa en la producción de una gama completa de productos y servicios para las necesidades de una región determinada. Esto le permite ahorrar dinero al concentrar las operaciones comerciales en un solo lugar, tener mejor en cuenta las condiciones locales y mantener contactos personales.

Con un enfoque de producto para la formación de la estructura de una organización, cada una de sus subdivisiones se enfoca en la producción de un tipo de producto o servicio para todos los grupos de consumidores que viven en el territorio donde opera la empresa. Debido a la especialización de la producción, es posible mejorar significativamente su calidad y eficiencia, para enfocarse en las necesidades reales del mercado.

El enfoque de mercado para la formación de una estructura organizacional es que cada división produce productos o brinda servicios, enfocándose en un grupo específico de clientes, formando colectivamente el mercado.

Finalmente, el enfoque innovador implica la creación dentro de la organización de centros especiales involucrados en el desarrollo, desarrollo y despliegue de la producción de nuevos tipos de productos y servicios. Resulta que mientras algunas divisiones están produciendo productos que actualmente tienen demanda, otras ya están preparando un reemplazo para ellos (diseñando, configurando la producción). Esto le da a la organización competitividad y sustentabilidad adicionales.

Así, el alcance de la estructura de gestión divisional:

1. Empresas diversificadas;

2. Empresas ubicadas en diferentes regiones;

3. Empresas que realizan procesos complejos de innovación.

Las subdivisiones que forman la estructura divisional están unidas entre sí, así como con un centro común, por lazos industriales, financieros y administrativos.

Las relaciones laborales pueden ser tanto tecnológicas como de producto. Los tecnológicos se basan en el hecho de que cada división realiza solo operaciones individuales en la cadena de fabricación del producto final. Su actividad no se materializa en un producto terminado que tenga un significado independiente. Las relaciones de productos sugieren que existe un intercambio de productos terminados que están destinados a ser utilizados no solo dentro de la organización, sino también de manera lateral.

En el marco de las relaciones administrativas, la dirección de la organización comunica a las unidades decisiones vinculantes destinadas a lograr resultados específicos, establece objetivos y normas básicas para sus actividades y supervisa su implementación.

Los lazos financieros se realizan a través de la formación dentro de la organización y la posterior redistribución entre sus divisiones de un fondo centralizado de fondos, o mediante el control financiero de sus actividades. Este último supervisa la corrección del gasto de dinero, la puntualidad de su recepción, etc.

Tareas específicas de gestión en una estructura de gestión divisional:

1) Justificación de criterios, selección de proyectos y grupos de productos;

2) Selección cuidadosa de los jefes de departamento;

3) Garantizar una política de innovación unificada en todos los grupos de productos;

4) Prevención dentro del concepto de marca entre grupos de productos;

5) Prevención del desarrollo autónomo separatista de grupos de productos;

6) Prioridad de los mandos directos sobre los especialistas.

Las grandes organizaciones modernas con una estructura divisional existen, por regla general, en forma de sociedades anónimas y sus asociaciones (sociedades anónimas, holdings, grupos financieros e industriales).

Beneficios de una estructura de gestión divisional:

1) Delineación clara de la responsabilidad;

2) Alta flexibilidad y adaptabilidad del sistema;

3) Alta independencia de las unidades estructurales;

4) Descarga del alto directivo;

5) Simplicidad de las redes de comunicación;

6) Autonomía del personal, alta motivación.

Defectos:

1) Alta demanda de personal de liderazgo;

2) Coordinación compleja;

3) Aumento de costos por duplicación de funciones;

4) La complejidad de implementar una sola política;

5) Desunión del personal;

6) Débil efecto sinérgico.

La estructura de gestión funcional es una estructura formada de acuerdo con las actividades principales de la organización, donde las divisiones se combinan en bloques. El diagrama de la estructura funcional de la gestión se muestra en la fig. 3.

D - director; FN - jefes funcionales; yo - artistas

Arroz. 3. Esquema de la estructura funcional de la dirección

Para la mayoría de las empresas u organizaciones medianas y grandes, el enfoque principal para la formación de divisiones es funcional. En este caso, se entiende por funciones las principales áreas de actividad, por ejemplo, producción, finanzas, ventas, etc. De acuerdo con las funciones, se forman bloques de subdivisiones: producción, gestión, social.

Áreas de aplicación de la estructura de gestión funcional:

1. Empresas de un solo producto;

2. Empresas que implementan proyectos innovadores complejos y de largo plazo;

3. Grandes empresas especializadas;

4. Organizaciones de investigación y diseño;

5. Empresas altamente especializadas.

Las tareas específicas de la dirección en la estructura de dirección funcional son:

1) Complejidad de las comunicaciones;

2) Selección cuidadosa de gerentes especialistas en divisiones funcionales;

3) Nivelación de la carga de unidades;

4) Asegurar la coordinación de las unidades funcionales;

5) Desarrollo de mecanismos motivacionales especiales;

6) Prevención del desarrollo separatista de las unidades funcionales;

7) Prioridad de los especialistas sobre los mandos directos.

Beneficios de una estructura funcional:

1) Especialización profesional de los jefes de departamento;

2) Reducir el riesgo de fenómenos erróneos;

4) Alta capacidad de coordinación;

5) Facilidad de formación e implementación de una política de innovación unificada.

Defectos:

1) Falta de orientación técnica unificada sobre productos, proyectos;

2) Reducir la responsabilidad personal por el resultado final;

3) La complejidad de monitorear el progreso del proceso como un todo y para proyectos individuales;

4) Desenfoque de responsabilidad y límites de competencia.

La estructura organizativa matricial de la gestión se crea combinando dos tipos de estructuras: lineal y orientada a programas. Durante el funcionamiento de la estructura programa-objetivo, la acción de control tiene como objetivo cumplir con una determinada tarea objetivo, en cuya solución participan todas las partes de la organización.

El conjunto completo de trabajo sobre la implementación de una meta final determinada no se considera desde el punto de vista de lograr la meta prevista por el programa. Al mismo tiempo, la atención principal se centra no tanto en la mejora de unidades individuales, sino en la integración de todo tipo de actividades, creando condiciones conducentes a la implementación efectiva del programa objetivo. Al mismo tiempo, los directores de programas son responsables tanto de su ejecución en su conjunto como de la coordinación y el desempeño de alta calidad de las funciones de gestión.

De acuerdo con la estructura lineal (verticalmente), la gestión se construye para áreas individuales de las actividades de la organización: I+D, producción, ventas, suministro, etc.

En el marco de la estructura programa-objetivo (horizontalmente), se organiza la gestión de programas (proyectos, temas).

En la estructura lineal establecida se introducen órganos especiales de sede, que coordinan lazos horizontales significativos para la implementación de un programa específico, manteniendo las relaciones verticales inherentes a esta estructura. La mayor parte de los trabajadores involucrados en la implementación del programa está subordinado a por lo menos dos gerentes, pero en diferentes temas.

La gestión del programa está a cargo de gerentes especialmente designados que son responsables de coordinar todas las comunicaciones del programa y lograr sus objetivos de manera oportuna. Al mismo tiempo, los gerentes de alto nivel se liberan de la necesidad de tomar decisiones sobre temas de actualidad. Como resultado, en los niveles medio e inferior, se incrementa la eficiencia de la gestión y la responsabilidad por la calidad de la ejecución de operaciones y procedimientos específicos, es decir, el papel de los jefes de unidades especializadas en la organización del trabajo de acuerdo con un marco claramente definido. programa está aumentando notablemente.

Con una estructura de gestión matricial, el gerente de programa (proyecto) no trabaja con especialistas que no están directamente subordinados a él, sino con gerentes de línea, y básicamente determina qué y cuándo se debe hacer para un programa específico. Los gerentes de línea deciden quién y cómo realizará este o aquel trabajo.

El diagrama de la estructura de control de matriz se muestra en la fig. cuatro

Arroz. 4. Estructura de gestión matricial orientada al producto

La creación de una estructura organizativa matricial para gestionar una organización se considera apropiada si existe la necesidad de dominar una serie de nuevos productos complejos en poco tiempo, introducir innovaciones tecnológicas y responder rápidamente a las fluctuaciones del mercado.

Las estructuras matriciales se aplican en las siguientes áreas:

1. Empresas diversificadas con una cantidad significativa de I+D;

2. Sociedades de cartera.

Las estructuras de gestión matricial, que complementaron la estructura organizativa lineal, abrieron una dirección cualitativamente nueva en el desarrollo de las estructuras de gestión orientadas a programas más flexibles y activas. Están dirigidos a elevar la iniciativa creativa de gerentes y especialistas e identificar oportunidades para un aumento significativo en la eficiencia de la producción.

Las principales tareas de gestión en la estructura de gestión matricial son:

1) Garantizar una política de innovación unificada en todos los grupos de productos;

2) Asignación de la composición de los servicios funcionales y divisiones;

3) Preparación cuidadosa de reglamentos sobre departamentos y descripciones de puestos;

4) Desarrollo de mecanismos motivacionales especiales que regulen la cooperación intraempresarial;

5) Garantizar la gestión centralizada de los objetos.

ventajas:

1) Una clara distinción entre productos (proyectos);

2) Alta flexibilidad y adaptabilidad de las principales divisiones;

3) Independencia económica y administrativa de las unidades;

4) Alta calificación profesional de los gerentes funcionales;

5) Condiciones favorables para un estilo de liderazgo colectivo;

6) Facilidad para desarrollar e implementar una política unificada.

Defectos:

1) Altos requisitos para los gerentes de línea y funcionales;

2) Altos requisitos de comunicación;

3) Dificultades y coordinación a largo plazo para tomar una decisión conceptual;

4) Debilitamiento de la responsabilidad y motivación personal;

5) Necesidad y peligro de soluciones de compromiso;

6) La posibilidad de conflicto entre gerentes de línea y funcionales debido a la doble subordinación de los primeros.

Proyecto de estructuras organizativas de gestión. Un proyecto generalmente se entiende como un dibujo detallado, un plan, de acuerdo con el cual se resolverá una tarea única. En la gestión, el proyecto es, además, una unidad temporal que se liquida tras la finalización de la obra. Como regla general, estos trabajos consisten en realizar experimentos científicos y prácticos, dominar un nuevo tipo de producto, tecnología, métodos de gestión, que siempre está asociado con el riesgo de falla y pérdida financiera. Una organización que constaba de tales subdivisiones se denominaba organización de proyecto.

Las estructuras de los proyectos son móviles y se centran en un determinado tipo de actividad. Esto le permite lograr una alta calidad de trabajo. Al mismo tiempo, debido a la estrecha especialización, los recursos utilizados en el proyecto, una vez finalizado el trabajo, no siempre pueden encontrar un uso posterior, lo que aumenta los costos. Por lo tanto, el uso de estructuras de proyectos está lejos de ser asequible para todas las organizaciones, a pesar de que tal principio de organización del trabajo es muy fructífero.

Una de las formas de gestión de proyectos es la creación de una unidad especial: un equipo de proyecto (grupo) que trabaja de forma temporal, es decir, durante el tiempo necesario para implementar las tareas del proyecto. El grupo suele incluir varios especialistas, incluida la gestión del trabajo.

El director del proyecto está dotado de la llamada autoridad del proyecto, que cubre la responsabilidad de la planificación, la programación y el progreso del trabajo, el gasto de los fondos asignados, así como los incentivos materiales para los empleados. En este sentido, la capacidad del líder para desarrollar un concepto de gestión de proyectos, distribuir tareas entre los miembros del grupo, identificar claramente las prioridades y abordar constructivamente la resolución de conflictos es de gran importancia. Al final del proyecto, la estructura se rompe y los empleados se trasladan a un nuevo equipo de proyecto o regresan a su puesto permanente. En el trabajo por contrato, son despedidos de acuerdo con los términos del acuerdo.

Así, el alcance de la estructura de diseño es:

1. Al crear una nueva empresa;

2. Al crear un nuevo producto innovador;

3. Instituciones, subsidiarias o afiliadas;

4. Realización de I+D a gran escala;

5. Organización temporal creada para resolver problemas individuales.

Tareas específicas de gestión en la estructura de gestión de proyectos: delegación de autoridad de gestión de la organización

1) Justificación de criterios, selección de proyectos objetivo;

2) Requisitos específicos para la selección de directores de proyectos;

3) Garantizar una política de innovación unificada;

4) Prevención de conflictos por subordinación lechera de los empleados;

5) Desarrollo de mecanismos innovadores especiales que regulen la cooperación intraempresarial.

ventajas:

1) Alta flexibilidad y adaptabilidad de los sistemas;

2) Reducir el riesgo de decisiones erróneas;

3) Especialización profesional de los jefes de división funcional;

4) Capacidad para tener en cuenta las condiciones específicas de la región;

5) Separación de áreas de responsabilidad;

6) Autonomía del personal de las unidades funcionales;

7) Gestión de proyectos focalizados basada en la unidad de mando.

Defectos:

1) Mecanismos de coordinación complejos;

2) Posibles conflictos por doble subordinación;

3) Desenfoque de la responsabilidad de un proyecto separado;

4) La complejidad del control del trabajo en el proyecto en su conjunto;

5) La necesidad de diferenciar el control por funciones y proyectos.

1.3 Delegación de autoridad

En algunas organizaciones, los empleados recurren al jefe en todos los asuntos y solo él toma las decisiones. Al mismo tiempo, el jefe demuestra su poder y recibe satisfacción del sentimiento de su propia indispensabilidad, y los subordinados trasladan parte de su trabajo y toda su responsabilidad sobre los hombros del jefe. Sin embargo, la efectividad de tal organización del trabajo es baja. El jefe se asfixia entre las pequeñas cosas y no encuentra tiempo para el trabajo (por ejemplo, elegir las prioridades estratégicas de la empresa) que solo él puede hacer, y los empleados están semi-ociosos, esperando la visita de las autoridades.

Más racional es el sistema de "delegación de autoridad", en el que el proceso de toma de decisiones se distribuye a lo largo de la estructura jerárquica de gestión. Las tareas que enfrenta la organización se dividen en tareas más pequeñas, de cuya solución son responsables ciertos departamentos y empleados individuales. Además, cada uno de ellos:

- "conoce su maniobra", es decir sabe claramente de qué trabajo es responsable;

- sabe qué recursos puede administrar de forma independiente, en qué casos tiene derecho a buscar ayuda de la administración;

- sabe que el resultado de su trabajo se evalúa por la forma en que lo hace, y tiene una idea sobre el monto y la forma de remuneración del trabajo.

Así, hay una "distribución de poderes" entre los gerentes de varios niveles. Es importante que el trabajo de cada uno sea evaluado por el trabajo realizado por este gerente, en particular, no depende de las relaciones personales con los superiores. Por lo tanto, el El conocido gerente y publicista nacional Yu. I. Mukhin llama a este sistema de distribución de derechos y deberes "delocracia".

2. Análisis de la función de la organización en el sistema de gestión

Christopher Columbus Limited Liability Company se estableció en mayo de 2006.

La empresa está ubicada en: Kirov, st. Komsomolskaya, 37. Domicilio legal de la empresa: Kirov, st. Volkova, 5/2.

La fundadora de la sociedad es Koikova Svetlana Vasilievna. También ocupa el cargo de directora.

La empresa emplea a cinco personas: un director, un director comercial, un contador y dos gerentes de cuenta. Las funciones de dirección son realizadas por el director. Asimismo, entre sus funciones se encuentran la selección y motivación del personal, la dirección y control de las actividades, la planificación de actividades posteriores.

La estructura de gestión se muestra en la fig. 5.

Arroz. 5. Estructura de gestión en LLC "Christopher Columbus"

La actividad principal es la prestación de servicios turísticos. Los servicios turísticos se brindan tanto dentro de Rusia como en el extranjero. La empresa es una agencia de viajes y opera como intermediaria entre turistas y operadores turísticos. Los operadores turísticos más grandes con los que coopera la agencia son "Coral-Travel", "Troika-tour", "Sunmar-tur", "Sanrise-tur", Dolphin y otros. Los acuerdos de agencia se celebran entre los operadores turísticos y la sociedad. En virtud de estos acuerdos, el agente de viajes concluye un acuerdo con los turistas para la prestación de servicios turísticos, reserva un recorrido y el operador turístico organiza el viaje y paga una tarifa al agente de viajes. Es decir, en este caso, la sociedad es un intermediario entre los turistas y los operadores turísticos.

Al concluir un acuerdo con un turista, la empresa acepta dinero del turista y lo transfiere a la cuenta del operador turístico menos la tarifa de agencia, que es el ingreso de esta empresa. Por ejemplo, en 2009, la empresa celebró contratos con turistas por un total de 4.435.650 rublos. Los ingresos de la empresa para el tercer trimestre ascendieron a 557.908 rublos. El número de entradas vendidas es de 160.

Los consumidores son los residentes de la ciudad y la región que adquieren los bonos en esta agencia. A lo largo de los años de su existencia, esta agencia ha desarrollado su propia base de clientes. Muchos turistas realizan varios viajes al año. También es necesario ampliar la base de clientes existente, ya que la sociedad tiene muchos pagos que pronto superarán los ingresos de las operaciones.

Los proveedores de esta sociedad incluyen los servicios de bancos, empresas de servicios públicos, operadores turísticos.

La empresa tiene una gran cantidad de competidores que prestan servicios turísticos en la ciudad.

Analicemos la estructura de gestión en esta organización.

Esta organización tiene una estructura de gestión lineal. Dado que el personal de la organización es reducido, no es necesario crear departamentos y servicios adicionales.

Considere las ventajas y desventajas de una estructura lineal para esta organización.

Las ventajas incluyen la facilidad de control, ya que todos están a la vista unos de otros. Simplicidad de las comunicaciones, ya que todos los empleados están ubicados territorialmente en la misma sala, en diferentes oficinas. Una delimitación clara de la responsabilidad se puede atribuir tanto a las ventajas como a las desventajas. Por ejemplo, debido a la falta de un departamento de personal, no siempre está claro quién debe ocuparse de los asuntos de personal y dirigir los asuntos personales.

Las desventajas de esta estructura incluyen un estilo de liderazgo autoritario. Además, las desventajas incluyen altos requisitos profesionales para el jefe, con los que el director de esta organización no se enfrenta al más alto nivel.

Durante las ausencias del director (viajes de negocios, vacaciones, bajas por enfermedad), sus funciones son ejercidas por el director comercial.

Conclusión

El hecho de que cada organización sea una estructura muy compleja en términos técnicos y económicos no requiere prueba. Y de la elección de la estrategia de su trabajo, del método específico de interacción y conjugación de los enlaces de sus componentes, si no depende el éxito de la empresa en su conjunto, entonces depende una parte muy importante.

Las estructuras organizativas de gestión son precisamente el elemento de unión que permite a todos los departamentos dispares realizar su trabajo de forma coordinada, en un único sentido de la tarea asignada a la organización. Es bastante lógico que cada empresa dedicada a un tipo específico de actividad necesite una determinada estructura organizativa que cumpla exactamente los requisitos que se aplican a esta empresa en sus condiciones específicas.

Recientemente, se han generalizado los experimentos con el desarrollo e implementación de nuevas estructuras organizativas, que son las combinaciones más diversas de tipos y tipos ya conocidos. Con este enfoque, cada organización busca adaptar y combinar varias estructuras, adaptándolas a sus necesidades específicas.

Bibliografía

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