Efektivní mzdový systém je dalším krokem k úspěchu vaší společnosti. L.Somov

Stavební tipymzdové systémy v organizacích vliv systému odměňování na efektivitu organizace.
Váš obchodní rozpočet závisí na mnoha faktorech. Příjmy, výdaje, všemožné vynucené i nevynucené náklady, daně a poplatky – to vše tvoří čistý zisk organizace a jeho maximalizace je úkolem každého podnikatele, který usiluje o úspěch. Nejjednodušší schéma maximalizace zisku je následující: zvýšení příjmů, optimalizace nákladů. Optimalizovat – nejen snižovat, ale optimalizovat pro rozvoj a prosperitu podniku. V tomto článku budeme hovořit o jedné z nejdůležitějších položek výdajů každého podniku - o mzdách.

Žádná seriózní organizace se neobejde bez zaměstnanců, kteří vykonávají určité funkce. Úspěch činnosti společnosti je v konečném důsledku tvořen úspěšností činnosti každého zaměstnance individuálně. Je však nepravděpodobné, že najdete opravdu dobrého specialistu, který bude pracovat zdarma. To je nejspíš něco z říše fantazie. Každý zaměstnanec tedy musí dostat mzdu. Ale jaké mzdy, v jakém objemu, v jaké formě, v jaké měně, koneckonců? To vše jsou otázky, které by si měl položit každý zaměstnavatel.

Odpovědi na tyto otázky se nehledají snadno. V tomto článku se vám pokusíme říci o některých jemnostech a pravidlech odměňování zaměstnanců podniků. Je však třeba mít na paměti, že vytvoření skutečně optimálního systému odměňování je možné pouze tehdy, když personální konzultant dokonale rozumí specifikům práce ve vašem podniku, zaměstnancům, kteří vykonávají určité povinnosti.

Při zvažování mzdového systému, který zavedete ve svém podniku, byste se tedy měli řídit následujícími základními ustanoveními:
- mzdy by měly motivovat zaměstnance k práci;
- výše mzdy by měla být přiměřená výhodám, které zaměstnanec podniku přináší, a lišit se v závislosti na tom, jak užitečná byla práce zaměstnance v každém placeném období;
- forma odměny by měla být převážně peněžní povahy, což nevylučuje možnost naturálních prémií.

S otázkou stimulace zaměstnanců k produktivnější a efektivnější práci se tedy potýká každý vedoucí.

Navzdory důležitosti této problematiky však většina manažerů - implementuje určité standardní metody stimulace a nestará se o jejich přizpůsobení podmínkám svého podniku. Systém odměňování je jedním z nejúčinnějších prostředků stimulace zaměstnanců.

Souhlas, stěží by bylo vhodné použít totéžmzdové systémy v obchodě s potravinami a v průmyslovém závodě. Ale to je přehnaný příklad. Ve skutečnosti může být systém odměňování jako nástroj stimulace zaměstnanců zásadně odlišný i ve dvou zdánlivě podobných podnicích.

Vezměme si příklad. Jsou zde dvě prodejny, z nichž jedna prodává nábytek (prodejna A), druhá - tapety, nátěry, různé stavební materiály (prodejna B). Zdálo by se, že máme před sebou dvě obchodní společnosti prodávající produkty podobného účelu. Lidé si totiž zpravidla kupují nábytek, když se stěhují do nových bytů, domů nebo po rekonstrukci. Zároveň se nakupují i ​​nové stavební materiály, tapety, linoleum, koberce atd. Obě prodejny využívají jako prodejní pobídku systém odměňování prodejců formou procent z tržeb. V obou prodejnách je finanční obrat přibližně stejný, ale transakce v prodejně A jsou prováděny méně často (přeci jen si méně lidí kupuje nový nábytek) než v prodejně B. Prodejna A má méně zaměstnanců, požadavky na jejich kvalifikaci jsou vyšší než v prodejně B. Prodej nábytku je složitější práce než prodej levnějšího stavebního materiálu, který spočívá pouze v prodeji výrobků zpoza pultu.

Nyní pojďme zjistit, jak ziskové je používat „procentuální“ bonusy v obchodě A a v obchodě B. V obchodě s nábytkem je tento systém účinný, protože počet transakcí, které uzavře, do značné míry závisí na kvalifikaci prodejce, na jeho schopnost prezentovat produkt. Vzhledem k tomu, že počet zákazníků v obchodě s nábytkem je malý a příjem prodejce do značné míry závisí na objemu uskutečněných obchodů, konkurence mezi prodejci je vysoká, což zase zvyšuje jejich produktivitu. Díky tomu v obchodě A „procentuální“ bonusy efektivně stimulují práci prodejců a zvyšují tržby.

V prodejně B je situace opačná. Prodejců je hodně, ale žádný nesedí a nečeká na zákazníky, protože návštěvnost tohoto obchodu je vysoká a poptávka také trvale vysoká. Prodejce není povinen plnit roli poradce, stačí mu zabalit (v případě potřeby) a vydat zboží, které kupující potřebuje. Výsledkem je, že dva prodejci, kteří tráví stejný čas na přepážce, prodávají přibližně stejné množství zboží. I v případě jejich bonusů v závislosti na objemu prodeje se ten či onen prodejce pravděpodobně nezvýší. V důsledku toho s největší pravděpodobností nebudete moci zvýšit prodeje pomocí procentuálního bonusu v obchodě B. Proto je lepší stanovit stabilní mzdovou sazbu, která bude záviset na množství času odpracovaného prodejcem.

Tento jednoduchý příklad, který jsme si očividně nekomplikovali různými jemnostmi a matematickými výpočty, ukazuje, jak těžké je vybrat ten správnýmzdový systém .

Všimněte si, že mzdových systémů není mnoho. Nejběžnější: dočasné (hodinové, týdenní atd.), kusové, kombinované (s využitím prvků několika mzdových systémů), ve formě procenta ze zisku přinášeného zaměstnavateli v závislosti na standardu ve formě stabilní plat bez ohledu na množství odvedené práce a odpracované hodiny.

Každý z těchto mzdových systémů má své výhody a nevýhody, ale nelze říci, že by byla práce na zakázku lepší než hodinová, nebo naopak. Vše záleží na konkrétní situaci, ve které musí personální poradce pochopit a nabídnout tu nejvýhodnější variantu.

Výše jsme popsali efektivitu a neefektivitu využití úrokůmzdové systémy . Hovořili jsme však o bonusech ve formě úroků, což znamená, že prodejci dostávají oficiální platy. to bylo
kombinované mzdy. Vraťme se nyní ještě jednou k procentům mezd, ale v jiné situaci, kdy se bavíme pouze o procentech z objemu tržeb (uzavřených transakcí).

Takové mzdy zpravidla dostávají agenti (obchod, pojišťovnictví atd.). Většina zaměstnavatelů si myslí, že tato forma platebních agentů je nejefektivnější. Zdálo se, že by to mohlo být jednodušší a pohodlnější – kolik jste prodali, tolik jste dostali, všechno je poctivé a všichni jsou šťastní. To však není tento případ. Řekněme, že máte najaté agenty, kteří budou prodávat vaše produkty (zboží, služby). Jste si jisti, že tito agenti jsou skutečně profesionálové?

Faktem je, že dnes je velmi obtížné najít skutečně dobrého agenta, navíc je nepravděpodobné, že takový agent bude souhlasit s prací pouze pro úrok - bude vyžadovat určitý plat. Dobře, říkáte, i když moji agenti nejsou tak dobří v prodeji mých produktů, co mohu ztratit? Vždyť jim neplatím mzdu a jejich mzda závisí jen na tom, jaký zisk mi přinesli. To je velmi častá mylná představa. Pokud vašim agentům trvá prodej produktů příliš dlouho bez úspěchu, ztratíte čas, což, jak víte, stojí peníze. Během této doby mohou vaši konkurenti zachytit prodejní trh prostřednictvím efektivnějších prodejních systémů.

Kromě toho budou agenti pracovat neefektivně a po celou dobu budou využívat zdroje vaší kanceláře: telefon, kancelářské vybavení atd. To vše vaší organizaci přinese jen škody.

V této situaci lze problém částečně vyřešit změnoumzdový systém . Pokud agent pracuje neefektivně, tak jeho procento bude v průběhu např. měsíce postupně klesat. Pokud v prvním týdnu nic neprodá, tak příští týden dostane ne 20%, ale jen 15% za dokončenou transakci, pokud neuzavře obchod příští týden, tak ve třetím týdnu své práce dostane získat 10% za úspěšný prodej atd. Pokud tento měsíc nic neprodá, dostane výpověď. V tomto případě tedy bude práce zaměstnance stimulována nikoli zvýšením platu v případě úspěchu, ale snížením platu v případě neúspěchu.

Velmi efektivní systém odměňování zaměstnance v závislosti na standardu. Norma je očekávaný výsledek práce, kterým by se měl zaměstnanec řídit a na základě kterého bude vypočítána jeho odměna. Příklad takové výplatní listiny může vypadat takto:

Prodejní benchmark je 100 jednotek za měsíc. Ve skutečnosti prodávající prodal 90 kusů za měsíc. Počítáme efektivitu prodejce: 90 x 100 %: 100 = 90 %. Zároveň je možné udělat progresivní mzdový tarif. Předpokládejme, že existuje určitá mzda. Může se zaměřit na počet prodaných jednotek, například za každou prodanou jednotku prodejce obdrží 200 rublů. Nebo lze sazbu platby přiřadit v závislosti na době práce: 500 rublů za 8 hodin práce.

Při použití standardního systému má systém odměňování následující podobu: při výkonu od 10 % do 40 % se sazba odměny snižuje o 50 %. To znamená, že když prodá pouze 38 jednotek ze 100 plánovaných jednotek produkce, prodejce nedostane 7600 rublů (38 jednotek x 200 rublů / jednotka), ale pouze 3800 (38 jednotek x (200 rublů / jednotka - 50%)) . To znamená, že při nízkém výkonu dostane prodejce za každou prodanou jednotku zboží o polovinu méně než při vysokém výkonu.

Se zvýšením výkonnosti zaměstnance se sazba sníží o menší procento. Takže s efektivitou práce z 90 % na 100 % se mzdová sazba zaměstnance nesníží. A pokud dokáže přeplnit plán a jeho výkon přesáhne 100 %, pak může být sazba platby zvýšena například o 20 % a zaplatit mu za každou prodanou jednotku ne 200 rublů, ale 240 rublů.

I u takového systému odměňování je však jedno mínus. Je velmi obtížné určit samotný standard, na kterém závisí výkon zaměstnance. Zde je potřeba pečlivě a pečlivě naplánovat optimální výsledek, na který budete zaměstnance orientovat. S tím vám mimochodem mohou pomoci HR konzultanti. Po prostudování statistik vaší společnosti vypočítají referenční úroveň, která bude tvořit základ mzdového systému.

Shrneme-li výše uvedené, dovolte nám ještě jednou upozornit na skutečnost, že neexistují špatné nebo dobré mzdové systémy, stejně jako neexistuje ideální mzdový systém, ve kterém by byl 100% spokojen zaměstnavatel i zaměstnanec.

V každém konkrétním podniku je však možné vyvinout optimální mzdové schéma. To zase může výrazně snížit vaše mzdové náklady a na druhou stranu zvýšit efektivitu vašich zaměstnanců.

Nedoporučujeme vám však bezmyšlenkovitě přebírat určité způsoby odměňování od vašich konkurentů nebo partnerů. Stejně jako žádní dva lidé nejsou úplně stejní, ani dvě organizace nejsou úplně stejné. Každý z nich má své vlastní charakteristiky a odlišnosti od ostatních, v závislosti na tom, jaký by měl být systém odměňování vyvinut. Nejlepším řešením v této situaci je obrátit se na profesionální personální konzultanty, kteří vám pomohou vyřešit problém mezd.

Gennadij Ratner Vedoucí marketingové laboratoře, LaMa Consulting Group

Je to snadné, když víte jak...
F.Krosman

Úvod. Když je někdo vinen, tak co dělat?...

Zvyšování efektivity práce, vysoká motivace zaměstnanců je jedním z hlavních úkolů každé společnosti.

"Schopnost řídit lidi je zboží, které lze koupit stejně jako kupujeme cukr nebo kávu. A za tuto dovednost zaplatím víc než za cokoli jiného na světě,"- řekl jeden z největších manažerů minulosti, John Rockefeller.

Nedostatek této dovednosti je v důsledku mnoha subjektivních i objektivních okolností jedním z hlavních důvodů nestabilní, mírně řečeno, práce mnoha tuzemských firem.

Svět dosud nepřišel s lepším mechanismem řízení personálu, než jsou metody materiálních pobídek. A bez ohledu na to, jak moc do nás západní a naši prozápadní odborníci vtloukají nadřazenost nemateriálních pobídek před výplatou „živých“ peněz, 80–90 % pobídek pro vysoce produktivní práci v rozvíjejícím se tržním hospodářství tvoří mzda. Takové výsledky ukázala studie, kterou na Ukrajině provedlo od 20. října do 20. listopadu 2003 SEVEN Consulting and Training Center.

Nové přístupy k pobídkám zahrnují opuštění tradičních systémů založených na čase nebo platby podle faktoru obtížnosti atd., jakož i jejich nahrazení mzdou, sestávající ze dvou složek: základní sazbu a další pobídkové platby v závislosti na jednotlivých výsledcích a/nebo efektivitě jednotky/společnosti.

Hledání a implementace efektivního motivačního schématu závisí především na kompetenci HR manažera a vrcholových manažerů společnosti, na jejich teoretické přípravě a praktických dovednostech. Neznalost základních principů pobídek je zcela běžná.

Někdo přiděluje sazby podle schopností (?!) svého podniku, jiný platí v závislosti na tržní ceně vyráběných produktů (znám takové). Osobně znám lídry malých a středních podnikatelů, kteří se v odměňování snaží dodržovat tarifní tabulky doporučené pro rozpočtové organizace.

Vedoucí jedné z krymských výrobních a obchodních firem („Mám dvě vyšší vzdělání...“) platí své obchodní manažery (transakce se provádějí v Rusku, Kazachstánu atd.; sortiment zboží je velmi rozmanitý a úroveň kupujících firem se neustále mění) „platy“ – bez ohledu na prodejní výsledky. A přitom si donekonečna stěžuje, že dokáže vyrobit mnohem víc, než prodají...

Zde je čas připomenout, co bylo populární v minulosti (a pro mnoho pracovníků dnes): "Myslí si, že nám platí... Tak ať si myslí, že pracujeme pro ně!" Takový přístup k odměňování je podle kompetentních specialistů na personální management buď projevem dobrovolnosti, nebo bezmyšlenkovitosti.

Drewův zákon profesionální praxe:
Kdo platí nejméně, stěžuje si nejvíce.

Ukrajina a další postsovětské státy jsou jedinečné země v tom smyslu, že na národní úrovni rozvíjíme meziodvětvové platové a hodinové tabulky, které nezohledňují individuální potřeby jednotlivé společnosti.

Tradiční mzdový systém, který jsme zdědili z plánovaného hospodářství, jako jediný neprošel od 30. let žádnými zásadními změnami.

Zaměstnanci většinou nejsou tolik nespokojeni s velikostí mzdy, ale s ní. bezpráví, nedostatek jeho spojení s výsledky jejich práce, chaos v poměru platů odborníků z různých oddělení, prudký rozdíl v platech podobných odborníků v podnicích ve stejném regionu. Proto - fluktuace personálu, nestabilita týmů, ztráta podniku při školení neustále se obnovujícího personálu atd.

Nejakutnější problémy materiálních pobídek se projevují v malé a střední podniky, kde jsou téměř všichni pracovníci „multi-machine“, to znamená, že někdy vykonávají více funkcí různé povahy, jsou zodpovědní za řešení více úkolů najednou.

Dobře si uvědomují situaci na trhu s platbou podobných specialistů a chtějí za svou práci dostávat spravedlivou a podle jejich názoru oprávněnou mzdu.

V mnoha zemích západní Evropy, stejně jako ve Spojených státech, nabyly motivační aspekty personálního řízení firem a firem na významu. Tyto metody a zkušenosti lze přenést – a úspěšně přenášejí – na domácí půdu.

Nyní, spolu s procesy ekonomického růstu a relativní stabilizace v ekonomikách postsovětských zemí, jsme zaznamenali významný obrat i v této oblasti.

Soudě podle četných publikací v ukrajinských a ruských obchodních publikacích jsou vývojáři moderních mzdových systémů se všemi různými přístupy jednomyslní v tom, že:

1. Platový systém je beznadějně zastaralý a neodpovídá realitě dnešní doby.
2. Směrování motivačního systému musí být v souladu s taktikou a strategií řízení podniku, jeho divizí a personálu. Stanovení priorit různých úkolů by se nemělo provádět administrativními metodami (periodické „čerpání“), ale mělo by mít objektivní ekonomickou povahu.
3. Pobídkové platby by měly být úzce propojeny s individuálními i kolektivními výsledky.
4. Jejich hodnota by měla být pro zaměstnance zásadní a významné.
5. Růst mezd vzhledem k růstu produktivity práce (prodejní výkonnosti) by měla být nastavitelné v souladu s úkoly plánování.
6. Motivační systém by měl být zaměstnanci uznáván jako srozumitelný a spravedlivý.

V posledních letech byly tyto úkoly jak na Západě, tak v mnoha podnicích SNS úspěšně vyřešeny flexibilní beztarifní mzdové systémy.

Flexibilní - protože systém lze transformovat pro téměř jakýkoli úkol provozního plánování a stimulace.

Bez tarifu - protože základní mzdové parametry - sazby, platy, tarify, minimální mzdy jsou stanoveny na základě situace na trhu práce v regionu, charakteru, cílů a záměrů podnikání, personální politiky vedení společnosti.

Pro společnost působící v tržních podmínkách mohou mít všechny zákonem upravené parametry platu (kromě jeho minimální výše) pouze poradní charakter.

Z různých flexibilních systémů (platba provizí, bonusy „hvězdám“, účast na vlastnictví atd.) platit za dosažení měřitelných výsledků(peněžní a naturální ukazatele, množství investované práce) jsou nejoblíbenější.

V praxi tyto systémy prokázaly svou výhodu oproti tradičním systémům, protože úzký vztah mezi platem zaměstnance a jeho výkonem přináší dividendy jak jemu, tak společnosti.

Podle některých zpráv, flexibilní systémy zvyšují ziskovost o 5–50 % a příjem zaměstnanců o 3–30 %.

Pracovník dostane příležitost vydělat více peněz pod podmínkou dobré práce, ale - pouze tehdy, když firma dosahuje vysokých konečných výsledků kterou může ovlivnit a za kterou nese odpovědnost.

Firma naopak získává motivované zaměstnance: lidé se snaží dělat více, aby vydělali více, a ti, kteří nemohou konkurovat, jsou nahrazeni novými zaměstnanci s vhodnou filozofií.

Koncept flexibilního odměňování je stále více vytlačuje potřebu přizpůsobit se životním nákladům, inflaci atd., a tedy i plánované zvýšení základních sazeb.

Na Západě, flexibilní platební schémata pro vrcholové manažery se používají po mnoho desetiletí. Poměrně novým trendem je rozšíření této praxe na obyčejní pracovníci. Například v USA je používá 72 % firem. Profesionální přístup k této formě platby podle Asociace amerických manažerů snižuje fluktuaci zaměstnanců o 70-75%.

Finanční motivační programy se v posledních letech staly poměrně složitými systémy, které zohledňují mnoho faktorů, vzorců a proměnných.

Jeden z nich, který absorboval to nejlepší ze známých metod stimulace, je dnes dobře známý jako "LaMa-Sopot".

Operační plánování a systém odměňování
"LaMa-SOPOT"

Plánování mzdové struktury zaměstnance.

Plat (SW) je definován jako:

• Úhrada nákladů vynaložená práce — RRT(termínovaný vklad);
• Způsob platby Výsledky (výsledky) porodu — RFI(dílný příspěvek).

Na základě toho je mzda každého zaměstnance plánována podle čtyř hlavních parametrů:

1. Nabídka- plánovaná (smluvní) mzda.
2. Poměr Ceny dvou dílů: RRT a RFI.
3. Variabilní komponenty platy, které tvoří RFI:
   • PAP- za splnění osobní plány;
   • ZPO- za výsledky práce vaše divize(Oddělení);
   • ZPS- za výsledky práce související služba nebo celé organizace
4. Minimální mzdy - RFP min.

Nabídka je stanovena s přihlédnutím k hodnotě zaměstnance na cílovém trhu práce.

V podstatě sázka je to odměna za dovednost, tedy pro znalosti, dovednosti, osobní vlastnosti a potenciál zaměstnance, a to nejen pro zastávanou pozici.

Jeho hodnota by měla být dostatečná k tomu, aby přilákala do firmy zaměstnance s požadovanou kvalifikací a proškolením.

Současně s udržením konkurenční tržní sazby je nutné dodržovat určité pracovní poměry ve firmě.

Při hodnocení sázek je třeba mezi nimi nastavit nejen rozsah surebet (od minima do maxima), ale také velikost překrytí od pořadí k pořadí.

V "žebříčku" Stakes by se například nemělo připustit, že by podřízený mohl dostávat na úrovni nevýznamně méně a ještě více než šéf.

Růst platu (přechod přes „kroky“ z hodnosti do hodnosti) by měl být nezbytný aby měl zaměstnanec motivaci ke kariérnímu růstu.

Podíl platu za výsledky (RFI) jako součást Sazby závisí na míře vlivu postavení zaměstnance na Výsledky realizace hlavních ukazatelů výrobní a ekonomické činnosti podniku, jeho úseků nebo personálních plánů. Navíc, čím větší význam funkce, tím větší podíl.

hodnota ZP min v systému "SOPOT" je redukována pouze na roli omezovač pokles úrovně mezd při nejnepříznivějších kombinacích různých Výstupů, pokles mezd za kvalitu práce (více níže), tzn. ZP min neumožňuje časové rozlišení skutečných mezd pod stanovené minimum.

Hodnota minimální mzdy individuální, závisí na postavení zaměstnance, jeho hodnotě pro organizaci a měl by zaměstnanci nejen poskytovat sociální ochranu, ale také zabránit tomu, aby si správní specialisté chtěli hledat nové zaměstnání.

Obvykle, Úroveň SP min. je stanovena na 50-70 % Sazby.

Každý zaměstnanec kombinace parametrů a mzdových složek je individuální odpovídá jeho funkčním povinnostem a ukazatelům, na které musí mít reálný vliv a za které nese odpovědnost.

Nejúčinnější složkou pobídek je platba za realizaci osobních plánů (složka PAP) – individuální práce za úkol.

Vychází z přímého výsledku práce: zaměstnanec dostává plánovanou mzdu za 100% splnění úkolu (souboru úkolů) a přivýdělek za překročení plánu.

Ke stejné formě pracovní pobídky patří i tzv. procento z tržeb, které se dnes bohužel (více o tom níže) používá při platbách prodavačů.

Na ně jsou orientovány skupinové výkonnostní pobídky (součásti ZPO a ZPS). na zájmy a potřeby organizace. Nejvhodnější je takové schéma, kdy skupina pracuje jako jeden tým a plní vzájemně související úkoly (týmová práce „v jednom hrnci“). V těchto situacích je poměrně obtížné měřit individuální přínos každého z nich.

Plat vedoucí oddělení by také měla záviset na výsledcích provádění plánu oddělení, protože to je hlavním ukazatelem úspěšnosti jeho práce.

Kromě uvažovaných forem pobídek lze využít odměňování podle výkonu. celou organizaci nebo sousední jednotku (ZPS).

Finagleovo pravidlo:
Týmová práce je vždy důležitá.
Umožňuje vám svalit vinu na někoho jiného.

Zvažte mzdové schémata na typických pozicích jako příklad:

Vedoucí lineárně - komoditní divize:Část RFP (70-80%) závisí na výsledcích jeho oddělení (ZPO), část (20-30%) - na výsledcích práce celé společnosti nebo oddělení, jejichž výsledky ovlivňuje (ZPS ). Tím je zajištěna zpětná vazba mezi odděleními, která má významný vliv na zvýšení úrovně firemní odpovědnosti za výsledky.

Stejné schéma může být u vedoucího marketingu: vztah jeho platu k výsledkům obchodního oddělení nebo celé společnosti. Podobně - u hlavního mechanika: RFP může být vázán nejen na výkon své služby (provádění plánovaných údržbářských prací, zprovoznění nových kapacit), ale také na výsledky práce výroby nebo dílny obsluhované jejími úseky.

Hlavní účetní, účetní:
Úkolem personalistů na takových pozicích je vykonávat především čistě technologické funkce (stejně jako office manažeři, vedoucí funkčních oddělení, systémoví administrátoři atd.). Mzda by se tedy měla zpravidla odvíjet buď pouze od odpracovaných hodin (časová platba za PTA), nebo části sazby (20-30 %) – na výsledcích práce svého oddělení, resp. celá společnost nebo přilehlá divize.

Obchodní manažeři, pracovníci hlavních specializací:
Jejich plat se zpravidla odvíjí od individuálních (osobních) výsledků (IPP). Mnoho podniků, uživatelů systému "SOPOT", však vytváří závislost části mzdy (15-25%) na výsledcích svého oddělení (dílny).

Využití skupinových/týmových/firemních pobídek výrazně zvyšuje efekt flexibilních mezd. Tato metoda nutí zaměstnance dávat si osobní cíle. v souladu se zájmy vaší jednotky a/nebo celé organizace. Což zase pomáhá vytvořit silný tým stejně smýšlejících lidí a povzbuzuje zaměstnance, aby nešetřili úsilím pomáhat svým kolegům.

Podle Americké manažerské asociace se produktivita zvyšuje o 3–26 %, stížnosti zaměstnanců se snižují o 83 %, absence o 84 % a ztráty času o 69 %.

Zkušenosti se zaváděním flexibilních systémů ukazují, že již ve fázi upřesňování parametrů kolektivních a individuálních plánů jde o proces zlepšení vnitropodnikového plánování.

Kritéria pro plány a stanovení priorit

Je třeba poznamenat, že tradiční pobídkový režim pro jedno kritérium- například pouze za objem prodeje, - se stal neúčinným, protože v podmínkách rychle se rozvíjející konkurence, různých marketingových technik atd. se při výkonu obchodních manažerů nebere v úvahu mnoho, někdy neméně důležitých kritérií pro jejich práci:

• udržení starých zákazníků;
• souběžně s tradičním prodejem - rozvoj nových trhů, práce s novými zákazníky;
• realizace dnes prioritních druhů zboží-služeb;
• pokles pohledávek atd.

Zdá se, že samotná platba za objem prodeje nepředstavuje pro zaměstnavatele žádné riziko. Na druhou stranu je pro prodejce snazší a výnosnější pracovat jen tam, kde může být větší příjem, a jiné, někdy důležitější, ale méně výnosné úkoly pod jakoukoliv věrohodnou záminkou prostě ignoruje. Vtom se nabízí otázka: "Kdo ve firmě řídí obchod?! Zaměstnavatel? Pochybné ...".

Plánujte podle cílů, plaťte podle výsledků

Pro implementaci tohoto základního principu pobídek ve flexibilních systémech, včetně "SOPOT", je možné naplánovat prodávajícímu nejen několik úkolů, ale také stanovit priority (faktory významnosti, specifické váhy).

Nyní dokonce přeplněné plán pro množství transakcí, manažer může prohrát v platu kvůli nedokončení jiných úkolů, včetně malých, ale pro obchod kritických prodejů na novém trhu.

Účinnost prioritní plánování lze ukázat na příkladu:

Řekněme, že když se Celkem rovná 100 % = 140 tisíc, bude mzda rovna 1400 MJ.

pravidelný prodej, tisíc cu		nové prodeje, tisíc cu		pravidelný prodej, tisíc cu		nové prodeje, tisíc c.u.
plán	skutečnost	plán	skutečnost	plán	skutečnost	plán	skutečnost
100	120	40	20	100	80	40	60
Dříve: výše prodeje byla 120 + 20 = 140 PPL = 1400 CU				Dříve: výše prodeje byla 80 + 60 = 140 PPL = 1400 CU
Nyní: Priority jsou nastaveny, ale nejsou zohledněny				Nyní: priority jsou stanoveny a zohledněny
K = 0,2		K = 0,8		K = 0,2		K = 0,8
A 1 = 120 % x 0,2 = 24 %		A 2 = 50 % x 0,8 = 40 %		A 1 = 80 % x 0,2 = 16 %		A 2 = 150 % x 0,8 = 120 %
IR = 24 % + 40 % = 64 % PPL = 896 CU (-504 CU)				IR = 16 % + 120 % = 136 % PPL = CU 1904 (+504 CU)

Metoda je mimořádně účinná nejen jako nástroj mzdové agendy, ale také jako nástroj pro zlepšování výkonnosti a personálního řízení na všech úrovních: od běžných výkonných pracovníků až po vrcholový management.

S tímto přístupem získá manažer příležitost efektivně řídit komoditu, marketing, finanční politiku podniku a nedávat je výkonným umělcům. Skutečnou příležitost přitom dostávají zaměstnanci, kteří v maximální možné míře zohledňují prioritní oblasti prodeje zvýšit své výdělky.

Doslova dva nebo tři měsíce po zahájení práce v nových podmínkách, poznamenávají obchodní manažeři výrazné zvýšení kvality plánování pro prodejce, udržení klientské základny atp.

"Procento tržeb" - překonávání klišé

Protože jsme se dotkli systému pobídek pro prodejce a tato pozice je přítomna téměř ve všech oblastech podnikání, musíme zmínit ještě jednu důležitou mylnou představu, kterou jsme zdědili z „divokého“ trhu 90. let.

Mám na mysli tradici platících manažerů procento z prodeje.

Svého času – na počátku 90. let – to bylo zcela oprávněné. V posledních letech je však stále obtížnější udržet systém nedotčený. Diskuzí na toto téma bylo v tisku i na internetu již dost: všechny jsou věnovány otázkám, jak a čím tuto zastaralou formu výpočtu odměny nahradit.

Zdálo by se, že touha platit v procentech (z obratu v obchodu nebo ze zisku ve výrobě) je celkem logická. Ano, a schéma je obecně jednoduché.

Jak lídři, tak manažeři se však neustále potýkají s nevýhodami tohoto způsobu stimulace a jsou natolik významné, že je potřeba se jimi zabývat podrobněji.

1. Procento je stanoveno subjektivně, podle tržních analogů bez dostatečného odkazu na obchodní procesy společnosti.
2. Objem prodeje a složitost transakcí zpravidla nemají nic společného. S prakticky stejné množství času a úsilí obrat se může výrazně lišit:
   • Velké transakce přehnaně a nezaslouženě zvyšují plat;
   • Při malých tržbách také manažer nezaslouženě ztrácí na výdělku a vedení musí uměle navyšovat procenta, upravovat je na plánovanou mzdu;
   • Se sezónními výkyvy tržeb mzda také neodpovídá vynaložené práci: na vrcholu tržeb je nezaslouženě vysoká, v nespravedlivých obdobích je nespravedlivě malá.
3. Prodejci platí s úroky se zdráhají přijímat malé prodeje, pracovat s novými klienty, v obavě, že nebudou schopni smlouvat s hlavou o procentech „hodných“ jejich kvalifikace.
4. Je také nesprávné klást závislost mzdy na příjmu, protože velikost příjmů podniků ve stejné oblasti se liší několikanásobně nebo dokonce řádově!
5. Co dělat, když prodej do jisté míry nepřipravoval prodejce, ale manažer?
6. Není možné nevzít v úvahu následující: zaměstnanec vždy má bar maximálního přeplnění kterou on, pracující určitým způsobem nebo způsobem, nepřekoná, ať je placen jakkoli. A jestli to podnikatel dokáže s dostatečnou přesností určit limity možný rozsah plnění plánovaných úkolů zaměstnancem především vlastním úsilím, pak nad tuto úroveň již není zvýšení produktivity tolik zásluhou zaměstnance (a někdy už vůbec ne jeho zásluhou).

Takže je to nutné omezit maximální úroveň mezd a zavést princip ziskovosti platy (před tempem růstu Výsledky ve vztahu k tempu růstu mezd je známý axiom managementu).

To je požadavek nejen finančního manažera společnosti, který plánuje mimo jiné maximální výši mezd.

Toto je pochopení, že placení za nezasloužené kazí zaměstnance a v krátké době ničí jakýkoli systém materiálních pobídek.

Uvedené nevýhody placení úrokem (a jsou uvedeny pouze ty hlavní, ale v žádném případě ne všechny) jsou dostatečné k vyvození závěru:

"Platba procentem z tržeb, zisku atd. nemá žádný užitečný vztah k motivaci zaměstnanců"(A. Kavtreva, firma TRIZ-šance).

Řešení, jak již bylo zmíněno, je v optimálním rozvrhování úkolů a plateb v souladu s výsledkem dosažení cílů stanovených pro zaměstnance ať už jde o obchodního manažera nebo výrobního pracovníka.

Grossmanův zákon:
Složité problémy mají vždy jednoduché,
snadno pochopitelná ŠPATNÁ řešení.

Mzdová matematika

Koncepce systému „SOPOT“ zohledňuje myšlenky a principy domácích i západních odborníků a také dlouholeté zkušenosti autorů s vývojem a implementací mzdových systémů v průmyslové výrobě a v reklamním a vydavatelském podnikání.

Takže při definování plánovanou výkonnostní úroveň byla použita doporučení Robert I. Nolan, prezident stejnojmenné společnosti:

• 70% produktivita je minimální přípustná úroveň, pod kterou je nevhodné vyplácet zaměstnanci mzdu. Práce s menšími výsledky pro společnost prostě není zisková: vyplacená mzda, náklady na údržbu pracoviště, ztráty z plánovaného, ​​ale nedokončeného atd. nejsou kompenzovány jimi přinášenými příjmy.
• Jako výchozí bod se bere 100% výkon. „Průměrný pracovník“ s odpovídající kvalifikací může plnit úkoly bez zbytečného stresu (tedy „podle Taylora“ – je schopen tak pracovat neustále). A za 100 % výsledku získejte 100 % plánované mzdy (Rate).
• 120% produktivita je úroveň, kterou se manažer řídí pro materiální pobídky. Takový výsledek dokáže „průměrný dělník“ předvést s vynaložením značného úsilí svých sil. Praxe ukazuje, že u nás takové úrovně dosahuje v různých odvětvích naprostá většina pracovníků. Jen málokomu to chybí.
• 135% výkonu je dosaženo při maximálním napětí a pouze velmi dobrými specialisty.

Taková gradace je samozřejmě do značné míry přibližná a liší se odvětví od odvětví – v závislosti na typu podnikání, charakteru práce, kvalitě plánování atd., ale trend zůstává neměnný.

Rowanův systém stanoví minimální úroveň ne 70 %, ale 50 %, ale maximální dosažitelnou úroveň mzdy za jakékoli vysoké skóre omezena na 200 %.

Toho je dosaženo variabilní procento bonusu za překročení plánu. V podstatě se jedná o kus- regresivní forma výplaty.

Uplatňuje se, když normy nejsou stanoveny načasováním nebo výpočtem, ale zvětšený: podle rozboru minulé práce, období, podle zkušeností manažera, na základě studia tržních podmínek (plánování prodeje) atd.

Výhody tohoto přístupu jsou významné:

S výrazným nárůstem výsledku, není podmíněno úsilím pracovníka, není třeba zpětně snižovat mzdy ani upravovat úkol: tempo růstu mezd zaostává za tempem růstu výsledku. Proto v systému Rowan obdrží zaměstnanec na 200 % plánu pouze 150 % sazby a poté – za jakýkoli výsledek, jak je uvedeno výše – ne více než dvě sazby.

Vývojáři systému SOPOT si z obou systémů vzali to nejracionálnější a hlavně vytvořili vlastní model dynamiky růstu mezd.

Na rozdíl od rigidních Rowanových parametrů (min. Total a max. CV = 50 % a 200 %) je poměr dynamiky růstu Total a CV založen na na pružné - exponenciální závislosti.

To umožnilo v souladu s cíli stimulace na podnikové i individuální úrovni zavádět nejen tradiční, ale i nové formy placení:

• Časově založené
• Časový bonus
• Kusová práce
• Kusový bonus (při přeplnění plánu)
• Kusový bonus (pokud hrozí nesplnění plánu bez zavinění zaměstnance: při rozvoji nových prodejních trhů, nových zařízení a technologií atd. - know-how autora)
• akord(pro výsledek" hotovo - neuděláno")

Formy odměňování a dynamika růstu mezd - v poměru k růstu Celk

Kusové a kusové regresivní formy (konstantní / variabilní procento prodeje):
hlavní, nejběžnější způsoby platby.

V pracovním rozsahu plánu (obvykle od cca 95-97% do 110-120%) - přímá zakázková práce, tj. procento plnění komplexního plánu; mimo (v obou směrech) obvyklý rozsah součtů - kus-regresivní.

Akruální algoritmus zaručuje ziskovost platby: růst produktivity práce předstihuje růst mezd. To znamená, že mimo skutečný rozsah plánu Jednoprocentní nárůst v součtu by měl představovat 0,5-0,8 procenta zvýšení platu.

Kusová-PRÉMIOVÁ forma platby v případě NADPLNĚNÍ plánu
stimulovat velké množství důležité práce.
Procento výhry - variabilní.

Rozdílná dynamika růstu mezd vzhledem k Výsledky (forma exponentu a jeho souřadnice) je nastavena v širokém rozmezí.

Maximální dosažitelná úroveň výkon zaměstnance (a s lineárním vztahem - a jeho mzdou), doporučujeme plánovat zpravidla na úrovni:

• s technicky odůvodněnými standardy - 120-135 %,
• s rozšířenými standardy - 150-200%.

Vše mimo toto je „zásluha“ vnějších, nezávisle na úsilí zaměstnance faktory: chyby a přidělovací chyby, použití nového vybavení a technologie, nová situace na trhu atd.

Navíc v rozmezí 110-120 % (viz křivky růstu platů) by měly mzdy růst v přímé úměřeúčinnost a výše - exponenciálně inhibice růstu mezd vůči celk. Čím větší je procento přeplnění, tím větší je procento nevyřízených žádostí o nabídku.

Systém SOPOT poskytuje možnost sledování a řízení ziskovosti mezd při používání jednotkový mzdový fond:
- s různými formami odměňování jednotlivých pracovníků (regresivní úkolová práce a prémie) a odlišnými výsledky jejich práce, kdy u někoho růst mezd předstihuje růst úhrnu, u jiného obecně zaostává za jednotce, měla by být úroveň rentability mezd udržována v daném rozmezí. To je jeden z hlavních ukazatelů výkonu jednotky.

Tento platební algoritmus umožňuje:

• zvýšit platy svědomitým a produktivním pracovníkům, zbavit se nedbalých a líných lidí spíše ekonomickými než administrativními metodami;
• výrazně snížit závislost mzdy na vnějších faktorech, které zaměstnanec neovlivňuje, zejména v obdobích poklesu tržeb, výroby apod., tedy za splnění plánovaných ÚKOLŮ by měl dostat výplatu, kterou skutečně vydělal.

Se stejnými plány rozdíl ve výkonu a podle toho i v platu různých zaměstnanců(vzhledem k profesionalitě, aktivitě) může být v rozmezí až 15-20%. Pokud je výše uvedeno – manažer potřebuje najít chyby v individuálním plánování, marketingu nebo pracovních/prodejních technologiích.

Praxe zavádění systému SOPOT ukazuje:

• Při vývoji a zdokonalování plánovacího systému růst mezd v poměru k výsledkům je poměrně dynamický.
• A pak z dlouhodobého hlediska:
  • dobře fungující - sazby (základ pro výpočet konečné mzdy) se zvyšují;
  • Dynamika růstu mezd se v souladu s realitou minulých období stává stále optimálnější jak pro úkoly stimulace, tak pro úkoly rozvoje podnikání.

Kolektivní (brigádní) forma organizace a stimulace práce

Je účelné pracovat jako tým nejen v čistě výrobních strukturách: praxe používání flexibilního systému ukazuje úspěšné výsledky týmové práce v reklamním a vydavatelském podnikání, v inženýrských službách a prodejních službách podniků, v odděleních technického zásobování atd. .

Pozitivní stránky týmové práce jsou chuť pomáhat si, přátelštější atmosféra; při práci s klientem - absence konfliktů v rámci oddělení kvůli boji o něj.

Existují příklady organizace práce podle tohoto principu inzertního oddělení regionálního vydavatelství.

Týmové výdělky podle výsledků práce se rozdělují mezi zaměstnance v poměru k odpracované době každého a podílu jeho plánované mzdy na výplatní pásce brigády(podíl hraje roli koeficientu participace práce). Při plnění úkolu menší plat členů týmu vychází adekvátní účast všech na kolektivním výsledku. Práce v týmu nevylučuje plnění úkolů zaměstnancem odděleným od týmu za samostatnou odměnu. Navíc, pokud má individuální úkol větší prioritu, může být resp hodnost ohledně výsledků brigády. Konečný plat bude záviset na přínosu práce k výsledku týmu a na dokončení osobního úkolu.

Cenový zákon:
Dokud to všichni nebudou chtít, nikdo to nedostane.

Kvalita práce a mzdy
aneb Jak se vypořádat s „bolestí hlavy“ jako vedoucí
ze zpoždění, chyb podřízených,
nekonečné „zapomněl jsem“, „... už to neudělám“ atd.

Důležitým nástrojem pro personální řízení je stimulace kvality práce na všech úrovních – od vrcholových manažerů až po běžné vykonavatele funkčních služeb.

Po vytvoření souboru pravidel a předpisů, seznamu nejčastěji opakovaných porušení a chyb, po jeho koordinaci s vedoucími oddělení (a možná se všemi zaměstnanci), musíte všem důrazně říci: „Protože jsme se tak dohodli , Pojďme na to!".

Tento seznam obvykle obsahuje:

• Regulační požadavky na všechny zaměstnance organizace (pracovní kázeň a firemní kultura, obecné požadavky na bezpečnost atd.).
• Požadavky na manažerskou a výkonnou disciplínu konkrétní jednotka(kvalita plánování, reporting).
• Specifické pro divizi profesionální a funkční standardy (pro prodejce - práce s klienty a udržování klientské základny, pro reklamní designéry - vlastní, pro novináře - vlastní atd.).

Hlavní věc je, že seznam by měl skutečně odrážet pouze ty problémy s disciplínou a kvalitou, které jsou pravidelného charakteru a zohledňují specifika jednotky. Jinak to bude další mrtvě narozený pokyn.

Při uplatňování hmotných sankcí musí manažer vzít v úvahu postavení zaměstnance a možné důsledky porušení a reakci viníka na vzniklou negativní situaci.

Jak ukazuje praxe, organizace kontroly kvality práce vede k prudkému zvýšení výkonnosti a výrobní kázně. v prvním měsíci po implementaci systému.

Jakubův zákon:
Je lidskou přirozeností chybovat
ale svádět chyby na druhé je ještě typičtější.

Shrneme-li koncept flexibilního systému implementovaného v systému „SOPOT“, můžeme s plnou jistotou konstatovat:

1. Popsané způsoby vzájemného propojení systémů plánování a odměňování jsou plně v souladu s nejmodernějšími požadavky na efektivní materiální pobídky.
2. Bez vážnějších následků a rychle je možné modernizovat jakýkoli stávající mzdový systém v podniku na modernější a efektivnější.

Problémy implementace flexibilních systémů

Existuje řada významných důvodů, proč se flexibilní platební systémy tak prosazují:

• Za prvé, informace o nich se nedostanou k majitelům firem a vrcholovým manažerům.
• Za druhé, vývoj algoritmů, softwaru a proces přechodu od zastaralých, ale známých platebních schémat k efektivním, ale novým, vyžaduje velké znalosti a dovednosti. A takové specialisty v personálních službách přes den s ohněm nenajdete.
• Za třetí, modernizace platů ovlivňuje zájmy, včetně těch, kteří jsou vyzváni, aby takové změny ve společnosti iniciovali. Proto si zpravidla nikdo nechce podřezat větev, na které sedíte.

Dochází k tomu, že účastníci seminářů o problematice materiálních pobídek, kteří se obávají zásahu do svých zájmů a nechtějí dělat něco nového, někdy filtrují a dávkují svým vedoucím informace o jim prezentovaném systému tak, že , v důsledku toho je jeho podstata zdeformována k nepoznání.

Systém "SOPOT" je komplexní řešení mzdových úkolů

1. Všestrannost
   Systém se používá pro operativní plánování práce a personální řízení v různých odvětvích hospodářství: v průmyslu a obchodu, v sektoru služeb a v mediálním byznysu.
2. Minimalizace dopadu externích faktorů, které nezávisí na úsilí personálu, na konečný plat
   Mzdy se vypočítávají na základě výsledků realizace plánovaných cílů, nikoli na základě objemů prodeje, které ztratily svou relevanci, a dalších obchodních parametrů, které jsou na manažerovi málo závislé.
3. Zdokonalování metod vnitropodnikového plánování
   Schopnost plánovat a reportovat současně o několika parametrech s jejich prioritizací. Řízení prodeje a pobídky pro efektivitu realizace komplexního plánu jsou plně v rukou Manažera.
4. Ekonomicky zdravý vztah mezi výsledky a mzdou
   Algoritmus mezd poskytuje možnost řídit ziskovost mezd jak oddělení, tak podniku jako celku. To zase poskytuje další výhody:
   • Manažer je pojištěn proti negativním důsledkům (nezasloužená výplata odměny) v případě rozšířeného plánování, v případě chyb v plánování atd.
   • V případě přeplnění plánu mohou úspory ve mzdovém fondu (vzhledem k rozdílu v tempech růstu výsledků a platů) jít do rezervního fondu na slušné odměňování personálu v nepříznivých obdobích.
   • Vedoucí odboru získává v rámci své pravomoci možnost využít část úspor na materiální pobídky pro své zaměstnance.
5. Plánování sazeb na vidlici průměrného trhu podobných specialistů v regionu
   Metoda zaručuje (v kombinaci s paragrafy 2,3,4!) personální konkurenceschopnost, ve které schopní a pracovití vydělávají více než zaměstnanci konkurenčních firem a poražení a lenochové méně.
6. Zlepšení pracovní a technologické kázně, snížení nevýrobních ztrát, zlepšení morálního klimatu v týmu
   Systém podnikových norem a pravidel, kontrola jejich dodržování a možnost finančních postihů za jejich porušení je účinným a mimořádně spravedlivým nástrojem vedoucího ke zvýšení produktivity práce a udržení kázně na jednotce.
7. Jednoduchost a vyrobitelnost softwaru
   • Software je určen pro uživatele jakékoli úrovně, umožňuje instalaci jak na jedno pracoviště, tak síťovou verzi pro více oddělení.
   • Všechny potřebné informace pro uživatele jsou uvedeny v nápovědě každého okna Programu.
   • Do systému SOPOT je možné zadávat (dle dohodnutého TOR) parametry z databáze jiných systémů řízení.

Gridův třetí zákon:
Strojový program dělá to, co mu řeknete, aby dělal, ne to, co chcete, aby dělal.

Zákon nespolehlivosti:
Je lidskou přirozeností mýlit se, ale jen počítač dokáže dokonale zmást.

Příloha č. 1. Odměna novináře

„Víra, že fungují
novinář nelze měřit,
je zastaralé a nelogické."

Harry Lokefire,
profesor žurnalistiky
Univerzita v Groningenu (Holandsko).

Novináři musí vědět, za co jsou placeni

Problém spravedlivého a srozumitelného platu pro zaměstnance lze snadno vyřešit, když lze práci nějakým způsobem "zvážit", dohodnout se na platbě za jednotku "hmotnosti" a poté vynásobit a - do pokladny.

A co dělat, když je porod nemožné nebo obtížné jednoduše vzít a „zvážit“? Například práce novinářů...

Ti, kteří věří, že nejdůležitější je hodnocení novin čtenáři, mají pravdu. To je však do značné míry dáno nákladem a osobně pro novináře ano ne přímý, rozmazaný vztah.

Vlastníci a vydavatelé se snaží najít odpovědi na otázky:

• Jak měřit kvalitu publicistických materiálů a celé publikace?
• Jak zlepšit obsah vlastní publikace a zvýšit její náklad?
• Jak určit, co by se měl každý ze zaměstnanců naučit?
• Jak zlepšit kázeň a kvalitu práce redakce?

Podle výzkumu Světové asociace novin (WAN) k tomu mnoho novin široce využívá systémy pro hodnocení kvality a produktivity práce novinářů a redakcí, což jim umožňuje vyrábět noviny lépe a levněji, povzbuzovat zaměstnance ke zlepšování jejich dovednosti a přiměřeněji je zaplatit.

V kreativním a nepředvídatelném redakčním prostředí si ostřílení novináři dobře uvědomují, že systémy hodnocení redakcí existují pouze proto, aby jim pomohly vyrobit lepší noviny s menším úsilím, zlepšit ekonomickou výkonnost publikace a v důsledku toho zvýšit jejich mzdy. Douglas MacGregor to řekl dobře: "Zemědělský přístup je rozumnější: vytvořit dobré klima, zajistit vhodné "krmení" a představovat si, že lidé rostou sami. Tehdy vás překvapí."

Mnoho redaktorů tomu zcela oprávněně věří posuzování kvality a významu obsahu novin je pouze jejich výsadou. A skutečně: kdo lépe než redaktor určí, jak přesně a kompetentně jeho zaměstnanec pracuje, zda zná potřeby svých čtenářů a zda se jeho názor shoduje s názorem čtenářů? Jak je to s věrohodností a přesností prezentace faktů? Připravuje proužky vždy novinář včas? Jak častá jsou zpoždění? Jak často musíte vracet zprávy reportérům, protože nesplňují standardy novin? A je toho mnohem víc, co musí redaktor hodnotit. A již na základě těchto odhadů se můžete nějak rozhodnout o spravedlivé platbě.

Ale! Novinář musí znát i princip hodnocení a princip placení. A zjišťovat ne post-factum - když už se všechno stalo, ale předem, aby se rozhodlo, co po něm redaktor chce, co je potřeba k získání maxima známek a přeměně na bankovky.

Jak může editor zapojit kreativy?
komerční vydání

Nejprve o tom přesvědčte novináře měření a odhady jsou praktické, přijatelné a užitečné.

Za druhé vypracovat postupy, jak pomoci zaměstnancům, kteří mají nedostatky, odstranit příčiny neefektivní práce. Najděte metodu „mrkev a bič“ pro placení za každé hodnotící kritérium, které jako redaktor stanovíte pro novináře.

Za třetí je žádoucí mít skupina asistentů odhadců (redakční rada): to pomůže výrazně zvýšit objektivitu hodnocení. Ne, posuďte sami.

Redakční hodnocení mohou výrazně zlepšit efektivitu práce, protože umožňují editorovi hodnotit pracovní postupy, identifikovat místa stresu a plýtvání časem.

Pozitivní výsledky používání redakčních hodnotících systémů publikovaných západními vydavateli jsou působivé:

• Brazilský Estado de S. Paulo zkrátil dobu výroby proužků na polovinu.
• Společnost Turun Sanomat snížila náklady na výrobu stránky svých novin o 20 %.
• Noviny Il Messaggero zvýšily produktivitu o 50 %.

Možnost 1. Podle cílů a záměrů

Podstata: Tato metoda předpokládá, že plánovaná odměna se skládá ze dvou částí - konstantní (mzda, tj. minimální garantovaná úroveň) a variabilní, platba za kvalitu kreativní složky, v závislosti na vyhodnocení kritérií rozlišených podle významnosti.

Kritéria nejsou nic jiného než kreativní cíle / cíle, podle kterých bude novinář posuzován. Mohou být určeny jak redakční politikou, tak požadavky na práci konkrétního zaměstnance.

Pro jednoho novináře může být cílem zlepšit přesnost práce s informacemi a důležitost nabídnutých témat, pro jiného efektivita, exkluzivita informací a schopnost dodržet termíny.

Na začátku každého placeného období redaktor/vedoucí pracovníka orientuje, podle jakých cílů/úkolů/výsledků bude hodnocen. Počet gólů za období je do tří až čtyř. Zároveň musí být měřitelné a být součástí celkového systému efektivity redakční práce.

Klady: Zaměstnanec se neustále vyvíjí jako profesionál. Metoda od něj vyžaduje neustálé hledání – „co ještě zlepšit?“. Cíl je konkrétní a jasný před zahájením práce.

Nevýhody: Metoda vyžaduje seriózní přístup a stálost. Nutná je osobní účast redaktora/vedoucího a jeho časové náklady. Vyžaduje se dokumentace / fixace obou cílů a jejich realizace. Potřeba připravovat reporty vyžaduje automatizaci celého procesu plánování, účetnictví a mzdové agendy.

Možnost 2. Podle ceny rubriky

Essence: Tato možnost zahrnuje předkládání informací v publikaci na dlouhá období – šest měsíců nebo déle. Každá sekce má své vlastní přísné požadavky.

Čili práce novináře se hodnotí již ve fázi přijímání jeho materiálu na strip, a pokud je zveřejněn, hodnotí se podle "ceníku" - tolik.

Poznámka: V zahraničních a některých domácích vydáních je tento způsob velmi běžný a o místo v určitých nadpisech se soutěží.

Pokud tedy neustále prohráváte soutěž o místo se svými materiály, po chvíli budete jednoduše vyhozeni.

Pro: Velmi jednoduché, transparentní a srozumitelné schéma.

Proti: Tato metoda diktuje nutnost vnést řád do žurnalistické politiky. Vyžaduje to profesionální přístup ze strany samotných novinářů, produkujících redaktory, výkonné sekretářky a kontrolu kvality materiálů přijímaných do novin. Při platbě se zohledňuje pouze kvalita materiálů. I když, lze to všechno považovat za „proti“? ...

Možnost 3. Komplexní – z hlediska cílů, záměrů,
objem materiálu a náklady na položky

Esence: Plánovaná platba je rozdělena na části: jedna je za dosažení určitých kreativních cílů / výsledků, druhá je poplatek za množství materiálů. Kreativní složka je placena v závislosti na kvalitě splněných cílů/úkolů. Tyto cíle jsou pravidelně revidovány. Poplatek (platbu za objem) určuje editor jako cenu měrné jednotky (počet znaků, řádků, pruhů atd.) vynásobenou celkovým objemem za měsíc.

Náklady na jednotku mohou být různé (článek, sloupcová konstanta, novinky). Je však třeba mít na paměti, že hodnocení práce novinářů podle počtu zaslaných řádků nepokrývá všechny aspekty tvůrčí práce novináře, neposkytuje přesnou znalost o množství práce vynaložené na materiál. . Například reportér, který zjišťuje fakta po telefonu, může převýšit počet kolegů, kteří dělají složité investigativní reportáže, pokud jde o počet linek. Proto není vždy vhodné posuzovat efektivitu a úspěšnost jejich činnosti podle množství materiálu. V žádném případě by tento ukazatel neměl převažovat v platu novináře.

Komplexní metoda je produktivnější a všestrannější, protože hodnotí jak kreativní složku materiálů, tak objem a cenu nadpisů. Navíc vám umožňuje implementovat různá platová schémata, která splňují nejrozmanitější očekávání editora.

V souladu s touto koncepcí a Systém operativního plánování a odměňování novinářů "SOPOT-editor".

Schéma plateb pro každého novináře je vybráno v závislosti na jeho podmíněná specializace v publikaci.

Specializace novinářů a platební schémata:

1. "Zlaté pírko"- autor, jehož kvalita materiálů je zaručena, t.j. není třeba je hodnotit. RFP = Poplatek za objem (množství).
2. sloupkař— autor, který neustále připravuje stálý objem drobných, ale cenných materiálů. ZP = Platba za "kreativitu" = Sazba za "kreativitu" x Vyhodnocení jeho kritérií.
3. Reportér- autor materiálů, jejichž hodnota závisí především na relevanci, senzacechtivosti a dalších kritériích. RFP = Platba za „kreativitu“ (70 % Sazby) + Poplatek za objem (30 % Sazby).
4. Tlumočník- autor, který zpracovává informace v objemu a kvalitě, která na něm nezávisí (informace z internetu, rozhovory apod.). RFP = Platba za „kreativitu“ (30 % sazby) + Poplatek za objem (70 % sazby). Poznámka: procenta jsou orientační.

Hlavní kritéria kvality publicistického materiálu
(lze použít z Gilesova redakčního systému hodnocení):

1. exkluzivitu
2. Účinnost
3. Relevantnost
4. Původní formulace problému
5. Vysoká dovednost (kreativita) prezentace
6. Iniciativa ve vývoji relevantního tématu
7. šťastný titulek
8. Hloubka pokrytí tématu
9. zajímavost
10. Význam vznesených problémů
11. Kvalita prezentace materiálu, včetně:
    • Snadné čtení a porozumění
    • Kvalita fotografií a zapamatovatelnost
    • Organizace článku
    • Dodržování důležitých prvků příběhu
    • Kompaktnost psacího materiálu
    • Volba slov
    • Styl psaní
    • Gramatika

Pro různé novináře z různých publikací budou kritéria s největší pravděpodobností nastavena odlišně. Hlavní zásada, kterou se editor obvykle řídí při přiřazování určitých kritérií, je:

• Redakční zásady
• Slabé stránky novináře

S ohledem na to jsou konkrétnímu zaměstnanci přiřazena nejen jednotlivá kritéria, ale také jejich koeficienty váhy - významnosti. Tyto parametry novinářského úkolu jsou jeho cíli/úkoly.

Parametry se nastavují buď pro zúčtovací období - měsíc, nebo pro dlouhodobé období: politické / prázdninové období, rok.

V systému "SOPOT-editor" je Redakční hodnocení kvality materiálů jednoduché.

Základním ukazatelem "počáteční správnosti" materiálu je "dobrý", tedy 4 body. Fixuje vysokou úroveň kvality při přípravě materiálu, který nevyžaduje další úpravy nebo opravy. Hodnocení nad základnou - 5 nebo 6; níže - 3 nebo 2.

Materiály (všechny nebo selektivně - podle uvážení editora) pro každé kritérium kvality jsou hodnoceny body:

Účetnictví pro každého novináře v aktuálním měsíci může být vedeno v jakékoli formě, včetně následujících:

Edice _________________________
Novinář _______________________________

Nabídka= 1000 CU

Specializace- Reportér: Národní, regionální ekonomika

Kritéria a jejich význam(váha):

• Účinnost = 0,5;
• Relevantnost = 0,3;
• Kreativita prezentace = 0,2.

Poplatek za množství (čáry, pruhy,…)= CU 10 za…

Měsíc	číslo novin	Materiál	Účinnost K = 0,5 Pl / skutečnost	Relevantnost K = 0,3 Pl / skutečnost	Tvořivost K = 0,2 Pl / skutečnost	Množství n x 10 c.u.
Smět	41	Opět jsem navštívil...	4/5	4/4	4/3	150
	42	Je o čem mluvit	4/6	4/5	4/6	130
	43	Zase "Závěs"?	4/5	4/6	4/4	140
	44	Koně na přechodu	4/5	4/4	4/6	180
Celkový			16/21	16/19	16/19	600
červen	45	Privatizace feroslitin	4/3	4/3	4/2	140
	46	Nové zákony, nové problémy	4/4	4/3	4/3	160
	47	EEC - ano!	4/3	4/3	4/4	120
Celkový			12/10	12/9	12/9	420

Při sázce 1 000 CU a poplatek 600 CU plat se může lišit mezi:
ZP optimální \u003d 1000 + 600 \u003d 1600.
ZP max. (všechny body = 6) = 1500 + 600 = 2100, tj. + 500 CU - prémie za nadstandardní kvalitu.
RFP min. (všechny body = 2) = 500 + 600 = 1100, tj. - 500 CU - ztráta v důsledku nekvalitních materiálů.

Jedním z důležitých kroků bylo zavedení systému firemní a profesní pravidla a předpisy, k jehož dodržování se přihlíží při výpočtu konečné mzdy. Tento princip umožňuje nejen opravit chyby, ale také identifikovat viníky. Vzhledem k tomu, že mnoho chyb vzniká v důsledku nesprávné interpretace nebo nesprávné manipulace s materiálem, když prochází fázemi pracovního postupu, takové kontrolní metody vám také umožňují určit problémové oblasti v pracovních procesech. Analýza „práce na chybách“ v edicích navíc ukazuje: dvěma třetinám všech chyb, které se objevují v novinách, se dalo docela dobře předejít...

Soubor těchto Pravidel může zahrnovat nejen „Pravidla vnitřního režimu“, „Požadavky pracovní kázně“, ale také profesní standardy:

• Dodržování publikačních pokynů (pravopis, překlepy atd.)
• Označení zdrojů informací
• Spolehlivost informací
• Kontrola jmen, adres
• Dodržování denních a dlouhodobých termínů atp.

Za nedodržení Pravidel si můžete „vysloužit“ sankce. Na konci každého měsíce podle průměrného skóre redakce a každého zaměstnance můžete získat kompletní obraz o výsledcích činnosti týmu. Redaktor může zvýšit zájem novinářů o dosažení obecných cílů redakce (zvýšení nákladu, ziskovosti) stanovením závislosti části mzdy na plnění redakčního plánu.

Tato technika je poměrně úspěšně používána uživateli systému SOPOT-editor, a to nejen ve vztahu k platbám novinářů, ale také ke stimulaci dalších redakčních pracovníků: produkujících redaktorů, návrhářů layoutu atd.

Moderní přístupy k systému plánování a odměňování redakce umožňují vydavateli realizovat optimální personální a redakční politiku pro zvýšení konkurenceschopnosti publikace a udržitelné práce na novinovém trhu.

Příloha č. 2. Odměňování reklamních designérů.

• Různé oblasti činnosti inzerentů a někdy jejich naprostý nedostatek speciálních znalostí, stejně jako jejich vysoké nároky na rozvržení reklamy.
• „Dopravník“ pro vývoj layoutů nenechává designérovi čas na vypracování kompozice, správného barevného schématu, výběru a zpracování ilustrací a možností písma, nemluvě o vytvoření kreativního řešení společně s reklamním manažerem. .
• Různé úrovně profesionality a kreativity designérů.
• Úroveň řízení v reklamním oddělení, která neodpovídá úkolům atp.

Nicméně, soudě podle četných publikací v tisku a na internetu, existuje několik hlavních aplikovaných schémat materiálních pobídek a odměn pro designéry.

Nejjednodušší schéma je založené na čase
Bez ohledu na sezónní a jiné výkyvy zatížení musí projektant provést vše, co je přiděleno. A za to dostává svůj tvrdý „plat“. Skutečný objem práce obvykle podléhá značným výkyvům: existují období jak nedostatečného zatížení, tak přetížení.

A pokud v prvním případě projektant nepožaduje snížení platu, pak ve druhém - "připlatit si za zpracování pracovní doby ..." Při absenci jakýchkoli norem si to reguluje sám. Zde se musíte spolehnout na jeho svědomitost.

Je jasné, že časové schéma primitivní a iracionální.

Logičtější platba podle principu: kolik udělal - za tolik přijaté. Tedy uhradit skutečně provedené množství práce (pro projektanta je téměř nemožné předem naplánovat konkrétní množství a rozsah prací).

V tomto případě musíte nějak měřit tyto objemy.

Například tímto způsobem:
Převzetí od zákazníka a zpracování jednoho hotové počítačové rozložení minimálního modulu odhadem řekněme 50 minut. = 1 bod (čísla jsou podmíněná).

Je tedy možné získat skóre 168 x 60: 50 = 200 bodů za měsíc (za 168 hodin), když jste si vydělali plánovanou mzdu - Sazba. Udělal více – získal více; méně je méně.

Jedná se o přímý systém plateb za kus.

Schéma lze, aniž by to zásadně komplikovalo, učinit flexibilnějším:

Možnost 1.
Celá sázka je vázána na výsledek

Příklad:
Sazba – 1000 CU Každý úrok má „hodnotu“ 10 MJ.
Poté za 200 bodů - RFP = 1000 CU,
• za 230 bodů (+ 15 %) RFP = 1150 CU (+150)
• za 170 bodů (- 15 %) RFP = 850 CU (-150).

Možnost 2 je liberálnější.
Část sázky je vázána na výsledek a část je platba na základě času.

Příklad:
Sazba je 1 000 CU, RFP za řez. (WFI) = 70 % = 700 CU Každý úrok má „hodnotu“ 7 MJ.
Pak:
• za 230 bodů (+15 %) RFP = 1105 CU (+105)
• za 170 bodů (- 15 %) RFP = 895 CU (-105).

Další oblíbená možnost platby: při přeplnění plánu se zvyšuje plat projektanta.

Ale (!) - at podtížení designér v obdobích klidu (tj. bez vlastní viny) Plat mu zůstává na plánované úrovni. To lze vysvětlit nedostatkem kvalifikovaného personálu a dalšími objektivními důvody.

Následující platební schéma je velmi populární ve vydavatelstvích: 70-80% sazby jsou vázány na objem rozvržení a 20-30% - na výsledky práce reklamního oddělení nebo výsledky práce vašeho manažera / skupiny manažerů.

V tomto případě má designér nejen morální, ale i finanční zájem na úspěchu manažerů prodeje reklamních ploch.

Udělá lepší layout a řekne manažerovi, jak to nejlépe prezentovat (prodat) inzerentovi, správně zdůvodnit určitá rozhodnutí o složení a barvách. (Tyto znalosti se mimochodem budou hodit i samotnému manažerovi). Tento přístup přispívá k vytvoření a kreativní komunita reklamního manažera a designéra.

Vezmeme-li jako měrnou jednotku malý jednoduchý rozložení, lze odhadnout s dostatečnou přesností a složité, velké formáty. Takže někteří inzerenti se domnívají, že pokud příjem a zpracování hotovo layout = 1 bod, pak jeho samostatná produkce = 8-10 bodů, složitější layouty - 15-20 bodů.

Abyste tedy získali sázku, musíte získat 200 bodů:

• nebo zpracováním 200 hotových layoutů;
• nebo 120 hotových a plus 10 z 8 vlastních bodů (80 bodů);
• nebo vytvořte 10 velkých kreativních rozvržení po 20 bodech atd.

V každém případě, jako u každé primární tvorby norem, je nutné vycházet z poměru trávit čas vývojem kvalitních základních typů rozvržení a nastavit měřítko jejich „nákladů“ (s jeho následnou optimalizací).

Kvalita rozvržení reklamy

Nejspokojenější s kvalitou layoutů jsou samozřejmě samotní jejich autoři designéři.

A jelikož kritika dispozic zvenčí je většinou neprofesionální (na principu „líbí/nelíbí“), návrháři ji vnímají bolestně („... umělce může urazit každý...“) a zcela oprávněně ji neakceptují.

Jiná věc jsou designéři: v mnoha vydavatelstvích (zejména regionálních) vznikají reklamní layouty podle zásad, které znají jen oni. Jejich kvalitu jinými specialisty, zejména inzerenty, není odborně posouzen.

Tuto situaci lze napravit nejen zvýšením odborné úrovně specialisty, ale také vypracováním doporučení a pravidel používaných jak v procesu tvorby, tak pro kontrolu kvality tištěné reklamy.

V těchto částech "Pravidla a typické chyby ..." se mohou odrážet:

• Kompozice - uspořádání bloků, ilustrace, kritéria kongesce;
• RO jazyk, čitelnost textů;
• Identifikace USP a jeho místo v layoutu;
• Dabování ilustrací textem a naopak;
• Požadavky na design písma;
• Barevné schéma prvků a jeho zdůvodnění;
• Atd. — nejméně 20 p.p. požadavky na návrh dispozice – jakýsi „rámec“ pro svobodu kreativity designéra.

Příloha č. 3. Vymezení pravomocí
rozhodování

Důležitou roli při budování efektivního systému personálního řízení hraje optimální rozložení pravomocí mezi manažera a podřízeného.

Hlavní důvody, proč se lídři zdráhají delegovat „dolů“, jsou:

• Touha spíše jednat než řídit (vedení)
• Touha znát "všechny detaily"
• Mylná představa: "Udělám to lépe"
• Touha po naprosté kontrole atd.

Tento styl vedení vyvolává u podřízeného adekvátní reakci: v jakékoli otázce, včetně těch, které jsou zcela v jeho kompetenci, se bude snažit získat povolení k určitým akcím. To je druh pojištění: pokud výsledek přijatého rozhodnutí přinese vítězství, pak je to jeho vítězství. Pokud se jedná o neúspěch, pak za něj položí část odpovědnosti na bedra šéfa: "To jsem s vámi koordinoval! (Sami jste to schválili!)".

Nebo naopak vedoucí neustále zasahuje, vyžaduje zdůvodňování a podávání zpráv o záležitostech, které jsou zcela v kompetenci podřízeného. Taková malicherná opatrovnictví vede k tomu, že ve firmě samostatně pracuje málokdo, na každé záležitosti si podřízení běží do hlavy pro "schválení-sum".

V takovém nepořádku je ztráta pracovní doby manažerů podle různých odhadů od 15 do 40 %, nemluvě o „efektivitě“ tohoto stylu řízení.

Metoda "LaMa-RUS" - jedna z možností
optimální řešení takových problémů

Práva činit manažerská rozhodnutí v tandemu „hlava-podřízený“ se navrhuje rozdělit do tří úrovní:

• Se svolením hlavy - "R"
• Oznámení hlavě - "U"
• Vlastní - "C"

Příklad dělby pravomocí v systému odměňování Vedoucí oddělení / ředitel

Úroveň pravomocí vedoucího obchodního oddělení:

1. Forma odměňování oddělení ______________________ P
2. Názvosloví plánu oddělení ______________________ R
3. Hodnoty ukazatelů plánu _____________________ P
4. Priorita ______________________________
5. Ukazatele dynamiky růstu mezd _____________ C
6. Výsledky realizace resortního plánu ___________________ C
7. Hodnota sazby je v rámci mzdového plánu. ___________ Z
8. hodnota ZP min. _________________________________
9. Struktura platu _______________________________

Jiný...

Formalizací tohoto principu na všech úrovních řízení můžete okamžitě získat pozitivní výsledky:

• Omezte touhu vůdce jednat, a ne řídit (vedení)
• Uvolněte jeho čas na řešení firemních problémů
• Zvýšit odpovědnost personálu za výsledky práce
• Rozvíjet samostatnost a tvůrčí iniciativu umělce

V konečném důsledku jde o efektivní způsob, jak zvýšit potenciál manažerů realizací jejich schopností: na jedné straně mají pocit, že úřady důvěřují jejich kompetenci, a na druhé straně uspokojují jejich potřeby rozšířením zóny nezávislosti.

Ruskov zákon delegování:
Pokud je věnována pozornost delegování pravomocí,
odpovědnost se bude hromadit níže jako sediment.

Literatura:

"Tajemství motivace prodejce", Vilena Smirnova. — "Petr", 2004.

"Organizace a odměňování v tržních podmínkách", A.V. Kalinin. — "MAUP", 2003.

"Personální management", P.V. Chyba. — M.:, 2002.

"Článek o platu", A. Kavtreva, - "TRIZ-SHAN", www.triz-ri.ru

"Praktický marketing - 2", V.V. Kevorkov. — M.:, "RIP-holding", 2002

"Jak uspět", V. Khrutskoy. — M.:, "Republika"

"Systém odměňování manažerů prodeje. Peněžní motiv". — "Investgazeta", 10.05.05.

„MOST personální motivační systém“. — Časopis "Director's Consultant", №4, 2002.

"Jak měřit redakční výkon. Zpráva o strategii". — WAN World Newspaper Association, květen 2002

Na stránkách:

"Prodej reklamního prostoru v novinách", Bogacheva O.S.

„Technologie pro tvorbu novinářského díla“, Kim M.N.

"Systém odměňování v reklamním oddělení", O. Nagaitseva

"Metody motivace"

"Vztah mezi výsledky podniku a stimulací práce zaměstnanců"

"Variabilní plat", V. Schukin,

"Mzdy: proč platit víc?"

"Flexibilní mzdové systémy"

Na portálu management.com.ua:

"Metody materiálních pobídek pro personál", D.V. Chlebnikov

"Tržní systém motivace práce", Ekonomický ústav RAS

"Personální motivační systém v západní Evropě a USA", N. Dryakhlov a další.

V současné době je pro kvalifikované zaměstnance firem důležitým stimulačním faktorem pro úspěšnou práci efektivní systém odměňování a transparentní systém jeho výpočtu.

Existují dvě hlavní formy mezd:

Kusová práce, u které výdělek závisí na počtu vyrobených jednotek s přihlédnutím k jejich kvalitě, složitosti a pracovním podmínkám;
- časové, kdy výše výdělku závisí na skutečně odpracovaných hodinách a tarifní sazbě (platu).

Kromě toho existuje motivační (dodatečná) platba, která se vyplácí v případě, že výkon zaměstnance přesáhl základní normu.

Pohyblivá mzda rovněž není stálou odměnou a vyplácí se za výsledky práce jednotky nebo podniku jako celku.

Za nejefektivnější jsou považovány kombinované mzdy. zaručuje určitý finanční základ, který umožňuje zaměstnanci předvídat jeho minimální příjem.

Každá společnost může v závislosti na rozsahu svého podnikání použít pro ni nejvhodnější platební systém. Při jeho rozvoji je však nutné zajistit důvěru zaměstnanců. Všechny operace související s platbami často způsobují nedůvěru a podezření, zejména pokud jde o zavedení zásadně nového platebního systému. Na změny je potřeba personál připravit, protože v budoucnu budou i ty nejprogresivnější podniky vnímány jako „zvýšené vykořisťování“. Transparentnost a jednoduchost jsou proto hlavními podmínkami pro zavedení mezd.

Hlavní body při vytváření efektivních mezd

Efektivní platební systém by měl brát v úvahu následující hlavní body:

Minimální úroveň mzdy, kterou lze nabídnout za práci atraktivní pro kvalifikované zaměstnance zvenčí;
- minimální úroveň odměny, která může být nabídnuta již pracujícím zaměstnancům, aby mohli zůstat ve společnosti;
- účtování délky služby zaměstnanců;
- počet platových stupňů pro zaměstnance vykonávající stejnou nebo podobnou práci;
- existence rozdílů v základních úrovních platů mezi zaměstnáními vyžadujícími různé úrovně znalostí, dovedností, odpovědností a povinností;
- zohlednění růstu kvalifikace zaměstnance a změn v základní mzdě a použití různých regulačních metod hodnocení a certifikací pro stanovení základních úrovní, zajištění možnosti periodické změny této úrovně v závislosti na úspěších zaměstnance a jeho přání pro profesní růst a jeho hodnotu pro podnik;
- zohlednění nebezpečných a obtížných pracovních podmínek v systému základní mzdy;
- existence politik a regulátorů, které vám umožňují vydělávat více než stanovené maximum a méně než stanovené minimum;
- přizpůsobivost systému odměňování životním nákladům nebo jiným změnám, které nesouvisejí s odpracovanými roky, výsledky, úrovní odpovědnosti nebo povinností.

Komplexní ukazatele výkonnosti

Existují dva komplexní ukazatele, které lze použít k vytvoření efektivního mzdového systému.

1. Koeficient participace práce (KTU), což je zobecněné kvantitativní hodnocení osobního pracovního příspěvku každého zaměstnance ke konečným výsledkům práce skupiny zaměstnanců a celého podniku.
2. Tarifní stupnice, což je stupnice, která určuje poměr mzdy při výkonu práce zaměstnanci různé kvalifikace.

V ruských společnostech je v současné době široce používán zahraniční analog tarifní stupnice -

Pojďme se podívat, jaký platební systém lze vyvinout pro složitý případ naší velkoobchodní společnosti. Zde udělám pouze schematický výpočet, ale klíčové body. Podrobná technologie pro vývoj mzdového systému na zakázku je uvedena níže.
První etapa. Z čeho a jak se počítá mzda
Existuje mnoho možností, jak vyplácet mzdy manažerům prodeje. Některé možnosti jsou extrémně neefektivní.
„Například pevný plat bez úroků. Ve skutečnosti jsou placeni za to, že člověk přijde do práce. Nezáleží na tom, zda něco dělá nebo předstírá činnost. Získejte totéž.
Další ztracenou možností je platba na zásilku. Není problém, pokud je podmínkou jeho úplné zaplacení. Problém je, že většinou tomu tak není. A pak je důležité poslat klientovi co nejvíc a jestli zaplatí, to nikoho nezajímá. Výsledkem pro společnost je obrovský nedobytný dluh.
Ve srovnání s tím je už placení procent z přinesených peněz pokrokem. To je docela přijatelné, pokud manažer nemůže poskytovat slevy. Ale ve většině případů jsou nepostradatelné. Pak se projeví zranitelnost takového systému. Pro bojovníka je nejjednodušší dát slevu, aby klienta zaujal. Odměna mu totiž klesá podstatně méně než zisk firmy. Přísně vzato, nejjednodušší způsob, jak prodat klientům, je obchodovat se ztrátou. Vydělávat ale bude i samotný bojovník. A ne špatně! V našem příkladu je skutečná marže v průměru pouze 6 % z ceníku. Pokud bojovník poskytne klientovi slevu 3 %, znamená to, že přijde pouze o 3 % ze svých provizí. V zájmu uzavření obchodu mohou být obětováni. Potíž je v tom, že společnost ztratí ne 3 %, ale polovinu svých reálných zisků. Co když bojovník dá klientovi 10% slevu? Ztratí 10% provizi a společnost bude pracovat se ztrátou 4% z částky transakce. A bojovník ji ještě požádá o svou provizi!
Nejúčinnější je zrovnoprávnit zájmy bojovníka a zájmy firmy. Společnost vydělává – bojovník na tom vydělává podíl. Společnost prohrává - bojovník prohraje stejnou částku. Proto je efektivnější vyplácet bojovníkům procenta ze zisku, který firma získala z jeho zakázek.
Pravidlo. Při vývoji mzdového ohodnocení zaměstnance by se ve většině případů nemělo vycházet z reálného zisku, ale ze zjednodušeného výpočtu „hrubého“ zisku, určeného faktory, které má zaměstnanec pod kontrolou. Výjimkou jsou vedoucí oddělení odpovědní za jejich skutečný finanční úspěch. A to není vše, ale jen to nejvědomější.
V našem případě jsou reálné náklady v průměru 94 % ceníku. V tomto případě
hrubý zisk - částka zaplacená klientem - 94% nákladů dle ceníku zboží a služeb poskytovaných klientovi.
Definovat hrubý zisk jako 6 % z platby klienta by bylo nesprávné. Pokud dáte zákazníkovi slevu 6 %, hrubá marže by měla být nulová. V první verzi výpočtu tomu tak bude. Druhý způsobí chybu.
Dále si musíte určit, jaké jsou cíle firmy a z čeho stanovovat plány – osobní i pro oddělení. Existují dvě jednoduché možnosti a mnoho složitých. Osobně jsem zastáncem všeho jednoduchého. Složitý platební systém je k ničemu. Bojovník by měl být schopen si v duchu spočítat, kolik vydělá na každé své transakci. Pokud to neudělá, motivační hodnota platebního styku se blíží nule.
Dvě jednoduché, ale efektivní možnosti plánování – z objemů a z hrubého zisku. V tomto případě se úroky platí v každém případě z hrubého zisku. Ale velikost samotného úroku závisí na koeficientech pro realizaci záměru.
Plánování z objemů má smysl pro výrobní podniky. Dobře se hodí i pro prodej různého zboží a služeb. Zvláště když u různých skupin zboží a služeb je příjem z prodeje stejný a vynaložený čas a úsilí se výrazně liší. Možnost i jiné sazby odměny. Zde je logika následující: existuje něco, co se hůře prodává. Vyděláváme na tom méně. Ale je potřeba to prodat. Proto u těchto prodejů dáváme vyšší procento. A u prodejů, které jsou jednodušší a ziskovější, bude procento nižší. Obecně ať jsou jakékoli smlouvy srovnatelné se smlouvami obchodního manažera.
V jednodušších případech můžete plánovat z hrubého zisku. Zvláště když jsou produkty a služby firmy víceméně homogenní a přinášejí srovnatelné zisky. Tento přístup má svá slabá místa. Například bojovník, který na začátku měsíce podepsal velkou smlouvu, si může odpočinout až do konce měsíce. A přesto je jednoduchost a spolehlivost tohoto systému jeho absolutní předností. Zvláště atraktivní je její soulad se zájmy společnosti. Zde je logika elementární: cílem společnosti je dosahovat zisku. Kdo má větší zisk, má pravdu.
V našem příkladu používáme plánování z hrubého zisku. Chcete-li začít, musíte odpovědět na několik otázek.
Kolik peněz měsíčně by měl jeden bojovník přinést, aby splnil plán? Předpokládejme, že 3 miliony na bojovníka měsíčně jsou reálné. Střední rolníci z toho každopádně dávají dvě třetiny s malými slevami a silní borci plán překračují – ovšem za cenu přílišných slev.
Jaká velikost průměrné slevy je považována za přijatelnou a zohledněná při plánování? Ne všichni zákazníci potřebují slevy. Pro zjednodušení předpokládejme, že jich je polovina. Velikost přijatelné slevy, například 2% - podle zkušeností průměrných rolníků. Pokud takovou slevu poskytneme polovině zákazníků, můžeme předpokládat, že průměrná sleva bude asi 1 %.
Jaký hrubý zisk přinese firemní borec při plnění plánu osobního prodeje?
Hrubý zisk – 3 LLC LLC (100 % – 94 % nákladů – sleva 1 %) – 150 LLC.
To bude osobní plán bojovníků z hlediska hrubého zisku. Orientační obrat bez slev bude 150 000: 6 % - 2 500 000.
» Kolik plánujeme zaplatit stíhačce, když bude plán splněn? Řekněme 45 000 měsíčně – stejně jako dříve.
Druhá fáze. Stanovení mzdy a úrokové sazby
Další otázkou je poměr pevné a variabilní části platby na bojovníka. Má se za to, že obecně je špatné vyplácet pouze stálou část – „nahou“ mzdu. A stejně tak je špatné platit jen úroky – kompletní kusové. „Nahá“ mzda zaměstnance vůbec k ničemu nemotivuje. Kromě příchodu do práce a vytváření její podoby. Kompletní kusová práce rozpohybuje bojovníka. Loajalitu ke společnosti v něm ale vůbec nerozvíjí. Bojovníci jsou přesvědčeni, že když se o ně firma nestará, tak jí nic nedluží.
Je považováno za přijatelné, když trvalá část činí 20–80 % celkových plateb. To platí pro všechny zaměstnance společnosti. Pokud jde o obchodní manažery, jejich plat by měl být nižší a úrok - většina celkových plateb.
Dle mých zkušeností by plat bojovníků při realizaci plánu měl být od 20-33% z celkové částky. Obecně platí, že čím zkušenější borci a obtížnější prodej, tím větší by měl být podíl na platu. U bojovníků, kteří se specializují na obzvlášť komplexní a dlouhodobý VIP prodej, může mzda dosáhnout až poloviny celkových plateb.
Plat má dvě výhody.
Posiluje loajalitu a stabilitu zaměstnanců. Lidé se často ptají: proč dávat plat mladým bojovníkům? Ostatně se neví, co z nich vzejde. Odpověď: proto to dáte, abyste to zjistili. Bez platu a bez tržeb nevydrží ani jeden měsíc. Lze je „dodělat“ i zaplacením cesty v dopravě. Ale trvá tři měsíce, než pochopíte, k čemu jsou dobré. Jiná věc je, že snížená mzda se obvykle dává na zkušební dobu. Vaše finanční riziko při najímání mladého bojovníka je omezeno na jeho tříměsíční plat. Snížit toto riziko je chytrá věc. Zvýšení platu po zkušební době navíc stimuluje mladé bojovníky. Vyvíjejí mimořádné úsilí, aby tento termín splnili co nejrychleji. Možná po prvním měsíci. Aby toho dosáhli, musí co nejdříve dosáhnout znatelných prodejů. A ty to taky potřebuješ, ne?
¦ Mzda stabilizuje mzdu při výrazném přeplnění plánu. Podívejme se na to na příkladu. Jsou tam dva bojovníci. Oba vydělají 40 000, když splní plán. První spočívá pouze na platbě za kus. Druhý má plat 20 tisíc, zbytek jsou úroky. Předpokládejme, že z realizace záměru nevznikají žádné zvýšení nebo snížení koeficientů. Co se stane, když oba bojovníci překročí plán 3x?
Plat prvního bude 40 000 3 - 120 000. Plat druhého je 20 000 + 20 000 3 - 80 000. Rozdíl je 40 000. Závěry si udělejte sami.
Obchodní oddělení jsou v našem případě většinou zkušení borci a klientská základna dává celkem stabilní objem prodeje. V tomto případě je výhodnější provést větší část trvalé části – třetinu celkových plateb. Důvod je jednoduchý: pravděpodobnost, že bojovníci plán výrazně přeplní, je poměrně vysoká. A naopak: je menší pravděpodobnost, že někdo práci nezvládne a mzda bude vyplácena nadarmo.
Plat bojovníků OptStroyService* se tedy bude rovnat: 45 000: 3 - = 15 000. Mimochodem, v Moskvě je plat 500 dolarů zcela běžný.
Výše úroku při realizaci plánu osobního prodeje bude 45 000 - 15 000 - 30 000,-.
Osobní plán prodeje pro hrubý zisk je 150 000 měsíčně. Pak
základní úroková sazba - 30 000: 150 000 100 % - 20 % z hrubého zisku z jejich smluv.
Základní platební podmínky:
mzda - 15 000 + 20 % z hrubého zisku z jejich smluv.
Třetí etapa. Prodejní plány na oddělení
Ideální - stanovit plány prodeje z cílů a obchodního plánu firmy. Ve skutečnosti se častěji používá jiná, jednodušší a praktičtější možnost. Pro obchodní oddělení je nutné vypracovat plán hrubého zisku. Víte, kolik máte bojovníků a kolik jich může každý přinést s vynaložením velkého úsilí. Z toho lze snadno spočítat, kolik vydělají všichni dohromady. Konečné číslo lze zvýšit. Za prvé, vaši bojovníci mohou předvést zázrak, nebo se na trhu stane něco nepředvídaného a příznivého. Za druhé, můžete zvýšit počet bojovníků.
V našem případě 6 bojovníků. Osobní plán hrubého zisku každého je 150 000 měsíčně. 150 OOO ¦ 6 - 900 OOO. Toto je norma pro vaše prodejní síly. Je to skutečný plán? Bez ohledu na to, jak!
Zde se opakuje jedna z chyb při vývoji tradičního platebního systému „OptStroyServns“. Je naivní si myslet, že součet osobních plánů bojovníků by se měl rovnat plánu obchodního oddělení. Minimálně jeden bojovník nesplní osobní plán – a plnění plánu oddělení je narušeno. S jeho realizací ale firma počítá! Proto by součet osobních plánů bojovníků měl převyšovat plán pro oddělení o 10-30%.
Náš platební systém je chytřejší. Pro obchodní oddělení máme tři plány. Plán-norma je úroveň, kterou považujeme za hodnou a dosažitelnou pro oddělení. Za jeho implementaci je splatný zvýšený bonus. Garantovaná úroveň prodeje je určena plánem. Dejme bezpečnostní rezervu 30 % z částky osobních plánů: 900 000: 1,3 – 692 307. Zaokrouhlete na 700 000. Připomínám: platební systém by měl být jednoduchý. Vojáci to musí znát nazpaměť.
Zbývá určit plán-mar. To je výsledek na hranici možného. Přesněji řečeno, tušíte, že je to možné. Ale pořád nevíte, jak je to možné. Zde uvedete úroveň, jejíž dosažení bude skutečně vynikající událostí. Vyzýváte své bojovníky: "Ukažte, že jste opravdu cool papričky!" Předpokládejme, že v našem případě je kontrola plánu 1 500 000. Za prvé, toto je krásné kulaté číslo. Za druhé, je to docela blízko původním plánům společnosti. Za třetí, je 2,14krát vyšší než plán-loď a 1,67krát plán-norma, což znamená, že se jedná o objektivně závažnou úroveň. A je docela možné, že je to dosažitelné.
Čtvrtá etapa. Platební podmínky pro vedoucího obchodního oddělení
V našem malém obchodním oddělení je vedoucím oddělení jeden manažer. Má pod sebou 5 bojovníků. Na prodeji se podílejí všichni, včetně vedoucího oddělení.
Předpokládejme, že mu plánujeme platit 65 000–75 000 měsíčně. Zároveň chceme, aby dostával procenta z tržeb všech jemu podřízených zaměstnanců a aby toto procento bylo 50-100 % plateb z jeho vlastních tržeb. To je nezbytné, aby ho výsledky oddělení nezajímaly o nic méně než výsledky jeho vlastního prodeje.
Vyjdeme z podmínek běžného bojovníka. Vezměme průměrný plat.
70 LLC - 15 LLC (plat) - 30 000 (úroky z realizace plánu osobního prodeje) - 25 000.
To je částka, kterou musíte doplatit vedoucímu oddělení z tržeb jeho podřízených. Samozřejmě pokud mu nezvýšíte plat. Ale proč dávat formou platu to, co lze dát na úrocích? Zájem stimuluje vlastní zájem, plat nikoli.
Při plnění plánů osobního prodeje 5 zaměstnanců oddělení bude celkový hrubý zisk 150 000 5 - 750 000,-. Zaokrouhleno na 3 %.
Základní platební podmínky pro vedoucího obchodního oddělení:
mzda - 15 000 + 20 % z hrubého zisku z jeho smluv + 3 % z hrubého zisku z prodeje jeho podřízených.
Dodatečně zavádíme v objednávce na bonusy (viz níže) odměnu za „ždímání“ cizích smluv. Zvýší se tak zájem obchodního manažera a dalších zkušených zaměstnanců.
Pátá etapa. Faktory nahoru a dolů
Připomínám, že v objednávce bonusu nestačí uvést číslo plánu. Výši plateb z každé smlouvy je nutné přímo propojit s plněním či neplněním plánu. K tomu zavádíme dva koeficienty – plánovaný koeficient a bonusový koeficient. Mzdy se vypočítávají s přihlédnutím k nim: 15 000 + 20 % z hrubého zisku z jejich smluv plánovaný koeficient bonusový faktor.
Plánovaný koeficient závisí na plnění plánu osobního prodeje zaměstnancem: při jeho plnění a přeplnění musí být alespoň 1. Za přeplnění plánu osobního prodeje můžete zavést další bonusy. Zadejte například plánovaný koeficient 1,2 (20% bonus) pro splnění plánu osobního prodeje o 150 % nebo více.
Při neplnění plánu osobního prodeje se uplatňují redukční plánované koeficienty, které jsou stanoveny „žebříčkem“. Bojovník, který splnil svůj osobní plán na 90 %, je „ukrojen“ málo – o 5 % plateb (cílový koeficient 0,95). Bojovník, který svůj osobní prodejní plán nesplnil ani z poloviny, ztrácí mnohem více: přijde o 40 % plateb (cílový koeficient 0,6). V nejpřísnějších mzdových schématech, kdy je plán osobního prodeje splněn na méně než 70 %, se uplatňuje plánovaný koeficient 0. To znamená, že zaměstnanec dostává „holou“ mzdu.
Příklad "žebříčku" plánovaných koeficientů je uveden v objednávce bonusů (viz níže). Můžete si vyvinout vlastní „žebřík“ a flexibilně jej přizpůsobit aktuálním zájmům společnosti.
Bonusový faktor zvyšuje plat všech zaměstnanců, pokud oddělení splní jeden z prodejních cílů. Čím serióznější plán, tím vyšší pojistné. Maximálně - 20 % za realizaci kontrolního plánu (bonusový faktor 1,2). Tyto koeficienty můžete samozřejmě také měnit v souladu s aktuálními zájmy společnosti. Jen si nezapomeňte spočítat, kolik peněz dostanete!
Zvažte příklad. Zaostávající zaměstnanec přinesl jen 50 000 hrubých zisků za měsíc – 33 % plánu. Oddělení zároveň splnilo plán-loď.
Mzda zaměstnance bude 15 000 + 50 000 20 % 0,6 1,1 - -21 600.
Nabízí se otázka: proč ho odměňovat, když nesplnil svůj osobní plán prodeje? Ano, ne. Ale přispěl k naplnění plánu oddělení. Navíc bude mít zájem pomáhat těm kolegům, kteří prodávají více. Kdyby neměl vůbec žádné tržby, nebylo by ani žádné ocenění. Vše je tedy spravedlivé.
Pravidlo. Bonusy z výsledků oddělení posilují vzájemný vliv zaměstnanců a působí proti „hádání se o zákazníky“.
Níže je uvedena objednávka na bonusy pro obchodní manažery společnosti OntStroyService. Formulář je zjednodušený, ale obsahuje všechny klíčové informace. Takové objednávky často nejsou oficiálně schváleny. Pokud je potřeba vše sepsat podle zákona a zákoníku práce, je lepší uzavřít kvalitní pracovní smlouvu (smlouvu). Svěřte to právníkům, kteří se na tuto oblast specializují a mají bohaté praktické zkušenosti. Poskytněte jim platební podmínky, které jste vytvořili jako zdrojový materiál. Pro každý případ připomínám, že pokuty a snížení platu pravděpodobně nebudou legální. Je mnohem snazší vyplatit převážnou část příjmů ve formě bonusů. V takovém případě se vám může stát, že pojistné částečně nebo úplně nenaroste. A budete mít pravdu.
OBJEDNAT
o bonusech pro obchodní manažery společnosti "OptStroyService"
Moskva 1. února 2006
Ve snaze zvýšit příjmy společnosti OptStroyService (dále jen Společnost) plánovat aktuální náklady, zintenzivnit práce na přilákání zákazníků a posílit pobídky pro zaměstnance.
OBJEDNÁVÁM:
Od února 2006 stanovovat měsíční osobní plány prodeje pro obchodní manažery společnosti (dále jen zaměstnanci). Realizace plánu je dána objemem hrubého zisku z proplacených objednávek zboží a služeb Společnosti přijatých od klientů tohoto zaměstnance ve vykazovaném (kalendářním) měsíci.
Provize Zaměstnanci jsou stanoveny ve výši 20 % z částky hrubého zisku, která se rovná výši platby klienta minus náklady, tvořící 94 % nákladů na poskytnuté zboží a služby dle ceníku. Osobní plán pro hrubý zisk: 150 000 rublů za měsíc (přibližný obrat 2,5 milionu rublů za měsíc bez slev).
Provize připsaná Zaměstnanci se násobí plánovaným koeficientem v souladu s plněním osobního měsíčního plánu prodeje zaměstnancem (tabulka A) a bonusovým faktorem v souladu s plněním měsíčního plánu hrubého zisku Společností. (tabulka B) a jsou sečteny s platem tohoto zaměstnance. Mzda zaměstnance je 15 000 rublů měsíčně.
Tabulka A Plnění osobního měsíčního plánu prodeje Plánovaný poměr Nad 100 % 1,0 90-99,99 % 0,95 70-89,99 % 0,9 50-69,99 % 0,8 Méně než 50 % 0,6 Tabulka B
Typ plánu Plán na únor-březen 2006, rub. Bonusový koeficient Plán-max 1 500 000 1,2 Plán-norma 900 000 1,15 Typ plánu 700 000 1,1
Ročně, na základě výsledků prodeje v lednu, je pro všechny zaměstnance a také pro zaměstnance pracující na obchodním oddělení během (do konce) druhého kalendářního měsíce cílový koeficient 1 (jedna).
Vedoucímu obchodního oddělení jsou navíc vyplácena 3 % z hrubého zisku z tržeb všech zaměstnanců oddělení.
Jeden ze zkušených zaměstnanců Společnosti – „expert“ – se může zúčastnit jednání mezi zaměstnancem a klientem za účelem úspěšného dokončení prodeje. Je zapojen z iniciativy samotného zaměstnance nebo z rozhodnutí jeho vedoucího (který sám může působit jako „expert“), pokud je pravděpodobnost úspěšného dokončení prodeje samotným zaměstnancem nízká. Cílem přilákání „experta“ je úspěšně dokončit prodej a přenést zkušenosti na zaměstnance (mentoring). Hrubý zisk ze smlouvy s klientem se v tomto případě dělí v poměru: 70 % - zaměstnanci vedoucího klienta, 30 % - "odborníkovi".
ředitel společnosti
Tato objednávka je platná do 1.3.2006.
Šestá etapa. Kontrola platebního systému
Co se stane, když dokončíte svůj osobní plán?
Plat - 15 LLC + 150 LLC 20 % - 45 LLC.
OK!
Co se stane, když osobní plán nesplní 3x?
Plat - 15 LLC +150 LLC: 3 20 % 0,6 - 21 000.
Sjízdné.
Co se stane, když svůj osobní plán přeplníte 3x?
Mzda - 15 000 + 150 000 3 20 % - 105 000.
S maximální úrovní bonusů - realizace plánů:
Mzda - 15 000 + 150 000 3 ¦ 20 % 1,2 - 123 000.
Zde je třeba činit manažerská rozhodnutí. Frontline Fighter vám vydělal 450 000 hrubých zisků. Navíc se tak stalo v mimořádně šťastném měsíci. Váš prodejní tým vám vydělal více než 1 500 000 $ v hrubém zisku. Netřeba dodávat, že výsledek je vynikající! Jste zároveň připraveni zaplatit lídrovi 123 000 (a poté zvýšit plán)? Pokud ano, kontrola proběhla úspěšně.
Co by si vaši borci vydělali s předchozími výsledky?
Oba „lídři“ dávali svým zákazníkům příliš velké slevy. Výsledkem je, že bojovníci pracují buď téměř „na nulu“, nebo se ztrátou společnosti. Mínus: za nových podmínek dostanou o něco více, než je jejich plat. Navíc: teď budou mít plat 15 tisíc, který dříve neměli, a dáte jim prostor na úpravu podmínek s klienty. Ve výsledku může vše skončit dobře pro ně i pro firmu.
Mimochodem
Nebojte se, že jejich zákazníci přejdou ke konkurenci. Ve skutečnosti není tolik těch, kteří chtějí pracovat se ztrátou. A tito filantropové nepřežijí dlouho.
Pro každý případ navažte osobní spojení s klienty vašeho rekordmana. Dodnes byla nerovnováha mezi jeho platbami a zájmy společnosti příliš patrná. Je velká pravděpodobnost, že stíhačka změny neustojí. Pokud je to však chytrák, vydělá si za nových podmínek ještě víc než za starých.
Nyní spočítejme mzdy středních rolníků za nových podmínek. Začněme hrubým ziskem. Průměrný měsíční obrat je 2 000 000. Dělá průměrnou slevu 2 %. Náklady – 94 %.
Hrubý zisk – 2 000 (100 % – 2 % – 94 %) – 80 000.
To je 80 000: 150 000 – 53,33 % cíle osobního prodeje. V tomto případě se použije plánovaný koeficient 0,8. Mzda středních rolníků (bez bonusového koeficientu) bude 15 000 + + 80 000 20 % 0,8 - 27 800.
Za dřívějších podmínek dostávali střední rolníci 30 000. Plusy nových podmínek: za prvé plat 15 000. Za druhé mohou klientům upravit podmínky a začít dostávat ještě víc než dosud. Myslím, že souhlasím.
Konečně mzdy zaostávajících.
Hrubý zisk – 1 000 000 (100 % – 2 % – 94 %) – 40 000.
To je 40 000 : 150 000 – 26,67 % plánu osobního prodeje – cílový poměr 0,6.
Mzda - 15 000 + 40 000 20 % 0,6 - 19 800.
To je mnohem lepší než se starým systémem plateb. Ironií je, že nyní mohou získat více než přední závodníci. A není se čemu divit – vždyť jejich smlouvy přinášejí firmě skutečné zisky!
Pokud jste s výsledky testu celkově spokojeni, můžete přejít k dalšímu kroku.
Sedmá etapa. Prodej nového platebního systému bojovníkům
Ať už provedeme jakékoli změny v platebním systému, vaši bojovníci to vždy budou vnímat negativně. Nejlepší cesta ven je předvídat to předem. Již při spuštění prodejního systému si můžete vytvořit zvyk: platební systém se mění každý měsíc. Klauzule v objednávce, která omezuje dobu její platnosti, funguje dobře. Vojáci si na to snadno zvyknou. A další změny v platebním styku nikoho netrápí. V jiných, nezvyklých firmách se takové změny mění v tragédii.
V případě OptStroyService je publicita nejlepší politikou. Připravte půdu předem. Shromážděte bojovníky. Řekněte jim upřímně, jak se věci mají. Vezměte veškerou vinu za současnou situaci na sebe. Měli dost starostí. Požádejte je o pomoc a podporu. Ať pochopí, že firma nemůže fungovat dlouhodobě se ztrátou. Řekněte, že důvodem všeho je špatný platební systém. Že chyba je výhradně ve vás. A nyní, když jste objevili kořen zla, musíte toto zlo napravit. Udělejte si týden nebo dva volno na přípravu svých návrhů. ¦ Poznámka
Doufám, že jste už uhodli, že soutěž o nábor nových bojovníků
potřebujete běžet týden před tímto setkáním?
Zapojte několik bojovníků z obchodního oddělení do vývoje nového platebního systému. Vyberte si ty, kteří jsou připraveni podpořit vaše snažení, a ty, kteří budou těžit ze změněných podmínek. Zároveň zkontrolujte všechna zákaznická data. Všem klíčovým zákazníkům je vhodné osobně zavolat. Jen pro případ.
Nový platební systém je nejlepší oznámit po soutěži: mladí bojovníci začnou pracovat podle nového systému. S oznámením nespěchejte. Nechte nejprve bojovníky z vaší iniciativní skupiny promluvit se svými kamarády. Ať jim ukážou nové platební podmínky pro neformální dohodu. I když jsou „staříci“ v šoku, ještě to není rozkaz. Je čas se přizpůsobit. Poté uspořádejte valnou hromadu s „starými“. Pozorně poslouchejte všechny názory a návrhy. Zároveň prokázat pevnost a důvěru ve správnost učiněného rozhodnutí. Řešení "domáčkněte" až do konce. Pod vlivem vašeho odhodlání a konkurence mladých bojovníků se „staříci“ usmíří.
Pak udělejte krok směrem k nim. Zadejte další bonusy. Možnost: Bonusový koeficient si „vymyslete“ přímo na schůzce. Nebo přidat pár měsíců přechodného období. Ukažte svým bojovníkům, že je nechcete porazit. Vaším cílem je vyhrát s nimi.
Osmá etapa. Výsledky implementace nového mzdového systému
To se stalo v OptStroyService po zavedení nového platebního systému.
Mistrovský bojovník odešel do důchodu. Jeho klientská základna zůstala zachována. Byl rozdělen mezi střední rolníky a dva nové zaměstnance přijaté z konkurence.
Druhý vůdce zůstal. Dokázal snížit průměrnou slevu pro své staré zákazníky na 3 %. Tito zákazníci při obratu 5 milionů přinášejí společnosti 150 000 hrubých zisků. Novými smlouvami navíc navýšil obrat o další 2 miliony. 1 milion jde bez slev. Další 1 milion přichází s přirážkou 2 % z ceníku. To se mimochodem často stává při platbě z hrubého zisku. Celkově přináší společnosti 150 000 + 60 000 + 80 000 - 290 000 hrubého zisku a pro sebe - 73 000 plus bonusy.
« Ve firmě jsou nyní 4 střední rolníci - 2 "starci", 2 nováčci. Průměrně každý přináší firmě 3 miliony s průměrnou slevou 1% z ceníku. Hrubý zisk - 150 000. Mzda - 45 000 plus prémie.
¦ Situace se zaostáváním se nezměnila. Zjevně existují lidé, kteří se nemění. Obrat - 1 milion každý s průměrnou slevou 2%. Hrubý zisk - 40 000. Mzda - 19 800 plus prémie.
Hlavní změna nastala ve finanční situaci společnosti. Minulý měsíc byl hrubý zisk oddělení 290 000 + + 150 000 ¦ 4 + 40 000 2 = 970 000.
Více než plán!
Nyní už není situace jako dříve, kdy firma vydělávala 170 000 měsíčně nebo prodělala 10 000. Nyní je z čeho splácet úvěry. A co je nejdůležitější – společnost je do budoucna optimistická!

Jsou zavedeny systémy odměňování, včetně velikosti tarifních sazeb, platů (úředních platů), příplatků a příspěvků kompenzačního charakteru, včetně za práci v podmínkách, které se odchylují od běžných podmínek, systémy příplatků a bonusů motivačního charakteru a systémy bonusů. kolektivními smlouvami, smlouvami, místními regulačními akty v souladu se zákonem s přihlédnutím ke stanovisku zastupitelstva zaměstnanců (a).

Mzda zaměstnance je stanovena v souladu se mzdovými systémy platnými pro daného zaměstnavatele (článek 135 zákoníku práce Ruské federace).

V případě neexistence této výjimky bude mzda vyplácena podle pravidel nového mzdového systému pouze těm zaměstnancům, se kterými byly uzavřeny příslušné dohody. Zaměstnanci, kteří nesouhlasili se změnou podmínek odměňování, by měla být mzda vyplácena za stejných podmínek. Požadavek souhlasu zaměstnance je třeba dodržet i v případě, kdy si strany v pracovní smlouvě stanovily podmínky odměňování zaměstnance odkazem na kolektivní smlouvu, smlouvu, místní regulační akt zaměstnavatele. Protože se strany dohodly na platebních podmínkách odkazem na jiné dokumenty, nepřestávají být podmínkami pracovní smlouvy, proto pro jejich změnu musíte postupovat podle výše uvedeného postupu.

Existuje několik systémů odměňování, které může zaměstnavatel poskytnout v dohodách, smlouvách nebo místních předpisech.

mzdový systém za kus

Úkolový systém odměňování zahrnuje platbu za jednotku produktu dobré kvality vyrobené zaměstnancem. Liší se od vyplácení odměn podle občanskoprávních smluv v tom, že u systému práce na zakázku se pravidelné vyplácení mezd provádí ve výši, která není nižší, než je minimum stanovené státem (od 1. ledna 2014 - 5554 rublů měsíčně / /), ale na základě množství a kvality vydaného produktu pracovníka. Odměna podle občanskoprávních smluv se vyplácí pouze za výsledek práce.

Na poznámku

U kusových regresivních mezd je stejná platba za jednotku výstupu provedena až do určité normy a nad normu - s klesajícím koeficientem.

Existuje několik poddruhů mzdového systému za práci.

• Přímá kusová práce mzda znamená, že za každou jednotku kvalitního produktu se platí stejná platba.
• V kus-progresivní mzdy, stejná platba za jednotku výstupu je provedena do určité normy a nad normu jsou vypláceny ve zvýšené sazbě. Při aplikaci tohoto mzdového systému roste výdělek pracovníka rychleji než jeho výkon, proto se zavádí krátkodobě, pokud dojde k problému s neplněním plánu.
• V kus-regresivní mzdy, stejná platba za jednotku výstupu je provedena do určité normy a nad normu - s klesajícím koeficientem. Takový systém se zavádí na krátkou dobu, pokud dojde k problému s nadprodukcí.
• V kusový bonus mzdy také určují míru výrobních jednotek, placených stejně. Za výrobky vyrobené nad tuto normu je zaměstnancům vyplácena prémie v závislosti na počtu vyrobených jednotek nad normu. Na rozdíl od kusového progresivního platebního systému však lze produkty platit ve stejné výši, jako je zahrnuta ve stanovené normě.
• V akordální mzdy jsou stanoveny za komplex vykonaných prací. V tomto případě je zaměstnancům po dobu výkonu práce také pravidelně vyplácena mzda, která není nižší, než je státem stanovené minimum, ale po uvedení komplexního zařízení do provozu dostávají částku stanovenou při uzavření smlouvy o provedení práce. souboru děl. Systém jednorázových plateb je účelný při stavbě lodí, kde je výrobní cyklus dlouhý, ve výstavbě při urgentních stavebních pracích a při urgentních opravách velkých výrobních celků.
• Nepřímá kusová práce mzda: pomocný dělník dostává mzdu v závislosti na množství produkce produkované dělníkem, jehož práci přímo sloužil. Využití tohoto platebního systému je efektivní pro řidiče, nakladače, jeřábníky, seřizovače zařízení.

Úkolový systém odměňování může být individuální a kolektivní.

Individuální platba se uplatňuje, když práce každého pracovníka umožňuje přesné účtování. Každý pracovník dostává mzdu za počet jednotek jím vyrobených výrobků správné kvality.

Kolektivní Povaha systému mzdové práce na zakázku znamená, že kolektiv jako celek dostává mzdu za počet jednotek výstupu, který vyprodukuje, a pak kolektiv určuje mzdu každého zaměstnance pomocí koeficientu participace na práci. Hromadná kusová platba je účinná na brigádách při čištění porubů uhelného a těžebního průmyslu, při těžbě dřeva, při stavebních brigádách, při údržbě brigád, pozorování a kontrole velkých zařízení a mechanismů.

Časový mzdový systém

Aplikace tohoto systému zahrnuje platbu za jednotku času odpracovanou zaměstnancem. Jako hlavní kritéria pro systém odměňování podle času se používá kvalifikace zaměstnance a náročnost jím vykonávané práce.

Podle toho, jaká časová jednotka je použita v časovém mzdovém systému, je možné přidělovat hodinovou, denní a měsíční mzdu v závislosti na kvalifikaci a složitosti vykonávané práce zaměstnance.

Časový mzdový systém je efektivní při poskytování poradenských služeb.

Tarifní mzdový systém

Tarifní mzdové systémy - mzdové systémy založené na tarifním systému diferenciace mezd pracovníků různých kategorií ().

Tarifní systém diferenciace mezd pracovníků různých kategorií zahrnuje tarifní sazby, platy (úřední platy), tarifní stupnici a tarifní koeficienty.

Tarifní stupnice- soubor tarifních kategorií prací (profesí, pozic), stanovených pomocí tarifních koeficientů v závislosti na složitosti práce a požadavcích na kvalifikaci zaměstnanců.

Tarifní kategorie- hodnota, která odráží složitost práce a úroveň kvalifikace zaměstnance.

Kvalifikační kategorie- hodnota, která odráží úroveň odborné přípravy zaměstnance.

Vyúčtování prací- zařazení druhů práce do mzdových kategorií nebo kvalifikačních kategorií v závislosti na složitosti práce.

Tarifní mzdové systémy - mzdové systémy založené na tarifním systému diferenciace mezd pracovníků různých kategorií (článek 143 zákoníku práce Ruské federace) ...

Tarifní mzdové systémy jsou stanoveny dohodami, místními předpisy v souladu se zákonem s přihlédnutím k jednotnému tarifnímu a kvalifikačnímu adresáři prací a profesí pracovníků, k jednotnému kvalifikačnímu adresáři pro pozice vedoucích, specialistů a zaměstnanců nebo k profesním standardům. s přihlédnutím ke státním zárukám na mzdy (článek 143 zákoníku práce Ruské federace). U zaměstnanců státních a municipálních institucí jsou dále zohledněna doporučení Ruské tripartitní komise pro úpravu sociálních a pracovních vztahů () a stanoviska příslušných odborových organizací (odborových svazů) a zaměstnavatelských svazů ().

Klasifikace

V ruských společnostech je v současné době široce používán zahraniční analog tarifní stupnice - klasifikace, kterou vyvinul Edward Hay v roce 1943. V souladu s tímto systémem jsou všem pozicím ve firmě přidělovány body, podle kterých se vypočítává odměna každého zaměstnance dle hodnoticích tabulek. V praxi existují 2 přístupy.

• Hodnocení pozic nebo pracovních míst, kdy je pozice hodnocena, bez ohledu na to, který zaměstnanec ji zastává. Hodnocení závisí na hodnotě a důležitosti této pozice pro společnost. Takový systém používá LUKOIL Overseas Holding Ltd., LUKOIL Perm LLC, Zarubezhneft OJSC, ale může být úspěšně aplikován všemi středními a velkými výrobními a obchodními společnostmi.
• Klasifikace zaměstnanců, kdy jsou zaměstnanci rozděleni podle platových tříd osobně s přihlédnutím k hodnotě odvedené práce a kvalifikační úrovni samotného zaměstnance. Takový systém existuje ve společnostech IBS a MTI, ale lze jej zavést v poradenských firmách a dalších malých organizacích, kde jsou vysoké požadavky na úroveň vzdělání a kvalifikaci zaměstnanců.

Bezcelní mzdový systém

Beztarifní mzdový systém zahrnuje vypracování řady koeficientů na základě kvalifikace zaměstnanců, pracovních zkušeností, kvality a složitosti práce. Koeficienty by měly reálně odrážet míru přínosu jednotlivých zaměstnanců k celkovým výsledkům práce podnikového týmu. Plat není fixní a může se měsíc od měsíce výrazně lišit.

systém plovoucího platu

U systému pohyblivých platů jsou sazby periodicky upravovány v závislosti na produktivitě zaměstnance, plnění či nesplnění úkolu atd. Mzda se může změnit, když vedoucí organizace schválí koeficient navýšení mezd. Potom se mzda každého zaměstnance určí vynásobením předchozí mzdy faktorem zvýšení mzdy za aktuální měsíc.

Provizní systém odměňování

V rámci provizního systému odměňování je mzda zaměstnance stanovena procentem z ceny jím vyrobeného zboží, prací nebo služeb. Takový systém je účinný pro odměňování zaměstnanců obchodních oddělení, zahraničních ekonomických služeb a reklamních agentur.

Závěr

Akordové, smíšené, provizní, přímé, nepřímé, kusové regresní, denní, měsíční, hodinové, tarifní, plovoucí ... Každá organizace používá svůj vlastní systém odměňování, který odráží cíle a tradice společnosti s přihlédnutím k dostupným finančním zdrojům , proto univerzální efektivní systém mezd neexistuje.

časopis "konzultant"

Neocenitelné zkušenosti vrcholových manažerů předních ruských společností při řešení naléhavých a zásadních firemních problémů v časopise Consultant.