Organizačná kultúra ako systém. Organizačná kultúra

V dôsledku preštudovania kapitoly musí študent:

vedieť

• podstata a obsah pojmu „kultúra organizácie“, jej hlavné prvky, vonkajšie a vnútorné faktory ovplyvňujúce jej formovanie;
• typy organizačných kultúr, zahraničné a domáce skúsenosti s ich praktickou implementáciou;
• podstata a znaky pojmov "hodnota", "rozprávanie", "organizačná antropológia", "motivácia", "vodcovstvo", ich úloha v organizačnej kultúre;

byť schopný

• definovať a formulovať organizačné hodnoty, pravidlá, normy správania v súlade s poslaním a strategickými cieľmi organizácie;
• vybrať a použiť rôzne typy organizačnej antropológie a rozprávania príbehov na rozvoj organizačnej kultúry;
• identifikovať a rozvíjať motiváciu jednotlivca v procese formovania, udržiavania a zmeny organizačnej kultúry;

vlastné

• moderné metódy zberu, spracovania a analýzy informácií pre interpretáciu hodnotovej základne kultúry;
• metódy analýzy antropologických sociokultúrnych charakteristík vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie;
• prostriedky a metódy rozprávania príbehov na formovanie organizačnej kultúry;
• schopnosti zdôvodniť metódy motivácie človeka potrebné na realizáciu organizačných hodnôt.

Organizačná kultúra: podstata, prvky, modely, typy

Význam kultúry ako jednej z kľúčových organizačných charakteristík, ktoré ovplyvňujú efektívnosť riadenia spoločnosti, neustále narastá. Kým vo vedení v zahraničí už v 80. rokoch. došlo k pochopeniu, že v kultúre sa ukrýva obrovská sila, v Rusku sa povedomie o významnej úlohe, ktorú hrá organizačná kultúra v efektivite činností a konkurencieschopnosti firmy, začalo prejavovať až neskôr, od konca 90. rokov.

Organizačná kultúra je systém hodnôt, presvedčení, princípov a noriem správania akceptovaných v organizácii a zdieľaných jej zamestnancami. Dôležitou súčasťou organizačnej kultúry je obchodná kultúra, ktorá zahŕňa obchodné pravidlá a predpisy, obchodnú etiku, obchodnú etiketu a obchodnú komunikáciu.

Ako ukazuje medzinárodná prax, spoločnosti, ktorým sa podarí vytvoriť silnú organizačnú kultúru, dosahujú vyššiu produktivitu a efektívnosť svojich činností. Štúdie amerických vedcov ukazujú, že posilnenie organizačnej kultúry bez toho, aby sa ostatné veci zmenili na rovnaké pracovné podmienky, je často sprevádzané zvýšením produktivity zamestnancov o 15 – 25 %. Mnoho spoločností so slabou a konfliktnou kultúrou končí na trhu slabo a strácajú konkurenciu.

Ak sa donedávna verilo, že v konkurenčnom boji víťazí najsilnejší a úsilie manažérov smerovalo k tomu, aby sa stali najlepší teraz sú konkurenčné snahy zamerané na to, aby sa stali jedinečný spoločnosti. Podľa teórie zdrojov môže byť jedinečná konkurencieschopnosť firmy v dlhodobom strategickom pláne zabezpečená charakteristickými črtami jej zdrojov. známy štyri kritériá navrhol D. Barney na posúdenie strategických zdrojov, s ktorými môžete dosiahnuť dlhodobo udržateľnú konkurenčnú výhodu: musia byť cenné, vzácne, jedinečné, nenahraditeľné.

Pri zabezpečovaní jedinečnej konkurencieschopnosti podniku má osobitnú úlohu organizačná kultúra, ktorá patrí k vzácnym a najťažšie napodobiteľným nehmotným strategickým zdrojom. Každá organizácia má svoje kultúrne charakteristiky, ktoré ju odlišujú od iných organizácií, pretože je výsledkom interakcie jedinečných ľudí – zamestnancov spoločnosti. Vplyv osobnosti manažéra, silného lídra na formovanie hodnôt, pravidiel, tradícií, prijímanie manažérskych rozhodnutí dáva podniku určitú jedinečnosť.

Organizačná kultúra každej organizácie je jedinečná. To je to, čo odlišuje jednu organizáciu od druhej, aj keď vyrábajú rovnaké produkty, pracujú v rovnakom odvetví, majú podobnú veľkosť, používajú štandardné technológie. Žiadne dve organizácie nemajú rovnakú kultúru. Organizačná kultúra odráža filozofiu spoločnosti, vytvára určitú jedinečnú atmosféru, ktorej vplyv na činnosť je nejednoznačný, je ťažké ju študovať a opísať. Aj keď hodnoty, presvedčenia a zvyky prijaté v jednej spoločnosti, napríklad konkurentmi, sú pre členov inej organizácie pochopiteľné, pokusy o ich prijatie sú spojené s veľkými ťažkosťami a odporom zamestnancov.

V kontexte formovania novej alebo inovatívnej ekonomiky organizačná kultúra sa považuje za súčasť intelektuálneho kapitálu spoločnosti. T. Stewart, zdôrazňujúc ľudský, spotrebiteľský a organizačný kapitál, odkazuje organizačnú kultúru na ten druhý, pričom ho považuje za súčasť organizačných znalostí spolu so systémami riadenia, hardvérom a softvérom, patentmi, značkami atď. E. Brooking označuje firemnú kultúru za kapitál infraštruktúry ako súčasť intelektuálneho kapitálu spoločnosti. Tvorí prostredie, v ktorom zamestnanci spoločnosti pracujú a komunikujú.

Organizačná kultúra je spojivom, ktoré spája zamestnancov spoločnosti. Výsledkom tejto interakcie je synergický efekt, ktorý prispieva k úspechu firmy. Synergia jednotlivých skupín a organizácie ako celku sa nedá skopírovať. Organizačná kultúra je nenahraditeľným nehmotným majetkom spoločnosti.

Silná kultúra môže byť cenným strategickým zdrojom organizácie súvisiacim s konkurencieschopnosťou podniku, len ak zodpovedá podmienkam vonkajšieho prostredia a dokáže sa prispôsobiť jeho zmenám. Touto cestou, organizačná kultúra určuje jedinečnosť, originalitu a v konečnom dôsledku aj konkurencieschopnosť každej organizácie.

Jedinečná kultúra, ako výsledok spoločnej činnosti ľudí spojených poslaním, spoločnými hodnotami, pravidlami, získanými skúsenosťami, organizačnými znalosťami, je zdrojom nových nápadov, vytvárania konkurencieschopných produktov a služieb, čo umožňuje spoločnosti zostať konkurencieschopné po dlhú dobu. Organizačná kultúra, ktorá je jedným z najdôležitejších strategických zdrojov, teda poskytuje spoločnosti udržateľnú konkurenčnú výhodu.

Organizačná kultúra ako filozofia spoločnosti zahŕňa hodnoty, ktoré určujú správanie jej zamestnancov, postoj k práci, ovplyvňujú medziľudské vzťahy. Organizačnú kultúru možno definovať ako spôsob vykonávania spoločných aktivít v rámci konkrétnej organizácie. To znamená, že jej zamestnanci preberajú určité záväzky pre úspešnú spoluprácu a vnútornú integráciu, pre úspešnú adaptáciu firmy v externom prostredí. Pre všetky sú určené pravidlá správania sa, ktoré predpisujú, čo zodpovedá normám existujúcim v organizácii, čo je prijateľné a neprijateľné. Vypracúvajú sa pravidlá, ktoré určujú poradie vzťahov medzi zamestnancami, vzťah zamestnancov k zákazníkom a partnerom, kultúru účasti na verejnom živote atď. Toto všetko môže byť formalizované a prezentované vo forme kódexu správy a riadenia spoločnosti, kódexu správania spoločnosti, sociálneho kódexu, kréda spoločnosti a iných dokumentov.

Základné prvky organizačnej kultúry (obr. 1.1) sú:

• hodnoty, normy, zásady činnosti, pravidlá správania;
• symboly, tradície, obrady, rituály;
• hrdinovia, príbehy, mýty, legendy;
• motivácia;
• komunikácie, dorozumievací jazyk;
• vedenie, štýl vedenia;
• dizajn, symboly, vzhľad personálu.

Ryža. 1.1.

Úloha, podstata a obsah každého z vyššie uvedených prvkov organizačnej kultúry sú podrobne diskutované v odsekoch 1.2-1.5.

Americkí vedci Ralph Kilman, Mary Saxton a Roy Serpa identifikujú tri dôležité charakteristiky organizačnej kultúry:

• smer vplyvu kultúry: obmedzujúca alebo vodiaca sila;
• hĺbka a rovnomernosť: spoločná kultúra a subkultúry;
• nárazová sila: silná a slabá kultúra.

Kultúra môže byť obmedzujúcou silou pri realizácii konkrétneho manažérskeho rozhodnutia alebo naopak prispievať k jeho úspešnej realizácii. Ak rozhodnutie nie je v rozpore s organizačnou kultúrou, podporuje a uľahčuje jeho realizáciu, vedie k úspechu. Ak rozhodnutie nie je v súlade s prijatými normami a pravidlami, odporuje hodnotám, spôsobí otvorený alebo skrytý odpor zamestnancov organizácie.

Organizáciu tvoria ľudia a skupiny. Okrem organizačnej kultúry spoločnej pre všetkých jej zamestnancov môže mať každá skupina alebo divízia spoločnosti svoju vlastnú subkultúru. Ak majú skupiny a divízie, ktoré tvoria organizáciu, odlišné hodnoty, potom firemná kultúra nemôže byť homogénna a hlboká. V dôsledku toho bude manažérsky vplyv na organizáciu ako celok takmer nemožný.

Organizačná kultúra môže byť silná alebo slabá. Sila kultúry závisí od silného vedenia; o rozsahu, v akom zamestnanci zdieľajú základné hodnoty spoločnosti; od záväzku zamestnancov k týmto hodnotám. V organizáciách so silnou kultúrou zostávajú zamestnanci lojálni k myšlienkam a hodnotám spoločnosti aj v čase krízy. V organizáciách so slabou kultúrou sú hodnoty a normy vnímané len ako odporúčania a často sú ignorované.

Konkurencieschopnosť organizácie je určená silou jej organizačnej kultúry. Silná kultúra môže zabezpečiť plnenie poslania, stratégie, cieľov a zámerov spoločnosti. Napríklad dlhodobé vedenie nákladov možno dosiahnuť len vtedy, ak existuje organizačná kultúra a hodnoty, ktoré podporujú nákladovú výhodu spoločnosti. Implementácia stratégie znalostného manažmentu nie je možná bez určitej organizačnej kultúry zameranej na vytváranie, šírenie, výmenu a využívanie znalostí zamestnancami podniku.

Silná organizačná kultúra umožňuje spoločnosti existovať ako celku, čo prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie, pomáha jej prežiť a rozvíjať sa. Môže však spôsobiť ďalšie ťažkosti pri vykonávaní potrebných zmien, keď je potrebné zmeniť existujúce zaužívané pravidlá, vzorce správania, formy komunikácie a interakcie, motiváciu atď. To všetko spôsobuje silný odpor voči zmenám a organizácie sú nútené vynaložiť veľké úsilie na zníženie jej úrovne (pozri odsek 6.2).

Organizačná kultúra je ovplyvnená o vnútorné, kliešťové a vonkajšie faktory, a ich zmena vyvoláva potrebu zmien v organizačnej kultúre. Znaky organizačnej kultúry spoločnosti sú do značnej miery spôsobené vplyvom faktorov, akými sú osobnosť zakladateľa alebo vedúceho, poslanie, stratégia, ciele organizácie, jej odvetvové charakteristiky, povaha a náplň práce. Dôležitú úlohu zohráva aj pohlavie, vek, úroveň kompetencií, kvalifikácia, vzdelanie a úroveň všeobecného rozvoja personálu. Organizačná kultúra závisí od toho, v akej fáze životného cyklu sa organizácia nachádza a pod.. Interné faktory ovplyvňujúce organizačnú kultúru sú prezentované na Obr. 1.2.

Poslanie, ciele a stratégia určujú smerovanie a rozsah organizácie. Nemôže úspešne existovať v konkurenčnom podnikateľskom prostredí, ak nemá určité usmernenia, ktoré naznačujú, o čo sa usiluje a čo chce dosiahnuť. Takéto orientačné body sú stanovené pomocou misie.

Misia- to je účel organizácie, hlavný účel jej existencie. Ako ukazuje prax, organizácia, kde existuje jasné pochopenie dôvodu jej existencie, má väčšiu šancu na úspech ako organizácia, kde neexistuje. Poslanie ovplyvňuje imidž organizácie, priťahuje spotrebiteľov, partnerov, akcionárov, keďže informuje o tom, čo firma je, o čo sa snaží, čím sa riadi vo svojej činnosti, aké prostriedky je pripravená použiť.

Poslanie dáva organizácii istotu a osobitosť. Je základom pre rozvoj cieľov a stratégie organizácie, určuje jej organizačnú štruktúru. Poslanie má vplyv na formovanie organizačnej kultúry, keďže zamestnanci organizácie musia zdieľať hlavný cieľ, byť si vedomí a prispievať k jeho dosiahnutiu, ako aj zdieľať hodnoty a princípy, ktoré sa často odrážajú v poslaní. . Stanovuje tiež požiadavky na zamestnancov, umožňuje vybrať určitý typ zamestnancov pre prácu v organizácii.

Ryža. 1.2.

Na základe všeobecne formulovaného poslania sa vypracuje stratégia a stanovia sa ciele organizácie, ktoré odrážajú jednotlivé špecifické oblasti jej činnosti s uvedením načasovania ich realizácie. Stratégia(z gréčtiny. strategos- umenie generála) je komplexný plán určený na dosiahnutie poslania a cieľov organizácie, vypracovaný dlhodobo. Cieľ- želaný budúci stav, konkrétny želaný výsledok, ktorého dosiahnutie je zamerané na riadenie organizácie.

Implementácia stratégie a cieľov si vyžaduje vytvorenie určitého typu organizačnej kultúry alebo jej zmenu. Napríklad udržanie si dlhodobého vedúceho postavenia na trhu vyžaduje organizačnú kultúru, ktorá zahŕňa hodnoty, pravidlá a správanie zamerané na zákazníka.

Vedenie môže mať obzvlášť silný vplyv na organizačnú kultúru. Vodca - Toto je osoba, ktorá má schopnosť viesť. Vplyv osobnosti vodcu sa prejavuje vo formovaní hodnôt, pravidiel, tradícií, noriem správania a ďalších dôležitých zložiek organizačnej kultúry. V konečnom dôsledku zakladateľ alebo líder spoločnosti môže urobiť to, čo si predstavuje. Ovplyvňuje organizačnú kultúru a štýl vedenia, čo je zovšeobecnený typ správania lídra vo vzťahoch s podriadenými, súbor najcharakteristickejších a najudržateľnejších metód a foriem jeho práce s nimi. Rôzne štýly vedenia tvoria osobitnú povahu vzťahov, väzieb, foriem interakcie, komunikačného štýlu a iných dôležitých komunikačných čŕt organizačnej kultúry. Metódy a formy motivácie a stimulácie do značnej miery závisia od štýlu vedenia (pozri odsek 1.5).

Oblasť činnosti, špecifiká odvetvia, používané technológie, vyrábané produkty a služby, povaha a obsah práce určujú znaky noriem správania, jazyk komunikácie, motiváciu zamestnancov, ich vzhľad a ďalšie prvky organizácie. kultúra. Organizačná kultúra vo výskumných ústavoch, obchodných spoločnostiach, poľnohospodárstve, stavebníctve, cestovnom ruchu bude mať výrazné rozdiely vo vybraných parametroch.

Rodové charakteristiky, vek, kvalifikácia, vzdelanie, všeobecná úroveň rozvoja zamestnancov ovplyvňujú aj normy správania prijaté v organizácii, štýl vedenia, jazyk komunikácie, motivácia, vzhľad atď. Tento vplyv sa môže rozšíriť tak na organizačnú kultúru ako k celku a k jednotlivým divíziám subkultúry.

Úloha organizačnej kultúry a jej vplyv na výkonnosť do značnej miery závisí od toho, v akom štádiu životného cyklu sa organizácia nachádza. V raných štádiách, ako je detstvo, dospievanie, prebieha proces formovania organizačnej kultúry. Postupne sa definujú normy, pravidlá, vytvárajú sa hodnoty. Tu je rola lídra, zakladateľa organizácie, ktorá je spojkou, spája ľudí, vytvára jednotný celok, obzvlášť skvelá. Vo fáze prosperity a zrelosti firmy sa organizačná kultúra stáva jedným z kľúčových faktorov jej úspechu. Vo fáze starnutia môže organizačná kultúra spomaliť rozvoj spoločnosti, stať sa jednou z príčin jej úpadku. Tieto otázky sú podrobne diskutované v odseku 6.3.

Za modernú organizáciu nemožno považovať jej vonkajšie prostredie, s ktorým je v úzkej a neoddeliteľnej jednote. Ekonomické, sociálne, politické, národné a iné environmentálne faktory ovplyvňujú správanie organizácie. Zmeny prebiehajúce vo vonkajšom prostredí, zvyšovanie jeho komplexnosti, dynamika a neistota ďalej zvyšujú svoj vplyv na organizáciu. Môžeme rozlíšiť dve časti vonkajšieho prostredia, ktoré ovplyvňujú organizáciu rôznymi spôsobmi: makroprostredie a bezprostredné prostredie (podnikateľské prostredie).

Makroprostredie je súčasťou vonkajšieho prostredia spoločného pre všetky organizácie. Makroprostredie zahŕňa ekonomické, politické, právne, sociálne, technologické, geografické, medzinárodné a iné faktory, z ktorých je organizácia ovplyvnená.

Z environmentálnych faktorov ovplyvňujúcich organizačnú kultúru treba vyzdvihnúť ekonomické, politické, právne, sociokultúrne, technologické a environmentálne faktory (obr. 1.3).

Ryža. 1.3.

Ekonomický faktory makroprostredia určujú všeobecnú úroveň ekonomického rozvoja, trhových vzťahov, konkurencie, t.j. ekonomické podmienky, v ktorých organizácie pôsobia. Určujú finančné možnosti podniku, ovplyvňujú motiváciu, motivačné metódy, odmeňovanie, sociálny balíček.

Politický faktory určujú ciele a smery rozvoja štátu, jeho ideológie, zahraničnej a domácej štátnej politiky v rôznych oblastiach, ako aj spôsoby a prostriedky, ktorými ju vláda hodlá realizovať. Ovplyvňujú formovanie hodnôt, princípov, noriem správania v organizácii.

Právne faktory regulujú činnosť organizácie, stanovujú prijateľné normy pre jej obchodné vzťahy, práva, zodpovednosti, povinnosti. To sa odráža v hodnotách, normách, princípoch, formách interakcie vo vnútornom aj vonkajšom prostredí organizácie.

Sociokultúrne faktory určujú sociálne procesy prebiehajúce v spoločnosti a ovplyvňujúce aktivity organizácie. Zahŕňajú tradície, hodnoty, zvyky, etické normy, životný štýl, vzťah ľudí k práci atď., čo sa priamo odráža v kultúre organizácie.

Technologické faktory určujú úroveň výskumu a vývoja, ktorého rozvoj umožňuje organizácii vytvárať nové produkty, zlepšovať a rozvíjať technologické postupy. Rozvoj technológií, high-tech sektor ekonomiky ovplyvňuje úroveň kompetencií zamestnancov, čo nemôže neovplyvňovať systém hodnôt, princípov, pravidiel, noriem, t.j. o organizačnej kultúre.

Environmentálne faktory sú spojené s klimatickými podmienkami, zásobami prírodných zdrojov, podmienkami prostredia. Prírodné katastrofy, klimatické zmeny, vznik ozónových dier, zvýšená slnečná aktivita, obmedzené prírodné zdroje, znečistenie životného prostredia a ďalšie globálne problémy majú čoraz významnejší vplyv na činnosť organizácie. Všetko ego zvyšuje spoločenskú zodpovednosť organizácie a ovplyvňuje zmenu jej hodnôt, princípov, noriem správania vo vonkajšom prostredí.

Organizačná kultúra existuje v kontexte národnej obchodnej kultúry a je ňou silne ovplyvnená. podnikateľské prostredie, súčasťou vonkajšieho prostredia je bezprostredné prostredie organizácie. Organizácii poskytuje finančné, pracovné, informačné zdroje potrebné na jej činnosť, zabezpečuje dopravné služby, poskytuje poradenské, audítorské, poisťovacie a iné služby. Zahŕňa množstvo organizácií ako sú banky, burzy, reklamné a personálne agentúry, poradenské a audítorské firmy, leasingové spoločnosti, bezpečnostné agentúry, štátne a mestské úrady, združenia, združenia a ďalšie zainteresované osoby a organizácie, s ktorými organizácia priamo nadväzuje vzťahy.

Ako v samotnej organizácii, tak aj vo vonkajšom prostredí existujú záujmové skupiny a jednotlivci, tzv zainteresované strany, s vlastnými cieľmi a záujmami, ktoré môžu mať silný vplyv na organizáciu: nákupcovia, dodávatelia, akcionári, veritelia, úrady, lídri politických a iných organizácií, majitelia veľkých podnikov, miestna spoločnosť atď.

V tabuľke. 1.1 zastupuje záujmy rôznych skupín v činnosti podniku na výrobu potravín.

Tabuľka 1.1

Záujmy rôznych skupín o činnosť spoločnosti

Vzhľadom na rôznorodosť týchto záujmov stojí manažment spoločností pred neľahkou úlohou pokúsiť sa uspokojiť každú zo záujmových skupín pri zohľadnení záujmov organizácie. Protichodné požiadavky rôznych skupín zaujímajúcich sa o výsledky práce organizácie často vedú k potrebe manažérov robiť eticky zložité rozhodnutia, ktoré môžu byť v rozpore s princípmi a normami organizačnej kultúry.

Organizácie venujú veľkú pozornosť kultúre interakcie s vonkajším prostredím. Vysvetľuje to záujem spoločnosti využiť vznikajúce príležitosti, vytvárať a udržiavať priaznivý imidž, udržiavať si prestíž vo verejnej mienke a autoritách. S prihliadnutím na požiadavky a priania spotrebiteľov, obchodných partnerov, štátnych a samosprávnych orgánov, správanie konkurentov určuje väčšinu noriem správania a princípov v obchodnej kultúre spoločnosti.

Organizačná kultúra sa vyvíja spolu s organizáciou. Proces rozvoja organizačnej kultúry zahŕňa jej formovanie, udržiavanie a zmenu. Formovanie organizačnej kultúry spojené s hľadaním spôsobov spolupráce a koexistencie, nadviazaním určitého typu vzťahu medzi členmi organizácie, ako aj s vonkajším prostredím. Táto fáza zahŕňa:

• diagnostika existujúcej kultúry;
• tvorba hodnoty;
• stanovenie noriem správania;
• formovanie tradícií, rituálov;
• vytvorenie komunikačného systému;
• rozvoj motivačného systému;
• vývoj symbolov, dizajn.

Udržiavanie organizačnej kultúry na požadovanej úrovni vyžaduje silné vedenie, do značnej miery závisí od úsilia a konania lídrov. Udržiavanie kultúry zahŕňa:

• výber nových zamestnancov podľa určitých kritérií;
• socializácia nových zamestnancov;
• vývoj interných dokumentov, ktoré stanovujú hodnoty a normy správania (etický kódex, krédo spoločnosti atď.);
• posilňovanie zavedených hodnôt a pravidiel prostredníctvom vzdelávania, školenia, pripomínania, opakovania;
• motivácia zamestnancov upevňovať firemné hodnoty a normy správania;
• upevňovanie tradícií, vytváranie firemnej histórie, oceňovanie veteránov a pod.

Socializácia je proces adaptácie jednotlivca na organizačné prostredie. Tento proces je často sprevádzaný problémami, ťažkosťami, nedorozumeniami, opozíciou a dokonca aj konfliktmi. Hlavným dôvodom tohto správania je nesúlad medzi očakávaniami a predstavami človeka o organizácii na jednej strane a očakávaniami organizácie ohľadom jednotlivca na strane druhej.

Organizácia aj samotný človek majú záujem na tom, aby proces adaptácie a inklúzie v organizačnom prostredí bol čo najrýchlejší a menej bolestivý. Hlavné etapy socializačného procesu sú znázornené na obr. 1.4.

Ryža. 1.5.

Ryža. 1.4.

Zoznámenie sa s organizačnou kultúrou zahŕňa oboznámenie sa s históriou organizácie, jej zakladateľmi, ľuďmi, ktorí významne prispeli k jej práci. Nový zamestnanec by mal mať predstavu o poslaní a hlavných cieľoch organizácie, aké sú hodnoty, princípy, pravidlá, normy, štandardy správania. Musí vedieť, akej povesti sa firma teší, aký má imidž a čo robí firma a jej zamestnanci pre jej udržanie.

Nástup na miesto je spojený s potrebou zoznámiť nového zamestnanca s povinnosťami, funkciami, úlohami, ktoré musí vykonávať, predstaviť ho kolegom, zoznámiť ho s pracoviskom, pracovnými podmienkami a pod.

Socializácia pracovníkov si často vyžaduje školenie. Na obr. 1.5 uvádza školiace metódy, ktoré je možné použiť v organizácii na prispôsobenie zamestnancov.

Na udržanie firemnej kultúry sa vytvárajú formálne dokumenty, ktoré stanovujú hodnoty, normy, pravidlá správania, zodpovednosť a ďalšie dôležité aspekty organizačnej kultúry. Môžu mať rôzne názvy, líšiť sa obsahom, objemom atď. Spoločnosti najčastejšie vyvíjajú:

• – kódex správy a riadenia spoločnosti;
• – kódex správania spoločnosti;
• - sociálny kódex;
• - kódex cti;
• - krédo spoločnosti.

V kódexe firemného správania, spolu s poslaním spoločnosti, oblasťami činnosti, je potrebné premietnuť základné hodnoty a pravidlá správania, medzi ktoré patrí aj vzťah zamestnancov k zákazníkom a partnerom. Je potrebné vypracovať pravidlá správania sa zamestnancov spoločnosti, požiadavky na ich vzhľad a ďalšie interné predpisy, ktoré odrážajú základné hodnoty spoločnosti vo vzťahu k zákazníkom (rešpekt, obojstranne výhodná spolupráca, pripravenosť čo najlepšie uspokojiť ich potreby a požiadavky spôsobom atď.). Motivačný systém by mal zohľadňovať, do akej miery zamestnanci spoločnosti dodržiavajú podnikové štandardy správania.

Rozvoj organizácie nie je možný bez zmeny jej kultúry. Zmena organizačnej kultúry veľmi ťažký a často bolestivý proces, keďže ovplyvňuje vzťahy, ktoré sa formovali počas dlhého obdobia, ustálené normy správania. Prax ukazuje, že takáto zmena si vyžaduje silné vedenie a čas a jej realizácia je jednou z najťažších úloh v oblasti organizácie práce v inštitúcii. Zmena organizačnej kultúry zahŕňa:

• definícia nových orientačných bodov a hodnôt;
• stanovenie nových pravidiel, noriem správania, systému vzťahov;
• zmena motivácie;
• školenia zamestnancov.

Existuje množstvo klasifikácií typov alebo modelov organizačnej kultúry. Široko známa je klasifikácia K. Camerona a R. Quinna, ktorí rozlišujú štyri typy kultúry: klanovú, adhokraciu, byrokratickú a trhovú.

klanovej kultúry. Organizácia je ako veľká rodina, kde majú ľudia veľa spoločného. Manažéri sa snažia svojim zamestnancom pomáhať, pomáhať im. Podporuje sa skupinová aktivita, zapojenie a aktívna účasť na práci každého človeka. Ľudia držia spolu vďaka spoločným názorom, súdržnosti, vzájomnej dôvere, oddanosti organizácii. Úspech organizácie je spojený s rozvojom personálu, starostlivosťou o ľudí, lojalitou zamestnancov.

kultúra adhokracie. Dynamická, podnikateľská organizácia, kde lídri sú inovátori, ktorí sú ochotní riskovať. Organizácia podporuje osobnú iniciatívu, slobodu konania svojich zamestnancov, inovácie, hľadanie nových nápadov a ochotu riskovať. Z dlhodobého hľadiska sa organizácia zameriava na hľadanie nových zdrojov a nových príležitostí. Kľúčom k úspechu je byť lídrom vo výrobe jedinečných a nových produktov (služieb).

byrokratická kultúra. Formalizovaná a štruktúrovaná organizácia, kde na pravidlách a postupoch veľmi záleží. Lídri sú racionálni organizátori a koordinátori, ktorých úsilie smeruje k zabezpečeniu stability a efektívneho fungovania organizácie. Práca zamestnancov je určená formálnymi postupmi, výkon práce je prísne kontrolovaný. Kľúčovými faktormi úspechu sú bezpečnosť dodávok a nízke náklady.

trhová kultúra. Organizácia je zameraná na získavanie výsledkov, takže stanovenie a dosahovanie cieľov je to hlavné. Lídri sú podnikatelia, sú nároční, neotrasiteľní a vedú agresívnu politiku. Zamestnanci sú cieľavedomí a navzájom si konkurujú. Organizáciu drží pohromade túžba po víťazstve. Povesť a úspech sú spoločným záujmom. Stratégia je spojená s konkurenčnými akciami na dosiahnutie stanovených cieľov. Prioritami je zvýšiť podiel na trhu, prekonať konkurenciu a viesť trh.

Všeobecne známa je aj klasifikácia organizačnej kultúry podľa oblastí činnosti, ktorú vypracovali T. Deal a A. Kennedy. Definovali štyri typy firemnej kultúry v závislosti od miery rizika a rýchlosti získania výsledkov (tabuľka 1.2).

"Super chlap"- typ organizačnej kultúry, ktorý je typický pre spoločnosti zaoberajúce sa špičkovými technológiami, pretože je spojený s veľmi vysokou mierou rizika a potrebou rýchlo dosiahnuť výsledky.

"Ťažko pracovať"- organizačná kultúra bežná v predajných organizáciách, kde sa prijímajú nízkorizikové rozhodnutia zamerané na rýchle výsledky.

"Vsaďte na svoju spoločnosť"- typ firemnej kultúry, kde je rozhodovanie spojené s veľkými investíciami, ako napríklad v ropnom priemysle, a teda s vysokým stupňom rizika. Dosiahnutie výsledkov trvá dlho.

"proces" ako typ podnikovej kultúry je tradične bežný vo vládnych, štátnych, mestských organizáciách, keďže hlavná pozornosť pri rozhodovaní sa sústreďuje na postupy a procesy. Tieto organizácie sa vyznačujú pomalým tempom výsledkov a nízkou mierou rizika.

Tabuľka 1.2

Charakteristika organizačných kultúr (T. Deal, A. Kennedy)

V posledných dvoch desaťročiach sa vplyv kultúry natoľko zvýšil, že sa začali rozlišovať nové typy organizácií v závislosti od typu ich kultúry: podnikateľská organizácia, učiaca sa organizácia, intelektuálna organizácia. Podnikateľská organizácia je založená na podnikateľskej kultúre a intelektuálna a učiaca sa organizácia je založená na kultúre vedomostí.

Podnikateľská kultúra. Podľa Petra Druckera „podnikanie je skôr typ správania ako osobnostná charakteristika“. Treba si uvedomiť, že napriek viac ako 200-ročnej histórii stále nepanuje jednota názorov na pojmy „podnikanie“ a „podnikateľ“. Medzi existujúcimi prístupmi možno rozlíšiť dva hlavné. Prvý, tradičný, spája podnikanie s podnikaním. Vychádza zo skutočnosti, že slovo „podnikateľ“ pochádza z francúzskeho slovesa intreprendre,čo znamená podniknúť, podniknúť, podniknúť, pokúsiť sa. Preto sa podnikanie chápe ako vytvorenie nového podniku, najčastejšie malého. Podnikateľ je osoba, ktorá vytvára vlastný podnik a riadi ho v počiatočných fázach existencie organizácie alebo v štádiách jej transformácie a rozvoja.

Neskôr sa tieto názory zmenili. Nový netradičný prístup, ktorý sa začal formovať v 80. rokoch minulého storočia, je širší ako tradičné chápanie podnikania.

Podnikanie sa začalo vnímať ako spôsob myslenia, štýl správania, spôsob konania. Podnikanie v takomto širokom ponímaní zasahuje nielen do podnikania, ale aj do iných oblastí činnosti, akými sú školstvo, veda, kultúra, zdravotníctvo atď. Podnikateľom môže byť akákoľvek organizácia, komerčná aj nekomerčná – univerzity, verejné organizácie, štátne orgány, štátne a obecné úrady a pod. Môže ísť o novovytvorenú a už existujúcu organizáciu akejkoľvek veľkosti – malú, strednú, veľkú.

Za posledných 20 – 30 rokov prešli veľké zahraničné obchodné spoločnosti ako IBM, Jonson & Jonson, Microsoft atď. od tradičného podnikania (podnikania) k domácemu podnikaniu (intrapreneurship) a napokon k vytváraniu podnikateľských organizácií. .

Hlavnou črtou podnikateľskej organizácie je firemná kultúra. ktorý určuje typ jeho správania, hodnoty, pravidlá, štýl vedenia, motiváciu a ďalšie činnosti vykonávané na podporu podnikania.

Základom podnikateľskej organizácie je podnikateľský proces od identifikácie príležitostí až po ich realizáciu, ktorý musí prebiehať na všetkých úrovniach hierarchie. Všetko ostatné: stratégie, organizačné štruktúry, zdroje, rozhodnutia atď. sa neustále menia, pretože slúžia na podporu podnikateľského procesu.

Charakteristickými znakmi podnikateľskej organizácie sú: hľadanie nových príležitostí, flexibilita, adaptabilita, schopnosť neustále sa meniť a aktualizovať, orientácia na inovácie.

Hlavná vec, ktorá odlišuje podnikateľskú organizáciu – je to hľadanie nových príležitostí. Príležitosti prichádzajú a odchádzajú, vedú k ďalším príležitostiam a proces sa opakuje. Podnikateľská organizácia preto musí neustále reagovať, meniť sa a prispôsobovať, byť flexibilnejšia a mobilnejšia ako ostatné, aby mala čas ich implementovať.

Pripomína to samoprispôsobenie biologických systémov. Podnikateľský proces sa neustále obnovuje, šíri sa po celej organizácii a opakuje sa akoby automaticky. To je možné len pod podmienkou, že podnikateľské myslenie sa stáva základom riadenia organizácie a podnikanie sa stáva filozofiou riadenia. Toto sebaprispôsobenie odlišuje podnikateľskú organizáciu od iných typov organizácií a umožňuje jej efektívne fungovať v rýchlo sa meniacom a neistom podnikateľskom prostredí po dlhú dobu. Organizačná štruktúra podnikateľskej organizácie by mala byť flexibilná, s malým počtom hierarchických úrovní, decentralizáciou a nízkym stupňom formalizácie.

Filozofiou manažmentu podnikateľskej organizácie je menej manažmentu, viac podnikania. V podnikateľskej organizácii manažéri považujú každého človeka, bez ohľadu na to, akú pozíciu zastáva, za podnikateľa. To znamená, že každý by mal poznať a zdieľať ciele organizácie, mať právo samostatne sa rozhodovať, riadiť potrebné zdroje a informácie. Tento prístup si vyžaduje zásadnú zmenu myslenia všetkých zamestnancov a najmä manažérov.

V obchodnej organizácii vzniká nový typ manažéra – manažér-podnikateľ namiesto manažér-správca. Podnikavý manažér aktívne vyhľadáva príležitosti a zámerne riskuje, aby dosiahol zmenu. Podnikanie sa vyžaduje na každej úrovni, ak má organizácia ako celok pôsobiť ako podnikateľ. Organizácia je vnímaná ako komunita podnikateľov.Ľudia pracujúci v podnikateľskej organizácii by sa mali cítiť ako členovia podnikateľskej komunity, cítiť spolupatričnosť. Na tento účel sa podporujú rôzne formy spolupráce, podporujú sa rôzne druhy vnútroorganizačných združení, napríklad malé skupiny. Ich úspešné využitie v spoločnosti Apple, dobre známej na trhu osobných počítačov, podnietilo IBM k vytvoreniu vlastnej verzie malých tímov (autonómnych pracovných tímov).

Aby ste nepremeškali príležitosti, rozhodnutia by sa mali robiť hneď, ako sú identifikované. Zvyčajne sa to deje na nižších alebo stredných úrovniach riadenia. Preto sa práve tu prenáša právo rozhodovania a zodpovednosť za ich realizáciu v obchodných organizáciách. Prispievajú starší lídri decentralizácie rozhodovania, podporovať manažérov, ktorí k tomu prispievajú, uprednostňovať ľudí, ktorí prejavujú iniciatívu a nezávislosť, poskytovať im prístup k zdrojom a informáciám.

Ľudia, nie formálne postupy, určujú úspech podnikateľskej organizácie, takže rozhodovanie je často podľa neformálnych pravidiel. Odborné znalosti a osobné kontakty v rámci organizácie sú veľmi dôležité. Rozhodnutia sú často založené skôr na intuícii než na racionálnej kalkulácii a zahŕňajú riziko.

Podnikateľskú organizáciu charakterizuje atmosféra nezávislosti a kreativity, podpora iniciatívy, inovácie, podnikavosti. Medzi spoločnosti, ktoré formovaniu takejto kultúry venujú osobitnú pozornosť, patria Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Zaujíma nás nezávislosť úsudkov zamestnancov a ich podnikateľského ducha. Nie je to jeden z prístupov k podnikaniu, ale ten najdôležitejší, jediný," hovoria lídri spoločnosti ZM.

Dôležitú úlohu zohráva vodca - podnikateľ, ktorý vedie organizáciu a zaujíma aktívnu pozíciu. Jeho inšpiratívne vedenie má za cieľ rozvíjať kreativitu u ľudí pracujúcich v organizácii. Líder podnikateľskej organizácie musí mať schopnosť nielen vidieť veci z nového, nekonvenčného uhla pohľadu, ale aj zabezpečiť, aby ich ostatní videli z tejto strany. Musí byť schopný rozpoznať perspektívu a príležitosť tam, kde ostatní vidia chaos a rozpory. Je pre neho dôležité nájsť, distribuovať a kontrolovať zdroje, ktoré často vlastnia iní.

Vzťahy medzi ľuďmi sú postavené na dôvere a rešpekte. Podnikanie je vždy spojené s rizikom, a teda aj s chybami a zlyhaniami. Preto v podnikateľských organizáciách musí byť dôvera a rešpekt k ľuďom podporený toleranciou k neúspechu. Neúspech by nemal ohrozovať „členstvo“ v organizácii. Kontrolný systém musí udržiavať aj vysoký stupeň dôvery zamestnancov.

Hľadanie nových príležitostí, ktoré je základom podnikateľskej organizácie, si vyžaduje sebariadenie. Jeho podstata nie je v rozvoji tradičných foriem participácie na riadení, ale v prenose podnikateľských právomocí, priznávajúc každému zamestnancovi právo samostatne prijímať a realizovať rozhodnutia v rámci svojej kompetencie. Riadiaca kontrola je obmedzená a zameraná na výsledky. Uprednostňuje sa sebadisciplína a sebakontrola.

Aby bolo možné identifikovať nové príležitosti, je potrebné mať včasné a relevantné informácie. Rozvoj samosprávy znamená možnosť jej získania a intenzívnu výmenu medzi všetkými zamestnancami, prístup k potrebným informáciám, efektívnu komunikáciu medzi vrcholovým manažmentom a ostatnými členmi organizácie.

Za týmto účelom Microsoft, svetový líder vo vývoji softvérových produktov, vytvoril a začal v rámci organizácie úspešne používať e-mailový systém, prostredníctvom ktorého mohol ktorýkoľvek zamestnanec priamo kontaktovať šéfa korporácie Billa Gatesa.

Keďže rozhodnutia sa často prijímajú na úrovni, na ktorej sa realizujú, samospráva zahŕňa nielen pohyb informácií, ale aj pohyb zdrojov v rámci organizácie a poskytuje ich zamestnancom na samostatné použitie.

Kultúra poznania. Kultúra vedomostí je určitá firemná filozofia, ktorá zahŕňa základné princípy a hodnoty spoločnosti zodpovedajúce strategickým cieľom, prioritám, stratégii riadenia znalostí, ktorou sa riadia vo svojej činnosti a zdieľajú ju všetci zamestnanci spoločnosti. Mala by zabezpečiť vytvorenie takej atmosféry a prostredia pre zamestnancov spoločnosti, ktoré prispeje k zapojeniu sa do procesu systematickej akumulácie, širokého šírenia a pravidelnej výmeny poznatkov všetkých zamestnancov spoločnosti. Kultúre poznania, jej základným hodnotám, metódam motivácie sa podrobne venuje kap. 5.

Iné definície

• „Zvyčajný, tradičný spôsob myslenia a konania, ktorý vo väčšej či menšej miere zdieľajú všetci zamestnanci podniku a ktorý sa musia naučiť a aspoň čiastočne osvojiť nováčikovi, aby sa noví členovia tímu stali „svojimi“ .

E. Jakus

• "Súbor presvedčení a očakávaní zdieľaných členmi organizácie, tieto presvedčenia a očakávania tvoria normy, ktoré do značnej miery určujú správanie jednotlivcov a skupín v organizácii."

H. Schwartz a S. Davis

• "Systém vzťahov, akcií a artefaktov, ktorý obstojí v skúške času a formuje v rámci členov danej kultúrnej spoločnosti pomerne jedinečnú zdieľanú psychológiu."

S. Michon a P. Stern

• "Jedinečné charakteristiky vnímaných charakteristík organizácie, ktoré ju odlišujú od všetkých ostatných v tomto odvetví."

• „Súbor základných predpokladov vynájdených, objavených alebo vyvinutých skupinou, aby sa naučila zvládať problémy vonkajšej adaptácie vnútornej integrácie, ktorá funguje dostatočne dlho na to, aby dokázala svoju platnosť, a prenáša sa na nových členov organizácie. ako jediný správny."

• "Jedným zo spôsobov, ako vykonávať organizačné činnosti pomocou jazyka, folklóru, tradícií a iných prostriedkov na sprostredkovanie základných hodnôt, presvedčení, ideológií, ktoré nasmerujú činnosť podniku správnym smerom."

Fenomenologický koncept organizačnej kultúry

Racionálno-pragmatická koncepcia organizačnej kultúry

V rámci tohto prístupu je podmienenosť budúceho vývoja postulovaná minulými skúsenosťami organizácie. Vyplýva to z pozície, že správanie členov organizácie je determinované hodnotami a základnými myšlienkami vyvinutými v dôsledku historického vývoja organizácie. Okrem toho je vedeniu organizácie pridelená veľká úloha pri formovaní a zmene organizačnej kultúry. Preto sa tento koncept nazýva racionálny – formovanie organizačnej kultúry je vnímané ako vedomý a riadený proces.

S menom Edgara Scheina sa spája vznik racionalistických konceptov organizačnej kultúry. Organizačnú kultúru definuje ako „vzor kolektívnych základných myšlienok získaných skupinou pri riešení problémov adaptácie na zmeny vonkajšieho prostredia a vnútornej integrácie, ktorých účinnosť je dostatočná na to, aby sa považovali za hodnotné a preniesli na nových členov skupiny. ako správny systém vnímania a zvažovania problémov“ .

Existujú dve skupiny problémov: 1) problém prežitia a adaptácie, keď sa zmenia vonkajšie podmienky pre existenciu skupiny (čítaj, organizácie) a 2) problém integrácie vnútorných procesov, ktoré zabezpečujú možnosť tohto prežitia a adaptácie. Akákoľvek skupina od okamihu svojho vzniku až po dosiahnutie štádia zrelosti a úpadku čelí týmto problémom. Keď sa tieto problémy vyriešia, formuje sa kultúra organizácie.

Proces formovania kultúry je v istom zmysle totožný s procesom vytvárania samotnej skupiny, keďže „podstata“ skupiny, myšlienky, postoje, pocity a hodnoty charakteristické pre jej členov, ktoré sú výsledkom kolektívneho skúsenosti a kolektívne učenie, sú vyjadrené v systéme myšlienok prijatých skupinou, nazývanom kultúra.

Shaneove úrovne kultúry

Edgar Schein verí, že kultúra by sa mala študovať na troch úrovniach: artefakty, proklamované hodnoty a základné myšlienky. Tieto úrovne v podstate charakterizujú hĺbku štúdie.

Artefakty

Proklamované hodnoty

Pod proklamované hodnoty odkazuje na vyhlásenia a činy členov organizácie, ktoré odrážajú spoločné hodnoty a presvedčenia. Proklamované hodnoty stanovuje manažment spoločnosti ako súčasť stratégie alebo z iného dôvodu. Zamestnanci si tieto hodnoty uvedomujú a sami sa rozhodujú, či tieto hodnoty prijmú, predstierajú a prispôsobujú sa situácii, alebo ich odmietajú. Ak je manažment dostatočne vytrvalý vo svojom úsilí o dosiahnutie určitých hodnôt, ak sa objavia artefakty, ktoré odrážajú význam týchto hodnôt pre organizáciu, potom hodnoty prejdú testom. Po určitom čase sa ukáže, či dodržiavanie proklamovaných hodnôt vedie k víťazstvám alebo prehrám v podnikaní.

Pri prvej možnosti, ak organizácia neuspeje, zmení sa v nej líder alebo bývalý líder prehodnotí stratégiu a politiku. A potom vyhlásené hodnoty odídu, zmenia sa. Pri druhej možnosti, ak organizácia dosiahne svoje ciele, zamestnanci získajú istotu, že sú na správnej ceste. V súlade s tým sa postoj k proklamovaným hodnotám spoločnosti zmení. Tieto hodnoty sa posunú na hlbšiu úroveň – na úroveň základných myšlienok.

Základné zobrazenia

Základné zobrazenia- je základom kultúry organizácie, ktorú si jej členovia nemusia uvedomovať a považujú ju za nemennú. Práve tento základ určuje správanie ľudí v organizácii, prijímanie určitých rozhodnutí.

Základné myšlienky alebo predpoklady sú „hlboká“ úroveň kultúry organizácie. Nie sú otvorene vyjadrené v artefaktoch a čo je dôležitejšie, nemôžu byť opísané ani členmi organizácie. Tieto reprezentácie sú na podvedomej úrovni zamestnancov, sú považované za samozrejmosť. S najväčšou pravdepodobnosťou sú tieto myšlienky také silné, pretože viedli spoločnosť k úspechu. Ak sa nájdené riešenie problému znova a znova ospravedlňuje, začne sa považovať za samozrejmosť. To, čo bolo kedysi hypotézou, prijímanou len intuitívne alebo podmienene, sa postupne mení na realitu. Základné myšlienky sa členom skupiny zdajú také zrejmé, že variácie v správaní v rámci danej kultúrnej jednotky sú minimalizované. V skutočnosti, ak sa skupina drží nejakého základného názoru, potom sa správanie, ktoré je založené na akomkoľvek inom názore, bude zdať členom skupiny nepochopiteľné.

Základné pojmy súvisia so základnými aspektmi existencie, ktorými môžu byť: povaha času a priestoru; ľudská povaha a ľudská činnosť; povaha pravdy a prostriedky na jej získanie; správny vzťah medzi jednotlivcom a skupinou; relatívny význam práce, rodiny a sebarozvoja; nájsť zo strany mužov a žien ich skutočnú úlohu a povahu rodiny. Vstupom do novej skupiny alebo organizácie nezískame nové poznatky v každej z týchto oblastí. Každý člen novej skupiny si prináša vlastnú kultúrnu „batožinu“, ktorú získal v predchádzajúcich skupinách; keď nová skupina rozvíja svoju vlastnú históriu, môže zmeniť časť alebo všetky tieto myšlienky spojené s najdôležitejšími oblasťami jej skúseností. Práve z týchto nových myšlienok sa formuje kultúra tejto konkrétnej skupiny.

Zamestnanci, ktorí nedodržiavajú základné myšlienky, budú skôr či neskôr „v hanbe“, keďže medzi nimi a ich kolegami vznikne „kultúrna bariéra“.

Zmena organizačnej kultúry

Základné myšlienky nespôsobujú námietky ani pochybnosti, a preto je mimoriadne ťažké ich zmeniť. Aby sme sa v tejto oblasti naučili niečo nové, je potrebné vzkriesiť, znovu preskúmať a možno aj zmeniť niektoré z najtrvalejších prvkov kognitívnej štruktúry. Takýto postup je mimoriadne náročný, pretože opätovná kontrola základných myšlienok na určitý čas destabilizuje kognitívny priestor a priestor medziľudských predstáv, čo vyvoláva veľkú úzkosť.

Ľudia sa neradi trápia, a preto radšej veria, že to, čo sa deje, zodpovedá ich predstavám, a to aj v prípadoch, keď to vedie k skreslenému, rozporuplnému a sfalšovanému vnímaniu a interpretácii udalostí. V duševných procesoch tohto druhu nadobúda kultúra zvláštnu silu. Kultúra ako súbor základných myšlienok určuje, čomu by sme mali venovať pozornosť, aký význam majú určité predmety a javy, aká by mala byť emocionálna reakcia na to, čo sa deje, aké kroky treba v danej situácii podniknúť.

Ľudská myseľ potrebuje kognitívnu stabilitu. Z tohto dôvodu pochybovanie o platnosti základnej myšlienky v človeku vždy vyvoláva úzkosť a pocit neistoty. V tomto zmysle možno kolektívne základné presvedčenia, ktoré tvoria podstatu kultúry skupiny, považovať tak na individuálnej, ako aj na skupinovej úrovni za psychologické kognitívne obranné mechanizmy, ktoré zabezpečujú fungovanie skupiny. Uvedomenie si tohto ustanovenia sa javí ako obzvlášť dôležité pri zvažovaní možnosti zmeny niektorých aspektov skupinovej kultúry, pretože tento problém nie je o nič menej komplexný ako problém zmeny individuálneho systému obranných mechanizmov. V oboch prípadoch je všetko determinované schopnosťou vyrovnať sa s rušivými pocitmi, ktoré vznikajú pri akýchkoľvek premenách ovplyvňujúcich túto úroveň.

Organizačná alebo firemná kultúra— je to vzorový spôsob myslenia, cítenia a reagovania na organizáciu alebo jej vnútorné rozdelenie. Ide o jedinečný „duchovný program“ odrážajúci „individualitu“ organizácie. Firemná kultúra zameriava všetkých zamestnancov na to, čo je pre organizáciu cenné a dôležité, naznačuje, aké správanie sa považuje za prijateľné.
Početné štúdie ukazujú, že prosperita organizácie je nevyhnutne spojená s vysokou úrovňou kultúry, ktorá sa vytvára v dôsledku premyslených činov.
K hlavnému zdrojov organizačnej kultúry patria: vonkajšie prostredie, sociálne hodnoty, vnútorné prostredie organizácie a pod.
Vonkajšie prostredie. Environmentálnymi faktormi sa v tomto prípade rozumejú faktory mimo kontroly organizácie, akými sú prírodné podmienky alebo historické udalosti, ktoré ovplyvnili vývoj spoločnosti.
verejné hodnoty. Táto skupina faktorov zahŕňa prevládajúce presvedčenia a hodnoty v spoločnosti, ako je sloboda jednotlivca, filantropia, rešpekt a dôvera v autority, zameranie sa na konanie a aktívna životná pozícia atď. Napríklad v rôznych krajinách sa k problému spotreby času pripisujú rôzne hodnoty. Štúdie uskutočnené v šiestich krajinách (Japonsko, USA, Anglicko, Taliansko, Thajsko a Indonézia) ukázali, že v Japonsku sa čas trávi najvedomejšie: sledujú tu presnosť hodín v bankách, včasné doručenie pošty, rýchlosť pohybu atď. Na poslednom mieste spomedzi krajín v tomto ukazovateli je Indonézia. Rozdielne postoje k otázkam efektívneho využívania času ovplyvnia organizačnú kultúru firiem: rôzne krajiny začínajú a končia pracovný deň v rôznom čase, majú rôzne prestávky, rôzny počet dní pracovného pokoja a rôznu dĺžku dovoleniek. Pre špecialistov pracujúcich v zahraničí je často ťažké zvyknúť si na pre nich nezvyčajný denný režim.
Vnútorné prostredie organizácie. Tretí zdroj organizačnej kultúry tvoria špecifické vnútorné faktory samotnej organizácie. Napríklad rozvoj technologického prostredia ovplyvní požiadavky spoločnosti na úroveň kvalifikácie zamestnancov, čo môže následne ovplyvniť jej organizačnú kultúru. High-tech spoločnosti budú zamestnávať kvalifikovaných špecialistov, ktorí si v procese predchádzajúcej socializácie vytvorili hodnotový systém. Táto situácia môže viesť k vytvoreniu samostatných prvkov mimozemských subkultúr, ako sú skupiny s rôznymi ideológiami a hodnotovými systémami, čo značne skomplikuje rozvoj jedinej silnej organizačnej kultúry. To ovplyvní aj mocenskú štruktúru v organizácii: tie skupiny, ktoré priamo súvisia s rozvojom technologického prostredia, budú mať väčšiu moc a vytvoria tak dominantnú koalíciu, ktorej hodnoty budú určovať organizačnú kultúru spoločnosti.
Špecifické faktory organizácie zahŕňajú priemysel, v ktorej spoločnosť pôsobí. Firmy patriace do rovnakého odvetvia pôsobia v rovnakom konkurenčnom prostredí a podobnom právnom priestore, uspokojujú rovnaké potreby zákazníkov. Niektoré kozmetické firmy sa napríklad zameriavajú na osobný predaj. Takéto firmy majú obmedzený počet manažérov, riadia sa len niekoľkými presne definovanými pravidlami, spoliehajú sa skôr na charizmatické ako racionálne vedenie a podporujú zapojenie rodinných príslušníkov do predaja firemného tovaru.
Dôležitú úlohu pri formovaní organizačnej kultúry zohráva významné osobnosti a dôležité udalosti v histórii spoločnosti.

2. Funkcie organizačnej kultúry

Celú škálu funkcií organizačnej kultúry možno zredukovať na tri hlavné:
1) zabezpečenie stability organizácie v podmienkach neustále sa meniacich podmienok výroby a riadenia;

• zabezpečenie jednoty a spoločenstva všetkých členov organizácie.
  To je dôležité najmä vo veľkých organizáciách s pobočkami po celom svete. Organizačná kultúra môže spájať všetkých, vytvárať imidž organizácie, jej uznanie;

3)zabezpečenie zapojenia všetkých členov organizácie v jej spoločnej veci a dosahovaní strategických cieľov.

3. Oblasti prejavu organizačnej kultúry
Organizačná kultúra sa prejavuje v organizačnej štruktúre, stratégii socializácie, triednych rozdieloch, ideológii, mýtoch a symboloch, rituáloch a obradoch, jazyku komunikácie.
1. Organizačná štruktúra Podnik sa formuje pod vplyvom vonkajšieho prostredia, ktoré do určitej miery determinuje vzájomné pôsobenie rôznych subsystémov podniku.
2. Stratégie výberua socializácia určiť, kde a ako firmy prijímajú nových zamestnancov a ako prebieha proces ich adaptácie v tíme.
3.Stavové rozdiely determinované postavením a vytvorenými vzťahmi medzi rôznymi skupinami zamestnancov.
4. Kultúra akejkoľvek organizácie je postavená na určitej ideológii. Ideológia organizácie je systém názorov, presvedčení a predstáv, ktoré spájajú ľudí, hodnotia a vysvetľujú postoj ľudí k realite z hľadiska vzťahov príčina-následok.
5. Pod mýtov sa zvyčajne chápe ako séria fiktívnych udalostí používaných na vysvetlenie vzniku alebo premeny niečoho. Ide o bezpodmienečné presvedčenie napríklad o nadradenosti určitej technológie alebo správania, ktoré nie je podložené skutočnými faktami.
6.Symboly- sú to predmety, s ktorými chce byť spoločnosť spojená v očiach ostatných. Symboly zahŕňajú atribúty, ako je názov spoločnosti, architektúra a rozmery budovy centrály, jej poloha a interiér, dostupnosť špeciálnych parkovacích miest pre zamestnancov, autá a lietadlá vo vlastníctve spoločnosti atď.
7. Každá spoločnosť má svoj špecifický unikát komunikačný jazyk. A ako v každej krajine, národnému jazyku najlepšie rozumejú domorodí obyvatelia, takže jazyku organizácie najlepšie rozumejú jej zamestnanci. Jazyk organizácie sa formuje na základe určitého žargónu, slangu, gest, signálov, znakov, široko používa metafory, vtipy a humor. To všetko umožňuje zamestnancom organizácie jasne komunikovať konkrétne informácie svojim kolegom.
8.rituály- sú to premyslené, plánované divadelné predstavenia, ktoré spájajú rôzne formy kultúrneho vyjadrenia do jedného podujatia. Rituály a rituály sú určené pre publikum.
9.obrady- ide o systémy, ktoré kombinujú niekoľko rituálov spojených s konkrétnou udalosťou (napríklad potvrdenie v pozícii, degradácia alebo prepustenie atď.)

4. Typy organizačnej kultúry

Základom jednej z typológií je osobnosť lídra, oblasť podnikania a stupeň rozvoja firmy. Na základe týchto princípov možno organizácie identifikovať so štyrmi hlavnými typmi podnikových kultúr:

• kultúra osobnosti (zamerajte sa na profesionalitu
  fyzické osoby: právnické firmy, poradenské firmy);
• centristická kultúra („génius a asistenti“, moc, prísna kontrola: investície, obchod, sprostredkovateľské organizácie);
• formalizovaná kultúra (regulácia, rigidné normy a
  pravidlá: priemyselné podniky, banky);
• inovatívna kultúra (záujem dosiahnuť
  výsledky, závislosť od externého prostredia: marketingové služby, reklamné agentúry, obchodné školy).

Kultúra osobnosti. V organizáciách s týmto typom kultúry tvoria pracovnú silu zvyčajne vysoko profesionálni ľudia, ktorí pracujú relatívne samostatne. Vo všeobecnosti môžu pracovať bez lídra aj bez seba, hoci z nejakého dôvodu je pre nich v súčasnosti stále pohodlnejšie spojiť sily a spolupracovať. Takáto firemná kultúra je navrhnutá tak, aby uspokojila osobné ambície a záujmy. V centre pozornosti týchto organizácií sú bystré tvorivé osobnosti. Základom autority a vplyvu v organizácii sú spravidla vedomosti, skúsenosti a schopnosti zamestnanca.
Centristická (mocenská) kultúra. Základom takejto kultúry je spravidla moc a prísna kontrola. Charakteristickým znakom takejto kultúry je, že spoločnosť je veľmi mobilná a ľahko sa prispôsobuje akýmkoľvek zmenám na trhu. Problém s týmto typom kultúry je, že môže brániť rastu organizácie. Tento typ podnikovej kultúry možno charakterizovať zlými strategickými rozhodnutiami, nízkou morálkou a vysokou fluktuáciou zamestnancov.
formalizovaná kultúra, alebo, ako sa to často nazýva, administratívno – byrokratická kultúra, vyznačujúca sa vysokou úrovňou formalizácie a regulácie, noriem, pravidiel, postupov. Charakteristickým rysom takejto kultúry je, že všetky práva a povinnosti zamestnancov sú jasne formalizované; pri výbere zamestnancov sa neprihliada ani tak na ich odborné schopnosti, ale na mieru ich súladu s konkrétnou náplňou práce, schopnosť svedomito si plniť svoje povinnosti. Výhodou takejto organizácie je zameranie sa na zabezpečenie osobnej bezpečnosti, stability, rešpektovania hierarchie a skúseností. Jeho potenciálnymi slabinami sú pomalé vnímanie zmien vonkajšieho prostredia a reakcie na ne, čo môže viesť k neúspechom, porážkam v konkurencii, strate pozície na trhu až k bankrotu.
Inovatívna (cieľová) firemná kultúra. Tu je pri absencii mocenského centra veľký záujem o výsledky činnosti, plnenie úloh. Výhodou takejto kultúry je schopnosť adekvátne reagovať na podmienky prostredia. Skupiny (tímy) sa vytvárajú na plnenie konkrétnych cieľov. Tento typ kultúry sa používa najmä tam, kde sa vyžaduje flexibilita, schopnosť reagovať na podmienky trhu, inovácie, existuje silná konkurencia, v ktorej je životný cyklus produktov krátky a rýchlosť odozvy je kritická. Štruktúra takýchto organizácií je často dosť nejasná. Dôraz je kladený na profesionalitu zamestnancov. Cieľová kultúra si vyžaduje tímovú prácu. Na rozdiel od formalizovanej kultúry je kontrola zo strany manažérov obmedzená na rozhodovanie o alokácii zdrojov a menovaní ľudí na kľúčové pozície. Výber metodiky každodennej práce je ponechaný na samotnú skupinu. Rozvoj spoločnosti zabezpečuje ducha kreativity a inovácie.
Základ ďalšej typológie predstavujú binárne charakteristiky: flexibilita a dynamika / stabilita a kontrola, ako aj vonkajšie zameranie a diferenciácia / vnútorné zameranie a integrácia.
Rodinná kultúra. Veľmi priateľské miesto na prácu, kde majú ľudia veľa spoločného. Organizácie sú ako veľké rodiny. Lídri či šéfovia organizácií sú vnímaní ako pedagógovia a možno aj ako rodičia. Organizáciu drží pohromade lojalita a tradícia. Záväzok organizácie je vysoký. Kladie dôraz na dlhodobý prínos osobného rozvoja, kladie dôraz na vysokú mieru tímovej súdržnosti a morálky. Úspech je definovaný ako dobré pocity voči spotrebiteľom a starostlivosť o ľudí. Organizácia podporuje tímovú prácu, účasť ľudí na podnikaní a harmóniu.
organickej kultúry. Dynamické, podnikateľské a kreatívne pracovisko. Ľudia sú ochotní krútiť krkom a riskovať. Lídri sú vnímaní ako inovátori, ktorí sú ochotní riskovať. Záväznou podstatou organizácie je záväzok experimentovať a inovácie. Zdôrazňuje potrebu konať v popredí. Organizácia sa dlhodobo zameriava na rast a získavanie nových zdrojov. Úspech znamená vyrábať/poskytovať jedinečné a nové produkty a/alebo služby. Je dôležité byť lídrom na trhu produktov alebo služieb. Organizácia podporuje individuálnu iniciatívu a slobodu.
byrokratická kultúra. Veľmi formalizované a štruktúrované miesto na prácu. To, čo ľudia robia, sa riadia postupmi. Lídri sú hrdí na to, že sú racionálnymi facilitátormi a organizátormi. Udržiavanie hladkého chodu operácií organizácie je rozhodujúce. Organizáciu držia pohromade formálne pravidlá a oficiálne zásady. Jeho dlhodobým záujmom je zabezpečiť stabilitu a hladký chod nákladovo efektívnych operácií. Úspech je definovaný ako spoľahlivá dodávka, hladké harmonogramy a nízke náklady. Vedenie zamestnancov sa zaoberá istotou zamestnania a dlhodobou predvídateľnosťou.
trhová kultúra. Organizácia orientovaná na výsledky, ktorej hlavným záujmom je dotiahnuť veci do konca. Ľudia sú cieľavedomí a súťažia medzi sebou. Lídri sú tvrdí lídri a súperi. Sú neochvejní a nároční. Organizáciu drží pohromade dôraz na víťazstvo. Povesť a úspech sú spoločným záujmom. Ťažisko perspektívy je nastavené na súťažné akcie, dosahovanie stanovených cieľov a dosahovanie merateľných cieľov. Úspech je definovaný z hľadiska prieniku na trh a podielu na trhu. Konkurenčné ceny a vedúce postavenie na trhu sú dôležité. Štýl organizácie je pevne nakreslená čiara konkurencieschopnosti.
Spolu s týmito typológiami existuje množstvo ďalších. Napríklad typológia založená na vzťahu medzi piatimi psychologickými typmi osobnosti, ktoré možno charakterizovať ako "neurotický" a typ organizačnej kultúry. Teda vodcova tendencia k prehnanej dramatizácii vedie k vzniku charizmatický organizačná kultúra, podozrievavosť v jeho charaktere - do paranoidný. Základom je sklon manažéra k depresii vyhýbanie sa organizačná kultúra, nestrannosť alebo ľahostajnosť je základom spolitizované. Pri pôvode byrokratický organizačná kultúra je formalistickým lídrom.
V niektorých situáciách to nie je osobnosť lídra, ktorá ovplyvňuje organizačnú kultúru, ale naopak. Situácia v spoločnosti môže spôsobiť, že jej vodca bude nervózny. Napríklad možný hroziaci bankrot firmy môže relatívne zdravého človeka dostať do depresie. Vplyv environmentálnych faktorov môže viesť k rovnakému výsledku: všeobecná nestabilná situácia v krajine vytvára pocit neistoty z budúcnosti, čo vedie ľudí k depresii a rozvoju podozrievavosti.
Silná/slabá organizačná kultúra
Organizačné kultúry, ktoré možno nazvať „silnými“, sú často formované silnými lídrami a naopak. Silu organizačnej kultúry však určujú aj iné faktory okrem faktora vodcovstva. Silná organizačná kultúra sa teda vyznačuje tým, že základné hodnoty organizácie zdieľa väčšina zamestnancov, ich angažovanosť je dosť „intenzívna“ (zamestnanci týmto hodnotám bezvýhradne veria, snažte sa o tom presvedčiť ostatných) . Ďalším znakom silnej organizačnej kultúry je vytrvalosť v priebehu času. Základné hodnoty takejto kultúry väčšina zamestnancov dodržiava nie príležitostne, ale pravidelne.

5. Organizačné subkultúry

V typickej organizácii môže existovať dominantná kultúra aj niekoľko subkultúr.
Dominantná kultúra predstavuje súhrn niektorých hodnôt zdieľaných väčšinou členov organizácie.
Subkultúra je súčet hodnôt, ktoré zdieľa menšina členov organizácie.
Pri štúdiu organizačnej kultúry podniku je potrebné buď ju považovať za jednotku analýzy podniku ako celku, alebo brať do úvahy kultúry jeho rôznych jednotiek (funkčné divízie, produktové divízie, rôzne hierarchické úrovne riadenia resp. jednotlivé skupiny zamestnancov), identifikovať ich spoločné dominantné atribúty a následne ich zjednotiť.
Hlavné typy subkultúr
Hierarchické subkultúry. Hierarchické subkultúry existujú na rôznych úrovniach riadenia spoločnosti a prejavujú sa rozdielmi v postavení, autorite, moci, symboloch, ktoré sú vlastné manažérom a podriadeným. Hierarchické subkultúry sú najjasnejšie definované v mechanistických organizáciách, kde existuje jasný rozdiel medzi úrovňami riadenia. Táto situácia sa často vyvíja v spoločnostiach, kde sa na nižších úrovniach hierarchického rebríčka vykonávajú vysoko špecializované funkcie, ktoré nevyžadujú vysokú kvalifikáciu, čo oslabuje moc nižšej úrovne a vedie k centralizácii kontroly a rozhodovania. Takáto situácia môže nastať aj vtedy, ak je pre postup na firemnom rebríčku potrebná nielen určitá kvalifikácia, ale aj zdieľanie hodnôt vrcholového manažmentu firmy.
Profesionálne subkultúry. Najužšie kontakty medzi zamestnancami spoločnosti sa spravidla vytvárajú s kolegami s podobnou úrovňou kvalifikácie. V takom prípade môžu byť ľudia v rovnakej profesii alebo ľudia pracujúci na rovnakom probléme vnímaní ako skupina, ktorá má svoju subkultúru.
Subkultúry založené na kultúrnych rozdieloch. V súčasnosti, v kontexte globalizácie, sa mnohé organizácie stretávajú s fenoménom, ktorý bol predtým charakteristický len pre veľké nadnárodné korporácie – so zvýšenou kultúrnou diferenciáciou. Mnoho spoločností zamestnáva zástupcov z rôznych krajín, ktorí hovoria rôznymi jazykmi, vyznávajú rôzne náboženstvá a často majú protichodné hodnotové systémy. Výsledkom tohto procesu bol vznik subkultúr založených na presvedčení a presvedčeniach rôznych etnických skupín.
Subkultúry rôznych vekových skupín. V organizáciách, ktoré združujú značný počet ľudí rôzneho veku, sa môžu vytvárať skupiny, ktoré zahŕňajú členov organizácie, ktorí sú si vekovo blízki. Takéto subkultúry sú typické napríklad pre vzdelávacie inštitúcie, kde môžu školáci alebo študenti predstavovať skupiny zodpovedajúce ich veku.
Jedna alebo viacero subkultúr organizácie môže byť svojou podstatou úplne v súlade s dominantnou kultúrou alebo sa od nej môže líšiť len nepatrne. . V prvom prípade sa pridŕžanie sa tejto skupiny k základným hodnotám dominantnej koalície prejavuje vo väčšej miere ako v iných skupinách. V druhom prípade sú tieto hodnoty akceptované všetkými členmi skupiny súčasne so systémom hodnôt špecifických pre túto subkultúru, ale nie v rozpore so základnými hodnotami. Môže existovať aj tretí typ subkultúry tzv kontrakultúry ktorí odmietajú hodnoty spoločnosti a jej ciele.
Kontrakultúry sa zvyčajne objavujú v organizácii, keď sú jednotlivci alebo skupiny umiestnené v podmienkach, o ktorých sa domnievajú, že im nemôžu poskytnúť zvyčajné alebo želané pracovné uspokojenie. V určitom zmysle sú kontrakultúry volaním o pomoc v čase krízy alebo stresu; keď sa existujúci podporný systém zrútil a ľudia sa snažia opäť získať určitú kontrolu nad svojím životom v organizácii. Niektoré kontrakultúrne skupiny sa môžu stať dosť vplyvnými v obdobiach rozsiahlych reorganizácií spojených s výraznými zmenami vo vonkajšom prostredí alebo v samotnej spoločnosti.
Subkultúry môžu oslabiť alebo spôsobiť vážne škody organizácii, ak sú v rozpore s dominantnou kultúrou a/alebo celkovými cieľmi spoločnosti.

6. Formovanie organizačnej kultúry

Na formovanie podnikovej kultúry vplýva: poslanie a ciele organizácie, stratégia rozvoja, charakter a náplň práce, kvalifikácia, vzdelanie a všeobecná úroveň kultúry zamestnancov, osobnosť manažéra, jeho predstavy, zásady , hodnoty, správanie. Okrem toho vonkajšie prostredie ovplyvňuje aj organizačnú kultúru: politické a ekonomické podmienky, národné charakteristiky, tradície, kultúra, triedne, etnické a rasové rozdiely, podnikateľské prostredie.
Ako organizácie formujú a udržiavajú svoju organizačnú kultúru? V prvom rade je to výber personálu zodpovedajúceho tomuto typu organizačnej kultúry a následne orientácia nových zamestnancov – napríklad na posilnenie ich pozitívnych vlastností. V procese orientácie môžu byť stanovené úlohy - napríklad minimalizovať tie kvality nových zamestnancov, ktoré sú nežiaduce z hľadiska presadzovania a udržiavania hodnôt tejto organizácie.
Významnú úlohu pri formovaní organizačnej kultúry majú zakladatelia spoločnosti, top manažéri, ktorí sú často predmetom napodobňovania pre ostatných zamestnancov. Dôležité miesto pri formovaní firemnej kultúry zaujímajú rituály, rôzne symboly, nominácie najlepších zamestnancov, firemné sviatky. Spolu to tvorí imidž organizácie, jej jedinečnosť v porovnaní s inými organizáciami.

7. Prístupy k riadeniu organizačnej kultúry

Existuje pozícia, že bez ohľadu na stupeň rozvoja, na ktorom sa organizácia nachádza, môže jej vrcholový manažment riadiť kultúru dvoma spôsobmi. Prvý predstavuje akoby víziu zhora, ktorá by mala vzbudiť nadšenie u väčšiny členov organizácie. Líder-líder inšpiruje a implementuje základné hodnoty organizácie. To predpokladá, že vodca má zjavný a úprimný osobný záväzok voči hodnotám, v ktoré verí. Táto metóda môže byť implementovaná prostredníctvom verejných vyhlásení, prejavov a osobného príkladu, čo naznačuje trvalý záujem o zavádzané hodnoty. Lídri sa vyzývajú, aby sa čo najčastejšie objavovali v tlači, rozhlase a televízii a kázali hodnoty, ktoré sa stanovujú.
Aplikácia druhý metóda začína na druhom konci organizácie, od jej nižších úrovní. V tomto prípade sa veľa pozornosti venuje detailom reálneho života v organizácii. Manažéri musia počas celej organizácie sledovať, čo sa v nej deje, pričom sa snažia riadiť kultúru organizácie krok za krokom. Je známe, že mnohí lídri s istotou dodržiavajú určité hodnoty a presvedčenia, ale neprenášajú ich na iných členov organizácie. V takejto situácii strácajú možnosť ovplyvňovať kultúru organizácie. "Rekluzívni" manažéri môžu pochopiť všetky "technické" tajomstvá riadenia, ale nemôžu ovplyvniť kultúru organizácie a zostať "neviditeľní". Táto metóda si vyžaduje pochopenie dôležitosti kultúry v každodennom živote organizácie. Účinnými prostriedkami môže byť zároveň manipulácia so symbolmi a vecami materiálneho sveta organizácie, vytváranie a rozvíjanie vzorcov správania, zavádzanie rituálov a symbolov krok za krokom. Ak je každodenné konanie manažérov v organizácii v súlade s ich deklarovanými hodnotami, potom to, samozrejme, prispieva k rozvoju kultúry a jej posilňovaniu.
Je zrejmé, že riadenie organizačnej kultúry nie je jednoduché. Hodnotové orientácie by mali byť nielen deklarované, ale mali by sa stať aj integrálnou súčasťou vnútorného života vrcholového manažmentu a vo všetkých detailoch by sa mali prenášať aj na nižšie úrovne organizácie.
Pri riadení kultúry myslite na to, že môže slúžiť ako akési „lepidlo“, ktoré drží časti organizácie pohromade. Treba však pamätať na to, že ak sú diely zlé, tak ani to najlepšie „lepidlo“ na svete nespraví celok dostatočne pevným. Zjednotenie hodnôt a každodenná práca manažérov na ich „implementácii“ v živote môže viesť organizáciu k úspechu.

8. Faktory ovplyvňujúce možnosť zmeny organizačnej kultúry

organizačná kríza. Spochybňuje existujúce postupy a otvára príležitosti na prijatie nových hodnôt. Príkladom krízy môže byť zhoršenie postavenia organizácie, jej finančné prevzatie inou organizáciou, strata významných zákazníkov, prudký prienik konkurentov na trh organizácie.
Zmena vedenia. Keďže vrcholový manažment je hlavným faktorom pri formovaní kultúry organizácie, výmena jeho vrcholových lídrov prispieva k zavádzaniu nových hodnôt. Samotné nové vedenie však nie je zárukou, že pracovníci prijmú nové hodnoty. Noví lídri musia mať jasnú alternatívnu víziu toho, čím by organizácia mohla byť a ako by mohla byť v pozícii autority.
Etapy životného cyklu organizácie. Je ľahšie zmeniť kultúru organizácie počas prechodných období od jej vzniku k rastu a od zrelosti k úpadku. Keď organizácia vstúpi do fázy rastu, budú potrebné zásadné zmeny organizačnej kultúry. Ďalšia príležitosť na zmenu kultúry nastáva, keď sa organizácia dostane do štádia úpadku. V tejto fáze je zvyčajne potrebné znížiť počet zamestnancov, znížiť náklady a prijať ďalšie podobné opatrenia, ktoré zdramatizujú náladu pracovníkov a naznačujú, že organizácia je v kríze.
Vek organizácie. Bez ohľadu na štádium životného cyklu organizácie, čím je mladšia, tým menej sú jej hodnoty ustálené. Zmena kultúry je pravdepodobnejšia v mladej organizácii.
Veľkosť organizácie. V malej organizácii je jednoduchšie zmeniť kultúru, pretože v nej je užšia komunikácia medzi manažérmi a zamestnancami, čo zvyšuje možnosti šírenia nových hodnôt.
kultúrna úroveň.Čím rozšírenejšia je kultúra v organizácii a čím väčšia je súdržnosť tímu, ktorý zdieľa spoločné hodnoty, tým je zmena kultúry náročnejšia. Slabá kultúra je náchylnejšia na zmeny ako silná.
Prítomnosť subkultúr.Čím viac subkultúr je, tým silnejší je odpor voči zmenám v dominantnej kultúre.

Otázky na diskusiu

1. Viacúrovňový model organizačnej kultúry.
2. Charizmatické a sebestačné typy organizačnej kultúry.
3. Paranoidné a na dôvere založené typy organizačnej kultúry.
4. Vyhýbavé a inovatívne typy organizačnej kultúry.
5. Spolitizované a akcentované typy organizačnej kultúry.
6. Byrokratické a kreatívne typy organizačnej kultúry.
7. Problémy zmeny organizačnej kultúry.
8. Taktika riadenia „zdravej“ firmy.
9. Vytváranie organizačnej kultúry v novej organizácii.
10. Tvorba organizačnej kultúry pri zlučovaní spoločností.
11. Národná kultúra ako zdroj formovania organizačnej kultúry.
12. Znaky ruskej národnej kultúry.
13. Znaky národných kultúr rôznych krajín sveta.

praktické cvičenia

1. Cvičenie „Kultúra firemných akcií“
Charakteristiky organizácie:
Spoločnosť je Polygraphist LLC.
Profil činnosti - polygrafická spoločnosť, ktorá poskytuje služby layoutu, dizajnu a tlače tlačených produktov.
Počet zamestnancov je 150 osôb.
Funkčné obdobie spoločnosti je tri roky.
Situácia. Spoločnosť už tri roky nevytvorila jednotnú kultúru konania firemných akcií: neorganizujú sa valné zhromaždenia, na ktorých by sa zamestnanci mohli oboznámiť so stratégiou a cieľmi spoločnosti, vypracovať spoločnú víziu a „impregnovať“ spoločné hodnoty. Sviatky, narodeniny a iné „červené“ dátumy sa oslavujú výlučne z iniciatívy zamestnancov, v úzkych skupinách a najčastejšie sa neoslavujú vôbec. Uskutočnilo sa niekoľko pokusov spojiť tím predtlačovej prípravy a tlačiarne, aby prediskutovali pálčivé otázky interakcie, ale stretnutia boli zle pripravené a ľudia sa cítili napätí, znudení a zbytoční.
V súčasnosti si väčšina tímu vytvorila postoj k firemným akciám ako k zasahovaniu do práce; štandardné pokusy o budovanie tímu sa stretávajú s odmietnutím a iróniou. Generálny riaditeľ podporuje a komunikuje túto pozíciu tímu.
Zároveň si ako personálny manažér všímate, že absencia zjednocujúceho princípu ovplyvňuje kvalitu komunikácie a interakcie medzi skupinami a oddeleniami, ochotu ľudí spolupracovať, mieru záujmu o rozvoj firmy a tiež ochotu ľudí spolupracovať. túžba prispieť, prejaviť iniciatívu Tivu.
Otázky na analýzu situácie

• Ako priblížiť význam zjednocovania podujatí generálnemu riaditeľovi? Aké argumenty možno použiť? Aké indexy a ukazovatele by sa mali použiť na preukázanie platnosti vašich záverov a obáv?
• Presvedčili ste generálneho riaditeľa o svojej pozícii a on teraz od vás hľadá plán na vybudovanie kultúry firemných podujatí vo firme. Aké budú tieto udalosti? Ako vidíte konečný výsledok svojich činov a krok za krokom k nemu pristupovať? Ako dosiahnete lojalitu zamestnancov k vašim nápadom? Koho zapojíte do realizácie tohto plánu?

2. Cvičenie „Zavedenie tímových hodnôt do firemnej kultúry spoločnosti“
Charakteristika organizácie: Spoločnosť - Management & Consulting LLC. Profilom činnosti je manažérske poradenstvo, prevláda projektová forma práce.
Štruktúra organizácie je maticová, horizontálna hierarchia.
Počet zamestnancov - 50 osôb. Funkčné obdobie spoločnosti je štyri roky.
Situácia. Dostali ste pozvanie do spoločnosti na pozíciu HR riaditeľa. Predtým v organizácii nebol žiadny špecialista, ktorý by sa cieľavedome zaoberal ľudským kapitálom. Vašou prvou úlohou je vykonať audit personálnej a firemnej kultúry: posúdiť stav prvkov kultúry, určiť kľúčové kompetencie kľúčových zamestnancov, silné a slabé stránky firmy v oboch oblastiach a dať odporúčania. Ako nástroj na zber informácií ste si zvolili štruktúrovaný rozhovor so zamestnancami a osobné postrehy v prvých týždňoch práce.
V priebehu štúdie ste upozorňovali na výrazný nesúlad v postavení firmy a reálnej situácie vo vzťahu k jednej z kľúčových hodnôt – tímovej práci, súdržnosti. Webová stránka spoločnosti kladie veľký dôraz na dôležitosť personálu: „Tím profesionálov“, „Každý nový zamestnanec je dôležitou udalosťou v živote našej spoločnosti“ atď. Z rozhovorov so zamestnancami ste zistili, aká je v skutočnosti situácia je. Všetkých spája osobnosť generálneho riaditeľa, pričom samotní členovia tímu sú rozdelení. Nízka informovanosť o tom, kto čo robí, čo sa deje v projektoch. Aj len o mužovi z vedľajšej kancelárie sa nevie takmer nič. Zamestnanci poznajú len tých ľudí, s ktorými sa v práci pretínajú. Neexistujú žiadne „silné“ firemné tradície.
Z vlastnej skúsenosti ste cítili, že pre nového človeka je ťažké prísť do tímu. Ďalšou prekážkou, okrem tých, ktoré spomínajú zamestnanci, je postoj k nováčikovi z pozície „dokáž, čo stojíš“. Okrem toho sa stretávate s tým, že priama pozornosť na problém „tím, súdržnosť“ spôsobuje, že ľudia reagujú defenzívne („my sme v poriadku“) a neochotu pokračovať v konverzácii na túto tému.
Generálny riaditeľ súhlasí s vašimi pozorovaniami a závermi. Má záujem sformovať tím profesionálov, je pripravený podporovať akcie na zvýšenie tímovej súdržnosti, pretože je to dôležité tak pre projektové aktivity, ako aj pre efektivitu firmy ako celku.
Otázky na analýzu situácie

• Kto a ako určí, aké hodnoty a kompetencie organizácia potrebuje?
• Aké hodnoty a kompetencie by to podľa vás mali byť? Aké miesto medzi nimi bude zaujímať tímová práca, solidarita?
• Pripravte si akčný program na harmonizáciu a implementáciu firemných hodnôt v spoločnosti (zamerajte sa na budovanie tímu, zvýšenie tímovej súdržnosti), nezabudnite uviesť očakávaný výsledok pre každý krok. Zvážte všetky možnosti.
• Aká je úloha HR riaditeľa v tomto projekte?

Prípady

1. Prípad „Organizačná kultúra spoločnosti LEVI STRAUSS"

Ciele.
1. Posúdiť vplyv organizačnej kultúry na výkon, disciplínu, fluktuáciu zamestnancov a spokojnosť s prácou.
2. Analyzovať možnosti riadenia organizačnej kultúry v záujme rozvoja organizácie.
Situácia.LeviStrauss je najväčším svetovým výrobcom džínsového oblečenia s obratom v miliardách dolárov. Avšak začiatkom 90. rokov 20. storočia. spoločnosť začala dostávať obvinenia, že pomaly aktualizuje svoje produkty a ustupuje svojim konkurentom - HaggarOblečenie a FarahVýroba. Objavila sa aj kritika organizačnej kultúry LeviStrauss. V tom čase spoločnosť realizovala myšlienku svojho prezidenta R. haas, presvedčený, že spoločnosť už preukázala svoju schopnosť zaujať vedúce postavenie vo výrobe džínsového oblečenia. Teraz je jeho úlohou vytvárať vysoko morálnu kultúru, udržiavať etiku vzťahov, čím sa otáča LeviStrauss ako príklad vysokej kvality pracovného života. Nápady haas zredukované na nasledovné:

• otvorenosť: manažéri by mali prejavovať záujem o zamestnancov, oslavovať ich úspechy, zdôrazňovať ich prínos k dosahovaniu výsledkov práce firmy;
• nezávislosť: na všetkých úrovniach riadenia organizácie sú vítané nezávislé úsudky, konštruktívna kritika;
• etika: manažéri musia jasne a otvorene formulovať svoje
  požiadavky, nastaviť príklady podnikateľskej etiky a vzťahov v rámci spoločnosti aj mimo nej;
• delegovanie: manažéri musia delegovať právomoc na nižšie úrovne riadenia, teda na tých, ktorí priamo vyrábajú
  produkty a komunikuje so zákazníkmi a zákazníkmi;
• vonkajšie odkazy: LeviStrauss odmieta spolupracovať s partnermi, ktorých konanie je v rozpore s etickými normami spoločnosti;
• personálne hodnotenie: až 30 % prémií je pre zamestnancov, ktorí dodržiavajú etické normy. Pracovník, ktorý dosiahol
  vysoký výkon, ale nedosahoval dostatočný výkon z hľadiska etických noriem a štandardov spoločnosti, nemusí dostať ocenenie.

Etické normy LeviStrauss mnohí sa pýtali, že veria, že neprispievajú k zvyšovaniu efektívnosti spoločnosti, čím vysvetľujú jej zlyhania na trhu. Avšak haas verili, že problémy spoločnosti sú spôsobené vonkajšími faktormi a okolnosťami, a ak by sa zamestnanci nezaviazali dodržiavať tieto etické normy, spoločnosť by mala oveľa väčšie ťažkosti.
Otázky.

• Aká je organizačná kultúra spoločnosti LeviStraus?
• Je možné zvážiť organizačnú kultúru spoločnosti LeviStrauss silný?
• Súhlasíte s tvrdením haas, že organizačná kultúra, ktorú vytvoril, predstavuje hlavnú konkurenčnú výhodu firmy na trhu? Argumentujte svoj postoj.

2. Prípad „Nový zamestnanec vo vesmíre“

Cieľ.
Naučte sa analyzovať zdroje a prejavy organizačnej kultúry.
Situácia. Americká spoločnosť "Space" je veľká zisková firma pôsobiaca v oblasti špičkových technológií. Zaoberá sa vývojom a výrobou elektronických produktov hlavne pre kozmický priemysel a špecializované odvetvia. Výsledky výskumu spoločnosti Space sú dôležité pre zaistenie národnej bezpečnosti a priemyselný vedecký potenciál spoločnosti je vysoko cenený.
Prezident spoločnosti John Dowd kedysi prednášal na jednej z veľkých štátnych univerzít na katedre elektroniky. Po nástupe do Space rýchlo urobil kariéru a stal sa prezidentom firmy. Dowd je tvrdohlavý, arogantný vodca, vždy zameraný na výsledky. Jeho pravidlá hry sú dávať zamestnancom ťažké úlohy a povzbudzovať tých najchytrejších a najusilovnejších. Ak sa niekto pomýli, okamžite ho zavolajú prezidentovi „na koberček“. Keď si je Dowd istý, že niekto nerobí jeho prácu, môže mu to povedať do očí.
Hlavnými divíziami spoločnosti Space sú výrobné oddelenie a oddelenie výskumu a vývoja, ktoré je pýchou spoločnosti Dowd. Väčšina zamestnancov firmy sú vysoko kvalifikovaní fyzici. Prezident je presvedčený, že jeho firma bude prosperovať, pokiaľ bude pod jej strechou takýto štáb špecialistov. Space sa skutočne rozvíja a pre zamestnancov, ktorí ukázali svoju najlepšiu stránku, je vždy možnosť povýšenia. Navyše, pracovné podmienky popredných špecialistov sú vynikajúce: majú k dispozícii tie najlepšie laboratóriá, ich kancelárie sú vhodne umiestnené a krásne zariadené.
Koncom 80. rokov spoločnosť dostala vládne nariadenie na vývoj špecializovaných počítačov. V dôsledku toho sa mnohí zamestnanci spoločnosti vrátane prezidenta usadili na myšlienke prenosného počítača. Dowd vyzval výskumný tím, aby navrhol samotné notebooky a ich softvér. On a jeho podriadení zostavili veľmi ambiciózny plán vývoja počítača a jeho uvedenia na trh.
Dowd zároveň urobil množstvo personálnych rozhodnutí. Najmä
vymenoval nového zamestnanca Sara Cunninghama, ktorý bol ukradnutý z veľkej distribučnej spoločnosti so sídlom v Kalifornii, za viceprezidenta marketingu. Tam zastávala post vedúcej manažérky na oddelení predaja komponentov a svoju prácu úspešne zvládala. Sarah mala 35 rokov, žila sama.
Sarah nabrala nových zamestnancov do svojho oddelenia – vysokokvalifikovaných marketérov a začala sa príprava kampane na predaj notebookov. Marketingové oddelenie však čoskoro narazilo na množstvo problémov. Prvé, čo spôsobilo zmätok, bol samotný priestor oddelenia a jeho umiestnenie. Kancelárie marketingového oddelenia boli päť kilometrov od hlavných kancelárií spoločnosti, a hoci boli upratané a vybavené najmodernejšou technikou, stále boli menšie ako ostatné zamestnancov na rovnakej úrovni. Sarah navyše nedokázala prinútiť Dowda počúvať marketingové problémy: celé vedenie spoločnosti bolo ponorené do technickej stránky problému vývoja nového produktu. Sarah musela získať schválenie svojich programov od výkonného tímu, ktorý zahŕňal iba inžinierov. Získať požadované informácie bolo čoraz ťažšie. Čoskoro sa načasovanie projektu začalo odchyľovať od plánovaných. Najlepší inžinier zapojený do Sarahinho projektu bol presunutý do nového štátneho poriadku. Okolo spoločnosti sa šírili zvesti, že projektový tím sa dostal do nejakých ťažkostí a že projekt bude čoskoro ukončený.
John Dowd spojil lídrov zodpovedných za projekt. Bol prakticky naštvaný na výsledky a povedal: „Neviem, prečo nemôžete spustiť túto vec. Najlepšie mysle národa sú vám k dispozícii. Na projekt som minul veľa peňazí. Ak sa to nepodarí, bude to vaša chyba. A prinútim každého osobne odpovedať na to.
Sarah bola znepokojená. Zdalo sa jej, že kritika bola nespravodlivá. Spýtala sa Dowda: „Nemyslíš si, že je tvoje rozhodnutie trochu drsné? Nakoniec máme nejaké technické problémy a náš najlepší špecialista bol presunutý do iného projektu.“ Dowd na ňu pozrel a povedal: „Sarah, neviem, čo si do pekla robila v obchode, kde si pracovala. Tu pracujeme so železom, nie s handrou. Pracujeme pre výsledky. To je všetko, čo chcem. Ak nemôžete dosiahnuť výsledky, môžete si hľadať inú prácu. Potom sa otočil a odišiel z izby.
Sarah nevedela, čo má robiť, ale John Rye, pravá ruka Jima Harrisona, zakladateľa spoločnosti, sa naklonil a povedal: „Neboj sa. Starec vo svojom obvyklom repertoári. Stáva sa to vždy, keď veci nejdú podľa plánu. Čoskoro bude v poriadku a ty tiež." Sarah si tým však nebola istá.
Otázky a úlohy.

• Opíšte organizačnú kultúru v Space.
• Aké sú prejavy organizačnej kultúry vo firme?
• Aké sú hlavné zdroje kultúry vesmíru?

3. Prípad "Červený október" - ruské tradície kvality"

Ciele.
1. Naučte sa charakterizovať organizačnú kultúru podniku.
2. Posúdiť metódy motivácie zamestnancov.
3. Osvojiť si schopnosť analyzovať silu podnikového ducha zamestnancov organizácie.
Situácia. V roku 2001 oslávila jedna z najstarších ruských cukrárskych spoločností 150. výročie svojho založenia. Dnes sa Krasny Oktyabr podieľa 20 % na výrobe všetkej ruskej čokolády, 10 % na karamel, asi 25 % na karamel a asi 10 % na glazúrované sladkosti. V samom centre Moskvy sa na ploche 6 hektárov nachádzajú dielne vybavené moderným zariadením, kde sa vyrába viac ako 60 tisíc ton rôznych cukrárskych výrobkov.
Teraz firma zamestnáva viac ako tri tisícky ľudí a všetko to začalo malou dielňou na výrobu čokolády a sladkostí.
V roku 1851 otvoril Ferdinand Theodor von Einem v Moskve na Arbate cukráreň, ktorej súčasťou bola malá čokoládová dielňa. V roku 1856 bola otvorená prvá továreň na čokoládu. Einemovým partnerom bol talentovaný podnikateľ Július Geis. V roku 1886 sa výroba nazývala Einem Association of Chocolate, Sweets and Tea Cookies. Moskovčanom ponúkali široký sortiment karamelu, sladkostí, čokolády, marshmallows, sušienok, sušienok, perníkov a glazúrovaného ovocia. Vďaka vynikajúcej kvalite a šikovnej reklame boli produkty veľmi žiadané. Veľká pozornosť sa venovala výberu mien, vývoju balenia, drahým povrchovým úpravám. Krabice s výrobkami boli zdobené hodvábom, zamatom a kožou. Reklamu spoločnosti niesli divadelné programy, sady prekvapení s pohľadnicami vsadenými do bonboniéry či tóny špeciálne skomponovaných melódií - "Waltz Montpensier" alebo "Cupcake Gallop".
Meno Einem v tých rokoch znelo všade, spoločnosť sa rozvíjala a prosperovala. Geis pozýval do práce najlepších cukrárov, modernizoval vybavenie a staral sa o pohodu pracovníkov. Väčšina cukrárov pochádzala z dedín neďaleko Moskvy. Bývali v továrenskej ubytovni a stravovali sa v jedálni. Správa továrne poskytla robotníkom niektoré výhody: bola otvorená škola pre deti učňov; za 25 rokov bezúhonnej služby bol vydaný strieborný menný odznak a pridelený dôchodok; Na poskytovanie finančnej pomoci tým, ktorí to potrebujú, bola zriadená zdravotná poisťovňa.
Počas prvej svetovej vojny sa spoločnosť Einem zaoberala charitatívnymi aktivitami: poskytovala peňažné dary, organizovala nemocnicu pre zranených vojakov a posielala na front vagóny so sušienkami.
Výrobky, ktoré sú dnes charakteristickým znakom podniku, sa v Krasnom Okťabri vyrábajú od začiatku 20. storočia: čokoláda Golden Label, cukrovinky Hľuzovka a Mishka Kosola-pyy, karamely Kis-kis, Krémové fudge sladkosti s kandizovaným ovocím. , „Krémový karamel“.
Po revolúcii v roku 1918 bola továreň znárodnená a premenovaná na "Štátnu továreň na cukrovinky č. 1 (predtým Einem)". V roku 1922 dostala meno „Červený október“, ktoré nosí dodnes.
Za 150 rokov svojej existencie sa fabrika opakovane ocitla v krízových situáciách. V roku 1918, v čase znárodnenia, mala továreň najlepšie vybavenie vo svojom odvetví a značné zásoby surovín, takže sa sem sústredila všetka cukrárska výroba. Väčšina robotníkov zostala tam, kde bola. Receptúra, ktorú vlastnili starí majstri, bola obnovená.
Počas Veľkej vlasteneckej vojny odišlo na front asi 500 zamestnancov „Červeného októbra“, ale továreň fungovala ďalej. Okrem bežných cukroviniek sa začali vyrábať potravinové koncentráty pre front a tiež čokoláda Gvardeisky, určená špeciálne pre pilotov. Plnili sa aj vojenské objednávky - lapače plameňov, signálne bomby, súčiastky do plynových nádrží, lietadiel atď.
V dôsledku hospodárskej krízy 17. augusta 1998 v Rusku bola spoločnosť Krasny Oktyabr OJSC nútená zvýšiť ceny svojich výrobkov, a hoci spotrebiteľský dopyt začal klesať, ani moskovská továreň na cukrovinky, ani jej dcérske spoločnosti na jediný deň neprestali pracovať. Dokonca aj sortiment vyrábaných produktov zostal rovnaký. Devízové ​​suroviny sa snažili nahradiť domácimi, čiastočne prešli na výrobu nových produktov. Ku koncu roka 1998 sa objem výroby zvýšil, dopyt po výrobkoch sa stabilizoval. "Červený október-Tyabr" sa dostal z ťažkej situácie a úplne si udržal svoj personál.
V Krasnom Okťabri pracuje viac ako desať robotníckych dynastií, v ktorých sa skúsenosti odovzdávajú z generácie na generáciu. Spoločnosť sa stará aj o vzdelávanie mladého personálu. Mzdy sa vo fabrike vyplácajú stabilne a pre akcionárov v dôchodkovom veku bol vytvorený mimorozpočtový dôchodkový fond. Financuje sa údržba jedálne s dvojzmennou teplou stravou, zdravotného a zdravotného strediska a ambulancie pre zamestnancov, pre ich deti je v blízkosti Moskvy materská škôlka a tábor. Fabrika poskytuje svojim zamestnancom finančnú pomoc na kúpu bývania, poskytuje bezúročné pôžičky.
Dnes skupina podnikov Krasny Oktyabr zahŕňa niekoľko divízií: Moskovská továreň na cukrovinky Krasny Oktyabr, výroba č. 1; továrne s rôznymi cukrárskymi špecializáciami v Rjazani, Kolomne, Egorievsku, Tambove, Tule, Penze, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Akciová spoločnosť odkúpila 99,8 % akcií Petrohradskej továrne na cukrovinky pomenované po ňom. Samoilova, ktorú vlastní americká spoločnosť Craf Foods International.
Značka Krasny Oktyabr je ruskou tradíciou kvality. Spoločnosť používa iba prírodné produkty a nepoužíva umelé prísady. Všetky suroviny a hotové výrobky spĺňajú normy GOST. Vo všetkých fázach výroby sa vykonáva neustála kontrola kvality. Degustačná rada továrne testuje celý sortiment výrobkov, pričom neustále dáva pripomienky a návrhy. Spoločnosť dôveruje názorom a vkusu svojich zákazníkov.
Krasny Oktyabr neustále vykonáva ochutnávky svojich produktov v podnikových predajniach, po ktorých účastníci vypĺňajú dotazníky. Do továrne prichádza veľa listov. Štúdiom a analýzou získaných informácií je továreň schopná zohľadniť želania spotrebiteľov.
"Červený október" prikladá veľký význam vonkajšiemu dizajnu produktov. Na krabiciach môžete vidieť obrázky diel majstrov Fedoskin, Zhostov, Khokhloma a Gzhel, hračky Dymkovo. Spotrebitelia sa podieľajú na vývoji nových produktov v špeciálnych súťažiach, kde ponúkajú originálne názvy, receptúry a možnosti označenia.
Továreň má charitatívny program. „Červený október“ prispieva do Nadácie pre rekonštrukciu Chrámu Krista Spasiteľa, podieľa sa na oživení kostola sv. Mikuláša na Bersenevke, venuje finančné prostriedky Ruskému mierovému fondu, spolupracuje v sociálnej a kultúrnej oblasti. s veľkou pristávacou loďou „Azov“ Čiernomorskej flotily poskytuje podporu organizáciám zdravotne postihnutých, dôchodcom, športovým a zdravotníckym organizáciám, ako aj vzdelávacím inštitúciám.
Za 150 rokov svojej existencie získal „Červený október“ množstvo čestných ocenení, diplomov, zlatých a strieborných medailí a vyznamenaní. Továreň sa pýši najmä Grand Prix Svetovej výstavy v Paríži (1900), Veľkou cenou Medzinárodnej výstavy v Bruseli (1958), Veľkou cenou v Nižnom Novgorode (2000), Diplomom „100 najlepších tovarov Ruska " (1998, 1999) , 2000), Zlatá medaila v Plovdive (1998, 2000), Zlatá medaila "Polagra" v Poľsku (1999), "Ľudová značka Ruska" (1998, 1999, 2000), "Produkt roka “ (1999, 2000), Platinová značka kvality XXI storočia. (2000), Zlatá medaila výstavy "Ruské potravinárske výrobky" (2001), Grand Prix a štyri zlaté medaily výstavy WORLD FOOD MOSCOW (2001) atď. Ruský trh s cukrárskymi výrobkami.
Otázky a úlohy.

• Popíšte organizačnú kultúru podniku. Aké spoločné črty organizačnej kultúry partnerstva Einem možno zaznamenať
  konca 19. storočia a OAO Krasny Okťabr na začiatku 21. storočia?
• Aké metódy motivácie využívalo vedenie podniku v
  rôzne obdobia jeho vývoja? Do akej miery ovplyvňuje systém motivácie zamestnancov dosahovanie strategických cieľov Krasnyj Oktyabr OJSC?
• Ohodnoťte silu firemného ducha zamestnancov na 10-bodovej škále
  továrne. Aké opatrenia manažmentu prispievajú k posilneniu firemného ducha?

4. Prípad „Vážená receptúra ​​na úspech“

Ciele.
1. Upevnenie vedomostí a zručností na témy: "Základné teórie osobnosti", "Personálna motivácia", "Vedenie a moc", "Kariéra v živote človeka", "Organizačná kultúra".
2. Hodnotenie úlohy náborovej metódy pri zlepšovaní efektívnosti podniku.
Situácia. Valentin Seregin vedie úspešne sa rozvíjajúcu spoločnosť Promtech, ktorá zaujíma popredné miesto vo vývoji nových priemyselných technológií a technológií riadenia spoločnosti. Pôsobí dojmom silného majiteľa, ktorý pozná cenu úspechu, moci a veľkých peňazí. Jeho charakteristické črty: charizma, určitá strnulosť a takmer fanatická posadnutosť nápadom. To všetko v konečnom dôsledku určuje úspechy spoločnosti na čele s ním.
Tu je to, čo Valentin Seregin hovorí o sebe a spoločnosti Promtech.
Sám sa považuje za úspešného podnikateľa, ktorý prešiel dlhoročným bojom a školou práce, snažil sa rozvíjať a napredovať. Podnikateľ je z jeho pohľadu človek, ktorý v oblasti ekonomiky všeobecne a ekonomiky podniku obzvlášť vidí trochu ďalej ako väčšina ľudí. Je to povolanie, ktoré definuje spôsob života. Podnikateľ musí mať intelektuálny a organizačný potenciál, musí si byť vedomý tohto potenciálu, vedieť sa sústrediť na svoje vlastnosti, prednosti a realizovať ich, veriť si, vážiť si seba. Okrem toho, podľa Seregina, podnikateľ potrebuje trochu šťastia, alebo skôr absenciu smrteľnej smoly.
Dosiahnutý úspech pre Valentina znamená veľa: priniesol mu pocit sebaúcty, dôveru, že zaberá svoje miesto. Chodí do práce, lebo chce pracovať. Je si istý, že človek by mal robiť to, čo ho uspokojuje. Hlavnou cenou pre víťaza v biznis ringu je možnosť sebarealizácie. Pre jedného je to vyjadrené vo význame, pre iného - v sebaúcte, pre tretieho - v materiálnych hodnotách, diplomoch, oceneniach.
Keď sa Valentina Seregina opýtali, či je pocit sebarealizácie merateľný, odpovedal:
„Každý má svoj vlastný súbor hodnôt. Niekto si myslí, že kariéra sa meria podľa priečok firemného rebríčka... V mojom systéme hodnôt je hlavnou vecou spokojnosť s prácou. Navyše schopnosť prijímať ho nie je vrodená, ale získaná. Nerozumiem tým, ktorí sa nesnažia napraviť seba, svoj postoj k spoločnosti, okolitému svetu. Jednoznačnou diagnózou sú konzumenti, hlboko nešťastní ľudia, ktorí zasahujú do života iných. Tu je konkrétny príklad. Syn mojich priateľov má teraz 30 rokov. Podarilo sa mu študovať na dvoch vysokých školách. Teraz nikde nepracuje, keďže si údajne nevie nájsť vhodné miesto a pozíciu. To, čo ponúkajú, mu nesedí: je celý taký nepokojný, nikým nepochopený, hľadá svoje povolanie medzi údajne krátkozrakými vodcami, ktorí nedoceňujú jeho iluzórne vysoký potenciál. Celý ten čas ho podporuje manželka a rodičia na dôchodku. Sám sa považuje za človeka s výbornou duševnou organizáciou. Verím, že jednoducho nič nechce a nemôže robiť to, čo má. Ľudia s jemnou mentálnou organizáciou v zmysle slova, ktoré som do toho v tomto prípade vložil, sa u nás neudomácňujú.
V Promtech sú všetci zamestnanci rozdelení do dvoch kategórií. Prvým sú špecialisti alebo manažéri rôznych úrovní, ktorí predávajú svoju prácu a firma ju kupuje. Ich prístup je nasledovný. Sú požiadavky, musia ich splniť. Na druhej strane je spoločnosť povinná zaplatiť za ich prácu v súlade s normami prevládajúcimi na trhu. Takýchto zamestnancov je v niekoľkotisícovom tíme Promtechu väčšina. No hnacím motorom rozvoja firmy je pomerne malá skupina ľudí, ktorí sa získavajú podľa úplne iného princípu.
V tejto skupine existuje určitý zoznam požiadaviek na uchádzačov o voľné pracovné miesta. Človek musí byť jasnou, silnou osobnosťou, mať dobré vzdelanie, kreatívny smer, ale zároveň musí mať záľubu v exaktných vedách. Kandidát musí mať vodcovské kvality a určité skúsenosti s riadením ľudí: do tejto skupiny sa skôr dostane stály vedúci triedy alebo kurzu. Vitajte zlaté medaily, diplomy s vyznamenaním.
Do skupín sa prijímajú spravidla mladí ľudia vo veku 22 až 24 rokov. Vedenie firmy sa domnieva, že mladí ľudia ešte nestihli naučiť, ako zle pracovať. Chlapci chcú urobiť kariéru, vidieť svoje šťastie v sebarealizácii, snívať o dosiahnutí vrcholov úspechu. Nie je zakázané chcieť stať sa prezidentom nadnárodnej korporácie alebo najväčším svetovým manažérom. Na tieto úspechy však človek musí mať nárok.
Veľký význam sa prikladá morálnym zásadám žiadateľa. Šéf firmy je hlboko presvedčený, že skutočne silný človek nemôže byť zlý, nemení svoje interné pravidlá. Človek potrebuje mať jadro, svoju filozofiu. Jeho vlastná filozofia by navyše mala zodpovedať filozofii spoločnosti.
Aby ste sa stali „hviezdou“ v Promtech, musíte tvrdo pracovať. V prvom rade musí zamestnanec venovať 90 % času práci. Vedúci hovorí svojim zverencom: „Máte pol dňa v týždni – postarajte sa o svoj osobný život. Prišli ste do Promtechu, zatiaľ z vás nie je žiadny benefit, prakticky vám platíme štipendium, učíme vás, prečo si myslíte, že vám dáme možnosť rozhadzovať naše peniaze? Dnes vás posúvame – buďte takí láskaví, aby ste svoj čas venovali práci čo najviac. Tí, ktorí spĺňajú tieto požiadavky, dosahujú významné výsledky za dva roky. Spoločnosť sa, samozrejme, obáva otázky lojality zamestnancov: nemá zmysel školiť špecialistov, ktorí o rok alebo dva opustia organizáciu. Potrebujeme tých, ktorí vzhľadom na svoje osobné kvality a ambície majú záujem zostať v Promtech päť alebo desať rokov. To posilňuje úlohu morálnej zložky výberu zamestnancov: spoločnosť vyžaduje od svojich zamestnancov bezpodmienečnú lojalitu, budúcich aj súčasných. Navyše, čím vyššia je schopnosť a čím väčšia ambícia, tým vyššia by mala byť úroveň lojality.
Promtech má dobre zavedený systém výberu personálu. Zamestnanci prvej skupiny sa získavajú prostredníctvom personálnych agentúr a inzerátov. Hlavným problémom je výber elity. Každých šesť mesiacov sa v 10 až 15 regiónoch krajiny vyberú najinteligentnejší chlapci, privezú ich do Moskvy a znova ich otestujú. Výsledkom je, že sa najme 10-15 ľudí. V Moskve prebieha výber, a to aj pre univerzity. Existujúci systém výberu zamestnancov znamená určité náklady. Často nastáva nasledujúca situácia: firma stráca silu, čas, peniaze na zaškolenie zamestnanca, no v určitej fáze si uvedomí, že nespĺňa potrebné požiadavky. Napriek starostlivému výberu je percento strát pomerne vysoké. Prečo sa to deje?
Po výbere musia byť budúci priemyselní géniovia, ktorí sa dostali do Prom-tech, ponáhľajúci sa do búrky múdrosti, vtiahnutí do rytmu práce. Potom má každý z nich len jednu cestu – byť najlepší. Spoločnosť nepotrebuje priemernosť. Žiaľ, práve v tomto štádiu nastáva maximálny výpadok. Keďže mnohí prišli do Promtechu s veľkými ambíciami, pochopili, že ich domýšľavosť bola príliš vysoká. Vidia okolo seba ľudí, ktorí ich výrazne prevyšujú v intelektuálnom, organizačnom tréningu, vedomostiach a zručnostiach. Vydrží to len silný človek. Nováčikovia sú navyše špeciálne nabití naplno, snažia sa z nich vyžmýkať všetko možné, aby pochopili, či môže človek ďalej rásť. Ak nie, vedenie robí všetko pre to, aby si svoje zlyhanie uvedomil. Dobrovoľné prepustenie sa v tomto prípade stáva logickým ukončením prchavej kariéry v Promtech. Toto je silná rana pre sebaúctu. Cítiť sa druhoradé a zároveň vidieť ďalší rast firmy je šialene ťažké. Aby ste si zachovali pokoj, musíte hľadať niekoho, koho môžete obviniť. Najčastejšie sú to "Promtekh" a jeho vedenie.
Valentin Seregin hovorí: „Ako človek dokážem pochopiť tých, ktorí nemôžu zostať na našej lodi, tajne sa vypytujú na spoločnosť, hovoria škaredé veci cudzím ľuďom. Ako obchodník chápem jednu vec, nie sme dobročinná spoločnosť. Ak ste toho hodní, musíte pracovať. Ak chcete, ale nemôžete, pomôžeme vám v rozumných medziach. Ale ak nemôžete a nechcete, rýchlo vás vynecháme z práce. Nikoho neťaháme k vrcholom za uši. Už vo fáze výberu informujem ľudí o nadchádzajúcom nepravidelnom pracovnom dni šesť dní v týždni. Za dobré dôvody absencie sa považuje športovanie, nevyhnutné minimum spánku, zvyšovanie vzdelanostnej úrovne, deti (nie nečinná zábava s nimi, ale riešenie naliehavých problémov). Všetko ostatné nie. Napríklad manželka, ktorá je proti presunu zamestnanca z jedného mesta do druhého, nie je dobrý dôvod. Toto je dôvod prepustenia. Skúsení spolupracovníci by zosmiešňovali niekoho, kto nasleduje príklad svojej manželky. Bolo by mu odporúčané zmeniť druhú polovicu. Ak si nevieš poradiť so svojou ženou, aký si vodca? Existuje niekoľko ďalších základných požiadaviek - pre tých, ktorí pracujú v elitnej skupine a už vyrástli, sa pripojili k tímu. Žiadne vnútorné nezrovnalosti, intrigy, netímová práca. Právo na chybu sa uznáva – chyby nerobí len ten, kto nič nerobí. Ale každá nečestnosť je dôvodom na prepustenie. Tento prístup je krutý, ale opodstatnený.“
Zaujímavé je, že drvivá väčšina riaditeľov „Promte-kha“ pochádza z regiónov. Rozmaznaní Moskovčania majú často spomínanú „jemnú duchovnú organizáciu“. Na druhej strane, vzdelanie v regiónoch je horšie ako na metropolitných univerzitách. Promtech hľadá jedinečný zápas. Najčastejšie sa vyskytuje u provinčných detí, ktoré študujú na dobrej moskovskej univerzite.
Aké sú najbližšie plány vedenia spoločnosti?
V blízkej budúcnosti plánuje Promtech prekročiť hranicu jednej miliardy dolárov z hľadiska ročného predaja produktov a stať sa lídrom v dvoch alebo troch ďalších odvetviach, v ktorých pôsobí. Strategickým cieľom je vytvorenie nadnárodnej korporácie. Existujú aj iné ciele, ktoré však zostávajú v rámci podnikateľského plánu a nie sú zverejnené. To, čo Promtech čaká, možno opísať slovami Valentyho Seregina: „Počkajme a uvidíme.“
Otázky a úlohy.

• Ako možno charakterizovať prístup vedenia Promtechu k výberu zamestnancov?
• Ako vedenie spoločnosti Promtech motivuje zamestnancov? Na akej úrovni potrieb zamestnancov, ktorí sú hybnou silou spoločnosti, sa orientujú lídri Promtechu na stretávanie?
• Aké sú fázy kariérneho rozvoja špecialistu v spoločnosti Promtech?
• Opíšte osobnosť Valentina Seregina. K akému typu osobnosti podľa Myers-Briggsovej teórie patrí?
• Posúďte úlohu konfliktu pri vývoji Promtech.
• Popíšte organizačnú kultúru spoločnosti. Aké sú zdroje jej organizačnej kultúry?
• Aká je úloha lídra v aktivitách Promtech?

Organizačná kultúra- sú to normy a hodnoty, ktoré zdieľa absolútna väčšina členov organizácie alebo podniku, ako aj ich vonkajšie prejavy (organizačné správanie).

Hlavné funkcie:

• vnútorná integrácia (poskytuje predstavu všetkým členom štruktúry o forme ich vzájomnej interakcie);
• vonkajšia adaptácia (prispôsobuje organizáciu vonkajšiemu prostrediu).

Proces formovania organizačnej kultúry je pokusom konštruktívne ovplyvniť správanie zamestnancov. Byť zapojený do formovania určitých postojov, hodnotových systémov medzi zamestnancami v rámci určitú organizačnú štruktúru je možné stimulovať, plánovať a predvídať želané správanie, no zároveň treba brať do úvahy firemnú kultúru organizácie, ktorá sa už rozvinula. Manažéri, ktorí sa snažia formovať filozofiu svojej organizácie, deklarujú progresívne normy a hodnoty, dokonca do toho investujú nejaké peniaze, často nedosahujú požadované výsledky. Čiastočne je to spôsobené tým, že reálne hodnoty a normy sa dostávajú do konfliktu s implementovanými organizačnými normami. Preto sú väčšinou kolektívu odmietaní.

Prvky organizačnej kultúry

• Stereotypy správania (slang, bežný jazyk používaný členmi organizácie; nimi dodržiavané tradície a zvyky; rituály vykonávané pri určitých príležitostiach).
• Skupinové normy (modely a normy, ktoré upravujú správanie členov organizácie).
• Proklamované hodnoty (známe a deklarované hodnoty a princípy v organizácii, ktoré organizácia dodržiava a implementuje. Napríklad „kvalita produktu“.).
• Filozofia organizácie (všeobecné ideologické a prípadne aj politické princípy, ktoré určujú konanie organizácie vo vzťahu k zamestnancom, zákazníkom, sprostredkovateľom).
• Pravidlá hry (pravidlá správania sa zamestnancov v práci; obmedzenia a tradície potrebné na asimiláciu všetkými novými členmi tímu).
• Organizačná klíma („duch organizácie“, ktorý je určený zložením tímu a charakteristickým spôsobom interakcie medzi jeho členmi, ako aj s klientmi a inými osobami, kvalitné hrnčeky).
• Existujúce praktické skúsenosti (techniky a metódy, ktoré používajú členovia tímu na dosiahnutie stanovených cieľov; schopnosť vykonávať určité činnosti v určitých situáciách, ktoré sa v tíme dedia z generácie na generáciu a ktoré si nevyžadujú nevyhnutnú písomnú fixáciu).

Typy organizačných kultúr

Najpopulárnejšiu typológiu vytvorili K. Cameron a R. Quinn. Je založená na štyroch skupinách kritérií, ktoré definujú základné hodnoty organizácie:

• diskrétnosť a flexibilita;
• kontrola a stabilita;
• integrácia a vnútorné zameranie;
• diferenciácia a vonkajšie zameranie.

organizačná kultúra klanu. Znamená to veľmi priateľský tím, v ktorom majú jeho členovia veľa spoločného. Divízie organizácie pripomínajú veľké rodiny. Vedúci predstavitelia organizácie sú členmi vnímaní ako pedagógovia. Organizácia je neoddeliteľná vďaka tradícii a obetavosti, vnútorne veľký význam sa prikladá morálnej klíme a tímovej súdržnosti. Úspech v prevádzke je definovaný ako starostlivosť o ľudí a dobrý pocit pre spotrebiteľov. S týmto typom organizačnej kultúry sa podporuje tímová práca a dohoda.

Adhocracy organizačná kultúra. Znamená aktívnu podnikateľskú a kreatívnu prácu. Na dosiahnutie spoločného úspechu sú zamestnanci ochotní riskovať a prinášať osobné obete. Vedúci predstavitelia takejto organizácie sú považovaní za inovátorov a prijímateľov rizika. Záväzným prvkom organizácie je záväzok k inováciám a experimentovaniu. Zdôrazňuje sa povinnosť pracovať v prvej línii. Z dlhodobého hľadiska sa organizácia zameriava na získavanie nových zdrojov a rast. Úspech je výroba unikátnych produktov alebo poskytovanie nových služieb. Zároveň je dôležité vedúce postavenie na trhu služieb alebo produktov. Organizácia podporuje kreativitu, slobodu a osobnú iniciatívu.

Hierarchická organizačná kultúra. Tento typ organizačnej kultúry sa odohráva vo formalizovaných a štruktúrovaných organizáciách. Postupmi sa riadia všetky činnosti zamestnancov. Lídri sú racionálni organizátori a koordinátori. Organizácia si váži udržiavanie hlavného smeru svojej činnosti. Zjednocujúcim faktom v ňom je oficiálna politika a formálne pravidlá.

Organizačná kultúra trhu. Tento typ je dominantný v organizáciách, ktoré sú zamerané na dosahovanie výsledkov. Hlavnou úlohou je splniť zamýšľané ciele. Zamestnanci takejto organizácie sú vždy cieľavedomí a neustále medzi sebou súťažia. Lídri sú tvrdými konkurentmi a tvrdými administrátormi. Sú vždy nároční a neochvejní. Organizáciu spája cieľ vždy víťaziť, pretože úspech a povesť sú hlavnými hodnotami.

Podstata organizačnej kultúry: základné pojmy a zložky. Vymedzenie pojmu organizačná kultúra. Funkcie a vlastnosti organizačnej kultúry

Kultúra je v užšom zmysle slova duchovný život ľudí, súbor etických noriem, pravidiel, zvykov a tradícií získaných v procese výchovy a vzdelávania. V tomto zmysle sa hovorí o morálnej, estetickej, politickej, každodennej, profesionálnej, humanitnej, vedeckej a technickej kultúre.

V širšom zmysle slova kultúra zahŕňa výsledky ľudskej činnosti v podobe budov, techniky, legislatívy, univerzálnych hodnôt a spoločenských inštitúcií. V slovníku je to: „sociálny systém funkčne užitočných foriem činnosti organizovaný pomocou noriem a hodnôt, zakotvený v spoločenskej praxi a vedomí spoločnosti. Kultúru v spoločnosti predstavujú materiálne predmety, sociálne inštitúcie (inštitúcie, tradície) a duchovné hodnoty.

Organizácia - (z neskorej latinčiny organizovať - ​​komunikujem štíhly vzhľad, zariaďujem) - 1) druh spoločenských systémov, združenie ľudí, ktorí spoločne realizujú určitý program (cieľ) a konajú na základe určitých zásad a pravidiel ( napríklad služba zamestnanosti); 2) vnútorný poriadok, konzistentnosť interakcie vzhľadom na autonómne časti systému, vzhľadom na jeho štruktúru; 3) jedna zo všeobecných riadiacich funkcií, súbor procesov a (alebo) činností vedúcich k formovaniu a zlepšovaniu vzťahu medzi časťami celku (štrukturálne prvky systému).

Organizačná kultúra:

Organizačná kultúra je súbor presvedčení, postojov, noriem správania a hodnôt spoločných pre všetkých zamestnancov organizácie. Nemusia byť vždy jasne vyjadrené, ale pri absencii priamych pokynov určujú spôsob konania a interakcie ľudí a výrazne ovplyvňujú postup práce (Michael Armstrong);

Organizačná kultúra – súbor základných presvedčení, ktoré si vytvorila, naučila sa alebo vyvinula konkrétna skupina, keď sa učí riešiť problémy adaptácie na vonkajšie prostredie a vnútornej integrácie, ktoré sa ukázali byť dostatočne efektívne na to, aby sa považovali za hodnotné, a preto prenesené na nových členov ako správne imidžové vnímanie, myslenie a postoje ku konkrétnym problémom (Edgar Shane);

Organizačná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v deklarovaných hodnotách organizácie, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Tieto hodnotové orientácie sa prenášajú na jednotlivcov prostredníctvom „symbolických“ prostriedkov duchovného a materiálneho vnútroorganizačného prostredia (O.S. Vikhansky a A.I. Naumov);

Organizačná kultúra je sociálno-ekonomický priestor, ktorý je súčasťou sociálneho priestoru spoločnosti nachádzajúceho sa v rámci spoločnosti, v rámci ktorého sa interakcia zamestnancov uskutočňuje na základe spoločných myšlienok, myšlienok a hodnôt, ktoré určujú charakteristiky ich práce. života a určujú jedinečnosť filozofie, ideológie a praxe riadenia tejto spoločnosti.

Význam organizačnej kultúry pre úspešné fungovanie firmy je všeobecne uznávaný v celom civilizovanom svete. Všetky úspešné spoločnosti bez výnimky vytvorili a udržiavajú silnú organizačnú kultúru, ktorá je najviac v súlade s cieľmi a hodnotami spoločnosti a jasne odlišuje jednu firmu od druhej. Silná kultúra pomáha procesu formovania veľkých spoločností.

Hlavné charakteristiky organizačnej kultúry:

Organizačná kultúra- súbor materiálnych, duchovných, spoločenských hodnôt vytvorených a vytvorených zamestnancami spoločnosti pri ich práci a odrážajúcich jedinečnosť, individualitu tejto organizácie.

V závislosti od stupňa rozvoja spoločnosti môžu hodnoty existovať v rôznych formách: vo forme predpokladov (v štádiu aktívneho hľadania vlastnej kultúry), presvedčení, postojov a hodnotových orientácií (keď sa kultúra rozvinula v r. hlavné), normy správania, pravidlá komunikácie a pracovné štandardy (pri plne rozvinutej kultúre).

Uznávajú sa najvýznamnejšie prvky kultúry: hodnoty, poslanie, ciele spoločnosti, kódexy a normy správania, tradície a rituály.

Hodnoty a prvky kultúry nevyžadujú dôkaz, sú samozrejmosťou, odovzdávajú sa z generácie na generáciu a tvoria firemného ducha spoločnosti, zodpovedajúceho jej ideálnym ašpiráciám.

Väčšina interpretácií je založená na chápaní kultúry v širokom zmysle slova.

Firemná kultúra- systém materiálnych a duchovných hodnôt, prejavov, ktoré sa navzájom ovplyvňujú, vlastné danej spoločnosti, odzrkadľujúce jej individualitu a vnímanie seba a iných v sociálnom a materiálnom prostredí, prejavujúce sa v správaní, interakcii, vnímaní seba samého a okolia. (A.V. Spivák).

Pojem organizačná kultúra dáva väčší zmysel, keď hovoríme o spoločnosti, firme, organizácii. Koniec koncov, nie každá organizácia je korporácia. To znamená, že pojem „organizačná kultúra“ je širší ako pojem „podniková kultúra“.

Funkcie OK:

Bezpečnostná funkcia je vytvorenie bariéry, ktorá chráni organizáciu pred nežiaducimi vonkajšími vplyvmi. Realizuje sa prostredníctvom rôznych zákazov, „tabu“, obmedzujúcich noriem.

Integračná funkcia formuje pocit spolupatričnosti k organizácii, hrdosť na ňu, túžbu outsiderov pripojiť sa k nej. To uľahčuje riešenie personálnych problémov.

Regulačná funkcia podporuje potrebné pravidlá a normy správania sa členov organizácie, ich vzťahy, kontakty s vonkajším svetom, čo je zárukou jej stability, znižuje možnosť neželaných konfliktov.

adaptívna funkcia uľahčuje vzájomné prispôsobovanie ľudí k sebe navzájom a k organizácii. Realizuje sa prostredníctvom všeobecných noriem správania, rituálov, rituálov, prostredníctvom ktorých sa uskutočňuje aj vzdelávanie zamestnancov. Účasťou na spoločných aktivitách, dodržiavaním rovnakých spôsobov správania a pod., ľudia ľahšie nachádzajú kontakty medzi sebou.

Orientačná funkcia kultúra usmerňuje činnosť organizácie a jej účastníkov správnym smerom.

Motivačná funkcia vytvára na to potrebné stimuly.

Zobrazovacia funkcia organizácie, teda jej obrazu v očiach ostatných. Tento obraz je výsledkom mimovoľnej syntézy jednotlivých prvkov kultúry organizácie do neuchopiteľného celku, čo má však obrovský vplyv na emocionálne aj racionálne postoje k nej.

Vlastnosti OK:

Dynamika. Kultúra vo svojom pohybe prechádza štádiami vzniku, formovania, udržiavania, rozvoja a zdokonaľovania, zániku (nahradenia). Každá etapa má svoje „problémy rastu“, čo je pre dynamické systémy prirodzené. Rôzne organizačné kultúry si volia vlastné spôsoby ich riešenia, viac či menej efektívne. Túto vlastnosť organizačnej kultúry pri formovaní kultúry zohľadňuje princíp historicity.

Dôslednosť je druhou najdôležitejšou vlastnosťou, ktorá naznačuje, že organizačná kultúra je pomerne zložitý systém, ktorý spája jednotlivé prvky do jedného celku, ktorý sa riadi špecifickým poslaním v spoločnosti a jej prioritami. Túto vlastnosť organizačnej kultúry pri formovaní kultúry zohľadňuje princíp konzistentnosti.

Štruktúrovanie základných prvkov. Prvky, ktoré tvoria organizačnú kultúru, sú prísne štruktúrované, hierarchicky podriadené a majú svoj vlastný stupeň relevantnosti a priority.

OK má vlastnosť relativity, keďže to nie je „vec sama o sebe“, ale neustále koreluje svoje prvky, tak s vlastnými cieľmi, ako aj s okolitou realitou, inými organizačnými kultúrami, pričom si všíma svoje silné a slabé stránky, prehodnocuje a zlepšuje určité parametre.

Heterogenita. V rámci organizačnej kultúry môže existovať veľa miestnych kultúr, ktoré odrážajú diferenciáciu kultúry naprieč úrovňami, oddeleniami, divíziami, vekovými skupinami, národnými skupinami atď. nazývané subkultúry.

Oddeliteľnosť je ďalšou dôležitou črtou organizačnej kultúry. Akákoľvek organizačná kultúra existuje a efektívne sa rozvíja len vďaka tomu, že jej postuláty, normy a hodnoty sú zdieľané zamestnancami. Stupeň oddeliteľnosti určuje silu vplyvu kultúry na pracovníkov. Čím vyšší je stupeň oddeliteľnosti, tým výraznejší a silnejší vplyv na správanie personálu v organizácii majú normy a hodnoty, ciele, kódexy a iné štrukturálne prvky organizačnej kultúry.

vlastnosť adaptability organizačná kultúra spočíva v jej schopnosti na jednej strane zostať stabilnou a odolávať negatívnym vplyvom a na druhej strane organicky prechádzať do pozitívnych zmien bez straty efektívnosti.

Znaky organizačnej kultúry spoločnosti:

kultúra organizácie je sociálna, pretože mnohí zamestnanci podniku ovplyvňujú jej formovanie;

kultúra organizácie reguluje správanie členov tímu, čím ovplyvňuje vzťahy medzi kolegami;

kultúru organizácie vytvárajú ľudia, to znamená, že je výsledkom ľudských činov, myšlienok, túžob;

kultúra organizácie je vedome alebo nevedome akceptovaná všetkými zamestnancami;

kultúra organizácie je plná tradícií, keďže prechádza určitým historickým vývojovým procesom;

kultúra organizácie je známa;

kultúra organizácie sa môže zmeniť;

kultúru organizácie nemožno pochopiť pomocou jediného prístupu, pretože je mnohostranná a v závislosti od použitej metódy sa zakaždým odhaľuje novým spôsobom;

firemná kultúra je výsledkom a procesom, je v neustálom vývoji.

Metódy na štúdium organizačnej kultúry spoločnosti (študijné stratégie):

holistická stratégia - terénne metódy štúdia situácie skutočným ponorením sa do nej;

metaforická stratégia (jazyková) stratégia - stratégia zahŕňajúca štúdium dokumentárno-lingvistického arzenálu komunikácie a komunikácie zamestnancov, ich hrdinov a antihrdinov spoločnosti;

kvantitatívna stratégia zahŕňa využívanie prieskumov, dotazníkov, rozhovorov a iných metód, ktoré kvantifikujú konkrétne prejavy kultúry.