Kontrola nad realizáciou rozhodnutí manažmentu. Kontrola výkonu rozhodnutí manažmentu Dôvody potreby kontroly implementácie rozhodnutia

Rozhodnutie manažmentu- direktívny akt cieľavedomého ovplyvňovania predmetu riadenia, založený na rozbore spoľahlivých údajov charakterizujúcich konkrétnu situáciu riadenia, určujúcich cieľ konania a obsahujúci program na dosiahnutie cieľa.

Pri štúdiu rozhodovacieho procesu v teórii aj v manažérskej praxi bola donedávna hlavná pozornosť venovaná štádiu vývoja alternatív rozhodovania a otázkam súvisiacim s hľadaním najlepšej možnosti. V súčasnosti pozorovaná medzera v manažérskej praxi medzi prijatím manažérskeho rozhodnutia a jeho implementáciou, ktorá sa prejavuje jednak v odďaľovaní času implementácie a jednak v nedostatočnej efektívnosti realizovaných rozhodnutí, je do značnej miery dôsledkom nedostatočnej pozornosti manažérov k takémuto dôležitou oblasťou ich práce ako osobný manažment. Faktom je, že ani jedno, dokonca ani najpozoruhodnejšie riešenie, sa neimplementuje automaticky, na jeho implementáciu je potrebné vynaložiť určité úsilie, zorganizovať implementáciu.

Takže pre úspešnú implementáciu prijatých rozhodnutí musí mať organizácia mechanizmus na ich implementáciu. Zložitosť organizácie implementácie rozhodnutí spočíva v potrebe koordinácie mnohých vzájomne prepojených, súčasne vykonávaných manažérskych rozhodnutí, ktoré sú v rôznych štádiách implementácie. Fáza implementácie rozhodnutia manažmentu pozostáva z týchto postupov:

Vypracovanie plánu implementácie riešenia,

riadenie implementácie,

kontrola implementácie rozhodnutí,

Vyhodnotenie výsledkov implementácie.

Vzhľadom na obsah každého z vyššie uvedených postupov môžeme určiť nasledujúce hlavné úlohy organizačného mechanizmu na realizáciu rozhodnutí manažmentu.

1. Vypracovanie plánu realizácie riešenia: určenie komplexu potrebných prác, určenie potrebného množstva zdrojov, určenie počtu vykonávateľov, rozdelenie prác, zdrojov a vykonávateľov podľa objektov, úloh a termínov.

2. Riadenie implementácie riešenia: vedenie inštruktážnej a metodickej činnosti s účinkujúcimi, personálne riadenie pri realizácii rozhodnutí, asistencia účinkujúcim v prípade ťažkostí.

3. Monitorovanie implementácie riešenia: sledovanie súladu s hlavnými charakteristikami implementovaného riešenia, sledovanie dodržiavania termínov implementácie, sledovanie stavu problémovej situácie, vykonávanie (v prípade potreby) zmien v programe implementácie riešenia.

4. Vyhodnotenie výsledkov implementácie: periodické hodnotenie skutočnej efektívnosti riešenia, prognózovanie uplynutia termínu efektívneho pôsobenia riešenia, určenie potreby úpravy súčasného alebo prijatia nového riešenia, akumulácia, systematizácia riešenia. skúsenosti a vývoj algoritmov na implementáciu štandardných riešení.

Kontrola ako funkcia riadenia je proces zabezpečovania dosahovania stanovených cieľov, realizácie prijatých manažérskych rozhodnutí. Proces kontroly je na jednej strane proces stanovovania noriem, zisťovanie skutočne dosiahnutých výsledkov a ich odchýlok od normy; na druhej strane proces sledovania realizácie manažérskych rozhodnutí a vyhodnocovania dosiahnutých výsledkov. Výsledky kontroly sú podkladom na úpravu predtým prijatých rozhodnutí, ak sa zistia výrazné odchýlky od plánovaného priebehu realizácie rozhodnutia. Inými slovami, kontrola je proces porovnávania získaných výsledkov s plánovanými a v prípade potreby prijímania vhodných nápravných opatrení.

Neistota ako integrálna charakteristika budúcnosti je hlavným dôvodom kontroly v procese implementácie manažérskeho rozhodnutia.

Kontrola sprevádza všetky fázy procesu. Na tomto základe sa rozlišujú nasledujúce hlavné typy kontroly.

Predbežná kontrola uskutočnené pred vývojom riešenia. Jeho účelom je zabrániť výskytu nežiaducich výsledkov skôr, ako sa prejavia, a to vypracovaním hodnotiacich kritérií, odladením metodiky a predpisov pre kontrolné akcie. Predbežná kontrola sa používa na odhalenie znakov a príčin problému, analýzu neistôt, formulovanie obmedzení a vyhodnotenie alternatív. Príkladom predbežnej kontroly sú úkony komisií na hodnotenie článkov návrhu rozpočtu rezortu obrany pri schvaľovaní rozpočtu na nasledujúci rok.

riadenie prúdu implementované priamo počas procesu implementácie riešenia. Vykonáva ju vedúci a je založená na meraní a štúdiu skutočných medzivýsledkov práce vykonanej pod vplyvom vnútorných a vonkajších faktorov. Pravidelné sledovanie práce výkonných umelcov, diskusia o vznikajúcich problémoch umožňuje rýchlo eliminovať aktuálne odchýlky od plánovaných plánov a vopred upraviť proces riešenia problému.

Korektívna kontrola zameraná na už prijaté opatrenia a vzniknutú situáciu. Má napraviť situáciu, keď sú známe výsledky realizácie manažérskeho rozhodnutia a odporujú plánovaným hodnotám. Hlavným cieľom je zabrániť opakovaniu podobných situácií v budúcnosti. Veľa účtovných a finančných dokladov sa vytvára za účelom nápravnej kontroly, keďže napríklad finančný odbor mesta porovnáva skutočné výdavky ročného rozpočtu s plánovanými a na ďalší rok môže byť navrhnutý ďalší projekt na použitie finančných prostriedkov. .

Konečná kontrola vykonaná po prijatí rozhodnutia. Účel - účtovanie, meranie konečných výsledkov a ich porovnanie s plánovanými, na základe ktorých možno vyvodiť záver o miere dosiahnutia cieľa. Malo by sa pamätať na to, že konečná kontrola sa vykonáva vtedy, keď už nie je možné zmeniť rozhodnutie v prípade neúspešného výsledku. Vykonáva nasledujúce dôležité funkcie.

1. Vytvorenie a naplnenie databázy v nasledujúcich oblastiach:

ciele a ich základné úlohy;

počiatočné, stredné a konečné parametre činnosti;

kritériá hodnotenia základných ukazovateľov;

súbor nápravných riešení;

výsledky dosahovania cieľov s konkrétnymi parametrami činnosti;

súbor riešení, ale neutralizácia vedľajších účinkov.

2. Zber štatistických údajov o špecifikách práce v určitej oblasti, umožňujúcich manažérovi prijímať adekvátnejšie rozhodnutia v náročných situáciách.

3. Vývoj inovatívnych technológií na zlepšenie procesu implementácie riešenia.

Existujú dve možnosti monitorovania: podľa výsledkov a proaktívne.

Kontrola podľa výsledkov používa organizačnú, ekonomickú, technickú a právnu dokumentáciu. Posúdi sa odchýlka skutočného výsledku od plánovaných hodnôt. Túto možnosť riadenia je účelné využiť v procesoch s krátkym cyklom a pri nízkych nákladoch na proces vývoja a implementácie riešenia. Manažérske rozhodnutie sa pomocou úprav a spresnení postupne vylepšuje na základe predchádzajúcich implementačných výsledkov (obr. 6.1).

Proaktívna kontrola je založená na štandardoch, normách, pravidlách a môže byť vykonaná pred alebo počas vývoja a implementácie riešenia.

Controlling je smer v riadiacej praxi, ktorý zahŕňa administratívnu, technologickú kontrolu, revíziu a audit.

Administratívna kontrola je neustále sledovanie procesu vývoja a implementácie manažérskych rozhodnutí, načasovania a kvality.

Technologická kontrola- ovládanie technológií používaných v procese vývoja a implementácie riešení.

revízia- dokumentárne fiškálne preskúmanie výsledkov vykonávania rozhodnutia.

Audit- dokumentárna štúdia výsledkov implementácie riešenia, ktorá určuje úroveň jeho zhody s určitými kritériami.

Medzi rozhodovacími, plánovacími a kontrolnými procesmi existuje nerozlučné prepojenie, ktoré je determinované účelom, poslaním a cieľmi riadeného systému. Požiadavky na kontrolu tvorí manažment za účasti všetkých zainteresovaných strán a upravuje zloženie analyzovaných informácií, štruktúru správ a zodpovednosť za zber údajov, analýzu informácií a rozhodovanie. Vývoj efektívneho kontrolného systému znamená:

starostlivé plánovanie všetkých činností, ktoré sú potrebné na dosiahnutie cieľov;

posúdenie zdrojov a času potrebného na realizáciu plánov;

porovnanie dosiahnutých výsledkov a použitých zdrojov s prihliadnutím na časové charakteristiky;

úprava plánov pre časové a materiálové náklady potrebné na dokončenie zostávajúcej práce;

pravidelné porovnávanie výsledkov a nákladov s plánom a rozpočtom.

Charakteristika a princípy budovania efektívneho riadiaceho systému. Efektívny systém kontroly musí mať dobre nastavené mechanizmy koordinácie, komunikácie, flexibility, hospodárnosti a včasnosti.

komunikácie. Procesy prenosu informácií sú základom efektívnej kontroly. Kontrola je len taká účinná, ak sú informácie, na ktorých je systém založený, primerané, aktuálne a presné. Rozvoj manažérskych rozhodnutí, vyhodnocovanie výsledkov ich realizácie si vyžaduje efektívny informačný systém.

Zamestnanci si musia byť vedomí požiadaviek úlohy, aby ich mohli splniť a na základe nich uplatniť sebakontrolu. Často neefektívna práca je dôsledkom toho, že manažér nemá reálne informácie. Pre rýchle a efektívne spracovanie údajov o výsledkoch práce je potrebné využívať moderné informačno-komunikačné technológie.

Koordinácia kontroly je dôležitou podmienkou jeho účinnosti. Kontrola je prostriedkom na koordináciu vykonávania úloh rôznymi oddeleniami a zamestnancami, prispieva k sústredeniu zamestnancov na dosahovanie podnikových cieľov. Výsledky činnosti žiadnej inštitúcie nie sú výsledkom činnosti žiadneho zamestnanca alebo oddelenia a navyše úlohy rôznych oddelení alebo zamestnancov často nie sú navzájom prepojené.

Včasnosť kontroly je, že by sa mala vykonávať presne vtedy, keď je to potrebné. Systematické sledovanie výsledkov umožňuje prijať nápravné opatrenia v procese implementácie rozhodnutia a dosiahnuť zamýšľané ciele. V prípade zistenia akýchkoľvek odchýlok od plánovaného pracovného plánu sa prijímajú opatrenia na ich nápravu alebo odstránenie. Prílišná kontrola alebo nekonečné kontroly však znižujú efektívnosť a zvyšujú načasovanie implementácie rozhodnutia manažmentu.

Flexibilita systému kontrola je vyjadrená v tom, že v procese implementácie manažérskeho rozhodnutia by sa mali zmeniť štandardy aj prípadné nápravné opatrenia.

Ekonomická kontrola. Ak náklady na kontrolu prevažujú nad výhodami, ktoré vytvára, treba ju zahodiť. Inými slovami, prínosy kontroly by mali prevyšovať náklady na finančné, časové a ľudské zdroje na jej realizáciu. Riadiaci systém by sa mal spustiť iba vtedy, ak sú viditeľné odchýlky skutočných výsledkov od plánovaných hodnôt.

Jasne štruktúrované plány sú základom kontroly. Ak sa plán aktualizuje dostatočne často bez použitia kontroly zmien, kontrola nad implementáciou riešenia sa môže stratiť.

Efektívny systém podávania správ. Pri tvorbe správ o postupe prác je potrebné vychádzať z jednotných prístupov a kritérií. Metodika ich prípravy a získania by mala byť jasne definovaná a pomerne jednoduchá. Pre všetky typy reportov je potrebné definovať jasné časové intervaly.

Systém na analýzu aktuálnych ukazovateľov a trendov umožňuje zistiť, či súčasná situácia zodpovedá plánovanej situácii, a ak nie, určiť závažnosť následkov zistených odchýlok.

Proces kontroly je zameraný na zvýšenie pravdepodobnosti dosiahnutia cieľa. V teórii manažmentu sú rozhodovacie a kontrolné procesy definované ako úzko prepojené, preto by sa vo fáze plánovania mal vyvinúť spôsob, ako korelovať plány s reálnou situáciou. Stanovenie cieľov nie je len súčasťou procesu plánovania, ale aj začiatkom procesu kontroly.

Proces kontroly charakterizuje nasledovné: obsahová zložka určuje, čo sa robí; organizačné – kto a v akom poradí vykonáva kontrolu; technologické odpovedá na otázku, aké metódy a technológie sa používajú.

Účelom kontroly je zabezpečiť súlad schváleného rozhodnutia a procesu jeho realizácie, predchádzať prípadným nedostatkom a problémom, identifikovať odchýlky od daného programu, cieľov a zámerov a termínov.

Diagnostická funkcia je identifikovať skutočný stav vecí; orientačná funkcia je zameraná na označenie problémov, ktoré si v súčasnosti zaslúžia najväčšiu pozornosť; stimulačný je zameraný na identifikáciu a zapojenie do práce všetkých dočasných, finančných, ľudských zdrojov.

V procese implementácie manažérskeho rozhodnutia, pri porovnávaní skutočných a plánovaných výsledkov, manažér potrebuje zistiť, ako skutočné výsledky zodpovedajú stanoveným štandardom. Ak sa zistia zjavné nezrovnalosti, musí rozhodnúť, či sú prípustné. Následne manažér vyhodnotí skutočné výsledky, t.j. vyvodí záver o kvalite prijatého rozhodnutia. Činnosti v tomto štádiu kontrolného procesu súvisia s týmito činnosťami: stanovenie stupnice prípustných odchýlok, vyhodnotenie skutočných výsledkov, informovanie o výsledkoch, vyhodnotenie výsledkov.

V procese implementácie manažérskeho rozhodnutia je niekedy povolené nepresné dodržiavanie výberových kritérií. Takže podľa jednotlivých charakteristík sa určuje interval prípustných odchýlok, v rámci ktorého sa považujú za nevýznamné. Veľkosť intervalu hrá veľmi dôležitú úlohu. Pri dostatočne veľkom intervale vedú možné odchýlky k nezvratným následkom. Ak je interval malý, tak manažér zareaguje na každú menšiu odchýlku, čo si vyžaduje veľké finančné a časové náklady a kontrola sa stáva neúčinnou.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať metodike merania skutočných výsledkov získaných v procese vykonávania rozhodnutí. Je dôležité správne určiť typy váh, jednotky merania hodnôt kontrolovaných parametrov a zvoliť frekvenciu a presnosť meraní.

Komunikácia informácií zohráva dôležitú úlohu v procese kontroly. Hodnota údajov sa výrazne zníži, ak sú neaktuálne a nepresné. Informácie musia byť vizuálne, čo uľahčuje pochopenie významu riadených procesov a prijímanie adekvátnych opatrení. Uvádzame hlavné ťažkosti spojené s prenosom informácií:

skreslenie správ v procese medziľudskej komunikácie a pri prechode kanálmi prenosu informácií;

informačné preťaženie, ktoré potláča vnímanie a myslenie manažéra podieľajúceho sa na spracovaní veľkého množstva informácií;

zložitá organizačná štruktúra, ktorá sťažuje priechod informácií a zvyšuje pravdepodobnosť ich skreslenia.

Vyhodnotenie výsledkov spočíva v porovnaní skutočných a požadovaných výsledkov riešenia s prihliadnutím na škálu prijateľných odchýlok. Na základe porovnania sa posudzuje, či bol cieľ rozhodnutia dosiahnutý alebo nie. Ak sa zistia významné odchýlky skutočných hodnôt ukazovateľov od plánovaných, prijme sa rozhodnutie o náprave.

Takže po vyhodnotení výsledkov implementácie rozhodnutia si manažér môže vybrať jednu z nasledujúcich stratégií:

1) ak nám výsledky porovnania skutočných a plánovaných hodnôt umožnia dospieť k záveru, že cieľ bol dosiahnutý, potom sa neprijmú žiadne ďalšie opatrenia a pozitívna skúsenosť s riešením sa uloží do databázy na použitie v podobných situáciách v budúcnosť;

2) ak sa odchýlky od zamýšľaných výsledkov stanú neprijateľnými, pokúsi sa pochopiť dôvody týchto odchýlok a prijmú sa potrebné opatrenia na návrat na správnu trajektóriu. Ak sa pri aktuálnej kontrole zistia odchýlky, manažér vykoná nápravné opatrenia priamo v procese implementácie rozhodnutia. Ak sa na základe výsledkov záverečnej kontroly zistia odchýlky od cieľa, potom sa analyzuje nová problémová situácia a proces vývoja a implementácie riešenia sa opakuje;

3) nesúlad medzi skutočnými a plánovanými výsledkami sa vysvetľuje tým, že bol naplánovaný nereálny cieľ. Prehnané požiadavky na kvalitu rozhodnutí anulujú úsilie interpretov, znižujú ich motiváciu. Naopak, jednoduchosť dosiahnutia stanoveného cieľa sa vysvetľuje príliš mäkkými výberovými kritériami. Kontrolné informácie umožňujú identifikovať potrebu spresnenia nielen samotných riešení, ale aj požiadaviek na ich kvalitu smerom nahor aj nadol.

Vyvinuté štandardy umožňujú zlepšiť proces analýzy práce a v dôsledku toho aj systém kontroly pri prijímaní manažérskych rozhodnutí. Obrázok 6.2 znázorňuje vzťah medzi kontrolami, výkonnostnými normami a meraniami. Potom môže byť ovládanie reprezentované ako postupnosť akcií.

Vývoj výkonových štandardov a noriem, s ktorými sa budú porovnávať reálne výsledky. Normy by mali zohľadňovať kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky.

Stanovte prijateľné a prijateľné odchýlky od existujúcich noriem pri implementácii riešenia.

Hodnotenie skutočných výsledkov výkonnosti na základe aplikácie rôznych metód merania.

Proces porovnávania štandardov a získaných výsledkov je založený na hodnotových úsudkoch a v dôsledku toho je vysoko subjektívny.

Aktuálna aktivita. Ak sa plánovaný výsledok nedosiahol, potom sa prijmú nápravné opatrenia na zmenu existujúcich stratégií.

Budúca aktivita. Medzi ciele budúcich aktivít patrí využitie nazbieraných pozitívnych skúseností na formovanie budúcich manažérskych rozhodnutí.

Treba poznamenať, že pri organizovaní kontroly je potrebné vziať do úvahy:

vykonávaním kontrolných funkcií by mali byť poverené osoby kompetentné v týchto veciach, aby vedeli posúdiť príčiny a následky prípadných odchýlok a navrhnúť opatrenia na ich odstránenie;

aby sa zabezpečila objektivita a integrita hodnotení, osoby zodpovedné za kontrolu by nemali byť prepojené vecnými záujmami s kontrolovanými útvarmi.

Keďže systém kontroly má vplyv na ľudí, manažér by mal pri jeho implementácii zvážiť tieto aspekty:

ľudia negatívne vnímajú vonkajšiu kontrolu;

kontrola určuje postavenie a moc toho, kto ju vykonáva;

postoje a normy možno chápať rôznymi spôsobmi a kontrola môže viesť ku konfliktom medzi zamestnancami;

pri veľmi prísnej kontrole môže byť flexibilita systému obmedzená a nedostatok flexibility a iniciatívy vedie k zníženiu úrovne motivácie a schopnosti prispôsobiť sa vonkajšiemu prostrediu.

Vyvinuté štandardy kontroly by mali pochopiť a akceptovať všetci zamestnanci, aby každý chápal príčiny a očakávané výsledky a spoluúčasť na vývoji a implementácii systému kontroly pomôže prekonať negatívny postoj k nemu.

V procese monitorovania sa môžete stretnúť s nasledujúcimi ťažkosťami:

je ťažké vyhnúť sa zaujatosti a subjektívnym interpretáciám;

dôverčivosť, povrchné pozorovania, túžba splniť očakávania manažmentu;

nízka kompetencia;

krátky čas na podrobnú analýzu;

nedostatok odhodlania povedať pravdu.

Kontrola má teda v prvom rade informovať vykonávateľov o postupe prác, ich súlade s plánmi vedúceho. Zamestnanec, ktorý realizuje rozhodnutie manažmentu, má záujem na tom, aby si jeho úsilie všimli ostatní a ocenili ho. Takže niekedy mäkká kontrola zvyšuje váhu úloh vykonávaných interpretom, dodáva sebaúctu, dôveru.

Na zlepšenie účinnosti kontroly počas jej vykonávania by sa mali brať do úvahy tieto psychologické faktory:

vášnivo pracujúci zamestnanec by nemal byť rozptýlený, pretože akceptuje kontrolu ako prekážku;

kontrolované úlohy sa často stávajú pre vykonávateľa vyššou prioritou v porovnaní s menej kontrolovanými úlohami, takže kontrola by sa mala vykonávať systematicky.

Štátna kontrola nad miestnou samosprávou. Štát bez zasahovania do riešenia otázok miestneho významu vykonáva kontrolu nad rozhodnutiami a konaním orgánov a funkcionárov miestnej samosprávy. Akákoľvek administratívna kontrola sa vyznačuje nasledujúcimi vlastnosťami:

vykonávanie kontroly len vo formách a prípadoch ustanovených ústavou alebo zákonom;

kontrola je zameraná na zabezpečenie právneho štátu a ústavných princípov;

miera zásahu dozorného orgánu by mala byť primeraná dôležitosti záujmov, ktoré sa majú chrániť.

Uvedené zásady nevylučujú kontrolu štátu nad tým, ako samosprávy vykonávajú im delegované právomoci. Dozor nad vykonávaním legislatívy orgánmi a úradníkmi miestnej samosprávy je zverený prokuratúre Ruskej federácie. Ak sa zistia právne akty obce, ktoré nie sú v súlade so zákonom, prokurátor príslušného stupňa je povinný podať proti týmto aktom protest orgánu alebo úradníkovi, ktorý ich prijal. Protest musí byť prerokovaný do 10 dní alebo na najbližšom zasadnutí zastupiteľstva VÚC. Ak sa protest zamietne, prokurátor má právo obrátiť sa na súd.

Súlad charty obecnej formácie s právnymi predpismi Ruskej federácie kontroluje orgán spravodlivosti, ktorý je poverený jej registráciou.

Kontrolu plnenia jednotlivých na ne prenesených právomocí orgánov a predstaviteľov miestnej samosprávy vykonávajú oprávnené orgány štátnej moci.

Kontrolu miestnych orgánov v určitých oblastiach komunálnej činnosti vykonávajú špeciálne štruktúry, medzi ktoré patria orgány finančnej, environmentálnej, hygienickej a epidemiologickej, pozemkovej kontroly a dozoru.

Dozorné orgány majú právo:

oslovovať orgány územnej samosprávy s odporúčaniami na riešenie im uložených úloh;

v prípade neplnenia úloh a povinností uložených orgánom územnej samosprávy ich riešiť príslušnými pokynmi;

zasielať oznámenia o námietkach voči svojim rozhodnutiam a úkonom samosprávam a odporučiť v určitej lehote tieto rozhodnutia a úkony zrušiť alebo zmeniť.

Orgány osobitného dozoru štátu nemajú právo zasahovať do záležitostí miestnej komunity nad rámec svojej pôsobnosti a nemajú právo dávať príkazy predstaviteľom samosprávy na riešenie miestnych problémov.

Finančnú kontrolu nad účelovým vynakladaním rozpočtových prostriedkov vykonávajú orgány finančnej kontroly, ktoré sú súčasťou systému Ministerstva financií Ruskej federácie.

Súdna kontrola je najviac formalizovaná, založená výlučne na právnych argumentoch a vykonávaná všetkými typmi súdov. Slúži na ochranu občanov a právnických osôb pred pochybeniami a nezákonnými rozhodnutiami týchto orgánov. Proti rozhodnutiam urobeným na základe priameho prejavu vôle občanov, rozhodnutiam a postupom samospráv je možné sa odvolať na súde spôsobom ustanoveným zákonom.

Najčastejšie prípady súdneho odvolania sa proti rozhodnutiam:

zavedenie miestnych daní a poplatkov neupravených zákonom;

sprísnenie podmienok pre dovoz alebo vývoz určitého tovaru;

porušenie nariadenia o privatizácii objektov obecného majetku;

porušenie postupu pri prideľovaní pozemkov na zástavbu.

Každý manažér musí kontrolovať priebeh implementácie mnohých manažérskych rozhodnutí na rôznych úrovniach riadenia.

Kontrola je jednou z hlavných funkcií manažmentu, ktorá je procesom zabezpečenia dosiahnutia cieľov stanovených organizáciou, realizácie prijatých manažérskych rozhodnutí.

Manažér pomocou kontroly zisťuje, či sú jeho rozhodnutia správne, či ich treba upraviť a ak áno, do akej miery. Kontrola vám umožňuje hlbšie vidieť a pochopiť výsledky práce, včas predchádzať a odstraňovať prípadné prepočty, nerovnováhy a tiež včas reagovať na meniacu sa situáciu.

Jednou z funkcií manažmentu je systém kontroly nad realizáciou manažérskych rozhodnutí.

Monitorovanie implementácie rozhodnutí manažmentu zahŕňa tieto činnosti:

• Či sú výkonní umelci včas informovaní o tom, aké činnosti vyplývajúce z rozhodnutí manažmentu a v akom časovom rámci musia vykonať;
• Či vykonávatelia správne pochopili zmysel a obsah rozhodnutí vedenia v časti, v ktorej vystupujú ako zodpovední vykonávatelia;
• Či sú chyby a omyly a či sú v súvislosti s tým potrebné nejaké úpravy v manažérskych rozhodnutiach alebo v organizácii výkonu rozhodnutí;
• Vedia výkonní pracovníci o systéme motivácií a sankcií zavedenom v spoločnosti pre rozhodovanie personálu, ako hodnotia dostatočnosť a efektívnosť tohto systému a či je potrebné ho nejako upraviť?
• Či skutočný proces implementácie manažérskych rozhodnutí zodpovedá úlohám, ktoré boli stanovené v manažérskych rozhodnutiach;
• Je potrebné organizovať dodatočné a hĺbkové informovanie výkonných umelcov, organizovať konzultácie a preškoľovanie výkonných umelcov, ako aj uplatňovanie sankcií voči tým, ktorí z nedbanlivosti alebo úmyselne nevykonali úkony ustanovené alebo zjavne vyplývajúce z manažmentu? rozhodnutia.

Hlavné požiadavky na monitorovanie výkonu rozhodnutí sú: zameranie sa na výsledky.

Dôraz by sa mal klásť na riešenie problémov, ktorým organizácia čelí, súlad s prípadom:

• kontrola by mala merať a hodnotiť, čo je pre daný prípad skutočne dôležité;
• kontrola by sa mala vykonávať v prísnom súlade s časovými intervalmi, ktoré sú stanovené s prihliadnutím na:
  • a) časový rámec plánu;
  • b) rýchlosť meraní a vyhodnocovania;
  • c) čas potrebný na analýzu získaných výsledkov a prípravu návrhov pre vedenie organizácie.

Flexibilita kontroly – musí zohľadňovať a prispôsobovať sa prebiehajúcim zmenám v činnosti organizácie:

• jednoduchosť kontroly – najúčinnejšia je kontrola, pri ktorej sa používajú najjednoduchšie metódy a vyvodzujú sa závery zrozumiteľné pre výkonných umelcov, ktorých činnosť je kontrolovaná;
• Nákladová efektívnosť kontroly – usmernenia zdôrazňujú, že ak sú celkové náklady na systém kontroly príliš vysoké, potom treba kontrolu úplne zrušiť alebo zaviesť menej dôslednú kontrolu.

Riadiaci systém zahŕňa:

systém opatrení na objasnenie zmyslu a významu manažérskych rozhodnutí zakotvených v regulačných dokumentoch, plánoch a programoch;

kontrola, či skutočný proces ich implementácie zodpovedá predstavám, ktoré sú v nich stanovené, či je potrebná ďalšia práca s personálom, či je potrebné vykonať úpravy, odstrániť chyby, ktoré sa v týchto dokumentoch vyskytujú.

V súlade s prístupom v užšom zmysle je cieľom kontroly informačná transparentnosť objektu kontroly pre možnosť efektívneho rozhodovania. Zároveň koncept informačnej transparentnosti riadiaceho objektu odráža myšlienku miery ovládateľnosti tohto objektu, t.j. o tom, do akej miery sa v dôsledku hospodárenia zabezpečuje (poskytuje alebo bude zabezpečovať) udržiavanie požadovaného stavu alebo činnosti objektu kontroly vo vhodnom okamihu (období). Je celkom zrejmé, že bez maximálnej informačnej transparentnosti riadiaceho objektu nie je možné jeho adekvátne vnímanie. Manažérsky vplyv neprinesie želaný výsledok a stráca sa manažérske prepojenie s objektom, čím je kontrola obzvlášť dôležitá v procese riadenia. Medzi kontrolné funkcie patrí prevádzková, objednávacia, preventívna, komunikatívna, informatívna a ochranná.

V širšom zmysle by sa riadenie riadenia v moderných ekonomických podmienkach malo prezentovať ako systém pozostávajúci zo vstupných prvkov (informačná podpora kontroly), výstupných prvkov (objekt riadenia informácií získaný ako výsledok kontroly) a kombinácie nasledujúcich vzájomne súvisiacich väzieb: zodpovednostné strediská, kontrolná technika (t. j. informačná a výpočtová technika a technika), kontrolné postupy, kontrolné prostredie, účtovný systém.

Efektívny systém kontroly zabezpečuje určité ciele a zámery. Hlavnými cieľmi kontroly sú:

• · zachovanie a efektívne využívanie rôznych zdrojov a potenciálu organizácie;
• včasné prispôsobenie organizácie zmenám vo vnútornom a vonkajšom prostredí;
• Zabezpečenie efektívneho fungovania organizácie, ako aj jej udržateľnosti a maximálneho rozvoja v mnohostrannej konkurencii.

Dosiahnutie cieľov kontrolného systému, ako viete, je zabezpečené realizáciou úloh, ktoré majú podľa môjho názoru dosiahnuť hlavné ukazovatele efektívnosti riadenia organizácie:

• · súlad činností organizácie s prijatým postupom (tj cieľmi a referenčnými hodnotami) a stratégiami;
• · udržateľnosť organizácie z finančného, ​​ekonomického, trhového a právneho hľadiska;
• zachovanie zdrojov a potenciálu organizácie;
• · správna úroveň úplnosti a presnosti primárnych dokumentov a kvalita primárnych informácií pre úspešné riadenie a efektívne manažérske rozhodnutia;
• · ukazovatele bezchybnej evidencie a spracovania finančných a ekonomických operácií organizácie - dostupnosť, úplnosť, aritmetická presnosť, časová istota, prezentácia a pokrytie údajov vo výkazoch;
• Racionálne a hospodárne využívanie všetkých zdrojov;
• Súlad zamestnancov organizácie s požiadavkami, pravidlami a postupmi stanovenými správou - predpisy o členeniach, popisy práce, pravidlá správania, plány dokumentácie a pracovného postupu, plány organizácie práce, príkaz o účtovných zásadách, iné príkazy a príkazy;
• Dodržiavanie požiadaviek federálnych zákonov a podzákonných noriem daných orgánmi a ich subjektmi, ako aj oprávnenými orgánmi miestnej samosprávy.

Tieto a mnohé ďalšie úlohy podmieňujú vytvorenie efektívneho systému kontroly v organizácii. Efektívnosť kontroly charakterizuje úsporu strát (škody) v dôsledku fungovania systému, t.j. rozdiel medzi očakávanými stratami pri absencii kontroly a v jej prítomnosti. Je zrejmé, že systém kontroly je organizovaný v dôsledku návratnosti jeho prevádzky alebo nákladov na vytvorenie a udržiavanie fungovania systému určitého stupňa zložitosti, spolu s ušlým ziskom z alternatívneho investovania finančných prostriedkov zameraných na jeho vytvorenie. a údržbe, by nemala presiahnuť očakávané straty z jej absencie.

Je zrejmé, že so zmenou obchodných podmienok získava kontrola charakter základu, ktorý je prítomný na všetkých úrovniach riadenia organizácie, zabezpečuje optimálny priebeh procesu vo všetkých jeho ďalších fázach (plánovanie, organizácia, regulácia, účtovníctvo, analýza). Osobitosť kontroly zároveň spočíva v jej dvojakej úlohe v procese riadenia. V dôsledku hlbokej integrácie kontroly a iných prvkov riadiaceho procesu je v praxi nemožné definovať okruh činností zamestnanca tak, aby sa vzťahoval len na ktorýkoľvek kontrolný prvok bez jeho vzťahu a interakcie s ním. ovládanie. Akákoľvek funkcia riadenia (funkcia plánovania, účtovníctva atď.) je nevyhnutne integrovaná s funkciou kontroly, preto je legitímne povedať, že kontrola organizácie je:

• integrálny prvok každej fázy procesu riadenia;
• · „samostatná“ fáza poskytujúca transparentnosť informácií o kvalite procesu riadenia vo všetkých ostatných fázach.

Aby sme lepšie pochopili podstatu kontroly ako najdôležitejšej zložky koncepcie manažmentu (alebo ako teórie manažmentu), odhalili mechanizmus fungovania jej vyjadrených vzťahov, identifikovali špecifické črty jej jednotlivých zložiek, priblížime riadenie zo širšej pozície z praktického hľadiska, pričom ho považujeme za systém a zložku subsystému riadenia organizácie.

Takže v širšom zmysle je riadenie riadenia v moderných ekonomických podmienkach vhodné prezentovať ako systém pozostávajúci zo vstupných prvkov (informačná podpora kontroly), výstupných prvkov (objekt riadenia informácií získaný ako výsledok kontroly) a kombinácie týchto vzájomne súvisiacich väzieb: centrá zodpovednosti, kontrolná technika (t. j. informačná a výpočtová technika a technika), kontrolné postupy, kontrolné prostredie, účtovný systém.

Aby bola kontrola efektívna, musí byť aj ekonomická, to znamená, že prínosy riadiaceho systému musia prevážiť náklady na jeho prevádzku. Kontrolné informácie by mali manažéri a vykonávatelia dostávať v časovom rámci potrebnom na včasné rozhodovanie, ako aj v dostatočnom množstve a vo forme vhodnej na použitie. Pri vyhodnocovaní informácií musí každý manažér vyhodnotiť potrebu a dôležitosť údajov používaných v procese kontroly.

Kontrola implementácie rozhodnutia manažmentu začína prvými krokmi jeho implementácie. Akákoľvek kontrola je však nemožná bez presného a podrobného účtovania práce. V tomto prípade sa používajú rôzne druhy účtovníctva: štatistické, účtovné, prevádzkové a iné.

Proces kontroly možno rozdeliť do troch zreteľne odlišných fáz:

• vývoj ukazovateľov, kritérií a noriem;
• Porovnanie dosiahnutých výsledkov s nimi;
• prijať potrebné nápravné opatrenia.

Pri vykonávaní kontroly sa netreba obmedzovať len na konštatovanie faktov. Je tiež potrebné analyzovať možné opatrenia zamerané na zmenu a zlepšenie dosiahnutých výsledkov. To umožní využívať kontrolu nielen na operatívne riadenie, ale aj na vzdelávanie podriadených.

Manažér musí pri vývoji systému a kontrolného postupu brať do úvahy správanie ľudí, pretože má veľmi silný stimulačný vplyv na správanie organizácie. Nedomyslený systém kontroly môže viesť k tomu, že správanie manažérov a výkonných pracovníkov bude zamerané nie na dosahovanie cieľov organizácie, ale na plnenie požiadaviek kontroly. V tomto prípade podriadení najčastejšie robia to, čo chce manažér vidieť v procese kontroly, a zanedbávajú tú časť práce, ktorá nie je kontrolovaná. Ďalším negatívnym efektom nedomysleného kontrolného systému je, že tento systém môže zamestnancov nabádať k tomu, aby uvádzali nepravdivé informácie, niektoré informácie zatajovali a iné prikrášľovali.

Každý vodca verí, že v priebehu vykonávania rozhodnutí musí kontrolovať činnosť svojich podriadených. V prvom rade však podriadení kontrolujú svojho vedúceho, jeho prácu, vzťahy s ľuďmi, jeho rozhodnutia a hodnotia ich podľa najdôležitejších kritérií - aktuálnosť, platnosť, súlad s praxou. Tento proces začína odovzdaním rozhodnutí podriadeným.

Nedostatok kontroly vedie k tomu, že interpret prestáva cítiť potrebu vykonávanej práce a v konečnom dôsledku ju vykonáva nekvalitne alebo sa ju snaží nerobiť vôbec.

Manažér musí viesť prísnu a presnú evidenciu práce. Mali by ste si vybrať hlavné ukazovatele, ktoré charakterizujú hlavné výsledky práce.

Kontrola je nevyhnutná na riešenie neistej situácie, vnútornej aj vonkajšej. Kontrola zabraňuje vzniku kríz. Na udržanie úspechu je potrebná aj kontrola.

Vlastnosti efektívnej kontroly:

• 1. Strategické zameranie kontroly, t.j. odrážať celkové priority organizácie a udržiavať ich.
• 2. Konečným cieľom kontroly nie je zhromažďovanie informácií, stanovovanie noriem a identifikácia problémov, ale riešenie problémov, ktorým organizácia čelí. V dôsledku toho možno kontrolu nazvať efektívnou len vtedy, keď organizácia skutočne dosiahne požadované ciele a je schopná formulovať nové ciele, ktoré zabezpečia jej prežitie v budúcnosti.
• 3. Relevantnosť pre prípad. Aby bola kontrola účinná, musí byť vhodná pre typ kontrolovanej činnosti. Musí objektívne merať a vyhodnocovať to, čo je skutočne dôležité.
• 4. Včasnosť kontroly nespočíva v extrémne vysokej rýchlosti alebo frekvencii jej vykonávania, ale v časovom intervale medzi meraniami alebo hodnoteniami, ktorý primerane zodpovedá kontrolovanému javu. Hodnota najvhodnejšieho časového intervalu tohto druhu sa určuje s prihliadnutím na časový rámec hlavného plánu, rýchlosť zmien a náklady na uskutočnenie meraní a šírenie výsledkov.
• 5. Kontroly, podobne ako plány, musia byť dostatočne flexibilné, aby sa prispôsobili prebiehajúcim zmenám.
• 6. Najúčinnejšia kontrola je najjednoduchšia kontrola z hľadiska účelov, na ktoré je určená. Najjednoduchšie spôsoby ovládania vyžadujú menej úsilia a sú ekonomickejšie. Prílišná zložitosť vedie k zmätku. Aby bola kontrola efektívna, musí spĺňať potreby a schopnosti ľudí, ktorí interagujú a implementujú systém kontroly.
• 7. Akákoľvek kontrola, ktorá na dosiahnutie cieľov stojí viac ako dáva, nezlepšuje kontrolu nad situáciou, ale nasmeruje prácu nesprávnym smerom, čo je ďalšie synonymum straty kontroly.
• 8. Do kontroly je potrebné zapojiť celý personál, pretože najlepšia kontrola je sebakontrola. Pre zvýšenie spoľahlivosti kontroly je potrebné rozšíriť hranice personálnej právomoci.

Dobre organizovaná kontrola je spätnou väzbou, bez ktorej je proces riadenia nemysliteľný. Preto by sa v systéme riadenia každej organizácie mala vykonávať seriózna, kvalifikovaná informačná a analytická práca, ktorej jednou z oblastí je vykonávanie kontrolných činností.

Ovládanie by malo byť včasné, zrozumiteľné, jednoduché a ekonomické.

Kontrola je jednou z hlavných funkcií manažmentu, ktorá je procesom zabezpečenia dosiahnutia cieľov stanovených organizáciou, realizácie prijatých manažérskych rozhodnutí.

Pomocou kontroly vedenie organizácie zisťuje správnosť svojich rozhodnutí a zakladá potrebu ich úpravy.

Proces kontroly je na jednej strane proces stanovovania noriem, merania skutočne dosiahnutých výsledkov a ich odchýlky od stanovených noriem; na druhej strane proces sledovania plnenia prijatých manažérskych rozhodnutí a vyhodnocovania dosiahnutých výsledkov pri ich realizácii.

Práve výsledky kontroly slúžia ako základ pre lídrov organizácie na nápravu skôr prijatých rozhodnutí, ak sú odchýlky v priebehu implementácie skôr prijatých rozhodnutí významné.

Hlavným dôvodom potreby kontroly je neistota, ktorá je integrálnym prvkom budúcnosti a je vlastná každému manažérskemu rozhodnutiu, ktorého realizácia sa plánuje do budúcnosti.

Medzi predpovedaným vývojom situácie pri manažérskom rozhodovaní a skutočným vývojom rozhodovacej situácie je vždy nevyhnutná určitá „medzera“, nejaké odchýlky, keďže sa rozhoduje na základe tej či onej vízie situácia, ten či onen model situácie, ktorý je vždy neúplný.

Úspešnosť modelu a efektívnosť prijímania manažérskych rozhodnutí závisí od profesionality manažéra, ktorý sa rozhoduje.

Preto sa pri výkone kontroly hodnotí a meria pokrok v realizácii rozhodnutí prijatých organizáciou, ako aj súlad predtým prijatých rozhodnutí s realizovaným vývojom rozhodovacej situácie.

Okrem toho nesmieme zabúdať na to, že vykonávateľmi prijatých rozhodnutí sú ľudia, nie stroje, a v priebehu vykonávania prijatých rozhodnutí sú možné odchýlky, a z tohto dôvodu napríklad interakcia práce medzi rôznymi oddeleniami v rámci organizácie môže byť neefektívny, úloha nie je správne pochopená a napokon môže ochorieť vykonávateľ, môže ho odlákať konkurent atď.

Chýbajúci spoľahlivý kontrolný systém a v dôsledku toho efektívna spätná väzba môže organizáciu priviesť do krízovej situácie. Nedostatok efektívnej spätnej väzby spôsobil kolaps mnohých veľkých i malých organizácií.

Ak sa skôr prijaté rozhodnutie ukázalo ako nedostatočne účinné alebo chybné, potom je to dobre fungujúci kontrolný systém, ktorý môže umožniť jeho včasné stanovenie a úpravu činností organizácie.

Dobre fungujúci riadiaci systém včas odhalí problémy.

To platí aj pre riešenia obsahujúce prvok rizika. Rovnako je to práve systém kontroly, ktorý umožňuje identifikovať tie pozitívne stránky a silné stránky, ktoré boli v organizácii identifikované pri jej činnosti.

Akákoľvek manažérska funkcia môže fungovať efektívne len vtedy, ak existuje účinný kontrolný systém.

Ovládacia funkcia je komplexná. Nejde len o právomoc osobitne určeného kontrolóra. Funkciu kontroly by mal vykonávať každý vodca.

Kontrola je rozdelená na predbežnú, aktuálnu a konečnú.

Predbežné kontrola sa vykonáva pred začiatkom práce. V tejto fáze sa sledujú pravidlá, postupy a línia správania, aby sa zabezpečilo, že práca napreduje správnym smerom. Tu sa spravidla kontrolujú ľudské, materiálne a finančné zdroje.

Kontrola prichádzajúcich a odchádzajúcich informácií z organizácie je nezávislá manažérska úloha, ktorú žiadny manažér nemá právo zanedbať.

Aktuálne kontrola sa vykonáva priamo v priebehu práce organizáciou v súlade s prijatými rozhodnutiami. Spravidla ju vykonáva priamy nadriadený a je založená na meraní skutočných výsledkov vykonanej práce.

Hlavným nástrojom organizácie kontroly je spätná väzba. Umožňuje vám identifikovať vznikajúce odchýlky v priebehu práce a robiť nápravné rozhodnutia.

Finálny, konečný po ukončení práce je potrebná kontrola. Ak pri záverečnej kontrole nie je možnosť priamo ovplyvniť postup prác, potom je možné výsledky kontroly zohľadniť pri následných prácach.

Za ďalšiu dôležitú funkciu výstupnej kontroly sa považuje jej definujúca úloha pri realizácii motivačnej funkcie. Motivácia sa uskutočňuje podľa výsledkov kontroly.

Medzi kľúčové zložky procesu kontroly patrí vývoj noriem a kritérií, porovnávanie skutočných výsledkov s nimi a nápravné opatrenia.

Koncept kontroly. Kontrola je jednou z hlavných funkcií manažmentu, ktorou je zabezpečiť dosiahnutie cieľov stanovených organizáciou, realizáciu prijatých manažérskych rozhodnutí. Pomocou kontroly vedenie organizácie zisťuje správnosť svojich rozhodnutí a zakladá potrebu ich úpravy.

Vykonávať kontrolu znamená na jednej strane stanovovať normy, merať skutočne dosiahnuté výsledky a ich odchýlky od stanovených noriem; na druhej strane monitorovať plnenie prijatých rozhodnutí manažmentu a vyhodnocovať výsledky dosiahnuté pri ich realizácii.

Významné sú výsledky kontroly, ktoré sa stávajú základom pre lídrov organizácie na implementáciu rozhodnutí prijatých skôr.

Potreba kontroly opraviť predchádzajúce rozhodnutia v prípade odchýlok v kurze implementácia manažérskych rozhodnutí. Kontrola nad výkonom rozhodnutí manažmentu je spôsobená mnohými dôvodmi.

Neistota. Hlavným dôvodom potreby kontroly je neistota, ktorá ako integrálny prvok budúcnosti je vlastná každému manažérskemu rozhodnutiu, ktorého realizácia sa očakáva v budúcnosti. Existujú nasledujúce neistoty:

Časový interval medzi prijatím a realizáciou rozhodnutia - medzi predpovedaným vývojom situácie pri manažérskom rozhodovaní a skutočným vývojom rozhodovacej situácie je vždy nevyhnutná určitá medzera, nejaké odchýlky, odkedy sa rozhoduje na základe jednej alebo druhej vízie situácie, jedného alebo druhého modelu situácie, ktorý je vždy neúplný;

Organizačný personál. Vykonávateľmi prijatých rozhodnutí sú ľudia, nie stroje. V priebehu implementácie prijatých rozhodnutí sú možné odchýlky a z tohto dôvodu môže byť napríklad interakcia práce medzi rôznymi oddeleniami v rámci organizácie neúčinná, úloha nemusí byť správne pochopená, nakoniec môže dôjsť k pádu interpreta. chorý, môže ho zlákať konkurent a pod. Úspešnosť modelu a efektívne prijaté rozhodnutie manažmentu závisí od toho
sito z profesionality manažéra, ktorý robí rozhodnutia.
Preto sa pri výkone kontroly hodnotí a meria pokrok v realizácii rozhodnutí prijatých organizáciou, ako aj súlad predtým prijatých rozhodnutí s realizovaným vývojom rozhodovacej situácie.

Predchádzanie kríze. Chýbajúci spoľahlivý kontrolný systém a v dôsledku toho efektívna spätná väzba môže organizáciu priviesť do krízovej situácie. Nedostatok efektívnej spätnej väzby spôsobil kolaps mnohých veľkých i malých organizácií.

Ak sa skôr prijaté rozhodnutie ukázalo ako nedostatočne účinné alebo chybné, potom je to dobre fungujúci kontrolný systém, ktorý môže umožniť jeho včasné stanovenie a úpravu činností organizácie. Dobre fungujúci riadiaci systém včas odhalí problémy. To platí aj pre riešenia obsahujúce prvok rizika.

Udržanie úspechu. Kontrolný systém umožňuje identifikovať tie pozitívne stránky a silné stránky, ktoré boli identifikované pri realizácii jeho činností. Porovnaním skutočne dosiahnutých výsledkov s plánovanými je vedenie organizácie schopné určiť, kde organizácia uspela a kde zlyhala. Inými slovami, jedným z dôležitých aspektov kontroly je určiť, ktoré oblasti činností organizácie najefektívnejšie prispeli k dosiahnutiu jej celkových cieľov. Identifikáciou úspechov a neúspechov organizácie a ich príčin môže manažér rýchlo prispôsobiť organizáciu dynamickým požiadavkám vonkajšieho prostredia a tým zabezpečiť čo najväčšie tempo napredovania k základným cieľom organizácie.

Typy kontroly. Akákoľvek manažérska funkcia môže fungovať efektívne len vtedy, ak existuje účinný kontrolný systém. Kontrola je kritická a zložitá manažérska funkcia, akokoľvek nepríjemná pre zamestnancov podniku.

Jednou z najdôležitejších vlastností kontroly, ktorú treba brať do úvahy v prvom rade, je, že kontrola by mala byť komplexná. Kontrola nemôže zostať výlučne výsadou manažéra označeného ako „kontrolór“ a jeho asistentov. Každý vodca, bez ohľadu na jeho hodnosť, musí vykonávať kontrolu ako neoddeliteľnú súčasť svojich pracovných povinností, aj keď ho tým nikto konkrétne nepoveril.

Kontrola je základným prvkom procesu riadenia. Ani plánovanie, ani vytváranie organizačných štruktúr, ani motiváciu nemožno považovať úplne oddelene od kontroly. Prakticky všetky sú totiž neoddeliteľnou súčasťou celkového kontrolného systému v danej organizácii. Všetky typy kontroly sú podobné, pretože majú rovnaký cieľ; pomôcť zabezpečiť, že skutočné dosiahnuté výsledky budú čo najbližšie k požadovaným výsledkom. Líšia sa len časom realizácie (obr. 5.1.).

Ryža. 5.1. Typy kontroly

Predbežná kontrola. Tento typ kontroly sa nazýva predbežný, pretože sa vykonáva pred skutočným začiatkom práce. Niektoré z najdôležitejších kontrol v organizácii možno zamaskovať medzi iné riadiace funkcie. Takže napríklad aj keď sa plánovanie a vytváranie organizačných štruktúr zriedkavo označuje ako kontrolný postup, ako také umožňujú predbežnú kontrolu nad činnosťou organizácie.

Hlavným prostriedkom vykonávania predbežnej kontroly je implementácia (nie tvorba, ale implementácia) určitých pravidiel, postupov a línií správania. Keďže pravidlá a línie správania sa vyvíjajú na zabezpečenie vykonávania plánov, ich prísne dodržiavanie je spôsob, ako zabezpečiť, aby sa práca vykonávala daným smerom.

Ak píšete jasné popisy práce, efektívne komunikujete znenie cieľov podriadeným, robíte nábor v administratívny aparát riadenia kvalifikovaných ľudí, tým sa zvýši pravdepodobnosť, že organizačná štruktúra bude fungovať podľa predstáv. V organizáciách sa kontroly ex ante používajú v troch kľúčových oblastiach;

Predbežná kontrola v oblasti ľudských zdrojov sa v organizáciách dosahuje dôslednou analýzou obchodných a odborných vedomostí a zručností, ktoré sú potrebné na vykonávanie určitých pracovných povinností a výberom čo najpripravenejších a najkvalifikovanejších ľudí. Pre
aby sa zabezpečilo, že najatí pracovníci budú schopní vykonávať úlohy, ktoré im boli pridelené, je potrebné stanoviť minimálnu akceptovateľnú úroveň vzdelania alebo pracovných skúseností v tejto oblasti a skontrolovať dokumenty a odporúčania predložené prijímaným. Pravdepodobnosť prilákania a udržania kompetentných zamestnancov v organizácii je tiež možné výrazne zvýšiť stanovením spravodlivých súm platieb a kompenzácií, vykonaním psychologických testov, ako aj početnými rozhovormi so zamestnancom v období pred jeho prijatím. V mnohých organizáciách príprava a kontrola ľudských zdrojov pokračuje po ich prijatí počas školiaceho kurzu. Školenie vám umožňuje určiť, aké znalosti a zručnosti je potrebné pridať manažérskemu tímu aj bežným umelcom k tomu, čo už majú, skôr než pristúpite k samotnej realizácii.
ich povinnosti. Predškoliaci kurz zvyšuje pravdepodobnosť, že najatí pracovníci budú efektívne pracovať;

Predbežná kontrola v oblasti materiálových zdrojov sa vykonáva vypracovaním noriem pre minimálne prijateľné úrovne kvality a vykonávaním fyzických kontrol zhody vstupných materiálov s týmito požiadavkami. Jednou z metód predbežnej kontroly v tejto oblasti je
výber dodávateľa, ktorý má preukázateľné skúsenosti s dodávaním materiálov podľa špecifikácie. K metódam predbežnej kontroly materiálových zdrojov patrí aj zabezpečenie ich zásob v organizácii na úrovni dostatočnej, aby nedochádzalo k nedostatkom (bližšie v kapitole o spôsoboch rozhodovania manažmentu);

Predbežná kontrola v oblasti finančných zdrojov. Najdôležitejším prostriedkom predbežnej kontroly finančných zdrojov je rozpočet (bežný finančný plán), ktorý umožňuje vykonávať aj funkciu plánovania. Rozpočet je kontrolný mechanizmus ex-ante v tom zmysle, že poskytuje záruku, že keď organizácia potrebuje hotovosť, bude ich mať. Rozpočty tiež stanovujú limity výdavkov, a tak zabraňujú akémukoľvek oddeleniu alebo organizácii ako celku, aby sa minuli hotovosťou.

riadenie prúdu vykonávané priamo pri vstupe do diela. Najčastejšie sú jeho objektom podriadení zamestnanci a on sám je tradične výsadou ich priameho nadriadeného. Pravidelná kontrola práce podriadených, prerokovanie vznikajúcich problémov a návrhy na zlepšenie práce odstráni odchýlky od plánov a pokynov. Ak sa tieto odchýlky rozvinú, môžu prerásť do vážnych ťažkostí pre celú organizáciu.

Súčasná kontrola sa nevykonáva doslova súčasne s vykonávaním samotnej práce. Je založená skôr na meraní skutočných výsledkov získaných po vykonaní práce zameranej na dosiahnutie želaných cieľov. Aby bolo možné vykonávať riadenie prúdu týmto spôsobom, potrebuje riadiaci prístroj spätnú väzbu.

spätná väzba - ide o výmenu údajov o získaných výsledkoch. Najjednoduchším príkladom spätnej väzby je správa od šéfa podriadeným, že ich práca je neuspokojivá, ak vidí, že robia chyby. Systémy spätnej väzby umožňujú manažmentu identifikovať prítomnosť nepredvídaných problémov a prispôsobiť svoju líniu velenia tak, aby sa organizácia neodchýlila od najefektívnejšej cesty k svojim úlohám. Všetky systémy spätnej väzby sú charakterizované (32):

Prítomnosť cieľa;

Používanie externých zdrojov;

Konverzia externých zdrojov na interné použitie;

Sledovanie významných odchýlok od zamýšľaných cieľov;

Úprava týchto odchýlok s cieľom zabezpečiť dosiahnutie cieľov.

Odchýlky, na ktoré musí systém reagovať, aby dosiahol svoje ciele, môžu byť spôsobené vonkajšími aj vnútornými faktormi. Interné faktory zahŕňajú problémy spojené so situačnými faktormi v rámci organizácie. Vonkajšie faktory - všetko, čo ovplyvňuje organizáciu z jej prostredia: konkurencia, prijímanie nových zákonov, zmeny v technológii, zhoršovanie celkovej ekonomickej situácie, zmeny v systéme kultúrnych hodnôt a mnohé ďalšie.

Je úplne prijateľné pozerať sa na manažment predovšetkým ako na snahu zabezpečiť, aby organizácia fungovala ako systém s efektívnou spätnou väzbou, t.j. ako systém, ktorý poskytuje výstupné charakteristiky na danej úrovni, napriek vplyvu vonkajších a vnútorných vychyľovacích faktorov. Dobrá správa vecí verejných však ďaleko presahuje len udržiavanie status quo a primeranú reakciu na vznikajúce výzvy. Ak sa organizácia od začiatku nesnaží prispôsobiť a zlepšiť svoju výkonnosť, je nepravdepodobné, že zostane efektívna z dlhodobého hľadiska.

Konečná kontrola - v skutočnosti sa získané výsledky porovnávajú s požadovanými výsledkami, a to buď bezprostredne po ukončení kontrolovanej činnosti alebo po uplynutí vopred stanoveného časového obdobia. Aj keď sa konečná kontrola vykonáva príliš neskoro na to, aby mohla reagovať na problémy v čase ich výskytu, má dve dôležité funkcie:

Poskytuje vedeniu organizácie informácie potrebné na plánovanie v prípade, že sa v budúcnosti očakáva vykonávanie podobných prác. Porovnaním skutočne získaných výsledkov a požadovaných výsledkov je manažment schopný posúdiť, nakoľko realistické boli ich plány. Tento postup vám tiež umožňuje získať informácie o vzniknutých problémoch a formulovať nové plány, aby ste sa týmto problémom v budúcnosti vyhli;

Podporuje motiváciu. Ak manažment organizácie spája motivačné odmeny s dosiahnutím určitej úrovne výkonu, potom, samozrejme, skutočne dosiahnutý výkon musí byť meraný presne a objektívne.