Komplexný akčný plán pre prácu s personálom. Operačný plán práce s personálom

Práca najatých pracovníkov v rôznych oblastiach ekonomickej činnosti znamená absolútne rôznorodé harmonogramy ich zapojenia do pracovného procesu. Ak úradníci pracujú spravidla v podmienkach päť- alebo šesťdňového pracovného týždňa, potom napríklad sektor služieb vyžaduje úplne iný režim. Pre každého zamestnanca je vypracovaný harmonogram, ktorý môže zahŕňať nočnú prácu, zmeny a „plávajúce“ dni voľna. Medzitým nie je možné zostaviť harmonogram, ktorý sa riadi iba želaniami zamestnávateľa a zamestnanca - existuje veľa pravidiel, ktoré sú zakotvené v pracovnoprávnych predpisoch.

Odpracované hodiny - základ pre odmeňovanie zamestnancov s časovou platobnou podmienkou

Pracovné právo ukladá zamestnávateľovi povinnosť viesť pre každého zamestnanca prísnu evidenciu pracovného času, pretože je to za čas (s výnimkou ojedinelých prípadov prácnosti na objednávku), kedy je práca platená. Spôsob práce určuje predovšetkým zákon a po druhé zamestnávateľ po dohode s odborovou organizáciou a zamestnancom pravidlá rozvrhnutia času. Zákonník práce Ruskej federácie obsahuje časť o pracovnom čase, ktorej samostatná kapitola (kapitola 16) upravuje režim.

Pracovná doba podľa Zákonníka práce Ruskej federácie môže byť reprezentovaná niekoľkými odrodami z hľadiska ich trvania: normálna, skrátená a neúplná. Okrem toho sú špeciálnymi odrodami nočná práca, práca nadčas, práca s možnosťou nepravidelného dňa. Hlavným rozdielom medzi skráteným úväzkom a skráteným úväzkom je ich platba – prvá znamená platbu v pomere k odpracovanému času, druhá – bez ohľadu na odpracovanú dobu. Nočná práca a práca nadčas sú platené zvýšenou sadzbou, nepravidelný pracovný čas je spravidla kompenzovaný ďalšími dňami ročnej dovolenky.

Prvky režimu pracovného času sú tie pozície, ktoré musia byť v súlade so zákonom určené pri tvorbe režimu pre každého pracovníka. Medzi tieto hlavné pozície Zákonník práce Ruskej federácie volá:

• trvanie (počet pracovných dní) týždňa (napríklad päťdňový alebo šesťdňový, neúplný, s uvedením počtu dní atď.);
• prítomnosť podmienky nepravidelného pracovného času;
• trvanie dennej práce - počet hodín pracovného dňa alebo zmeny s presným uvedením ich začiatku a konca, časové rámce prestávok;
• počet zmien za deň;
• pravidlá pre striedanie pracovných a voľných dní (napríklad „dvaja pracovníci počas dvoch dní voľna“ atď.).

Ako a akými dokumentmi sa určuje pracovný režim

Rozvrh práce pre každého jednotlivého zamestnanca je s ním potrebné vopred prerokovať – pri uzatváraní dohody o pracovnej činnosti. Vo všeobecnosti podľa organizácie v kontexte štrukturálnych divízií alebo pozícií je spôsob fungovania určený vo vnútorných pracovnoprávnych predpisoch.

PWTR je miestna NPA organizácie, ktorá určuje hlavné body vzťahov medzi tímom zamestnancov a zamestnávateľom - pravidlá prijímania a ukončovania pracovnoprávnych vzťahov, právomoci a povinnosti zmluvných strán pri výkone práce, všeobecné podmienky pracovného času a pod. PWTR schvaľuje zamestnávateľ po dohode s odborovou organizáciou, každý zamestnanec musí byť s týmto dokumentom oboznámený písomne ​​pri uzatváraní pracovnej zmluvy.

V PWTR sa režim pracovného času organizácie môže prejaviť nasledujúcim spôsobom:

• stanovenie dĺžky pracovného týždňa a konkrétnych denných pracovných časov pre určité skupiny pozícií (napríklad „Pre oddelenia: manažment, ľudské zdroje, právny servis, účtovníctvo, kancelária – päťdňový pracovný týždeň, začiatok práce deň je 8:00, koniec pracovného dňa - 17:00, prestávka na odpočinok a jedenie - od 13:00 do 14:00");
• ktorým sa pre niektoré pozície ustanovujú podmienky nepravidelného pracovného dňa s uvedením výšky náhrady mzdy vo forme ďalších dní (najmenej troch) dovolenky v súlade s čl. 119 Zákonníka práce Ruskej federácie (napríklad „Pre pozície: riaditeľ, zástupca riaditeľa, vodič - je stanovený nepravidelný pracovný deň s kompenzáciou vo forme 4 dní dodatočnej dovolenky ročne“);
• stanovenie rozvrhu práce pre jednotlivé oddelenia a pozície (napr. „Pre obchodné oddelenie je stanovený pracovný režim v súlade s pracovnou normou na päťdňový 40-hodinový pracovný týždeň“);
• zriadenie súhrnného účtovania pracovného času pre jednotlivé pozície (napr. „Pre pozíciu„ Predávajúci “ je zavedené súhrnné účtovanie pracovného času, účtovným obdobím je štvrťrok“);
• stanovenie pružného pracovného času, nočného (ekvivalentného dennému) pracovného režimu, rozvrhu zmien, rozdelenia pracovného dňa na časti pre určité kategórie pracovníkov (napríklad „Na pozíciu „Pokladník “, zmena je ustanovený rozvrh práce, v ktorom sa tretia zmena pripadajúca na nočné hodiny rovná dennému pracovnému času).

Pracovná dohoda musí obsahovať časť o pracovnom režime. Pre zamestnancov, ktorých pozícia zahŕňa prácu v pravidelnom päť- alebo šesťdňovom pracovnom týždni, je v dohode určený presný pracovný režim. Pre tých, ktorí budú pracovať podľa rozvrhu, so sumárnym účtom, s nepravidelným pracovným dňom, s čiastočným úväzkom, s rozdelením dňa na časti a pod., by sa tieto okolnosti mali premietnuť do určenej dohody. Prípady ustanovenia bližšie neurčeného režimu pracovného času sú nezákonné, takéto porušenie môže mať za následok zodpovednosť zamestnávateľa podľa čl. 5.27 Kódexu správnych deliktov Ruskej federácie so všetkými z toho vyplývajúcimi dôsledkami (pokuty a iné sankcie).

Časť o pracovnom čase musí byť súčasťou zmluvy

Ako zaviesť nové režimové pravidlá v organizácii: poriadok a dokumenty

Ak sa zamestnanec pri prijímaní do zamestnania zoznámi s už existujúcim režimom na samostatnej pozícii podpisom dohody o pracovnej činnosti a známkou o prečítaní PWTR, potom je zmena súčasného režimu o niečo komplikovanejšia.

Rozhodnutie o zmene PVTR môže byť vydané formou príkazu

Poradie postupu je nasledovné:

1. Na začiatku musí manažér urobiť informované rozhodnutie o tom, pre ktoré pozície alebo štrukturálne jednotky sa nové pravidlá zavádzajú.
2. Potom sa podľa všetkých pravidiel pre zmenu miestnych regulačných právnych aktov vykonajú príslušné zmeny v PWTR (projekt musí byť odsúhlasený s odborovou organizáciou do piatich dní a potom podpísaný vedúcim).
3. Na základe zmeneného PWTR je každý zamestnanec, ktorého sa zmeny týkajú, upozornený na zmenu zásadných pracovných podmienok (výpoveď proti podpisu by mala byť podaná najneskôr mesiac pred vystavením príkazu). V prípade odmietnutia pokračovať v pracovnom pomere za zmenených podmienok musí zamestnanec dostať výpoveď po uplynutí výpovednej doby.
4. V stanovenej lehote (jeden mesiac po upovedomení zamestnancov) je podniku vydaný príkaz na zmenu režimu pre konkrétnych zamestnancov (v tejto fáze musia byť uvedení menovite). Každý pracovník sa oboznamuje s objednávkou proti podpisu.
5. V deň vystavenia administratívneho dokladu je s každým zamestnancom uzatvorená dodatková dohoda k zmluve, ktorou sa menia podmienky pracovného času.
6. Od dátumu uvedeného v dodatočnej dohode a objednávke začína fungovať nový režim s novým dokumentárnym dizajnom (napríklad s rozvrhovaním).

Pracovný poriadok ako dokument, ktorý upravuje individuálny režim práce na dennej báze

Harmonogram práce je jedným z najdôležitejších dokumentov pre organizáciu práce tých zamestnancov, ktorí nepracujú podľa všeobecného (výrobného) kalendára. Takže rozvrh každý deň upravuje čas príchodu do práce, odchodu z práce, čas prestávok a dokonca aj pracovisko pridelené zamestnancovi.

Harmonogram sa zostavuje spravidla na jeden mesiac, toto obdobie však zákon neupravuje. Preto v závislosti od okolností a charakteristík výrobného procesu môže byť dokument vypracovaný na týždeň, na štvrťrok a na rok.

Graf ako dokument možno zostaviť:

• súčasne pre všetkých zamestnancov podniku;
• pre zamestnancov jednej štrukturálnej jednotky;
• pre určitú skupinu zamestnancov z rôznych štrukturálnych divízií;
• samostatne pre jedného zamestnanca.

Forma a konvencie

V rozpise zmien stačí uviesť len označenie zmeny

V prípade sumárneho účtovníctva musí graf obsahovať stĺpce vyjadrujúce súčet hodín za mesiac, za štvrťrok (v závislosti od účtovného obdobia)

Proces plánovania a schvaľovania

Postup pri zostavovaní a schvaľovaní harmonogramu v organizácii môže byť upravený buď miestnym regulačným právnym aktom, alebo príkazom vedúceho. Osoby zodpovedné za údržbu, potvrdenie a schválenie dokumentu sú určené ich určením v týchto dokumentoch a uvedením zodpovedajúcej položky do popisu práce.

Harmonogram spravidla vypracúva osoba, ktorá je za to zodpovedná v štruktúrnom útvare (oddelenie, služba), schvaľuje ho vedúci útvaru, zástupca personálneho útvaru a odborovej organizácie a schvaľuje vedúci. podniku alebo jeho zástupcu zodpovedného za príslušnú oblasť činnosti.

Harmonogram je možné zostaviť manuálne (pomocou štandardných nástrojov Office s výstupom na papier), ako aj v špecializovaných softvérových systémoch (napríklad „1C: Personál a plat“, SAP atď.).

Požiadavky na plán

Zamestnávateľ je pri rozvrhovaní práce v situácii, keď je potrebné dodržiavať množstvo pravidiel, požiadaviek a záujmov. V prvom rade ide o požiadavky pracovnoprávnych predpisov, ktoré chránia práva, záujmy a dokonca aj zdravie zamestnanca:

1. Dĺžka dennej práce by nemala presiahnuť ustanovený čl. 94 Zákonníka práce Ruskej federácie limity (pre maloletých zamestnancov, osoby so zdravotným postihnutím, pracovníkov v škodlivých a nebezpečných podmienkach sú stanovené osobitné hranice).
2. Počet pracovných hodín týždenne by nemal presiahnuť normu podľa výrobného kalendára (40 hodín - spravidla). Pre tých, ktorí majú súhrnné účtovníctvo za účtovné obdobie, je bezpodmienečne nutné dodržať normu hodín tohto účtovného obdobia (štvrťrok, mesiac a pod.).
3. Zmeny, prevažne nočné, by sa mali skrátiť o 1 hodinu.
4. Po zmene trvajúcej viac ako 24 hodín sa poskytuje rovnaký alebo dlhší čas odpočinku.
5. Ak nie je u zamestnanca ustanovená podmienka rozdelenia pracovného dňa na časti, jeho obedná prestávka (alebo súčet viacerých počas dňa) by nemala trvať dlhšie ako dve hodiny.
6. Minimálna prestávka na obed je 30 minút. Je povinné stanoviť denne, ak dohoda strán a PWTR neustanovuje, že zamestnanec môže jesť súbežne s prácou. Obedňajšia prestávka sa neplatí.
7. Je zakázané pracovať v dvoch po sebe nasledujúcich zmenách.
8. V jeho mesačnej (štvrťročnej) sadzbe sa zohľadňujú aj hodiny pripadajúce na obdobie choroby alebo dovolenky zamestnanca. Inými slovami, zamestnanec nie je povinný odpracovať skutočne zameškané hodiny v norme.
9. Nie je možné prekročiť limity ustanovené v čl. 99 Zákonníka práce Ruskej federácie za prácu nadčas (nie viac ako štyri hodiny v dvojdňovom pracovnom období, najviac stodvadsať hodín ročne) atď.

Pri zostavovaní harmonogramu sa samozrejme zohľadňuje prevádzkový režim podniku, normy zaťaženia a záujmy samotného zamestnanca.

Oboznámenie zamestnancov

Zamestnávateľ je povinný oboznámiť zamestnancov s rozvrhom práce najneskôr jeden mesiac pred dňom nadobudnutia jeho účinnosti - ide o priamu požiadavku čl. 103 Zákonníka práce Ruskej federácie. Porušenie tejto lehoty hrozí administratívnou zodpovednosťou.

Aby nedošlo k porušeniu požiadaviek zákona, je potrebné začať zostavovať harmonogram najneskôr jeden a pol mesiaca pred začiatkom účtovného obdobia. Napríklad harmonogram na december by mal byť vypracovaný do 15. októbra, aby sa stihol dohodnúť, schváliť a oboznámiť všetkých zamestnancov (napokon, niektorí z nich môžu byť v čase oboznamovania na dovolenke alebo práceneschopnosti, ale táto okolnosť nie je ospravedlnením v prípade porušenia podmienok oboznámenia ).

Ako zmeniť zavedený pracovný režim

Keďže rozvrh práce je stanovený dohodou oboch strán pracovnoprávnych vzťahov, iniciátorom jeho zmeny sa môže stať ktorákoľvek z nich. Zmena režimu (ako všeobecnejšieho, trvalého pojmu) na podnet zamestnávateľa je popísaná v časti o ustanovení pracovného režimu v podniku. Zmena v rozvrhu ako jednorazová udalosť alebo udalosť týkajúca sa jedného zamestnanca nastane:

• alebo úpravou už vyhotoveného rozvrhu (dokumentu), ak má zamestnanec podľa rozvrhu prácu;
• alebo zmenou dohody o pracovnej činnosti - ak zamestnanec pracuje podľa režimu stanoveného v tomto dokumente (teda podľa obvyklého výrobného kalendára).

V prvom prípade plánovač na žiadosť zamestnanca alebo z vlastnej iniciatívy (vzhľadom na potreby výroby) vypracuje opravný harmonogram, schváli ho a schváli podľa obvyklého postupu pri príprave tohto dokumentu.

Pracovný čas môžete zmeniť pre skupinu zamestnancov aj pre jedného z nich (napríklad na jeho žiadosť z rodinných dôvodov)

V druhom prípade je na žiadosť zamestnanca pripravený príkaz na zmenu pracovného času - to stačí, ak sa rozvrh zmení do dvoch týždňov. Ak je doba zmeny pracovného režimu dlhšia, je potrebné uzavrieť dodatok k zmluve.

Mám vyššie právnické vzdelanie, prax na súde, banke, v podniku. Napriek tomu, že mojou hlavnou špecializáciou je trestné právo a procesné právo, všetky moje profesionálne aktivity súvisia s obchodným právom, od personálnej problematiky až po úverovú problematiku. Dlhodobo sa venujem písaniu recenzií zahraničných a domácich médií na obchodné témy.

* postup pri zmene pracovnej náplne
* možnosti pre popisy práce
* etapy tvorby predpisov o stavebných členeniach, schvaľovaní a podpisovaní
plány práce personálneho oddelenia, personálny pohyb a jeho rozbor

Plán práce personálneho oddelenia spoločnosti PARUS sro na mesiac december 2019

č. p / p	Zoznam podujatí	Načasovanie	Priťahované sily a prostriedky	Kontrola vykonávania
1.	Príprava a schválenie nového obsadenia na rok 2020.	Do 20.12	účtovníctvo,
2.	Vyplnenie a odoslanie pracovného výkazu za mesiac november	01-03.12	Vedúci štrukturálnych divízií
3.	Príprava a schválenie plánu práce OK na rok 2020.	Do 24.12	generálny riaditeľ (uveďte hlavné a prioritné oblasti)
4.	Pripraviť správu na rok 2007 a plán práce na rok 2020 o vojenskej registrácii	Do 20.12	OK
5.	Pripravte a odošlite aktualizovaný zoznam zamestnancov organizácie na získanie nových zdravotných politík povinného poistenia	02.12	OK
6.	Rozhovory s vedúcimi oddelení a pomoc pri práci s personálom.	03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12	Ivanov S.Yu. Vorobcov D.A. Egorov V.S. Petrov A.I. Kuzmin N.Yu. Akatiev I.A. Reva D.V.
7.	Pripravte a vykonajte lekciu so strednými manažérmi na tému: „Organizácia osobných každodenných činností vedúceho oddelenia“ s analýzou pracovných plánov na deň a mesiac	08.12	Vedúci štrukturálnych divízií
8.	Analýza práce na prijímaní a adaptácii nových zamestnancov	22.12	Vedúci štrukturálnych divízií
9.	Pripravte a zrealizujte seminár s vedúcimi všetkých štrukturálnych divízií na základe výsledkov práce s personálom v roku 2019 a vypracujte podnikateľský plán na rok 2020 v kľúčovej oblasti činnosti oddelení - personálne obsadenie kvalifikovaným personálom (vyhľadávanie a výber nových zamestnancov, príprava personálnej rezervy a plánovanie kariéry)	Do 24.12	Vedúci štrukturálnych divízií
10.	Analýza dôvodov prepustenia zamestnancov organizácie	27.12	Vedúci štrukturálnych divízií
11.	Koordinácia a schválenie harmonogramu dovoleniek na rok 2020	Do 15.12	Vedúci štrukturálnych divízií
12.	Vypracovanie plánu školenia, rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania personálu na rok 2020 a aké náklady si to vyžiada	Do 28.12	Vedúci štrukturálnych divízií
13.	Archívne a referenčné práce na tvorbe dokumentov dlhodobého uchovávania na roky 2016-2018.	Do 30.12	OK
14.	Spolupracujte s médiami na nábore a príprave spravodajskej dokumentácie	02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 od 10:00 do 11:30 hod	Burza práce, nábor, voľné miesto, povolanie, Centrum zamestnanosti, c/a Baltika
15.	Vypracujte a schválte plán práce OK na január 2020	24.12	OK
16.	Vypracovať a schváliť nomenklatúru prípadov OK na rok 2020	Do 28.12	OK
17.	Pripravte si odhad potrebného spotrebného materiálu na mesiace december a január na rytmickú prácu OK a vytvorenie archívu.	Do 06.12	OK
Vedúca personálneho oddelenia T.A. Petrova

Analýza príčin fluktuácie zamestnancov v spoločnosti PARUS LLC od júla do októbra 2019

Plánovaná pozícia		Zostavené dotazníky	Prijatý k oboznámeniu - obdobie	Z nich prepustených pracovníkov			Poznámka
				Celkom	Dôvod na odchod
1	Majster výrobného miesta	9	4	3	2	Neschopnosť vykonávať požadované funkcie	1	Nekonzistentnosť práce
					1		1	Konflikty profesionálnych rolí
2	Vodič	91	17	7	3	Požadovaná úroveň platu
					2	Nedostatok pevného harmonogramu prác, rozsiahle spracovanie, technický stav vozidiel
					1	Nepriaznivé pracovné podmienky (staré zariadenia, vysoké požiadavky na pracovnú disciplínu, zohľadňovanie prestojov a času opráv)
					1	Konzumácia alkoholu
3	Zvárač	48	15	10	5	Nízka skutočná kvalifikácia
					2	Podráždenosť v práci, neostré pracovné úlohy, neustále zmeny v pracovných úlohách
					2	Nesúlad reálnych zárobkov s očakávaniami (nie je možné mať vysoký stabilný príjem)
					1	Životné podmienky pri práci (sprcha, teplá voda, jedlo)
4	Elektrikár (elektrikár)	10	5	3	2	Plat (stabilita, schopnosť mať požadovaný plat)	1	Zmena miesta bývania
					1	Nestálosť každodenných úloh, nepravidelný pracovný režim, výška platu	1	Úroveň platu
5	Majster elektrotechniky	9	3	2	2	Nesúlad skutočných kompetencií s požadovanými. Vysoká zodpovednosť. Chýbajúci pevný pracovný režim, veľké nadčasy
6	Inštalatéri	25	10	3	2	Platobné podmienky, odľahlosť objektov a v dôsledku toho zníženie počtu pracovných hodín	1	absencia
					1	Pracovný režim, ťažké pracovné podmienky, strach z výšok
7	Grafický dizajnér	6	1	0		Nepravidelnosť práce, Nedodržanie požiadaviek (znalosť plotra, schopnosť lepiť samolepiacu fóliu vo veľkých objemoch)	1	Konzumácia alkoholu
8	Tlačiareň	5	2	1	1	Alkohol (nechodenie do práce), nízka kvalifikácia
9	správca	3	3	1	1	Alkoholový syndróm (po dovolenke)	2	Rozvrh, plat
10	účtovníctvo	4	1	1	1	Neschopnosť integrovať sa do obchodnej štruktúry
11	Marker	3	3	1	1	Ťažkosti pri adaptácii na nové pracovné podmienky. Nízka produktivita práce
12	automechanik	4	2	1	1	Pracovné podmienky, konzumácia alkoholu
CELKOM:		217	66	33

ZÁVER: Hlavné dôvody fluktuácie zamestnancov:
1) Irytmická (núdzová) metóda práce, ktorá vedie k preťaženiu, potrebe pracovať cez víkendy,
pracovné termíny.
2) Veľké spracovanie, ťažké pracovné podmienky.
3) Neexistujú jasné ciele, úlohy a neprebieha neustála kontrola ich plnenia, ako aj hodnotenia práce stážistu.
na konci pracovného dňa alebo skúšobného obdobia.
4) Nízka skutočná kvalifikácia a v dôsledku toho neschopnosť vykonávať požadované funkcie.
5) Je potrebná dôkladná analýza pracovných úloh, noriem a sadzieb odmeňovania.
6) Nesúlad medzi skutočnými a očakávanými výnosmi (v tomto režime prevádzky).
7) Pitie alkoholu.

Personálny pohyb a jeho analýza

Zamestnanci v skutočnosti nie sú niečo zmrazené: sú v neustálom pohybe kvôli prijímaniu niektorých a prepúšťaniu iných pracovníkov. Proces aktualizácie tímu v dôsledku odchodu niektorých jeho členov a príchodu nových je tzv fluktuácia (obmena) personálu. Odchod do dôchodku môže byť z objektívnych a subjektívnych dôvodov, medzi ktoré patria: biologické (zhoršenie zdravotného stavu), výrobné (zníženie stavu v dôsledku zložitej mechanizácie a automatizácie), sociálne (dôchodkový vek), osobné (rodinné pomery), štátne (odvod na vojenskú službu).
Stupeň mobility zamestnancov je určený nasledujúcimi faktormi:

1. Potreba zmeny zamestnania, determinovaná napríklad nespokojnosťou so mzdou, pracovnými podmienkami a režimom, klímou.
2. Investície finančných prostriedkov súvisiace s prácou a životnými podmienkami (prítomnosť vlastnej ekonomiky, špecifiká profesie).
3. Žiadosť o nové zamestnanie, ktoré poskytuje lepšie životné a pracovné podmienky.
4. Jednoduchosť adaptácie v nových podmienkach, determinovaná nákladmi s tým spojenými, kvalifikáciou, praxou, vekom.
5. Vlastníctvo informácií o voľných pracovných miestach a stupeň ich spoľahlivosti.

Proces personálneho pohybu nie je z hľadiska svojich dôsledkov ani zďaleka jednoznačný. Pre odchádzajúcich pracovníkov sú pozitívne aspekty: očakávané zvýšenie príjmu na novom mieste, zlepšenie kariérnych vyhliadok, rozšírenie kontaktov, získanie obsahovo vhodnejšej práce a zlepšenie morálnej a psychickej klímy. Zároveň počas doby zamestnania prichádzajú o mzdu, nepretržitú prax v organizácii a súvisiace benefity, znášajú náklady na hľadanie nového miesta, sú vystavené adaptačným ťažkostiam a riziku straty kvalifikácie a odchodu. bez práce.
Pre zvyšných pracovníkov sa otvárajú nové možnosti postupu, ďalšej práce a zárobku, no zvyšuje sa pracovná záťaž, strácajú sa obvyklí funkční partneri, mení sa sociálno-psychologická klíma.
Pre organizáciu mobilita zamestnancov uľahčuje zbaviť sa outsiderov, umožňuje prilákať ľudí s novými názormi, omladiť zloženie zamestnancov, stimulovať zmeny, zvýšiť vnútornú aktivitu a flexibilitu, ale vytvára dodatočné náklady spojené s náborom a dočasnou náhradou. personálu, školenia, narušenie komunikácie, veľké straty pracovného času, pokles disciplíny, rast manželstva, nedostatočná produkcia produktov.
Zvýšená fluktuácia personálu, bez ohľadu na dôvod, znižuje personálne obsadenie pracovných miest účinkujúcimi, efektívnosť nákladov na školenie, odvádza pozornosť vysokokvalifikovaných odborníkov, ktorí sú nútení pomáhať nováčikom od ich povinností, zhoršuje morálnu a psychologickú klímu, znižuje produktivitu tých. ktorí odídu, čo má za následok ekonomické straty.
V mobilnom tíme je pracovná efektivita nižšia ako v stabilnom z dôvodu nedostatočných noriem, potrebnej vzájomnej náročnosti a nepredvídateľnosti reakcie na manažérske vplyvy.
Medzi dobou pobytu človeka v organizácii a výsledkami jeho práce je priama súvislosť, keďže ak má dlhoročnú prax, lepšie pozná zložitosť miesta výkonu práce, a preto vykazuje vyššiu výkonnosť.
Ekonomické straty spojené s mobilitou zamestnancov sa určujú na základe aktuálnych údajov z výkazníctva a špeciálnych prieskumov. Pozostávajú zo strát z porušenia stability tímu, pracovnej disciplíny, strát zo zvýšeného manželstva, priamych strát pracovného času. Spôsob výpočtu ich hodnoty bude diskutovaný nižšie.
Štatistika charakterizuje pohyb personálu relatívnymi a absolútnymi ukazovateľmi obratu a obratu. Absolútnymi ukazovateľmi pohybu personálu sú obrat pri prijatí a obrat pri vyradení.
Obrat príjmov predstavuje počet osôb zamestnaných po absolvovaní vzdelávacích inštitúcií, organizačným náborom, v poradí presunu z iných organizácií, distribúciou, riadením úradov práce, na pozvanie samotnej organizácie, ako aj tých, ktorí prechádzajú priemyselnou prax.
Obrat podľa likvidácie charakterizovaný počtom ľudí, ktorí odišli z organizácie za dané obdobie, zoskupených podľa dôvodov odchodu. V závislosti od týchto dôvodov je to potrebné a nadbytočné. Nadmerný obrat pri likvidácii sa nazýva inak fluktuácia zamestnancov.
Požadovaný obrat pri likvidácii má objektívne dôvody: požiadavky zákona (napríklad o vojenskej službe), prirodzené momenty (zdravotný stav, vek), a preto je nevyhnutný. Dá sa to predpovedať, predpovedať, ba aj celkom presne vypočítať (pri nástupe do armády alebo odchode do dôchodku). Nepriaznivé dopady takéhoto obratu sú oslabené tým, že ľudia často nepretrhnú zväzky s organizáciou a v rámci možností jej poskytnú pomoc a pomoc.
Súvisiace s tekutosťou so subjektívnymi dôvodmi (odchod z vlastnej vôle, výpoveď pre porušenie pracovnej disciplíny). Zvyčajne je to typické pre mladých zamestnancov a po troch rokoch práce sa výrazne zníži. Verí sa tomu bežná fluktuácia zamestnancov je do 5 % ročne.
Odporúča sa dodatočne určiť tieto absolútne ukazovatele stavu personálu:
a) počet nahradených pracovníkov, čo je menšia hodnota počtu prijatých a prepustených;
b) počet tých, ktorí pracovali celé obdobie, ako rozdiel medzi mzdou na začiatku obdobia a počtom tých, ktorí za obdobie odišli. Tento ukazovateľ charakterizuje stálosť tímu za určité obdobie.
Relatívnu fluktuáciu zamestnancov možno charakterizovať pomocou niekoľkých ukazovateľov:
Pri analýze personálu sa zloženie pracovníkov skúma aj podľa profesie, veku, foriem a systémov odmeňovania, zmien, dĺžky služby.
Meradlom kvalifikácie zamestnanca sa nazýva odborná spôsobilosť. Určuje schopnosť zamestnanca kvalitne a presne vykonávať svoje funkcie v bežných aj extrémnych podmienkach, úspešne zvládať nové veci a rýchlo sa adaptovať na meniace sa podmienky.
Rozlišujú sa nasledujúce typy.
Funkčná kompetencia charakterizujú odborné znalosti a schopnosť ich realizovať.
intelektuálna kompetencia v schopnosti analyticky myslieť a implementovať integrovaný prístup k plneniu svojich povinností.
Situačná kompetencia znamená schopnosť konať podľa situácie.
sociálna kompetencia implikuje prítomnosť komunikačných a integračných schopností, schopnosť udržiavať vzťahy, ovplyvňovať, dosahovať svoje, správne vnímať a interpretovať myšlienky iných ľudí, prejavovať k nim postoj, viesť rozhovory a pod.
Požiadavky na odbornú spôsobilosť do značnej miery závisia od úrovne riadenia a charakteru pozície. Dnes u vrcholových manažérov klesá význam špeciálnych vedomostí a zručností, ale rastie úloha metodických a sociálnych schopností v oblasti komunikácie, vedenia zamestnancov, schopnosti vnímať a interpretovať informácie.
Odborná spôsobilosť je založená na profesionálna vhodnosť - súbor duševných a psychofyziologických vlastností človeka potrebných na vykonávanie efektívnych odborných činností.
V podmienkach súčasnej etapy vedecko-technickej revolúcie je zreteľná tendencia k rýchlemu zastarávaniu vedomostí a skúseností personálu, čo sa prejavuje zaostávaním individuálnych vedomostí a skúseností od moderných požiadaviek na pozíciu a povolanie.
Veková štruktúra personál je charakterizovaný podielom osôb primeraného veku na jeho celkovom počte
Pri štúdiu vekového zloženia sa používajú tieto skupiny:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 a viac.
Štruktúru personálu podľa služobného veku možno posudzovať dvoma spôsobmi: z hľadiska celkového počtu odpracovaných rokov a dĺžky služby v danej organizácii.
Úroveň produktivity práce priamo súvisí so všeobecnými skúsenosťami. Celková prax je zoskupená do týchto období: do 16 rokov, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 rokov a viac.
Dĺžka pôsobenia v tejto organizácii charakterizuje udržanie personálu. Štatistika zvýrazňuje nasledujúce obdobia na výpočet tohto ukazovateľa:
do 1 roka, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 rokov a viac.
Personálna štruktúra podľa úroveň vzdelania(všeobecné a špeciálne) ide o zaradenie osôb s vysokoškolským vzdelaním, neukončeným vysokoškolským vzdelaním (viac ako polovica obdobia štúdia), stredným špeciálnym, stredným všeobecným, neukončeným stredným, základným.

Zahŕňa opatrenia na implementáciu stratégie personálneho manažmentu v spoločnosti v týchto oblastiach:

• Organizačný dizajn a riadenie interakcií medzi divíziami spoločnosti;
• Obeh personálnej dokumentácie a vedenie povinnej personálnej dokumentácie;
• Hodnotenie personálu a rozvoj kompetencií a zlepšovanie výkonnosti kľúčových zamestnancov;
• Správa odmien, kompenzácií a výhod;
• Hľadanie a výber personálu;
• Prispôsobenie a kontrola skúšobnej doby;
• Školenie, rozvoj personálu a tvorba personálnej rezervy;
• Interná komunikácia.

Efektívne plánovanie riadenia ľudských zdrojov (postupov personálneho manažmentu) je nemožné bez efektívnej kontroly. Plne to platí pre plán práce oddelenia personálneho manažmentu.

Ročný plán činnosti personálneho oddelenia

Príčiny súčasného stavu sú podľa Vás: nekvalitný výber personálu, nízka úroveň motivácie zamestnancov, nespokojnosť so mzdami, nespokojnosť zamestnancov so štýlom riadenia niektorých manažérov. To znamená, že v prvom rade je potrebné prepracovať systém odmeňovania a odmeňovania, zaviesť motivačné programy zamestnancov, pracovať na výberovom konaní, adaptácii nových zamestnancov, školiť manažérov v efektívnej interakcii s podriadenými. Výsledkom práce v tejto fáze je plán úloh. ŠTVRTÝ KROK.

Budovanie vzťahov s vedúcim podniku. Proces budovania vzťahu medzi HR manažérom a vedúcim podniku začína na pohovore. Ak bol začiatok úspešný, pokračuje sa už v pracovnej rovine.

Plánovanie HR rozpočtu pre zamestnancov

• HR-s
• psychológovia a kouči
• existujúcimi podnikateľmi a manažérmi

Ktoré z nich vziať do úvahy? Každá strana hlása svoj vlastný prístup. Skúsenosti zákazníkov ukazujú, že každý má svoje miesto. Existuje však niekoľko funkcií, o ktorých musíte vedieť.

Po prvé, každá informácia je užitočná v kontexte. Ak ste posledných 20 rokov viedli jeden podnik a presťahovali ste sa do iného, ​​alebo ak ste v pozícii prvýkrát, stratégia bude zásadne odlišná. Po druhé, aby ste ako líder mali skutočne efektívny plán, musíte jasne pochopiť ciele, ktoré ste si stanovili (alebo majitelia, ktorí vám stanovili).

Formuláre

V dynamicky sa rozvíjajúcej organizácii je potrebné plánovať súčasnú činnosť oddelení v súlade s celkovou stratégiou tak, aby smerovala k úspešnému riešeniu urgentných problémov. Zároveň stojí za to analyzovať aktivity za uplynulý rok: premyslieť všetky nedostatky, problémy a podať návrhy na zlepšenie vo všetkých oblastiach personálnej práce. Zoznam budúcich udalostí je možné zostaviť za určité obdobie – mesiac, štvrťrok, rok.
Proces vypracúvania prevádzkových opatrení personálnym oddelením možno tradične rozdeliť do troch etáp. Pri prvom z nich je potrebné zhromaždiť tieto štatistické údaje: stála skladba a štruktúra personálu, strata času v dôsledku prestojov, absencie a choroby, úroveň fluktuácie zamestnancov, počet pracovných zmien, strata času v dôsledku prestojov, absencie a choroby, miera fluktuácie zamestnancov, počet pracovných zmien. informácie o priemernej mzde a poskytovanom sociálnom balíku.

HR akčný plán

Na získanie statusu „manažéra“ sa musí personalista od začiatku „umiestňovať“ do pozície partnera, a nie len výkonného. Ako? Vzhľadom na KOMPETENCIU a PROFESIONALITU. Preukázanie prínosu spoločnosti z fungovania takéhoto personálneho útvaru ako personálneho manažéra zvyčajne trvá šesť mesiacov až jeden a pol roka.

Info

Navyše, čím vyššie sú ukazovatele výkonnosti, tým väčšiu váhu má HR manažér v očiach manažmentu. Kompetentný vodca rozumie iba číslam, alebo skôr ich rastu. Výsledkom práce v tejto fáze je podpora rozhodnutí personálneho manažéra zo strany riaditeľa spoločnosti.

PIATÝ KROK. Budovanie vzťahov so strednými manažérmi. Nemenej dôležitou etapou v profesionálnej činnosti personálneho manažéra je budovanie vzťahov so strednými manažérmi.

1500 článkov o hr

Pozornosť

Vypracovali sme dotazník pozostávajúci z blokov pre majiteľov, zamestnancov, ako aj 2 kľúčových zákazníkov (s ktorými boli nadviazané osobné vzťahy). Výsledkom bolo, že na základe holých štatistík si mohli vybrať lídra podľa plánu, ktorý bol stredne ambiciózny, agresívny a primerane zohľadňoval vízie zvnútra. Základom je, že váš plán musí vyvážiť záujmy všetkých strán.

Potom sa výrazne zvýši šanca na úspešnú realizáciu. Prvých 100 dní a plán V jednom z obchodných reťazcov bolo tesne pred Novým rokom potrebné prijať nového manažéra. Personálne agentúry pozvali viac ako 15 záujemcov a majiteľ osobne schválil konečného kandidáta. No počas firemnej párty sa nový šéf ukázal ako fanatik do implementácií a zmien. Zahriaty alkoholom si z denníka prečítal zoznam položiek, ktoré sa budú meniť a kedy.

Pracovný plán a prvé kroky vedúceho na novom mieste

Domov → Články a prípady Plánovanie činnosti je povinnou požiadavkou pre organizáciu práce akéhokoľvek štrukturálneho oddelenia spoločnosti, vrátane personálneho manažmentu (prax personálneho manažmentu). Vo veľkých spoločnostiach je realizáciou personálnej politiky poverený útvar personálneho manažmentu. Všeobecný plán práce oddelenia personálneho manažmentu sa vypracúva a schvaľuje spravidla na rok a môže byť podrobne rozpracovaný v štvrťročných alebo mesačných plánoch.
Plán reflektuje najdôležitejšie oblasti činnosti rezortu a úlohy, ktoré stoja pred HR manažmentom praxe personálneho manažmentu spoločnosti.

Aktuálne úlohy personálnej služby a hodnotenie efektívnosti jej práce

Dôležitým kritériom úspešnosti personálneho manažéra je jeho autorita voči zamestnancom, keď za ním prichádzajú po radu, vyjadrujú svoj názor, zdieľajú s ním svoje problémy a očakávania, počúvajú jeho vyjadrenia. Výsledkom činnosti v tejto fáze je rešpekt a dôvera zamestnancov. SIEDMY KROK. Schválenie plánu úloh. HR manažér musí spolu s manažérmi vypracovať kľúčové ukazovatele výkonnosti pre každú úlohu (napríklad znížiť fluktuáciu na 10 %, zvýšiť priemernú dĺžku pôsobenia vo firme na 2 roky, zvýšiť počet spokojných zamestnancov práce na 80 %, znížiť osobné náklady o 20 % atď.) a pridať ich do plánu úloh.
Ďalej musí byť plán úloh dohodnutý s vedúcimi. Po dohode vykonajte potrebné úpravy plánu a schválte ho s riaditeľom.
Bude to potrebné na stanovenie priorít úloh, výber vhodných nástrojov na ich riešenie a stanovenie rozpočtu na ich realizáciu. Informácie o ekonomickej situácii možno získať zo správ o hospodárskej činnosti podniku az rozhovorov s odborníkmi kompetentnými v tejto oblasti. - hodnotiť procesy pre personálny manažment: ako dobre sú vypracované a odladené, do akej miery umožňujú riešiť úlohy, ktorým podnik čelí, ktoré z nich sú formalizované (zapísané v dokumentoch) a ktoré nie. Na tento účel je potrebné analyzovať interné regulačné dokumenty o personálnom riadení, môžete tiež viesť rozhovory s manažérmi a prieskumnými zamestnancami (s cieľom zistiť, ako sú tieto procesy skutočne implementované).

Byť lídrom je s najväčšou pravdepodobnosťou vašou vedomou voľbou. To je, keď namiesto „dostávania peňazí“ sa človek rozhodne „zarábať“. O ťažkých rozhodnutiach a zodpovednosti. A tiež o vytváraní súvislého, nepretržite fungujúceho systému procesov, ktoré ovplyvňujú svet.

Len keď sedíte vysoko, existuje aj stonásobne viac úloh a problémov. V tomto článku sa zaoberáme niektorými z prvých – ako predpísať adekvátny pracovný plán pre nového lídra a aké prvé kroky podniknúť na novom mieste. Na základe skúseností našich klientov z rôznych oblastí podnikania.

Najindikatívnejšie situácie uvedieme vo forme prípadov (problém/riešenie). Prvé kroky lídra na novom mieste Obdobie adaptácie šéfa je opakovane opísané v článkoch na mnohých manažérskych portáloch.

Plán HR riaditeľa na rok

Pri prvom z nich je potrebné zhromaždiť tieto štatistické údaje: stála skladba a štruktúra personálu, strata času v dôsledku prestojov, absencie a choroby, úroveň fluktuácie zamestnancov, počet pracovných zmien, strata času v dôsledku prestojov, absencie a choroby, miera fluktuácie zamestnancov, počet pracovných zmien. informácie o priemernej mzde a poskytovanom sociálnom balíku. V druhej fáze sa vypracuje akčný plán, ktorý by mal obsahovať zoznam činností na dosiahnutie každého zamýšľaného cieľa s určením termínov (najlepšie s presným dátumom – dňom a mesiacom), priebežných výsledkov a použitých zdrojov. Zároveň je vhodné viesť evidenciu potrebných organizačných zdrojov – ľudských, materiálnych a finančných.
Pri príprave dlhodobého akčného plánu pre personálne oddelenie by sa mali brať do úvahy úlohy, ktoré spĺňajú požiadavky pracovnoprávnych predpisov, a to:

• povinnosť uzatvárať pracovné zmluvy (čl.

Operačný plán práce s personálom - je podrobne rozpísaná podľa času (rok, štvrťrok, mesiac, desaťročie, pracovný deň, zmena), objektu (organizácia, funkčná jednotka, dielňa, miesto, pracovisko) a štrukturálneho (potreba, prenájom, adaptácia, použitie, školenie, rekvalifikácia a ďalšie školenie , obchodná kariéra, personálne náklady, uvoľnenie) obsahoval plán s podrobnou štúdiou prevádzkových činností, podložený potrebnými výpočtami a odôvodneniami.

Štruktúra procesu vypracovania typického operačného plánu pre prácu s personálom v organizácii je znázornená na obr. 2.3.

Ryža. 2.3.

Na vypracovanie operačného plánu pre prácu s personálom je potrebné pomocou špeciálne navrhnutých dotazníkov získať nasledujúce údaje:

• ? stále zloženie zamestnancov (meno, priezvisko, bydlisko, vek, čas nástupu do práce atď.);
• ? personálna štruktúra (kvalifikácia, pohlavie a vek, národná štruktúra; podiel osôb so zdravotným postihnutím, podiel pracovníkov, zamestnancov, kvalifikovaných pracovníkov atď.);
• ? fluktuácia zamestnancov;
• ? strata času v dôsledku prestojov, choroby;
• ? dĺžka pracovného dňa (plný alebo čiastočný úväzok, práca v jednej, viacerých zmenách alebo nočných zmenách, trvanie dovolenky);
• ? mzdy pracovníkov a zamestnancov (štruktúra miezd, príplatky, príplatky, tarifná a nadtarifná mzda);
• ? sociálne služby poskytované štátom a organizáciami (výdavky na sociálne potreby prideľované v súlade so zákonmi, tarifnými dohodami, dobrovoľne).

Dotazníky by mali byť koncipované tak, aby spolu s výrobnými cieľmi slúžili aj personálnemu plánovaniu.

Informácie o personáli môžu byť systematizované a prezentované vo forme diagramu (obr. 2.4).

Ryža.

Personálne informácie sú súborom všetkých prevádzkových informácií špeciálne spracovaných pre personálne plánovanie. Osobné údaje musia spĺňať tieto požiadavky:

• ? byť jednoduchý – to znamená, že by mal obsahovať toľko údajov a len v takom rozsahu a v akom rozsahu je to v tomto konkrétnom prípade nevyhnutné;
• ? byť vizuálne - informácie musia byť prezentované takým spôsobom, aby bolo možné rýchlo určiť hlavnú vec a neskrývať ju za výrečnosť. K tomu použite tabuľky, grafy, farebné prevedenie materiálu; byť jednoznačné – informácie musia byť jasné, v ich interpretácii musí existovať sémantická, syntaktická a logická jednoznačnosť;
• ? byť porovnateľné – informácie musia byť uvedené v porovnateľných jednotkách a priradené k porovnateľným objektom v rámci organizácie aj mimo nej;
• ? byť postupné – informácie o zamestnancoch predkladané za rôzne časové obdobia musia mať rovnakú metodiku výpočtu a rovnaké formy prezentácie;
• ? byť aktuálne – informácie musia byť promptné a včasné, t.j. prítomný bezodkladne.

Personálne plánovanie je prvým krokom v procese plánovania pracovnej sily. Vychádza z údajov o voľných a plánovaných pracovných miestach, plánu realizácie organizačno-technických opatrení, personálnej tabuľky a plánu obsadzovania voľných pracovných miest. Pri určovaní potreby personálu v jednotlivých prípadoch sa odporúča účasť vedúcich príslušných oddelení. Schéma personálneho plánovania je znázornená na obr. 2.5.

Plánovanie náboru zamestnancov - plánovanie činností pre nábor a prijímanie personálu s cieľom uspokojiť personálne potreby organizácie v budúcnosti z interných a externých zdrojov (obr. 2.6).

Vnútorné zdroje pritiahnutia personálu umožňujú lepšie využitie už dostupného personálu v organizácii v dôsledku objavenia sa dodatočnej práce, prerozdelenia úloh alebo pohybu, povýšenia zamestnancov.

Externými zdrojmi náboru zamestnancov je prijímanie nových zamestnancov. Výhody a nevýhody interných a externých zdrojov náboru personálu sú uvedené v tabuľke. 2.1.

Ryža. 2.5.

Ryža. 2.6.

Výhody a nevýhody interných a externých zdrojov náboru

Tabuľka 2.1

Výhody	Nedostatky
INTERNÉ ZDROJE ZAPOJENIA ZAMESTNANCOV
Vznik šancí na kariérny rast (zvýšenie miery pripútanosti k organizácii, zlepšenie sociálno-psychologickej klímy v práci) Nízke náklady na nábor uchádzačov o zamestnanie dobre vedieť v organizácii Uchádzač o pozíciu to vie Organizácia Udržiavanie úrovne odmeňovania, ktorá sa v tejto organizácii vyvinula (žiadateľ zvonku môže klásť vyššie požiadavky na odmeňovanie, ktoré v súčasnosti existujú na trhu práce) Rýchle obsadenie voľnej pozície na plný úväzok bez dlhodobej adaptácie Uvoľnenie pozície pre rast mladého personálu tejto organizácie Transparentnosť personálnej politiky Vysoká úspešnosť v súčasnej personálnej situácii Možnosť cieľavedomého školenia personálu Vznik možnosti vyhnúť sa vždy nerentabilnej fluktuácii zamestnancov Rast produktivity práce (ak sa prechod na novú pozíciu zhoduje so želaním uchádzača) Riešenie problému zamestnávania vlastného personálu Zvyšovanie motivácie, miery pracovnej spokojnosti	Obmedzené možnosti výberu rámu Vznik napätia alebo rivality v tíme v prípade objavenia sa viacerých uchádzačov o pozíciu vedúceho Zdanie oboznámenosti s riešením obchodných záležitostí, keďže včera bol uchádzač o pozíciu vedúceho na rovnakej úrovni s kolegami Neochota odmietnuť zamestnanca, ktorý má dlhoročné pracovné skúsenosti v tejto organizácii Zníženie aktivity radových zamestnancov uchádzajúcich sa o funkciu vedúceho, pretože zástupca vedúceho sa automaticky stáva nástupcom Presun na novú pozíciu kvantitatívne neuspokojuje potrebu personálu Potreba sa uspokojuje len kvalitatívne, prostredníctvom rekvalifikácie alebo ďalšieho vzdelávania, čo je spojené s dodatočnými nákladmi
EXTERNÉ ZDROJE NÁBORU
Väčší výber Nový impulz pre rozvoj organizácie Nový človek spravidla ľahko dosiahne uznanie v tíme	Vyššie náklady na nábor Vysoký podiel zamestnancov prijatých zvonku prispieva k zvýšeniu fluktuácie zamestnancov

Ukončenie

Jedným z problémov práce s personálom v organizácii pri získavaní personálu je plánovanie adaptácie na prácu. V priebehu interakcie medzi pracovníkom a organizáciou dochádza k ich vzájomnému prispôsobovaniu, ktorého základom je postupný vstup pracovníka do nových odborných a sociálno-ekonomických pracovných podmienok.

Plánovanie uvoľnenia alebo zníženia počtu zamestnancov je nevyhnutná v procese personálneho plánovania. V dôsledku racionalizácie výroby alebo riadenia sa tvorí nadbytok pracovnej sily. Plánovanie uvoľnenia personálu umožňuje vyhnúť sa presunu kvalifikovaných pracovníkov na externý trh práce a vytváraniu sociálnych ťažkostí pre týchto pracovníkov. Až donedávna sa táto oblasť personálneho manažmentu v domácich organizáciách prakticky nerozvinula.

Vzhľadom na dôležitosť takejto udalosti, akou je odchod z organizácie, hlavnou úlohou služieb personálneho manažmentu pri práci s odchádzajúcimi zamestnancami je čo najviac zmierniť prechod do inej výrobnej, sociálnej, personálnej situácie.

Personálne plánovanie sa uskutočňuje prostredníctvom vypracovania plánu výmeny riadnych pozícií. Popri zohľadnení kvalifikácie je pri určovaní miesta výkonu práce potrebné prihliadať aj na psychickú a fyzickú záťaž človeka a možnosti uchádzača v tejto oblasti. Pri plánovaní využívania personálu by sa naň mali klásť také požiadavky, aby sa v budúcnosti predišlo chorobám z povolania, vzniku skorej invalidity a pracovným úrazom. Je potrebné zabezpečiť pracovné podmienky, ktoré sú hodné človeka. Pri plánovaní využitia personálu treba venovať osobitnú pozornosť zamestnávaniu mladých ľudí, žien, starších pracovníkov, ľudí s telesným a mentálnym postihnutím. Je obzvlášť dôležité využívať tieto kategórie pracovníkov v súlade s ich kvalifikáciou a schopnosťami. Na tento účel je potrebné v organizácii vyhradiť vhodné pracovné miesta.

V organizáciách je potrebná odborná príprava vrátane rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania zamestnancov. Plánovanie školenia zamestnancov zahŕňa školiace aktivity v rámci organizácií a mimo nich a samovzdelávanie. Plánovanie školení zamestnancov umožňuje využívať vlastné výrobné zdroje zamestnancov bez hľadania nových vysokokvalifikovaných pracovníkov na externom trhu práce. Takéto plánovanie navyše vytvára podmienky pre mobilitu zamestnancov, ich motiváciu a sebareguláciu. Urýchľuje proces adaptácie pracovníka na meniace sa podmienky výroby na tom istom pracovisku.

V praxi sa vyvinuli dve formy vzdelávania personálu organizácie: na pracovisku a mimo neho.

Školenie na pracovisku je lacnejšie a rýchlejšie, je úzko spojené s každodennou prácou a uľahčuje vstup do vzdelávacieho procesu pracovníkom, ktorí nie sú zvyknutí na školenie v triede.

Školenie mimo pracoviska je efektívnejšie, ale je spojené s dodatočnými finančnými nákladmi a odpútavaním zamestnanca od jeho služobných povinností. Zároveň sa vedome mení prostredie a pracovník sa odtrháva od každodennej práce.

Plánovanie obchodnej kariéry, servis a profesionálny rast spočíva v tom, že počnúc prijatím zamestnanca do organizácie a končiac údajným prepustením z práce je potrebné organizovať jeho systematické horizontálne a vertikálne povýšenie prostredníctvom systému pozícií alebo pracovných miest. Zamestnanec musí poznať nielen svoje vyhliadky z krátkodobého a dlhodobého hľadiska, ale aj to, aké ukazovatele musí dosiahnuť, aby mohol počítať s povýšením.

Plánovanie a starostlivosť o bezpečnosť personálu vykonávané za účelom udržania dobrého psychofyzického stavu, ako aj odborných kvalít zamestnancov organizácie. To si vyžaduje primerané organizačné plánovanie. Obraz organizácie a mikroklíma v tíme do značnej miery závisia od úspechu tejto oblasti personálneho plánovania. Tento súbor problémov a úloh navyše zahŕňa všetky činnosti v oblasti sociálnej infraštruktúry potrebné na dlhodobé využitie personálu v dôstojných ľudských podmienkach. Vytváranie a rozširovanie humánnych podmienok pre výrobu a prácu si vyžaduje napríklad primeranú prípravu zamestnanca na plnenie výrobnej úlohy, úpravu pracoviska, dodržiavanie bezpečnostných požiadaviek, pracovného lekárstva, fyziológie a psychológie práce, odbornú prípravu zamestnanca na plnenie výrobnej úlohy, úpravu pracoviska, dodržiavanie predpisov o bezpečnosti práce, pracovné lekárstvo, fyziológiu a psychológiu práce. dietológia, využívanie služieb vzdelávacích inštitúcií, sociálnych a hygienických zariadení a mnohé ďalšie.

Keďže opatrenia v oblasti zabezpečenia potrebných pracovných podmienok (výrobná a sociálna infraštruktúra: vzdelávacie inštitúcie, lekárska služba, služba psychológie práce, podniky verejného stravovania a pod.), ako aj osobnostné a sociálne podmienky pracovníkov (pracovná doba, tvorba neformálnych skupín, stanovenie zásad a systémov odmeňovania za prácu, tvorba hodnotiacich kritérií, riešenie otázok súvisiacich s prestávkami v práci a pod.) sa týkajú spravidla širokého okruhu zamestnancov, je vhodné sa touto zložkou personálneho plánovania zaoberať samostatne. Tento typ plánovania je rozhodujúci pre kvalitu práce a pracovných vzťahov v organizácii. Všetky ostatné typy plánovania sú čiastočne založené na tejto vnútropodnikovej infraštruktúre alebo sú nútené zapojiť sa do plánovaných aktivít v tejto oblasti. Ak pre pracovníkov a ich potreby musia byť vytvorené vhodné podmienky (podmienky pracovného prostredia v najširšom slova zmysle), poskytujúce jednotlivému zamestnancovi dlhodobo pocit spokojnosti s prácou a profesiou, ako aj pocit bezpečia, ak je potrebné zaručiť stabilitu výrobných procesov a nevytvárať prekážky pre dosiahnutie cieľov stanovených zamestnancom, potom nemožno odmietnuť včas vypracované, sociálne orientované personálne plánovanie v tejto oblasti.

O plánovanie personálnych nákladov v prvom rade treba mať na zreteli tieto nákladové položky: základné a dodatočné mzdy, odvody na sociálne poistenie, cestovné a služobné cesty; výdavky na školenie, rekvalifikáciu a ďalšie školenie personálu; výdavky spojené s doplatkami za verejné stravovanie, bývanie a komunálne služby, kultúru a telesnú výchovu, zdravotnú starostlivosť a rekreáciu, poskytovanie zariadení starostlivosti o deti a nákup kombinézy. Taktiež je potrebné plánovať výdavky na ochranu práce a životného prostredia, na vytváranie priaznivejších pracovných podmienok (dodržiavanie požiadaviek psychofyziológie a ergonómie práce, technickej estetiky), zdravú psychickú klímu v organizácii a náklady na vytváranie nové pracovné miesta.

Ak je fluktuácia zamestnancov vysoká, potom vznikajú dodatočné náklady spojené s hľadaním novej pracovnej sily, jej zaškolením a rozvojom práce. S vysokou fluktuáciou zamestnancov sa zvyšuje výška odmien za prácu nadčas, zvyšuje sa počet manželstiev a prestojov, zvyšuje sa miera chorobnosti a pracovných úrazov a nastupuje predčasná invalidita. To všetko spôsobuje zvýšenie osobných nákladov, vedie k zvýšeniu nákladov na výrobu a zníženiu jej konkurencieschopnosti. S rozvojom trhových vzťahov je potrebné brať do úvahy aj náklady spojené s účasťou zamestnancov na zisku a kapitáli organizácie.

Osobné náklady sú základom pre rozvoj výrobných a sociálnych ukazovateľov organizácie. Podiel osobných nákladov na výrobných nákladoch má tendenciu rásť v dôsledku chýbajúceho priameho vzťahu medzi produktivitou práce a osobnými nákladmi; zavádzanie nových technológií, ktoré kladú vyššie požiadavky na kvalifikáciu personálu, ktorých náklady rastú; zmeny v legislatíve v oblasti pracovného práva, vznik nových taríf, zvýšenie cien základných tovarov.

Uveďte vzor ustanovenia o nábore personálu.Predpisy o nábore personáluPopis nadstavbovej službyPomoc pri hľadaní kpi pre personálneho riaditeľa.Zmluva na zemné práceModerné metódy vyhľadávania a výberu personálu.Ptb-88 bezpečnostné pravidlá pre topografické a geodetické práceOddelenie pracovný plánVýrobný kalendár404

Uveďte príklad náborovej politiky. Pozor Podrobnosti v materiáloch systému:

1. Odpoveď: Ako stimulovať zamestnancov pomocou kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI)

Všeobecné pojmy Kľúčové ukazovatele výkonnosti (angl.

Ročný plán činnosti personálneho oddelenia

Pozornosť

V poslednom období sa v mnohých organizáciách objavuje otázka plánovania súčasnej činnosti útvarov v súlade s celkovou stratégiou tak, aby smerovala k úspešnému riešeniu naliehavých problémov. Zároveň stojí za to analyzovať aktivity za uplynulý rok: premyslieť všetky nedostatky, problémy a podať návrhy na zlepšenie vo všetkých oblastiach personálnej práce.

Zoznam budúcich udalostí je možné zostaviť za určité obdobie – mesiac, štvrťrok, rok. No a jednou z divízií je, samozrejme, personálne oddelenie.

Proces vypracúvania prevádzkových opatrení personálnym oddelením možno tradične rozdeliť do troch etáp.

HR akčný plán

Treba tiež pripomenúť, že obsah a štruktúru personálneho plánovania výrazne ovplyvňuje trh práce, ekonomická situácia, dopyt po vyrábaných výrobkoch a službách. Tretia etapa je záverečná, ide o schválenie a koordináciu personálneho plánu, ako aj podporu strategickej línie organizácie a systematické sledovanie realizácie aktivít počas celého roka.

Info

V prílohe je uvedený organizačný akčný plán personálneho oddelenia na prvý štvrťrok, ktorý pokrýva také oblasti personálnych činností, ako je výber a adaptácia nových zamestnancov, vedenie personálnej evidencie, práca s vojenskou registratúrou, rozvoj a výcvik, príprava dokumentov na archiváciu atď. d. Na konci vykazovaného obdobia (v tomto prípade prvý štvrťrok) je v stĺpci „Značka dokončenia“ uvedené hodnotenie efektívnosti každej činnosti v percentách (25, 50, 75, 100 %).

Kalendár výroby

Ďalej bolo uvedené, koľko pohovorov je možné uskutočniť s uchádzačom a ako dlho, kedy a ako výberový špecialista organizuje stretnutie uchádzača s vedúcim zákazníckeho oddelenia a v akom čase musí dať odpoveď na výber. špecialista. Ďalšie informácie o výbere metód hodnotenia kandidátov nájdete v časti Ktoré metódy použiť na výber kandidátov.

Dôležité

Rozhodnutie o prijatí zamestnanca Zaznamenajte do predpisov, kto a v akom poradí prijíma rozhodnutie o prijatí zamestnanca. Tento zoznam často zahŕňa vedúceho personálnej služby, priameho nadriadeného budúceho zamestnanca, vrcholového manažmentu a niekedy aj bezpečnostných špecialistov.

Pracovný plán náborového oddelenia na ročnú vzorku

Určuje schopnosť zamestnanca kvalitne a presne vykonávať svoje funkcie v bežných aj extrémnych podmienkach, úspešne zvládať nové veci a rýchlo sa adaptovať na meniace sa podmienky. Rozlišujú sa nasledujúce typy. Funkčná spôsobilosť sa vyznačuje odbornými znalosťami a schopnosťou ich realizovať.
Intelektuálna kompetencia sa prejavuje v schopnosti analyticky myslieť a implementovať integrovaný prístup k plneniu svojich povinností. Situačná kompetencia znamená schopnosť konať v súlade so situáciou.
Sociálna kompetencia znamená prítomnosť komunikačných a integračných schopností, schopnosť udržiavať vzťahy, ovplyvňovať, dosahovať svoje vlastné, správne vnímať a interpretovať myšlienky iných ľudí, prejavovať k nim postoj, viesť rozhovory atď.

Plán práce HR oddelenia na rok 2016.

Príliš dobrý na to, aby ho niekto potreboval Aký význam má opustenie najcennejšieho zamestnanca pre firmu Veľký brat vo vašej kancelárii: ako firmy špehujú zamestnancov Zlato na stavbe: ako si vybrať a ohodnotiť zamestnancov v developerských spoločnostiach moderná kancelária? Aké výzvy teraz čelí HR priemysel Flexibilná kancelária: moderná a pohodlná Aké faktory majú hlavný vplyv na fluktuáciu zamestnancov v spoločnosti Presunutý očakáva uchádzačov Sadzba na externého brigádnika Dovolenka len na víkend Medzi dieťaťom a šéfovou stoličkou Koľko stojí deň voľna na služobnej ceste navyše Pokles produktivity pred dovolenkou: Existuje východisko? Nahromadená dovolenka predložená na zaplatenie Ako poučenie o nezákonnom prepustení Pracovník na čiastočný úväzok prišiel o deň voľna Verte mi, ja som špecialista! Hurt, a teraz "Spy Games in the IT World" odchádza.
Výrobný kalendár Poriadky prijímania zamestnancov sú vypracované v akejkoľvek forme<118,19682 и утверждают у руководителя организации или директора по персоналу, если последний наделен необходимыми полномочиями. Разработчики регламента Регламент подбора персонала разрабатывает назначенный специалист по подбору персонала или руководитель службы персонала совместно с несколькими руководителями подразделений, которым чаще всего и в большом количестве требуется персонал. Состав такой рабочей группы по разработке регламента рекомендуется закрепить приказом руководителя организации. Такой подход гарантирует, что утвержденные в регламенте правила будут учитывать интересы всех участников процесса подбора персонала и соответственно будут в дальнейшем исполняться с большей ответственностью, то есть документ будет рабочим, а не формальным.

Ročný plán práce náborového oddelenia

Obrat likvidácie je charakterizovaný počtom osôb, ktoré odišli z organizácie za dané obdobie, zoskupených podľa dôvodov prepustenia. V závislosti od týchto dôvodov je to potrebné a nadbytočné.
Nadmerná fluktuácia po odchode do dôchodku sa inak nazýva fluktuácia zamestnancov. Nevyhnutná fluktuácia pri odchode do dôchodku má objektívne dôvody: zákonné požiadavky (napríklad vojenská služba), prirodzené momenty (zdravotný stav, vek), a preto je nevyhnutná. Dá sa to predpovedať, predpovedať, ba aj celkom presne vypočítať (pri nástupe do armády alebo odchode do dôchodku). Nepriaznivé dopady takéhoto obratu sú oslabené tým, že ľudia často nepretrhnú zväzky s organizáciou a v rámci možností jej poskytnú pomoc a pomoc. Tekutosť je spojená so subjektívnymi dôvodmi (odchod z vlastnej vôle, výpoveď pre porušenie pracovnej disciplíny).
Investovanie prostriedkov súvisiacich s prácou a životnými podmienkami (mať vlastnú farmu, špecifiká profesie) .3. Žiadosť o nové zamestnanie, ktoré poskytuje lepšie životné a pracovné podmienky.4.

Ľahká adaptácia na nové podmienky, determinovaná nákladmi s tým spojenými, kvalifikáciou, praxou, vekom.5. Vlastníctvo informácií o voľných pracovných miestach a stupni ich spoľahlivosti.

Proces personálneho pohybu nie je z hľadiska svojich dôsledkov ani zďaleka jednoznačný. Pre odchádzajúcich pracovníkov sú pozitívne aspekty: očakávané zvýšenie príjmu na novom mieste, zlepšenie kariérnych vyhliadok, rozšírenie kontaktov, získanie obsahovo vhodnejšej práce a zlepšenie morálnej a psychickej klímy.
Je prekročený personálny rozpočet Tento ukazovateľ preukáže, či personalista dodržiava rozpočtovú disciplínu, či sa mu darí správne prognózovať personálne náklady (vrátane miezd) a následne ich dodržiavať, či vie, ako ušetriť. Ako môžete vidieť z grafu nižšie, tento ukazovateľ je obľúbený a takmer vždy sa používa vo firmách, kde sa práca HR riaditeľa a jeho podriadených hodnotí pomocou KPI. Vypočíta sa takto: So = Zf / Zp x 100 (%), kde: So je ukazovateľ plnenia rozpočtu; Zf - skutočné osobné náklady; Zp - plánované osobné náklady (podľa rozpočtu). Pracovný plán oddelenia Účel databázy Databáza je hlavným nástrojom spolupráce náborových pracovníkov.
Key Performance Indicators (KPI) je systém hodnotenia, ktorý pomáha organizácii určiť dosiahnutie strategických a operačných cieľov. Dôležité Kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) sa používajú na hodnotenie práce celej organizácie, jej jednotlivých oddelení a konkrétnych zamestnancov.

Pomocou systému KPI sledujú a vyhodnocujú efektivitu úloh, ktoré im zadávajú zamestnanci. Po vyvinutí systému odmeňovania založeného na ukazovateľoch výkonnosti tak organizácia dostane silný nástroj materiálnych stimulov pre zamestnancov, ktorý vám umožní jasne stanoviť ciele vašej práce pre zamestnanca a prepojiť výsledky jeho práce so mzdami.

Príklad náborového poriadku Vo veľkom maloobchodnom reťazci s chemikáliami pre domácnosť je personálny riaditeľ členom predstavenstva a podieľa sa na rozvoji obchodnej stratégie.
Dokumenty personálnej služby * miestne predpisy, postup vypracovania a prijatia * personálne obsadenie * rozvrh dovoleniek * rozvrh dovoleniek na budúci rok - otázky v decembri, ešte je čas na doladenie! * vnútorný pracovný poriadok * kolektívna zmluva * nariadenie o odmeňovaní * dokumenty ustanovujúce postup pri spracúvaní osobných údajov * pracovné pozície, kto vypracúva ich formu a obsah * postup pri zmene pracovnej náplne * možnosti pracovnej náplne * etapy tvorby predpisov o štrukturálnych divíziách , koordinácia a podpisovanie plánu práce personálneho oddelenia, pohybu personálu a jeho analýzy PLÁN PRÁCE personálneho oddelenia spoločnosti PARUS sro na december 2010 č. p/p Zoznam činností Termíny Zapojené sily a prostriedky Kontrola výkonu 1. Príprava a schválenie novej personálnej tabuľky na rok 2011.