Ročný plán činnosti personálneho oddelenia.

Práca najatých pracovníkov v rôznych oblastiach ekonomickej činnosti znamená absolútne rôznorodé harmonogramy ich zapojenia do pracovného procesu. Ak úradníci pracujú spravidla v podmienkach päť- alebo šesťdňového pracovného týždňa, potom napríklad sektor služieb vyžaduje úplne iný režim. Pre každého zamestnanca je vypracovaný harmonogram, ktorý môže zahŕňať nočnú prácu, zmeny a „plávajúce“ dni voľna. Medzitým nie je možné zostaviť harmonogram, ktorý sa riadi iba želaniami zamestnávateľa a zamestnanca - existuje veľa pravidiel, ktoré sú zakotvené v pracovnoprávnych predpisoch.

Odpracované hodiny - základ pre odmeňovanie zamestnancov s časovou platobnou podmienkou

Pracovné právo ukladá zamestnávateľovi povinnosť viesť pre každého zamestnanca prísnu evidenciu pracovného času, pretože je to za čas (s výnimkou ojedinelých prípadov práce na objednávku), kedy je práca platená. Spôsob práce určuje predovšetkým zákon a po druhé zamestnávateľ po dohode s odborovou organizáciou a zamestnancom pravidlá rozvrhnutia času. Zákonník práce Ruskej federácie obsahuje časť o pracovnom čase, ktorej samostatná kapitola (kapitola 16) upravuje režim.

Pracovný čas podľa Zákonníka práce Ruskej federácie môže byť reprezentovaný niekoľkými odrodami z hľadiska ich trvania: normálny, skrátený a neúplný. Okrem toho sú špeciálnymi odrodami nočná práca, práca nadčas, práca s možnosťou nepravidelného dňa. Hlavným rozdielom medzi skráteným úväzkom a skráteným úväzkom je ich platba – prvá znamená platbu v pomere k odpracovanému času, druhá – bez ohľadu na odpracovanú dobu. Nočná práca a práca nadčas sú platené zvýšenou sadzbou, nepravidelný pracovný čas sa spravidla kompenzuje ďalšími dňami ročnej dovolenky.

Prvky režimu pracovného času sú tie pozície, ktoré musia byť v súlade so zákonom určené pri tvorbe režimu pre každého pracovníka. Medzi tieto hlavné pozície Zákonník práce Ruskej federácie volá:

• trvanie (počet pracovných dní) týždňa (napríklad päťdňový alebo šesťdňový, neúplný, s uvedením počtu dní atď.);
• prítomnosť podmienky nepravidelného pracovného času;
• trvanie dennej práce - počet hodín pracovného dňa alebo zmeny s presným uvedením ich začiatku a konca, časové rámce prestávok;
• počet zmien za deň;
• pravidlá pre striedanie pracovných a voľných dní (napríklad „dvaja pracovníci počas dvoch dní voľna“ atď.).

Ako a akými dokumentmi sa určuje pracovný režim

Rozvrh práce pre každého jednotlivého zamestnanca je s ním potrebné vopred prerokovať – pri uzatváraní dohody o pracovnej činnosti. Vo všeobecnosti podľa organizácie v kontexte štrukturálnych divízií alebo pozícií je spôsob fungovania určený vo vnútorných pracovnoprávnych predpisoch.

PWTR je miestna NPA organizácie, ktorá určuje hlavné body vzťahov medzi tímom zamestnancov a zamestnávateľom - pravidlá prijímania a ukončovania pracovnoprávnych vzťahov, právomoci a povinnosti zmluvných strán pri výkone práce, všeobecné podmienky pracovného času a pod. PWTR schvaľuje zamestnávateľ po dohode s odborovou organizáciou, každý zamestnanec musí byť s týmto dokumentom oboznámený písomne ​​pri uzatváraní pracovnej zmluvy.

V PWTR sa režim pracovného času organizácie môže prejaviť nasledujúcim spôsobom:

• stanovenie dĺžky pracovného týždňa a konkrétnych denných pracovných časov pre určité skupiny pozícií (napríklad „Pre oddelenia: manažment, ľudské zdroje, právny servis, účtovníctvo, kancelária – päťdňový pracovný týždeň, začiatok práce deň je 8:00, koniec pracovného dňa - 17:00, prestávka na odpočinok a jedenie - od 13:00 do 14:00");
• ktorým sa pre niektoré pozície ustanovujú podmienky nepravidelného pracovného dňa s uvedením výšky náhrady mzdy vo forme ďalších dní (najmenej troch) dovolenky v súlade s čl. 119 Zákonníka práce Ruskej federácie (napríklad „Pre pozície: riaditeľ, zástupca riaditeľa, vodič - je stanovený nepravidelný pracovný deň s kompenzáciou vo forme 4 dní dodatočnej dovolenky ročne“);
• stanovenie rozvrhu práce pre jednotlivé oddelenia a pozície (napr. „Pre obchodné oddelenie je stanovený pracovný režim v súlade s pracovnou normou na päťdňový 40-hodinový pracovný týždeň“);
• zriadenie súhrnného účtovania pracovného času pre jednotlivé pozície (napr. „Pre pozíciu„ Predávajúci “ je zavedené súhrnné účtovanie pracovného času, účtovným obdobím je štvrťrok“);
• ustanovenie pružného pracovného režimu, nočného (ekvivalentného dennému) pracovného režimu, rozvrhu zmien, rozdelenia pracovného dňa na časti pre určité kategórie pracovníkov (napríklad „Na pozíciu„ Pokladník “, zmena je ustanovený rozvrh práce, v ktorom sa tretia zmena pripadajúca na nočné hodiny rovná dennému pracovnému času).

Pracovná dohoda musí obsahovať časť o pracovnom režime. Pre zamestnancov, ktorých pozícia zahŕňa prácu v pravidelnom päť- alebo šesťdňovom pracovnom týždni, je v dohode určený presný pracovný režim. Pre tých, ktorí budú pracovať podľa rozvrhu, so sumárnym účtom, s nepravidelným pracovným dňom, s čiastočným úväzkom, s rozdelením dňa na časti a pod., by sa tieto okolnosti mali premietnuť do určenej dohody. Prípady ustanovenia bližšie neurčeného režimu pracovného času sú nezákonné, takéto porušenie môže mať za následok zodpovednosť zamestnávateľa podľa čl. 5.27 Kódexu správnych deliktov Ruskej federácie so všetkými z toho vyplývajúcimi dôsledkami (pokuty a iné sankcie).

Časť o pracovnom čase musí byť súčasťou zmluvy

Ako zaviesť nové režimové pravidlá v organizácii: poriadok a dokumenty

Ak sa zamestnanec pri prijímaní do zamestnania zoznámi s už existujúcim režimom pre samostatnú pozíciu podpisom dohody o pracovnej činnosti a známkou o prečítaní PWTR, potom je zmena súčasného režimu o niečo komplikovanejšia.

Rozhodnutie o zmene PVTR môže byť vydané formou príkazu

Poradie postupu je nasledovné:

1. Na začiatku musí manažér urobiť informované rozhodnutie o tom, pre ktoré pozície alebo štrukturálne jednotky sa nové pravidlá zavádzajú.
2. Potom sa podľa všetkých pravidiel pre zmenu miestnych regulačných právnych aktov vykonajú príslušné zmeny v PWTR (projekt musí byť odsúhlasený s odborovou organizáciou do piatich dní a potom podpísaný vedúcim).
3. Na základe zmeneného PWTR je každý zamestnanec, ktorého sa zmeny týkajú, upozornený na zmenu zásadných pracovných podmienok (výpoveď proti podpisu by mala byť podaná najneskôr mesiac pred vystavením príkazu). V prípade odmietnutia pokračovať v pracovnom pomere za zmenených podmienok musí zamestnanec dostať výpoveď po uplynutí výpovednej doby.
4. V stanovenej lehote (jeden mesiac po upovedomení zamestnancov) je podniku vydaný príkaz na zmenu režimu pre konkrétnych zamestnancov (v tejto fáze musia byť uvedení menovite). Každý pracovník sa oboznamuje s objednávkou proti podpisu.
5. V deň vystavenia administratívneho dokladu je s každým zamestnancom uzatvorená dodatková dohoda k zmluve, ktorou sa menia podmienky pracovného času.
6. Od dátumu uvedeného v dodatočnej dohode a objednávke začína fungovať nový režim s novým dokumentárnym dizajnom (napríklad s rozvrhovaním).

Pracovný poriadok ako dokument, ktorý upravuje individuálny režim práce na dennej báze

Harmonogram práce je jedným z najdôležitejších dokumentov pre organizáciu práce tých zamestnancov, ktorí nepracujú podľa všeobecného (výrobného) kalendára. Takže rozvrh každý deň upravuje čas príchodu do práce, odchodu z práce, čas prestávok a dokonca aj pracovisko pridelené zamestnancovi.

Harmonogram sa zostavuje spravidla na jeden mesiac, toto obdobie však zákon neupravuje. Preto v závislosti od okolností a charakteristík výrobného procesu môže byť dokument vypracovaný na týždeň, na štvrťrok a na rok.

Graf ako dokument možno zostaviť:

• súčasne pre všetkých zamestnancov podniku;
• pre zamestnancov jednej štrukturálnej jednotky;
• pre určitú skupinu zamestnancov z rôznych štrukturálnych divízií;
• samostatne pre jedného zamestnanca.

Forma a konvencie

V rozpise zmien stačí uviesť len označenie zmeny

V prípade sumárneho účtovníctva musí graf obsahovať stĺpce vyjadrujúce súčet hodín za mesiac, za štvrťrok (v závislosti od účtovného obdobia)

Proces plánovania a schvaľovania

Postup pri zostavovaní a schvaľovaní harmonogramu v organizácii môže byť upravený buď miestnym regulačným právnym aktom, alebo príkazom vedúceho. Osoby zodpovedné za údržbu, potvrdenie a schválenie dokumentu sú určené ich určením v týchto dokumentoch a uvedením zodpovedajúcej položky do popisu práce.

Harmonogram spravidla vypracúva osoba, ktorá je za to zodpovedná v štruktúrnom útvare (oddelenie, služba), schvaľuje ho vedúci útvaru, zástupca personálneho útvaru a odborovej organizácie a schvaľuje vedúci. podniku alebo jeho zástupcu zodpovedného za príslušnú oblasť činnosti.

Harmonogram je možné zostaviť manuálne (pomocou štandardných nástrojov Office s výstupom na papier), ako aj v špecializovaných softvérových systémoch (napríklad „1C: Personál a plat“, SAP atď.).

Požiadavky na plán

Zamestnávateľ je pri rozvrhovaní práce v situácii, keď je potrebné dodržiavať množstvo pravidiel, požiadaviek a záujmov. V prvom rade ide o požiadavky pracovnoprávnych predpisov, ktoré chránia práva, záujmy a dokonca aj zdravie zamestnanca:

1. Dĺžka dennej práce by nemala presiahnuť ustanovený čl. 94 Zákonníka práce Ruskej federácie limity (pre maloletých zamestnancov, osoby so zdravotným postihnutím, pracovníkov v škodlivých a nebezpečných podmienkach sú stanovené osobitné hranice).
2. Počet pracovných hodín týždenne by nemal presiahnuť normu podľa výrobného kalendára (40 hodín - spravidla). Pre tých, ktorí majú súhrnné účtovníctvo za účtovné obdobie, je bezpodmienečne nutné dodržať normu hodín tohto účtovného obdobia (štvrťrok, mesiac a pod.).
3. Zmeny, prevažne nočné, by sa mali skrátiť o 1 hodinu.
4. Po zmene trvajúcej viac ako 24 hodín sa poskytuje rovnaký alebo dlhší čas odpočinku.
5. Ak nie je u zamestnanca ustanovená podmienka rozdelenia pracovného dňa na časti, jeho obedná prestávka (alebo súčet viacerých počas dňa) by nemala trvať dlhšie ako dve hodiny.
6. Minimálna prestávka na obed je 30 minút. Je povinné stanoviť denne, ak dohoda strán a PWTR neustanovuje, že zamestnanec môže jesť súbežne s prácou. Obedňajšia prestávka sa neplatí.
7. Je zakázané pracovať v dvoch po sebe nasledujúcich zmenách.
8. V jeho mesačnej (štvrťročnej) sadzbe sa zohľadňujú aj hodiny pripadajúce na obdobie choroby alebo dovolenky zamestnanca. Inými slovami, zamestnanec nie je povinný odpracovať skutočne zameškané hodiny v norme.
9. Nie je možné prekročiť limity ustanovené v čl. 99 Zákonníka práce Ruskej federácie za prácu nadčas (nie viac ako štyri hodiny v dvojdňovom pracovnom období, najviac stodvadsať hodín ročne) atď.

Pri zostavovaní harmonogramu sa samozrejme zohľadňuje prevádzkový režim podniku, normy zaťaženia a záujmy samotného zamestnanca.

Oboznámenie zamestnancov

Zamestnávateľ je povinný oboznámiť zamestnancov s rozvrhom práce najneskôr jeden mesiac pred dňom nadobudnutia jeho účinnosti - ide o priamu požiadavku čl. 103 Zákonníka práce Ruskej federácie. Porušenie tejto lehoty hrozí administratívnou zodpovednosťou.

Aby nedošlo k porušeniu požiadaviek zákona, je potrebné začať zostavovať harmonogram najneskôr jeden a pol mesiaca pred začiatkom účtovného obdobia. Napríklad harmonogram na december by mal byť vypracovaný do 15. októbra, aby sa stihol dohodnúť, schváliť a oboznámiť všetkých zamestnancov (napokon, niektorí z nich môžu byť v čase oboznamovania na dovolenke alebo práceneschopnosti, ale táto okolnosť nie je ospravedlnením v prípade porušenia podmienok oboznámenia ).

Ako zmeniť zavedený pracovný režim

Keďže rozvrh práce je stanovený dohodou oboch strán pracovnoprávnych vzťahov, iniciátorom jeho zmeny sa môže stať ktorákoľvek z nich. Zmena režimu (ako všeobecnejšieho, trvalého pojmu) na podnet zamestnávateľa je popísaná v časti o ustanovení pracovného režimu v podniku. Zmena v rozvrhu ako jednorazová udalosť alebo udalosť týkajúca sa jedného zamestnanca nastane:

• alebo úpravou už vyhotoveného rozvrhu (dokumentu), ak má zamestnanec podľa rozvrhu prácu;
• alebo zmenou dohody o pracovnej činnosti - ak zamestnanec pracuje podľa režimu stanoveného v tomto dokumente (teda podľa obvyklého výrobného kalendára).

V prvom prípade plánovač na žiadosť zamestnanca alebo z vlastnej iniciatívy (vzhľadom na potreby výroby) vypracuje opravný harmonogram, schváli ho a schváli podľa obvyklého postupu pri príprave tohto dokumentu.

Pracovný čas môžete zmeniť pre skupinu zamestnancov aj pre jedného z nich (napríklad na jeho žiadosť z rodinných dôvodov)

V druhom prípade je na žiadosť zamestnanca pripravený príkaz na zmenu pracovného času - to stačí, ak sa rozvrh zmení do dvoch týždňov. Ak je doba zmeny pracovného režimu dlhšia, je potrebné uzavrieť dodatok k zmluve.

Mám vyššie právnické vzdelanie, prax na súde, banke, v podniku. Napriek tomu, že mojou hlavnou špecializáciou je trestné právo a procesné právo, všetky moje odborné činnosti súvisia s obchodným právom, od personálnej problematiky až po úverovú problematiku. Dlhodobo sa venujem písaniu recenzií zahraničných a domácich médií na obchodné témy.

Zahŕňa opatrenia na implementáciu stratégie personálneho manažmentu v spoločnosti v týchto oblastiach:

• Organizačný dizajn a riadenie interakcií medzi divíziami spoločnosti;
• Obeh personálnej dokumentácie a vedenie povinnej personálnej dokumentácie;
• Hodnotenie personálu a rozvoj kompetencií a zlepšovanie výkonnosti kľúčových zamestnancov;
• Správa odmien, kompenzácií a výhod;
• Hľadanie a výber personálu;
• Prispôsobenie a kontrola skúšobnej doby;
• Školenie, rozvoj personálu a tvorba personálnej rezervy;
• Interná komunikácia.

Efektívne plánovanie riadenia ľudských zdrojov (postupov personálneho manažmentu) je nemožné bez efektívnej kontroly. Plne to platí pre plán práce oddelenia personálneho manažmentu.

Ročný plán činnosti personálneho oddelenia

Príčiny súčasného stavu sú podľa Vás: nekvalitný výber personálu, nízka úroveň motivácie zamestnancov, nespokojnosť so mzdami, nespokojnosť zamestnancov so štýlom riadenia niektorých manažérov. To znamená, že v prvom rade je potrebné prepracovať systém odmeňovania a odmeňovania, zaviesť motivačné programy zamestnancov, pracovať na výberovom konaní, adaptácii nových zamestnancov, školiť manažérov v efektívnej interakcii s podriadenými. Výsledkom práce v tejto fáze je plán úloh. ŠTVRTÝ KROK.

Budovanie vzťahov s vedúcim podniku. Proces budovania vzťahu medzi HR manažérom a vedúcim podniku začína na pohovore. Ak bol začiatok úspešný, pokračuje sa už v pracovnej rovine.

Plánovanie HR rozpočtu pre zamestnancov

• HR-s
• psychológovia a kouči
• existujúcimi podnikateľmi a manažérmi

Ktoré z nich vziať do úvahy? Každá strana hlása svoj vlastný prístup. Skúsenosti zákazníkov ukazujú, že každý má svoje miesto. Existuje však niekoľko funkcií, o ktorých musíte vedieť.

Po prvé, každá informácia je užitočná v kontexte. Ak ste posledných 20 rokov viedli jeden podnik a presťahovali ste sa do iného, ​​alebo ak ste v pozícii prvýkrát, stratégia bude zásadne odlišná. Po druhé, aby ste ako líder mali skutočne efektívny plán, musíte jasne pochopiť ciele, ktoré ste si stanovili (alebo majitelia, ktorí vám stanovili).

Formuláre

V dynamicky sa rozvíjajúcej organizácii je potrebné plánovať súčasnú činnosť oddelení v súlade s celkovou stratégiou tak, aby smerovala k úspešnému riešeniu urgentných problémov. Zároveň stojí za to analyzovať aktivity za uplynulý rok: premyslieť všetky nedostatky, problémy a podať návrhy na zlepšenie vo všetkých oblastiach personálnej práce. Zoznam budúcich udalostí je možné zostaviť za určité obdobie – mesiac, štvrťrok, rok.
Proces vypracúvania prevádzkových opatrení personálnym oddelením možno tradične rozdeliť do troch etáp. Pri prvom z nich je potrebné zhromaždiť tieto štatistické údaje: stála skladba a štruktúra personálu, strata času v dôsledku prestojov, absencie a choroby, úroveň fluktuácie zamestnancov, počet pracovných zmien, strata času v dôsledku prestojov, absencie a choroby, miera fluktuácie zamestnancov, počet pracovných zmien. informácie o priemernej mzde a poskytovanom sociálnom balíku.

HR akčný plán

Na získanie statusu „manažéra“ sa musí personalista od začiatku „umiestňovať“ do pozície partnera, a nie len výkonného. Ako? Vzhľadom na KOMPETENCIU a PROFESIONALITU. Preukázanie prínosu spoločnosti z fungovania takéhoto personálneho útvaru ako personálneho manažéra zvyčajne trvá šesť mesiacov až jeden a pol roka.

Info

Navyše, čím vyššie sú ukazovatele výkonnosti, tým väčšiu váhu má HR manažér v očiach manažmentu. Kompetentný vodca rozumie iba číslam, alebo skôr ich rastu. Výsledkom práce v tejto fáze je podpora rozhodnutí personálneho manažéra zo strany riaditeľa spoločnosti.

PIATÝ KROK. Budovanie vzťahov so strednými manažérmi. Nemenej dôležitou etapou v profesionálnej činnosti personálneho manažéra je budovanie vzťahov so strednými manažérmi.

1500 článkov o hr

Pozornosť

Vypracovali sme dotazník pozostávajúci z blokov pre majiteľov, zamestnancov, ako aj 2 kľúčových zákazníkov (s ktorými boli nadviazané osobné vzťahy). Výsledkom bolo, že na základe holých štatistík si mohli vybrať lídra podľa plánu, ktorý bol stredne ambiciózny, agresívny a primerane zohľadňoval vízie zvnútra. Základom je, že váš plán musí vyvážiť záujmy všetkých strán.

Potom sa výrazne zvýši šanca na úspešnú realizáciu. Prvých 100 dní a plán V jednom z obchodných reťazcov bolo tesne pred Novým rokom potrebné prijať nového manažéra. Personálne agentúry pozvali viac ako 15 záujemcov a majiteľ osobne schválil konečného kandidáta. No počas firemnej párty sa nový šéf ukázal ako fanatik do implementácií a zmien. Zahriaty alkoholom si z denníka prečítal zoznam položiek, ktoré sa budú meniť a kedy.

Pracovný plán a prvé kroky vedúceho na novom mieste

Domov → Články a prípady Plánovanie činnosti je povinnou požiadavkou pre organizáciu práce akéhokoľvek štrukturálneho oddelenia spoločnosti, vrátane personálneho manažmentu (prax personálneho manažmentu). Vo veľkých spoločnostiach je realizáciou personálnej politiky poverený útvar personálneho manažmentu. Všeobecný plán práce oddelenia personálneho manažmentu sa vypracúva a schvaľuje spravidla na rok a môže byť podrobne rozpracovaný v štvrťročných alebo mesačných plánoch.
Plán reflektuje najdôležitejšie oblasti činnosti rezortu a úlohy, ktoré stoja pred HR manažmentom praxe personálneho manažmentu spoločnosti.

Aktuálne úlohy personálnej služby a hodnotenie efektívnosti jej práce

Dôležitým kritériom úspešnosti personálneho manažéra je jeho autorita voči zamestnancom, keď za ním prichádzajú po radu, vyjadrujú svoj názor, zdieľajú s ním svoje problémy a očakávania, počúvajú jeho vyjadrenia. Výsledkom činnosti v tejto fáze je rešpekt a dôvera zamestnancov. SIEDMY KROK. Schválenie plánu úloh. HR manažér musí spolu s manažérmi vypracovať kľúčové ukazovatele výkonnosti pre každú úlohu (napríklad znížiť fluktuáciu na 10 %, zvýšiť priemernú dĺžku pôsobenia vo firme na 2 roky, zvýšiť počet spokojných zamestnancov práce na 80 %, znížiť osobné náklady o 20 % atď.) a pridať ich do plánu úloh.
Ďalej musí byť plán úloh dohodnutý s vedúcimi. Po dohode vykonajte potrebné úpravy plánu a schválte ho s riaditeľom.
Bude to potrebné na stanovenie priorít úloh, výber vhodných nástrojov na ich riešenie a stanovenie rozpočtu na ich realizáciu. Informácie o ekonomickej situácii možno získať zo správ o hospodárskej činnosti podniku az rozhovorov s odborníkmi kompetentnými v tejto oblasti. - hodnotiť procesy pre personálny manažment: ako dobre sú vypracované a odladené, do akej miery umožňujú riešiť úlohy, ktorým podnik čelí, ktoré z nich sú formalizované (zapísané v dokumentoch) a ktoré nie. Na tento účel je potrebné analyzovať interné regulačné dokumenty o personálnom riadení, môžete tiež viesť rozhovory s manažérmi a prieskumnými zamestnancami (s cieľom zistiť, ako sú tieto procesy skutočne implementované).

Byť lídrom je s najväčšou pravdepodobnosťou vašou vedomou voľbou. To je, keď namiesto „dostávania peňazí“ sa človek rozhodne „zarábať“. O ťažkých rozhodnutiach a zodpovednosti. A tiež o vytváraní súvislého, nepretržite fungujúceho systému procesov, ktoré ovplyvňujú svet.

Len keď sedíte vysoko, existuje aj stonásobne viac úloh a problémov. V tomto článku sa zaoberáme niektorými z prvých – ako predpísať adekvátny pracovný plán pre nového lídra a aké prvé kroky podniknúť na novom mieste. Na základe skúseností našich klientov z rôznych oblastí podnikania.

Najindikatívnejšie situácie uvedieme vo forme prípadov (problém/riešenie). Prvé kroky lídra na novom mieste Obdobie adaptácie šéfa je opakovane opísané v článkoch na mnohých manažérskych portáloch.

Plán HR riaditeľa na rok

Pri prvom z nich je potrebné zozbierať tieto štatistické údaje: stála skladba a štruktúra personálu, strata času v dôsledku prestojov, absencie a choroby, miera fluktuácie zamestnancov, počet pracovných zmien, strata času v dôsledku prestojov, neprítomnosti a choroby, počet pracovných zmien. informácie o priemernej mzde a poskytovanom sociálnom balíku. V druhej fáze sa vypracuje akčný plán, ktorý by mal obsahovať zoznam aktivít na dosiahnutie každého zamýšľaného cieľa s určením termínov (najlepšie s presným dátumom – dňom a mesiacom), priebežných výsledkov a použitých zdrojov. Zároveň je vhodné viesť evidenciu potrebných organizačných zdrojov – ľudských, materiálnych a finančných.
Pri príprave dlhodobého akčného plánu pre personálne oddelenie by sa mali brať do úvahy úlohy, ktoré spĺňajú požiadavky pracovnoprávnych predpisov, a to:

• povinnosť uzatvárať pracovné zmluvy (čl.

Uveďte vzor ustanovenia o nábore personálu.Predpisy o nábore personáluPopis nadstavbovej službyPomoc pri hľadaní kpi pre personálneho riaditeľa.Zmluva na zemné práceModerné metódy vyhľadávania a výberu personálu.Ptb-88 bezpečnostné pravidlá pre topografické a geodetické práceOddelenie pracovný plánVýrobný kalendár404

Uveďte príklad náborovej politiky. Pozor Podrobnosti v materiáloch systému:

1. Odpoveď: Ako stimulovať zamestnancov pomocou kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI)

Všeobecné pojmy Kľúčové ukazovatele výkonnosti (angl.

Ročný plán činnosti personálneho oddelenia

Pozornosť

V poslednom období sa v mnohých organizáciách objavuje otázka plánovania súčasnej činnosti útvarov v súlade s celkovou stratégiou tak, aby smerovala k úspešnému riešeniu naliehavých problémov. Zároveň stojí za to analyzovať aktivity za uplynulý rok: premyslieť všetky nedostatky, problémy a podať návrhy na zlepšenie vo všetkých oblastiach personálnej práce.

Zoznam budúcich udalostí je možné zostaviť za určité obdobie – mesiac, štvrťrok, rok. No a jednou z divízií je, samozrejme, personálne oddelenie.

Proces vypracúvania prevádzkových opatrení personálnym oddelením možno tradične rozdeliť do troch etáp.

HR akčný plán

Treba tiež pripomenúť, že obsah a štruktúru personálneho plánovania výrazne ovplyvňuje trh práce, ekonomická situácia, dopyt po vyrábaných výrobkoch a službách. Tretia etapa je záverečná, ide o schválenie a koordináciu personálneho plánu, ako aj podporu strategickej línie organizácie a systematické sledovanie realizácie aktivít počas celého roka.

Info

V prílohe je uvedený organizačný akčný plán personálneho oddelenia na prvý štvrťrok, ktorý pokrýva také oblasti personálnych činností, ako je výber a adaptácia nových zamestnancov, vedenie personálnej evidencie, práca s vojenskou registratúrou, rozvoj a výcvik, príprava dokumentov na archiváciu atď. d. Na konci vykazovaného obdobia (v tomto prípade prvý štvrťrok) je v stĺpci „Značka dokončenia“ uvedené hodnotenie efektívnosti každej činnosti v percentách (25, 50, 75, 100 %).

Kalendár výroby

Ďalej bolo uvedené, koľko pohovorov je možné uskutočniť s uchádzačom a ako dlho, kedy a ako výberový špecialista organizuje stretnutie uchádzača s vedúcim zákazníckeho oddelenia a v akom čase musí dať odpoveď na výber. špecialista. Ďalšie informácie o výbere metód hodnotenia kandidátov nájdete v časti Ktoré metódy použiť na výber kandidátov.

Dôležité

Rozhodnutie o prijatí zamestnanca Zaznamenajte do predpisov, kto a v akom poradí prijíma rozhodnutie o prijatí zamestnanca. Tento zoznam často zahŕňa vedúceho personálnej služby, priameho nadriadeného budúceho zamestnanca, vrcholového manažmentu a niekedy aj bezpečnostných špecialistov.

Pracovný plán náborového oddelenia na ročnú vzorku

Určuje schopnosť zamestnanca kvalitne a presne vykonávať svoje funkcie v bežných aj extrémnych podmienkach, úspešne zvládať nové veci a rýchlo sa adaptovať na meniace sa podmienky. Rozlišujú sa nasledujúce typy. Funkčná spôsobilosť sa vyznačuje odbornými znalosťami a schopnosťou ich realizovať.
Intelektuálna kompetencia sa prejavuje v schopnosti analyticky myslieť a implementovať integrovaný prístup k plneniu svojich povinností. Situačná kompetencia znamená schopnosť konať v súlade so situáciou.
Sociálna kompetencia znamená prítomnosť komunikačných a integračných schopností, schopnosť udržiavať vzťahy, ovplyvňovať, dosahovať svoje vlastné, správne vnímať a interpretovať myšlienky iných ľudí, prejavovať k nim postoj, viesť rozhovory atď.

Plán práce HR oddelenia na rok 2016.

Príliš dobrý na to, aby ho niekto potreboval Aký význam má opustenie najcennejšieho zamestnanca pre firmu Veľký brat vo vašej kancelárii: ako firmy špehujú zamestnancov Zlato na stavbe: ako si vybrať a ohodnotiť zamestnancov v developerských spoločnostiach moderná kancelária? Aké výzvy teraz čelí HR priemysel Flexibilná kancelária: moderná a pohodlná Aké faktory majú hlavný vplyv na fluktuáciu zamestnancov v spoločnosti Presunutý očakáva uchádzačov Sadzba na externého brigádnika Dovolenka len na víkend Medzi dieťaťom a šéfovou stoličkou Koľko stojí deň voľna na služobnej ceste navyše Pokles produktivity pred dovolenkou: Existuje východisko? Nahromadená dovolenka predložená na zaplatenie Ako poučenie o nezákonnom prepustení Pracovník na čiastočný úväzok prišiel o deň voľna Verte mi, ja som špecialista! Hurt, a teraz "Spy Games in the IT World" odchádza.
Výrobný kalendár Poriadky prijímania zamestnancov sú vypracované v akejkoľvek forme<118,19682 и утверждают у руководителя организации или директора по персоналу, если последний наделен необходимыми полномочиями. Разработчики регламента Регламент подбора персонала разрабатывает назначенный специалист по подбору персонала или руководитель службы персонала совместно с несколькими руководителями подразделений, которым чаще всего и в большом количестве требуется персонал. Состав такой рабочей группы по разработке регламента рекомендуется закрепить приказом руководителя организации. Такой подход гарантирует, что утвержденные в регламенте правила будут учитывать интересы всех участников процесса подбора персонала и соответственно будут в дальнейшем исполняться с большей ответственностью, то есть документ будет рабочим, а не формальным.

Ročný plán práce náborového oddelenia

Obrat likvidácie je charakterizovaný počtom osôb, ktoré odišli z organizácie za dané obdobie, zoskupených podľa dôvodov prepustenia. V závislosti od týchto dôvodov je to potrebné a nadbytočné.
Nadmerná fluktuácia po odchode do dôchodku sa inak nazýva fluktuácia zamestnancov. Nevyhnutná fluktuácia pri odchode do dôchodku má objektívne dôvody: zákonné požiadavky (napríklad vojenská služba), prirodzené momenty (zdravotný stav, vek), a preto je nevyhnutná. Dá sa to predpovedať, predpovedať, ba aj celkom presne vypočítať (pri nástupe do armády alebo odchode do dôchodku). Nepriaznivé dopady takéhoto obratu sú oslabené tým, že ľudia často nepretrhnú zväzky s organizáciou a v rámci možností jej poskytnú pomoc a pomoc. Tekutosť je spojená so subjektívnymi dôvodmi (odchod z vlastnej vôle, výpoveď pre porušenie pracovnej disciplíny).
Investovanie prostriedkov súvisiacich s prácou a životnými podmienkami (mať vlastnú farmu, špecifiká profesie) .3. Žiadosť o nové zamestnanie, ktoré poskytuje lepšie životné a pracovné podmienky.4.

Ľahká adaptácia na nové podmienky, determinovaná nákladmi s tým spojenými, kvalifikáciou, praxou, vekom.5. Vlastníctvo informácií o voľných pracovných miestach a stupni ich spoľahlivosti.

Proces personálneho pohybu nie je z hľadiska svojich dôsledkov ani zďaleka jednoznačný. Pre odchádzajúcich pracovníkov sú pozitívne aspekty: očakávané zvýšenie príjmu na novom mieste, zlepšenie kariérnych vyhliadok, rozšírenie kontaktov, získanie obsahovo vhodnejšej práce a zlepšenie morálnej a psychickej klímy.
Je prekročený personálny rozpočet Tento ukazovateľ preukáže, či personalista dodržiava rozpočtovú disciplínu, či sa mu darí správne prognózovať personálne náklady (vrátane miezd) a následne ich dodržiavať, či vie, ako ušetriť. Ako môžete vidieť z grafu nižšie, tento ukazovateľ je obľúbený a takmer vždy sa používa vo firmách, kde sa práca HR riaditeľa a jeho podriadených hodnotí pomocou KPI. Vypočíta sa takto: So = Zf / Zp x 100 (%), kde: So je ukazovateľ plnenia rozpočtu; Zf - skutočné osobné náklady; Zp - plánované osobné náklady (podľa rozpočtu). Pracovný plán oddelenia Účel databázy Databáza je hlavným nástrojom spolupráce náborových pracovníkov.
Key Performance Indicators (KPI) je systém hodnotenia, ktorý pomáha organizácii určiť dosiahnutie strategických a operačných cieľov. Dôležité Kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) sa používajú na hodnotenie práce celej organizácie, jej jednotlivých oddelení a konkrétnych zamestnancov.

Pomocou systému KPI sledujú a vyhodnocujú efektivitu úloh, ktoré im zadávajú zamestnanci. Po vyvinutí systému odmeňovania založeného na ukazovateľoch výkonnosti tak organizácia dostane silný nástroj materiálnych stimulov pre zamestnancov, ktorý vám umožní jasne stanoviť ciele vašej práce pre zamestnanca a prepojiť výsledky jeho práce so mzdami.

Príklad náborového poriadku Vo veľkom maloobchodnom reťazci s chemikáliami pre domácnosť je personálny riaditeľ členom predstavenstva a podieľa sa na rozvoji obchodnej stratégie.
Dokumenty personálnej služby * miestne predpisy, postup vypracovania a prijatia * personálne obsadenie * rozvrh dovoleniek * rozvrh dovoleniek na budúci rok - otázky v decembri, ešte je čas na doladenie! * vnútorný pracovný poriadok * kolektívna zmluva * nariadenie o odmeňovaní * dokumenty ustanovujúce postup pri spracúvaní osobných údajov * pracovné pozície, kto vypracúva ich formu a obsah * postup pri zmene pracovnej náplne * možnosti pracovnej náplne * etapy tvorby predpisov o štrukturálnych divíziách , koordinácia a podpisovanie plánu práce personálneho oddelenia, pohybu personálu a jeho analýzy PLÁN PRÁCE personálneho oddelenia spoločnosti PARUS sro na december 2010 č. p/p Zoznam činností Termíny Zapojené sily a prostriedky Kontrola výkonu 1. Príprava a schválenie novej personálnej tabuľky na rok 2011.

Koordinácia a schválenie harmonogramu dovoleniek na rok 2011 Do 15.12 Vedúci štrukturálnych útvarov 12. Vypracovanie plánu školenia, preškoľovania a ďalšieho vzdelávania personálu na rok 2011 a aké náklady budú potrebné Do 28.12 Vedúci štrukturálnych útvarov 13. Archív a referencie práca na tvorbe dokumentov dlhodobého skladovania na roky 2006 -2008 Do 30.12 OK 14. Pracovať s médiami na nábore a príprave spravodajskej dokumentácie 02.12 Vypracovať a schváliť plán práce OK na január 2011 24.12 OK 16. Vypracovať a schváliť nomenklatúru OK prípadov na rok 2011 Do 28.12 OK 17. Pripraviť odhad potrebného spotrebného materiálu na december a január na rytmickú prácu OK a vytvorenie archívu.

HR akčný plán

Ekonomické straty spojené s mobilitou zamestnancov sa určujú na základe aktuálnych údajov z výkazníctva a špeciálnych prieskumov. Pozostávajú zo strát z porušenia stability tímu, pracovnej disciplíny, strát zo zvýšeného manželstva, priamych strát pracovného času. Spôsob výpočtu ich hodnoty bude diskutovaný nižšie Štatistika charakterizuje pohyb personálu relatívnymi a absolútnymi ukazovateľmi obratu a obratu.
Absolútnymi ukazovateľmi pohybu personálu sú obrat pri prijatí a obrat pri vyradení. Obrat pri prijímaní je počet osôb zapísaných po absolvovaní vzdelávacích inštitúcií, organizačným náborom, v poradí prestupu z iných organizácií, distribúciou, vedením úradov práce, na pozvanie samotnej organizácie, ako aj tých, ktorí podstupujú priemyselná prax.

Kalendár výroby

Investovanie prostriedkov súvisiacich s prácou a životnými podmienkami (mať vlastnú farmu, špecifiká profesie) .3. Žiadosť o nové zamestnanie, ktoré poskytuje lepšie životné a pracovné podmienky.4. Ľahká adaptácia na nové podmienky, determinovaná nákladmi s tým spojenými, kvalifikáciou, praxou, vekom.5.

Vlastníctvo informácií o voľných pracovných miestach a stupni ich spoľahlivosti. Proces personálneho pohybu nie je z hľadiska svojich dôsledkov ani zďaleka jednoznačný. Pre odchádzajúcich pracovníkov sú pozitívne aspekty: očakávané zvýšenie príjmu na novom mieste, zlepšenie kariérnych vyhliadok, rozšírenie kontaktov, získanie obsahovo vhodnejšej práce a zlepšenie morálnej a psychickej klímy.

Ročný plán činnosti personálneho oddelenia

Požiadavky na odbornú spôsobilosť vo veľkej miere závisia od úrovne riadenia a charakteru pozície. Dnes u vyšších manažérov klesá význam špeciálnych vedomostí a zručností, ale rastie úloha metodických a sociálnych schopností v oblasti komunikácie, riadenia zamestnancov, schopnosti vnímať a interpretovať informácie Odborná spôsobilosť je založená na odbornom vhodnosť - súbor duševných a psychofyziologických vlastností človeka nevyhnutných pre efektívnu profesionálnu činnosť.V podmienkach súčasnej etapy vedecko-technickej revolúcie je zreteľná tendencia k rýchlemu zastarávaniu vedomostí a skúseností personálu, čo sa prejavuje v zaostalosti individuálnych vedomostí a skúseností od moderných požiadaviek na pozíciu a profesiu.

Plán práce HR oddelenia na rok 2016.

Požadovaný platový stupeň 2 Nedostatok pevného pracovného režimu, rozsiahle nadčasy, technický stav vozidiel 1 Nepriaznivé pracovné podmienky (stará technika, vysoké požiadavky na pracovnú disciplínu s prihliadnutím na prestoje a čas opráv) 1 Spotreba alkoholu 3 Zvárač 48 15 10 5 Nízka skutočná kvalifikácia 2 Podráždenosť v práci, nejasné pracovné zadania, neustále zmeny v pracovných úlohách 2 Nesúlad medzi skutočným zárobkom a očakávaniami (nie je možné mať vysoký stabilný príjem) 1 Životné podmienky práce (sprcha, teplá voda, stravovanie) 4 Elektrikár (elektrikár) 10 5 3 2 Plat ( stabilita, schopnosť mať požadovaný plat) 1 Zmena bydliska 1 Nestálosť denných úloh, nepravidelný pracovný režim, platová úroveň 1 Platová úroveň 5 Majster elektrotechniky 9 3 2 2 Nestálosť skutočných kompetencie s požadovanými.

Šablóna ročného HR plánu

Do 20.12 Účtovné oddelenie, vedúci štrukturálnych útvarov 2. Vyplnenie a odovzdanie dochádzky za mesiac november 01-03.12 vedúci štrukturálnych útvarov 3. Príprava a schválenie plánu práce OK na rok 2011.

Pozornosť

Do 24.12 generálny riaditeľ (uveďte hlavné a prioritné oblasti) 4. Vypracovať správu za rok 2007 a plán práce na rok 2011 o vojenskej registrácii Do 20.12 OK 5. Vypracovať a predložiť aktualizovaný zoznam zamestnancov organizácie na príjem nových zdravotných stĺpov zn. povinné poistenie 02.12 OK 6.

Rozhovory s vedúcimi oddelení a pomoc pri práci s personálom. 03.1208.1210.1214.1216.1221.1223.12 Ivanov S.Yu Vorobtsov D.A. Egorov V.S. Petrov A.I. Kuzmin N.Yu 7.
Obrat likvidácie je charakterizovaný počtom osôb, ktoré odišli z organizácie za dané obdobie, zoskupených podľa dôvodov prepustenia. V závislosti od týchto dôvodov je to potrebné a nadbytočné. Nadmerná fluktuácia po odchode do dôchodku sa inak nazýva fluktuácia zamestnancov.

Nevyhnutná fluktuácia pri odchode do dôchodku má objektívne dôvody: zákonné požiadavky (napríklad vojenská služba), prirodzené momenty (zdravotný stav, vek), a preto je nevyhnutná. Dá sa to predpovedať, predpovedať, ba aj celkom presne vypočítať (pri nástupe do armády alebo odchode do dôchodku). Nepriaznivé dopady takéhoto obratu sú oslabené tým, že ľudia často nepretrhnú zväzky s organizáciou a v rámci možností jej poskytnú pomoc a pomoc.
Tekutosť je spojená so subjektívnymi dôvodmi (odchod z vlastnej vôle, výpoveď pre porušenie pracovnej disciplíny).

Akčný plán HR oddelenia na rok

Zvýšená fluktuácia personálu, bez ohľadu na dôvod, znižuje personálne obsadenie pracovných miest účinkujúcimi, efektívnosť nákladov na školenie, odvádza pozornosť vysokokvalifikovaných odborníkov, ktorí sú nútení pomáhať nováčikom od ich povinností, zhoršuje morálnu a psychologickú klímu, znižuje produktivitu tých. ktorí sa chystajú odísť a v dôsledku toho to spôsobuje ekonomické straty.V mobilnom tíme je pracovná efektivita nižšia ako v stabilnom kvôli chýbajúcim normám, potrebnej vzájomnej náročnosti a nepredvídateľnosti reakcie na manažérske vplyvy. Medzi dobou pobytu človeka v organizácii a výsledkami jeho práce je priama súvislosť, keďže ak má dlhoročnú prax, lepšie pozná zložitosť miesta výkonu práce, a preto vykazuje vyššiu výkonnosť.

Akčný plán HR oddelenia na ukážku roka

Dokumenty personálnej služby * miestne predpisy, postup vypracovania a prijatia * personálne obsadenie * rozvrh dovoleniek * rozvrh dovoleniek na budúci rok - otázky v decembri, ešte je čas na doladenie! * vnútorný pracovný poriadok * kolektívna zmluva * nariadenie o odmeňovaní * dokumenty ustanovujúce postup pri spracúvaní osobných údajov * pracovné pozície, kto vypracúva ich formu a obsah * postup pri zmene pracovnej náplne * možnosti pracovnej náplne * etapy tvorby predpisov o štrukturálnych divíziách , koordinácia a podpisovanie plánu práce personálneho oddelenia, pohybu personálu a jeho analýzy PLÁN PRÁCE personálneho oddelenia spoločnosti PARUS sro na december 2010 č. p/p Zoznam činností Termíny Zapojené sily a prostriedky Kontrola výkonu 1. Príprava a schválenie novej personálnej tabuľky na rok 2011.

Akčný plán HR oddelenia na ročné vyplnenie vzorky

Nízka produktivita práce 12 Automechanik 4 2 1 1 Pracovné podmienky, konzumácia alkoholu SPOLU: 217 66 33 ZÁVER: Hlavné dôvody fluktuácie zamestnancov: 1) Nepravidelný (núdzový) spôsob práce vedúci k preťaženiu, nutnosť pracovať cez víkendy, termíny do práca. 2) Veľké spracovanie, ťažké pracovné podmienky. 3) Neexistujú jasné ciele, úlohy a neprebieha neustála kontrola ich plnenia, ako aj hodnotenie práce stážistu na konci pracovného dňa alebo skúšobnej doby. 4) Nízka skutočná kvalifikácia a v dôsledku toho neschopnosť vykonávať požadované funkcie. 5) Je potrebná dôkladná analýza pracovných úloh, noriem a sadzieb odmeňovania. 6) Nesúlad medzi skutočnými a očakávanými výnosmi (v tomto režime prevádzky). 7) Pitie alkoholu.

V dynamicky sa rozvíjajúcej organizácii je potrebné plánovať súčasnú činnosť oddelení v súlade s celkovou stratégiou tak, aby smerovala k úspešnému riešeniu urgentných problémov. Zároveň stojí za to analyzovať aktivity za uplynulý rok: premyslieť všetky nedostatky, problémy a podať návrhy na zlepšenie vo všetkých oblastiach personálnej práce. Zoznam budúcich udalostí je možné zostaviť za určité obdobie – mesiac, štvrťrok, rok.

Proces vypracúvania prevádzkových opatrení personálnym oddelením možno tradične rozdeliť do troch etáp. Pri prvom z nich je potrebné zozbierať tieto štatistické údaje: stála skladba a štruktúra personálu, strata času v dôsledku prestojov, absencie a choroby, miera fluktuácie zamestnancov, počet pracovných zmien, strata času v dôsledku prestojov, neprítomnosti a choroby, počet pracovných zmien. informácie o priemernej mzde a poskytovanom sociálnom balíku.

V druhej fáze sa vypracuje akčný plán, ktorý by mal obsahovať zoznam aktivít na dosiahnutie každého zamýšľaného cieľa s určením termínov (najlepšie s presným dátumom – dňom a mesiacom), priebežných výsledkov a použitých zdrojov. Zároveň je vhodné viesť evidenciu potrebných organizačných zdrojov – ľudských, materiálnych a finančných. Pri príprave dlhodobého akčného plánu pre personálne oddelenie by sa mali brať do úvahy úlohy, ktoré spĺňajú požiadavky pracovnoprávnych predpisov, a to:

• povinné uzatváranie pracovných zmlúv (článok 57 Zákonníka práce Ruskej federácie);
• vypracovanie plánu dovoleniek na nasledujúci rok (článok 123 Zákonníka práce Ruskej federácie);
• vývoj miestnych predpisov (články 40, 86, 189 Zákonníka práce Ruskej federácie);
• vedenie pracovného výkazu (článok 91 Zákonníka práce Ruskej federácie);
• účtovanie práce mimo stanoveného pracovného času (články 97, 99 Zákonníka práce Ruskej federácie);
• záruky zamestnancovi v prípade dočasnej invalidity (článok 183 Zákonníka práce Ruskej federácie);
• záruky a náhrady zamestnancom vyslaným zamestnávateľom na odbornú prípravu na ďalšie vzdelávanie (článok 187 Zákonníka práce Ruskej federácie);
• uzatvorenie písomných dohôd o plnej zodpovednosti zamestnancov (články 244, 245 Zákonníka práce Ruskej federácie);
• vykonávanie lekárskych prehliadok zamestnancov (články 69, 185, 213, 266 Zákonníka práce Ruskej federácie).

Niektoré aktivity je možné naplánovať v ktoromkoľvek mesiaci kalendárneho roka, napríklad kontrola dostupnosti dokumentov v osobnom spise, pokročilé školenia a vypracovanie regulačných miestnych aktov organizácie. Pre možný nedostatok času v tomto období ich však radšej neodkladajte až na december. Vedúci oddelení by sa mali podieľať na vypracovaní podrobného projektu zamestnancov, ktorí sú mu podriadení. Je dobre známe, že ak sa rola zamestnanca nezredukuje na pasívnu, ponorí sa do problému hlbšie, bude pripravený akceptovať rozumné závery a odporúčania manažéra a tiež vynaloží väčšiu snahu na dosiahnutie zamýšľaného Ciele. Treba tiež pripomenúť, že obsah a štruktúru personálneho plánovania výrazne ovplyvňuje trh práce, ekonomická situácia, dopyt po vyrábaných výrobkoch a službách.

Tretia etapa je záverečná, ide o schválenie a koordináciu personálneho plánu, ako aj podporu strategickej línie organizácie a systematické sledovanie realizácie aktivít počas celého roka.

V prílohe je uvedený organizačný akčný plán personálneho oddelenia na prvý štvrťrok, ktorý pokrýva také oblasti personálnych činností, ako je výber a adaptácia nových zamestnancov, vedenie personálnej evidencie, práca s vojenskou registratúrou, rozvoj a výcvik, príprava dokumentov na archiváciu atď. d. Na konci vykazovaného obdobia (v tomto prípade prvý štvrťrok) je v stĺpci „Značka dokončenia“ uvedené hodnotenie efektívnosti každej aktivity v percentách (25, 50, 75, 100 %). Na základe takejto analýzy bude možné korigovať a stabilizovať opatrenia v nasledujúcom vykazovanom období.

Personálne plánovanie je plne efektívne len vtedy, ak je v súlade s celkovým procesom práce v organizácii. V tomto prípade je jeho pozitívny vplyv zrejmý.

• Postupy náboru zamestnancov sa zlepšujú plánovanie je zdrojom informácií o personálnej potrebe organizácie. To umožňuje minimalizovať náklady a vyhnúť sa krízovým situáciám spojeným s nedostatkom pracovnej sily.
• Dochádza k optimalizácii využitia personálu, keďže rozširovaním pracovných povinností a reorganizáciou výrobných procesov na základe nových technológií sa odhaľuje nevyužitý potenciál zamestnancov.
• Starostlivý návrh školenia a profesionálneho rozvoja personálu umožňuje zabezpečiť potrebnú kvalifikáciu zamestnancov a dosahovať výsledky s minimálnymi stratami.
• Celkové mzdové náklady sa znižujú vďaka premyslenej, dôslednej a aktívnej personálnej politike organizácie na vnútornom a vonkajšom trhu práce.