Moderne teorije menadžmenta: teorija "X" i teorija "U" D. McGregora, teorija "Z" Y

Teorija X-Y D. McGregor

Douglas MacGregor (1906.-1964.) - socijalni psiholog koji je objavio niz članaka o istraživanjima u ovom području. Nekoliko je godina bio predsjednik Aston Collegea i opisao je kako je to razdoblje kao viši vođa oblikovalo njegove poglede na funkcioniranje organizacije. Od 1954. do kraja svojih dana bio je profesor menadžmenta na Massachusetts Institute of Technology.

Douglas McGregor stvorio je teoriju x, y. Ova teorija ispituje ponašanje menadžera, njegove menadžerske radnje na temelju pretpostavki o ponašanju zaposlenika. Jasnoća i jednostavnost McGregorove teorije izazvala je opće priznanje i, u isto vrijeme, široku kritiku zbog njezinog pojednostavljenog pogleda na problem.

McGregor tvrdi da postoje najmanje dva pristupa koje menadžeri koriste za upravljanje podređenima. Ovi su pristupi posljedica dvaju različitih pogleda na ljudsku prirodu: temeljno negativnog (teorija X, autokratska) i temeljno pozitivnog (teorija Y, demokratska). Analizirajući odnos menadžera prema podređenima, McGregor je došao do zaključka da se njihov pogled na ljudsku prirodu temelji na određenom sustavu pretpostavki ili pretpostavki koje u konačnici određuju njegovo ponašanje i djelovanje u odnosu prema podređenima.

1. Svjetonazor menadžera vođen teorijom X temelji se na sljedeća četiri postulata:

Prosječna osoba ima urođenu odbojnost prema poslu i želju da ga izbjegne ako je moguće. Stoga menadžeri trebaju naglasiti produktivnost, sheme poticaja i "pošten rad" te predvidjeti "ograničavajuće rezultate".

2. Zbog ljudske averzije prema radu većinu ljudi treba kontrolirati, prisiljavati, usmjeravati, kažnjavati kako bi se ciljevi organizacije postigli.

3. Prosječna osoba više voli biti vođena, radije izbjegava odgovornost, ima relativno malo ambicija, želi biti sigurna u svemu.
4. Zaposlenici cijene sigurnost posla iznad svega i praktički su lišeni ambicija.

Stoga teorija x menadžer nameće svoje odluke podređenima i centralizira autoritet. Prije svega, to se odnosi na formuliranje zadataka za podređene i pravila njihova rada, prisiljavajući ih da izvrše zadatak.To je stroga i stalna kontrola od strane menadžera. Poticaji za savjestan rad uključuju kaznu ili strah od moguće kazne. Prema McGregoru, ovaj otvoreni ili prikriveni pristup najčešći je među menadžerima.

3. Cijena fizičkog i mentalnog napora na poslu prirodna je poput igre ili opuštanja. Prosječna osoba sama po sebi ne voli rad: ovisno o uvjetima, rad može biti izvor zadovoljstva ili kazne.

4. Vanjska kontrola nije jedino sredstvo koje zaposlenike prisiljava na ulaganje truda u rad. Ljudi će vježbati samoupravljanje i samokontrolu kako bi postigli ciljeve koje su se obvezali postići.

5. Najznačajnija nagrada u slučaju obveze može biti zadovoljenje potreba samospoznaje (usporedi s Argyrisom). To može biti izravan rezultat nastojanja da se postignu ciljevi organizacije.

6. Prosječna osoba nauči, pod odgovarajućim uvjetima, ne samo prihvatiti, već i snositi odgovornost.

7. Vrlo mnogo ljudi može dati kreativan doprinos rješavanju organizacijskih problema, što u praksi nije uvijek slučaj.

Dakle, ovdje vođa izbjegava nametanje svoje volje podređenima, uključuje ih u proces donošenja odluka i definiranje pravilnika o radu.

I danas se teorija y smatra učinkovitijom, smatra se da su upravo takvi ljudi i takav stil vođenja najprikladniji za postizanje učinkovite motivacije u tržišnim ekonomskim uvjetima.

McGregor je također bio uvjeren u veću valjanost teorije Y te je bio promicatelj ideja širokog sudjelovanja svih članova organizacije u procesima pripreme i donošenja odluka, osnaživanja zaposlenika većom odgovornošću i mogućnošću preuzimanja rizika, a također ukazali su na važnost optimalnih grupnih odnosa kao čimbenika individualne motivacije.

McGregor analizira kako se teorija Y može primijeniti kao temelj za funkcionalnu organizaciju. Posebno ga zanimaju rezultati primjene ove teorije na ocjenjivanje radnog učinka, plaće i napredovanja, sudjelovanje i odnose između administrativnog i linijskog osoblja. U posljednjem odjeljku, on naglašava da će postojati napetosti i sukobi između administrativnog i linijskog osoblja sve dok se administrativno osoblje koristi kao služba najvišeg rukovodstva za kontrolu linijskog osoblja (kako zahtijeva Teorija X). Prema teoriji Y, uloga administrativnog osoblja promatra se kao služba za pružanje stručne pomoći svim razinama menadžmenta.

Ova teorija je donekle izolirana od ostalih opisanih procesnih teorija motivacije, zbog činjenice da opisuje tipove i ponašanje voditelja organizacija. Međutim, zbog činjenice da su menadžeri ujedno i zaposlenici tima, koje karakterizira radna motivacija i određeno ponašanje u procesu rada, naziva se i proceduralnim teorijama motivacije.

Kao karakteristiku ponašanja vođe D. McGregor je izdvojio stupanj njegove kontrole nad podređenima. Ekstremni polovi ove karakteristike su autokratsko i demokratsko vodstvo.

Letokratsko vodstvo znači da vođa nameće svoje odluke podređenima i centralizira autoritet. Prije svega, to se odnosi na formuliranje zadataka za podređene i pravila njihova rada. McGregor je preduvjete za autokratski stil vodstva nazvao Teorijom X. Prema njezinim riječima:

Osoba je po prirodi lijena, ne voli raditi i izbjegava ga na sve moguće načine.

Osoba nema ambicija, izbjegava odgovornost, više voli da je vode.

Učinkovit rad se postiže samo prisilom i prijetnjom kazne.

Treba napomenuti da se takva kategorija radnika javlja. Na primjer, ljudi koji su po tipu osobnosti psihastenoidi. Ne pokazujući nikakvu inicijativu u radu, rado će se pokoravati rukovodstvu i istovremeno se žaliti na uvjete rada, niske plaće itd.

Demokratsko vođenje znači da vođa izbjegava nametanje svoje volje podređenima, uključuje ih u proces donošenja odluka i definiranje pravila rada. McGregor je preduvjete za demokratski stil vodstva nazvao Teorijom Y. Prema njezinim riječima:

Rad za osobu je prirodan proces.

U povoljnim uvjetima osoba teži odgovornosti i samokontroli.

Sposoban je za kreativna rješenja, ali te sposobnosti ostvaruje samo djelomično.

Upravo su ti ljudi i takav stil vođenja najprikladniji za postizanje učinkovite motivacije u tržišnom gospodarstvu.

61. Likertova teorija vodstva (1947.-1967.)

Renis Likert i njegovi kolege sa Sveučilišta u Michiganu razvijaju model vodstva prema kojem postoje dvije orijentacije vođe: ili prema poslu ili prema osobi. Naknadno je izdvojio 4 stila vodstva: 1) izrabljivačko-autoritarni (orijentiran na zadatke, čvrst i autoritaran vođa); 2) dobronamjerni autoritarni (odnosi su autoritarni, ali postoji i ograničeno sudjelovanje podređenih u donošenju odluka); 3) savjetodavno-demokratski (odnos između vođe i podređenog je uglavnom pun povjerenja i otvoren); 4) na temelju sudjelovanja (podređeni sudjeluju u donošenju odluka). Prema Likertu, participativno vodstvo je najučinkovitije, međutim, kako su pokazala daljnja istraživanja, to nije uvijek slučaj.

Kao pristaša poznate teorije D. McGregora, veliku je važnost pridavao moralnoj i psihološkoj klimi unutar organizacije. Smatrao je potrebnim strogo procijeniti "stanje ljudske organizacije" i kazniti vođe koji su dopustili da se pogorša.

62. Blake-Mouton stilovi vodstva (1971.)

Riža. 4. Stilovi upravljanja prema Blake-Moutonu

Okarakterizirajmo stilove upravljanja prema Blake-Moutonu:

1.1 - vođa ulaže minimalne napore, dovoljne samo za spašavanje organizacije;

1.9 - pažljiv odnos prema ljudima, koji stvara ugodnu, prijateljsku atmosferu u organizaciji (atmosfera "seoskog kluba");

9.1 - voditelj osigurava visoku razinu funkcioniranja organizacije, a zanemaruje interese ljudi;

5.5 - ravnoteža između potrebe za obavljanjem posla i održavanja morala ljudi na zadovoljavajućoj razini;

9.9 - posao obavljaju predani ljudi koji razumiju ciljeve organizacije, što stvara odnos povjerenja i poštovanja.

Blake i Mouton, kao i K. Levin, izdvajaju najučinkovitiji, po njihovom mišljenju, stil - 9.9 - ali priznaju da kada se situacija promijeni (osobito u sukobu), glavni stil se može restrukturirati.

63. Fiedlerova teorija vodstva

Situacijski pristup razvijen je u Fiedlerovoj teoriji vodstva. Njegova glavna ideja bila je pretpostavka da bi ponašanje vodstva trebalo biti različito u različitim situacijama.

Za procjenu stila vođenja, Fiedler je koristio skalu od osam stupnjeva kako bi izgradio profil najmanje preferiranog zaposlenika (kolege) (LPR).

Fiedlerov model situacijskog vodstva uključuje tri situacijske varijable:

Odnosi između vođe i tima: dobri - loši (ova varijabla odražava razinu lojalnosti, povjerenja, podrške i poštovanja, odnosno prepoznatljivosti vođe u timu);

Strukturiranost rada: visoka - niska (jasnoća cilja; mnoštvo sredstava za postizanje ciljeva; valjanost odluka);

Moć (službena moć): jaka - slaba (razina formalne moći vođe, neophodna za korištenje adekvatnih poticaja (nagrada - kazna).

Na temelju analize ove tri situacijske varijable, u kombinaciji s dva stila vođenja, Fiedler je identificirao osam tipova situacija koje su pogodne za određeni stil vođenja.

Fiedler je otkrio da se učinkovitost postiže ako:

U najnepovoljnijoj situaciji iu najpovoljnijoj situaciji, lideri koji pokazuju stil orijentiran na posao (nizak CNR stil) su najučinkovitiji;

U srednjoj situaciji umjerene povoljnosti, stil usmjeren na vezu (visoki NPR stil) je učinkovitiji. Zadaci su strukturirani, ali je pozicija voditelja prilično slaba. Sukladno tome, pod tim uvjetima, vođa je prisiljen pokazati interes za emocije podređenih.

Dakle, prema Fiedleru, iako se tip vodstva ne mijenja, jedan ili drugi tip vodstva je povoljniji u određenoj situaciji. Praktični značaj modela leži u činjenici da omogućuje, ovisno o situaciji, odabir voditelja. Istodobno, glavni kriterij odabira je usklađenost stila menadžera s specifičnom proizvodnom situacijom.

64. Harsey-Blanchardova teorija vodstva

Prema ovom konceptu, učinkovitost vodstva ovisi o zrelosti sljedbenika. Zrelost se sastoji od dva aspekta, profesionalnog i psihološkog. A o tome koliko su sljedbenici sazreli da izvršavaju naredbe vođe i njihovoj volji da rade pod njim, ovisi njegov uspjeh u grupi.

P. Hersey i C. Blanchard identificirali su četiri faze zrelosti podređenih.

M1 - ljudi nisu sposobni i ne žele raditi;

M 2 - osobe koje nisu sposobne, ali žele raditi;

M3 - ljudi su sposobni, ali ne žele raditi;

M4 - ljudi su sposobni i voljni učiniti ono što im vođa nudi.

Stupanj zrelosti nije samo karakteristika podređenih, već ovisi i o zadatku koji obavljaju. Zrelost može biti visoka u jednom zadatku, a niska u drugom.

Tu su i dva karakteristike ponašanja vođe.

1. Ponašanje usmjereno na zadatak (upravljanje) – pokazuje u kojoj mjeri vođa koristi jednosmjernu komunikaciju kada objašnjava što i kako je podređeni dužan učiniti.

2. Antropocentrično (podržavajuće) ponašanje – u kojoj mjeri vođa koristi dvosmjernu komunikaciju kada podređenima pruža socijalnu i emocionalnu podršku

Na temelju usporedbe ova tri čimbenika (stupanj zrelosti podređenih, usmjerenost na zadatak i antropocentrično ponašanje), četiri vrsta vodstva:

5 1 (pokazivanje) karakterizira visoka usmjerenost na zadatak i niska antropocentričnost. Učinkovito u radu s ljudima koji imaju nižu razinu zrelosti za ovaj zadatak;

5 2 (uvjerljiv) - s umjerenim zadatkom i usmjerenošću na ljude, učinkovit u radu s ljudima s razinom zrelosti od niske do srednje;

5 3 (sudjelujući) - s visokom antropocentričnošću i niskom usmjerenošću na zadatak bit će najprikladniji za osobe s prosječnom i visokom razinom zrelosti;

5 4 (delegiranje) - uz nisku antropocentričnost i usmjerenost na zadatak dovest će do uspjeha kada ljudi s visokom razinom zrelosti rade

65. Vroom-Yetton-Iago model odlučivanja.

Victor Vroom je američki istraživač u području teorije motivacije, razvijač teorije očekivanja, autor radova kao što su "Odlučivanje kao društveni proces", "Vođenje i donošenje odluka" i "Rad i motivacija".

Philip Yetton - istraživač u području bihevioralnih teorija i modela vodstva. Zajedno s Victorom Vroomom godinu i pol dana razvijao je i testirao stablo odlučivanja kako bi odredio model vodstva.

Arthur Jago - istraživač u području vođenja i menadžerskog odlučivanja.

Model je sličan prethodnima u smislu da predlaže određivanje učinkovitog stila vođenja ovisno o situaciji, također se pretpostavlja da isti vođa može koristiti različite stilove. Glavna razlika modela je fokus na samo jedan aspekt ponašanja vodstva - uključenost podređenih u donošenje odluka. Voditelja se potiče da se usredotoči na problem koji treba riješiti i situaciju u kojoj je problem nastao.

Glavna ideja modela je da stupanj ili razina uključenosti podređenih u donošenje odluka ovisi o karakteristikama situacije. Ne postoji jedinstveno rješenje za sve situacije.

Nakon analize i evaluacije svakog aspekta problema, vođa utvrđuje koji mu je stil, u smislu sudjelovanja podređenih u donošenju odluka, najbolji za njega.

66. Teorija vodstva Mitchella i Housea

Jedan od situacijskih modela vodstva "put - cilj" dizajnirali su Terence Mitchell i Robert House. Vođa u ovom modelu može poticati podređene na postizanje ciljeva organizacije, utječući na način postizanja tih ciljeva. Raspravljajući o ovom pristupu, prof. House primjećuje da vođa može utjecati na podređene tako što „povećava osobnu korist od postizanja cilja određenog posla od strane podređenih. Vođa također može olakšati put do te koristi objašnjavajući načine za postizanje te koristi, uklanjajući prepreke i zamke i povećavajući prilike za osobno zadovoljstvo na tom putu. Tehnike kojima vođa može utjecati na načine ili sredstva postizanja ciljeva: 1. Pojašnjavanje onoga što se očekuje od podređenog. 2. Pružanje podrške, mentorstvo i uklanjanje prepreka. 3. Usmjeravanje napora podređenih za postizanje cilja. 4. Stvaranje u podređenih takvih potreba, koje su u nadležnosti glave, koje on može zadovoljiti. 5. Zadovoljenje potreba podređenih kada je cilj postignut. Isprva je House u svom modelu razmatrao dva stila vodstva: potporni stil i instrumentalni stil. Stil podrške sličan je stilu usmjerenom na osobu ili stilu usmjerenom na odnos. Instrumentalni stil sličan je stilu usmjerenom na posao ili zadatak. Kasnije je profesor House uključio još dva stila: stil koji potiče sudjelovanje podređenih u donošenju odluka i stil koji se fokusira na postignuće. Velik dio istraživanja usmjeren je na instrumentalni i prateći stil.

67. Tannenbaum-Schmidtova teorija vodstva

Sukladno ovom modelu, vođa bira jedan od sedam mogućih obrazaca ponašanja, ovisno o jačini utjecaja na liderski odnos tri čimbenika: samog vođe, njegovih sljedbenika i situacije. Slika 6.5 prikazuje cijeli spektar izbora između demokratskih i autoritarnih alternativa, odnosno povezanih s interesom za veze ili posao. Razlika između ova dva ekstremna stila vođenja temelji se na pretpostavkama vođe o izvorima njegove moći i ljudskoj prirodi. Demokrat vjeruje da mu moć daju sljedbenici koje vodi te da su ljudi temeljno sposobni za samoupravljanje i kreativan rad uz pravu motivaciju. Autokrat vjeruje da moć dolazi iz njegovog položaja u grupi/organizaciji i da su ljudi intrinzično lijeni i da se na njih teško može osloniti. U prvom slučaju postoji mogućnost sudjelovanja u upravljanju, u drugom slučaju vođa sam određuje ciljeve, sredstva i politiku. Prema autorima modela, između ove dvije krajnosti nalazi se još pet srednjih stilova vođenja. U razvoju ovog modela znanstvenici su se susreli s poteškoćama u uključivanju svih mogućih interakcija između vođe, sljedbenika i situacije u uspostavljanju uzročno-posljedičnih veza u odnosima vođenja.

Ova teorija je donekle izolirana od ostalih procesnih teorija motivacije zbog činjenice da opisuje tipove i ponašanje voditelja organizacija, stoga se u menadžmentu često naziva teorijama moći i vodstva. Međutim, zbog činjenice da su menadžeri ujedno i zaposlenici tima, koje karakterizira radna motivacija i određeno ponašanje u procesu rada, naziva se proceduralnim teorijama motivacije.

Kao karakteristiku ponašanja vođe D. McGregor je izdvojio stupanj njegove kontrole nad podređenima. Ekstremni polovi ove karakteristike su autoritarno i demokratsko vodstvo.

Douglas McGregor analizirao je izvođačeve aktivnosti na radnom mjestu i otkrio da menadžer može kontrolirati sljedeće parametre koji određuju izvođačeve radnje:

• zadaci koje podređeni dobiva;
• kvaliteta zadatka;
• vrijeme primitka zadatka;
• očekivano vrijeme za izvršenje zadatka;
• raspoloživa sredstva za izvršenje zadatka;
• tim u kojem podređeni radi;
• upute koje primaju podređeni;
• uvjeravanje podređenog u izvedivost zadatka;
• nagovaranje podređenog na nagrađivanje za uspješan rad;
• iznos naknade za obavljeni rad;
• stupanj uključenosti podređenog u niz problema vezanih uz posao.

Svi ovi čimbenici ovise o menadžeru, a istovremeno na ovaj ili onaj način utječu na zaposlenika, određuju kvalitetu i intenzitet njegova rada. Douglas MacGregor došao je do zaključka da je na temelju ovih čimbenika moguće primijeniti dva različita pristupa menadžmentu koje je nazvao „teorija X“ i „teorija Y“.

• osoba je po prirodi lijena, ne voli raditi i izbjegava ga na sve moguće načine;
• osoba nema ambicija, izbjegava odgovornost, više voli da je vode;
• učinkovit rad se postiže samo prisilom i prijetnjom kazne.

Treba napomenuti da se takva kategorija radnika javlja. Na primjer, ljudi koji su po tipu osobnosti psihastenoidi. Ne pokazujući nikakvu inicijativu u svom radu, rado će se pokoravati rukovodstvu, a istovremeno će se žaliti na uvjete rada, niske plaće itd.

„Teorija Y“ odgovara demokratskom stilu upravljanja i podrazumijeva delegiranje ovlasti, poboljšanje odnosa u timu, vođenje računa o odgovarajućoj motivaciji izvođača i njihovim psihološkim potrebama, obogaćivanje sadržaja rada. Prema njezinim riječima:

• rad za osobu je prirodan proces;
• u povoljnim uvjetima, osoba teži odgovornosti i samokontroli;
• sposoban je za kreativna rješenja, ali te sposobnosti ostvaruje samo djelomično.

Upravo su ti ljudi i takav stil vođenja najprikladniji za postizanje učinkovite motivacije u tržišnom gospodarstvu.

Obje teorije imaju jednako pravo na postojanje, ali se zbog svoje polarnosti u praksi ne pojavljuju u svom čistom obliku. U pravilu, u stvarnom životu postoji kombinacija različitih stilova upravljanja.

Te su teorije imale snažan utjecaj na razvoj teorije menadžmenta općenito. Veze na njih danas se mogu naći u mnogim praktičnim priručnicima o upravljanju osobljem poduzeća, motivaciji podređenih.

McGregorove teorije razvijene su za pojedinca. Daljnje usavršavanje pristupa upravljanju povezano je s razvojem organizacije kao sustava otvorenog tipa, a razmatran je i rad osobe u timu. To je dovelo do koncepta holističkog pristupa upravljanju, tj. potreba uzimanja u obzir ukupnosti proizvodnih i društvenih problema.

Douglas McGregor rođen je 1906. Doktorirao je na Sveučilištu Harvard, nekoliko godina tamo radio kao nastavnik, a 1937. prešao na Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Na MIT-u postaje jedan od organizatora odjela za industrijske odnose. Od 1948. do 1954. god bio predsjednik Antiohijskog koledža. Zatim se vratio na MIT kao profesor i tamo radio do svoje smrti (1964.).

Početkom 50-ih. 20. stoljeće D. McGregor formulirao je svoje ideje o menadžmentu koje su 1960. uvrštene u njegov glavno djelo "Ljudska strana poduzeća". Istaknuti specijalist socijalne psihologije, koji je nakon Drugog svjetskog rata stekao utjecaj pravog gurua menadžmenta.

Istraživač D. McGregor poznat je prvenstveno po tome što je formulirao dva pristupa proučavanju prirode ljudske kontrole. Ovi su pristupi posljedica dvaju različitih pogleda na ljudsku prirodu: temeljno negativnog (teorija "X") i temeljno pozitivnog (teorija "Y"). Teorija X je autoritarno gledište koje vodi izravnoj regulaciji i čvrstoj kontroli organizacijskog ponašanja. Ova teorija sugerira da je ljudima u većini potrebna prisila, stroga i stalna kontrola, a poticaji za savjestan rad uključuju kažnjavanje ili strah od moguće kazne. Prema D. McGregoru, takav pristup u otvorenom ili prikrivenom obliku najčešći je među menadžerima.

Sam D. McGregor bio je uvjeren u veću valjanost “U” teorije, bio je propagator ideja širokog sudjelovanja svih članova organizacije u procesima pripreme i donošenja odluka, osnaživanja zaposlenika većom odgovornošću i mogućnošću riskirati, a također je ukazao na važnost optimalnih grupnih odnosa kao čimbenika individualne motivacije. D. McGregor se nadao da će usvajanje postulata "teorije Y" od strane menadžera poboljšati praksu upravljanja ljudima u određenoj mjeri.

Jasnoća i jednostavnost teorije D. McGregora izazvala je široko priznanje i istodobno široku kritiku zbog pojednostavljenog pogleda na problem.

Glavna je zasluga D. McGregora što je ukazao na smjer u kojem se stil upravljanja može konstruktivno razvijati ako se postigne dovoljna razina povjerenja između menadžmenta i radnika.

Profesor na Sveučilištu u Michiganu (SAD) poznat je kao autor dihotomije teorije X i Y.

Teorija "X" odražava tradicionalni pristup upravljanju kao administrativno-zapovjednom procesu. Karakteriziraju ga sljedeće točke:

■ običnog čovjeka karakterizira unutarnje odbacivanje rada i nastoji ga izbjeći na bilo koji način;

■ obična osoba više voli biti kontrolirana, nastoji izbjeći odgovornost;

■ Običan čovjek nema velike ambicije, karakterizira ga potreba za zaštitom. Naravno, s takvom percepcijom radnog čovjeka, rukovoditelj mora s jedne strane pribjegavati prisili i kontroli, as druge strane poduzimati određene mjere za održavanje dobrog stanja radnika. Teorija "Y" je protuteža teoriji "X". Temelji se na percepciji zaposlenika kao osobe s određenim sposobnostima. Suština teorije je sljedeća:

■ troškovi tjelesnih i intelektualnih snaga porođaja potpuno su prirodni. Prisilni rad i prijetnja kaznom nisu jedino sredstvo za postizanje cilja;

■ osoba ostvaruje samoupravljanje i samokontrolu u procesu aktivnosti;

■ Prosječna osoba, pod pravim uvjetima, nije samo u stanju naučiti preuzeti odgovornost, već traži i prilike da pokaže svoje sposobnosti.

Sukladno tome, menadžment u teoriji "Y" ima kvalitativno drugačiju ulogu nego u teoriji "X". Njegova je zadaća u ovom slučaju integrirati, stvoriti niz uvjeta pogodnih za razvoj stvarnih ljudskih sposobnosti, što će zauzvrat stvoriti jamstva za radnu učinkovitost.

D. McGregor je zaključio da je menadžment tipa „U“, u kojem su mnogi ljudi spremni upotrijebiti svoje iskustvo, znanje, kreativnost za rješavanje problema organizacije, mnogo učinkovitiji od menadžmenta tipa „X“, a zadatak menadžera je da kreira uvjeti u kojima radnik ostvaruje ciljeve organizacije i ujedno svoje vlastite ciljeve.

D. McGregor predstavio je popis karakteristika učinkovite i neučinkovite organizacije.

Prema McGregoru, karakteristike učinkovite organizacije sljedeće:

1. Radna atmosfera omogućuje članu organizacije da odmah osjeti neformalnost, udobnost i odsutnost bilo kakve napetosti. U organizaciji nema trvenja, što kod sudionika stvara interes i uključenost u radni proces.

2. Često se raspravlja o pojedinačnom popisu dužnosti, ali, općenito, svaki član organizacije ostaje predan zajedničkoj stvari. Ako rasprava skrene s glavne teme razgovora, vođa organizacije ili skeptik je vraća u istom smjeru.

3. Ciljevi i zadaci organizacije postavljeni su i jasno ih razumiju njezini sudionici.

D. McGregor je na temelju svojih promatranja 1960. godine zaključio da ima mnogo više neučinkovitih organizacija nego učinkovitih. Razloge ove pojave objasnio je na sljedeći način:

■ prilično niska očekivanja u pogledu učinka organizacije;

■ nepoznavanje sastavnica potrebnih za uspješno poslovanje organizacije;

■ ignoriranje ili izglađivanje konfliktnih situacija svojstvenih organizacijama tijekom njihovih aktivnosti;

■ uvjerenje da uspjeh organizacije u potpunosti ovisi o njezinom vođi;

■ podcjenjivanje čimbenika potrebnih za održavanje socio-psihološke klime u organizaciji;

nemogućnost postojanja organizacije kada se promijeni stil upravljanja

D. McGregor posvetio je pozornost problemu rukovodstvo. Liderstvo je promatrao kao društveni odnos, što nije osobina svojstvena pojedincima. Ovo je složen odnos četiri varijable:

■ karakteristike vođe;

■ karakteristike njegovih sljedbenika (njihove potrebe);

■ karakteristike organizacije u kojoj voditelj radi (cilj, ciljevi i struktura organizacije);

■ političko, gospodarsko i društveno okruženje.

D. McGregor obratio je pažnju na potrebu formiranja profesionalnih menadžera i predložio nove metode za njihovo usavršavanje. Umjesto tradicionalnih metoda (tečajevi, poslovne igre, programi), pozvao je na razmišljanje o tzv. „poljoprivrednom pristupu“, temeljenom na korištenju odgovarajućeg tla, temperature, klime i gnojiva, u kojima se „sjemenke“ (skriveni talent za upravljanje) može se najplodnije razvijati.

D. McGregor dao je značajan doprinos školi ljudskih odnosa i znanosti o ponašanju. Ozbiljno je obrađivao pitanja ponašanja ljudi u organizacijama, stilove vođenja i probleme vođenja.

KURT LEVIN (1890.-1947.)

Rođen 2. rujna 1890. u gradiću Mogilno, koji se danas nalazi u Poljskoj, u jednoj od 35 obitelji koje su činile lokalnu židovsku zajednicu.

U gradu, čiji je moral Kurt Lewin kasnije opisao kao "stopostotni antisemitizam najgrublje vrste", mladić nije imao šanse za dobru budućnost, a obitelj se 1905. preselila u Berlin. Kurt Lewin je studirao na Sveučilištu u Freiburgu, potom je pohađao tečajeve na Sveučilištu u Münchenu i uspio studirati na Sveučilištu Friedrich Wilhelm u Berlinu prije rata. Sudjelovao je u prvom svjetskom ratu. Bavi se istraživanjem ponašanja pojedinca i grupe.

Godine 1934., dolaskom Hitlera na vlast, K. Levin odlazi u SAD i zapošljava se na Sveučilištu u Iowi. Majka mu je odbila napustiti Njemačku i umrla je u koncentracijskom logoru.

Život u SAD-u nije bio lak. Glavna poteškoća K. Levinu bilo je slabo poznavanje engleskog jezika, a ipak je morao predavati. Kad je počeo rat, pokazalo se da je K. Levin jedini stručnjak u SAD-u za ponašanje skupina, a država se zainteresirala za njegov rad. Levineu je posebno naređeno da pronađe način da uvjeri Amerikance da prijeđu s bijelog kruha na crni, što je on i učinio. Postupno je Kurt Lewin dokazao ozbiljnost svog rada i uspio je ispuniti svoj stari san - izgradio je istraživački centar koji proučava psihologiju grupa. U središtu njegove pažnje je problem izbora optimalnog stila vođenja.

Godine 1944. osnovao je Centar za proučavanje grupne dinamike na Massachusetts Institute of Technology. K. Levin postavljao si je isključivo altruističke ciljeve. Bio je uvjeren da čovječanstvu treba demokracija i omekšavanje morala, ali humanizam se ne može nametnuti sam po sebi. K. Levin je namjeravao riješiti problem izgradnje humanijeg društva uz pomoć grupnih treninga.

Znanstvenik je vjerovao da, kako bi se promijenila bilo koja skupina ljudi, bilo da se radi o etničkoj zajednici, timu poduzeća ili upravnom odboru, ta grupa mora proći kroz tri faze: "odmrzavanje", "promjena" i "novo zamrzavanje" . Pod "odmrzavanjem" se mislilo na uništavanje postojećeg sustava vrijednosti i životnih orijentacija članova grupe. Drugim riječima, ljude je trebalo staviti u uvjete u kojima ne znaju što im je činiti. U fazi “promjene” grupa je trebala dobiti novi sustav vrijednosti i motivacije, a zatim je grupu trebalo ponovno “zamrznuti” u novom stanju.

Centar se nije bavio samo teorijom. Zapravo, pod vodstvom K. Levina održana je prva obuka za zaposlenike poduzeća. Centar je kontaktirala tvrtka Harwood Manyfacturing Company, koja se požalila da kad god se u proizvodni proces uvede nešto novo, zaposlenici se predugo obučavaju, a produktivnost naglo i dugo pada. Levin je prikupio tri kontrolne skupine zaposlenika poduzeća. Prva skupina dobila je zadatak samostalno razmisliti kako najbolje raditi u okviru novog tehnološkog procesa. Drugi je predložio da se izabere nekoliko predstavnika i pošalje ih vodstvu da raspravljaju o inovacijama. U trećoj skupini okupljeni su i radnici i menadžeri te je organiziran kolektivni brainstorming kako bi se ovladala novom tehnologijom. Treća skupina tada je pokazala najbolje rezultate u radu, a menadžmentu tvrtke dane su odgovarajuće preporuke.

Početkom 1947. Levin je uz potporu vlade utemeljio National Training Laboratories u Bethelu, Maine, organizaciju koja je trebala prekvalificirati državne čelnike. Međutim, profesor nije imao priliku doživjeti ostvarenje svog sna. 11. veljače 1947. K. Levin je umro od srčanog udara.

U domaćoj literaturi o menadžmentu K. Levin je poznat po svojim istraživanjima u području stilova vođenja. Upravo je on identificirao tri klasična stila vođenja: autoritarni, demokratski i neutralni. Istraživanje K. Levina postavilo je temelje za pronalaženje učinkovitog stila upravljanja, koji može dovesti do visoke produktivnosti rada i visokog stupnja zadovoljstva poslom.

U 30-im godinama. 20. stoljeće K. Levin se usredotočio na ponašanje grupa i na poticaje koji objašnjavaju njihove postupke. Lewinovo istraživanje dovelo je do razvoja područja znanstvenog znanja poznatog kao grupna dinamika. Svoj doprinos novosti istraživanja dao je kroz analizu polja sila, koja je pomogla objasniti tijek i motive ponašanja ljudi za poboljšanje učinkovitosti organizacije.

Prema Lewinu, organizacija je otvoreni društveni sustav na koji utječe dvosmjerni niz sila i vektora. Ako su snage uravnotežene, tada će organizacija ostati u stanju ravnoteže, tj. nepromijenjena, ali čim se sila udarca smanji ili poveća s obje strane, ravnoteža će se poremetiti. Na primjer, ako je cilj promijeniti stanje organizacije s lošim rezultatima u Hawthorneovom eksperimentu (naime, ukloniti faktore odvraćanja ili ograničenja produktivnosti), mora se napraviti plan za smanjenje ili uklanjanje negativnih utjecaja na produktivnost. K. Levin je ovaj proces nazvao "odmrzavanje", koji je prvi na putu do promjena. Sljedeći korak trebao bi biti "pomak", koji uključuje uspostavljanje novih normi, vrijednosti i ponašanja. Konačno, završna faza - "zamrzavanje" završava u novoj točki ravnoteže, kada su već uspostavljeni mehanizmi podrške za novi model ponašanja zapovijedi.

Analiza polja sila iu razdoblju od 90 godina. 20. stoljeće široko se koristi za poboljšanje učinkovitosti organizacija.

Predstavnik škole bihevioralne znanosti bio je Chris Argilis. Svoju pozornost usmjerio je na razvoj pojedinca u okruženju organizacije. Prema njegovom mišljenju, učinkovitost organizacije svojstvo je međuljudske profesionalne kompetencije njezinih članova. Norme i pravila ponašanja članova organizacije utječu na učinkovitost njezina rada. K. Ardzhilis je pozitivnim organizacijskim normama pripisao nepristranost i izravnost izražavanja osobnog stava prema idejama i osjećajima, otvorenost, sposobnost eksperimentiranja, pomoć drugim članovima organizacije, individualnost, generiranje misli, ravnodušnost, predanost poslu.

K. Argylis je autor "teorije nezrelosti". Bit teorije je da neformalne grupe nastaju u organizacijama kao reakcija na ponašanje uprave, nepovjerenje vođa, zlouporabu autoritarnih metoda, želju vođa da se ne slažu s mišljenjem podređenih, smatrajući ih nezrelima. K. Ardzhilis je bio uvjeren da ako se s radnicima postupa kao s djecom, naime: ne povjeravaju im se odgovorni poslovi, ograničava im se samostalnost, ponižavaju ih sitnim nadzorom itd., oni će se ponašati kao djeca. Njihovo ponašanje je vrsta obrambene reakcije koja ujedinjuje podređene, prisiljavajući ih da se odupru vodstvu, da zajedno štite svoje interese. Prema teoriji K. Ardžilisa, sve formalne organizacije izgrađene su na principu tretiranja ljudi kao nezrelih pojedinaca. Specijalizacija poslova, hijerarhija položaja, sustav komunikacije, sve vrste instrukcija ne ostavljaju prostora za samostalnost pojedinca.

Jedini "odušak" su neformalne grupe, gdje se svatko tretira kao nezamjenjiva osoba. Usko povezani tim dugo se bori za svog člana jer je njegov odgoj, usađivanje grupnih normi u njega bilo teško. Naprotiv, formalna organizacija može učinkovito funkcionirati samo ako brzo i lako zamjenjuje jednog zaposlenika drugim, fokusirajući se na interese poslovanja, kompetentnost i profesionalnu podobnost zaposlenika.

Jedan od najsjajnijih predstavnika ove škole bio je američki sociolog Rensis Likert. Kreirajući „program“ organizacijskog ponašanja, R. Likert se poslužio opsežnim empirijskim materijalom. Uspio je otkriti četiri stvarna stila upravljanja,što je odgovaralo četirima vrstama organizacija.

Organizacija prvog tipa je eksploatatorsko-autoritarna organizacija. Ovdje vođe nemaju povjerenja u podređene, rijetko ih uključuju u donošenje odluka, zadaci se spuštaju odozgo prema dolje. Motivacija za rad temelji se na strahu i prijetnji kaznom. Nagrade su nasumične. Odnosi između vođa i podređenih temelje se na povjerenju. Protok informacija je usmjeren odozgo prema dolje, a ono što dolazi odozdo su netočne, pa i krivotvorene informacije. Formalne i neformalne organizacije su u sukobu.

Drugi tip organizacije je dobronamjerno-autoritarna organizacija. Odnosi između rukovoditelja i podređenih razvijaju se prema tipu "gospodar - radnik". Odnosi se odvijaju u smislu snishodljivosti od strane uprave i opreza od strane podređenih. Postoji određeno sudjelovanje zaposlenika u poslovima organizacije. Neke su odluke delegirane. Bolje nego u prvom slučaju, uspostavljen je sustav nagrađivanja za produktivan rad, a protok informacija odozdo prema gore je aktivniji. Neformalna organizacija postoji, ali se samo dijelom suprotstavlja formalnoj.

Treći tip organizacije je savjetodavna organizacija, u kojoj čelnici kontroliraju organizaciju, ali se savjetuju sa zaposlenicima prije donošenja bilo kakve veće odluke. Povjerenje vođe u podređene je veliko, ali ne i konačno. Nagrade su sustavne, kazne rijetke. Odnos između vođe i podređenih je gotovo iskren. Povratne informacije odozdo prema gore pažljivo su raspoređene, informacije odozgo daju se uz ograničenja. Neformalne organizacije možda i nema, ali ako postoji, onda je razlika u odnosu na formalnu djelomična.

Organizacija četvrtog tipa – vrsta organizacije koja se temelji na sudjelovanju zaposlenika u donošenju odluka. Menadžeri vjeruju zaposlenicima i pretpostavljaju da svi zaposlenici rade na postizanju ciljeva postavljenih za organizaciju. Protok objektivnih informacija teče slobodno horizontalno i vertikalno, ciljevi se formiraju uz sudjelovanje zaposlenika koji su uključeni u donošenje odluka i provedbu zadataka. Motivacija zaposlenika - različiti oblici poticaja i metode organizacije rada. Formalne i neformalne organizacije imaju tendenciju podudaranja.

R. Likert smatra da je prvi model orijentiran na zadatak, četvrti model je usmjeren na odnose temeljene na timskoj organizaciji rada, kolegijalnom upravljanju, delegiranju ovlasti i općoj kontroli, drugi i treći model su srednji.

R. Likert je na temelju ankete na stotinama menadžera u desecima poduzeća dokazao da je najučinkovitija, najproduktivnija organizacija organizacija četvrtog tipa.

Model četvrtog tipa smatrao je idealna organizacija. Među njegovim glavnim karakteristikama smatra se sljedeće:

■ stil vođenja kojim vođa pokazuje svoje povjerenje u podređene;

■ motivacija koja se temelji na želji vođe da potakne podređenog, uključi ga u aktivan rad koristeći grupne oblike aktivnosti;

■ komunikacija, gdje su tokovi informacija usmjereni u svim smjerovima i informacije se distribuiraju među svim sudionicima;

■ donošenje odluka, koje karakterizira činjenica da se odobravaju na svim razinama uz sudjelovanje svih članova organizacije;

■ ciljevi organizacije, utvrđeni grupnom raspravom, koji bi trebali ukloniti latentno protivljenje tim ciljevima;

■ kontrola koja nije koncentrirana u jednom središtu, već raspodijeljena među više sudionika.

U znanstvenom menadžmentu poseban je smjer proučavanje motivacije ljudi u radnoj aktivnosti. Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David McClelland, Frederick Herzberg, Stacey Adams, Victor Vroom dali su značajan doprinos ovom području.

Jedan od prvih biheviorista, u čijim se radovima analiziraju ljudske potrebe i njihov utjecaj na motivaciju, bio je Abraham Maslow.

ABRAHAM MASLOW (Alexander Maslov) (1908.-1970.)

Douglas McGregor(1906-1964) - američki znanstvenik, stručnjak za socijalnu psihologiju, voditelj škole ponašanja.

D. McGregor rođen je u Detroitu. Studirao socijalnu psihologiju na City College Detroit i Graduate School of Arts and Sciences na Harvardu. Godine 1935. doktorirao je na Sveučilištu Harvard. Od 1937. godine radio je kao zaposlenik (kasnije - voditelj) u sektoru industrijskih (proizvodnih) odnosa na Massachusetts Institute of Technology. Od 1948. do 1954. bio je direktor Antioch Collegea. Od 1957. do 1964. bio je profesor industrijskog menadžmenta na Massachusetts Institute of Technology.

Početkom 1950-ih D. McGregor počeo je studirati menadžment. Dao je značajan doprinos znanosti o menadžmentu, fokusirajući se na proučavanje ponašanja ljudi u organizacijama, proučavanje stilova vodstva i problema vodstva.

Glavni radovi. Njegovo najpoznatije djelo je The Human Side of the Enterprise (1960).

U predgovoru svog rada "Ljudska strana poduzeća", D. McGregor je napisao da je glavna ideja studije nastala zahvaljujući odgovoru na pitanje: jesu li menadžeri rođeni ili stvoreni? Rad započinje razmatranjem prirode društvenih znanosti. Prema autoru, radi se o prilagodbi prirodi fenomena koji se proučava, budući da se većina važnih procesa koje čovjek provodi ne može učiniti upravljivima i predvidljivima. Samo se rutinske vrste ponašanja mogu kontrolirati, ali što razmatrani aspekti aktivnosti postaju značajniji, to ih je manje moguće kontrolirati. Razmatrajući stanje koje se razvilo u teoriji menadžmenta do sredine 20. stoljeća, D. MacGregor je istaknuo da su postojeći pogledi na shvaćanje ljudske prirode u mnogočemu netočni. Unatoč brzom razvoju menadžmenta, menadžeru ne možemo reći kako jednostavno i učinkovito primijeniti nova znanja. Istodobno, "uspjeh menadžmenta... uvelike ovisi o sposobnosti predviđanja i kontrole ljudskog ponašanja".

Po njegovom mišljenju, sve se menadžerske radnje temelje na "teoriji", skupu labavo povezanih pretpostavki o ljudskoj prirodi s kojima se čovjek mora nositi. Stoga se korištene pretpostavke moraju pažljivo ispitati. Pritom nitko i ništa ne može u potpunosti osvijetliti sliku svijeta koji postaje sve više međuovisan.

Ljudski aspekt poduzeća uzima u obzir širok raspon inicijativa koje dolaze iz izvora koji su vrlo nepredvidivi i nekontrolirani. Osim toga, zadovoljstvo u procesu rada temelji se na provedbi ovakvih inicijativa. Uloge ljudi ne ostaju nepromijenjene: menadžer može igrati ulogu šefa, promatrača, konzultanta, pomoćnika, izvora resursa itd. Što se fleksibilnije može prilagoditi situaciji, to će njegovo ponašanje biti manje predvidljivo. Međutim, ta sposobnost igranja različitih uloga važan je element u prilagodbi prirodi poduzetništva.

Douglas McGregor je iz svog istraživanja zaključio da je glavni zadatak najvišeg menadžmenta utvrditi "koje su njihove pretpostavke o najučinkovitijem načinu upravljanja ljudima". Svakoj menadžerskoj odluci prethode određene pretpostavke o ljudskoj prirodi i ponašanju, što određuje individualni stil vođenja pojedinog menadžera.

Teorija motivacije i stilovi vodstva. D. McGregor identificira dva stvarna skupa radnih pretpostavki - dvije teorije, koje su nazvane "Teorija X" i "Teorija Y".

"Teorija X". Prema D. McGregoru, glavne odredbe teorije X široko su zastupljene u literaturi o organizacijama i implicitno su prisutne u postojećoj upravljačkoj praksi. "Teorija X" sugerira sljedeće:

1. "Prosječna osoba ima urođenu odbojnost prema poslu i ... sklonost izbjegavanju posla."

2. "Budući da ljudi ne vole raditi, potrebno je veliki dio njih prisiliti, kontrolirati i zastrašiti, što će ih natjerati da doprinesu ostvarenju ciljeva organizacije."

3. "Prosječna osoba više voli biti kontrolirana, boji se odgovornosti, nema ambicija i traži prije svega sigurnost."

Na temelju ovih pretpostavki, cilj menadžmenta je učinkovito upravljati svim resursima organizacije (ljudskim, materijalnim, financijskim) za rješavanje organizacijskih problema. Bez izravne intervencije menadžera (uvjerenih u "osrednjost masa"), radnici bi bili pasivni ili čak suprotstavljeni organizaciji. Štoviše, prema D. McGregoru, čak ni postojanje sustava nagrađivanja ne može jamčiti da će zaposlenici izvršiti zadatak koji su dobili. Stoga je glavni zadatak menadžera usmjeravati, uvjeravati, kažnjavati i kontrolirati. Učinkovit menadžer mora biti čvrst i jak.

D. McGregor primijetio je da ponašanje nije posljedica urođenih osobina osobe. Najvjerojatnije su te kvalitete kod njega oblikovane pod utjecajem prirode industrijske organizacije, filozofije upravljanja i svakodnevne prakse. Stoga se tradicionalni pristup teorije X temelji na pogrešnim predodžbama o tome što je uzrok, a što posljedica. Kako bi utvrdio zašto tradicionalna teorija ne objašnjava ponašanje radnika na odgovarajući način, istraživač razmatra problem motivacije. Motivaciju određuju potrebe: “Čovjek je životinja koja stalno ima određene želje – čim se jedna njegova potreba zadovolji, odmah na njezino mjesto dolazi neka nova potreba. Ovaj proces je beskrajan. Traje od rođenja do smrti. Zadovoljena potreba ne može igrati ulogu motivatora ponašanja. D. McGregor primjećuje da to ne uzimaju u obzir oni koji se temelje na premisama teorije X.

Teorija D. McGregora, u kojoj su agregirane niže i više potrebe hijerarhije A. Maslowa, može se smatrati jednom od mogućih modifikacija teorije potonjeg. Na najnižoj su razini fiziološke potrebe, njihova važnost nadjačava sve ostale ako nisu zadovoljene. Kada su zadovoljene, ljudsko ponašanje počinje određivati ​​društvene potrebe: potrebu za komunikacijom, priznanjem drugih, ljubavlju, prijateljstvom, osjećajem pripadnosti zajedničkoj stvari. Nakon društvenih potreba slijede egoistične, koje se mogu podijeliti u dvije skupine: potrebe vezane uz samopoštovanje (samopouzdanje, kompetentnost, samopoštovanje, neovisnost, neovisnost i sl.) i potrebe vezane uz ugled osobe (a određeni društveni status, ohrabrenje, zasluženo poštovanje itd.).

Glavne ljudske potrebe, prema D. McGregoru, su društvene i sebične. Napomenuo je da menadžment, pružajući mogućnost zadovoljenja fizioloških potreba i potreba za sigurnošću, pomiče naglasak u motivaciji prema društvenim i sebičnim potrebama.

Na vrhu hijerarhije ljudskih potreba su potrebe za samoizražavanjem: potreba za stalnim samorazvojem, otkrivanje vlastitih potencijala, kreativno samoostvarenje. Međutim, uvjeti suvremenog života pružaju malo mogućnosti za njihovo zadovoljstvo.

Prema D. McGregoru, menadžeri su svjesni važnosti hijerarhije potreba, ali je smatraju više smetnjom nego smislenim sredstvom za razumijevanje principa ljudskog ponašanja. "Tipična organizacija proizvodnje" pruža malo mogućnosti za zadovoljenje viših potreba radnika na nižim razinama upravljačke hijerarhije. Tradicionalne metode organizacije rada, osobito u uvjetima masovne proizvodnje, posvećuju malo pažnje ovim aspektima ljudske motivacije. Ako na poslu nema mogućnosti za zadovoljenje društvenih i sebičnih potreba, tada će radnici osjećati uskraćenost, ogorčenost na poslu, što će utjecati na njihovo ponašanje. U takvim uvjetima, ako se menadžment nastavi fokusirati na zadovoljavanje fizioloških potreba, njegov će utjecaj očito biti neučinkovit, čak ni povećanje plaća neće moći potaknuti rast produktivnosti rada.

Prema D. McGregoru, "mnogi radni ljudi tretiraju svoj rad kao neku vrstu kazne ... i s takvim odnosom prema radu, imamo pravo očekivati ​​da oni vjerojatno neće htjeti "kažnjavati" sebe još više." Ako zaposleniku posao nije zanimljiv i ne dopušta zadovoljenje potrebe za samoizražavanjem, tada će dodatne naknade izvan posla, u privatnom životu, moći iskoristiti za zadovoljenje viših potreba. Zbog toga su menadžeri prisiljeni pribjeći uspostavljanju sustava dodatnih nagrada i kazni – politici „mrkve i batine“. Tim povodom, D. MacGregor je napisao: “Ako djelo ne može zadovoljiti potrebe višeg reda ... uobičajeno pružanje naknade će izgubiti svoju učinkovitost, što će učiniti neizbježnim korištenje prijetnje kaznom ... U ovom slučaju države, ljudi uporno traže veće plaće. Sve važnije postaje stjecanje materijalnih dobara i usluga, što ipak ne može u potpunosti nadoknaditi nezadovoljstvo u pogledu drugih, nedostupnih potreba. Iako novac, kao sredstvo za zadovoljenje potreba visokog reda, također ima ograničenu vrijednost, on čovjeka počinje najviše zanimati jer ostaje jedino dostupno sredstvo.

D. McGregor primijetio je da je teorija motivacije “mrkve i batine” prihvaćena u klasičnim konceptima menadžmenta učinkovita samo u određenim situacijama – kada menadžment zaposleniku pruža priliku da zadovolji svoje fiziološke potrebe i sigurnosne potrebe putem metoda kao što su: posao sigurnost, uvjeti rada, plaće, dodatne nagrade i beneficije. Ove metode vam omogućuju da osobu držite pod kontrolom sve dok se bori za svoju egzistenciju, ali čim osoba dostigne odgovarajući životni standard, potrebe više razine postaju temelj njene motivacije. Posljedično, motivacija po načelu „mrkve i batine“ prestaje biti učinkovita.

Upravljanje (bilo meko ili tvrdo) i kontrola beskorisni su u motiviranju ljudi kojima dominiraju društvene ili sebične potrebe. Ljudi kojima je uskraćena mogućnost zadovoljenja viših potreba koje su im značajne na poslu ponašaju se onako kako je to definirano u preduvjetima Teorije X – postaju letargični, lijeni, opiru se promjenama i nisu spremni preuzeti odgovornost.

"Teorija X" u potpunosti je u skladu sa strategijom upravljanja škole znanstvenog menadžmenta. Izgrađen je na "dovođenju radnika najmanjem zajedničkom nazivniku - konceptu "tvorničkog radnika"," uskraćuje radniku mogućnost razvoja na radnom mjestu. D. McGregor na temelju svojih istraživanja zaključuje da tradicionalna filozofija menadžmenta više ne odgovara društveno-ekonomskim promjenama sredine dvadesetog stoljeća. No, iako će "Teorija X" imati presudan utjecaj na formiranje strategija upravljanja, nemoguće je niti upoznati niti iskoristiti potencijal prosječnog čovjeka.

"Teorija Y". Nakon što je razmotrio i kritizirao glavne postavke klasičnih ideja o ljudskoj prirodi i metodama upravljanja, D. MacGregor je formulirao postavke teorije Y, koja odražava novi pristup menadžmentu koji je on predložio. D. McGregor nije se složio sa stavom predstavnika škole ljudskih odnosa da "ljubaznost donosi prihod". Stoga se "teorija Y" ne može promatrati kao izraz sklonosti "mekom" stilu upravljanja. Umjesto toga, ova teorija sadrži niz pretpostavki koje su u izravnoj suprotnosti s pretpostavkama Teorije X.

"Teorija Y" je izgrađena na sljedećim premisama:

1. "Utrošak tjelesne i mentalne snage tijekom rada je prirodan kao i igranje ili opuštanje."

2. Prosječna osoba neće nužno mrziti rad, koji joj se može činiti kao izvor zadovoljstva ili kazne "ovisno o uvjetima pod njegovom kontrolom".

3. "Vanjska kontrola i prijetnja kaznom nisu jedino sredstvo usmjeravanja individualnih napora prema rješavanju organizacijskih problema."

4. "Prosječna osoba ima tendenciju ... ne samo prihvatiti, već i tražiti odgovornost." Nespremnost dijela zaposlenika na preuzimanje odgovornosti i nedostatak ambicija “posljedica je stečenog iskustva”.

5. Sposobnost "pokazivanja dovoljno razvijene mašte, domišljatosti i kreativnih talenata u rješavanju problema organizacije ne posjeduje uzak, već vrlo širok krug ljudi."

6. "U uvjetima moderne industrije intelektualni potencijal prosječnog čovjeka samo je djelomično iskorišten."

Stoga se u novom pristupu radna snaga promatra kao resurs sa značajnim potencijalom. Na temelju ove pretpostavke, "teorija Y" dovodi do drugačijih posljedica za menadžment u usporedbi s "teorijom X". U tablici. 11.1 prikazuje razliku između načela i metoda upravljanja karakterističnih za "teoriju X" i "teoriju Y".

Tablica 11.1 Usporedne karakteristike "teorije X" i "teorije Y"

Teorija Y odražavala je promjene u filozofiji upravljanja povezane s razvojem teorije ljudskih odnosa. Temelji se na načelu integracije, što prema D. McGregoru znači zajednički rad za dobrobit poduzeća i omogućuje svim članovima organizacije sudjelovanje u nagrađivanju koje iz toga proizlazi. Načelo integracije zahtijeva od menadžmenta stvaranje posebne kreativne atmosfere u kojoj članovi organizacije mogu što uspješnije ostvarivati ​​vlastite ciljeve, usmjeravajući svoje napore na postizanje uspjeha poduzeća. U tim uvjetima vanjska kontrola zamijenjena je samokontrolom, a ciljevi poduzeća su internalizirani i zaposlenici ih smatraju svojima.

Prema D. McGregoru, pretpostavke "teorije Y" nisu konačno odobrene, one djeluju više kao svojevrsni "poziv na ažuriranje" tradicionalne "teorije X" općenito prihvaćene u praksi. D. McGregor je naglasio: ono što čovjek vjeruje kao istinu potiče ga da djeluje u skladu s tim. Zauzvrat, slično ponašanje motivira druge da čine ono što se od njih očekuje. Tako nastaju samoispunjujuća proročanstva. Primjerice, ako menadžer smatra svoje podređene lijenima i neodgovornima, tada će stvoriti sustav nagrađivanja i kažnjavanja kojemu će se zaposlenici brzo prilagoditi i ponašati se u skladu s očekivanjima menadžera, kako sugerira Teorija X. Prihvaćanje pretpostavki "Teorije Y" od strane menadžera omogućit će u određenoj mjeri poboljšanje postojeće prakse proizvodnje i upravljanja.

Poteškoće u primjeni teorije Y u praksi uvelike su uzrokovane činjenicom da su ljudi navikli da se njima upravlja i kontrolira unutar organizacije, a njihove društvene, sebične potrebe, kao i potreba za samoizražavanjem mogu biti zadovoljene samo izvan organizacije. . Štoviše, prema D. McGregoru, takav je stav tipičan kako za menadžment, tako i za zaposlenika.

D. McGregor je izdvojio niz fenomena u menadžmentu koji su u skladu s teorijom Y (decentralizacija i delegiranje ovlasti, proširenje fronta rada, uključivanje spajanja više poslova u jedan i osiguranje cjelovitosti zadatka, sudjelovanje i prihvaćanje načela savjetodavnog upravljanja).

Odgovarajući na pitanje postavljeno u predgovoru djela "Ljudska strana poduzeća", D. MacGregor je primijetio da se menadžeri ne rađaju. Sukladno tome, kako se gospodarska praksa mijenja, potrebno je mijenjati i sustav osposobljavanja menadžera. Umjesto tradicionalne, "tehničke" metode obuke menadžera (tečajevi, programi, poslovne igre itd.), predložio je korištenje novog pristupa koji se temelji na identificiranju i otkrivanju skrivenih talenata za menadžment.

Kritičari D. McGregora isticali su da je on liderstvo predstavljao isključivo u kategorijama "X" ili "Y", dok su u stvarnosti i menadžeri i zaposlenici "XY", za njih vrijede pretpostavke obje teorije. Međutim, D. McGregor je od samog početka isticao da menadžeri trebaju selektivno prilagođavati stupanj kontrole zrelosti ili ovisnosti zaposlenika. Nezreli i ovisni radnici zahtijevaju stroži nadzor i prikladniji su za pretpostavke Teorije X. Zreli i samostalni radnici ne trebaju strogu kontrolu, a njihovo ponašanje više je opisano u kategorijama "Teorije Y".

D. McGregor dao je značajan doprinos razvoju teorije i prakse menadžmenta. Njegov rad dao je snažan poticaj korištenju stila vođenja izgrađenog na sudjelovanju radnika u upravljanju. Prema J. Sheldrakeu, glavna zasluga D. McGregora je što je ukazao na smjer u kojem se stil upravljanja može konstruktivno razvijati ako se postigne dovoljna razina povjerenja između menadžmenta i radnika.

_________________________________________________________________________________________________________________

Prije smrti, D. McGregor je radio na rukopisu nove knjige. Kasnije su ga uredili C. McGregor i W. Bennis i objavili 1967. pod naslovom The Professional Manager.

Klasici menadžmenta: prijevod s engleskog. / izd. M. Warner. St. Petersburg: Peter, 2001. S. 475.

Cit. Citirano prema: Sheldrake J. Teorija upravljanja: od taylorizma do japanizacije / prev. s engleskog. izd. V. A. Spivak. St. Petersburg: Piter, 2001., str. 260–261.

Tamo. S. 262.

Cit. Citirano prema: Sheldrake J. Teorija upravljanja: od taylorizma do japanizacije / prev. s engleskog. izd. V. A. Spivak. St. Petersburg: Peter, 2001. S. 263.

Tamo. S. 264.

Klasici menadžmenta: prijevod s engleskog. / izd. M. Warner. St. Petersburg: Peter, 2001. S. 476.

Citirano prema: Sheldrake J. Teorija menadžmenta: od taylorizma do japanizacije / prev. s engleskog. izd. V. A. Spivak. St. Petersburg: Piter, 2001., str. 265–266.

Izlaz vodiča:

Povijest menadžmenta: udžbenik / E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; Južno federalno sveučilište. - Rostov-on-Don: Southern Federal University Press, 2014. - 606 str.