Izrada i donošenje strateških odluka. Opće odredbe i suština procesa strateškog menadžmenta - suština strateškog menadžmenta

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Osnove teorije razvoja i donošenja strateških odluka. Analiza OJSC "Samara Bakery No. 9" kao predmet studije. Analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja, definiranje misije i ciljeva poduzeća. Procjena i kontrola provedbe strateških odluka.

seminarski rad, dodan 24.12.2010


Praktično iskustvo u provođenju SWOT-analize (na primjeru Izumrud LLC). Izbor predmeta ocjenjivanja i problem nedostatka informacija. Slučajevi u kojima tvrtke koriste SWOT analizu. Značajke strateških odluka i opća analiza okruženja poduzeća.

seminarski rad, dodan 15.06.2015


Pojam i bit strateških odluka, njihove karakteristike, tehnologija izrade, značaj u životu organizacije. Metoda za izradu matrice SWOT-analize. karakteristike poslovne banke. Identifikacija snaga i slabosti. Izbor strategija za njegov razvoj.

seminarski rad, dodan 30.05.2015


Poslovna povijest nastanka i razvoja poduzeća. Analiza i ocjena učinkovitosti rada službe upravljanja dokumentacijom. Automatizacija strateškog odlučivanja u dd. Formiranje zahtjeva za sustav elektroničkog upravljanja dokumentima.

diplomski rad, dodan 13.01.2015


seminarski rad, dodan 16.11.2012


Osnovni pojmovi teorije igara u menadžmentu. Razvoj rješenja praktičnih problema primjenom matrične igre s nultim zbrojem, igre s prirodom. Značajke primjene teorije igara za donošenje optimalnih strateških upravljačkih odluka.

seminarski rad, dodan 14.04.2015


Osnovni pojmovi, klasifikacijske skupine i vrste upravljačkih odluka. Bit odluka i redoslijed njihovog razvoja. Procjena učinkovitosti menadžerskog odlučivanja i metode njihove analize. Donošenje odluke na primjeru tvrtke LLC "Vaše kobasice".

seminarski rad, dodan 19.06.2011

Trenutačno postoji mnogo definicija strategije, ali sve ih objedinjuje koncept strategije kao svjesnog i promišljenog programa djelovanja koji je razvio menadžment za uspješno funkcioniranje organizacije. Strateške odluke uključuju: rekonstrukciju poduzeća; inovacija novi proizvodi nove tehnologije; organizacijske promjene promjene pravnog oblika poduzeća proizvodne i upravljačke strukture novi oblici organizacije i nagrađivanja rada interakcija s dobavljačima i ...

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje

Strateške odluke u ovoj fazi uključuju rekonstrukciju poduzeća, uvođenje novih proizvoda i tehnologija, organizacijske promjene u pravnom obliku poduzeća, strukturi proizvodnje i upravljanja, plaćama itd., ulazak na nova prodajna tržišta, kao i stjecanje (spajanje) poduzeća i sl.

Strateški menadžment ima svoj algoritam:

što treba učiniti (konceptualni aspekt oblikovanja općeg cilja);

kako napraviti (tehnološki aspekt);

uz korištenje kojih sredstava (resursni aspekt);

u kojem vremenskom okviru i kojim redoslijedom (privremeni aspekt);

tko će to raditi (kadrovski aspekt);

kakva bi trebala biti organizacijska struktura menadžmenta (organizacijski i menadžerski aspekt).

Prvo, strateški menadžment po svojoj prirodi ne daje i ne može pružiti točnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije oblikovano u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njezine unutarnje i vanjske pozicije, već kvalitativna želja za stanjem u kojem bi organizacija trebala biti u budućnosti, kakvu poziciju zauzeti na tržištu iu poslovanje, kakvu organizacijsku kulturu imati, kojim se poslovnim grupama pridružiti itd. Istovremeno, sve to skupa trebalo bi biti ono što će odrediti hoće li organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, potrebno je puno truda i puno vremena i resursa da se pokrene proces strateškog upravljanja u organizaciji. Potrebno je kreirati i provoditi strateško planiranje, koje se bitno razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obvezujući pod svim uvjetima.

Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovarati promjenama unutar i izvan organizacije, a to zahtijeva mnogo više truda i više troškova. Također je potrebno stvoriti servise koji prate okolinu i uključuju organizaciju u okolinu.

Marketinške usluge, odnosi s javnošću itd. dobivaju izniman značaj i zahtijevaju značajne dodatne troškove.

Treće, negativne posljedice pogrešaka u strateškom predviđanju naglo rastu. U uvjetima kada se u kratkom vremenu stvaraju potpuno novi proizvodi, kada se smjerovi ulaganja dramatično mijenjaju u kratkom vremenu, kada se iznenada pojavljuju nove poslovne prilike, a prilike koje su postojale dugi niz godina nestaju pred našim očima, cijena odmazde za krivo predviđanje i, sukladno tome, za pogreške u strateškom izboru često postaje kobno za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje funkcioniraju na neprikosnoven način ili provode strategiju koja se ne može temeljito korigirati. Proces planiranja strategije također nailazi na niz poteškoća u svladavanju. Glavna poteškoća povezana je s činjenicom da proces donošenja preliminarnih odluka ovisi o strukturi vlasti u organizaciji. Nova strategija, u pravilu, uništava vrstu odnosa koja se razvila u organizaciji i može biti u sukobu s politikom menadžmenta. Prirodni odgovor na to je borba protiv svake inovacije koja narušava tradicionalne odnose i strukture vlasti.

Drugi značajan problem je što uvođenje strateškog planiranja dovodi do sukoba između starih aktivnosti (operativnog menadžmenta) koje donose profit i novih. U organizacijama u ranim fazama provođenja strateškog planiranja ne postoji niti odgovarajuća motivacija niti sklonost za strateškim razmišljanjem.

Sljedeći problem vezan je uz činjenicu da organizacije obično nemaju informacije potrebne za učinkovito strateško planiranje ni o sebi ni o vanjskom okruženju. Osim toga, u pravilu im nedostaju i kompetentni menadžeri sposobni razviti i implementirati strategiju. U načelu, proces strateškog planiranja ne razlikuje se mnogo od procesa donošenja odluka. I ovdje je potrebno ne samo donositi odluke, već i stalno rješavati probleme vezane uz izbor alternativnih radnji. To se odnosi na izbor misije i ciljeva poduzeća, samu strategiju, alokaciju resursa, izbor strateških ciljeva. Potraga za alternativnim rješenjima uvelike je posljedica prilagodljive prirode strateškog planiranja.

Strateške odluke karakterizira činjenica da su:

Inovativni po prirodi, a budući da je uobičajeno da osoba i organizacija odbijaju sve inovacije, potrebne su posebne mjere za prevladavanje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, konačno, prisila). Takve odluke trebaju biti iskrene i razumljive zaposlenicima, što se može provesti korištenjem internog marketinga;

Usmjeren na dugoročne ciljeve poduzeća, na prilike, ne na zadatke, na budućnost, a ne na sadašnjost;

Razlikuju se od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definiran, postupak za njihovo formiranje igra važnu neovisnu ulogu;

Usmjereni prema budućnosti i stoga su neodređene prirode;

Zahtijevati znanje - rezultat u pravilu više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili pravodobnosti njezina donošenja. Za njih nema teškog vremenskog okvira;

Subjektivne prirode, u pravilu nije podložan objektivnoj procjeni;

Nepovratni i imaju dugoročne posljedice.

Na primjer, odluka menadžera poduzeća o ulasku na nova tržišta jedna je od strateških odluka i ima sve značajke koje su im svojstvene: usmjerena je na obećavajuće ciljeve povezane s budućim prilikama, postoji nekoliko alternativnih opcija za provedbu ove odluke (rad s posrednicima ili samostalno, s kojim posrednicima), ova odluka ima prilično visok rizik, uspjeh u njezinoj provedbi uvelike će ovisiti o kvalitativnoj studiji svih međusobno povezanih pitanja. Istodobno, nije moguće objektivno ocijeniti izvedivost ovog rješenja prije njegove implementacije.

Neki autori smatraju da su strateške odluke postojale oduvijek i da imaju sljedeću karakteristiku: strateške odluke se donose izborom iz diskretnog skupa poznatih opcija. Ova pozicija je posljedica proizvodnog pristupa. Slijedeći to, može se prepoznati prisutnost strateških odluka u uvjetima prije perestrojke za nadogradnju proizvoda, kupnju nove opreme, promjenu strukture upravljanja, ali takve su odluke imale unutarnju ciljnu orijentaciju: povećanje produktivnosti rada, poboljšanje upravljanja itd.

Strateško upravljanje temelji se na donošenju menadžerskih odluka usmjerenih na uvažavanje specifičnosti vanjskog okruženja za postizanje konkurentnosti poduzeća na tržištu, za uspjeh u konkurenciji. Određivanje skupa strateških alternativa u ovom slučaju nije lak zadatak. Ovime želimo naglasiti sljedeću značajku ukrajinskog upravljanja: menadžeri mogu prepoznati potrebu za razvojem strategije, ali zadržati proizvodni mentalitet i unutarnju orijentaciju menadžmenta. Takva nedosljednost u razvoju menadžmenta svojstvena je tranzicijskom gospodarstvu i objašnjava se istovremenošću procesa prijelaza na tržište, razvoja strateškog menadžmenta i promjene psiholoških stavova.

Strateški menadžment podložan je stalnim kritikama. Glavni kritički argumenti svode se na činjenicu da se vanjsko okruženje prebrzo mijenja i tvrtka često nema potrebne informacije za adekvatno predviđanje i donošenje strateških odluka. Osim toga, postoji zabrinutost da menadžeri nisu uvijek u stanju sveobuhvatno procijeniti novonastale situacije, a nametanje formalnih metoda planiranja može uništiti kreativne ideje, a prisutnost strateškog plana nije jamstvo uspjeha poduzeća na tržištu. . Odgovarajući na kritike formalnih metoda strateškog planiranja, Jean-Jacques-Lambin piše da bi "idealno, analitičar trebao imati sve podatke koji se odnose na industriju, tržišne trendove, namjere konkurenata, tržišne udjele, nove tehnološke inovacije itd." očito je da je unatoč značajnom napretku u području ekonomskih informacija stvarnost često daleko od ovog ideala. Međutim, dubinsko ispitivanje konkretnih slučajeva često otkriva da su glavni problemi povezani s viškom podataka i površnom analizom dostupnih informacija.

U praksi, menadžeri mnogih poduzeća prilično uspješno posluju na temelju intuitivne strategije koja će im zamijeniti formalno planiranje. Međutim, opsežno istraživanje B. Hendersona iz Boston Consulting Groupa sugerira da intuitivna strategija ne može biti uspješna kada:

Povećanje veličine korporacije

Kontrolni aparat raste

Vanjsko okruženje se značajno mijenja.

Porast komercijalnih rizika tjera menadžere da se okrenu strateškom upravljanju kao sredstvu održavanja konkurentnosti poduzeća u dinamičnom vanjskom okruženju. Općenito, možemo reći da je učinkovitost sustava strateškog upravljanja određena činjenicom da on:

Pruža sveobuhvatan, sustavan pogled na poduzeće i njegovo vanjsko okruženje;

Olakšava donošenje strateških odluka temeljenih na korištenju posebnih koncepata, metoda i pristupa prikupljanju i obradi informacija;

Omogućuje koordinaciju i komunikaciju, horizontalno i vertikalno;

Pomaže u usporedbi s promjenama i implementaciji promjena;

Pruža priliku za predviđanje trendova razvoja poslovanja;

Pomaže u donošenju strateških izbora i provedbi strategije.

Ankete pokazuju da se većina poduzeća drži određene strateške orijentacije 15-20 godina prije nego što naprave značajne promjene u smjeru. Obično je potreban neki šok kako bi se menadžeru dala ozbiljna motivacija da preispita poziciju poduzeća.

Potaknuti strateške promjene, na primjer, takve događaje:

Promjena u upravljanju poduzećem

Intervencija vanjskih organizacija. U suvremenim uvjetima takva organizacija najčešće nije banka, kao što se to događa u inozemstvu, već porezna inspekcija i uprava za nesolventnost i stečaj, koji prisiljavaju poduzeće da razvije antikrizni program.

Prijetnja promjene vlasništva ili preuzimanja poduzeća,

Svijest menadžera o potrebi "proboja" u poslovanju poduzeća ako ono ne postigne očekivane rezultate (primjerice, pad prodaje i prihoda).

Gdje je napravljena greška? Zašto? Takva pitanja potiču top menadžere da preispitaju trenutni položaj poduzeća i pokrenu strateške promjene. Općenito, razumijevanje uloge vrhunskih menadžera posebno je važno kada se proučava strateški menadžment. T. Peters i R. Waterman u svojoj knjizi "U potrazi za učinkovitim menadžmentom" napominju da je gotovo svaka istaknuta tvrtka povezana s jakim vođom, čija je uloga u formiranju tvrtke ogromna. Takav vođa mora imati jasno razumijevanje misije tvrtke, pobuditi poštovanje, biti obdaren magnetizmom kako bi svojom energijom zarazio cijelu tvrtku.

G. Mintzberg, koji je proveo temeljnu studiju o radu top menadžera, navodi tri glavna načina djelovanja pri formuliranju strategije, koji su određeni osobnošću i sustavom vrijednosti top menadžmenta: poduzetnički tijek djelovanja, adaptivni tijek djelovanja ili učenje iskustvom, planirani tijek djelovanja.

U djelima Rumyantseva A.A. predlaže se smjer djelovanja temeljen na kvalitativnoj optimizaciji upravljačkih sustava i procesa. Budući da upravljane organizacije djeluju u tržišnom gospodarskom okruženju u kojem je konkurencija odlučujući strateški čimbenik, koncept optimizacije upravljanja najviše obećava. Dakle, u zaključku, mogu se razlikovati sljedeća četiri pravca djelovanja, koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategija:

Poduzetnički način rada. Strategiju formulira jedna snažna osobnost. Naglasak je stavljen na mogućnosti, postojeći problemi su sekundarni. Pravci strateškog razvoja određeni su vlastitom vizijom osnivača, dominantan cilj je rast tvrtke. Glavni primjer ove vrste je tvrtka Microsoft, koji odražava viziju razvoja industrije osobnih računala svojstvenu osnivaču tvrtke, Billu Gatesu.

Adaptivno ponašanje ili učenje kroz iskustvo. Karakterizira ga više brzo rješavanje postojećih problema nego traženje novih prilika. Strategija je oblikovana, fragmentirana, kretanje naprijed je inkrementalno, a osiguran je mali, ali predvidljiv godišnji povrat. Proces razvoja strategije može biti spontan ili vođen. Strategije mogu izrasti iz dinamike poduzeća, utjecati na veliki broj ljudi, koje mogu ispuniti novim značenjem, promijeniti ponašanje poduzeća u cjelini. Ovakvo ponašanje tipično je za mnoge velike korporacije.

Planirani tijek radnje. Strateško upravljanje sastoji se od aktivnog traženja novih prilika i brzog rješavanja postojećih problema. U procesu donošenja strateških odluka koristi se sustavna, integrirana analiza. Ovaj pristup strategiju smatra procesom planiranja, međutim, pod pretpostavkom da će uspostavu strategije slijediti njezina provedba. Ovaj klasični model pretpostavlja prisutnost centraliziranog osoblja i usmjeren je na postizanje određene strateške pozicije ili provedbu strategije portfelja.

Kvalitativna optimizacija upravljačkih sustava i procesa. Ovaj koncept organizacije upravljanja temelji se na ideji postizanja sustavnog učinka u procesu kombiniranja pojedinih elemenata buduće strategije u jedinstvenu cjelinu. Drugim riječima, kvalitativni optimum upravljačkih sustava i procesa postiže se iznalaženjem takvog načina povezivanja elemenata izrađene strategije u jedinstvenu cjelinu, u kojoj funkcija cilja, koja ima numerički prikaz, postiže svoju optimalnu vrijednost, maksimum ili minimum. Alat za konstruiranje kvalitativno optimalnih sustava je supstratni pristup. Ovo je filozofska teorija koja se temelji na identificiranju ključnih točaka učinkovitosti (supstrata) u značajnim fragmentima informacijskog konteksta koji opisuje iskaz problema upravljanja.

Imajte na umu da se viši menadžeri često bave paradoks strateškog menadžmenta. S jedne strane, dužnost top menadžera je osigurati učinkovitost poduzeća i očekivanu dobit. S druge strane, moraju biti sposobni brzo manevrirati pod utjecajem vanjskih prijetnji i prilika. Nažalost, mnogi menadžeri koji su uspjeli osigurati učinkovito funkcioniranje poduzeća ispadaju pasivniji i manje spremni na promjene u vanjskom okruženju. Naprotiv, menadžeri koji su postigli fleksibilnost i prilagodljivost svog poduzeća vanjskom okruženju ne jamče opstanak poduzeća u konkurentskoj borbi ako zanemaruju probleme funkcioniranja. Za uspješno vođenje ova dva aspekta moraju biti uravnotežena.

Općenito, studije pokazuju da strateško planiranje može poboljšati konkurentsku poziciju poduzeća, kao i osigurati dugoročnu dobit. Strateško planiranje ne mora biti formaliziran proces da bi bilo učinkovito. Na primjer, mala poduzeća možda ne provode strateško planiranje formalno ili redovito.

Stranica 4 od 17

Suština strateškog menadžmenta.

Bit strateškog menadžmenta leži u odgovoru na tri ključna pitanja.

1. Kakvo je trenutno stanje poduzeća?

2. Gdje bi želio biti za tri, pet, deset godina?

3. Kako doći do željene pozicije?

Da bi odgovorili na prvo pitanje, menadžeri moraju dobro razumjeti trenutnu situaciju u kojoj se poduzeće nalazi prije nego što odluče kamo dalje. A to zahtijeva informacijsku bazu koja procesu donošenja strateških odluka osigurava relevantne podatke za analizu prošlih, sadašnjih i budućih situacija. Drugo pitanje odražava tako važnu značajku strateškog menadžmenta kao što je njegova usmjerenost na budućnost. Da bismo odgovorili na njega, potrebno je jasno definirati čemu težiti, koje ciljeve postaviti. Treće pitanje strateškog upravljanja odnosi se na provedbu odabrane strategije, pri čemu se mogu usklađivati ​​prethodne dvije faze. Najvažnije komponente ili ograničenja ove faze su dostupni ili raspoloživi resursi, sustav upravljanja, organizacijska struktura i osoblje koje će provoditi odabranu strategiju.

U svom predmetnom sadržaju strateški menadžment se odnosi samo na glavne, temeljne procese u poduzeću i šire, pri čemu se pozornost ne posvećuje toliko raspoloživim resursima i procesima koliko mogućnostima povećanja strateškog potencijala poduzeća. Strateške odluke su u srcu strateškog upravljanja.

Strateške odluke su upravljačke odluke koje:

1) okrenuti su budućnosti i postavljaju temelje za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

2) povezani su sa značajnom neizvjesnošću, budući da uzimaju u obzir nekontrolirane vanjske čimbenike koji utječu na poduzeće;

3) povezani su s angažiranjem značajnih resursa i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posljedice za poduzeće.

Strateške odluke uključuju:

Rekonstrukcija poduzeća;

Uvođenje inovacija (novi proizvodi, nove tehnologije);

Organizacijske promjene (promjene u organizacijskom i pravnom obliku poduzeća, strukturi proizvodnje i upravljanja, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija s dobavljačima i potrošačima);

Ulazak na nova tržišta;

Stjecanje, spajanje poduzeća, itd.

Značajke strateških odluka

Strateške odluke karakterizira činjenica da su:

Inovativni po prirodi, a budući da je uobičajeno da osoba i organizacija odbijaju sve inovacije, potrebne su posebne mjere za prevladavanje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, konačno, prisila). Takve odluke trebaju biti otvorene i razumljive zaposlenicima, što se može provesti korištenjem internog marketinga;

Usmjeren na dugoročne ciljeve poduzeća, na prilike, ne na zadatke, na budućnost, ne na sadašnjost;

Razlikuju se od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definiran, postupak za njihovo formiranje igra važnu neovisnu ulogu;

Usmjereni prema budućnosti i stoga su neodređene prirode;

Zahtijevati znanje - rezultat u pravilu više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili pravodobnosti njezina donošenja. Za njih nema teškog vremenskog okvira;

Subjektivne prirode, u pravilu nije podložan objektivnoj procjeni;

Nepovratni i imaju dugoročne posljedice.

Općenito, ideja vodilja, koja je odražavala bit prijelaza na strateško upravljanje, bila je potreba da se fokus top menadžmenta prebaci na okruženje kako bi se na odgovarajući način i pravovremeno odgovorilo na promjene koje se u njemu događaju, pravodobno na izazov vanjskog okruženja.

Postoji niz definicija pojmova "strategija" i "strateški menadžment". Navedimo neke od njih, po našem mišljenju, najkarakterističnije.

Strategija - proces donošenja odluka na najvišoj razini organizacijske hijerarhije.

Strategija- proces utvrđivanja i (uspostavljanja) povezanosti organizacije s okolinom, koji se sastoji u provedbi odabranih ciljeva i pokušajima postizanja željenog stanja odnosa s okolinom kroz raspodjelu resursa, omogućavajući organizaciji i njezinoj jedinice za djelotvoran i učinkovit rad.

Postoji i niz definicija pojma "strateški menadžment". Kao radnu definiciju dajemo sljedeće: strateški menadžment- ovo je upravljačka aktivnost za postavljanje i provedbu dugoročnih ciljeva, održavanje učinkovitih odnosa između poduzeća i okoline, uz ispunjavanje ciljeva postavljenih za svoje interne sposobnosti.

Analizirajući pojmovni aparat strateškog menadžmenta, korisno je ovu kategoriju razmatrati paralelno s konceptom "operativnog menadžmenta" (OS). operativni menadžment– upravljanje tekućim događajima; skup mjera koje omogućuju utjecaj na određena odstupanja od utvrđenih proizvodnih ciljeva. Operativno upravljanje se dalje dijeli na operativno planiranje, operativno računovodstvo i operativnu kontrolu. Razlike između pristupa operativnom i strateškom upravljanju (MS) prema parametrima jasno su prikazane u nastavku (Tablica 1).

stol 1

Razlike između operativnog i strateškog menadžmenta

Iako je strateški menadžment najvažniji čimbenik uspješnog opstanka u konkurentskom okruženju, ipak često nedostaje strategija u djelovanju organizacija, što ih dovodi do poraza u tržišnoj borbi.

Prema nekim znanstvenicima, Rusija je rezervat neodlučnih ili pogrešno opredeljenih tvrtki u izboru strategije. Poput neustrašene zaštićene divljači, ruske tvrtke mogu postati lak plijen za konkurente koji su bolje svladali okrutnu znanost tržišta. Nedosljedno bacanje domaćih poduzeća koja su otkrila svoju slabost, koja nisu odabrala ili su odabrala pogrešnu strategiju, komplicira situaciju.

Nedostatak strategije ili pogreške u njezinom odabiru dovode do rasipanja ionako ograničenih resursa, a neizbježni neuspjesi u ovom slučaju stvaraju reputaciju poduzeća kao beznadnih pacijenata kojima ništa neće pomoći, pa stoga plaše potencijalne partnere i investitorima. Konačno, izgubljeno je vrijeme - najnezamjenjiviji faktor tržišnog uspjeha.

Odabir prave korporativne strategije zadatak je o kojem budućnost domaćeg gospodarstva ovisi ništa manje nego o makroekonomskim eksperimentima vlasti. Mnogo je teže to riješiti, jer se situacija ne može popraviti nikakvim dekretom. Uspjeh će donijeti samo svjesni napori svakog stručnjaka poduzeća pojedinačno.

Nedostatak strateškog menadžmenta dovodi do činjenice da, prvo, organizacije planiraju svoje aktivnosti na temelju činjenice da se okruženje ili neće uopće promijeniti, ili neće biti kvalitativnih promjena u njemu.

U nestrateškom upravljanju izrađuje se plan konkretnih akcija, kako za sadašnjost tako i za budućnost, a priori temeljen na činjenici da je konačno stanje jasno poznato i da se okruženje zapravo neće mijenjati.

Dugoročna vizija je važan dio upravljanja, ali nikako ne bi trebala značiti ekstrapolaciju trenutne prakse i trenutnog stanja okoliša mnogo godina u budućnost.

U strateškom menadžmentu u svakom trenutku je fiksno što organizacija mora učiniti sada kako bi postigla željene ciljeve u budućnosti, na temelju činjenice da će se promijeniti okruženje i životni uvjeti. Drugim riječima, strateškim menadžmentom pogled iz budućnosti hrli u sadašnjost. Akcije organizacije razvijaju se i provode u sadašnje vrijeme, osiguravajući joj izvjesnu budućnost. S tim u vezi, strateški menadžment ne samo da popravlja željeno stanje organizacije u budućnosti, već i predviđa sposobnost odgovora na promjene u okruženju, omogućujući vam postizanje željenih ciljeva u budućnosti.

Drugo, kod nestrateškog upravljanja, razvoj programa djelovanja počinje analizom unutarnjih sposobnosti i resursa organizacije. S ovim pristupom, sve što organizacija može odrediti na temelju analize svojih internih sposobnosti je koliko proizvoda može proizvesti i koje troškove može imati. Istodobno, obujam proizvodnje i vrijednost troškova ne odgovaraju na pitanja: kako će proizvod koji stvara tvrtka biti prihvaćen na tržištu, koliko će se kupovati i po kojoj cijeni. Sve će to odrediti tržište.

Test uspješne strategije je stupanj u kojem strategija poduzeća:

Poboljšava sposobnost poduzeća da se uspješno natječe na svom mjestu na tržištu;

Poboljšava svoju sposobnost postizanja konkurentske prednosti;

Omogućuje vam da zaradite super profit.

Analiza je pokazala da oko 20% najvećih američkih korporacija trenutno koristi sustav strateškog upravljanja, a 75% kompanija koristi pojedine elemente tog sustava. Istodobno, metoda strateškog menadžmenta kombinira strateški pristup postavljanju ciljeva i programsko-ciljani pristup njihovoj provedbi.

Bit složenih sustava strateškog upravljanja je da poduzeća, s jedne strane, imaju jasno definirano i organizirano tzv. strateško planiranje. S druge strane, upravljačka struktura poduzeća, sustavi i mehanizmi utjecaja njegovih pojedinih karika izgrađeni su tako da osiguravaju razvoj dugoročne strategije za uspjeh u konkurenciji i stvaraju upravljački alat za pretvaranje te strategije u tekući proizvodni i gospodarski planovi.

Međutim, u stvarnoj gospodarskoj praksi često se događa da se iz ovog ili onog razloga strategija ne provede. U ovom slučaju, tvrtka mora ići na njegovu prilagodbu. Najčešći slučajevi koji tjeraju na promjene u strategiji poduzeća obično uključuju sljedeće:

Neuspjeh strategije u pružanju zadovoljavajućih pokazatelja obujma prodaje i dobiti u posljednjim godinama;

Oštra promjena strategija konkurentskih tvrtki, koja ima značajan utjecaj na karakteristike tržišta;

Promjene drugih vanjskih čimbenika koji utječu na aktivnosti poduzeća;

Pojava izgleda za poduzimanje mjera koje mogu značajno povećati dobit;

Pojava novih preferencija kupaca ili trendova u ovom području;

Ostvarenje strateških zadataka.

Elementi organizacije strateškog upravljanja zahtijevaju jasnu koordinaciju. Najčešće su neuspjesi u provedbi strategije uzrokovani činjenicom da u strategiji koja je sastavljena u strogom skladu s vanjskim tržišnim okruženjem, ili organizacijska struktura nije uzela u obzir zahtjeve odabranog smjera i zadržana je u isti oblik, ili sustav upravljanja ili sustav ocjenjivanja to nije odražavao. Odnosno, što je veća razina dosljednosti svakog elementa strateškog upravljanja i korespondencije između njih, to je veća vjerojatnost uspjeha. Ovdje bi bila prikladna analogija s vožnjom automobila ili nekog drugog vozila: ako uključimo, primjerice, četvrtu brzinu, tada jednim pokretom ručice mjenjača moramo sve karike tog sustava namjestiti da rade upravo tom brzinom.