Pod strategijom u upravljanju podrazumijeva se opći koncept načina na koji se postižu glavni ciljevi poduzeća, rješavaju problemi s kojima se ono suočava i raspodjeljuju ograničeni resursi potrebni za to. Strategija je skup upravljačkih odluka koje odražavaju odgovor organizacije na vanjske i unutarnje uvjete njezina djelovanja i razvoja.

Strategija uključuje sljedeće elemente:

1) sustav ciljeva je misija, korporativni i specifični ciljevi;

2) prioriteti (vodeći principi) raspodjele sredstava. Na primjer, mogu se raspodijeliti ravnomjerno, proporcionalno ili u skladu s potrebama, koncentrirati na odlučujuća područja itd.;

3) pravila za provedbu radnji upravljanja, na primjer, postupak izrade i odobravanja planova, praćenje, ocjenjivanje rada itd.;

4) pretpostavka o razvoju ključnih čimbenika okoliša;

5) predodžbu o aktivnostima konkurenata;

6) unutarnja i vanjska ograničenja;

7) tijek radnje;

8) program djelovanja;

9) sredstva;

10) situacijske strategije;

11) financijski plan.

Glavna odjeljenja koja čine tvrtku također imaju svoje vlastite strategije.

Stručnjaci identificiraju sljedeće čimbenike koji utječu na strategiju bilo koje organizacije i daju joj specifičnost.

1. Misija koja je pod jakim utjecajem društvenih prioriteta i potreba.

2. Konkurentske prednosti, tj. skup dodatnih mogućnosti koje organizacija ima u svom području djelovanja u usporedbi s konkurentima. Na primjer, visoka kvaliteta proizvoda i usluga, niski troškovi, povoljan geografski položaj itd. Konkurentske prednosti osiguravaju veću učinkovitost poduzeća, ali prije ili kasnije slabe ili nestaju pod napadima konkurenata. Stoga ih je u praksi potrebno stalno održavati na odgovarajućoj razini i tražiti nove.

3. Značajke proizvoda, njihov marketing, postprodajne usluge.

4. Specifičnosti same organizacije - unutarnja struktura i njezine očekivane promjene, sustav upravljanja, razvoj procesa integracije i diferencijacije.

5. Raspoloživi materijalni, financijski, informacijski, ljudski potencijali. Što su veće, to veće mogu biti buduće promjene.

6. Potencijal za razvoj organizacije, poboljšanje njezinih aktivnosti i širenje opsega, rast poslovne aktivnosti.

7. Kultura i kompetencija menadžmenta, razina ambicija i poduzetnosti njegovog vodstva, sposobnost potonjeg da vodi, unutarnja klima u timu.

Na strategiju također utječu stupanj rizičnosti aktivnosti organizacije, razina obučenosti i iskustva osoblja, ovisnost organizacije o vanjskom okruženju i prethodno preuzetim obvezama.

Na temelju strategije gradi se smjer djelovanja, odnosno sustav smjernica kojih se organizacija pridržava u svakodnevnim aktivnostima. Zajedno s ograničenjima (najčešće službeno objavljenim) čini sadržaj politike organizacije. Politika je opći vodič za djelovanje i donošenje odluka. Na primjer, može pohađati tečaj za poboljšanje kvalitete osoblja i istovremeno diskriminirati pri zapošljavanju na temelju dobi, nacionalnosti i spola.

Proces formiranja strategije provodi se na sljedeći način. Prvo dolazi formulacija strateškog cilja; procjena tržišnih mogućnosti i resursa organizacije; stvaranje općeg koncepta strategije i, u njegovom okviru, skupa opcija za raspravu. Zatim se opcije finaliziraju do željenog stanja, analiziraju i ocjenjuju. Time se najbolji od njih prihvaća kao temeljni i služi kao osnova za izradu posebnih i funkcionalnih strategija, izradu strateških i operativnih planova, programa i proračuna.

Upravljanje pravilima je lakše nego razmatranje svakog slučaja pojedinačno, jer ona pružaju veću sigurnost i posebno su potrebna na nižim razinama hijerarhije.

22. Postoje četiri razine razvoja strategije (slika 2.5):

Korporativna razina;

Razina SZH (poslovne strategije);

Funkcionalna razina;

Operativna razina (menadžeri niže razine).

Razvoj strategije za diversificirano poduzeće razlikuje se od sličnog procesa u jednom poslovnom društvu po tome što u prvom slučaju, osim tri razine, postoji i korporativna strategija koja omogućuje objašnjenje općeg smjera poduzeća. Opišimo razine razvoja strategije.

Korporativna strategija tvrtke opisuje pristupe upravljanju SBA portfeljem i opisuje radnje za postizanje pozicija stvaranjem i optimizacijom SBA portfelja i poboljšanjem konkurentskih prednosti diverzificirane tvrtke. Za diverzificiranu tvrtku strategija bi trebala dati više od zbroja SBA strategija, stoga je glavni zadatak na korporativnoj razini stvoriti sinergijski učinak.

Poslovanje-strategija je plan upravljanja SZH. Strategija je također jedinstvena poslovna strategija. Elementi poslovne strategije su:

Odgovaranje na promjene u industriji;

Razvoj konkurentske strategije;

Akumulacija potrebnog znanja i sredstava za proizvodnju;

Koordinacija strateških inicijativa;

Rješavanje specifičnih strateških problema poduzeća.

Dakle, poslovna strategija je skup mjera i pristupa primjerenih u određenom konkurentskom okruženju.

funkcionalna strategija naziva se plan upravljanja za funkcionalnu jedinicu unutar jedne divizije poduzeća (I&R, proizvodnja, marketing, prodaja, financije, osoblje). Poput poslovne strategije, funkcionalna strategija trebala bi podržavati korporativnu razinu donošenja odluka.

Strategija proizvodnje- ovo je podsustav strategije, predstavljen u obliku dugoročnog programa djelovanja za provedbu koncepta stvaranja proizvoda, koji predviđa korištenje i razvoj svih proizvodnih kapaciteta organizacije u svrhu postizanja strateška konkurentska prednost. Postavljanje ciljeva proizvodne strategije provodi se u skladu s određenim kriterijima: trošak proizvodnje proizvoda, kvaliteta proizvodnje, kvaliteta proizvodnih zaliha, usklađenost proizvodnje s potražnjom.

HR strategija je podsustav strategije, prikazan u obliku dugoročnog programa djelovanja za provedbu koncepta razvoja osoblja u cilju osiguranja strateške konkurentske prednosti. Osnova za izradu strategije je rješavanje pitanja odabira i postavljanja kadrova, procjena položaja osobe u organizaciji, formiranje sustava nagrađivanja i stvaranje mehanizama za usavršavanje.

Financijska strategija je podsustav ukupne strategije, prikazan u obliku dugoročnog programa djelovanja za provedbu koncepta korištenja vlastitih i posuđenih financijskih sredstava u svrhu postizanja konkurentske prednosti. Kroz financijsku strategiju sve specijalizirane strategije i strateške pozicije integriraju se u jedinstvenu korporativnu strategiju. Financijska strategija treba sadržavati konsolidirane strateške pokazatelje, rješenja za optimizaciju korporativnih financija te financijsku i investicijsku strategiju. Za svaku poziciju program treba sadržavati ciljeve, strateške smjernice i konkretne taktičke radnje.

Funkcionalne strategije se međusobno nadopunjuju. S tim u vezi, moguć je sljedeći princip izgradnje strategije: identificira se ključni pravac (funkcija) kroz koji se velikim dijelom postavlja proces razvoja ostalih funkcionalnih strategija, kao i ukupne strategije u cjelini.

Operativna strategija predstavlja detaljniji pristup i služi kao baza piramide korporativne strategije. Operativna strategija važna je sa stajališta strateške cjelovitosti i sadrži načela vođenja ključnih jedinica i konkretne strateške inicijative.

Nužan uvjet za učinkovito upravljanje je koordinacija ciljeva i strategija duž vertikale i horizontale organizacijske strukture.

Suprotno uvriježenom mišljenju, pojam "strategija" u samom poslovanju nema neku jasnu i, kako kažu, općeprihvaćenu definiciju. Ali postoje mnoge definicije vrlo autoritativnih stručnjaka u području menadžmenta. Evo, na primjer, Hussiejeve definicije:
« Strategija - skup sredstava kojima organizacija pristupa ostvarenju svojih dugoročnih ciljeva».
Mintzberg je predložio četiri definicije odjednom:
jedan. " Strategija - plan "kako učiniti", sredstvo za postizanje željenog rezultata».
2. " Strategija je obrazac djelovanja tijekom vremena; na primjer, tvrtka koja redovito lansira vrlo skupe proizvode na tržište koristi high end strategiju».
3. " Strategija je pozicioniranje, odnosno strategija odražava odluke o ponudi određenih proizvoda ili usluga na određenim tržištima.».
četiri." Strategija je perspektiva, odnosno vizija i perspektiva».
Trout vjeruje u to uspješna strategija je ideja kako se istaknuti iz gomile vaših konkurenata».
Porter govori o konkurentskoj strategiji (ali što je drugo?), koja je, po njegovom mišljenju: biti drugačiji". I dodaje da " to znači namjerno odabrati drugačiji skup radnji za stvaranje jedinstvene veze vrijednosti." Nešto ranije, Porter je konkurentsku strategiju definirao kao " kombinacija ciljeva kojima poduzeće teži i sredstava kojima ih nastoji postići».
A tu su i definicije Steinera i Andriusa, Trega i Zimmermana, Tricija i Wiersma... No, nije teško vidjeti da se sve one, na ovaj ili onaj način, svode na definiciju Moltkea:
« Praktična prilagodba sredstava kojima general raspolaže za postizanje vidljivog cilja».
Osim ako je potrebno zamijeniti "generalni" sa "generalni direktor". Ali samo vojni povjesničari čitaju Moltkea. Iako je Moltkeova definicija, ako se prevede na komercijalni način, općenitija od definicija autoriteta iz poslovnog menadžmenta.
Vrlo blisku (i također vojnu) definiciju strategije daje Websterov rječnik:
« Strategija - znanost o planiranju i vođenju velikih vojnih operacija, o manevriranju snaga u cilju zauzimanja najpovoljnijeg položaja prije kontakta s neprijateljem».
Lako je vidjeti da je za neke autore strategija znanost, za druge aktivnost, za treće izbor "pokretačkih snaga" itd. Nadalje, sukladno tome, postoje razlike u sadržaju praktičnih preporuka.
Stoga svatko istu preporuku percipira na svoj način i također je na svoj način provodi, postižući potpuno drugačije rezultate od drugih. U svakom slučaju ne one koje su bile planirane. To proizlazi iz razočaravajuće statistike poslovnih promašaja. Kao što je rekao klasik menadžmenta Lionel Jorvik, " ništa ne nagriza moral u organizaciji brže i potpunije od osjećaja da oni koji su na čelu ne znaju što im je na umu.". A još je gore sa strategijom: vođe misle da znaju, a podređeni ne vide strategiju, već situacijsku sramežljivost.
Naravno, postoje pojedini lideri koji ne samo da znaju svoju stratešku dužnost, ne samo da je ispravno razumiju, nego je i ozbiljno izvršavaju. No šefovi se većinom ne žele baviti strateškim zadacima. Oni su također ljudi i skloni su djelovati u načinu minimalne energije (uzimajući u obzir, naravno, individualne karakteristike). Za njih je strategija tek odmaranje od glavobolje u traženju rješenja za operativne probleme: šefovi tu tešku zadaću (a dalekovidnima - i odgovornost) svaljuju na svoje pomoćnike (u raznim rangovima), zadržavajući samo pravo da izabrati i upravljati cjelokupnom implementacijom.
Šefa se može razumjeti: nakon svega, on će izgledati vrlo dobro u svojim očima na pozadini svojih podređenih, lako rješavajući njihove probleme. Ima puno više mogućnosti, iskustva i svijesti. A samo njemu i marketinškoj službi dostupna strategija je suptilna i nezahvalna stvar: rezultate dobrog strateškog rada podređeni neće ni primijetiti, uzimajući ih zdravo za gotovo.
U međuvremenu, prema Svjetskoj banci, prisutnost dugoročne strategije, formalizirane u obliku poslovnog plana, smanjuje vjerojatnost bankrota za pola. Poslovni plan za godinu dana smatra se kratkoročnim. To smanjuje vjerojatnost, ali ne jamči ništa, jer poslovni plan može biti drugačiji. Drugi naziv za poslovni plan u odnosu na tvrtku kao cjelinu je strateški plan.
Za početak, pozabavimo se definicijom cilja, jer je jasno da svaka strategija, bilo koja aktivnost ima smisla upravo u onoj mjeri u kojoj ide ka nekom cilju. Da ne govorimo koliko je to opravdano i općenito ostvarivo. Kao što je Džingis-kan rekao, kretanje naprijed djeluje kao strategija, ako samo znate gdje je to "naprijed". Na prvi pogled, tu nema posebnih poteškoća: tvrtka uvijek ima neke poteškoće, a menadžment mora riješiti probleme koji se s tim u vezi javljaju. Štoviše, moglo bi se poželjeti, recimo, udvostručiti proizvodni kapacitet, dovesti kvalitetu na svjetsku razinu i tako dalje. Uprava poduzeća ima pravo postaviti sebi bilo kakve ciljeve. Ali iz ove se desnice nameće pitanje: koji je glavni cilj među svim mogućim? Poznato je, uostalom, da ostvarenju glavnog cilja treba podrediti sve ostale ciljeve i resurse poduzeća. U protivnom, kao što iskustvo pokazuje, resursi će se trošiti krajnje neučinkovito. Kako biti?
Očigledno je da se pri definiranju glavnog cilja ne može voditi trenutnim idejama o važnosti određenih trenutnih zadataka za tvrtku: sutra će situacija biti drugačija, a time i prioriteti. Stoga je potrebno među cijelim nizom ciljeva identificirati one koji će zadržati svoju važnost u svim tržišnim nevoljama, koje vrlo često zasjenjuju perspektivu. Ovo je važno jer je osoba sklona dati prednost trenutnim problemima na račun budućih problema.
Iz definicije pojma "trgovina" proizlazi da je svrha ove vrste ljudske djelatnosti profit (profit): u određenom iznosu u određenom vremenskom roku. Naravno, ova definicija glavnog cilja donekle je pojednostavljena, jer je korist samo jedan od načina procjene učinkovitosti poduzeća, promatrano u vrlo uskom - komercijalnom - smislu. U stvarnosti je i najmanje poduzeće složen društveni objekt koji ima složenu strukturu interakcija s vanjskim okruženjem. A budući da teorija društvenih objekata još nije dosegla potrebnu razinu razvoja, treba se zadovoljiti jednom od najrazumljivijih metoda procjene. Ova okolnost unosi neizvjesnost, a time i proizvoljnost u odnosu na planirane parametre davanja. Važno je razumjeti da što je viša evolucijska (a i kronološka) starost poduzeća, to je korist kao jedini kriterij manje zadovoljavajuća, a tim više proizvoljnost u određivanju njegovih parametara. Još je teže prihvatiti da je cilj samo oblik prikaza konačnog rezultata djelovanja, predodređen pritiskom neovisnih okolnosti.
Kao i svaka druga djelatnost, trgovina zahtijeva dobro funkcioniranje interakcije. Odnosno interakcija sustava. Sustavnost stvaraju lanci i stablo procesa. Oni također stvaraju kauzalne lance i, posljedično, uspostavljaju hijerarhiju, sustav posrednih ciljeva različitih rangova. Ovi ciljevi su planirani "izlazni" parametri početnih i međuprocesa. Operacije i resursi su nužni uvjeti i sredstva za postizanje ciljeva.
Ovdje je važno uzeti u obzir da je svako stanje objekata i procesa tvrtke podržano homeostatskom regulacijom. Obično se homeostaza doživljava kao reakcija osoblja na odbijanje bilo kakvih inovacija, osim povećanja plaća. Stoga, da bi se homeostaza analiziranog lanca procesa prenijela na razinu koja zahtijeva manje resursa (pa i za bilo kakve promjene), potrebno je najprije poremetiti homeostazu operatora tog lanca.
Ako izgradimo sistemsko-procesni model poduzeća, vidjet ćemo da njegova analiza generira mnoge zadatke za optimizaciju procesnih lanaca i transformaciju postojeće organizacije poduzeća. Zapravo, dobit ćemo sustavni skup ciljeva i zadataka tvrtke, trenutnih i vrlo dalekih. Rješenje zadataka kako bi se osiguralo postizanje ciljeva otkriva sustav uvjeta potrebnih za to. Odnosno hijerarhija strateških ciljeva poduzeća.
Što se duži procesni lanac može izgraditi (uz odlazak izvan poduzeća), to će se dobiti pouzdaniji alat za predviđanje. Da ne spominjemo mogućnost dizajniranja operacija za upravljanje udaljenim procesima.
Sustavno-procesni model poduzeća pomaže identificirati ne samo prethodne faze i zadatke za određeni cilj, već i izračunati čitav niz sredstava i metoda potrebnih za njegovo postizanje. Uostalom, koliko god procesi i njihovi lanci, operacije i algoritmi bili savršeni, uvijek ih je moguće dodatno poboljšati, optimizirati, smanjiti potrošnju resursa itd. Analiza modela uvijek generira puno zadataka za optimizaciju procesa, resursa, operacija i funkcija potrebnih za osiguranje zajamčenog postizanja glavnog cilja i rješavanje međuzadataka. Time se unosi jasnoća u rangiranje ciljeva i zadataka, dijeleći ih na strateške i taktičke.
Na temelju ovih zadataka moguće je izgraditi interno logičan i složen (holistički) strateški puni plan za buduće aktivnosti. Takav plan pokazuje koji su uvjeti potrebni da se zajamči postizanje cilja i, što je najvažnije, kako te uvjete stvoriti.
Kako se tvrtka razvija, stječe sposobnost izgradnje sve pouzdanijih i dugoročnijih modela, uzimajući u obzir moguće scenarije ponašanja okoline. Na temelju toga razvijaju se alati i metode za zajamčena (ili barem vrlo vjerojatna) rješenja njihovih problema, kao i sredstva i metode za prevenciju i rješavanje mogućih problema, koji su također uključeni u strateški plan. Upravo se ta aktivnost naziva strategijom koja izvlači tvrtke iz pritiska evolucije temeljene na prirodnoj selekciji.
Dakle, strategija poduzeća je sustavna aktivnost kojom se osigurava zajamčeno postizanje glavnog cilja poduzeća. Ova je definicija po svom sadržaju najbliža vojnom prototipu, kako starogrčkom tako i njemačkom po Moltkeu, a ujedno je i opća. Istina, ovdje moramo imati na umu da je riječ o vrlo specifičnom resursu – intelektualnom, a to je strateški plan. Naravno, pod različitim uvjetima, takav plan može imati ne samo drugačiji naziv, već i drugačiji stupanj formalizacije. Konkretno, tehnološki propisi koji su poznati proizvodnim radnicima isti su strateški plan, s jedinom razlikom što se izrađuje i poboljšava za gotovo nepromijenjene uvjete. Dio strateškog plana je i skup opisa poslova, te organizacijska i administrativna dokumentacija.
Dosljednost je ključ svega. To je ono što vam omogućuje brzo postavljanje pravih ljudi, opreme i resursa na pravo mjesto, u pravo vrijeme i pravim redoslijedom, kako bi tvrtka preživjela, kako bi sila beskonačno složena, nestalna i zbunjujuća stvarnost koja rezultira apstraktnim oblikom uspjeha. Dosljednost u interakciji znači više od uslužnog žara samaca. Višak snage jednog automobila u konvoju neće povećati njegovu brzinu u cjelini. A ako to nije stup, nego neuredna hrpa ... Ovdje je prikladno citirati Napoleonovu izjavu: „dva Mameluka sigurno su bila brojnija od tri Francuza; 100 Mameluka bilo je jednako 100 Francuza; 300 Francuza uglavnom je pobijedilo 300 Mameluka, a 1000 Francuza uvijek je pobijedilo 1500 Mameluka. Napoleon je znao puno o takvim stvarima!
Dosljednost ne treba brkati s organiziranošću, koja je, zapravo, samo drugo ime za glupu marljivost. Pogotovo - s klasifikacijom, kako to najčešće biva. Konzistentnost znači slijediti logiku koju postavlja procesno stablo kao objektivni čimbenik formiranja sustava, te organizirati interakciju ljudi u skladu s modelom sustav-proces.
Pojednostavljeno rečeno, primjenom sistemsko-procesnog modela u pripremi i provedbi strateških planova ostvaruje se sinergijski učinak. Ignoriranje ovog modela dovodi do disparatnih aktivnosti koje praktički nemaju zamjetan utjecaj na postizanje strateških ciljeva.
Postoji samo jedna strategija – uspješna. Ako uspjeh nije zajamčen, onda jednostavno nema strategije i tvrtka se kreće nasumično, rješavajući trenutne probleme i pokušavajući pogoditi sljedeći korak. Osnova strategije nije odabir bilo kojeg puta, već stvaranje takvih uvjeta da svi putovi vode do ostvarenja cilja poduzeća.
Također treba dodati da tzv. "upravljanje promjenama" je jednostavno besmisleno bez modela sustava-procesa. Ako ne postoji holistički model tvrtke, a samim time nema ni izvjesnosti sa svim mogućim “buketima” posljedica bilo kakve promjene, kako se onda tu stvar uopće može ozbiljno shvatiti? Osim možda po principu “do temelja, pa onda”, što se danas na engleskom zove reinženjering. Stvarno učinkovito upravljanje promjenama, upravljanje razvojem poduzeća moguće je samo na temelju sistemsko-procesnog modeliranja (SPM).
Sada ima smisla razmotriti kako izgledaju barem neke od mnogih „strategija“ specifične prirode koje su spomenute na početku poglavlja sa stajališta JMP-a. Na primjer:
Žetva, strategija žetve- odbacivanje dugoročnog pogleda na poslovanje u korist maksimiziranja prihoda u kratkom roku. Odnosi se na posao koji ne obećava i koji se ne može isplativo prodati. Ova strategija uključuje dobivanje maksimalnog mogućeg prihoda tijekom razdoblja smanjenja određene vrste aktivnosti na nulu.
Strategija prodaje- uključuje prodaju gospodarske jedinice ili njezino odvajanje u neovisnu strukturnu jedinicu, od koje matično društvo (matično društvo) ili u potpunosti odbija ili zadržava samo djelomičnu kontrolu (djelomično posjeduje ovu jedinicu).
Strategija usmjerene diferencijacije- jedna od vrsta strategije fokusa, kada tvrtka unutar odabranog segmenta povećava diferencijaciju proizvoda u pokušaju da se istakne od ostalih tvrtki koje djeluju u industriji. Veličina ciljne skupine (segmenta) ovisi o stupnju, a ne o vrsti fokusa.
Strategija preventivnog udara (početna prednost - strategija preventivnog udara)- sastoji se od radnji za održavanje povoljnog položaja na tržištu, koje isključuju mogućnost kopiranja strategije poduzeća od strane konkurenata. Ove radnje trebale bi u potpunosti blokirati sve pokušaje konkurenata da tvrtku gurnu u sporednu ulogu.
Strategija fokusa (specijalizacija, koncentracija)- u strateškom menadžmentu, jedna od općih strategija poduzeća usmjerena na stvaranje konkurentskih prednosti. Strategija fokusa je fokusiranje na potrebe jednog segmenta ili konkurentske grupe kupaca bez težnje da se pokrije cijelo tržište. Ovdje je cilj bolje zadovoljiti potrebe odabranog ciljanog segmenta od konkurencije. Takva se strategija može temeljiti i na diferencijaciji i na vodstvu u troškovima, ili na oboje, ali samo unutar ciljanog segmenta. Strategijom se postiže visok tržišni udjel u ciljanom segmentu, ali uvijek dovodi do malog tržišnog udjela općenito.
Očito je da nijedna od navedenih „strategija“ nije proizvoljno odabrana, već je unaprijed određena pod pritiskom okolnosti kao privatno marketinško rješenje opće i nepromijenjene zadaće poduzeća da optimizira profit u konkretnoj tržišnoj situaciji, uz zadanu kombinaciju internih i vanjskih čimbenika te uzimajući u obzir trendove u njihovim promjenama. Dakle, svaka od ovih "strategija" samo je opis određenog strateškog plana, koji se može dati nakon što je izrađen. A sve "strategije" zajedno samo su klasifikacija najtipičnijih, čestih varijanti istog strateškog plana. Ova okolnost služi kao još jedna potvrda da jedinstvenost svake tvrtke leži isključivo u jedinstvenosti ukupnosti subjektivnih ideja njezinog osoblja o sebi i svom poslu.

Korolev V.A.

Strategija nije dugoročni plan djelovanja, već razvoj osnovne ideje u okolnostima koje se stalno mijenjaju.

Vidi također - moćan upravljački alat za razvoj strategije.

POGLAVLJE 4. SVEOBUHVATNA DRUŠTVENO-EKONOMSKA STRATEGIJA PODUZEĆA

Ovo je poglavlje na neki način središnje mjesto u Priručniku. Sadrži gotovo sve metodološke informacije potrebne za formiranje cjelovite strategije poduzeća. Sadržaj ovog poglavlja omogućuje čitatelju detaljno i detaljno razumijevanje strukture strategije i njezinih elemenata. Ako je poduzeće holistički organizam, onda njegova strategija treba biti sveobuhvatna, uzimajući u obzir odnos između pojedinih podsustava poduzeća i utjecaj vanjske okoline na njih. Pokazuje se kakvu ulogu ima potencijal poduzeća i poslovanja u cjelini u oblikovanju strategije. Identificirano je osam neovisnih smjerova koji odgovaraju različitim relativno neovisnim i međusobno povezanim aspektima aktivnosti poduzeća i zajedno čine sveobuhvatnu strategiju poduzeća, a za svaki smjer prikazane su glavne mogućnosti strateškog izbora. Svakom takvom pravcu strategije posvećen je zaseban paragraf koji definira elemente strategije, daje (ili daje poveznice na druga poglavlja knjige) primjere i preporuke potrebne za samostalno oblikovanje strategije u poduzeću. Predlaže se razgranato "strateško stablo" koje je glavna opcija za strateški izbor poduzeća.

4.1. Bit i struktura strategije poduzeća

Pojmovi "strategija", "strateške odluke" više su puta korišteni u prethodnim poglavljima ovog priručnika. Međutim, umjesto precizne definicije, izračun je bio na intuitivnom razumijevanju ovih riječi. Ovaj odlomak daje pojašnjenje ovih koncepata u odnosu na strategiju i strateške odluke o upravljanju poduzećem. Valja napomenuti da ovdje predložena tumačenja pojma "strategije" nisu jedina; u obrazovnoj i znanstvenoj literaturi o strateškom upravljanju i planiranju u poduzećima (Akoff, 1972; Ansoff, 1989; Karlof, 1991; Ekonomska strategija poduzeća, 1995; Osnove poduzetničkog djelovanja, 1996; Glynn, Markova, Perkins, 1994; King, Cleland, 1982 itd.) dane su druge mogućnosti. Tako se u radu (Ansoff, 1989) strategija definira kao „skup pravila za donošenje odluka koja vode organizaciju u njezinim aktivnostima“, a u radu (Evenko, 1996) strategija se shvaća kao „konkretizacija razvojnog puta poduzeće koje se temelji na dinamici vanjskog okruženja formuliranjem dugoročnih ciljeva, traženjem resursa za njihovo postizanje i planiranjem specifičnih akcija za budućnost. Unatoč činjenici da se opći sadržaj strategije shvaća na više-manje sličan način, potrebno je dati, ako je moguće, jednoznačnu i instrumentalnu definiciju strategije u tom kontekstu.

Pojam "strategija" (od grčkog stratos - vojska, ago - vodim) ima vojno podrijetlo. U početku se strategija shvaćala kao umijeće ratovanja. Budući da su ratovi bili (i, nažalost, još uvijek jesu) najvažniji događaji u životima ljudi, naroda, država, pojam “strateškog” u smislu “najvažnijeg”, “definirajućeg” prešao je u terminologiju upravljanja. u cjelini.

Sukladno tome, pojam „strateške odluke“ označava odluke koje su od temeljne važnosti za funkcioniranje poslovanja i povlače (ako se provedu) dugoročne i neizbježne posljedice. Dakle, dvije karakteristike koriste se kao obilježje strateških odluka - nepovratnost i dugoročne posljedice. To znači da provedba strateških odluka mijenja potencijal poduzeća, a povratak u prethodno stanje objekta upravljanja, ako je to moguće, zahtijeva puno vremena, resursa ili truda. Očito je da se takve odluke prije ili kasnije donose u svakom poduzeću, čak i tamo gdje se ne koristi sam koncept strategije. Vođe takvog pothvata, poput Molièreova junaka, govore jezikom "strateške proze" ne sluteći to. Nedostatak ove situacije je što, ne razlikujući strateške odluke od taktičkih i operativnih, menadžeri poduzeća ne posvećuju zasluženu pažnju pripremi i analizi strateških odluka.

Za strateške odluke tipično je da se donose odabirom iz diskretnog skupa unaprijed poznatih opcija. U praksi poduzeća takve su odluke tradicionalno uključivale planove velike rekonstrukcije, proširenja ili likvidacije proizvodnje, radikalne promjene u profilu ili specijalizaciji poduzeća. Posljednjih godina, vezano uz procese privatizacije, strateškim se pridružuju odluke o vrsti i vlasništvu imovinskih prava na imovini i proizvodima samog poduzeća. Dakle, strateške odluke su uvijek postojale, iako je potreba za njihovom pripremom i donošenjem na razini poduzeća pod centraliziranom kontrolom bila ograničena.

Koje su strateške odluke? Kako bismo odgovorili na ovo pitanje, možemo klasificirati procese koji čine aktivnosti poduzeća kako slijedi. Razni tehnički, ekonomski, financijski, društveni i drugi procesi koji se odvijaju u poduzeću mogu se podijeliti u tri skupine:

Procesi korištenja postojećeg potencijala za proizvodnju proizvoda, obavljanje poslova i pružanje usluga (“ proizvodnja»);

procesi stvaranja, izgradnje i modernizacije potencijala poduzeća (“ reprodukcija»);

Procesi koji osiguravaju stvaranje i razvoj najreproduktivnije baze poduzeća (" razmnožavanje reprodukcija»).

Pomoću ove klasifikacije moguće je na odgovarajući način strukturirati odluke koje se donose na razini menadžmenta poduzeća. Odluke koje se tiču ​​korištenja postojećeg potencijala proizvodne baze, preporučljivo je pogledati taktički(Slika 4.1.1). Najvažnije odluke koje se tiču ​​procesa formiranja (stvaranje, nadopunjavanje, promjena) potencijala mogu se pripisati strateški. Konačno, mogle bi se nazvati odluke koje određuju potencijal za razvoj reproduktivne baze superstrateški.

Riža. 4.1.1. Glavni procesi proizvodnje i reprodukcije i klasifikacija odluka o upravljanju poduzećem

Odluke druge i treće vrste (strateške i superstrateške) objedinit ćemo pod općim pojmom "strateške odluke".

Naglasio bih važnost odluka trećeg tipa. Često se vjeruje da je za poduzeće najvažnije pravilno upravljati raspoloživim resursima za proizvodnju proizvoda koji su traženi. No, još važniji za život poduzeća u cjelini je sustav i mehanizam odlučivanja. Upravo ove komponente poduzeća određuju koja će se sredstva izdvojiti za razvoj, hoće li se isplatiti dividende (što bitno utječe na poziciju poduzeća na burzi) itd.

Strateške odluke (u širem smislu riječi) temelj su strategije poduzeća. Ista strategija poduzeća, dakle, treba biti kao okvir na kojem se temelje konkretni zadaci, odluke o pojedinim pitanjima funkcioniranja poduzeća.

Definirajmo sada preciznije pojam strategije poduzeća. Postoje tri pristupa njegovom definiranju. Prvi se temelji na strukturiranju ciljni prostor (sfera) poduzeća- predstavništva određenih osoba zainteresiranih za aktivnosti poduzeća, o željeni stanje, rezultati i razvoj poduzeća. Te osobe mogu uključivati ​​predstavnike uprave, zaposlenike, dioničare, investitore, kupce proizvoda, dobavljače itd. (Vidi odlomak 1.1.). Ovisno o stupnju detalja ili, obrnuto, generalizaciji tih prikaza u ciljnom prostoru, razlikuje se pet razina opisa: misija, strategija, ciljevi, zadaci i akcije (posljednji element je, takoreći, granica između ciljne i sfere ponašanja).

Misija (poslovni kredo, "filozofija") poduzeća - skup općih stavova i načela koji određuju svrhu i ulogu poduzeća u društvu, odnose s drugim društveno-ekonomskim subjektima.

Strategija- skup međusobno povezanih odluka koje određuju prioritetna područja resursa i nastojanja poduzeća da provede svoju misiju.

Ciljevi– opis konačnog i međustanja poduzeća tijekom provedbe strategije.

Zadaci- određivanje ciljeva poduzeća u odnosu na različita područja njegove djelatnosti.

Radnje- aktivnosti za postizanje ciljeva.

Misija poduzeća (posla) obično je prilično koncizna, au isto vrijeme vrlo obimna formulacija, kao da apsorbira ideje poduzeća (poslovnog čovjeka) o okolišu (vidi Poglavlje 1), njegovim vlastitim sposobnostima i zahtjevima i svrsi poduzeća (posla). Primjer izjave o misiji Matsushita Electric Products Company: “Biti dobar član industrijske zajednice; poboljšati društveni život ljudi; proizvoditi u izobilju jeftine, “poput vode”, kućanske aparate” (Kono, 1987). Jasno je da je za formuliranje misije poduzeća potrebno uzeti u obzir i obraditi značajnu količinu informacija kako o vanjskom tako i o unutarnjem okruženju poduzeća, uključujući stupanj stabilnosti političkog okruženja, orijentaciju države prema potpori razvoja industrije; o poreznim režimima; o dinamici razine transakcijskih troškova u industriji itd. (vidi paragraf 1.2).

Unatoč općenitosti izjave o misiji, ona nije nepromjenjiva i može se mijenjati kako se sama tvrtka ili uvjeti njezina funkcioniranja (uključujući makroekonomske i društvene uvjete) razvijaju. Međutim, proces razvoja nove misije trebao bi se odvijati pod patronatom i kontrolom kako najvišeg menadžmenta poduzeća tako i predstavnika svih osoba zainteresiranih za aktivnosti poduzeća, budući da to podrazumijeva i promjenu svih ostalih elemenata poduzeća. ciljni prostor.

Dakle, strukturiranje ciljne sfere ovdje je napravljeno u obliku hijerarhijskog sustava, u kojem se svaka sljedeća razina treba smatrati određenim usavršavanjem prethodne. Zauzvrat, viša razina pojavljuje se kao sinteza jedne ili više nižih.

Važno je da se ovim pristupom strategija se promatra kao organsko jedinstvo ciljeva i sredstava za njihovu provedbu.

Treba napomenuti da su ciljevi dovedeni na nižu razinu generalizacije, budući da formulacija cilja treba imati dovoljan stupanj specifičnosti kako bi se moglo govoriti o stupnju provedbe pojedinog cilja. Konkretno, za to je poželjno da opis cilja uključuje neke vrijednosti pokazatelja mjerene na više ili manje smislenim ljestvicama – kvantitativnoj, ljestvici razlika ili omjera.

Na temelju ovih pretpostavki lanac tipičnih elemenata ciljanog područja izgleda ovako: "misija - strategija - ciljevi - zadaće".

Pritom je poznat nešto drugačiji prikaz strukture ciljnog prostora u kojem se izmjenjuju strategija i ciljevi: "misija - ciljevi - strategija - zadaće". Ovdje se strategija prvenstveno vidi kao način provedbe ciljevi. Ovakvim pristupom, međutim, ciljevi gube svoju izvjesnost, a njihova povezanost s misijom uvelike je izgubljena ili je rezultat proizvoljnog izbora. Za strategiju kao složeni opis poduzeća, čini se da je mjesto između "ciljeva" i "ciljeva" prilično usko. Stoga se prva hijerarhija čini logičnijom.

Drugi pristup definiranju pojma strategije temelji se na sintezi strategije na temelju pojedinačnih strateških odluka. Strategija je ta koja se definira kao cjeloviti skup međusobno povezanih strateških odluka dovoljan da opiše ključna područja poduzeća. Ovdje se ne ističe povezanost strategije i misije, a glavna pozornost posvećuje se cjelovitosti i konzistentnosti sustava strateških odluka.

Konačno, treći pristup predstavljaju različite kombinirane opcije.

U konačnici, uz bilo koji pristup koji se provodi uz dovoljnu dosljednost, sadržaj strategije trebao bi biti isti. Prednosti prvog pristupa odnose se na apriorno “ugrađivanje” strategije u sustav ciljanog prostora, prednosti drugog pristupa odnose se na tješnju povezanost strategije i odluka koje je provode.

Treba napomenuti da "strateške" posljedice mogu imati vrlo različite odluke koje se tiču ​​opsega i obujma proizvodnje, odnosa s dobavljačima i potrošačima, društvenog razvoja, plaća i drugih područja poduzeća. Donošenje nestrateških, operativnih odluka bez oslanjanja na strateške stavove lišava operativne odluke valjanosti i dosljednosti. To je dovelo mnoge poslovne vođe (prvenstveno u Sjedinjenim Državama ranih 1970-ih) do potrebe da se izoliraju Strateško planiranje kao zasebno područje menadžerskog djelovanja (Ansoff, 1989). Cilj i rezultat strateškog planiranja je formiranje strategije poduzeća - sustava međusobno dogovorenih strateških odluka u glavnim područjima djelovanja i razvoja poduzeća, koje određuju njegovo interno i eksterno ponašanje.

Pojam "potencijala" poduzeća usko je povezan s pojmovima "strategije" i "strateških odluka". U svakom trenutku poduzeće ima dobro definiran društveno-ekonomski potencijal. U najopćenitijem smislu može se okarakterizirati kao skup "strateških" resursa kojima poduzeće raspolaže, a koji su od odlučujućeg značaja za mogućnosti i granice funkcioniranja poduzeća u određenim uvjetima. Ovdje su potrebna dva pojašnjenja.

Prvo, strateški resursi trebaju uključivati ​​one vrste resursa čiji se obujam i struktura mogu značajno promijeniti samo donošenjem i provedbom odgovarajućih strateških odluka. Drugo, za detaljniju formulaciju definicije potencijala potrebno je navesti uvjete u kojima će poduzeće poslovati. Ako govorimo o, recimo, radu u uvjetima krize plaćanja, onda takvi resursi kao što su financijska ili druga likvidna sredstva, uspostavljene pouzdane kreditne linije itd., djeluju kao strateški resursi. Ako se promatra aktivnost poduzeća u uvjetima energetske krize, druge vrste vrijednosti pojavljuju se kao strateški resursi. U normalnim uvjetima resurse koji osiguravaju postizanje konkurentske prednosti poduzeća treba smatrati potencijalnim komponentama: dokazanu tehnologiju, naprednu opremu, intelektualne resurse, patente itd. U biti, upravo je to situacija opisana u teoriji "pet sila konkurencije" M. Portera (Porter, 1985).

Potencijal poduzeća nije konstantna vrijednost. Kao i drugi elementi proizvodnje, podložan je promjenama. Međutim, u usporedbi s drugim karakteristikama poduzeća, ono u normalnim uvjetima pokazuje veći stupanj stabilnosti, pokazuje spor i oslabljen odgovor na pozitivne utjecaje. U isto vrijeme, destruktivni utjecaji ipak mogu imati prilično brz učinak. Na primjer, čim se visoka peć zaustavi u metalurškom poduzeću, njezin potencijal može naglo pasti gotovo na nulu. Izgradnja kapaciteta također ima spor učinak na trenutnu izvedbu poduzeća; utjecaj potencijala, takoreći, raspoređen je na dugo vremensko razdoblje.

Naravno, čini se da je potencijal poduzeća (kao i bilo kojeg drugog složenog sustava, poput stvarne osobe) pomalo apstraktna kategorija. Njegove su granice nejasne, čimbenici nedovoljno definirani, a utjecaj na aktualne procese neizravan. No, u isto vrijeme, ova je kategorija vrlo specifična, jer gotovo svaka odluka može imati na njega (a preko njega i na cjelokupnu kasniju povijest poduzeća) neki pozitivan ili ozbiljan negativan utjecaj.

Sustav upravljanja poduzećem koji se temelji na strateškom planiranju, dopunjen mehanizmom za usklađivanje tekućih odluka - taktičkih i operativnih - sa strateškim, te mehanizmom za prilagodbu i praćenje provedbe strategije naziva se sustav strateškog upravljanja.

Strateško planiranje razlikuje se od dugoročnog planiranja, dobro poznatog u bivšem SSSR-u, u dvije glavne značajke (isključujemo iz razmatranja razliku u prirodi funkcioniranja poduzeća u centraliziranom i tržišnom gospodarstvu) - razlike u “ horizont” i predmet planiranja. “Horizont” dugoročnog plana je jedinstveno postavljen prije njegovog formiranja (5, 7, 10, 15, 20 godina itd.), dok se strategija poduzeća oblikuje na neodređeno vrijeme. Njegovo trajanje ovisi o razvoju vanjskog okruženja poduzeća ili o nastanku nekih internih događaja koji mijenjaju strateško okruženje poduzeća. Pojam strateškog planiranja možemo uvjetno definirati kao "predvidivo", što znači da pojava promjena u sastavu strateških čimbenika koji prethodno nisu uzeti u obzir može zahtijevati reviziju strategije.

Konačno, strategiju poduzeća treba razlikovati od političari poduzeća. Politika poduzeća određuje iskazane namjere organizacije. Osmišljen je kako bi usmjerio proces donošenja odluka u pravom smjeru za strategiju. Stoga je pojam "strategije" širi i temeljniji od pojma "politike".

1. Strategija robnog tržišta- skup strateških odluka koje određuju asortiman, obujam i kvalitetu proizvoda te načine ponašanja poduzeća na tržištu roba.

2. Strategija resursa i tržišta- skup strateških odluka koje određuju ponašanje poduzeća na tržištu proizvodnih, financijskih i drugih čimbenika i proizvodnih resursa.

3. Tehnološka strategija- strateške odluke koje određuju dinamiku tehnologije poduzeća i utjecaj tržišnih čimbenika na nju.

4. Strategija integracije- skup odluka koje određuju integracijske funkcionalne i upravljačke interakcije poduzeća s drugim poduzećima.

5. Financijska i investicijska strategija- skup odluka koje određuju načine privlačenja, akumulacije i trošenja financijskih sredstava.

6. Socijalna strategija- skup odluka koje određuju vrstu i strukturu tima zaposlenika poduzeća, kao i prirodu interakcije s njegovim dioničarima.

7. Strategija upravljanja- skup odluka koje određuju prirodu upravljanja poduzećem u provedbi odabrane strategije.

Nedavno su mnoga poduzeća restrukturirala svoju unutarnju proizvodnu, tehnološku, organizacijsku i upravljačku strukturu, redistribuirajući prava i odgovornosti različitih odjela i podsustava. U tom smislu čini se primjerenim u ovoj fazi gospodarskog razvoja izdvojiti još jedan dio strategije.

8. Strategija restrukturiranja- skup odluka za usklađivanje proizvodno-tehnološke i organizacijsko-upravljačke strukture s promijenjenim uvjetima i strategijom poduzeća.

Strateško planiranje karakterizira korištenje tipičnih klasifikacijskih grupiranja pojedinih privatnih opcija za odabir smjerova i prirode razvoja. Formiranje strategija uključuje izbor jedne od nekoliko (obično ne više od deset) unaprijed osmišljenih opcija u određenom području, ovisno o vanjskim strateškim čimbenicima i prethodno učinjenom izboru.

Općenito, kompleks strateškog planiranja uključuje sljedeće elemente:
Definicija klasifikacijskih obilježja strateških opcija;
klasifikacija strategija;
Formiranje elementarnih (osnovnih) strateških opcija;
određivanje strukture skupa osnovnih opcija za njihovu kombinaciju pri izradi složenih opcija;
formiranje složenih strateških opcija;
definiranje kriterija za usporedbu opcija;
· analiza i usporedba složenih opcija za određivanje izvedivosti i učinkovitosti;
izbor sveobuhvatne strategije;
· definiranje kriterija za reviziju prihvaćene strategije;
Izrada pojednostavljenih verzija usvojene strategije za informiranje različitih kategorija osoba zainteresiranih za aktivnosti poduzeća;
razvoj mehanizama za provedbu strategije;
· razvoj mehanizama za praćenje usklađenosti odluka donesenih u poduzeću s odabranom strategijom.

U praksi, razvoj strategije je provedba sljedećih koraka:
pojašnjenje granica poduzeća, njegovo identificiranje u gospodarskom, poslovnom, administrativnom i drugom okruženju u sustavu tržišnog gospodarstva;
· analiza strateškog potencijala poduzeća;
· određivanje mogućih zona gospodarenja u skladu s potencijalom poduzeća;
· analiza tržišta proizvoda u području određenom strateškim potencijalom poduzeća – područje upravljanja;
pozicioniranje poduzeća u području upravljanja;
definiranje tehnološke strategije;
formiranje opcija i izbor robno-tržišne strategije poduzeća;
formiranje opcija i izbor resursno-tržišne strategije poduzeća;
· analiza mogućnosti stvaranja integracijske zone poduzeća, određivanje strategije integracije poduzeća;
· razvoj financijske i investicijske strategije poduzeća;
razvoj mogućnosti i izbor socijalne strategije poduzeća;
· definiranje strategije upravljanja.

Te se faze mogu ponavljati i prilagođavati tijekom oblikovanja strategije. No, želio bih naglasiti sljedeću temeljnu točku: u početnom, osnovnom nizu faza, analiza potencijala poduzeća mora prethoditi analizi tržišta. To je zbog činjenice da je bez poznavanja potencijala nemoguće odrediti koji dio tržišta treba podvrgnuti najdetaljnijem istraživanju. Jasno je, dakle, koliko je važan proces analize potencijala poduzeća.

Kao što se može vidjeti iz gornjeg popisa faza, izrada i provedba strategije prilično je dugotrajan postupak. Međutim, značaj ovog procesa za poduzeće daleko premašuje troškove njegove provedbe. Činjenica je da proces sagledavanja situacije u sebi, njeno kolektivno razmatranje, analiza različitih mogućnosti djelovanja u određenim područjima djelatnosti poduzeća donose velike koristi, povećavaju stupanj dosljednosti i valjanosti donošenja odluka i upravljanja poduzećem kao cijeli. Također je važno da se u procesu rasprave o strategiji poboljšava menadžment, konsolidira tim i smanjuje razina proturječnosti u interesu vlasnika, menadžera i zaposlenika poduzeća.

Nakon što smo razjasnili koncept integrirane strategije poduzeća i opisali opću sliku formiranja strategije, možemo se zadržati na ulozi strategije u životu poduzeća. Ta je uloga, kako pokazuje istraživanje rada najnaprednijih tvrtki u razvijenim stranim zemljama, dvosmislena. Ističu se sljedeći aspekti ove uloge.

jedan. " Strategija kao primjer»

Ovaj pogled na strategiju promatra je retrospektivno. U određenom smislu, ovo je najvažniji pogled na strategiju, jer strategije koje se stvarno provode objedinjuju rezultate svih planova, odluka i radnji koje provodi poduzeće.

„Strategija kao model“ je implementirana strategija koja je nakon određenog vremena nakon provedbe shvaćena i na određeni način formalizirana. Rezultat ovih radnji je obrazac strategije, sličan uzorcima proizvoda tvrtke izloženim u izložbenom prostoru. Ovaj uzorak se kasnije koristi za formiranje drugih strategija koje uzimaju u obzir promijenjene uvjete. Osim toga, takva strategija u velikoj mjeri određuje ugled i imidž poduzeća.

Niz takvih strateških obrazaca u strategiji proizvoda i tržišta nadaleko je poznat iz povijesti najuspješnijih tvrtki, u rasponu od uzorka koji odražava filozofiju "svaka boja (automobila) je u redu, sve dok je crna" do obrazac koji odražava povećanu pozornost na reakcije tržišta: poboljšana kvaliteta, diferencijacija i cjenovna konkurentnost; potreba za inovacijama i brzim promjenama. Koncept marketinga jasno se vidi u posljednjem primjeru.

„Strategija kao primjer“ omogućuje hijerarhijski prikaz u obliku skupa sve detaljnijih razvoja: od grubog opisa do detaljne regulative. Uzimajući u obzir one navedene u pogl. 2 obilježja poslovne transformacije, možemo predložiti sljedeći lanac strukturnih promjena, odražavajući trendove u dinamici pomicanja fokusa napora u "strateškim obrascima": "proizvodnja -> financiranje -> prodaja -> marketing -> konkurencija -> ljudi -> inovacija -> društvena odgovornost" .

Daljnji pogled na probleme strateških obrazaca povezan je s modeliranjem "kostura poduzeća" (struktura upravljanja poduzećem) od jednostavnih do funkcionalnih, do frakcijskih i matričnih struktura. Ove strukturne promjene, prema mišljenju mnogih stranih ekonomista, trebale bi dovesti do stvaranja struktura koje su primjerenije višenamjenskim modelima strategije koji se razvijaju u poduzeću tijekom njegova rasta. Unatoč općem trendu prema obrascima strategija koje kao zaposlenike pretpostavljaju osobe kojima se „povjerava“, „povezuje pripadnost tvrtki“, „preuzimaju odgovornost za rješavanje svih problema“, u posljednje vrijeme u teorijskim radovima na Zapadu iu praktičnom djelovanju menadžeri , koji pripadaju skupini "antikriznih vođa" (str. 1.7.) imaju tendenciju da se vrate više "centripetalnim" birokratskim strukturama, karakterističnim u mnogim aspektima za eru prije perestrojke u Rusiji.

2. " Strategija kao moć»

S ove točke gledišta, strategija se vidi kao rezultat političkog procesa interakcije između svih osoba zainteresiranih za proizvodnju, dajući hitne ovlasti onima koji su pozvani provesti ovu strategiju. Općenito, na proizvodnju utječu i oni koji imaju moć i oni koji bi je htjeli imati. U mnogim slučajevima, stvarna vlast u poduzećima neizbježno je podijeljena, i to bez obzira na interese, načela razvoja poduzeća ili stupanj demokratičnosti u donošenju odluka. Moć je fragmentirana jednostavno zato što nijedan pojedinac ne može kontrolirati sve željene aspekte organizacije. To zahtijeva od vođa da kontroliraju strukturu promjene moći, način na koji se vremenom zamjenjuju ljudi koji kontroliraju temeljne resurse poduzeća.

U okruženju globalnih informacijskih mreža posljednjeg desetljeća prirodno se javlja situacija u kojoj se moć raspodijeljena na veliki broj ljudi, događaja i drugih pojava može pojaviti bilo gdje u međusobno povezanom mrežnom okruženju i utjecati na unutarnji strateški razvoj poduzeća. Pozicije moći omogućuju usko definiranje zadataka upravljanja administrativnim i proizvodnim sustavima. Oni također olakšavaju izgradnju sustava planiranja koristeći ekstrapolacije i očekivanja. Situacije u kojima se na horizontu pojavljuju drugi, ništa manje moćni akteri, zahtijevaju odgovor u obliku “političkog dogovora”. Distribuirana moć zahtijeva odvojeno, strogo usmjereno, oprezno, brižno upravljanje, svojstveno menadžerima tipa "oštar mjenjač" i "antikrizni vođa" (paragraf 1.7.)

Za većinu domaćih poduzeća ima smisla izgraditi funkcionalnu organizacijsku strukturu i odgovarajuću strategiju, uzimajući u obzir pojavu akutnih administrativnih, političkih ili kriminalnih situacija u bilo kojoj točki interesnog prostora poduzeća i potrebu za adekvatnim odgovorom. Treba očekivati ​​da će poduzeće imati dovoljnu moć u odnosu na neke skupine dionika, a nedovoljnu - u odnosu na druge. Također je za očekivati ​​da će se sveukupna pozicija moći u poduzeću mijenjati tijekom vremena kako se individualni odnosi moći mijenjaju između grupa dionika poduzeća. Svako poduzeće također je dio društva, sa svojom visoko raspodijeljenom strukturom moći "individualne ekonomije", te stoga zahtijeva odgovarajući stil vodstva i odgovarajuće povratne informacije.

Kretanje prema stvaranju sustava za prevenciju kriza treba započeti aktivnijim, sustavnim intervencionizmom poduzeća u vanjsko okruženje ispunjeno raštrkanim elementima tržišne i administrativne moći.

3. " Strategija kao konkurentska pozicija poduzeća»

Jedan od glavnih ciljeva poduzeća je zauzimanje atraktivne i produktivne pozicije u neposrednom okruženju – pozicije koja osigurava priljev kapitala, ljudskih i drugih resursa te olakšava „odljev“ (prodaju) proizvoda i usluga kupcima i drugim kupcima. U tom slučaju mora se provesti prihvatljivo otpuštanje uz osiguranje potrebnih sredstava za odvijanje unutarnjih procesa i mogućnosti održavanja vanjske održivosti. Takvi teoretičari konkurentske strategije kao što je M. Porter glavne zadatke strategije menadžmenta vide u izboru i održavanju "pobjedničkih" pozicija u tržišnom okruženju (Porter, 1985). Pogled na potragu za konkurentskom prednošću kao glavnim ciljem upravljanja poduzećem dobiva sve veći utjecaj u posljednjem desetljeću. Ključ strateškog uspjeha s ove pozicije je premašiti prosječni povrat ulaganja kroz razvoj i implementaciju konkurentskih strategija.

Strategija kao konkurentska pozicija posebno je važna tema za lidere tipa „stručnjak za politički rizik“ i „svećenik konkurentnosti“ (paragraf 1.7), budući da je ovaj koncept, s jedne strane, povezan s konceptom „strategije kao moći“. ” i, s druge strane, - sposoban menadžeru osigurati priznanje vlastitih kvalifikacija.

Ovaj se koncept u određenoj mjeri može naći „između redaka“ o preprekama ulasku, moći dobavljača koji sklapaju posao i sl. u konceptu M. Portera (Porter, 1985). Pritom se može ustanoviti da zapravo "politički" i "konkurentski" aspekti položaja poduzeća nisu toliko različiti kao što se čini. U situaciji u kojoj poduzeće ima veliku konkurentsku moć, kao što je monopolistička situacija, može se priuštiti zanemarivanje aspekata vanjskog okruženja i koncentriranje na stvaranje učinkovitih struktura upravljanja, proizvodnje i planiranja. Kako konkurenti postaju sve jači, menadžment i odjeli za povratne informacije poduzeća moraju se usredotočiti, na primjer, na zadovoljavanje potreba najvažnijih dobavljača i kupaca. U vrlo složenim situacijama menadžment mora dati moć osoblju - jednostavno ne može upravljati dovoljno brzo ili učinkovito kroz centralizirani sustav upravljanja osobljem. U takvom makro sustavu mreže dijeljenja moći i strateški savezi bitne su strategije za uspjeh na mnogim frontama.

Treba još jednom naglasiti potrebu poduzeća za višestrukim povratnim informacijama.

Konkurentska prednost (navedeni višak industrijske prosječne profitabilnosti) postiže se stvaranjem veće razlike između cijene koštanja i prodajne cijene od one kod glavnih konkurenata. To pak, u tržišnom okruženju u kojem konkurencija neprestano inovira procese i proizvode, kako bi se napredovalo zahtijeva stalnu pozornost prema ciljevima kao što su učinkovitost, zadovoljstvo kupaca, rast tržišnog udjela proizvoda i potencijal za inovacije. Ovi izazovi zahtijevaju složenije administrativne veze, strateško planiranje razvoja, fokusiranu organizacijsku strukturu, pojačanu predanost i olakšavanje umrežavanja.

Valja napomenuti da kako vanjsko okruženje postaje sve složenije, temeljnu i skrivenu ulogu konkurencije u društvu počinju dovoditi u pitanje oni koji sumnjaju u primjerenost politike tržišnog natjecanja za "napredovanje u kaosu" u ionako kaotičnom i resursno- jadan svijet. Ovu problematiku ističu oni koji glavnu opasnost vide u približavanju poduzeća (točnije više poduzeća istovremeno) krizi na putu jačanja konkurentnosti pod svaku cijenu.

Unatoč činjenici da je tradicionalni naglasak u literaturi o menadžmentu na ulozi konkurentske prednosti, tržišnoj snazi ​​poduzeća kao generatora proizvoda, koncept "pozicije" treba proširiti na "društvene", "prirodne" i "etičke" pozicije. Stoga bi se koncept pozicije mogao koristiti za generiranje korisnih ideja u rješavanju nekih kritičnih strateških problema modernog društva.

5." Strategija kao sustav motivacije i kontrole osoblja»

Ovdje se strategija smatra kvintesencijom značajki obećavajućeg sustava motivacije osoblja, a naglasak je na dinamici tih sustava kao uspjesima ili neuspjesima u aktivnostima poduzeća. Stil vođenja, strukture, sustavi i procesi također se moraju promijeniti kako bi zamijenili zastarjele elemente strateške konfiguracije.

U biti, slika promjena vanjske egzistencije poduzeća u kontekstu očekivanja dionika kao niz evolucijskih razdoblja koja prethode i prate pakete revolucionarnih promjena trebala bi imati adekvatnu i mobilnu projekciju na sustav upravljanja osobljem. Istodobno, revolucionarne krize preusmjeravaju poduzeće na novu fazu u razvoju motivacijskog sustava s novim vođom na čelu. Može se pretpostaviti da je nadalje svaki uspješni vođa na početku evolucijskog razdoblja i sam klica sljedeće revolucije/krize. Stoga treba pripremiti novi sustav motivacije i kontrole osoblja za donošenje odluka.

6. " Strategija kao odgovor na vanjske izazove»

U suvremenom razdoblju brzih i čestih neočekivanih promjena potreban je organizacijski i funkcionalni podsustav kao dio poduzeća koji se bavi traženjem, fiksiranjem i razumijevanjem strateških problema poduzeća kako se pojavljuju i razvijaju. S ove točke gledišta, strategija se pojavljuje kao jedan od intrafirmskih mehanizama koji kontinuirano daje odgovarajuće odgovore na nove strateške probleme i "izazove". Problemi koji se pojavljuju čine "dnevni red" strateških aktivnosti u poduzećima - svaki problem ili izazov mora se proučiti i suprotstaviti mu se dovoljno učinkovito. Ovakav sustav omogućuje jedini pristup unaprjeđenju „sveobuhvatne“ kompetencije strateškog menadžmenta i razvoju adekvatnog pristupa oblikovanju programa razvoja strateškog menadžmenta.

Razvoj elemenata strateškog upravljanja gospodarskim objektima na različitim razinama i formiranje tzv. strateškog stila upravljanja u našoj zemlji izravno su povezani s prijelazom iz centralno upravljanog gospodarstva u tržišno. Gotovo potpuna samostalnost u donošenju ne samo operativnih (kao što je to bilo u određenoj mjeri ranije), već i dugoročnih i skupih odluka još uvijek predstavlja teške probleme gospodarstvenicima i menadžerima poduzeća. Poteškoće u rješavanju ovih problema, ponekad i nespremnost menadžera na različitim razinama za donošenje razumnih, uravnoteženih i promišljenih strateških odluka, jedan su od važnih čimbenika u takvim procesima kao što su neplaćanja, kršenje ugovornih obveza, smanjenje investicijske aktivnosti, usporavanje dinamikom znanstvenog i tehnološkog napretka u nacionalnom gospodarstvu te općim padom industrijske proizvodnje.

Može se tvrditi da je "kvaliteta" strateških odluka na mikroekonomskoj i federalnoj razini ozbiljna prepreka realizaciji proizvodnog potencijala radnih i materijalnih resursa zemlje. Međutim, autorima nije poznat niti jedan integralni sustav strateškog upravljanja u domaćem poduzeću, uključujući provjerene tehnološke sheme za razvoj, implementaciju i kontrolu strateških planova. U isto vrijeme, prema dostupnim podacima, mnogi upravitelji pogona i viši menadžment u tvornicama svjesni su potrebe za takvim sustavima.

Za točnije pojašnjenje stava poslovnih lidera prema pitanjima strateškog planiranja, grupa autora ovog priručnika, predvođena G.B. Kleinerom, provela je posebno istraživanje. Izrađen je upitnik koji uključuje kako specijalizirana pitanja o ciljevima, uvjetima primjene i oblicima provedbe strateškog planiranja, tako i verifikacijska, kontrolna pitanja. Upitnik je poslan na 500 industrijskih poduzeća u različitim regijama Rusije prema uzorku Ruskog ekonomskog barometra (voditelj S.P. Aukutsionek). Pristiglo je ukupno 150 odgovora u početnoj fazi i dodatnih 57 odgovora u završnoj fazi daljinskog istraživanja.

Istraživanje je pokazalo da 45,5% poslovnih lidera ima određeno iskustvo u strateškom planiranju, a 12% ispitanih razvija strateške planove i praktično koristi metode strateškog planiranja.

Odgovarajući na pitanje zašto nisu izrađeni strateški planovi, veliki udio (29%) ispitanika nedostatak mogućnosti je nazvao: „trebalo je preživjeti, a ne planirati“, dio (18%) se odnosi na brzu promjenjivost okoliš i 10% na nedostatak znanja i stručnjaka za strateško planiranje. Ovdje pozornost privlači prilično veliki udio onih koji smatraju da je razlog zanemarivanja strateškog planiranja brza promjenjivost vanjskog (i unutarnjeg) okruženja, što ukazuje na njihovo ne sasvim točno razumijevanje funkcija strateškog planiranja: uostalom, potonje je, s teorijskog stajališta, upravo sredstvo za borbu protiv negativnih posljedica brze varijabilnosti okoliša.

Isti menadžeri koji imaju iskustva u strateškom planiranju uključuju nedostatak metodoloških pomagala i preporuka (25%), nepripremljenost zaposlenika poduzeća (23%) i nemogućnost oslobađanja od svakodnevne rutine (20%), te sumnje među problemima povezanim s tim u svrhovitost razvoja (23%).

Glavna područja pozornosti u trenutnim strategijama su: promicanje robe na tržištu; pouzdanost financijske potpore poduzeća; obnova asortimana proizvoda; razvoj proizvodne tehnologije, što je sasvim u skladu s ocjenom važnosti problema s kojima se ispitani menadžeri sustavno susreću. Ovo dopisivanje može se smatrati potvrdom točnosti odgovora na pitanja upitnika.

U razumijevanju uloge strateško planiranje zapravo vode četiri glavna motiva:
sposobnost organiziranja vlastitog posla uzimajući u obzir izglede (37%);
· sposobnost organiziranja rada cjelokupnog menadžmenta poduzeća, uzimajući u obzir perspektivu koju dijele svi (21%);
· dati cijelom timu jasnu viziju budućnosti (35%);
· sposobnost razumnijeg donošenja trenutnih odluka (36%).

Ostali motivi su mnogo manje značajni za one koji su odgovorili na ovo pitanje.

Zanimljivo je primijetiti da je, odgovarajući na pitanje o važnosti za poslovne lidere prisutnosti strategije u partnerskim poduzećima, većina ispitanika na ovaj ili onaj način potvrdila da partneri imaju strategiju općenito je važno za menadžere anketiranih poduzeća.

Ispitanicima su “najstrateškija” tehnička i ekonomska rješenja, sa značajnom marginom, a zatim dugoročna “prodajna” rješenja. Samo četvrtina odgovora odražava zajedničko (funkcionalno) razumijevanje strateških odluka.

Kakav je učinak strateškog planiranja za poduzeća koja obraćaju pažnju na razvoj strategije? Tablica 1 daje odgovor na ovo pitanje. 4.1.1.

Tablica 4.1.1. Distribucija odgovora na pitanje o pokušajima strateškog planiranja od strane poduzeća različitog financijskog statusa (u postocima)

Je li bilo pokušaja strateškog planiranja	Novčano stanje:
	dobro	normalan	loše
Možda će ih biti
Bilo je neuspješnih
Bili su od pomoći
Koriste se planovi
Planovi su od velike pomoći
Opća distribucija anketiranih poduzeća prema financijskom položaju

Analiza tablice sasvim jasno pokazuje da se distribucija gotovo svih odgovora na pitanje o pokušajima strateškog planiranja podudara s općom distribucijom poduzeća prema njihovom financijskom stanju. Jedina je iznimka posljednji odgovor: znatno je manje poduzeća koja svoje financijsko stanje ocjenjuju lošim. Po našem mišljenju, to ukazuje na sasvim opipljivu dobrobit strateškog planiranja: gotovo 60% onih koji vjeruju da bi sada bilo vrlo teško bez takvog plana ocjenjuju svoju financijsku situaciju kao dobru ili normalnu, dok je među onima koji su odabrali druge odgovore ovaj udio je u prosjeku upola manji.

Trenutačno, opća pozornost s poslovne strane na strategiju brzo raste. Razvijaju se i provode metode mrežnog strateškog planiranja, kada se strategija formira istovremeno i koordinirano u više tehnološki ili funkcionalno povezanih poduzeća. Pojavljuju se čitava "grmlja" teritorijalno bliskih ili funkcionalno povezanih poduzeća koja posluju s dogovorenom strateškom perspektivom (takve skupine poduzeća nazivaju se "poslovni sustavi"). Istodobno, strategije su rijetko dovoljno složene, što značajno umanjuje njihovu realnost, učinkovitost i djelotvornost. U ovom poglavlju dajemo ideju sveobuhvatne strategije koja uključuje strateške odluke o svim glavnim čimbenicima poduzeća.

U ovoj knjizi ne opisujemo detaljno sve faze procesa strateškog planiranja u poduzećima, budući da je to u biti samostalna tema, usko povezana s proučavanjem različitih mogućnosti unutarnje organizacijske i funkcionalne strukture poduzeća. Glavna svrha ovog poglavlja je opisati sastavni elementi svaki dio strategije, mogućnosti i posljedice odabira jedne ili druge opcije. Pri opisu strategije slijedimo redoslijed njenih osam pravaca (dijelova) u kojima su oni gore navedeni. Počnimo s opisom opcija za strategiju robnog tržišta poduzeća.

Prethodno

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

[Unesite tekst]

NAdirigiranje

Relevantnost teme istraživanja objašnjava se činjenicom da plan poslovnog razvoja treba omogućiti svakoj organizaciji da vidi svoj cilj i ide prema tom cilju poput moćnog broda koji ide u svoju luku kroz oluje i oluje tržišnih šokova i političkih grmljavina. Strategija organizacije temelj je njezina uspjeha i održivosti.

Kada prvi čovjek organizacije kreira strategiju razvoja organizacije, on uvijek rješava tri glavna pitanja koja su vezana uz poziciju organizacije na tržištu:

1) koji posao prekinuti;

2) koji posao nastaviti;

3) u koji posao ići.

Stoga, posebno sada, u situaciji vrlo oštre konkurencije, strategija razvoja organizacije postaje vrlo važna za prvu osobu organizacije. A ono što je posebno važno je izgradnja strateškog menadžmenta u skladu sa strategijom koju donosi prva osoba.

Strateško upravljanje je skup od pet međusobno povezanih procesa upravljanja:

1) definiranje ciljeva;

2) analiza okoline;

3) izbor strategije;

4) provedba strategije;

5) ocjenjivanje i kontrola provedbe.

Razne knjige, članci i udžbenici opisuju mnoge različite tehnologije za razvoj, kreiranje, izgradnju strategije organizacije. To su SWOT-analiza, matrična tehnologija i mnoge druge. Tu se postavlja pitanje kako se prvi čovjek, u nedostatku vremena, uhvatiti ukoštac sa svom tom raznolikošću metoda, načina i odlučiti:

1) prvo, koju tehnologiju koristiti;

2) drugo, razumjeti kako će strategija koju on razvija za organizaciju biti održiva i uspješna.

Svrha rada je razmotriti i proučiti ulogu i nužnost strategije u djelovanju organizacije.

Na temelju cilja riješeni su sljedeći zadaci istraživanja:

1) proučiti definiciju strategije;

2) razmotriti razlikovna obilježja strategije organizacije;

3) analizirati ulogu strategije u aktivnostima organizacije;

4) identificirati potrebu za strategijom u aktivnostima organizacije.

Predmet proučavanja je strategija, a objekt aktivnosti organizacije.

Prema strukturi, rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja glavnog dijela, zaključka i popisa literature.

1 . Bit strategije organizacije

1.1 Definicija strategije

Strategija je složeno i potencijalno moćno oružje s kojim se moderna tvrtka može suočiti s promjenjivim uvjetima. Ali to nije lako oružje. Njegova implementacija i korištenje su skupi. Međutim, postoje čvrsti dokazi da se implementacija strateškog menadžmenta isplati, posebno za tvrtku koja se nađe u nestabilnom okruženju.

No moramo biti svjesni da strategija ne nadopunjuje prirodno ponašanje ljudi koji rade u organizacijama, već zahtijeva i njegovu promjenu. Stoga se zaposlenici organizacije prema njemu, u pravilu, odnose bez ikakvog entuzijazma.

Strategija organizacije formalno opisuje načine postizanja ciljeva: koje poslove razvijati, s kojim klijentima raditi, kakvu infrastrukturu i poslovne procese treba izgraditi za to, kojim znanjima i vještinama opremiti osoblje, kako ih motivirati.

Strateški plan aktivnosti organizacije treba biti međusobno povezan. Strateški plan razvoja odgovara na pitanje "što je potrebno učiniti za postizanje ciljeva" i uvijek ima definiran vremenski okvir.

Svaka organizacija sastoji se od nekoliko odjela, ima dioničare s vlastitom vizijom, top menadžere s vlastitim razumijevanjem poslovanja, voditelje odjela i zaposlenike koji planiraju i provode tekuće aktivnosti.

Glavni zadatak razvoja strategije je točno odrediti kamo organizacija ide i što treba postići.

Prisutnost opisane strategije omogućit će prilagodbu aktivnosti svih odjela i zaposlenika tvrtke, omogućit će dioničarima da kontroliraju taktičke aktivnosti tvrtke, procjenjujući njegovu relevantnost u smislu usmjerenosti na postizanje strateških ciljeva.

Formalizirana strategija s jasnim prekretnicama i rokovima omogućuje vam promjenu zaposlenika na bilo kojoj razini bez promjene strateškog usmjerenja organizacije.

Formalno pisani dokument omogućuje svim zaposlenicima organizacije da ga čitaju i razumiju na isti način, koji bi trebali biti upoznati sa strategijom, uključujući i to je važno za nove zaposlenike koji dolaze u organizaciju.

Formalno pisani dokument omogućuje dioničarima i najvišim menadžerima da kontroliraju aktivnosti organizacije, uspoređujući što je planirano i što je učinjeno.

Dioničari ne smiju postavljati samo ciljeve vrhunskim menadžerima, oni moraju razumjeti kako će menadžeri postići svoje ciljeve, a to zahtijeva razvoj poslovne strategije za organizaciju. Time će dioničari moći kontrolirati poslovanje uspoređujući učinjeno s planiranim.

Najviši menadžeri trebaju aktivno sudjelovati u izradi strateškog plana razvoja. Njima je povjereno vođenje posla i oni moraju razumjeti što treba učiniti kako bi postigli svoje ciljeve. Najviši menadžeri moraju razviti taktiku i graditi operativne aktivnosti organizacije, u skladu s razvijenom strategijom poduzeća.

Voditelji odjela moraju poznavati ciljeve i strategiju poduzeća kako bi organizirali aktivnosti svojih službi i odjela u skladu sa strateškim planom razvoja organizacije.

Obični zaposlenici moraju vidjeti i razumjeti da organizacija djeluje promišljeno, da slijedi predviđeni kurs i da ova tvrtka ima perspektivu.

Strategija se također smatra općim sveobuhvatnim planom razvoja organizacije, koji osigurava provedbu misije i postizanje strateških ciljeva organizacije. Strategija se formira na temelju strateških ciljeva, nudi glavne metode za njihovo postizanje na način da organizacija dobije jedinstven smjer djelovanja. Dakle, strategija definira granice mogućih djelovanja organizacije i menadžerskih odluka, ovisno o specifičnim uvjetima proizvodnje i gospodarske aktivnosti.

U praksi, kad govore o strategiji, čelnici poduzeća često misle na aktivnosti usmjerene na promjenu konkurentnosti proizvoda (usluga koje se pružaju) i/ili modificiranje poslovnih ciljeva koje slijedi rukovodstvo poduzeća. Međutim, ovakvo shvaćanje strategije usmjereno je na operativne aktivnosti povezane s privremenim poboljšanjem tržišne pozicije poduzeća. U širem smislu, strategija je dugoročna upravljačka "pravila igre" usmjerena na zadovoljavanje potreba potrošača bolje od ostalih konkurenata; ojačati poziciju tvrtke u odabranom segmentu tržišta povećanjem imidža organizacije; uspješno konkurirati asortimanom i kvalitetom, cijenama i uslugom u svojoj djelatnosti; postići dobro obavljanje poslovnih funkcija (unutarkompanijska učinkovitost, kvaliteta i pravovremenost rada, dobra upravljivost organizacije). Na temelju navedenog, strategija organizacije je opći program razvoja organizacije koji određuje prioritete strateških zadataka, metode privlačenja i raspodjele resursa te slijed koraka za postizanje strateških ciljeva i najkonzistentniji je s trenutnim stanjem. unutarnjeg i vanjskog okruženja. Glavni zadatak u strategiji je premjestiti organizaciju iz sadašnjeg stanja u buduće stanje koje menadžment želi.

Prave strategije temelje se na ciljevima koji specificiraju misiju organizacije. Oni pružaju akcijski plan ili vodič za organizaciju kako bi se osigurao njezin strateški razvoj. Pri izradi strategija odlučujući je čimbenik strateška vizija top menadžmenta, koja se sastoji u sposobnosti ne samo određivanja načina i metoda postizanja postavljenih ciljeva, već i intuitivnog predviđanja razvoja događaja u vanjskom okruženju. Međutim, u stvarnosti, predviđanje nije uvijek opravdano: osigurati provedbu strateških ciljeva, adekvatan odgovor na promjenjive tržišne uvjete, svježa rješenja konkurenata, nove tehnologije, modificiranje preferencija potrošača, političke i regulatorne inovacije, pojavu novih prilika, nužne su neočekivane kritične situacije.

Dakle, dobra strategija je i planirana aktivnost i reakcija na promijenjene okolnosti (uvjete za provedbu planiranih mjera).

1.2 Vrste organizacijskih strategija

Vrste strategija prikazane su na slici 1.

Riža. 1 - Vrste strategija za aktivnosti organizacija

Razmotrimo detaljnije vrste strategija organizacije.

Strategije se obično dijele na sljedeće vrste:

1) korporativne strategije koje razvija vrhovni menadžment organizacije;

2) strategije za funkcionalna područja razvijaju odjeli organizacije;

3) strategiju linijskih odjela, pododjela razvijaju isti elementi organizacije.

Strategije su također podijeljene u 4 skupine. Oni su prikazani na slici 2.

Riža. 2 - Četiri organizacijske strategije

Strategija koncentriranog rasta:

1) jačanje pozicija koje su zauzete na tržištu;

2) razvoj proizvoda;

3) razvoj tržišta.

Integrirane strategije rasta obično se dijele na:

1) strategije horizontalne integracije, dolazi do apsorpcije poduzeća koje proizvodi slične proizvode;

2) strategija obrnute vertikalne integracije, kada se spaja sa sferom distribucije;

3) strategije za napredovanje vertikalne integracije, ovdje dolazi do spajanja sa sferom distribucije.

Strategija ciljanog smanjenja podijeljena je na:

1) likvidacija, ovdje postoji brzi izlaz iz područja djelovanja;

2) "žetva", ovdje organizacija nastoji ostvariti maksimalan prihod u najkraćem mogućem vremenu;

3) strategija smanjenja, dakle, organizacija zatvara svaki odjel.

Vrste raznolikih strategija rasta prikazane su na slici 3.

Riža. 3 - Diverzificirane strategije rasta

Strategije se razlikuju s gledišta ponašanja organizacije na tržištu:

1) strategija vodstva uz minimiziranje troškova proizvodnje,

2) osiguranje određenog tržišnog segmenta za sebe u kombinaciji s koncentracijom napora na tom segmentu,

3) izbor novog segmenta i specijalizacija proizvoda u cilju ovladavanja tim segmentom. Opet, jedna klasifikacija strategija temelji se na dvije opozicije: "novi/stari proizvod" i "novo/staro tržište".

Strategija dubokog prodora (stari proizvod je dugotrajno tržište). Dobro poznati proizvod kreće na relativno razvijeno tržište. Ova strategija podrazumijeva minimalno širenje poduzetničke aktivnosti. U pravilu, glavni cilj u ovom incidentu je povećanje tržišnog udjela, povećanje učestalosti konzumacije proizvoda i sl. Drugi mogući cilj je povećanje usluga koje prate prodaju i korištenje proizvoda.

Strategija razvoja novog proizvoda (staro tržište - novi proizvod). U okviru ove strategije tržište ostaje nepromijenjeno, ali se tom tržištu nudi novi proizvod. Glavni oblici ove strategije su određeno poboljšanje i/ili modifikacija već poznatog proizvoda, kojim je poduzeće ovladalo, ili prijedlog novog proizvoda, koji se može značajno razlikovati od starog. Između ova dva oblika strategije postoji niz posrednih (primjerice, proširenje asortimana ponuđenih proizvoda).

Strategija širenja granica tržišta (novo tržište – stari proizvod). Glavni zadatak koji poduzeće mora riješiti je privući nove potrošače koji pripadaju i drugim tržišnim segmentima koji su prethodno bili nerazvijeni i drugim tržištima. Jedan od oblika te strategije je razvoj novostvorenih regionalnih tržišta, ali i stranih tržišta.

Strategija diversifikacije (novo tržište - novi proizvod). Ovo je jedna od najtežih strategija, jer uključuje izmjene, kako u području proizvodnje tako iu izboru tržišta. Njegovu složenost pogoršava činjenica da, zapravo, poduzeće počinje s radom iznova. Jasno je da se to ne događa odjednom. Ali u svakom slučaju, to zahtijeva koncentraciju velikog broja snaga. Ova strategija je usko povezana s tipom inovativnog potrošača koji se ne boji novih stvari i spreman je isprobati.

Razvoj strategije organizacije prikazan je na slici 4.

Riža. 4 - Razvoj strategije organizacije

2 . Uloga i potreba strategije u djelovanju organizacije

2.1 Uloga strategije u uspješnosti organizacije

Suvremeni alat za upravljanje razvojem organizacije u uvjetima sve većih promjena u vanjskom okruženju i s tim povezanom neizvjesnošću je metodologija strateškog menadžmenta.

Praksa pokazuje da su one organizacije koje provode integrirano strateško planiranje i upravljanje uspješnije i ostvaruju dobit znatno veću od prosjeka industrije. Mnogi iskusni planeri i samo energični ljudi ne postižu željeni uspjeh jer šire svoje snage nastojeći dosegnuti što više tržišta, proizvesti što više različitih proizvoda i zadovoljiti potrebe različitih skupina kupaca. Za uspjeh je potrebna svrhovita koncentracija snaga i pravilno odabrana strategija. Drugim riječima: tko bolje planira svoju strategiju, taj brže postiže uspjeh.

Model strateškog upravljanja organizacijom prikazan je na slici 5.

Riža. 5 - Model strateškog upravljanja organizacijom

Odabrana strategija organizacije odredit će budući razvoj organizacije, a samim time i kojim vrstama djelatnosti će se baviti. Ali osnova upravljanja organizacijom nije samo razvoj strategije, već i njezina prilagodba specifičnostima aktivnosti organizacije s naknadnom faznom implementacijom.

Strategija je usmjerena na jačanje položaja organizacije i osiguranje koordinacije svih pokreta i djelovanja njezinih jedinica.

Uloga strategije prikazana je na slici 6.

Riža. 6 - Uloga strategije organizacije

2.2 Potreba za strategijom u organizaciji

Dakle, detaljnije je strategija organizacije prikazana na slici 7.

Riža. 7 - Bit strategije organizacije

Strategija koju koristi svaka organizacija vrlo brzo postaje tipična, tj. prestaje pružati konkurentske prednosti, ali ipak generira promjene u cjelokupnom kontekstu konkurencije. Stoga se mora obratiti velika pozornost na upravljanje ovim promjenama, što zahtijeva ispravnu upotrebu ovog procesa.

Stoga strateški menadžment organizacije mora riješiti tri zadatka koja su međusobno povezana.

1. Upravljanje tržišnom strategijom Razvijanje, implementacija i usavršavanje strategija za osvajanje tržišta. Strategija je sredstvo kojim se mijenjaju odnosi organizacije s partnerima i konkurentima. To mu daje konkurentsku prednost.

2. Upravljanje organizacijom: unutarnje promjene u organizaciji koje određuju kako njezino djelovanje na tržištu tako i smjer tog djelovanja. Bez takvih promjena, organizacija se ne može nadati da će promijeniti svoje TOP-karakteristike (ukupnu tehničku opremljenost tvrtke, njezinu organizacijsku strukturu i profesionalne vještine njezinih menadžera i zaposlenika). To joj omogućuje da adekvatno odgovori na promjene u okolini, prilagodi im se i iskoristi ih za svoje potrebe.

3. Implementacija strateškog menadžmenta: interakcija između strategije (ono što organizacija radi na tržištu) i organizacijskih procesa (ono što se događa u samoj organizaciji). Kroz ovu ćemo knjigu promatrati kako se razvija strateško upravljanje, jer ono uvelike određuje može li poduzeće osvojiti tržište danas i kako će se pozicionirati u budućnosti.

Potreba za strateškim upravljanjem u ruskim uvjetima objašnjava se sljedećim razlozima. Prvo, u posljednjih desetak godina radikalno se promijenilo okruženje u kojem djeluju domaće organizacije. Nestabilna ekonomska situacija mnogih organizacija posljedica je nedostatka dubokog ekonomskog znanja, menadžerskih vještina i iskustva rada u konkurentskom okruženju među većinom menadžera, potrebe za prilagođavanjem organizacije stalno promjenjivim uvjetima okoline.

Drugo, odmak od centraliziranog planiranja, privatizacija i cijeli tijek gospodarskih transformacija u Rusiji zahtijevaju od menadžera sposobnost predviđanja, formuliranja strategije, utvrđivanja prednosti i konkurentskih prednosti, uklanjanja strateških prijetnji i opasnosti, tj. korištenja svih alata strateškog upravljanje. Treće, primjena ideja i načela strateškog menadžmenta, potreba za promjenama u sustavu upravljanja relevantni su ne samo za velika poduzeća, koja su povezana s pojavom strateškog menadžmenta, već i za srednja, pa čak i mala poduzeća. Ako se ranije vjerovalo da veliki ima veće šanse pobijediti u konkurenciji od malog, sada postaje sve jasnije da konkurentsku prednost dobiva onaj brži.

Ubrzane promjene u okruženju, pojava novih zahtjeva i promjena stavova potrošača, sve veća konkurencija za resurse, internacionalizacija poslovanja, pojava novih, često potpuno neočekivanih poslovnih prilika, razvoj informacijskih mreža koje omogućuju širenje i primanje informacija brzinom munje, široka dostupnost suvremenih tehnologija, promjena uloge ljudskih potencijala, kao i niz drugih čimbenika, doveli su do naglog porasta važnosti strateškog upravljanja.

Poslovna praksa je pokazala da ne postoji jedinstvena strategija za sve tvrtke, kao što ne postoji jedinstveno univerzalno strateško upravljanje. Svaka organizacija je jedinstvena u svojoj vrsti, a proces razvoja strategije za svaku organizaciju je jedinstven, jer ovisi o poziciji poduzeća na tržištu, dinamici njegova razvoja, potencijalu, ponašanju konkurenata, karakteristikama robe koju proizvodi ili usluga koje pruža, stanja gospodarstva, kulturnog okruženja i još mnogo toga.

Istodobno, postoji niz temeljnih točaka koje nam omogućuju da govorimo o nekim generaliziranim načelima za provedbu strateškog upravljanja. Naravno, uvijek treba imati na umu da je strateški menadžment prvenstveno proizvod kreativnosti top menadžmenta, ali se istovremeno može govoriti i o određenoj teoriji strateškog menadžmenta, čije poznavanje omogućuje učinkovitije upravljanje organizacijom. .

Također, poboljšanje organizacijske strukture organizacije usmjerene na inovacije prikazano je na slici 8.

strategija organizacija diverzificirani rast

Riža. 8 - Poboljšanje organizacijske strukture organizacije usmjerene na inovacije

Potreba za strategijom objašnjava se i alternativnošću, tj. posebnost procesa planiranja strategije, koja je povezana s potrebom za donošenjem stalnih strateških izbora. Glavni elementi ovog izbora su misija i ciljevi, strategije, strateški ciljevi, programi, resursi i načini njihove raspodjele. Dakle, slika 9 prikazuje elemente strateškog izbora.

Riža. 9 - Elementi strateškog izbora

Sve organizacije u visoko konkurentnom okruženju koje se brzo mijenja moraju se ne samo usredotočiti na unutarnje stanje stvari, već i razviti dugoročnu strategiju koja će im omogućiti da prate promjene koje se događaju u njihovom okruženju. Današnjica diktira potrebu za takvim upravljanjem, koje bi osiguralo prilagodbu sustava okruženju koje se brzo mijenja.

Jasna i dobro obrazložena strategija omogućit će ne samo izbjegavanje rizika, ostvarivanje potencijala rasta, racionalno upravljanje vašim resursima, već i povećanje upravljivosti organizacije. Izgradnja jasnog sustava strateškog planiranja, definiranje strateških ciljeva menadžmenta i načina za njihovo postizanje sastavnice su uspjeha svake organizacije.

Dakle, iz cjelokupnog proučenog i pregledanog materijala možemo izvući zaključak. Govoreći formalnije, strategija je slika budućnosti, kao i jasan program djelovanja za njezinu izgradnju. Ako promatramo unutarnje okruženje organizacije, onda je strategija integrator ciljne strukture organizacije. Organizacija je heterogena.

Tamo ima mnogo grupa. Osnivač (ili osnivači), dioničari, investitori, menadžment, zaposlenici, posao kao takav…

I svaka grupa ima svoje interese. Štoviše, čak i unutar grupa postoje različiti interesi. Na primjer, neki dioničari razmišljaju samo o današnjoj dobiti, dok su drugi više zabrinuti za razvoj poslovanja i, sukladno tome, buduću dobit. I to je samo jedna od mogućih kontradikcija. Mnogo ih je.

I oni rastu kako se organizacija širi. I vanjsko okruženje daje sve više mogućnosti za djelovanje. Kao rezultat - disperzija svrha, fermentacija umova, entropija. Dakle, jasna strategija oko koje su se složile sve interesne skupine omogućuje integraciju "vektora" različitih skupina nositelja ciljeva.

Ali to nije najvažnije. Glavna stvar je da strategija ne dopušta da posao "stagnira". Ako menadžersku vrijednost strategije definiramo sa stajališta organizacije kao takve, onda možemo reći da strategija daje organizaciji poticaj za razvoj.

Nije svim organizacijama potrebna sustavna, strukturirana strategija.

Ovdje vrlo važnu ulogu igra faza životnog ciklusa organizacije. Kako organizacija napreduje kroz faze životnog ciklusa, strategija prolazi transformaciju od sna koji živi u umu i srcu osnivača do jasno strukturiranog dokumenta koji je osnova života tvrtke.

A voditelji organizacije trebaju vrlo jasno vidjeti kretanje svoje tvrtke iz faze u fazu i na adekvatan način izgraditi strategiju. Pritom treba napomenuti da neki startupi već u vrlo ranim fazama ozbiljno razmišljaju o propisivanju barem ključnih odredbi strategije organizacije. Uostalom, to je osnova poslovnog plana. Još jednom, važno je vidjeti obrasce i primijeniti određene alate upravljanja na mjesto. Treba naglasiti da ozbiljno bavljenje strateškim menadžmentom zahtijeva visoku menadžersku osposobljenost menadžera poduzeća, kao i veliku menadžersku volju lidera. To također nije slučaj za sve organizacije.

Izlazak novog lijeka na tržište traje 10-15 godina i košta astronomske iznose. Ako pogledate tržište informatičke tehnologije, račun može ići mjesecima ili čak danima. Pri određivanju razdoblja za koje se izrađuje strategija mora se polaziti od sljedećih čimbenika: tehnološkog ciklusa proizvoda (kao u primjeru s farmaceutikom), ukupne dinamike tržišta/branše, vizije osnivača te stupanj mobilnosti poslovnog makro okruženja. Ovo posljednje se često zanemaruje. No, uzročno-posljedični lanci su se skratili, a promjene koje se događaju na makro razini (tehnologija, društvo, ekonomija, politika itd.) puno brže „dopiru“ do poduzeća.

Što se tiče pregleda strategije, obično su dovoljni godišnji strateški sastanci. Pod uvjetom, naravno, da nema promjena koje bi mogle utjecati na strategiju. Obično su to promjene u vanjskom okruženju (češće) ili u unutarnjem. Zatim, ako organizacija posjeduje vještinu strateškog upravljanja, brzo će situacijsko revidirati svoju strategiju.

Strateški proces je stalno kretanje između sadašnjosti i budućnosti. A nije lako. Potrebno je biti i u "svijetloj budućnosti" i u "surovoj sadašnjosti". S jedne strane, riješiti se ograničenja koja danas postoje, s druge strane, ne “odletjeti” jako daleko. Izmišljati stvari vezane uz razvoj tvrtke, a onda ih teško implementirati u modus operativnog upravljanja. Zahtijeva posebnu mentalnu disciplinu.

Postoje timovi koji su u stanju riješiti probleme za razvoj tvrtke. Zovu se "skladni timovi". Njihova načela: prisutnost jasnog zadatka; tim ima autoritet, moć i stručnost u zadatku koji je pri ruci; poseban odnos prema vremenu; postojanje pravila rada; dostupnost tehnologija za razvoj i donošenje odluka; timska logistika; posebno ozračje koje potiče suradnju, učenje i razvoj; raspodjela uloga. Međutim, iza svakog od ovih principa stoji filozofija i specifični alati koji iz nje proizlaze.

Zaključak

Kao rezultat razmatranog i proučenog materijala riješeni su sljedeći istraživački zadaci:

1) proučena je definicija strategije;

2) razmatraju se razlikovna obilježja strategije organizacije;

3) analizirali ulogu strategije u aktivnostima organizacije;

4) identificira se potreba za strategijom u aktivnostima organizacije.

Strateško upravljanje -- ovo je posebna vrsta upravljanja, koja je usmjerena na razvoj potencijala poduzeća. Strateški menadžment suprotstavljen je operativnom menadžmentu koji je povezan s rješavanjem tekućih problema i pretvaranjem postojećeg potencijala u profit.

Strateško upravljanje uključuje:

1) formuliranje ciljeva,

2) analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja,

3) određivanje resursa koji su potrebni za postizanje ciljeva,

4) razvijanje strategije,

5) evaluacija strategije,

6) nadzor nad njegovim provođenjem.

Strategija organizacije je akcijski plan univerzalne prirode koji određuje prioritete aktivnosti organizacije, resurse koji su za to potrebni i redoslijed koraka za postizanje ciljeva. drugim riječima, strategija je sredstvo pomicanja poduzeća sa sadašnje pozicije na željenu buduću poziciju.

Uloga strategije u aktivnostima organizacije vrlo je značajna i značajna. Uostalom, odabirom prave i prave strategije za svaku organizaciju možete je podići na novu višu razinu, a pritom povećati novčani tok. Bilo da odaberete pogrešnu ili da uopće ne odaberete strategiju organizacije, možete je nepovratno uništiti.

Oni. potreba za strategijom djelovanja organizacije jasna je svakom vođi, bilo da se radi o beznačajnoj i maloj organizaciji ili, obrnuto, velikoj i impresivnoj.

Popis korištene literature

1. Alimov A.N. Strateški menadžment. Nastavna pomoć za studente koji studiraju u smjeru obuke 080200 "Menadžment" (kvalifikacija (diploma): "Bachelor", "Master") / NRU BelGU, Institut za menadžment. - Belgorod: ID "Belgorod", 2014. - 276 str.

2. Aronov A.M., Petrov A.N. Suvremeni problemi strateškog menadžmenta. Tutorial. - St. Petersburg: Izdavačka kuća Državnog ekonomskog sveučilišta St. Petersburg, 2014. - 243 str.

3. Bystrov V.A. Organizacija i upravljanje proizvodnjom i osobljem. Tutorial. -- Sibirsko državno industrijsko sveučilište. - Novokuznetsk, 2014. - 402 str.

4. Golovačev A.S. Konkurentnost organizacije. Tutorial. -- Minsk: Vyš. škola, 2012. - 319 str.

5. Daft R. Menadžment. 9. izd. / Per. s engleskog. - St. Petersburg: Peter, 2012. - 864 str.

6. Zhuravlev V.V. Osnove strateškog menadžmenta. Tutorial. -- Čeljabinsk: Izdavačka kuća Rusko-britanskog instituta za menadžment (RBIM), 2014. -- 160 str.

7. Kitaygorodsky P.D. Strateški menadžment. Tutorial. - Syktyvkar: SLI, 2013. - 87 str.

8. Klochkova A.V. Strateški menadžment. Pomoć u nastavi. - St. Petersburg: Sveučilište ITMO; IKhiBT, 2015. - 68 str.

9. Malenkov Yu.A. Strateški menadžment: udžbenik. - M.: TK Velby, Izdavačka kuća Prospekt, 2012. - 224 str.

10. Markova T. Nezakonski ciljevi // Upravljanje rastom. - 2012. - br. 5. -str.17-19.

11. Petrov A.N. (ur.) i dr. Strateški menadžment. Udžbenik za srednje škole. -- 3. izd. standard treće generacije. - St. Petersburg: Piter, 2013. - 400 str.

12. Pozubenkova E.I. Strateški menadžment. Penza: RIO PGSKhA, 2014. - 200 str.

13. Strateška analiza: udžbenik / A.N. Khorin, V.E. Kerimov. - M.: Eksmo, 2012. - 288s.

14. Strategije koje djeluju: BCG pristup: sub. st.: per. s engleskog / Komp. Karl Stern i George Stock Jr. - 6. izd. - M.: Mann i Ferber, 2012. - 496s.

15. Tysyachnikova N.A., Yudenkov Yu.N. Strateško planiranje u poslovnim bankama: koncept, organizacija, metodologija. Znanstvena publikacija. - M.: KNORUS, TsIPSiR, 2013. - 312 str.

16. Vrste strategija i principi njihovog formiranja. - http://studme.org/1580011910030/ekonomika/vidy_strategiy_printsipy_formirovaniya

17. Vrste strategija. - http://www.pragmatist.ru/upravlencheskaya-strategiya/vidy-strategij.html

18 Metode za procjenu uspješnosti razvoja organizacije - http://www.elitarium.ru/metody_ocenki_uspeshnosti_razvitija_organizacii/

19. Nužnost i svrsishodnost strategije. - http://www.portal-u.ru/strm1/strneobhod

20. Potreba za strateškim upravljanjem, njegova uloga u suvremenim uvjetima za ruske organizacije. - http://strategic-man.ru/index.php?action=full_article&id=120

21. Potreba za postavljanjem ciljeva na svim razinama upravljanja - http://www.barmashovks.ru/page511/page534/index.html

Uloga i mjesto strategije u poslovanju poduzeća. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=14strateg

22. ULOGA I ZNAČENJE IZBORA STRATEGIJE U AKTIVNOSTIMA PODUZEĆA. - http://vestnik.osu.ru/2000_3/28.pdf

23. Uloga strategije u antikriznom upravljanju. - http://www.crisis-manag.ru/index.php?request=full&id=334

24. Strategija: bit i sadržaj. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=11strateg

25. Strateški menadžment. Strategija organizacije i njezine vrste: http://www.zarabotu.ru/statyi/Strategicheskoe2.html

26. Strateško planiranje. - http://www.grandars.ru/student/marketing/strategicheskoe-planirovanie.html

27. Bit, zadaće i obilježja strateškog menadžmenta. Strategija i njezina uloga u upravljanju organizacijom. Klasifikacija strategija i njihove karakteristike. Faze razvoja i provedbe strategije upravljanja. - http://ifreestore.net/1677/87/

Domaćin na Allbest.ru

Slični dokumenti

Pojam, zadaće i funkcije strateškog planiranja, njegove faze i principi, ograničenja u organizaciji. Strategije diverzificiranog i koncentriranog rasta, njihov usporedni opis. Analiza i unapređenje strategije razvoja poduzeća.

diplomski rad, dodan 18.03.2015


Uloga strateškog menadžmenta u organizaciji poduzeća. Faze razvoja i provedbe strategije, metode strateške analize. SWOT-analiza aktivnosti tvrtke na primjeru LLC "Uyut". Proračun ekonomske učinkovitosti mjera.

diplomski rad, dodan 01.03.2013


Značajke strateškog razvoja organizacije: pojam, podjela i obilježja temeljnih strategija. Metode oblikovanja strategije razvoja temeljene na identificiranju točaka rasta. Analiza sustava strateškog upravljanja u poduzeću Euroset.

seminarski rad, dodan 19.04.2010


Teorijske osnove za razvoj strategije organizacije. Analiza aktivnosti LLC "Korund-F". Obilježja vanjskog okruženja kao čimbenik u provedbi strateškog upravljanja djelatnostima doo "Korund-F". Preporuke za razvoj strategije organizacije.

seminarski rad, dodan 14.08.2010


Osnovni pojmovi i elementi strategije upravljanja. Metode analize tržišta. Konkurentske strategije u strateškom menadžmentu. Industrijska i konkurentska analiza organizacije. Odabir konkurentske strategije. Izračun ekonomske učinkovitosti projekta.

seminarski rad, dodan 26.06.2013


Strateški menadžment: njegova bit i funkcije. Načela strateškog menadžmenta. Struktura strateškog planiranja, njegove prednosti i nedostaci. Strategija organizacije, njezine glavne vrste i načela izbora. Koncept vertikalne integracije.

test, dodan 3.6.2010


Pristupi razvoju strategije organizacije na tržištu: koncept, sadržaj, simboli i pravi izbor. Funkcionalne, portfeljne i poslovne strategije. Provedba koncentriranih, integriranih, raznolikih strategija rasta i kontrakcije.

test, dodan 22.07.2014


Strategija, njezina uloga u uspjehu organizacije. Formiranje temelja za donošenje korporativnih strateških odluka koje stvaraju vrijednost tvrtke. Specifičnosti strategije diversifikacije, prednosti i nedostaci. Vrste diversificiranih strategija rasta.

seminarski rad, dodan 18.08.2011


Proces strateškog upravljanja. Pet zadataka strateškog menadžmenta. Formiranje strateške vizije, postavljanje ciljeva, razvoj strategije. Pravac razvoja poduzeća. Razvoj strategije organizacije na primjeru McDonald'sa.

seminarski rad, dodan 22.09.2010


Značajke strategije vertikalne integracije i strategije sužavanja poslovanja - dezintegracija i outsourcing u Bjelorusiji, njezino poboljšanje. Strateške prednosti prijenosa funkcija jedne ili više karika lanca vrijednosti na vanjske partnere.

Kakva je strategija razvoja malog i srednjeg poduzetništva? Koje su značajke razvoja strategije razvoja poduzeća?

Svaki poduzetnik sanja da njegova tvrtka postane veća, posao se razvija, prodaja raste. U pravilu, u većini slučajeva poslovni ljudi počinju od nule i postupno, iz godine u godinu, povećavaju svoj zamah.

Međutim, transformacija malog poduzeća u srednje, a zatim i u veliko poduzeće nikad nije lako. Pravilno osmišljena strategija poslovnog razvoja organizacije može značajno povećati šanse za uspjeh, ali ga ne jamči.

O vjerodostojnosti ove tvrdnje jasno govori statistika SAD-a, gdje je broj malih i srednjih poduzeća posebno velik. Prema studijama, samo jedna desetina od 1% tvrtki ikada dosegne razinu prihoda od 250 milijuna dolara godišnje. Još su manje šanse da se pređe željena granica od 1 milijarde dolara - samo 0,036% tvrtki to uspijeva.

Drugim riječima, velika većina malih poduzeća takva ostaje cijeli život. Ali kako bi poduzetnik, strategija razvoja poslovanja jednostavno je neophodna. Što su oni?

Vrste strategija poslovnog razvoja

Da biste došli od točke A do točke B, nije dovoljno samo uložiti napor i potrošiti vrijeme. Ovo zahtijeva plan. Strategija razvoja poslovanja poduzeća je učinkovit alat za postizanje budućeg željenog stanja i pozicije poduzeća na tržištu, svojevrsni orijentir, kompas sa složenim, zbunjujućim i agresivnim vanjskim okruženjem.

Prema nekim poduzetnicima, strategija razvoja je ljestvica: što se više penjete, to više vidite (više prilika), ali to je veća prijetnja (rizik od pada). I obrnuto, što ste niže na ljestvici, manji su rizici, ali i šanse za sklapanje isplativih poslova. Iz tog razloga neki poslovni ljudi svjesno odlučuju ne gurati nos u svijet velikog kapitala.

Da biste razvili prikladan i učinkovit model za razvoj svoje tvrtke, morate odlučiti o njegovoj vrsti. Postoje sljedeće glavne vrste (tipovi) strategija poslovnog razvoja:

1. Prodor na tržište
2. Razvoj tržišta
3. Alternativni kanali
4. Razvoj proizvoda
5. Novi proizvodi za nove kupce

Prodor na tržište- najmanje rizična strategija korporativnog razvoja poslovanja, a to je povećanje prodaje postojećeg proizvoda svojim kupcima. Koriste ga i mala i velika poduzeća.

Razvoj tržišta- ako ste iscrpili mogućnosti svog tržišta, tada možete proširiti svoje poslovanje ulaskom na nova tržišta. Sve nacionalne mrežne tvrtke razvijale su se prema tom principu. Najprije su se nastanili u jednom gradu, zatim u susjednom, i tako postupno u cijeloj zemlji.

Alternativni kanali- Ova strategija razvoja poslovanja podrazumijeva interakciju s kupcima kroz nove kanale distribucije. Na primjer, maloprodajna knjižara pokreće online prodaju. Internetska trgovina otvara običnu trgovinu.

Razvoj proizvoda je klasična strategija za proizvodne tvrtke koje njeguju inovativni duh i ulažu u istraživanje i razvoj. Bit je stvoriti novi proizvod i prodati ga postojećim i(li) novim kupcima.

Novi proizvodi za nove kupce- najrizičnija strategija poslovnog razvoja, budući da zahtijeva značajne troškove i napore kako proizvodnog odjela tako i marketinga. Često je prisiljeno pribjeći tvrtkama koje su dugo postojale prodajom jedne vrste proizvoda, ali su se zbog promjena u okolišnim uvjetima suočile s prijetnjom bankrota.

Učinkovita strategija poslovnog razvoja: 7 sigurnih trikova

Iako znanstvene discipline (poput marketinga, strateškog menadžmenta) jasno ocrtavaju razvojne strategije poduzeća, zapravo ih je puno više. U biti, svaki način razvoja vaše tvrtke, koji se temelji na određenom konceptu, čipu, već je strategija, jer se temelji na jasnoj ideji samog poduzetnika.

U nastavku vam predstavljamo 7 učinkovitih tehnika koje mogu usvojiti predstavnici malih, srednjih i velikih poduzeća.

#1 Stvorite vrijednost za kupca. Kako bi održala dugoročni rast, vaša tvrtka mora pružiti neku tržišnu vrijednost: jedinstveni proizvod, brzu uslugu, brzu isporuku itd. Postavite si ova pitanja:

• Što vas izdvaja od konkurencije?
• Zašto kupci dolaze k vama?
• Što vas čini pouzdanim?

#2 Odredite svog idealnog kupca. Strategija vašeg poslovnog razvoja trebala bi se temeljiti na najjasnijem mogućem razumijevanju tko su vaši kupci. Što ih bolje razumijete, lakše ćete im prodavati robu i usluge.

#3 Pratite svoje ključne metrike. Promjena mora biti mjerljiva. Odredite koji pokazatelji imaju najvažniji utjecaj na profitabilnost vašeg poslovanja. Razmislite o tome kako se mogu poboljšati. Eksperimentirajte kako biste identificirali prilike za poboljšanje.

#4 Istražite svoj izvor prihoda. Odredite što vam donosi 80% prodaje (koji proizvod, koja trgovina, prodavač). Dobra strategija poslovnog razvoja trebala bi se temeljiti na jačanju ovog izvora prihoda, kao i na njegovoj diversifikaciji kako bi se smanjio stupanj ovisnosti i prijetnje. Da biste povećali svoj prihod, implementirajte .

#5 Pogledajte svoje konkurente. Ponekad, kako bi se razvila učinkovita strategija razvoja tvrtke, neće biti suvišno proučiti što konkurenti rade u tom pogledu. Koja je njihova strategija? Kojim smjerom idu? Koji se koraci poduzimaju?

#6 Usredotočite se na prednosti. Neki stručnjaci savjetuju rad na slabostima tvrtke, ali to može zahtijevati previše novca i truda koji bi mogli biti usmjereni na jačanje konkurentske prednosti vašeg poslovanja. Usredotočite se na svoje prednosti, radite na tome da ih učinite još jačima i ostavite svoje konkurente daleko iza sebe.

#7 Investirajte u osoblje. Vaši podređeni svakodnevno su u kontaktu s kupcima, pa značajno utječu na prihode i dobit. Ulaganje u obuku i osnaživanje vaših ljudi mudra je strategija poslovnog razvoja koja povećava vaše šanse za dugoročni uspjeh.

Dakle, svaki poduzetnik treba imati svoju strategiju razvoja poslovanja - onu smjernicu i kompas koji će brod odvesti u novčanu luku. Želimo vam uspjeh!