Jesi li ovdje: Psihologija

Razvoj mjera za proširenje tržišta prodaje proizvoda

Slični sažeci:

Funkcioniranje svake tvrtke je djelatnost koja se temelji na marketingu. Pojam i osnovni sustavi organizacije prodaje u poduzeću. Problemi distribucije dobara poduzeća. Klasifikacija marketinških kanala za distribuciju robe.

Bit i načela provedbe, glavne funkcije i ciljevi politike organiziranja distribucijskih kanala. Glavni čimbenici formiranja prodajne mreže. Vrste marketinških sustava, njihova svojstva i značajke, prednosti i nedostaci. Posredništvo u trgovini na veliko.

Izravna i neizravna prodaja, njihove opće karakteristike. Kanali distribucije proizvoda. Prodajne podružnice, predstavništva, mreža prodavaonica poduzeća i osobna prodaja. Barter je vrsta protutrgovine. Ekonomska opravdanost barter operacije.

Proučavanje obilježja, predmeta i metoda industrijskog marketinga u ukupnosti odnosa između tržišnih subjekata koji nastaju kao rezultat njihove poslovne aktivnosti. Opis prodaje, suradnje, financija i konkurencije na industrijskom tržištu.

Definicija teritorijalnog tržišta i vrste kancelarijskog i terenskog istraživanja. Životni ciklus proizvoda. Identifikacija i proučavanje konkurenata. Provođenje segmentacije tržišta i identifikacija potencijalnih kupaca. Mjere za formiranje potražnje.

Konkurentsko okruženje poduzeća. Suvremene konkurentske strategije: vrste i zahtjevi za njih. Strategije lidera, napadačke i ofenzivne. Širenje tržišnog udjela. Primjena konkurentskih strategija na primjeru lanca supermarketa Semya.

Analiza robe OAO "NTZ". Analiza konkurenata na tržištu cijevi. Analiza potrošača. Prognoza tržišta, njegove prijetnje i prilike. Mogućnosti OAO NTZ (TPC 4), njegov zadatak i problemi. Marketinška strategija. Marketinška politika. Robna politika.

Integrirani sustav za organizaciju proizvodnje i marketinga proizvoda LLC "Blind Enterprise Niva", procjena konkurentskih pozicija. Analiza robne strategije poduzeća povezana s promjenom asortimana. Razvoj instrumentalnih marketinških strategija.

praktični marketing. Kanal distribucije robe. Marketinške metode. Izbor kanala distribucije robe. Čimbenici koji utječu na izbor kanala distribucije. Marketinško istraživanje distribucijskih kanala u području papirničkog poslovanja.

Značajke i karakteristike marketinškog okruženja poduzeća za proizvodnju i prodaju sladoleda. Čimbenici vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. Odnosi s posrednicima, konkurentima. Slabosti i snage poduzeća, prilike za rast.

Opće karakteristike i aktivnosti "Torgsvyaz" LLC, glavni tehnički i ekonomski pokazatelji. Obilježja makro- i mikrookruženja poduzeća, tržišta. Analiza životnog ciklusa proizvoda. Redoslijed, glavne faze određivanja marketinške strategije.

Proučavanje konkurentnosti šampona Pantene Provi. Istraživanje stavova potrošača prema brendovima šampona. Razvoj liste atributa šampona. Izgradnja poligona konkurentnosti. Preporuke za poboljšanje konkurentnosti šampona.

Promjena vrijednosti kanala distribucije. Evaluacija rezultata promocije, logistika. Tri aspekta distribucije proizvoda. Grafikon rentabilnosti. Definicija kanala promocije. KR na industrijskom tržištu. Ciljevi sudionika Kirgiske Republike i njezine granice.

Dinamika obujma proizvodnje i prodaje utrživih proizvoda na primjeru Zainsky Kreker LLC. Čimbenici koji utječu na pokriće proizvodnje. Glavni pravci širenja prodajnog tržišta. Izračun rezervi za povećanje proizvodnje i prodaje.

Uvod.. 2

1. Teorijski dio. četiri

1.1. Pojam marketinga. četiri

1.2. Kanali prodaje industrijske robe. 6

1.3. Mjere za proširenje tržišta prodaje. 7

1.4. Zaštita vašeg tržišnog udjela. jedanaest

2. Sveobuhvatna analiza tržišta. 13

2.1. Opis općeg gospodarskog stanja.. 13

2.2. Studija proizvoda. 16

2.3. Analiza konkurenata. 19

2.4. Analiza potražnje. 21

3. Analiza internog marketinškog okruženja.. 23

3.1. Proizvodnja. 23

3.2. Distribucija i marketing proizvoda. 25

3.3. Organizacijska struktura. 26

3.4. Marketing 27

3.5. Financije.. 28

3.6. Sumarna tablica analize internog marketinškog okruženja.. 32

3.7. Ocjena konkurentnosti robe. 32

4. Izrada marketinškog programa poduzeća. 35

4.1. Tržišna strategija. 35

4.2. Robna strategija. 36

4.3. Politika prodaje. 37

4.4. Strategija određivanja cijena. 39

4.5. Izračun učinkovitosti marketinških aktivnosti. 40

Zaključak.. 42

Popis literature... 45

Uvod

Prodaja je samo jedna od mnogih funkcija marketinga, a često ne i najvažnija. Ako je marketinški stručnjak obavio dobar posao na takvim dijelovima marketinga kao što su prepoznavanje potreba potrošača, razvoj prikladnih proizvoda i postavljanje odgovarajuće cijene za njih, uspostavljanje sustava za njihovu distribuciju i učinkovite poticaje, tada će proizvodi sigurno proći lako. [*9, str.34]

Glavni cilj marketinga je povećanje dobiti poduzeća. Proučavanje prodajnih tržišta, određivanje asortimana proizvedenih proizvoda, određivanje cijena i druga pitanja marketinških istraživanja usmjerena su na pronalaženje optimalnih (u smislu maksimiziranja dobiti) uvjeta za prodaju utrživih proizvoda.

Činjenica da se profiti u konačnici ostvaruju u području prometa objašnjava veliku pažnju koju svaka tvrtka posvećuje organizaciji i poboljšanju svojih marketinških operacija.

Postoji pogrešna ideja da u vodećim stranim zemljama prodaju proizvoda obavljaju sami proizvođači. U stvarnosti to nije tako. U velikoj većini, čak i najveće tvrtke nude svoju robu tržištu preko posrednika. Svaki od njih nastoji formirati svoj distribucijski kanal.

Prodaja preko posrednika ima i pozitivne i negativne strane. S jedne strane, korištenje posrednika je korisno, jer mnogi proizvođači jednostavno nemaju resursa za provođenje izravnog marketinga. Čak i ako si proizvođač može priuštiti stvaranje vlastitih kanala distribucije, u mnogim će slučajevima moći zaraditi više usmjeri li novac u svoju osnovnu djelatnost. Ako proizvodnja stvara stopu povrata od 20%, a maloprodaja samo 10%, poduzeće prirodno neće htjeti prodavati samo sebe. Posrednici svojim kontaktima, iskustvom, specijalizacijom i djelokrugom nude tvrtki više nego što bi mogla sama. Također, prednost ovog distribucijskog sustava za proizvođača je mogućnost trenutne isporuke velikih količina robe velikim veletrgovcima. Dakle, nema potrebe za stvaranjem i financiranjem aktivnosti vlastitih distribucijskih kanala. S druge strane, radeći preko posrednika, proizvođač u određenoj mjeri gubi kontrolu nad time kako i kome prodaje robu, te, kako napominju marketinški stručnjaci, od trgovačkih društava ne dobiva uvijek potrebne i dovoljno učinkovite informacije o položaju na tržištu i promocija robe. Osim toga, što je duži distribucijski put, to je veći trošak prodaje proizvoda.

Razvoj mjera za proširenje tržišta prodaje proizvoda sastavni je dio organizacije prodaje robe u poduzećima. Ova tema, relevantna za suvremene tržišne uvjete, tema je ovog kolegija.

Svrha rada je ovladati praktičnim vještinama provođenja marketinških istraživanja i potkrijepiti marketinšku strategiju JSC "Belenergomash" na tržištu malih kućanskih kotlova, kao i rješavanje sljedećih zadataka: prikupljanje, sistematiziranje i analiza informacija o tržišnim uvjetima. , kao i stanje internog marketinškog okruženja poduzeća, analiziranje vanjskog i unutarnjeg marketinškog okruženja, teoretsko utemeljenje i razvoj marketinškog miksa temeljenog na zahtjevima tržišta i mogućnostima poduzeća.

Nastavni rad izrađen je u skladu sa zahtjevima "Smjernica za izvođenje seminarskih radova iz marketinga" (BelGTASM, 2000.) uz korištenje Microsoft Word® editora.

Struktura rada: kolegij se sastoji od teorijskog, analitičkog i savjetodavnog dijela, a sadrži 10 tablica, 4 slike i aplikaciju.

1. Teorijski dio

1.1. Pojam marketinga

Istraživanje tržišta uključuje, prije svega, proučavanje kanala distribucije proizvoda. Između proizvođača i korisnika postoji određena distanca koja se izražava u nepoznavanju sredstava i potreba suprotne strane s jedne strane, u neskladu između količine proizvedenih proizvoda jedne i potreba druge strane. Zahvaljujući marketingu - glavnoj "međufazi" između proizvodnje i potrošnje (ili uporabe), korisnik dobiva na raspolaganju prave proizvode i usluge na određenom mjestu, u određeno vrijeme.

Distribucija proizvoda je skup aktivnosti koje se odvijaju od trenutka kada proizvod, u obliku u kojem će se koristiti, uđe u mjesto poslovanja proizvođača ili krajnjeg proizvođača do trenutka kada ga potrošač kupi. Postoje metode i oblici marketinga [*3, str.51].

U trgovini prehrambenim i neprehrambenim robama široke potrošnje uobičajena je tradicionalna shema prodaje putem trgovina, samoposluživanja, pošte, putem automata, kod kuće, na tržnicama. Proxy metoda koristi se za prodaju industrijskih proizvoda, kao i skupih trajnih dobara.

U praksi se koriste različite marketinške metode. Glavni su:

a) trgovinske sustave, uključujući centraliziranu i decentraliziranu prodaju;

b) vlastiti ili vanjski oblici organizacije prodaje;

c) izravna i neizravna prodaja preko trgovačkih posredničkih poduzeća (distribucijski putevi) (Sl. 1.1) [* 1, str. 367]

Izravna prodaja

Neizravni marketing

Razina nula

jedna razina

duplex

trorazinski

Kroz interni marketing

tijela poduzeća: prodavači, prodajni odjeli, automati, mailing lista

Preko vanjskih prodajnih tijela poduzeća: komisionari, brokeri, sajmovi, aukcije

sl.1.1. Glavni načini marketinga proizvoda [* 1, str. 369]

Među oblicima trgovine postoje [* 3, str. 52]:

Neovisna izolirana trgovina, trgovina na veliko i malo, u opadanju u industrijaliziranim zemljama (potaknuta univerzalnom trgovinom). To su mala poduzeća, gotovo uvijek obiteljskog tipa. Karakterizira ga loše upravljanje i nedostatak komercijalnih ili financijskih veza s drugim komercijalnim poduzećima.

Univerzalna (koncentrirana) trgovina. Razlikuje:

· udružena trgovina - nabavna udruženja veletrgovaca, nabavna udruženja trgovaca na malo, dobrovoljna udruženja, zbirne trgovine samostalnih sudionika;

Ujedinjena trgovina - poduzeća s brojnim podružnicama, robnim kućama, jeftinim trgovinama, direktnim kanalima marketinga robe proizvođača, zadrugama;

· velika samostalna trgovina - veliki diskonti, supermarketi.

Mješoviti oblici koje je teško klasificirati:

· opskrbni lanci u kojima su dobavljači ugovorno vezani od strane proizvođača na isključivoj ili drugoj osnovi. U svakom slučaju, govorimo o neobičnoj robi visoke cijene koja zahtijeva kvalificiranu uslugu nakon prodaje (nakit, skupa odjeća, oprema visoke pouzdanosti, ekskluzivno);

franšizni ugovori (posebne pogodnosti) - to je ugovor prema kojem poznata tvrtka koja je ovladala posebnim marketinškim tehnikama (asortiman, upravljanje, oglašavanje) prodaje pravo nastupa pod svojim znakom i korištenja njegovih metoda i načina marketinga trgovanju tvrtka koja je kupila ovu pogodnost.

1.2. Kanali distribucije industrijskih proizvoda

Za razliku od robe široke potrošnje koju kupujemo za osobnu upotrebu, industrijsku robu troše poduzeća i njihovo se tržište razlikuje od tržišta robe široke potrošnje.

Obično se složena i skupa oprema (teška oprema) isporučuje izravno kao rezultat pregovora između proizvođača i kupca, uz sudjelovanje komercijalnih i tehničkih stručnjaka. Ostala roba se isporučuje preko posrednika, često neovisnih o dobavljaču-proizvođaču. To su trgovci-dobavljači, agenti za industrijsku opskrbu, koji opskrbljuju i industrijske potrošače i specijalizirane privatne trgovce. Međuindustrijski veletrgovci igraju svoju korisnu ulogu u marketingu potrošačima u industriji proizvoda za kojima postoji detaljna potražnja: pojedinačni rezervni dijelovi, mali alati.

"Namjera poduzeća može uključivati upravljanje kanalima distribucije na temelju udruživanja. Međutim, potpuno udruživanje preporučljivo je samo na razini izravnih odnosa s potrošačima ili na razini samih dobavljača (stvaranje podružnica). fragmentirana tržišta, potrebno je dio prodaje prenijeti na preprodavače i regulatore. Ali proizvođač također može koristiti mješovite sustave, pribjegavajući izravnim vezama s vrlo važnim kupcima, ili s posebnim opskrbama, prodajući proizvode preko integriranih neovisnih dobavljača srednjim poduzeća i preko preprodavača u slučaju malih različitih potrošača" [* 3, str. 54].

1.3. Mjere za proširenje tržišta prodaje

Mnoge poslovne sektore vode priznati lideri koji su zauzeli najveće dijelove ukupnog kolača na svojim tržištima. Takve tvrtke obično daju primjer konkurentima promjenom cjenovne politike, uvođenjem novih proizvoda, širenjem distribucijskih kanala i određivanjem intenziteta promotivnih aktivnosti. Lider može izazivati divljenje i poštovanje, njegovu politiku mogu kritizirati javnost i konkurenti, ali nekako se njegova dominantna pozicija na tržištu ne dovodi u pitanje. Vođa je meta konkurenata, osporavan, izbjegavan, imitiran. Neki od najpoznatijih tržišnih lidera su General Motors (automobili), Kodak (fotoaparati, film, papir), IBM (računala), Xerox (fotokopirni uređaji), Procter & Gamble (zapakirana potrošna roba), Caterpillar (oprema za zemljane radove ), Coca-Cola (bezalkoholna pića), McDonald's (ugostiteljstvo), Gillette (žileti).

Međutim, ako dominantno poduzeće nema apsolutni monopol, tada mu nećete zavidjeti: ono mora stalno biti na oprezu, jer konkurenti nastoje dovesti u pitanje njegovu vodeću ulogu, iskoristiti njegove slabosti. Tržišni lider može lako promašiti sljedeći krug i završiti na drugom ili trećem mjestu u skupini. Noviteti konkurenata također mogu zaobići (primjerice, Tylenolov lijek protiv bolova bez acetilsalicilne kiseline pobijedio je Bayerov Aspirin). Lider treba biti konzervativan u trošenju, dopuštajući mogućnost teških vremena, dok pretendent na prvenstvo slobodno koristi raspoložive resurse. S druge strane, novi vođa često podcjenjuje svoje konkurente i daleko zaostaje za njima [*5, str.450].

Svaka tržišno dominantna tvrtka željela bi zauvijek preuzeti prvo mjesto, što znači da moraju pronaći načine za povećanje ukupne potražnje, zaštititi svoj tržišni segment dobro planiranim ofenzivnim i obrambenim potezima i pokušati povećati svoj tržišni udio.

Kada se tržište u cjelini širi, u pravilu pobjeđuje prije svega dominantna tvrtka. Ako ljudi kupuju više fotoaparata i filmova u nastojanju da zabilježe svaki njihov pokret, Kodakova dobit, koja čini 80% ovog tržišta, neizbježno će se povećati. Tržišni lider mora neumorno tražiti nove potrošače, nove načine potrošnje i težiti intenzivnom korištenju svojih proizvoda.

Razmotrite ove osnovne marketinške strategije.

Svaka klasa proizvoda ima potencijal privući nove kupce: ljudi koji nisu imali informacije o svojstvima dobara, nisu ih mogli kupiti zbog visokih cijena, nisu željeli kupiti proizvod čije karakteristike ne zadovoljavaju postojeće potrebe. Na primjer, proizvođač parfema nastoji uvjeriti žene koje ne nose parfeme da barem isprobaju nove mirise (strategija prodora na tržište), da muškarcima razlog za korištenje parfema (nova tržišna strategija) ili da počnu izvoziti svoje proizvode (strategija zemljopisnog širenja) .

Johnson & Johnson je postigao jedan od najznačajnijih uspjeha u stvaranju nove klase potrošača dječjih šampona. Statistički podaci i demografske prognoze govorile su o realnosti prijetnje smanjenja njegove prodaje zbog pada nataliteta. Marketinški stručnjaci tvrtke primijetili su da drugi članovi obitelji često koriste dječji šampon te su predložili reklamnu kampanju usmjerenu na odrasle potrošače. Nakon nekog vremena dječji šampon Johnson & Johnson postao je vodeći brend na tržištu šampona. Drugi primjer: OilofUlay, krema protiv bora namijenjena ženama, sada se reklamira u trgovinama za tinejdžere [*5, str.451].

Širenje tržišta je olakšano otkrivanjem i promicanjem novih načina korištenja proizvoda. Na primjer, prosječnom Amerikancu se tri dana u tjednu poslužuje kaša za doručak. Bez sumnje, proizvođači žitarica će imati koristi ako uspiju uvjeriti potrošače da je njihov proizvod dobar ne samo ujutro, već i popodne ili navečer.

Klasičan primjer širenja tržišta kroz novi način konzumacije proizvoda je priča o DuPointovom izumu najlona. Svaki put kad se činilo da je najlon sazrio, DuPoint je otkrio novi način njegove upotrebe. Najlon se koristio za izradu padobrana, izradu ženskih čarapa; kasnije su postale popularne ženske bluze i muške najlonske košulje. Zatim se koristio u proizvodnji automobilskih guma, presvlaka za sjedala i tepiha. Svaki novi način korištenja otvarao je novi životni ciklus proizvoda. Međutim, malo je vjerojatno da bi najlon imao tako slavnu sudbinu bez istraživačkog programa usmjerenog na pronalaženje novih načina korištenja proizvoda [*8, str.29].

U mnogim slučajevima, prioritet otkrivanja novih načina korištenja proizvoda pripada potrošačima. Vazelin se izvorno reklamirao kao lubrikant za razne mehanizme, no s vremenom su kupci otkrili mnoštvo drugih upotreba za njega, od kreme za kožu do proizvoda za oblikovanje kose.

Arm & Hammer, proizvođač sode bikarbone, proizveo je proizvod čija je prodaja u posljednjih 125 godina u stalnom padu. Iako soda bikarbona ima mnogo različitih namjena, nijedna od njih nije reklamirana. Kad je tvrtka postala svjesna da neki potrošači koriste sodu bikarbonu kao osvježivač hladnjaka, pokrenula je veliku reklamnu kampanju koja je rezultirala time da je polovica američkih domaćica držala otvorenu kutiju sode u svojim hladnjacima. Nekoliko godina kasnije, Arm & Hammer promovirao je svoj proizvod kao izvrsno sredstvo za uklanjanje masnoće [*8, str.31].

Treća strategija širenja tržišta je pokušati uvjeriti potrošače da povećaju korištenje proizvoda tvrtke. Ako proizvođač kukuruznih pahuljica uspije uvjeriti kupce da će imati veliko zadovoljstvo ako pojedu ne pola, već cijelo pakiranje njegovog proizvoda dnevno, njegova prodaja će se nedvojbeno povećati. Procter & Gamble, na primjer, uvjerava potrošače da se učinkovitost Head & Shoulders šampona dramatično povećava s udvostručenjem njegove pojedinačne doze.

Primjer kreativnosti u poticanju korištenja proizvoda pokazala je francuska tvrtka MichelinTire, koja si je postavila cilj potaknuti vozače na nastavak putovanja, što je trebalo dovesti do potrebe za čestim mijenjanjem guma. Tvrtka je napravila netrivijalan potez - sudjelovala je u klasifikaciji najboljih francuskih restorana, tijekom koje se pokazalo da su najbolje kulinarske snage Francuske koncentrirane na jugu zemlje. Kao rezultat toga, siromašni pariški gurmani bili su prisiljeni satima okretati kotač u smjeru Provanse ili Rivijere, provjeravajući put prema objavljenom vodiču [* 5, str. 452].

1.4. Zaštita vašeg tržišnog udjela

Povećavajući veličinu tržišta, tvrtka mora poduzeti mjere za njegovu zaštitu. Vođa je poput slona kojeg napada jato pčela. Diva posebno nerviraju najveći, iritantno zujeći "insekti" koji neprestano kruže iznad njega. Coca-Cola mora stalno pratiti djelovanje Pepsi-Cole; Gillette - odbiti Bic napade; Kodak - pratite Fuji tehničke inovacije.

Što tržišni lider može učiniti da zaštiti svoj teritorij? Najkonstruktivniji odgovor na ovu situaciju je stalna inovacija, gdje vođa nije zadovoljan uspostavljenim poretkom stvari i on predvodi kretanje industrije naprijed, razvija nove proizvode i usluge, stvara nove kanale distribucije, povećava učinkovitost proizvodnje, smanjuje troškove te nuđenje potrošaču sve vrjednije robe. U ovom slučaju, vođa djeluje prema starom vojnom principu: "Napadajuća strana ima inicijativu, određuje smjer udara i otkriva slabosti neprijatelja." Napad je najbolja obrana.

Vođa mora biti u stanju "začepiti rupe" na granicama tako da niti jedan napadač ne procuri kroz njih. Na primjer, lider u pakiranoj robi široke potrošnje mora predstaviti svoj proizvod na širok izbor načina kako bi robna marka zadovoljila preferencije širokog spektra potrošača i zauzela maksimalan prostor na policama trgovina.

Troškovi povezani s popunjavanjem rupa mogu biti visoki, no cijena zanemarivanja neprofitabilnog proizvoda ili tržišnog segmenta puno je veća! General Motors je vjerovao da smanjuje troškove odmicanjem od proizvodnje kompaktnih automobila. Ali tko će cijeniti njegove gubitke danas, kada je američko tržište ispunjeno proizvodima japanskih automobilskih kompanija? Xerox je smatrao da je proizvodnja malih fotokopirnih strojeva neisplativa, ali tko je računao izgubljenu i "pokupljenu" dobit od Japanaca na ovom tržištu [* 5, p. 453]?

2. Sveobuhvatna analiza tržišta

2.1. Opis općeg poslovnog okruženja

OAO "Belgorod Power Engineering Plant" jedno je od najvećih energetskih poduzeća u Rusiji i najveće poduzeće u Belgorodu.

Deseci tisuća stanovnika Belgoroda usko su povezani s poduzećem. U svakom kilovatu električne energije proizvedenom u termo i nuklearnim elektranama bivšeg Sovjetskog Saveza, a danas neovisnih država, nalazi se dio rada belgorodskih strojograditelja.

Tijekom 60 godina rada proizvedeno je 11.000 kotlovskih jedinica više od 300 vrsta i proizvedeno 1,5 milijuna tona cjevovoda koji se isporučuju u 35 zemalja svijeta.

Posljednjih godina situacija na tržištu se promijenila, što nas je natjeralo da tražimo nova područja djelovanja. Tako su takve vrste proizvoda kao što su mala postrojenja za preradu nafte i plinskog kondenzata u motorna goriva ovladana i trenutno se isporučuju kupcima.

Uz ugradnju tradicionalne opreme, OJSC nudi:

monoblok plinsko-uljne kotlovske instalacije,

male kotlovnice

grijači prirodnog plina za turbo-ekspanderske jedinice proizvodnih stanica,

blok-modularne elektrane tipa plinskih cijevi,

pomoćna kotlovska oprema,

kotlovi za spaljivanje otpada.

Glavni cilj JSC danas je usmjeren na maksimalno zadovoljenje potreba kupaca, osiguravajući opskrbu pouzdanom opremom visokih performansi.

Prilikom analize makrosustava mogu se identificirati neki važni čimbenici koji na određeni način utječu na sva poduzeća na određenom geografskom tržištu.

Prijetnje i prilike vanjskog okruženja.

Stol 1.

Faktor		Mogućnost	Enterprise Response
OPĆI OKOLIŠ
1. Ekonomski čimbenici
1.1. Rast dolara	-2	Plaćanje u čvrstoj valuti
1.2. Povećanje trajanja prijenosa plaćanja	-2	Kontrola kretanja uplata
1.3. Profitabilnost poduzeća - potencijalnih potrošača	+3	Širenje tržišta
1.4. Visoke kamate na kredite		Povrat kredita u kraćem roku, zbog primitka predujma za rad
1.5. Neprofesionalno osoblje		Zapošljavanje visokokvalificiranih radnika
1.6. Povećanje stope plaćanja poreza		Iskoristite najviše poreznih olakšica
2. Politički čimbenici
2.1. Smanjena politička stabilnost		Osiguranje od političkog rizika
3. Tehnološki čimbenici
3.1. Nedostatak informacija o najnovijim tehnologijama		Analiza sličnih proizvoda, traženje informacija
3.2. Sve veća potražnja za novim proizvodom	+4	Diverzifikacija proizvodnje
OPERATIVNO OKRUŽENJE
1. Potrošači
1.1. Niska efektivna potražnja	-2	Ciljanje na određeni segment tržišta
1.2. Interes za usluge tvrtke	+4	Povećanje cijene i kvalitete proizvoda
Nastavak tablice 1
2. Natjecatelji
2.1. Prijetnja konkurenata	-4	Aktivacija tržišta, izvorne usluge
2.2. Nepostojanje analoga nekih vrsta opreme, korištenje najnovijih tehničkih dostignuća		Povećanje cijena pojedinih vrsta usluga

Nastavak tablice

Analiza tablice prijetnji i prilika vanjske okoline pokazuje da čimbenici okoline nose 10 prijetnji i rađaju 6 prilika. No, bodovno gledano, integralna ocjena utjecaja prijetnji je - 22, a integralna ocjena prilika +21 bod. Tako je integralna ocjena prijetnji viša od integralne procjene prilika za 1 bod. Ovo karakterizira vanjsko okruženje kao ne baš povoljno u postojećim uvjetima rada. Najveća prijetnja poduzeću među čimbenicima općeg okruženja su ekonomski čimbenici. Integralna procjena prijetnji i prilika za ove faktore je -10 odnosno +6. Za uspješnu djelatnost, poduzeće bi trebalo koncentrirati svoje napore što je više moguće na gospodarskom polju i razvijati samo one projekte koji će donijeti profit.

Tehnološki čimbenici, kao i operativno okruženje u cjelini, pozitivno utječu na djelatnost poduzeća. Integralna ocjena utjecaja prijetnji i prilika operativnog okruženja iznosi 9 odnosno +11 bodova.

Iz ovog odjeljka mogu se izvući sljedeći zaključci:

Poduzeće koje se razmatra ima sustav organizacije proizvodnje koji zadovoljava zahtjeve vremena;

· dd ima veze s drugim poduzećima na terenu, što doprinosi bliskoj suradnji;

poduzeće se može brzo prilagoditi naglim promjenama u vanjskom okruženju i tržišnim uvjetima;

· utjecaj vanjskog okruženja je negativan pa je potrebno uzeti u obzir ekonomske čimbenike.

2.2. Studija proizvoda

Zbog diversifikacije proizvodnje u JSC "Belenergomash", preporučljivo je analizirati poduzeće za zasebnu specifičnu vrstu proizvoda. U ovom radu kao odabrani proizvod korišteni su mali kućni kotlovi.

U proizvodnji kotlova JSC "Belenergomash" specijalizirana je za proizvodnju:

· energetski kotlovi malog, srednjeg i velikog kapaciteta za termoelektrane, termoelektrane, industrijsku energetiku i komunalne usluge;

· Kotlovi za otpadnu toplinu i kotlovi za energetsku tehnologiju za razne industrije;

· kompletne kotlovnice za grijanje, opskrbu toplinom i parom, kotlovi za kućanstvo, prijenosne mini kotlovnice kontejnerskog tipa za grijanje i opskrbu toplom vodom zgrada površine do 2200 m2 i opskrbu parom kapaciteta 3,2 tone pare na sat.

JSC "Belenergomash" proizvodi:

parni kotlovi kapaciteta od 0,4 do 160 tona pare na sat,

toplovodni kotlovi snage od 0,1 do 209 MW,

kotlovi za kućanstvo snage od 16 do 100 kW,

vodocijevni i plinocijevni otpadni kotlovi za hlađenje procesnih plinova,

energetski tehnološki kotlovi za spaljivanje crne svile (oporaba sode), sumporovodika, otpadaka proizvodnje čađe i drugih proizvoda,

kotlovi za zbrinjavanje industrijskog i kućnog otpada,

energetski tehnološki kotlovi za instalacije za spaljivanje ostataka otpadnih voda (mulja),

· kotlovi za izgaranje niskokvalitetnih goriva u cirkulirajućem fluidiziranom sloju.

Kontrola kvalitete. JSC "Belenergomash" ima visoko kvalificirane stručnjake, suvremenu opremu i uređaje za nerazorna ispitivanja radiografijom, akustičnim metodama, detekcijom magnetskih čestica i kapilarnih grešaka, spektralnom analizom. U kontroli proizvedenih proizvoda JSC pridaje veliku važnost prvoklasnoj opremi i koristi opremu, detektore grešaka i materijale vodećih svjetskih tvrtki: "Krautrramer", Phillips, AGFA.

Višestrana kontrola u svim fazama tehnološkog procesa jamči visoku kvalitetu i pouzdanost opreme koju proizvodi JSC.

Stručnjaci za kvalitetne usluge članovi su kluba Ruskog društva za ispitivanje bez razaranja i tehničku dijagnostiku. Sudjelovanje u međunarodnim organizacijama i događajima omogućuje pružanje informacija izvođačima o najnovijim dostignućima u području nerazornog ispitivanja. Poboljšanje kvalitete proizvoda glavni je i glavni zadatak zaposlenika JSC "Belenergomash".

Vatrocijevni kotlovi, tipovi za grijanje pare i vode "KPZh" i "KVZh", razvijeni su od strane posebnog dizajnerskog biroa za male kotlove JSC "Belenergomash" 1993-1994. Marke parnih kotlova: KPZh-1; KPZh-2,5; KPZh-4; KPZh-6,5; topla voda: KVZH-0,7; KVZh-1,1; KVZH-2; KVZh-3,5; KVZh-5.

U zapadnoj Europi 85% energije temelji se na vatrocijevnim kotlovima. U Sjedinjenim Američkim Državama, gotovo sva energija temelji se na vodocijevnim kotlovima. U Rusiji se koriste oba kotla.

Vatrocijevni kotlovi su lakši za proizvodnju, rukovanje, popravak, a time i jeftiniji od vodocijevnih kotlova.

Analiza predloženog proizvoda

Tablica 2.

Parametar	Ocjena (bod)	Karakteristično
1. Usklađenost s lokalnim zakonima, postojećim pravilima i običajima	5	Ovaj proizvod je u skladu sa zahtjevima GOST-a i pravilima Gosgaztekhnadzor. Budući da je regija Belgorod gotovo potpuno plinificirana, kao gorivo se koristi samo plin, a, primjerice, električna energija nije ekonomski isplativa.
2. Sposobnost zadovoljavanja sadašnjih i budućih potreba potencijalnih kupaca	4	Postrojenje zadovoljava trenutne potrebe za gorivom, ali moguće je proizvodu (kotlu) dati nova svojstva i napraviti (opremiti) ga dodatnim uređajima koji omogućuju npr. paljenje/gašenje putem mobitela ili podešavanje vode temperatura grijanja u krugu grijanja.
Nastavak tablice 2
3. Potreba za usklađivanjem sa zahtjevima kupaca, državnim propisima itd.	5	Politika tvrtke usmjerena je na privlačenje Kupca kroz "imidž vjernog prodavača", stoga je poštivanje zahtjeva važan element prodajne politike. OJSC "Belenergomash" je prvo poduzeće u Rusiji koje je dobilo certifikate o sukladnosti sustava kvalitete proizvodnje cjevovoda i kotlova prema zahtjevima MS ISO 9001; 1994. Certifikati izdani od strane certifikacijskih centara VNIIS (Rusija), DNV (Italija), TUV (Njemačka).
4. Novost i životni ciklus proizvoda	4	Životni ciklus dotičnog proizvoda je oko 10-15 godina, tako da njegova novost omogućuje da ne očekujemo značajan pad prodaje. Novost proizvoda odgovara razini tehnologije koja se razvila u posljednjih 5-7 godina (polovica životnog ciklusa).

2.3. Analiza konkurenata

Kakvo je bilo tržište malih kotlova sredinom 90-ih i kako ono izgleda sada?

Nekoliko tvornica, od kojih su najveće: Biysk Monastyrischensky, Borisoglebsky, Izhevsk, Dorogobuzh, sve su zajedno proizvele kompletan asortiman malih kotlova, ali svaka - svoj dio. Svaki je sjedio u svojoj niši. Cijene su vrlo različite, tehnička razina je ista.

Posljednjih su godina neke tvornice propale, nesposobne se prilagoditi promjenjivim tržišnim uvjetima.

Pojavili su se deseci novih poduzeća za proizvodnju malih kotlova. Neki su formirani na temelju organizacija za montažu i puštanje u rad, neki na temelju lokacija i radionica najvećih tvornica (na primjer, ZiO i Rostselmash), neki na temelju zajednica inženjera i znanstvenici obrambene industrije, uključujući zrakoplovstvo i svemir. Potonji su donijeli svoje dizajne i tehnologije u ovu industriju.

U bivšem SSSR-u glavni proizvođač vodocijevnih kotlova male snage (do 8 MW) bila je Monastyrishchensky Boiler Plant (Ukrajina), a vatrocijevnih kotlova - Borisoglebsk Boiler Mechanical Plant (serija KSVa), Kamyshinsky Plant "Rotor" (serija VK-21), Belkotlostroy (Minsk, serija vatrocijevnih kotlova marke "VA"). I danas ti proizvođači proizvode najveći broj kotlova, čije su karakteristike prikazane u tablici 3.

Snage i slabosti proizvoda konkurenata

Tablica 3

Općenito, tehnička razina malih kotlova kod konkurenata bila je visoka, ali to je bila razina 70-ih - 80-ih godina, rekonstrukcije su se rijetko radile, jer je serijski proizvedene kotlove teško modernizirati. Na primjer, super-pouzdani, ali super-teški, i stoga skupi Biysk DKVR-ovi nadograđeni su u lakše DU-ove. Nažalost, ne bez gubitaka: neki DU-ovi imaju problema s pouzdanošću cirkulacije u stražnjim i prednjim zaslonima. nekoliko desetljeća i imaju problemi s ekologijom i zastarjelom automatizacijom. Isto se može reći za svakog bivšeg proizvođača malih kotlova.

U posljednjih 8 godina na tržištu vatrocijevnih kotlova pojavili su se novi proizvođači: Conord, Rostov-na-Donu; „Rumo“, Nižnji Novgorod, kao i naš „Belenergomaš“.

JSC "Belenergomash"

Samostanska kotlovnica (Ukrajina)

"Conord", Rostov na Donu

sl.2.1. Procjena konkurentskih prednosti poduzeća

2.4. Analiza potražnje

Što je zanimalo Kupca prije 2000. godine? Praktično, samo niska cijena. U borbi za snižavanje cijena, proizvođači su sve više ogolivali svoje kotlove.

Koji su zahtjevi trenutnih kupaca? Sljedeće:

· niska cijena;

· cijeli set;

· male emisije oksida dušika i ugljika;

· Učinkovitost ne manje od 94-95%;

Kratko vrijeme izrade.

JSC "Belenergomash" i druge novonastale tvrtke stvaraju svoje kotlove uzimajući u obzir gore navedene zahtjeve tržišta.

U borbi za stabilnu poziciju na tržištu u proizvodnji i prodaji kotlova, OJSC "Belenergomash" donio je još dvije prednosti:

Kompletna tvornička montaža

· "vruće" ispitivanje kotla u tvorničkom laboratoriju.

Nakon što su se na tržištu industrijske robe pojavile tako jake tvrtke kao što su Conord, Rumo, Belenergomash, položaj bivših konkurenata se pogoršao. Ako ne poduzmu mjere za poboljšanje potrošačkih kvaliteta svojih kotlova, za 3-4 godine bit će istisnuti s tržišta. Ali, zauzvrat, ako OJSC "Belenergomash" nastavi proizvoditi kotlove 93-94. rođenja, a zatim će za 4-5 godina biti prisiljeni napustiti tržište.

Neki konkurenti, pokušavajući privući kupce, dovršavaju svoje kotlove uvezenim plamenicima i automatskim uređajima, ali to uvelike povećava troškove njihovih kotlova. Kupite takve skupe proizvode samo u bogatim regijama Moskve i Lenjingradske regije, koje ne čine veliki dio tržišta. JSC "Belenergomash" može prodati ne više od 2% kotlova s uvezenim plamenicima.

Analiza potražnje proizvoda

Tablica 4

Parametar	Karakteristično
1. Potencijalni kupci robe.	Prije svega, ciljani tržišni segment su kupci s visokom razinom prihoda u industrijaliziranim područjima, odnosno pokriva područje europskog dijela Ruske Federacije, zemlje članice ZND-a.
2. Tipični načini korištenja proizvoda, karakteristični za ove kupce.	Proizvod je namijenjen kontinuiranom radu tijekom sezone grijanja i djelomično (na primjer, kupalište) ljeti.
3. Glavni poticaji koji vas tjeraju da kupite proizvod	To uključuje želju za ugledom u društvu zbog prisutnosti vikendice, izgradnju individualnog stambenog prostora - uzroke društvene prirode.
4. Uobičajeni način kupnje potrošača u ovom segmentu.	Rana odluka o vrsti, kapacitetu i proizvođaču robe, gotovina.
5. Vrsta potražnje	Potražnja je sezonska (fluktuirajuća), vrhunac je u srpnju-rujnu.

3. Analiza internog marketinškog okruženja

JSC "Belenergomash" došao je na tržište malih kotlova sa svojom "prtljagom".

Kakva je bila tvornica u to vrijeme? Imao je 53 godine, a tradicionalni proizvodi tvornice bili su cjevovodi za velike elektrane, uključujući nuklearne, kotlovi za otpadnu toplinu kapaciteta do 450 tona pare na sat i kotlovi srednjeg kapaciteta od 14 do 160 tona na sat. . Ovi su proizvodi predodredili prisutnost u tvornici jedinstvenih tehnologija koje nisu dostupne u postrojenjima malih kotlova, jedinstvenog inženjerskog osoblja i jedinstvenih sustava kvalitete.

Proučavajući poimenično sve domaće i brojne zapadne konkurente, njihove proizvode, cijene, snage i slabosti, razvijena je i implementirana strategija uvođenja malih kotlovnica na tržište, a potom i strategija zadržavanja na istom.

3.1. Proizvodnja

Svaka tvornica proizvodila je i danas proizvodi ograničen broj modela. U Belenergomašu su razvili kompletan asortiman tzv. goriva za dvije vrste goriva. mali kotlovi: radi se o 33 stavke, 72 modifikacije parnih kotlova kapaciteta od 0,4 t/h do 10 t/h i toplovodnih kotlova kapaciteta od 0,3 MW do 8 MW. Uz rasprostranjene sheme vodocijevnih kotlova, razvijeni su dvobubanjni (tipovi BEM i E-D) i vertikalni (tipovi E-Gn), vatrocijevni kotlovi (tipovi KPZh i KVZh) koji su lakši za rukovanje i popravak i proizvedeno. Svi ovi kotlovi ne zahtijevaju poseban temelj, malih su dimenzija i mogu se ugraditi umjesto kotlova iz drugih postrojenja: tipovi DKVR, DE, NR-18, "Universal", "Minsk", "Energy" i drugi.

Tvornica proizvodi kompletan set pomoćne kotlovske opreme (BBO) za organizaciju kotlovnice: deaeratori, kemijska obrada vode, dimnjaci, armatura i cjevovod, kao i izgradnja, montaža i puštanje u rad kotlovnica kapaciteta do 50 MW i više, rezervni dijelovi za bilo koje kotlove, proizvedene u bilo kojoj tvornici.

Dakle, pogon ima široku ponudu proizvoda i usluga, on je "kao supermarket koji ima sve".

Glavne karakteristike proizvodnje

Tablica 5

Parametar	Karakteristično
1. Obim proizvodnje	Naime, 2001. godine proizvedeno je 125 kotlova. U odnosu na 2000. godinu rast je iznosio 20%.
2. Osiguranje sirovina i materijala	Poduzeće je opskrbljeno sirovinama u dovoljnim količinama. Glavni dobavljači su Pervouralsky Novotrubny Plant, Sinarsky Pipe Plant, Nizhnedneprovsky Pipe Plant. Svi pristigli materijali imaju certifikate o podrijetlu. U poduzeću u ovom trenutku moguće je primijetiti višak zaliha robe i materijala.
3. Metode kontrole kvalitete sirovina i gotovih proizvoda.	Ulazna roba i materijali selektivno se podvrgavaju ispitivanju bez razaranja, knjiženje se provodi prema uputama P6 (količinski) i P7 (kvalitativno). Svi gotovi proizvodi su hidrotestirani i podvrgnuti ispitivanju bez razaranja u skladu s ISO 9001.
4. Stanje raspoloživog parka opreme.	Park opreme dotrajao je 40%. U poduzeću, prema planu tehničke ponovne opreme, oprema se ažurira. Tako je za proizvodnju kotlova 2001. godine kupljena poluautomatska oprema za zavarivanje tvrtke Polisud, što omogućuje poboljšanje kvalitete proizvoda za red veličine.
5. Razina komunikacije	Dioničko društvo uspješno koristi računalne tehnologije za povećanje učinkovitosti proizvodnje. Godine 2001. sve su radionice i centralno skladište objedinjeni u jedinstvenu računalnu mrežu, što je omogućilo vođenje evidencije o tijeku proizvodnje u stvarnom vremenu.
6. Imidž i ugled	Imidž poduzeća stalno raste - to je zbog činjenice da se oprema proizvodi s visokim stupnjem kvalitete iu roku određenom ugovornim odnosima s kupcima. Udio novih proizvoda u ukupnoj količini gotovih proizvoda iznosio je 8,8%.

Ekonomski i ekološki pokazatelji malih kotlovnica odgovaraju razini znanja 1993. - 2001. godine i najbolji su među tradicionalnim proizvođačima.

Pojašnjenje: to nije zato što su OAO proizvođači pametniji, već zato što su kasnije ušli na tržište, proučili snage i slabosti konkurenata, uložili ogromnu energiju u provedbu strateških zadataka i stoga uspjeli postići svoj cilj i zauzeti svoju nišu u tržište malih kotlova .

3.2. Distribucija i marketing proizvoda

Na temelju zahtjeva tržišta donesena je i realizirana odluka o kompletnoj isporuci, na zahtjev kupca, cjelokupne toplinskotehničke opreme kotlovnice. Razvijeni su i pušteni u proizvodnju uređaji za obradu vode, deaeratori, toplovodni i parni bojleri, razna pomoćna oprema. Logičan nastavak ovog pristupa je isporuka kotlovnica po sistemu ključ u ruke. Podružnica "Energomashservis" izvodi instalacijske i puštajuće radove na kotlovnicama.

Nažalost, mala energetska oprema je sezonska roba. Kupac počinje razmišljati ili u najboljem slučaju kupovati robu neposredno pred sezonu grijanja, pa mu oprema treba odmah, iz trgovine ili skladišta. Istovremeno, Kupac ne mora znati da je oprema sa skladišta skuplja nego po narudžbi. Kupnja uglavnom ljeti dovodi do nestabilnog rada proizvodnih pogona i posljedično povećanja troškova i cijena te problema za samog Kupca zbog sezone grijanja koja se ubrzano približava. Imajući veliki izbor MKU, "Belenergomash" drži malo skladište, uglavnom proizvodeći kotlove po narudžbi 3 mjeseca nakon plaćanja unaprijed.

Karakteristike distribucije i marketinga

Tablica 6

Nastavak tablice

Razvoj novih oblika promocije proizvoda na prodajna tržišta uključuje poboljšanje i razvoj organizacijskih uvjeta za širenje prodaje: potraga za novim prodajnim tržištima, uključujući tržišta zemalja ZND-a; razvoj novih oblika poduzetničke djelatnosti, korištenje usluga leasinga, intenziviranje rada ruskih trgovačkih predstavništava u inozemstvu; uvođenje i razvoj novih shema prodaje proizvoda - izgradnja po principu ključ u ruke, globalizacija usluga po uvjetima "izgradnja - vlasništvo - rad".

3.3. Organizacijska struktura

Poduzeće ima hijerarhijsku strukturu upravljanja. Hijerarhijske strukture upravljanja pokazale su svoju učinkovitost u velikim i super velikim organizacijama u kojima je potrebno osigurati koordiniran i precizan rad velikog broja ljudi koji rade za jedan cilj. Omogućuju mobilizaciju ljudske energije i kooperaciju rada ljudi u rješavanju složenih projekata u masovnoj i velikoj proizvodnji.

Prednosti i nedostaci hijerarhijske strukture.

Tablica 7

Mane

Prednosti

ne pridonosi rastu potencijala ljudi, od kojih svaki koristi samo onaj dio svojih sposobnosti koje izravno zahtijeva priroda posla koji se obavlja, gubi se opća menadžerska inteligencija;

nemogućnost upravljanja procesom promjena usmjerenih na poboljšanje rada uz njihovu pomoć;

vođa u ovom slučaju mora imati cijeli niz menadžerskih funkcija, imati svestrano znanje;

dolazi do preopterećenosti menadžerovih informacija, pa stoga dolazi do poteškoća u donošenju menadžerske odluke;

ovdje je otežana komunikacija između odjela organizacije;

povećava se količina posla za voditelja da koordinira akcije između svih strukturnih odjela.

jedinstvo zapovijedanja i odgovornosti, tj. izvođači odgovaraju samo jednom neposrednom nadređenom, a on je zauzvrat odgovoran za rad svojih podređenih;

jasna linearna subordinacija svih pozicija i razina upravljanja, koja osigurava dosljednost djelovanja;

jednostavnost upravljanja, budući da postoji samo jedan komunikacijski kanal;

osobna odgovornost voditelja za konačni rezultat aktivnosti njegove jedinice.

Dodatak 1 prikazuje trenutnu organizacijsku strukturu poduzeća.

3.4. Marketing

Istraživanje tržišta. Kontinuirana istraživanja malih kotlovskih postrojenja (MBU) provode se od prvih dana postojanja Projektnog biroa za male kotlovnice - od 1994. godine, pa do danas. Prethodno su se ove studije provodile u KB MKU, od 1998. - u OFSP (odjel za formiranje prodajne strategije) službe prodaje.

Istražuju se: pojava novih konkurenata, marka proizvedenih kotlova, korišteno gorivo, parametri opreme, kompletnost i značajke dizajna, drugi podaci (vrijeme isporuke, skladište, broj proizvedenih kotlova, nagrade itd.).

Tromjesečna izvješća odražavaju cijene proizvoda konkurenata, kretanje cijena, ovisnost cijena o sezoni i drugim čimbenicima; prestanak pojedinačnih kotlova, pojava novih, metode privlačenja kupca.

Inovacije. OFSP, proučavajući tržište i konkurente, usmjerava usluge projektiranja na određene nove razvoje ili modernizaciju starih.

Politika cijena. Cjenovno je teže. Prodajna služba živi na tržištu, dizajner i cjenovnik su prošlost. Cijene se formiraju u stalnoj borbi različitih usluga tvornice. Dizajneri postupno shvaćaju da novi razvoj mora započeti s cijenom proizvoda. Proces je vrlo težak.

Unapređenje prodaje. Za mnoge konkurente cijena ovisi o količini nabave. OJSC "Belenergomash" još ne radi prema ovom principu.Da bi se povećala prodaja proizvoda, prakticira se stimuliranje projektantskih organizacija, koje u projekt kotlovnice uključuju proizvod za koji im se plaća naknada trgovca.

odnosi s javnošću. Tvrtka troši ogromne količine rada i ogroman novac na oglašavanje u svim njegovim oblicima i manifestacijama: sudjelovanje na izložbama, konferencijama; organizacija konferencija; slanje tisuća i tisuća letaka, kataloga. Koriste se telefonski razgovori, internetske usluge.

Marketinški budžet u trošku proizvodnje iznosi 8%.

3.5. Financije

Financijski položaj poduzeća, unatoč inflatornim procesima u zemlji, ostao je stabilan. Dioničko društvo je na vrijeme i u cijelosti plaćalo poreze u proračune svih razina i izvanproračunske fondove. Plaće su također isplaćivane na vrijeme.

Pomoću podataka računovodstvenih i statističkih izvješća, koje poduzeće pravovremeno dostavlja poreznim službama i odboru za statistiku, moguće je analizirati financijske aktivnosti poduzeća:

Najcjelovitija financijska stabilnost poduzeća može se otkriti na temelju proučavanja odnosa između imovine i obveza bilance.

Ovisno o izvorima formiranja, ukupni iznos kratkotrajne imovine (radni kapital) obično se dijeli na dva dijela:

Varijabilni dio koji je nastao na teret kratkoročnih obveza (IV dio bilance)

Stalni minimum obrtnih sredstava (zaliha i troškova), koji se formira na teret trajnog (vlastitog i dugoročno posuđenog (IV+V) kapitala).

Nedostatak vlastitih obrtnih sredstava (SOC) dovodi do povećanja varijabilnog i smanjenja konstantnog dijela kratkotrajne imovine, što ukazuje na povećanje financijske ovisnosti poduzeća i nestabilnost njegovog položaja.

Vlastiti kapital u bilanci iskazan je u ukupnom iznosu (IV odjeljak bilance). Da bi se utvrdilo koliko se koristi u prometu, potrebno je od ukupnog iznosa u četvrtom dijelu pasive bilance oduzeti iznos dugotrajne (dugotrajne) imovine. Razlika će pokazati koliki se iznos kratkotrajne imovine formira na računu kapitala.

SOK k. g. \u003d (IVp + Vp) - I str. \u003d (734645 + 749) - 689113 \u003d 46 281 tisuća rubalja. 1998. godine

SOK k. g. \u003d (IVp + Vp) - I str. \u003d (753722 + 749) - 647185 \u003d 107 286 tisuća rubalja. 1999. godine

Također izračunavamo udio SOK-a u iznosu obrtne imovine.

Taj se pokazatelj naziva koeficijent sigurnosti obrtne imovine vlastitim izvorima financiranja. Podaci iz tablice 8 pokazuju da je u 1998. godini obrtna imovina formirana 6% na teret vlastitih sredstava, au 1999. godini 12%, što ukazuje na smanjenje financijske ovisnosti o vanjskim investitorima. Važan pokazatelj koji karakterizira financijsko stanje poduzeća i njegovu stabilnost je sigurnost majke. rev. sredstava iz vlastitih izvora financiranja. Utvrđuje se usporedbom iznosa SOC-a s ukupnim iznosom dugotrajne materijalne imovine. Iz tablice je vidljivo da su materijalna obrtna sredstva za 1998. godinu osigurana vlastitim izvorima financiranja 16%, a za 1999. god. sigurnost iznosila 32%. To je pozitivan trend, budući da je optimalna vrijednost ovog koeficijenta 0,5 ili 50%.

Profitabilnost. Pokazatelji profitabilnosti karakteriziraju učinkovitost poduzeća u cjelini, profitabilnost različitih aktivnosti, povrat troškova itd. Oni potpunije odražavaju konačne rezultate upravljanja nego dobit, jer njihova vrijednost pokazuje omjer učinka prema utrošenom novcu ili resursima.

Pokazatelji financijske stabilnosti poduzeća

Tablica 8

Naziv indikatora		Metoda izračuna	1998 godina		1999 godina
Indeks trajne imovine		K=	0,94		0,86
Faktor agilnosti		K=	0,06		0,14
Pokazatelj pokrivenosti kratkotrajne imovine vlastitim izvorima financiranja		K=	0,06		0,12
Faktor sigurnosti materijala. obrtna sredstva s vlastitim izvorima financiranja		K=	0,16		0,32
Učinkovitost kapitala.
Profitabilnost imovine	R im. =			2,2%		2,0%
Povrat na tekuću imovinu	R oko. djelovati =			4,2%		3,5%

Nastavak tablice

Rentabilnost dugotrajne imovine	R extrab. djelovati. =		4,5%		5,12%
Profitabilnost proizvodnje	R pr-va. =		3,6%		3,6%

Povrat na kapital		R sc. =		4,3%	4,4%
Povrat na kapital		Rakovi. =		8432	8801
Nastavak tablice 8
Profitabilnost prodaje		R p. =		4,4%	4,4%
Rentabilnost prodanih proizvoda		R r. n. =		7,4%	7,7%

Profitabilnost imovine - pokazuje koliko se dobiti dobiva na 1 rublju uloženog kapitala.

Profitabilnost proizvodnje - pokazuje kolika je dobit primljena po 1 rublju proizvodnih sredstava (prosječni godišnji trošak stalnih sredstava i prosječna godišnja stanja obrtnih sredstava).

Rentabilnost (prinos) kapitala - odnos bilančne (bruto, neto) dobiti prema prosječnoj godišnjoj vrijednosti cjelokupnog uloženog kapitala ili njegovih pojedinih sastavnica: vlastitog (dioničkog), posuđenog, trajnog, stalnog, obrtnog, proizvodnog kapitala i dr. .

Rentabilnost prodaje (prometa) - omjer dobiti od prodaje proizvoda, roba i usluga ili neto dobiti prema iznosu ostvarenog prihoda. Karakterizira učinkovitost poduzetničke aktivnosti: koliku dobit poduzeće ima od 1 rublje prodaje. Ovaj pokazatelj se široko koristi u tržišnom gospodarstvu. Izračunava se u cjelini za poduzeće i za pojedine vrste proizvoda.

Rentabilnost proizvoda (povrat troškova) - omjer dobiti od prodaje proizvoda i iznosa troškova za prodane proizvode. Pokazuje koliku dobit tvrtka ima od svake rublje potrošene na proizvodnju i prodaju proizvoda. Može se izračunati kao cjelina za poduzeće, njegove pojedinačne odjele i vrste proizvoda.

3.6. Sumarna tablica analize internog marketinškog okruženja

Tablica 9

3.8 SWOT analiza

Sve veći broj natjecatelja;

Nestabilno vanjskopolitičko okruženje;

zastarjelost opreme;

Nesigurnost u procjeni dinamike makroekonomskih pokazatelja i investicijske aktivnosti;

Pooštravanje carinskih propisa.

Mogućnost diverzifikacije proizvodnje;

Liderstvo u kvaliteti;

Kvalificirani stručnjaci;

Moderne tehnologije;

Gospodarski i geografski položaj;

Dodatna usluga;

Strogi ugovori s regulatorima i dobavljačima;

Zaštitni znak, naziv;

Sposobnosti

Rastuća potražnja za malim kotlovima;

Očekivani oporavak gospodarstva i širenje kapaciteta tržišta;

Pogoršanje položaja nekih konkurenata zbog promjenjivih tržišnih uvjeta;

Slabost

Nedostatak dugoročne strategije;

Amortizacija dugotrajne imovine;

Nefleksibilan sustav cijena;

Otežan pristup tržištima razvijenih zemalja;

3.7. Ocjena konkurentnosti proizvoda

Završavajući analizu unutarnjeg okruženja, procijenit ćemo konkurentnost predloženog proizvoda (na primjeru toplovodnih kotlova marke KVZh-2.0-115).

Kao analogni proizvod, uzet ćemo njegovu najbližu potencijalnu zamjenu - kotao VK-21, koji proizvodi tvornica Uralkotlomash (Rotor). Ovaj proizvod ispunjava uvjete za usporedne proizvode: pripadaju istoj skupini proizvoda i široko su zastupljeni na tržištu. Usporedne potrošačke i ekonomske karakteristike prikazane su u tablici 10.

Izračun indeksa potrošača i parametara troškova Ip, s:

Ip, s \u003d gf / gan

Njihove vrijednosti, uzimajući u obzir smjer idealnih vektora, dane su u tablici 10.

2) Izračun kompozitnih indeksa za parametre potrošača i troškova:

Iwp=1,00 0,18+0,10 1,33+0,13 1,17+0,14 1,00+0,16 1,05+0,13 1,00+0,16 0,95 =1,0551

Isvs=1,00 0,89=0,89

3) Izračun omjera konkurentnosti:

K \u003d Isvp / Isvs \u003d 1,18> 1

Koeficijent konkurentnosti pokazuje da je ovaj proizvod konkurentan na ispitivanom tržištu te da poduzeću nisu potrebne značajnije mjere za njegovo poboljšanje i modificiranje.

sl.3.1. Radar konkurentnosti

Analiza konkurentnosti proizvoda

Tablica 10

Mogućnosti	Vrijednost za kotao KVZH-2.0 (BZEM), gf	Vrijednost za kotao VK-21 ("Rotor"), gan	Smjer vektora (+/-)	Vrijednost parametarskog indeksa, I	Značaj parametra, a (Sai=1)
1. Mogućnosti potrošača
Kapacitet grijanja	2,0	2,0	+	1,00	0,18
Radni tlak, MPa	0,8	0,6	+	1,33	0,10
Temperatura pare	70	60	+	1,17	0,13
Temperatura napojne vode	115	115	+	1,00	0,14
Učinkovitost,%	92	88	+	1,05	0,16
Vrsta goriva	Slično (plin)			1,00	0,13
Područje ćelije za ugradnju	4720x3500	4500x3500	–	0,95	0,16
1. Ekonomski parametri (III. kvartal 2001.)
Cijena, tisuća rubalja	395,0	446,0	+	0,89	1,00

sl.3.2. Tip kotla KVZH

Analiza internog marketinškog okruženja osigurava preduvjete za izgradnju marketinške strategije poduzeća.

4. Izrada marketinškog programa poduzeća

4.1. Tržišna strategija

Svaki kupac želi jednom biti mučen kupnjom kotla, ali ne znaju svi da razni proizvođači pod robnom markom "kotao" prodaju proizvode različitih konfiguracija. "Kotao" u obliku cijevnih sustava sa ili bez izolacije svojim kupcima nude Biyskenergomash, Izhevsk-Bummash, Uralkotlomash i drugi. Neke tvornice isporučuju svoje kotlove u kompletnom setu, ali u rasutom stanju. Ovako je tvornica Monastyrischensky napravila svoje kotlove. Gotovo u potpunosti (s izuzetkom vodova za gorivo) DE Biysk može dovršiti svoje. I samo JSC "Belenergomash" isporučuje kupcu sve toplovodne kotlove kapaciteta do 8 MW i parne kotlove do 10 t / h u punoj tvorničkoj spremnosti, što osigurava njihovo brzo puštanje u rad i niske troškove ugradnje.

Trenutno je povećana potražnja za prenosivim i modularnim kotlovima, koji mogu drastično smanjiti troškove izgradnje i montaže, a istovremeno osigurati brzo puštanje u pogon isporučene opreme.

Ali tržište se mijenja pred našim očima. Kupac, nakon putovanja u inozemstvo, konferencija i izložbi, danas postavlja sve strože zahtjeve: potpuna automatizacija, rad kotlovnice bez osoblja, mala, visokokvalitetna armatura, blok plamenici, minijaturna automatika. Takvi su proizvodi vrlo skupi čak i kod domaćih proizvođača, pa se počinju pojavljivati samo na bogatim tržištima moskovske i lenjingradske regije. No obogatit će se i periferija, a te će zahtjeve postaviti i naš Kupac.

Tržište je počelo zahtijevati MCU, radeći na raznim zapaljivim otpadima iz njihove proizvodnje: ljuske, piljevina, kora. Na tržištu MCU postoji kompetentan, ali ne uvijek pošten rat cijena. Preživjet će onaj čiji će MKU zadovoljiti zahtjeve tržišta današnjice.

4.2. Robna strategija

Nakon provedbe strategija ulaska na MCU tržište i njegovog zadržavanja, potrebno je razviti strategiju širenja i produbljivanja zauzete niše. U tom smislu, moguće su sljedeće opcije robne strategije:

Obnova MKU male veličine, stvaranje malih, ali snažnih blok-modularnih kotlovnica. To će zahtijevati značajne marketinške troškove, a iako očekivana potražnja za njima u budućnosti može nadoknaditi troškove, ova opcija zahtijeva dugo vremena za razvoj i proučavanje promjenjivih tržišnih uvjeta.

Pokušaj uvođenja uvezene automatizacije. Ali uvezena automatizacija je preskupa. Osim toga, pokušaji prodaje probne serije kotlova opremljenih uvoznim komponentama pokazali su da naš Kupac još nije spreman za takve cijene, te je nerealno ponuditi Mercedes po cijeni Moskviča.

Izrada blok-kotlova koji rade na obnovljive izvore energije (drvna kora, sječka, suncokretova ljuska i dr.). Potražnja za takvim kotlovima objašnjava se porastom cijena energije: nafte i plina.

Potrebno je provesti opsežna istraživanja tržišta i potencijalnih konkurenata u području parnih i vrelovodnih kotlova za industrijsku i komunalnu energetiku, kao i prijenosnih kotlovskih postrojenja, kotlovske pomoćne opreme. To će vam omogućiti da pronađete niše i odredite kriterije za opremu potencijalnih kupaca. Projektni odjel mora stalno raditi na poboljšanju postojećih i razvoju novih konstrukcija parnih i vrelovodnih kotlova za te namjene. Postojanje suvremene kotlovske proizvodnje i iskusnog stručnog kadra u dioničkom društvu omogućuje da se u najkraćem roku dogovori proizvodnja najpopularnijih, kupcima poznatih kotlova.

4.3. Politika prodaje

Politika prodaje zahtijeva posebnu pozornost. O tome ovisi opće financijsko i ekonomsko stanje poduzeća. Sustav prodaje u tvornici organiziran je na visokoj razini, ali budući da je OJSC "Belenergomash" relativno nedavno na tržištu MCU, ima sve preduvjete za dublji prodor u ovu industriju.

Jedan od najznačajnijih pozitivnih aspekata u strategiji prodora na tržište JSC "Belenergomash" je sustav osiguranja kvalitete, koji ispunjava zahtjeve međunarodnih standarda ISO 9001.

Kvaliteta proizvoda JSC "Belenergomash" značajno premašuje kvalitetu analoga konkurenata.

Konkretni strateški pravci osvajanja tržišta i jačanja pozicija na njemu su:

· proizvodnja blok-modularnih kotlovnica na bazi vlastitih kotlova i kotlovsko-pomoćne opreme;

· razvoj temeljno novih ideja u novim dizajnima kotlova, čija implementacija kotlovima daje iznimne kvalitete (neobična vanjska privlačnost, mala težina, sva neuobičajena potrošačka svojstva).

U proizvodnji belgorodskih kotlova postoji jedna značajna značajka - "vruća" ispitivanja kotla u proizvodnom pogonu. Možda će uskoro drugi konkurenti biti prisiljeni slijediti primjer. Inače, u tvrtki Rumo već je izgrađen laboratorij za takva ispitivanja.

Svaki proizvođač na tržištu ima svoju filozofiju i kulturu. Mnogi konkurenti pokušavaju preživjeti na raširenim lažima u svojim reklamama, ali neki (malobrojni) proizvođači privlače kupce imidžom "istinoljubivog prodavača". I Belenergomash se pridržava te strategije. Članke o proizvođačima kotlova pišu sami proizvođači ili zainteresirane strane (npr. vlasnici dionica). I pišu samo dobre stvari, u tisku praktički nema nabacivanja konkurenata, samo hvale sebe.

Kotlovi OAO "Belenergomash" su među najskupljim industrijskim proizvodima na tržištu, jer imaju atraktivne dodatne kvalitete. Konkurenti ponekad dugo zadržavaju cijene svojih proizvoda, pa ih čak smanjuju, privlačeći kupca. Praksa pokazuje da se takva sredstva ne opravdavaju: "čak i ako smanjimo (kao eksperiment) cijene kotlova za kućanstvo za 2 puta, nećemo moći značajno privući kupca."

Također je potrebno intenzivirati i proširiti djelovanje tvrtke na tržištima Bliskog istoka, jugoistočne Azije, prvenstveno Indije i Kine, gdje se u razdoblju do 2010. godine očekuje izgradnja termo i nuklearnih elektrana.

Značajan sektor domaćeg tržišta koji se aktivno razvija mogu biti kotlovnice malog jediničnog kapaciteta koje koriste različite vrste goriva. Domaća oprema na ovom tržištu privremeno ima nisku konkurentnost zbog niske kvalitete i cjelovitosti opskrbe, dok ovaj sektor nije teško svladati. Posebno za BZEM, jer njegovi proizvodi samo zadovoljavaju sve propise o kvaliteti.

Na temelju gore navedenog, JSC "Belenergomash" treba u ovoj fazi koristiti strategiju daljnjeg prodora i širenja na tržištu, stalno poboljšavajući kvalitetu proizvoda, kao i svoje usluge nakon prodaje, što će omogućiti stjecanje slave u tržište kotlova male snage, instalacija grijanja i kompleta opreme za kotlovnice.

Ne zaboravite na takve metode promocije proizvoda kao što su oglašavanje, propaganda, publicitet, odnosi s javnošću itd. Samo ogromne količine rada i novca koje poduzeće troši na oglašavanje u svim njegovim oblicima i manifestacijama (sudjelovanje na izložbama, konferencijama; organiziranje konferencija kod kuće; slanje tisuća i tisuća letaka, kataloga, korištenje interneta) mogu dati povoljnu sliku o proizvoda i same tvrtke u očima šire javnosti.

4.4. Strategija određivanja cijena

Prvo pitanje koje postavlja kupac male kotlovnice je "Koliko to košta?". To je dovelo do jake cjenovne konkurencije na tržištu malih kotlova, do želje da se na bilo koji način smanji prodajna cijena, a posljedično i do gotovo istih cijena kod različitih proizvođača na različitim tehničkim razinama i različitim konfiguracijama kod svih proizvođača. Kupac često ima problema s kotlom, jureći za njegovom niskom cijenom, a da ne ispita opremu, stupanj tvorničke spremnosti, vrste tvorničkih ispitivanja, tehničke i ekološke pokazatelje. Stoga je u cjenovnoj politici potrebno pridržavati se strategije "praćenja konkurencije", ostavljajući trenutne cijene na istoj razini (ova razina cijena u načelu zadovoljava i proizvođača, i potrošača i kupca). Specifičnost robe koju nudi Belenergomash omogućuje održavanje potražnje potrošača, čak i po cijeni višoj od cijene konkurenata.

Ali unatoč kompletnom setu, tvorničkoj montaži i "vrućem" testiranju kotlova, prodajne cijene za njih moraju se održavati na tržišnoj razini. Istodobno, ne smijemo zaboraviti da će, na primjer, Biysk kotlovi tipa "DE" biti dovršeni i dovršeni na instalaciji do stanja naših kotlova, oni će koštati Kupca mnogo više od Energomashevsky, da ne spominjemo izgubljeno vrijeme.

4.5. Izračun učinkovitosti marketinških aktivnosti

Izbor marketinških aktivnosti temelji se na proračunu njihove ekonomske učinkovitosti. To uključuje usporedbu, s jedne strane, troškova povezanih s provedbom marketinškog programa, a s druge strane tržišnih rezultata rasta prodaje, kao i povećanja profitabilnosti proizvoda, dobiti poduzeća .

Obujam proizvodnje malih kotlovnica u JSC raste iz godine u godinu. To ukazuje na konkurentnost ove vrste opreme. Međutim, povećanje zahtjeva kupaca za kotlovima ukazuje na potrebu modernizacije kotlova i stvaranja novog tipa kotlovskih postrojenja za automatizirane kotlovnice s dispečerskom službom. Sadašnju fazu rada s kupcem karakteriziraju povećani zahtjevi ne samo za tehničku razinu proizvoda, već i povećani zahtjevi za ergonomiju i estetiku proizvoda.

Jedna od predloženih mjera je poboljšanje dizajna i opremanja KVZH kotlova suvremenom automatizacijom.

Potrebno je utvrditi ekonomsku učinkovitost uvođenja ove mjere u proizvodnju MCU.

Koristeći podatke o isplativosti prodaje, obujmu proizvodnje i agregiranim troškovima za provedbu događaja, izračunavamo dobit, učinkovitost i isplativost događaja:

Promjena dobiti (godišnja) -

DP=P1-P0, gdje je

P1 - dobit nakon provedbe mjere;

P0 - prije implementacije.

P=Vyr Najam, gdje

Vyr - prihod od prodaje robe;

Najam - isplativost prodaje.

Procijenjeni podaci: Najam=4,4%,

Cijena (P) \u003d 395 tisuća rubalja,

Obim proizvodnje (Q) = 125 kom.

Uz pretpostavku da su agregirana planirana kapitalna ulaganja K = 1.000 tisuća rubalja i povećanje potražnje nakon provedbe mjere DQ = 10%, dobivamo:

DP=P1-P0=Q1 P Najam - Q2 P’ Najam’

Radi pojednostavljenja izračuna nećemo uzimati u obzir promjene u pokazateljima cijene i profitabilnosti nakon provedbe mjere, i to:

DP=125 1,1 395 0,044-125 395 0,044=217,25 tisuća rubalja

Opća učinkovitost:

E \u003d DP / K> 0,15, gdje

DP - godišnja promjena dobiti,

K - jednokratni izdaci za provedbu marketinških aktivnosti.

E=217,25/1000=0,21725>0,15

Razdoblje povrata:

T=K/DP=1000/217,25≈4,5 godina

Zaključak: učinkovitost ove mjere veća je od standardne (0,15), razdoblje povrata je 4,5 godine - stoga se može smatrati učinkovitom metodom povećanja potražnje i širenja prodajnog tržišta.

Zaključak

OAO "Belgorod Power Engineering Plant" više od 60 godina specijalizirao se za proizvodnju energetske opreme. Snažna proizvodna baza i prisutnost razvijenih inženjerskih službi omogućuju proizvodnju širokog spektra energetske opreme: kotlove za rad na sve vrste goriva, paru, toplu vodu, kotlove za elektroenergetiku i kotlove za otpadnu toplinu za različitu tehnološku opremu, kao kao i za plinske turbine. U nomenklaturnom popisu proizvedenih proizvoda nalazi se više od 200 naziva raznih kotlova i pomoćne kotlovske opreme.

Sve vrste proizvoda imaju potrebne licence i certifikate o sukladnosti. Sustav kvalitete JSC "Belenergomash" certificiran je za usklađenost sa zahtjevima međunarodnih standarda ISO 9001-94. Proizvodi se uspješno koriste u više od 80 zemalja svijeta.

Situacija na tržištu energije mijenja se prilično brzo - nedavno su cijene energenata naglo porasle: nafte i plina. Stoga u nizu regija postoji interes za korištenje krutih goriva. U tom smjeru tvornica također može razviti nove strategije za širenje tržišta.

U poduzeću, kasnije od svih u Rusiji, počeli su stvarati male kotlove i razvili ih na razini tehničkog i znanstvenog znanja sredine 90-ih. Tome je prethodila izgradnja istraživačkog laboratorija, potpuna informatizacija projektantsko-istraživačkog rada, proučavanje prednosti i nedostataka malih kotlovnica konkurentskih tvornica. Ogroman analitički rad omogućio je da se ovi kotlovi dovedu na višu tehničku razinu, čineći ih lakšima i lišenima nedostataka poznatih kod kotlova drugih proizvođača. Na primjer, vatrocijevni kotlovi za paru i vodu usporedivi su po težini s najlakšim talijanskim i švedskim kotlovima. Ekonomski i ekološki učinak malih kotlovnica također odgovara razini znanja iz 1993. - 2000. godine i najbolji su među tradicionalnim proizvođačima.

Analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja pokazala je da poduzeće ima sve preduvjete za dublji prodor na različita tržišta elektroenergetike. Ocjena konkurentnosti pokazuje da proizvod (mali kućanski kotlovi za toplu vodu) ni u čemu ne zaostaje za domaćim analognim proizvodima, a po kvaliteti ih značajno nadmašuje.

Glavne karakteristike Belenergomash kotlova su sljedeće:

· 30-40% veći presjek ložišta, što jamči stvaranje (koncentraciju) dušikovih oksida ispod dopuštenih granica;

· povećana pouzdanost hlađenja toplinski najopterećenijih dijelova sita kotla;

· vanjska ograda peći i konvektivnog snopa izrađena je od plinonepropusnih ploča, što dovodi do isključenja upotrebe teške obloge i smanjenja vremena montaže i puštanja u pogon;

· eliminirana je potreba za oblaganjem dna kotla, što dovodi do povećanja razdoblja remonta;

· isporuka bakra se vrši kompletna sa svom potrebnom opremom.

Obujam proizvodnje malih kotlovnica u JSC raste iz godine u godinu. To ukazuje na konkurentnost ove vrste opreme. Međutim, informacije prikupljene godinama i sve veći zahtjevi kupaca za kotlovima uvjeravaju nas u potrebu modernizacije kotlova i davanja dodatnih potrošačkih svojstava. Učinkovitost ove mjere - 26% - ukazuje na njenu izvedivost.

JSC "Belenergomash" ima visok tehnički potencijal, ima dva dobro opremljena laboratorija za "vruće" ispitivanje malih kotlovskih postrojenja, što osigurava visoku kvalitetu i pouzdan rad isporučene kotlovske opreme.

Dobro uspostavljeni odnosi s projektnim institutima, prisutnost u svom sastavu organizacije za instalaciju i puštanje u rad DAO "Belenergomashservis", omogućuje OJSC "Belenergomash" izvođenje radova na izgradnji kotlovnica po principu "ključ u ruke", od razvoja projekta do puštanja u pogon s naknadnim prilagodba, koja će kupcu pružiti sav kompleks radova na puštanju u rad opreme za toplinsku tehniku.

Popis korištene literature

1. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Udžbenik / Ed.

2. G.L. Bagiev. - M.: Ekonomija, 1999.

3. Belyaevsky I.K. Marketinška istraživanja: informacije, analize, prognoze. - M.: Financije i statistika, 2001.

4. Diane A., Buquerel F. i dr. Tržišna akademija. Marketing. - M.: Ekonomija, 1993.

5. Dixon Peter R. Upravljanje marketingom / Per. s engleskog. - M.: Izdavačka kuća BINOM, 1998.

6. Kozlova N.V., Kupriyanov S.V. itd. Marketing: metoda indikacije. - Belgorod: Izdavačka kuća BelGTASM, 2000.

7. Konev I.V. / Uvodni govor na skupu stručnjaka iz područja termoenergetike. - Belgorod, 2001.

8. Kotler F. Upravljanje marketingom / per. s engleskog. - 9. međunarodno izd. - St. Petersburg: Peter Kom., 1998.

9. Kotler F. Osnove marketinga. - Sankt Peterburg: Koruna, Litera plus, 1994

10. JSC "Belgorodski pogon elektroenergetike. 60 godina u elektroenergetici". Inf. avenija. - Belgorod, 1999.

11. Društvo i gospodarstvo. - i. broj 9-10, 2000.

12. Podoba B.P. Tržište male proizvodnje električne energije i OAO "Belenergomash". - Belgorod, 2001.

13. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Moderni ekonomski rječnik. - M.: INFRA-M, 2000.

14. Rumyantseva Z. Moderni menadžment // Ruski ekonomski časopis. - 1998. - br. 4.

15. Hosking A. Tečaj poduzetništva, ur. V. Rybalkin, M: "Međunarodni odnosi", 1993.

Kanali distribucije industrijskih proizvoda

Za razliku od robe široke potrošnje koju kupujemo za osobnu upotrebu, industrijsku robu troše poduzeća i njihovo se tržište razlikuje od tržišta robe široke potrošnje.

Mjere za proširenje tržišta prodaje

Širenje tržišta.

Razmotrite ove osnovne marketinške strategije.

A) novi korisnici

Johnson & Johnson je postigao jedan od najznačajnijih uspjeha u stvaranju nove klase potrošača dječjih šampona. Statistički podaci i demografske prognoze govorile su o realnosti prijetnje smanjenja njegove prodaje zbog pada nataliteta. Marketinški stručnjaci tvrtke primijetili su da drugi članovi obitelji često koriste dječji šampon te su predložili reklamnu kampanju usmjerenu na odrasle potrošače. Nakon nekog vremena dječji šampon Johnson & Johnson postao je vodeći brend na tržištu šampona. Drugi primjer: Oil of Ulay, krema protiv bora namijenjena ženama, sada se reklamira u trgovinama za tinejdžere [*5, str.451].

B) Novi načini korištenja proizvoda

Klasičan primjer širenja tržišta novim načinom konzumiranja proizvoda je priča o Du Pointovom izumu najlona. Svaki put kad se činilo da je najlon sazrio, Du Point je otkrio novi način njegove upotrebe. Najlon se koristio za izradu padobrana, izradu ženskih čarapa; kasnije su postale popularne ženske bluze i muške najlonske košulje. Zatim se koristio u proizvodnji automobilskih guma, presvlaka za sjedala i tepiha. Svaki novi način korištenja otvarao je novi životni ciklus proizvoda. Međutim, malo je vjerojatno da bi najlon imao tako slavnu sudbinu bez istraživačkog programa usmjerenog na pronalaženje novih načina korištenja proizvoda [*8, str.29].

C) Povećanje intenziteta korištenja proizvoda

Primjer kreativnosti u poticanju korištenja proizvoda pokazala je francuska tvrtka Michelin Tire, koja je sebi postavila cilj potaknuti vozače na nastavak putovanja, što je trebalo dovesti do potrebe za čestim mijenjanjem guma. Tvrtka je napravila netrivijalan potez - sudjelovala je u klasifikaciji najboljih francuskih restorana, tijekom koje se pokazalo da su najbolje kulinarske snage Francuske koncentrirane na jugu zemlje. Kao rezultat toga, siromašni pariški gurmani bili su prisiljeni satima okretati kotač u smjeru Provanse ili Rivijere, provjeravajući put prema objavljenom vodiču [* 5, str. 452].

Zaštita vašeg tržišnog udjela

Širenje tržišta za robu jedan je od tri glavna čimbenika rasta dobiti organizacije, što dokazuje sljedeća formula:

gdje je P b - bilančna dobit organizacije;

i \u003d 1, 2 ... n - broj artikala robe koje proizvodi organizacija;

Pi - prodajna cijena i-tog proizvoda;

C i - cijena i-tog proizvoda;

N i - program za puštanje i-tog proizvoda za analizirano razdoblje;

H - PDV i porez na promet za organizaciju kao cjelinu za isto razdoblje.

Koji je mehanizam utjecaja tri faktora na dobit?

S povećanjem kvalitete robe i kvalitete usluge, kao i smanjenjem troškova u sferi njezine potrošnje, cijena raste. Učinak provedbe mjera za poboljšanje kvalitete robe, koji izravno utječe na stupanj zadovoljenja potreba potrošača i njegove troškove poslovanja s robom, trebao bi biti podijeljen približno u jednakim udjelima između proizvođača i potrošača, inače jedan od njih će biti od malog interesa. Ova podjela se provodi kroz cijenu.

Na primjer, proizvođač je potrošio 3,5 milijuna USD na razvoj i provedbu mjera za poboljšanje kvalitete robe i kvalitete svoje usluge. Manifestacija će trajati tri godine. Godišnji program za puštanje robe - 80 tisuća komada. Jedinična cijena stare robe - 120 USD, nove - 150 USD. Ušteda potrošača zbog korištenja kvalitetnijeg proizvoda iznosi 12 milijuna USD. /KOM. Tada će ekonomski učinak od uvođenja mjera za poboljšanje kvalitete robe između proizvođača i potrošača, ne uzimajući u obzir faktor vremena, biti raspodijeljen na sljedeći način:

dodatni potrošački troškovi:

80000 x 3 x (150 - 120) x 10 -6 \u003d 7,2 milijuna c.u.;

ekonomski učinak koji dobiva potrošač:

ušteda minus troškovi \u003d 12 - 7,2 \u003d 4,8 milijuna c.u.;

proizvođač će ostvariti ekonomski učinak (dobit) u iznosu od:

7,2 - 3,5 = 3,7 milijuna c.u.

Dakle, ekonomski učinak od razvoja i provedbe mjera za poboljšanje kvalitete robe između proizvođača i potrošača bit će raspodijeljen u omjeru: 56% - potrošaču i 44% - proizvođaču. S obzirom da proizvođač pri izračunu cijene i učinka u pravilu precjenjuje svoje troškove, fokusirajući se na neizvjesnost situacije i poteškoće u svladavanju inovacije, smatrat ćemo da je raspodjela učinka pravedna.

Širenjem tržišta prodaje robe proporcionalno se povećava i dobit organizacije. Stoga, da bi se riješio ovaj problem, potrebno je riješiti prethodne probleme (vidi paragrafe 5.6.1-5.6.4) koristeći metode strateškog marketinga (vidi sliku 5.5) i implementirati te razvoje u sljedećim fazama životnog ciklusa proizvoda.

5.7. Kontrolni podsustav

Ovaj podsustav uključuje sljedeće komponente:

Upravljanje osobljem u službi strateškog marketinga;

Izrada i kontrola provedbe strateških upravljačkih odluka.

Pogledajmo na brzinu ove komponente.

Načela upravljanja osobljem

Sve probleme koji nastaju u sustavu kontrole (upravljanja) bilo kojim objektima rješavaju ljudi.

Čelnik (menadžer) kao subjekt upravljanja mora analizirati stanje, predvidjeti strategiju i organizirati operativno upravljanje za njezino provođenje. A izvođač kao objekt upravljanja mora provoditi upravljačku odluku koju donosi vođa. U ovom slučaju, voditelj i izvođač suočavaju se s potpuno različitim zadacima. Stoga je, s metodološkog gledišta, protuzakonito primjenjivati ista načela upravljanja na subjekt i objekt.

Glavni uvjeti koji određuju stupanj postizanja ciljeva upravljanja su profesionalnost, organiziranost i pristojnost vođe. A što je viša razina menadžerske hijerarhije, veća je složenost problema i odgovornost za njegovo rješavanje, veća je plaća menadžera.

Menadžeru niže razine (npr. predradniku, voditelju istraživačkog sektora) mnogo je lakše obavljati svoje funkcije u odnosu na rukovoditelja najviše razine (čelnik organizacije, poduzeća), a izvršitelju (npr. , projektant III kategorije, radnik) - još lakše.

Lider u svom radu mora rješavati probleme iz bilo kojeg područja: tehnike, tehnologije, organizacije, ekonomije, psihologije, ekologije, kao i iz područja funkcija i metoda upravljanja itd. Stoga bi, čini nam se, načela ili pravila rada voditelja trebala koncentrirati sva prethodno razmatrana načela gospodarskog i kvalitetnog upravljanja, planiranja, team buildinga, operativnog upravljanja itd. Ovo je vrlo velik krug načela, prema kojima lideri (vršni i srednji menadžeri) mogu postići cilj sustava.

Dakle, pri formiranju strukture i sadržaja načela upravljanja osobljem poći ćemo od sljedećih premisa: 1) sveobuhvatno pokrivanje glavnih načela aktivnosti organizacije u glavnim područjima; 2) rangiranje rukovoditelja i izvođača (specijalista) prema stupnju hijerarhije; 3) razlikovanje broja primijenjenih principa rada ovisno o složenosti, ponovljivosti i cijeni zadatka upravljanja.

U tablici. 5.11 prikazuje principe rada višeg menadžera kao subjekta menadžmenta. Ako se ponaša kao objekt kontrole u odnosu na viši subjekt, tada se treba voditi načelima rada izvođača.

Broj principa rada srednjeg i nižeg menadžera kao subjekata menadžmenta isti je kao i kod top menadžera, a razlike su u dubini proučavanja situacije i predviđanju parametara problema. Što je problem složeniji i skuplji, mora se dublje razraditi i primijeniti više principa.

Tablica 5.11

izvorni dokument?


Uvod
1 Teorijske osnove marketinga proizvoda u tržišnim uvjetima

1.2 Metodologija za ocjenu učinkovitosti marketinške politike poduzeća
1.3 Glavni pravci mjera za proširenje tržišta prodaje proizvoda
2 Analiza organizacijskih i ekonomskih aktivnosti OJSC Balezinsky Casting and Mechanical Plant


2.1.2 Proizvodni program ljevaonice i strojarske tvornice
2.2 Analiza internog okruženja poduzeća
2.3 Analiza vanjskog okruženja poduzeća
2.4 Analiza glavnih ekonomskih rezultata poduzeća
3 ANALIZA PRODAJNIH AKTIVNOSTI OJSC LJEVAONICA I STROJARSKIH POGONA BALESINSKY I RAZVOJ MJERA ZA PROŠIRENJE PRODAJNOG TRŽIŠTA
3.1 Analiza aktivnosti poduzeća za prodaju proizvoda
3.1.1 Obilježja marketinške usluge
3.1.2 Obilježja prodajne aktivnosti
3.1.3 Analiza konkurencije
3.2 Izjava o problemu i utvrđivanje ciljeva
3.3 Mjere za proširenje tržišta za proizvode tvrtke
3.4 Analiza ekonomske učinkovitosti razvijenih mjera.

4 SIGURNOST I ZAŠTITA OKOLIŠA PROJEKTNIH AKTIVNOSTI
4.1 Analiza opasnih i štetnih čimbenika u prostorijama
4.2 Organizacija radnih mjesta u prostorijama
4.3 Stvaranje racionalne rasvjete radnog mjesta
4.4 Osiguravanje optimalnih vremenskih uvjeta
4.5 Osiguravanje zahtjeva tehničke estetike
4.6 Zaštita od buke i štetnih čimbenika
4.7 Osiguravanje električne sigurnosti i zaštite od požara
4.8 Načini rješavanja ekoloških problema u regiji
zaključak

DODATAK A. Konsolidirano izvješće o dobiti i gubitku OJSC Balezinsky Casting and Mechanical Plant za 2011. - 2013.
PRILOG B. Promjena marketinških karakteristika u različitim fazama životnog ciklusa prema I. Ansof

Predmet istraživanja u diplomskom radu je OJSC Balezinsky ljevaonica i mehanički pogon.

Predmet studija je prodaja proizvoda u poduzeću.

Svrha diplomskog rada je razviti mjere za proširenje tržišta prodaje proizvoda na temelju postojećih teorijskih dostignuća i generalizacije prakse proizvodnih poduzeća.

Glavni cilj definira ciljeve studija, strukturno ponavljajući sadržaj diplomskog rada:

- razmotriti teorijske osnove prodaje proizvoda u tržišnim uvjetima;

- provesti analizu gospodarske aktivnosti OJSC Balezinsky Casting and Mechanical Plant;

- razmotriti tržišta za proizvode predmeta proučavanja;

- utvrditi prednosti i slabosti postojeće marketinške strategije za proizvode tvrtke;

- razviti mjere za širenje tržišta za proizvode predmeta proučavanja;

- razmotriti sigurnost i prihvatljivost okoliša predloženih aktivnosti;

- dati ekonomsko opravdanje za predložene aktivnosti.

Struktura diplomskog rada određena je na temelju potrebe poštivanja logike izlaganja materijala, definiranja uzročno-posljedičnih veza i interakcije čimbenika predmeta i problema koji se proučavaju.

Rad se sastoji od uvoda, četiri dijela, zaključka, popisa literature i prijava.

U uvodu se razmatra relevantnost odabrane teme diplomskog rada, definiraju se ciljevi i zadaci.

U prvom poglavlju diplomskog rada razmatraju se teorijske osnove prodaje proizvoda u tržišnim uvjetima, proučavaju se glavni pravci mjera za širenje tržišta za prodaju proizvoda.

Drugo poglavlje razmatra opće organizacijske i ekonomske karakteristike poduzeća. Istaknuti su glavni problemi.

Treće poglavlje diplomskog rada posvećeno je analizi marketinških aktivnosti poduzeća, identifikaciji slabosti i razvoju mjera za širenje tržišta za proizvode poduzeća. Dano je i ekonomsko obrazloženje predloženih aktivnosti.

Četvrto poglavlje govori o sigurnosti i ekološkoj prihvatljivosti projektnih aktivnosti.

Zaključak odražava zaključke teorijske i praktične prirode.

Popis literature sadrži popis monografija i druge literature koja je proučavana u procesu izrade ove teme.

1 TEORIJSKE OSNOVE PRODAJE PROIZVODA U TRŽIŠNIM UVJETIMA

1.1 Pojam, značenje, funkcije marketinga i marketinška politika poduzeća

Glavni sadržaj i načelo marketinga - zadovoljavanje potreba potrošača - osigurava ne samo proizvodnju potrebne robe, već i dovođenje te robe do potrošača na njemu prikladan način, na prikladnom mjestu iu prikladno vrijeme. Tome doprinosi prodaja.

Postoje dva tumačenja pojma marketinga - usko, koje obuhvaća samo njegovu završnu fazu - izravnu komunikaciju između prodavatelja i kupca o prodaji robe, i široko, koje karakterizira prodaju kao distribuciju i kretanje robe s mjesta. proizvodnje do mjesta prodaje, kao i proces prodaje.

Prodajni ciljevi proizlaze iz ciljeva poduzeća, među kojima trenutno prevladavaju ciljevi maksimiziranja dobiti. Postizanje ovog cilja moguće je uz uspješnu provedbu sljedećih zadataka iz područja marketinških aktivnosti:

2) izbor racionalnih kanala distribucije za distribuciju robe;

3) minimiziranje ukupnih troškova u poslovnom ciklusu robe, uključujući troškove postprodajnih usluga i usluga potrošačima.

Glavne marketinške funkcije mogu se grupirati u tri skupine:

1. Funkcije planiranja;

2. Funkcije organizacije;

3. Funkcije kontrole i regulacije.

2 ANALIZA ORGANIZACIJSKIH I EKONOMSKIH AKTIVNOSTI JSC "BALEZINSKY CASTING AND MECHANIC PLANT"

2.1 Opće karakteristike poduzeća

2.1.1 Organizacijske i pravne karakteristike poduzeća

Ljevaonica i strojarski pogon Balezinsky osnovan je u prosincu 1948. U početku se poduzeće zvalo artel "Ljevač" i specijaliziralo se za topljenje i proizvodnju posuđa od prehrambenog aluminija - tave, kotlovi, lonci, kao i šivanog posuđa - kante, umivaonici, sudoperi za umivaonike.

Godinu dana kasnije, na temelju artela, pokrenuta je proizvodnja proizvoda od lijevanog željeza. Godine 1956. artel je preimenovan u Balezinsky ljevaonicu i mehanički pogon. Tijekom svoje povijesti tvrtka je prošla kroz nekoliko reorganizacija, ali je do danas zadržala svoje ime i profil djelatnosti.

Reorganizirano i registrirano 25. prosinca 1992. od strane Inspektorata Ministarstva Ruske Federacije za naplatu poreza br. 2 za Udmurtsku Republiku kao dioničko društvo koje djeluje na temelju Građanskog zakonika.

Društvo je pravna osoba i organizira svoje aktivnosti na temelju Statuta poduzeća i važećeg zakonodavstva. Povelja tvrtke je osnivački dokument Balezinske ljevaonice i strojarske tvornice OJSC.

Zahtjevi statuta društva obvezuju sve organe društva i njegove dioničare.

popis KORIŠTENIH IZVORA

1. "Građanski zakonik Ruske Federacije // ATP "Consultant Plus"

2. Savezni zakon od 8. veljače 1998. N 14-FZ (s izmjenama i dopunama 29. prosinca 2012.) „O društvima s ograničenom odgovornošću” // ATP „Consultant Plus”

3. Akulich I. L. Marketing / I.L. Akulich. - Udžbenik. - Mn.: Vysh.shk., 2010.

4. Afitov E.A. Planiranje u poduzeću: Proc. Korist. – Mn.: Vysh. škola, 2011.

5. Barinov V. A. Strateški menadžment: Proc. džeparac. - M.: INFRA-M, 2011. - 235 str.

6. Bereza, E.N. Formiranje marketinške strategije poduzeća: Dis. za stupanj kandidata ekonomskih znanosti. - St. Petersburg, 2010. - 128 str.

7. Vaysman E.D., Solovieva I.A. Karte pozicioniranja u strategiji razvoja poduzeća / Vaisman E.D.// Marketing - 2010. - br. 1

8. Vinogradova S.N. Komercijalna djelatnost: Udžbenik / S.N. Vinogradov. – Mn.: Vysh. škola, 2010. (enciklopedijska natuknica).

9. Doyle P. Marketing menadžment i strategije / P. Doyle. - 5. izd. - St. Petersburg. i dr.: PETER, 2013. - 538 str.

10. Zhikh E.M. Marketing: kako osvojiti tržište? / Zhikh E.M., Pankrukhin A.P., Solovyov V.A. - St. Petersburg: Peter, 2009. -125 str.

11. Zvezdova, A.B., Turovskaya, M.S. Marketing: strategija i organizacija: Udžbenik. Dio 1. - St. Petersburg: Zavod za dodatno stručno obrazovanje službe za zapošljavanje, 2012. - 91 str.

12. Kotler, F. Armstrong, G., Saunders, D., Wong, V. Osnove marketinga: Per. od hrv. – 2. europski izd. – M.; SPb. Izdavačka kuća Williams, 2000. - 944 str.

13. Maslova T.D., Bozhuk S.G., Kovalik L.N. Marketing: Udžbenik. - St. Petersburg. i dr.: PETER, 2012. - 400 str.

14. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. s engleskog. 2. izd. - M.: "Delo", 2009. - 702 str.

15. Moiseeva, A.K. Suvremeno poduzeće, konkurentnost, marketing, obnova / A.K. Moiseeva, Yu.P. Aniskin. - M.: 2010. - 567 str.

16. Naumova L. M. Marketing: Tehnologija tržišnog uspjeha u tablicama, slikama, aforizmima: Udžbenik. - Yoshkar-Ola: MarGTU, 2011. - 264 str.

17. Naumov V.N. Prodaja i marketing. [Elektronički izvor]

18. Ogvozdin, V.Yu. Upravljanje kvalitetom: Osnove teorije i prakse: udžbenik. dodatak / V.Yu. Ogvozdin. - 6. izd., revidirano. i dodatni - M.: "Poslovanje i usluge", 2013. - 288 str.

19. Romanov L.E. Metode za izgradnju strategije prodaje proizvoda // Pitanja ekonomije, br. 6, 2011.

20. Savitskaya G.V. Analiza ekonomske aktivnosti poduzeća / G.V. Savitskaya. - 4. izdanje, revidirano. i dodati.-M.: INFRA-M, 2005. - 328 str.

21. Semenov I.V. Strateški marketing u formiranju konkurentskih prednosti / Semenov I.V. / / Marketing - 2011. - br. 1

22. Khrutsky V.E. Moderni marketing / Khrutsky V.E., Korneeva I.V., Avtukhova E.E. 3. izd. - M .: "Financije i statistika", 2011.

23. Fedorkova, N.V. Pravac postizanja konkurentnosti na temelju povećanja razine fleksibilnosti / N.V. Fedorkova // Bilten VSTU. - Voronjež, 2011. Izdanje. 5.2. - S. 146-149.

24. Fedorova M. S. Razvoj marketinške strategije poduzeća [Tekst] / M. S. Fedorova // Mladi znanstvenik. - 2011. - br. 5. T.1. - S. 232-234.

25. Feoktistova E.M., Krasnyuk I.N. "Marketing: teorija i praksa", Moskva, "Visoka škola", 2009.

Cijena: 880 r.

Izbor urednika

Koliko dugo kuhati pileću juhu?

Teško je pronaći dio piletine od kojeg je nemoguće napraviti pileću juhu. Juha od pilećih prsa, pileća juha...

Zelene rajčice punjene za zimu - ukusan zalogaj

Da biste pripremili punjene zelene rajčice za zimu, trebate uzeti luk, mrkvu i začine. Mogućnosti za pripremu marinada od povrća ...

Rajčice za zimu punjene češnjakom i začinskim biljem

Rajčica i češnjak su najukusnija kombinacija. Za ovo konzerviranje trebate uzeti male guste crvene rajčice šljive ...

Grissini - provjereni talijanski recepti za grisine

Grissini su hrskavi štapići iz Italije. Peku se uglavnom od podloge od kvasca, posipane sjemenkama ili solju. Elegantan...

Raf kava: povijest stvaranja i mogućnosti pripreme napitka od kave

Raf kava je vruća mješavina espressa, vrhnja i vanilin šećera, umućena pomoću otvora za paru aparata za espresso u vrču. Njegova glavna karakteristika...

Brzi zalogaji

Hladni zalogaji na svečanom stolu igraju ključnu ulogu. Uostalom, ne samo da omogućuju gostima lagani zalogaj, već i lijep...

Korisni kulinarski trikovi za domaćice

Sanjate li naučiti kako ukusno kuhati i impresionirati goste i domaća gurmanska jela? Da biste to učinili, uopće nije potrebno provoditi na ...

Vegetarijanska majoneza kod kuće

Pozdrav prijatelji! Predmet naše današnje analize je vegetarijanska majoneza. Mnogi poznati kulinarski stručnjaci vjeruju da je umak ...

Pita od jabuka – brzi recept

Pita od jabuka pecivo je koje je svaka djevojčica naučila kuhati na satovima tehnologije. Upravo će pita s jabukama uvijek biti vrlo...

Novi

Popularan

Koliko košta pisanje vašeg rada?

Hvala, poslana vam je e-pošta. Provjerite svoju poštu.

Razvoj mjera za proširenje tržišta prodaje proizvoda

Uvod

1. Teorijski dio

1.1. Pojam marketinga

1.2. Kanali distribucije industrijskih proizvoda

1.3. Mjere za proširenje tržišta prodaje

1.4. Zaštita vašeg tržišnog udjela

2. Sveobuhvatna analiza tržišta

2.1. Opis općeg poslovnog okruženja

2.2. Studija proizvoda

2.3. Analiza konkurenata

2.4. Analiza potražnje

3. Analiza internog marketinškog okruženja

3.1. Proizvodnja

3.2. Distribucija i marketing proizvoda

3.3. Organizacijska struktura

3.4. Marketing

3.5. Financije

3.6. Sumarna tablica analize internog marketinškog okruženja

3.7. Ocjena konkurentnosti proizvoda

4. Izrada marketinškog programa poduzeća

4.1. Tržišna strategija

4.2. Robna strategija

4.3. Politika prodaje

4.4. Strategija određivanja cijena

4.5. Izračun učinkovitosti marketinških aktivnosti

Zaključak

Popis korištene literature

Kanali distribucije industrijskih proizvoda

Mjere za proširenje tržišta prodaje

Zaštita vašeg tržišnog udjela

5.7. Kontrolni podsustav

Načela upravljanja osobljem

Glavni pravci poboljšanja planiranja proizvodnje i prodaje proizvoda. Razvoj mjera za proširenje prodajnog tržišta za proizvode tvornice za lijevanje i strojarstvo Balezinsky

Koliko košta pisanje vašeg rada?

Hvala, poslana vam je e-pošta. Provjerite svoju poštu.

Razvoj mjera za proširenje tržišta prodaje proizvoda

1.2. Kanali distribucije industrijskih proizvoda

1.3. Mjere za proširenje tržišta prodaje

1.4. Zaštita vašeg tržišnog udjela

2.1. Opis općeg poslovnog okruženja

2.2. Studija proizvoda

2.3. Analiza konkurenata

3.1. Proizvodnja

3.2. Distribucija i marketing proizvoda

3.3. Organizacijska struktura

3.4. Marketing

3.5. Financije

3.6. Sumarna tablica analize internog marketinškog okruženja

4.1. Tržišna strategija

4.2. Robna strategija

4.3. Politika prodaje

4.4. Strategija određivanja cijena

Kanali distribucije industrijskih proizvoda

Mjere za proširenje tržišta prodaje

Zaštita vašeg tržišnog udjela

5.7. Kontrolni podsustav

Načela upravljanja osobljem