Sveobuhvatni akcijski plan za rad s osobljem. Operativni plan rada s osobljem

Rad unajmljenih radnika u različitim područjima gospodarske djelatnosti podrazumijeva apsolutno različite rasporede njihovog uključivanja u radni proces. Ako uredski radnici rade, u pravilu, u uvjetima petodnevnog ili šestodnevnog radnog tjedna, tada, na primjer, uslužni sektor zahtijeva potpuno drugačiji režim. Za svakog zaposlenika sastavlja se raspored koji može uključivati ​​noćni rad, smjene i "plutajuće" slobodne dane. U međuvremenu, nemoguće je sastaviti raspored, vođen samo željama poslodavca i zaposlenika - postoji mnogo pravila koja su sadržana u radnom zakonodavstvu.

Odrađeni sati - osnovica za nagrađivanje radnika s vremenskim uvjetom plaćanja

Zakon o radu obvezuje poslodavca da vodi strogu evidenciju radnog vremena za svakog zaposlenika, jer se za to vrijeme (izuzev prilično rijetkih slučajeva rada po komadu) plaća rad. Način rada utvrđuje prvenstveno Zakon, a zatim poslodavac u dogovoru sa sindikatom i zaposlenikom pravilnikom o rasporedu radnog vremena. Zakon o radu Ruske Federacije sadrži odjeljak o radnom vremenu, čije zasebno poglavlje (poglavlje 16) regulira režim.

Radno vrijeme prema Zakonu o radu Ruske Federacije može biti predstavljeno u nekoliko varijanti u smislu njihovog trajanja: normalno, skraćeno i nepotpuno. Osim toga, posebne su vrste noćni rad, prekovremeni rad, rad s mogućnošću nepravilnog dana. Glavna razlika između nepunog i skraćenog radnog vremena je njihovo plaćanje - prvo znači plaćanje razmjerno odrađenom vremenu, drugo - bez obzira na odrađeno vrijeme. Noćni i prekovremeni rad plaćaju se po uvećanoj stopi, nepravilno radno vrijeme u pravilu se nadoknađuje dodatnim danima godišnjeg odmora.

Elementi režima radnog vremena su ona radna mjesta koja se, sukladno zakonu, moraju utvrditi prilikom utvrđivanja režima za svakog radnika. Među ovim glavnim stavovima, Zakon o radu Ruske Federacije naziva:

• trajanje (broj radnih dana) tjedna (na primjer, petodnevni ili šestodnevni, nepotpuni, s naznakom broja dana itd.);
• prisutnost uvjeta nepravilnog radnog vremena;
• trajanje dnevnog rada - broj sati radnog dana ili smjene s točnim naznakom njihovog početka i završetka, vremenski okviri za pauze;
• broj smjena po danu;
• pravila za izmjenu radnih i slobodnih dana (na primjer, "dva radnika u dva slobodna dana" itd.).

Kako i kojim dokumentima se utvrđuje režim rada

Raspored rada za svakog pojedinog zaposlenika potrebno je unaprijed dogovoriti s njim – prilikom sklapanja ugovora o radu. Općenito, prema organizaciji u kontekstu strukturnih odjela ili pozicija, način rada određen je u internim pravilima o radu.

PWTR je lokalni NPA organizacije koji utvrđuje glavne točke odnosa između tima zaposlenika i poslodavca - pravila zapošljavanja i prestanka radnog odnosa, ovlasti i obveze stranaka ugovora o radu tijekom rada, opći uvjeti o radnom vremenu i dr. PWTR odobrava poslodavac u dogovoru sa sindikalnom organizacijom, s tim dokumentom svaki radnik mora biti upoznat u pisanom obliku prilikom sklapanja ugovora o radu.

U PWTR-u, režim radnog vremena organizacije može se odraziti na sljedeći način:

• utvrđivanje trajanja radnog tjedna i specifičnih dnevnih vremenskih okvira za određene skupine radnih mjesta (na primjer, „Za odjele: Uprava, Ljudski potencijali, Pravna služba, Računovodstvo, Ured - petodnevni radni tjedan, početak rada dan je 8:00, kraj radnog dana - 17:00, pauza za odmor i obrok - od 13:00 do 14:00");
• kojim se za pojedina radna mjesta utvrđuju uvjeti za neredovit radni dan, s naznakom iznosa naknade u vidu dodatnih dana (najmanje tri) dopusta sukladno čl. 119 Zakona o radu Ruske Federacije (na primjer, „Za radna mjesta: direktor, zamjenik direktora, vozač - utvrđuje se neredovan radni dan uz naknadu u obliku 4 dana dodatnog godišnjeg odmora“);
• utvrđivanje rasporeda rada za pojedine odjele i radna mjesta (npr. „Za odjel prodaje utvrđuje se raspored rada u skladu sa standardom rada za petodnevni 40-satni radni tjedan“);
• uspostavljanje sumarnog obračuna radnog vremena za pojedina radna mjesta (npr. „Za radno mjesto „Prodavač“ uspostavlja se sumarni obračun radnog vremena, obračunsko razdoblje je kvartal“);
• uspostavljanje fleksibilnog radnog vremena, noćnog (ekvivalentnog dnevnom) režima rada, rasporeda smjena, podjele radnog dana na dijelove za određene kategorije radnika (na primjer, "Za radno mjesto" Blagajnik ", smjena utvrđuje se raspored rada u kojem se treća smjena koja se odnosi na noćne sate izjednačava s dnevnim radnim vremenom).

Ugovor o radu mora sadržavati dio o režimu rada. Za zaposlenike čije radno mjesto podrazumijeva rad u redovnom petodnevnom ili šestodnevnom radnom tjednu, ugovorom se utvrđuje točan raspored rada. Za one koji će raditi prema rasporedu, sa sažetim računom, s neredovitim radnim danom, s nepunim radnim vremenom, s podjelom dana na dijelove itd., Ove okolnosti trebaju se odraziti u navedenom sporazumu. Slučajevi uspostavljanja režima neodređenog radnog vremena su nezakoniti, takva povreda može dovesti do odgovornosti za poslodavca prema čl. 5.27 Zakonika o upravnim prekršajima Ruske Federacije sa svim posljedicama (novčane kazne i druge sankcije).

Odjeljak o radnom vremenu mora biti uključen u ugovor

Kako uspostaviti nova režimska pravila u organizaciji: red i dokumenti

Ukoliko se zaposlenik upoznaje s već postojećim režimom za izdvojeno radno mjesto pri zapošljavanju potpisivanjem Ugovora o radu i oznakom o čitanju PWTR, onda je promjena postojećeg režima nešto kompliciranija.

Odluka o promjeni PVTR može se izdati u obliku naloga

Redoslijed postupka je sljedeći:

1. Za početak, voditelj mora donijeti informiranu odluku o tome za koja se radna mjesta ili ustrojstvene jedinice uvode nova pravila.
2. Zatim se, prema svim pravilima za promjenu lokalnih regulatornih pravnih akata, unose odgovarajuće izmjene u PWTR (projekt se mora dogovoriti sa sindikatom u roku od pet dana, a zatim potpisati voditelj).
3. Temeljem izmijenjenog PWTR-a svaki radnik na kojeg se izmjene odnose upozorava se na promjenu bitnih uvjeta rada (obavijest uz potpis daje se najkasnije mjesec dana prije izdavanja naloga). U slučaju odbijanja nastavka radnog odnosa pod izmijenjenim uvjetima, radniku se mora dati otkaz nakon isteka otkaznog roka.
4. U propisanom roku (mjesec dana nakon obavijesti zaposlenika) izdaje se nalog poduzeću za promjenu režima za određene zaposlenike (u ovoj fazi oni moraju biti navedeni poimence). Svaki radnik se uz potpis upoznaje s nalogom.
5. Na dan izdavanja upravne isprave sa svakim zaposlenikom sklapa se dodatni sporazum uz ugovor kojim se mijenjaju uvjeti radnog vremena.
6. Od datuma navedenog u dodatnom ugovoru i nalogu počinje djelovati novi režim s novim dokumentarnim dizajnom (npr. terminskim planom).

Raspored rada kao dokument kojim se regulira individualni način rada na dnevnoj bazi

Raspored rada je jedan od najvažnijih dokumenata za organizaciju rada onih zaposlenika koji ne rade prema općem (proizvodnom) kalendaru. Dakle, raspored svakog dana regulira vrijeme dolaska na posao, odlaska s posla, vrijeme pauze, pa čak i radno mjesto dodijeljeno zaposleniku.

Raspored se izrađuje, u pravilu, za mjesec dana, međutim, to razdoblje nije regulirano zakonom. Stoga, ovisno o okolnostima i karakteristikama proizvodnog procesa, dokument se može sastaviti za tjedan dana, za kvartal i za godinu dana.

Grafikon, kao dokument, može se sastaviti:

• istovremeno za sve zaposlenike poduzeća;
• za zaposlenike jedne strukturne jedinice;
• za određenu skupinu zaposlenika iz različitih strukturnih odjela;
• posebno za jednog djelatnika.

Forma i konvencije

U rasporedu smjena dovoljno je naznačiti samo oznaku smjene

U slučaju sažetog računovodstva, grafikon mora sadržavati stupce koji odražavaju zbroj sati po mjesecu, po kvartalu (ovisno o obračunskom razdoblju)

Proces planiranja i odobravanja

Postupak izrade i odobravanja rasporeda u organizaciji može se regulirati ili lokalnim regulatornim pravnim aktom ili nalogom voditelja. Osobe odgovorne za vođenje, indosiranje i odobravanje isprave određuju se na način da se iste naznače u tim ispravama i upisuju odgovarajuću točku u opis poslova.

Raspored u pravilu sastavlja za to odgovorna osoba u ustrojstvenoj jedinici (odjelu, službi), ovjerava ga voditelj ustrojstvene jedinice, predstavnik kadrovske službe i sindikata, a odobrava voditelj poduzeća ili njegov zamjenik zadužen za relevantno područje djelatnosti.

Raspored se može sastaviti i ručno (pomoću standardnih Officeovih alata s izlazom na papir) i u specijaliziranim softverskim sustavima (na primjer, "1C: Osoblje i plaća", SAP itd.).

Zahtjevi rasporeda

Poslodavac je prilikom raspoređivanja poslova u situaciji da je potrebno poštovati mnoštvo pravila, zahtjeva i interesa. Prije svega, to su zahtjevi radnog zakonodavstva koji štite prava, interese, pa čak i zdravlje zaposlenika:

1. Trajanje dnevnog rada ne smije biti duže od utvrđenog čl. 94 Zakona o radu Ruske Federacije ograničenja (posebne granice utvrđene su za maloljetne zaposlenike, osobe s invaliditetom, radnike u štetnim nesigurnim uvjetima).
2. Broj radnih sati tjedno ne smije prelaziti normu prema proizvodnom kalendaru (40 sati - kao opće pravilo). Za one koji imaju sažeto računovodstvo za obračunsko razdoblje, nužno je pridržavati se norme sati ovog obračunskog razdoblja (tromjesečje, mjesec itd.).
3. Smjene, uglavnom noću, treba skratiti za 1 sat.
4. Nakon smjene koja traje duže od 24 sata, osigurava se isto ili više vremena odmora.
5. Ako za zaposlenika nije utvrđen uvjet za podjelu radnog dana na dijelove, njegova pauza za ručak (ili zbroj njih nekoliko tijekom dana) ne smije trajati duže od dva sata.
6. Minimalna pauza za ručak je 30 minuta. Obvezno je uspostaviti dnevno, ako sporazumom stranaka i PWTR-om nije predviđeno da zaposlenik jede paralelno s radom. Pauza za ručak nije plaćena.
7. Zabranjen je rad u dvije smjene koje slijede jedna za drugom.
8. Sati koji padaju na razdoblje bolesti ili odmora zaposlenika također se uzimaju u obzir u njegovoj mjesečnoj (tromjesečnoj) stopi. Drugim riječima, zaposlenik nije dužan odraditi stvarno propuštene sate prema normi.
9. Nemoguće je prekoračiti granice utvrđene čl. 99 Zakona o radu Ruske Federacije za prekovremeni rad (ne više od četiri sata u dvodnevnom radnom razdoblju, ne više od sto dvadeset sati godišnje), itd.

Naravno, prilikom formiranja rasporeda uzimaju se u obzir način rada poduzeća, standardi opterećenja i interesi samog zaposlenika.

Upoznavanje zaposlenika

Poslodavac je dužan upoznati zaposlenike s rasporedom rada najkasnije mjesec dana prije dana njegovog stupanja na snagu - to je izravan zahtjev čl. 103 Zakona o radu Ruske Federacije. Kršenje ovog roka prijeti administrativnom odgovornošću.

Kako bi se izbjeglo kršenje zahtjeva zakona, potrebno je započeti s izradom rasporeda najkasnije mjesec i pol prije početka obračunskog razdoblja. Na primjer, raspored za prosinac trebao bi biti sastavljen prije 15. listopada kako bismo ga imali vremena dogovoriti, odobriti i upoznati sve zaposlenike (uostalom, neki od njih mogu biti na godišnjem odmoru ili bolovanju u vrijeme upoznavanja, ali ova okolnost nije isprika u slučaju kršenja uvjeta upoznavanja).

Kako promijeniti utvrđeni raspored rada

Budući da se raspored rada utvrđuje sporazumom obiju strana u radnom odnosu, tada bilo koja od njih može postati inicijator njegove promjene. Promjena režima (kao općenitiji, trajni pojam) na inicijativu poslodavca opisana je u dijelu o uspostavljanju režima rada u poduzeću. Promjena rasporeda, kao jednokratni događaj ili događaj koji se odnosi na jednog zaposlenika, događa se:

• ili prilagodbom već sastavljenog rasporeda (dokumenta), ako je zaposlenik postavljen da radi prema rasporedu;
• ili izmjenom ugovora o radu - ako zaposlenik radi prema režimu utvrđenom u ovom dokumentu (to jest, prema uobičajenom proizvodnom kalendaru).

U prvom slučaju rokovnik na zahtjev zaposlenika ili na vlastitu inicijativu (zbog proizvodnih potreba) sastavlja korektivni raspored, ovjerava ga i odobrava prema uobičajenom postupku za izradu ovog dokumenta.

Radno vrijeme možete promijeniti i za grupu zaposlenika i za jednog od njih (npr. na njegov zahtjev zbog obiteljskih prilika)

U drugom slučaju, na zahtjev zaposlenika, priprema se nalog za promjenu radnog vremena - to je dovoljno ako se raspored mijenja do dva tjedna. Ako je razdoblje promjene režima rada duže, potrebno je sklopiti dodatni sporazum uz ugovor.

Imam višu pravnu naobrazbu, radno iskustvo u sudu, banci, poduzeću. Unatoč činjenici da je moja glavna specijalizacija kazneno pravo i proces, sve moje profesionalne aktivnosti vezane su uz trgovačko pravo, od kadrovskih pitanja do kreditiranja. Već duže vrijeme pišem kritike stranih i domaćih medija na poslovne teme.

* postupak izmjene opisa poslova
* opcije za opis poslova
* faze izrade propisa o strukturnim podjelama, odobrenje i potpisivanje
planovi rada kadrovske službe, kretanje kadrova i njihova analiza

Plan rada kadrovske službe PARUS doo za mjesec prosinac 2019

Br. p / str	Popis događaja	Vrijeme	Privučene snage i sredstva	Kontrola izvršenja
1.	Izrada i odobravanje novog rasporeda zaposlenih za 2020. godinu.	Sve do 20.12	Računovodstvo,
2.	Popunjavanje i predaja radnog vremena za mjesec studeni	01-03.12	Voditelji strukturnih odjela
3.	Izrada i odobravanje plana rada OK za 2020. godinu.	Sve do 24.12	Generalni direktor (navesti glavna i prioritetna područja)
4.	Izraditi izvješće za 2007. godinu i plan rada za 2020. godinu o vojnoj evidenciji	Sve do 20.12	u redu
5.	Pripremite i dostavite ažurirani popis zaposlenika organizacije za dobivanje novih medicinskih polica obveznog osiguranja	02.12	u redu
6.	Razgovori s voditeljima odjela i pomoć u radu s kadrovima.	03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12	Ivanov S.Yu. Vorobtsov D.A. Egorov V.S. Petrov A.I. Kuzmin N.Yu. Akatiev I.A. Reva D.V.
7.	Pripremiti i provesti lekciju sa srednjim menadžerima na temu: "Organizacija osobnih dnevnih aktivnosti voditelja odjela" s analizom planova rada za dan i mjesec	08.12	Voditelji strukturnih odjela
8.	Analiza rada na prijemu i adaptaciji novih djelatnika	22.12	Voditelji strukturnih odjela
9.	Pripremiti i održati seminar s voditeljima svih strukturnih odjela na temelju rezultata rada s osobljem u 2019. godini i izraditi poslovni plan za 2020. godinu u ključnom području djelovanja odjela - popunjavanje kvalificiranog osoblja (traženje i odabir novih zaposlenika, priprema kadrovske rezerve i planiranje karijere)	Sve do 24.12	Voditelji strukturnih odjela
10.	Analiza razloga za otpuštanje zaposlenika organizacije	27.12	Voditelji strukturnih odjela
11.	Usklađivanje i odobravanje rasporeda godišnjih odmora za 2020. godinu	Sve do 15.12	Voditelji strukturnih odjela
12.	Izrada plana osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja osoblja za 2020. i koji će troškovi biti potrebni za to	Sve do 28.12	Voditelji strukturnih odjela
13.	Arhivski i referentni rad na formiranju dokumenata dugotrajne pohrane za 2016.-2018.	Sve do 30.12	u redu
14.	Rad s medijima na regrutaciji i pripremi izvještajne dokumentacije	02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 od 10 do 11.30 sati	Burza rada, Zapošljavanje, slobodno mjesto, Profesija, Centar za zapošljavanje, c/a Baltika
15.	Izraditi i odobriti plan rada OK za siječanj 2020	24.12	u redu
16.	Izraditi i odobriti nomenklaturu OK predmeta za 2020. godinu	Sve do 28.12	u redu
17.	Izraditi predračun potrebnog potrošnog materijala za mjesec prosinac i siječanj za ritmičan rad OK i formiranje arhive.	Do 06.12	u redu
Voditelj odjela za osoblje T.A. Petrova

Analiza uzroka fluktuacije osoblja u PARUS doo od srpnja do listopada 2019

Zakazana pozicija		Sastavljeni upitnici	Primljen na upoznavanje- razdoblje	Od njih otpuštenih radnika			Bilješka
				Ukupno	Razlog za odlazak
1	Predradnik proizvodnog mjesta	9	4	3	2	Neispunjavanje potrebnih funkcija	1	Nedosljednost posla
					1		1	Sukobi profesionalnih uloga
2	Vozač	91	17	7	3	Željena razina plaće
					2	Nedostatak fiksnog radnog vremena, opsežna obrada, tehničko stanje vozila
					1	Nepovoljni radni uvjeti (stara oprema, visoki zahtjevi za radnom disciplinom, obračunavanje zastoja i vremena popravka)
					1	Konzumacija alkohola
3	Zavarivač	48	15	10	5	Niska stvarna kvalifikacija
					2	Razdražljivost na poslu, nejasni radni zadaci, stalne promjene radnih zadataka
					2	Neusklađenost stvarne zarade s očekivanjima (nije moguće imati visok stabilan prihod)
					1	Životni uvjeti rada (tuš, topla voda, obroci)
4	Električar (električar)	10	5	3	2	Plaća (stabilnost, mogućnost željene plaće)	1	Promjena mjesta stanovanja
					1	Nestalnost dnevnih zadataka, nepravilan raspored rada, visina plaće	1	Razina plaće
5	Magistar elektrotehnike	9	3	2	2	Neusklađenost stvarnih kompetencija s potrebnima. Visoka odgovornost. Nedostatak fiksnog radnog vremena, veliki prekovremeni rad
6	Instalateri	25	10	3	2	Uvjeti plaćanja, udaljenost objekata i posljedično smanjenje broja radnih sati	1	izostajanje s posla
					1	Radni raspored, teški radni uvjeti, strah od visine
7	Grafički dizajner	6	1	0		Nepravilnost u radu, Neispunjavanje zahtjeva (poznavanje plotera, sposobnost lijepljenja samoljepljive folije u velikim količinama)	1	Konzumacija alkohola
8	Printer	5	2	1	1	Alkohol (ne ide na posao), niska kvalifikacija
9	Administrator	3	3	1	1	Alkoholni sindrom (nakon praznika)	2	Raspored, plaća
10	Računovodstvo	4	1	1	1	Nemogućnost integracije u komercijalnu strukturu
11	Marker	3	3	1	1	Teško se prilagođava novim uvjetima rada. Niska produktivnost rada
12	automehaničar	4	2	1	1	Uvjeti rada, konzumacija alkohola
UKUPNO:		217	66	33

ZAKLJUČAK: Glavni razlozi fluktuacije osoblja:
1) Neritmičan (hitni) način rada, koji dovodi do zagušenja, potrebe za radom vikendom,
rokovi rada.
2) Velika obrada, teški radni uvjeti.
3) Nema jasnih ciljeva, zadataka i nema stalnog praćenja njihove realizacije, kao ni evaluacije rada pripravnika
na kraju radnog dana ili probnog razdoblja.
4) Niska stvarna kvalifikacija i, kao rezultat, nesposobnost obavljanja potrebnih funkcija.
5) Potrebna je temeljita analiza radnih zadataka, normativa i iznosa nagrađivanja.
6) Neusklađenost stvarne zarade i očekivane (u ovom načinu rada).
7) Pijenje alkohola.

Kretanje kadrova i njihova analiza

Zapravo, osoblje nije nešto zaleđeno: ono je u stalnom kretanju zbog zapošljavanja jednih i otpuštanja drugih radnika. Proces ažuriranja tima kao rezultat odlaska nekih njegovih članova i dolaska novih naziva se fluktuacija (fluktuacija) osoblja. Umirovljenje može biti uzrokovano objektivnim i subjektivnim razlozima, uključujući: biološke (narušavanje zdravlja), proizvodne (smanjenje zbog složene mehanizacije i automatizacije), socijalne (dobna dob za odlazak u mirovinu), osobne (obiteljske prilike), državne (novačenje na služenje vojnog roka).
Stupanj mobilnosti osoblja određen je sljedećim čimbenicima:

1. Potreba za promjenom posla, određena, na primjer, nezadovoljstvom plaća, radnim uvjetima i režimom, klimom.
2. Ulaganja sredstava vezana uz uvjete rada i života (prisutnost vlastitog gospodarstva, specifičnosti struke).
3. Poželjnost novog posla koji omogućuje bolje životne i radne uvjete.
4. Lakoća prilagodbe u novim uvjetima, određena troškovima povezanim s tim, kvalifikacijama, iskustvom, godinama.
5. Posjedovanje informacija o slobodnim radnim mjestima i stupanj njihove pouzdanosti.

Po svojim posljedicama, proces kretanja kadrova je daleko od jednoznačnog. Za radnike koji odlaze, pozitivni aspekti su: očekivano povećanje prihoda na novom mjestu, bolji izgledi za karijeru, širenje veza, stjecanje sadržaja prikladnijeg posla, poboljšanje moralne i psihološke klime. Istodobno, tijekom razdoblja zaposlenja gube plaću, kontinuirano radno iskustvo u organizaciji i povezane beneficije, snose troškove pronalaska novog mjesta, podložni su poteškoćama prilagodbe i riziku gubitka kvalifikacija i napuštanja bez posla.
Za preostale radnike otvaraju se nove mogućnosti napredovanja, dodatnog rada i zarade, ali se obim posla povećava, gube se uobičajeni funkcionalni partneri, a socio-psihološka klima se mijenja.
Organizaciji mobilnost osoblja olakšava oslobađanje od autsajdera, omogućuje privlačenje ljudi s novim pogledima, pomlađivanje sastava zaposlenika, stimuliranje promjena, povećanje interne aktivnosti i fleksibilnosti, ali stvara dodatne troškove povezane sa zapošljavanjem i privremenom zamjenom osoblja, obuka, prekid komunikacija, veliki gubici radnog vremena, pad discipline, rast braka, nedovoljna proizvodnja proizvoda.
Povećana fluktuacija osoblja, bez obzira na razlog, smanjuje popunjenost radnih mjesta od strane izvođača, učinkovitost troškova obuke, odvraća visokokvalificirane stručnjake koji su prisiljeni pomagati pridošlicama od njihovih dužnosti, pogoršava moralnu i psihološku klimu, smanjuje produktivnost onih koji će otići, što će rezultirati ekonomskim gubicima.
U mobilnom timu radna učinkovitost niža je nego u stabilnom zbog nepostojanja utvrđenih normi, potrebne međusobne zahtjevnosti i nepredvidivosti odgovora na upravljačke utjecaje.
Postoji izravan odnos između razdoblja boravka osobe u organizaciji i rezultata njezina rada, budući da ako ima dugo iskustvo, bolje poznaje zamršenost radnog mjesta i stoga pokazuje bolje rezultate.
Ekonomski gubici povezani s mobilnošću osoblja utvrđuju se na temelju tekućih podataka izvješća i posebnih istraživanja. Sastoje se od gubitaka od kršenja stabilnosti tima, radne discipline, gubitaka od povećanog braka, izravnih gubitaka radnog vremena. Metoda izračuna njihove vrijednosti bit će objašnjena u nastavku.
Statistika karakterizira kretanje osoblja relativnim i apsolutnim pokazateljima prometa i prometa. Apsolutni pokazatelji kretanja osoblja su fluktuacija pri prijemu i fluktuacija pri otpuštanju.
Prijemni promet predstavlja broj zaposlenih osoba nakon završetka obrazovnih ustanova, organizacijskim zapošljavanjem, redoslijedom premještaja iz drugih organizacija, raspodjelom, po uputama organa za zapošljavanje, na poziv same organizacije, kao i onih koji prolaze kroz industrijsku praksa.
Promet otuđenjem karakterizira broj ljudi koji su napustili organizaciju u određenom razdoblju, grupiran prema razlozima napuštanja. Ovisno o tim razlozima, ono je potrebno i suvišno. Višak prometa pri otuđenju se inače naziva fluktuacija osoblja.
Potreban promet pri odlaganju ima objektivne razloge: zahtjeve zakona (na primjer, o vojnoj službi), prirodne trenutke (zdravstveno stanje, dob), i stoga je neizbježan. Može se predvidjeti, predvidjeti, pa čak i prilično točno izračunati (prilikom odlaska u vojsku ili odlaska u mirovinu). Štetni učinci takve promjene oslabljeni su činjenicom da ljudi često ne prekidaju veze s organizacijom i pružaju joj pomoć i pomoć koliko je to moguće.
Povezano s fluidnošću iz subjektivnih razloga (napuštanje vlastitom voljom, otkaz zbog povrede radne discipline). Obično je to tipično za mlade zaposlenike i nakon tri godine rada značajno se smanjuje. Vjeruje se da normalna fluktuacija osoblja je do 5% godišnje.
Preporučljivo je dodatno utvrditi sljedeće apsolutne pokazatelje stanja osoblja:
a) broj zamijenjenih radnika, koji je manja vrijednost od broja primljenih i otpuštenih;
b) broj onih koji su radili cijelo razdoblje kao razlika između plaće na početku razdoblja i broja onih koji su otišli za razdoblje. Ovaj pokazatelj karakterizira postojanost tima za određeno razdoblje.
Relativna fluktuacija osoblja može se okarakterizirati pomoću niza pokazatelja:
Pri analizi osoblja proučava se i sastav radnika prema profesiji, dobi, oblicima i sustavima nagrađivanja, smjenama, radnom stažu.
Mjera osposobljenosti zaposlenika naziva se stručna osposobljenost. Određuje sposobnost zaposlenika da kvalitetno i točno obavlja svoje funkcije u normalnim i ekstremnim uvjetima, da uspješno svladava nove stvari i brzo se prilagođava promjenjivim uvjetima.
Razlikuju se sljedeće vrste.
Funkcionalna kompetencija karakterizirana stručnim znanjem i sposobnošću njihove provedbe.
intelektualna kompetencija izraženu u sposobnosti analitičkog razmišljanja i implementacije integriranog pristupa obavljanju svojih dužnosti.
Situacijska kompetencija znači sposobnost djelovanja u skladu sa situacijom.
socijalna kompetencija podrazumijeva prisutnost komunikacijskih i integracijskih sposobnosti, sposobnost održavanja odnosa, utjecaja, ostvarivanja vlastitog, ispravnog sagledavanja i tumačenja tuđih misli, pokazivanja stava prema njima, vođenja razgovora i sl.
Zahtjevi za stručnom osposobljenošću uvelike ovise o razini menadžmenta i prirodi pozicije. Danas za top menadžere opada važnost posebnih znanja i vještina, ali raste uloga metodoloških i socijalnih sposobnosti u području komunikacije, vođenja zaposlenika te sposobnosti percepcije i interpretacije informacija.
Stručna osposobljenost temelji se na profesionalna podobnost - skup mentalnih i psihofizioloških karakteristika osobe potrebnih za provedbu učinkovitih profesionalnih aktivnosti.
U uvjetima sadašnje faze znanstveno-tehnološke revolucije postoji jasna tendencija brzog zastarijevanja znanja i iskustva osoblja, što se izražava u zaostajanju znanja i iskustva pojedinca od suvremenih zahtjeva za položaj i profesija.
Dobna struktura osoblje karakterizira udio osoba odgovarajuće dobi u njegovom ukupnom broju
Pri proučavanju dobnog sastava koriste se sljedeće skupine:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 i stariji.
Struktura osoblja prema radnom stažu može se promatrati na dva načina: prema ukupnom radnom stažu i radnom stažu u određenoj organizaciji.
Razina produktivnosti rada izravno je povezana s općim iskustvom. Ukupni staž grupira se u sljedeća razdoblja: do 16 godina, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 godina i više.
Duljina službe u ovoj organizaciji karakterizira zadržavanje osoblja. Statistika ističe sljedeća razdoblja za izračun ovog pokazatelja:
do 1 godine, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 godina i više.
Kadrovska struktura po razina obrazovanja(opće i posebno) podrazumijeva raspoređivanje osoba s visokom stručnom spremom, nepotpunom visokom stručnom spremom (više od polovice trajanja studija), srednjom posebnom, srednjom općom, nepotpunom srednjom, osnovnom.

Uključuje mjere za provedbu strategije upravljanja osobljem u poduzeću u sljedećim područjima:

• Organizacijski dizajn i upravljanje interakcijama između odjela poduzeća;
• Promet kadrovske dokumentacije i vođenje obvezne kadrovske dokumentacije;
• Procjena osoblja i razvoj kompetencija te poboljšanje učinka ključnih zaposlenika;
• Upravljanje naknadama, naknadama i povlasticama;
• Traženje i odabir osoblja;
• Prilagodba i kontrola probnog roka;
• Osposobljavanje, razvoj kadrova i formiranje kadrovske rezerve;
• Interne komunikacije.

Učinkovito planiranje upravljanja ljudskim resursima (prakse upravljanja osobljem) nemoguće je bez učinkovite kontrole. To se u potpunosti odnosi i na plan rada Odjela za upravljanje kadrovima.

Godišnji plan rada kadrovske službe

Po Vašem mišljenju, razlozi postojećeg stanja su: nekvalitetan odabir kadrova, niska razina motivacije zaposlenika, nezadovoljstvo plaćama, nezadovoljstvo zaposlenika načinom upravljanja pojedinih menadžera. To znači da je prije svega potrebno revidirati sustav nagrađivanja i naknada, uvesti programe motivacije zaposlenika, poraditi na selekcijskom postupku, prilagodbi novih zaposlenika, osposobiti menadžere za učinkovitu interakciju s podređenima. Rezultat rada u ovoj fazi je plan zadatka. ČETVRTI KORAK.

Izgradnja odnosa s voditeljem poduzeća. Proces izgradnje odnosa između HR menadžera i čelnika poduzeća počinje na razgovoru. Ako je početak bio uspješan, onda se nastavlja već u radnoj ravnini.

Planiranje proračuna ljudskih resursa za osoblje

• HR-s
• psiholozi i treneri
• od strane postojećih poduzetnika i menadžera

Koje od njih uzeti u obzir? Svaka strana propovijeda svoj pristup. Iskustvo kupaca pokazuje da svatko ima svoje mjesto. Međutim, postoji nekoliko značajki kojih morate biti svjesni.

Prvo, svaka informacija je korisna u kontekstu. Ako ste zadnjih 20 godina vodili jedno poduzeće i prešli u drugo ili ako ste prvi put na poziciji, strategija će biti bitno drugačija. Drugo, kako biste vi kao vođa imali uistinu učinkovit plan, morate jasno razumjeti ciljeve koje ste postavili (ili vlasnici postavili za vas).

Obrasci

U organizaciji koja se dinamično razvija, potrebno je planirati tekuće aktivnosti odjela u skladu s cjelokupnom strategijom tako da ona bude usmjerena na uspješno rješavanje hitnih problema. Istodobno, vrijedno je analizirati aktivnosti u protekloj godini: promisliti sve nedostatke, probleme i dati prijedloge za poboljšanje u svim područjima kadrovskog rada. Popis budućih događaja može se sastaviti za određeno razdoblje - mjesec, kvartal, godinu.
Konvencionalno, proces razvoja operativnih mjera od strane kadrovske službe može se podijeliti u tri faze. Na prvom od njih potrebno je prikupiti sljedeće statističke podatke: stalni sastav i strukturu osoblja, gubitak vremena kao rezultat zastoja, izostanaka s posla i bolesti, stupanj fluktuacije osoblja, broj radnih smjena, informacije o prosječnoj plaći i osiguranom socijalnom paketu.

Akcijski plan ljudskih resursa

Za dobivanje statusa "menadžera", HR menadžer se od samog početka mora "pozicionirati" kao partner, a ne samo izvođač. Kako? Zbog KOMPETENTNOSTI i PROFESIONALNOSTI. Obično je potrebno od šest mjeseci do godinu i pol da se pokaže korist tvrtke od funkcioniranja takve jedinice osoblja kao što je menadžer osoblja.

Info

Štoviše, što su pokazatelji uspješnosti viši, to veću težinu ima HR menadžer u očima uprave. Kompetentan vođa razumije samo brojke, odnosno njihov rast. Rezultat rada u ovoj fazi je podrška odlukama menadžera osoblja od strane direktora tvrtke.

PETI KORAK. Izgradnja odnosa sa srednjim menadžerima. Jednako važna faza u profesionalnoj aktivnosti menadžera osoblja je izgradnja odnosa sa srednjim menadžerima.

1500 članaka o hr

Pažnja

Razvili smo upitnik koji se sastoji od blokova za vlasnike, zaposlenike, kao i 2 ključna kupca (s kojima su uspostavljeni osobni odnosi). Kao rezultat toga, na temelju gole statistike, mogli su izabrati lidera prema planu koji je bio umjereno ambiciozan, agresivan i umjereno uvažavajući vizije iznutra. Suština je da vaš plan mora uravnotežiti interese svih strana.

Tada će se šanse za uspješnu implementaciju značajno povećati. Prvih 100 dana i plan U jednom od trgovačkih lanaca uoči Nove godine trebalo je zaposliti novog voditelja. Agencije za zapošljavanje pozvale su više od 15 kandidata, a vlasnik je osobno odobrio konačnog kandidata. Ali tijekom korporativne zabave, novi se šef pokazao kao fanatik implementacija i promjena. Zagrijan alkoholom, čitao je iz dnevnika popis stavki koje će se promijeniti i kada.

Plan rada i prvi koraci voditelja na novom mjestu

Početna → Članci i slučajevi Planiranje aktivnosti obavezan je uvjet za organizaciju rada bilo kojeg strukturnog odjela tvrtke, uključujući upravljanje ljudskim resursima (praksa upravljanja osobljem). U velikim tvrtkama provedba kadrovske politike povjerena je odjelu za upravljanje osobljem. Opći plan rada odjela za upravljanje osobljem izrađuje se i odobrava, u pravilu, za godinu dana, a može se detaljizirati u tromjesečnim ili mjesečnim planovima.
Plan odražava najvažnija područja aktivnosti odjela i zadatke koji stoje pred upravljanjem ljudskim resursima prakse upravljanja osobljem tvrtke.

Aktualni zadaci HR-službe i ocjena učinkovitosti njezina rada

Važan kriterij uspjeha kadrovskog menadžera je njegov autoritet prema zaposlenicima kada mu dolaze po savjet, izražavaju svoje mišljenje, dijele s njim svoje probleme i očekivanja, slušaju njegove izjave. Rezultat aktivnosti u ovoj fazi je poštovanje i povjerenje zaposlenika. SEDMI KORAK. Odobrenje plana zadatka. Voditelj ljudskih resursa, zajedno s menadžerima, treba razviti ključne pokazatelje uspješnosti za svaki zadatak (na primjer, smanjiti stopu fluktuacije na 10%, povećati prosječni radni staž u tvrtki na 2 godine; povećati broj zaposlenika koji su zadovoljni posao na 80%, smanjiti troškove osoblja za 20%, itd.) i dodati ih u plan zadataka.
Nadalje, plan zadatka mora biti dogovoren s voditeljima. Nakon dogovora izvršiti potrebne prilagodbe plana i odobriti ga kod ravnatelja.
To će biti potrebno za određivanje prioriteta zadataka, odabir odgovarajućih alata za njihovo rješavanje i određivanje proračuna za njihovu provedbu. Informacije o gospodarskom stanju mogu se dobiti iz izvješća o gospodarskom poslovanju poduzeća te iz razgovora sa stručnjacima nadležnim za ta pitanja. - procijeniti procese za upravljanje osobljem: koliko su dobro razrađeni i otklonjeni, koliko omogućuju rješavanje zadataka s kojima se poduzeće suočava, koji su od njih formalizirani (zapisani u dokumentima), a koji nisu. Da biste to učinili, potrebno je analizirati interne regulatorne dokumente o upravljanju osobljem, također možete provesti intervjue s menadžerima i ispitati zaposlenike (kako biste utvrdili kako se ti procesi zapravo provode).

Biti vođa najvjerojatnije je vaš svjesni izbor. To je kada umjesto "dobivanja novca" osoba izabere "zarađivati". O donošenju teških odluka i odgovornosti. I također o stvaranju koherentnog, kontinuirano funkcionirajućeg sustava procesa koji utječu na svijet.

Samo kad sjediš visoko, ima i stotine puta više zadataka i problema. U ovom članku bavimo se nekima od prvih - kako propisati adekvatan plan rada novog voditelja i koje prve korake poduzeti na novom mjestu. Na temelju iskustva naših klijenata iz različitih područja poslovanja.

Najindikativnije situacije prikazat ćemo u obliku slučajeva (problem/rješenje). Prvi koraci vođe na novom mjestu Razdoblje prilagodbe šefa opetovano je opisano u člancima na mnogim portalima za upravljanje.

Plan direktora ljudskih resursa za godinu

Na prvom od njih potrebno je prikupiti sljedeće statističke podatke: stalni sastav i strukturu osoblja, gubitak vremena kao rezultat zastoja, izostanaka s posla i bolesti, stupanj fluktuacije osoblja, broj radnih smjena, informacije o prosječnoj plaći i osiguranom socijalnom paketu. U drugoj fazi izrađuje se akcijski plan koji treba sadržavati popis aktivnosti za postizanje svakog zacrtanog cilja s definiranjem rokova (po mogućnosti s točnim datumom - dan i mjesec), međurezultate i korištena sredstva. Pritom je preporučljivo voditi evidenciju potrebnih organizacijskih resursa – ljudskih, materijalnih i financijskih.
Prilikom izrade dugoročnog akcijskog plana za kadrovsku službu treba uzeti u obzir zadatke koji ispunjavaju zahtjeve radnog zakonodavstva, a to su:

• obvezu sklapanja ugovora o radu (čl.

Operativni plan rada s kadrovima - vremenski (godina, tromjesečje, mjesec, dekada, radni dan, smjena), predmetno (organizacija, funkcionalna jedinica, radionica, radilište, radno mjesto) i strukturno (potreba, zapošljavanje, prilagodba, uporaba, obuka, prekvalifikacija i usavršavanje) , poslovna karijera, troškovi osoblja, otpuštanje) sadržavao je plan s detaljnom studijom operativnih radnji, potkrijepljen potrebnim izračunima i obrazloženjima.

Struktura procesa izrade tipičnog operativnog plana za rad s osobljem u organizaciji prikazana je na sl. 2.3.

Riža. 2.3.

Za izradu operativnog plana rada s osobljem potrebno je pomoću posebno izrađenih upitnika prikupiti sljedeće podatke:

• ? stalni sastav zaposlenika (ime, patronim, prezime, mjesto stanovanja, dob, vrijeme stupanja na posao itd.);
• ? kadrovska struktura (kvalificirana, spolna i dobna, nacionalna struktura; udio osoba s invaliditetom, udio radnika, namještenika, KV radnika i dr.);
• ? fluktuacija osoblja;
• ? gubitak vremena zbog zastoja, bolesti;
• ? duljina radnog dana (puno ili nepuno radno vrijeme, rad u jednoj, više smjena ili noćne smjene, trajanje godišnjih odmora);
• ? plaće radnika i namještenika (struktura plaća, dodatne plaće, dodaci, isplata po tarifi i iznad tarife);
• ? socijalne usluge koje pružaju država i organizacije (troškovi za socijalne potrebe raspoređeni u skladu sa zakonima, tarifnim ugovorima, dobrovoljno).

Upitnike treba izraditi tako da uz proizvodne ciljeve mogu poslužiti i kadrovskom planiranju.

Podaci o osoblju mogu se sistematizirati i prikazati u obliku dijagrama (slika 2.4).

Riža.

Kadrovske informacije su skup svih operativnih informacija posebno obrađenih za kadrovsko planiranje. Podaci o osoblju moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve:

• ? biti jednostavan - to znači da treba sadržavati onoliko podataka i to samo u onoj mjeri u kojoj je to potrebno u konkretnom slučaju;
• ? biti vizualni - informacije moraju biti predstavljene na takav način da je moguće brzo odrediti glavnu stvar, a ne skrivati ​​je iza opširnosti. Da biste to učinili, koristite tablice, grafikone, dizajn boja materijala; biti nedvosmislen - informacije moraju biti jasne, u njihovoj interpretaciji mora postojati semantička, sintaktička i logička jednoznačnost;
• ? biti usporedivi - informacije moraju biti dane u usporedivim jedinicama i pripisane usporedivim objektima unutar organizacije i izvan nje;
• ? biti sukcesivan - podaci o osoblju dostavljeni za različita vremenska razdoblja moraju imati istu metodologiju izračuna i iste oblike prikaza;
• ? biti ažuran - informacije moraju biti brze i pravovremene, tj. prisutan bez odlaganja.

Planiranje osoblja je početni korak u procesu planiranja radne snage. Temelji se na podacima o raspoloživim i planiranim radnim mjestima, planu provedbe organizacijsko-tehničkih mjera, kadrovskom rasporedu i planu popune upražnjenih radnih mjesta. Prilikom utvrđivanja potreba za osobljem u svakom pojedinom slučaju preporuča se sudjelovanje voditelja nadležnih odjela. Shema planiranja osoblja prikazana je na sl. 2.5.

Planiranje zapošljavanja osoblja - planiranje aktivnosti za zapošljavanje i prijem osoblja kako bi se zadovoljile potrebe organizacije za osobljem u budućnosti iz unutarnjih i vanjskih izvora (slika 2.6).

Unutarnji izvori privlačenja osoblja omogućuju bolje korištenje osoblja koje je već dostupno u organizaciji kao rezultat pojave dodatnog posla, preraspodjele zadataka ili kretanja, napredovanja zaposlenika.

Vanjski izvori zapošljavanja su zapošljavanje novih djelatnika. Prednosti i nedostaci internih i eksternih izvora zapošljavanja dani su u tablici. 2.1.

Riža. 2.5.

Riža. 2.6.

Prednosti i nedostaci internih i eksternih izvora zapošljavanja

Tablica 2.1

Prednosti	Mane
INTERNI IZVORI ANGAŽMANA OSOBLJA
Pojava mogućnosti za rast karijere (povećanje stupnja privrženosti organizaciji, poboljšanje socio-psihološke klime na poslu) Niski troškovi zapošljavanja kandidati za posao dobro znati u organizaciji Kandidat za poziciju to zna organizacija Održavanje razine naknade koja se razvila u ovoj organizaciji (podnositelj zahtjeva izvana može postaviti veće zahtjeve za naknadu koji trenutno postoje na tržištu rada) Brzo popunjavanje upražnjenog radnog mjesta bez dugotrajne prilagodbe Oslobađanje pozicije za rast mladog osoblja ove organizacije Transparentnost kadrovske politike Visok stupanj uspješnosti u trenutnoj kadrovskoj situaciji Mogućnost svrhovitog usavršavanja osoblja Pojava mogućnosti izbjegavanja uvijek neprofitabilne fluktuacije osoblja Rast produktivnosti rada (ako se prijelaz na novu poziciju podudara sa željom kandidata) Rješavanje problema zapošljavanja vlastitih kadrova Povećanje motivacije, stupanj zadovoljstva poslom	Ograničene mogućnosti odabira okvira Pojava napetosti ili rivalstva u timu u slučaju pojave više kandidata za mjesto voditelja Privid familijarnosti u rješavanju poslovnih pitanja, od jučer je kandidat za mjesto voditelja ravnopravan s kolegama. Nespremnost da se odbije zaposlenik koji ima dugogodišnje radno iskustvo u ovoj organizaciji Smanjenje aktivnosti običnih zaposlenika koji se prijavljuju na mjesto pročelnika, zbog činjenice da zamjenik pročelnika automatski postaje nasljednik Kvantitativno, premještaj na novo radno mjesto ne zadovoljava potrebe za kadrovima Potreba se zadovoljava samo kvalitativno, prekvalifikacijom ili usavršavanjem, što je povezano s dodatnim troškovima
VANJSKI IZVORI ZAPOŠLJAVANJA
Veći izbor Novi poticaj za organizacijski razvoj Nova osoba, u pravilu, lako postiže priznanje u timu	Veći troškovi zapošljavanja Visoki udio zaposlenih izvana pridonosi povećanju fluktuacije osoblja

Kraj

Jedan od problema rada s osobljem u organizaciji pri privlačenju osoblja je planiranje prilagodbe rada. U tijeku interakcije zaposlenika i organizacije odvija se njihova međusobna prilagodba, čija je osnova postupni ulazak zaposlenika u nove profesionalne i socioekonomske uvjete rada.

Planiranje otpuštanja ili smanjenja osoblja bitno je u procesu kadrovskog planiranja. Zbog racionalizacije proizvodnje ili upravljanja stvara se višak radne snage. Planiranje otpuštanja kadrova omogućuje izbjegavanje odlaska kvalificiranih radnika na vanjsko tržište rada i stvaranje socijalnih poteškoća za te kadrove. Donedavno se ovo područje upravljanja osobljem praktički nije razvilo u domaćim organizacijama.

S obzirom na važnost takvog događaja kao što je odlazak iz organizacije, glavna zadaća kadrovske službe u radu s odlaskom zaposlenika je ublažiti prelazak u drugu proizvodnu, društvenu, osobnu situaciju što je više moguće.

Planiranje osoblja provodi se kroz izradu plana zamjene redovnih pozicija. Uz uzimanje u obzir stručne spreme, pri određivanju mjesta rada potrebno je uzeti u obzir psihičko i fizičko opterećenje osobe te sposobnosti kandidata u tom području. Prilikom planiranja korištenja osoblja, potrebno mu je postaviti takve zahtjeve kako bi se izbjegle profesionalne bolesti, rana invalidnost i ozljede na radu u budućnosti. Potrebno je osigurati uvjete rada koji su dostojni čovjeka. Pri planiranju korištenja osoblja posebnu pozornost treba posvetiti zapošljavanju mladih, žena, starijih radnika, osoba s tjelesnim i mentalnim oštećenjima. Posebno je važno koristiti te kategorije radnika u skladu s njihovim kvalifikacijama i sposobnostima. U tu svrhu potrebno je rezervirati odgovarajuća radna mjesta u organizaciji.

U organizacijama postoji potreba za osposobljavanjem, uključujući prekvalifikaciju i usavršavanje zaposlenika. Planiranje obuke osoblja pokriva aktivnosti obuke unutar i izvan organizacija i samoobuku. Planiranje školovanja osoblja omogućuje vam korištenje vlastitih proizvodnih resursa zaposlenika bez traženja novih visokokvalificiranih kadrova na vanjskom tržištu rada. Osim toga, takvim planiranjem stvaraju se uvjeti za mobilnost, motivaciju i samoregulaciju zaposlenika. Ubrzava proces prilagodbe radnika promjenjivim uvjetima proizvodnje na istom radnom mjestu.

U praksi su se razvila dva oblika osposobljavanja osoblja organizacije: na radnom mjestu i izvan njega.

Osposobljavanje na radnom mjestu je jeftinije i brže, usko je povezano sa svakodnevnim radom i olakšava ulazak u proces učenja radnicima koji nisu navikli na obuku u učionici.

Obuka izvan radnog mjesta je učinkovitija, ali je povezana s dodatnim financijskim troškovima i odvraćanjem zaposlenika od njegovih službenih dužnosti. Pritom se svjesno mijenja okruženje i radnik se odvaja od svakodnevnog rada.

Planiranje poslovne karijere, usluga i profesionalno napredovanje sastoji se u tome da je, počevši od trenutka prijema zaposlenika u organizaciju pa sve do navodnog otpuštanja s posla, potrebno organizirati njegovo sustavno horizontalno i vertikalno napredovanje kroz sustav radnih mjesta ili radnih mjesta. Zaposlenik mora znati ne samo svoje kratkoročne i dugoročne izglede, već i koje pokazatelje mora postići da bi mogao računati na napredovanje.

Planiranje i briga o sigurnosti osoblja provode radi održavanja dobre psihofizičke kondicije, kao i profesionalnih kvaliteta zaposlenika organizacije. To zahtijeva odgovarajuće napore u organizacijskom planiranju. Imidž organizacije i mikroklima u timu uvelike ovise o uspješnosti ovog područja kadrovskog planiranja. Osim toga, ovaj skup problema i zadataka uključuje sve aktivnosti na području društvene infrastrukture potrebne za dugotrajno korištenje osoblja u pristojnim ljudskim uvjetima. Stvaranje i širenje humanih uvjeta za proizvodnju i rad zahtijeva, primjerice, odgovarajuću pripremu zaposlenika za obavljanje proizvodnog zadatka, uređenje radnog mjesta, poštivanje zahtjeva zaštite na radu, medicine rada, fiziologije i psihologije rada, dijetetologiju, korištenje usluga odgojno-obrazovnih ustanova, socijalno-higijenskih ustanova i još mnogo toga.

Od mjera u području osiguranja potrebnih uvjeta rada (proizvodna i društvena infrastruktura: obrazovne ustanove, zdravstvena služba, služba psihologije rada, javna ugostiteljska poduzeća i dr.), kao i osobnih i socijalnih uvjeta za radnike (radno vrijeme, formacija neformalnih grupa, uspostavljanje načela i sustava nagrađivanja rada, stvaranje kriterija ocjenjivanja, rješavanje pitanja vezanih uz stanke u radu itd.) tiču ​​se, u pravilu, širokog kruga zaposlenika, preporučljivo je ovu komponentu kadrovskog planiranja obraditi zasebno. Ova vrsta planiranja ključna je za kvalitetu rada i radnih odnosa u organizaciji. Sve druge vrste planiranja temelje se dijelom na ovoj unutarnjoj infrastrukturi ili su prisiljene uključiti se u planirane aktivnosti u ovom području. Ako se za radnike i njihove potrebe moraju stvoriti primjereni uvjeti (uvjeti radne okoline u najširem smislu) koji pojedinom zaposleniku dugotrajno pružaju osjećaj zadovoljstva poslom i profesijom, kao i osjećaj sigurnosti, ako je potrebno jamčiti stabilnost proizvodnih procesa i ne stvarati prepreke za postizanje ciljeva koje je zaposlenik postavio, tada je nemoguće odbiti pravovremeno razvijeno, društveno orijentirano planiranje osoblja u ovom području.

Na planiranje troškova osoblja prije svega treba imati na umu sljedeće troškovne stavke: osnovne i dodatne plaće, doprinose za socijalno osiguranje, putne i službene troškove; izdaci za obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje osoblja; troškovi koji se odnose na dodatna plaćanja za ugostiteljstvo, stanovanje i komunalne usluge, kulturu i tjelesni odgoj, zdravstvenu zaštitu i rekreaciju, pružanje usluga dječje skrbi i kupnju kombinezona. Također je potrebno planirati izdatke za zaštitu na radu i okolišu, za stvaranje povoljnijih uvjeta rada (usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada, tehničke estetike), zdrave psihološke klime u organizaciji, te troškove stvaranja nova radna mjesta.

Ako je fluktuacija osoblja velika, tada postoje dodatni troškovi povezani s traženjem nove radne snage, njezinim podučavanjem i razvojem posla. Uz visoku fluktuaciju osoblja, povećava se iznos isplate prekovremenog rada, povećavaju se brakovi i zastoji, povećava se razina morbiditeta i ozljeda na radu, a dolazi do rane invalidnosti. Sve to uzrokuje povećanje troškova osoblja, dovodi do poskupljenja proizvodnje i smanjenja njezine konkurentnosti. Kako se tržišni odnosi razvijaju, također je potrebno uzeti u obzir troškove povezane sa sudjelovanjem zaposlenika u dobiti i kapitalu organizacije.

Troškovi osoblja temelj su razvoja proizvodnih i društvenih pokazatelja organizacije. Udio troškova osoblja u troškovima proizvodnje ima tendenciju povećanja, zbog nepostojanja izravnog odnosa između produktivnosti rada i troškova osoblja; uvođenje novih tehnologija koje nameću veće zahtjeve za kvalifikacije osoblja, čiji troškovi rastu; promjene u zakonodavstvu u području radnog prava, pojava novih tarifa, povećanje cijena osnovnih dobara.

Navedite primjer odredbe o zapošljavanju osoblja.Pravilnik o zapošljavanju osobljaOpis usluge outstaffingaPomozite pronaći kpi za direktora osoblja.Ugovor za zemljane radoveSuvremene metode traženja i odabira osoblja.Ptb-88 sigurnosna pravila za topografske i geodetske radove Odjel plan radaKalendar proizvodnje404

Navedite primjer politike zapošljavanja. Pažnja Detalji u materijalima Sustava:

1. Odgovor: Kako stimulirati osoblje pomoću ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI)

Opći koncepti Ključni pokazatelji uspješnosti (eng.

Godišnji plan rada kadrovske službe

Pažnja

U posljednje vrijeme u mnogim se organizacijama postavlja pitanje planiranja tekućih aktivnosti odjela u skladu s cjelokupnom strategijom kako bi ona bila usmjerena na uspješno rješavanje hitnih problema. Istodobno, vrijedno je analizirati aktivnosti u protekloj godini: promisliti sve nedostatke, probleme i dati prijedloge za poboljšanje u svim područjima kadrovskog rada.

Popis budućih događaja može se sastaviti za određeno razdoblje - mjesec, kvartal, godinu. Pa, jedan od odjela je, naravno, kadrovska služba.

Konvencionalno, proces razvoja operativnih mjera od strane kadrovske službe može se podijeliti u tri faze.

Akcijski plan ljudskih resursa

Također treba imati na umu da na sadržaj i strukturu kadrovskog planiranja značajno utječu tržište rada, gospodarska situacija te potražnja za proizvedenim proizvodima i uslugama. Treća faza je završna, uključuje odobravanje i koordinaciju kadrovskog plana, kao i podršku strateškoj liniji organizacije i sustavno praćenje provedbe aktivnosti tijekom cijele godine.

Info

U dodatku je prikazan organizacijski akcijski plan kadrovske službe za prvo tromjesečje, koji pokriva područja kadrovskih aktivnosti kao što su odabir i prilagodba novih zaposlenika, upravljanje kadrovskim evidencijama, rad s vojnom registracijom, razvoj i obuka, priprema dokumenata za arhiviranje itd. d. Na kraju izvještajnog razdoblja (u ovom slučaju prvog tromjesečja) u stupcu „Ocjena izvršenja“ upisuje se procjena učinkovitosti svake aktivnosti u postocima (25, 50, 75, 100%).

Kalendar proizvodnje

Nadalje, naznačeno je koliko se razgovora može obaviti s pristupnikom i koliko dugo, kada i na koji način stručnjak za selekciju organizira sastanak kandidata s voditeljem jedinice za korisnike te u kojem roku mora dati odgovor na odabir specijalista. Za više informacija o odabiru metoda ocjenjivanja kandidata pogledajte Koje metode koristiti za odabir kandidata.

Važno

Odluka o zapošljavanju Zabilježiti u pravilniku tko i kojim redoslijedom donosi odluku o prijemu djelatnika. Ovaj popis često uključuje voditelja kadrovske službe, neposrednog nadređenog budućeg zaposlenika, višeg rukovodstva i ponekad stručnjaka za sigurnost.

Uzorak plana rada odjela za zapošljavanje za godinu

Određuje sposobnost zaposlenika da kvalitetno i točno obavlja svoje funkcije u normalnim i ekstremnim uvjetima, da uspješno svladava nove stvari i brzo se prilagođava promjenjivim uvjetima. Razlikuju se sljedeće vrste. Funkcionalnu osposobljenost karakterizira stručno znanje i sposobnost njegove primjene.
Intelektualna kompetentnost izražava se u sposobnosti analitičkog razmišljanja i cjelovitog pristupa obavljanju svojih dužnosti. Situacijska kompetencija znači sposobnost djelovanja u skladu sa situacijom.
Socijalna kompetencija podrazumijeva prisutnost komunikacijskih i integracijskih sposobnosti, sposobnost održavanja odnosa, utjecaja, ostvarivanja vlastitih, ispravnog sagledavanja i tumačenja tuđih misli, pokazivanja odnosa prema njima, vođenja razgovora i sl.

Plan rada HR službe za 2016. godinu.

Predobar da bi bio nekome potreban Koja je korist od napuštanja najvrjednijeg zaposlenika za tvrtku Veliki brat u vašem uredu: kako tvrtke špijuniraju zaposlenike Zlato na gradilištu: kako odabrati i ocijeniti osoblje u razvojnim tvrtkama moderan ured? Koji su izazovi s kojima se sada suočava HR industrija Fleksibilan ured: moderan i praktičan Koji čimbenici imaju glavni utjecaj na fluktuaciju osoblja u tvrtki Premješten očekuje kandidate Stopa vanjskog honorarnog radnika Ostavite samo za vikend Između djeteta i šefovske stolice Koliko košta dodatni slobodan dan na službenom putu Predblagdanski pad produktivnosti: Ima li izlaza Na naplatu akumulirani godišnji odmor Kao pouka nezakonitom otkazu Radnik na pola radnog vremena izgubio slobodan dan Vjerujte mi ja sam specijalist! Hurt, a sada odlaze i "Spy Games in the IT World".
Kalendar proizvodnje Pravila o zapošljavanju osoblja izrađuju se u bilo kojem obliku<118,19682 и утверждают у руководителя организации или директора по персоналу, если последний наделен необходимыми полномочиями. Разработчики регламента Регламент подбора персонала разрабатывает назначенный специалист по подбору персонала или руководитель службы персонала совместно с несколькими руководителями подразделений, которым чаще всего и в большом количестве требуется персонал. Состав такой рабочей группы по разработке регламента рекомендуется закрепить приказом руководителя организации. Такой подход гарантирует, что утвержденные в регламенте правила будут учитывать интересы всех участников процесса подбора персонала и соответственно будут в дальнейшем исполняться с большей ответственностью, то есть документ будет рабочим, а не формальным.

Godišnji plan rada odjela za zapošljavanje

Promet otpuštanja karakterizira broj osoba koje su napustile organizaciju u određenom razdoblju, grupiran prema razlozima otpuštanja. Ovisno o tim razlozima, ono je potrebno i suvišno.
Višak fluktuacije nakon umirovljenja inače je poznat kao fluktuacija zaposlenika. Neophodan mirovinski promet ima objektivne razloge: zakonske uvjete (primjerice, o služenju vojnog roka), prirodne momente (zdravstveno stanje, dob), pa je stoga neizbježan. Može se predvidjeti, predvidjeti, pa čak i prilično točno izračunati (prilikom odlaska u vojsku ili odlaska u mirovinu). Štetni učinci takve promjene oslabljeni su činjenicom da ljudi često ne prekidaju veze s organizacijom i pružaju joj pomoć i pomoć koliko je to moguće. Fluidnost je povezana sa subjektivnim razlozima (napuštanje vlastitom voljom, otkaz zbog kršenja radne discipline).
Ulaganje sredstava vezano za uvjete rada i života (imanje vlastitog gospodarstva, specifičnosti struke) .3. Poželjnost novog posla koji omogućuje poboljšane životne i radne uvjete.4.

Lakoća prilagodbe novim uvjetima, određena troškovima povezanim s tim, kvalifikacijama, iskustvom, dobi.5. Posjedovanje informacija o slobodnim radnim mjestima i stupanj njihove pouzdanosti.

Po svojim posljedicama, proces kretanja kadrova je daleko od jednoznačnog. Za radnike koji odlaze, pozitivni aspekti su: očekivano povećanje prihoda na novom mjestu, bolji izgledi za karijeru, širenje veza, stjecanje sadržaja prikladnijeg posla, poboljšanje moralne i psihološke klime.
Je li budžet za osoblje premašen Ovaj pokazatelj će pokazati poštuje li direktor ljudskih resursa proračunsku disciplinu, uspijeva li ispravno predvidjeti troškove osoblja (uključujući plaće) i zatim ih se pridržavati, zna li uštedjeti novac. Kao što možete vidjeti iz grafikona u nastavku, ovaj pokazatelj je popularan i gotovo se uvijek koristi u tvrtkama gdje se rad direktora ljudskih resursa i njegovih podređenih ocjenjuje pomoću KPI-ja. Izračunava se na sljedeći način: Sat = Zf / Zp x 100 (%), gdje je: Sat pokazatelj usklađenosti proračuna; Zf - stvarni troškovi osoblja; Zp - planirani troškovi osoblja (prema proračunu) Dijagram. Plan rada odjela Namjena baze podataka Baza podataka je glavni alat za suradnju regrutera.
Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) je sustav procjene koji pomaže organizaciji odrediti postizanje strateških i operativnih ciljeva. Važno Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) koriste se za ocjenu rada cijele organizacije, njezinih pojedinačnih odjela i pojedinih zaposlenika.

Uz pomoć KPI sustava prate i ocjenjuju učinkovitost zadataka koje im dodijele zaposlenici. Dakle, razvijanjem sustava nagrađivanja temeljenog na pokazateljima učinka, organizacija dobiva snažan alat za materijalne poticaje za zaposlenike, koji vam omogućuje jasno postavljanje ciljeva vašeg rada za zaposlenika i povezivanje rezultata njegovog rada s plaćama.

Primjer pravilnika o zapošljavanju U velikom trgovačkom lancu kućanske kemikalije direktor ljudskih resursa je u upravnom odboru i sudjeluje u razvoju poslovne strategije.
Dokumenti kadrovske službe * lokalni propisi, postupak izrade i usvajanja * osoblje * raspored godišnjih odmora * raspored godišnjih odmora za sljedeću godinu - pitanja u prosincu, još uvijek ima vremena za dovršetak! * interni pravilnik o radu * kolektivni ugovor * pravilnik o nagrađivanju * dokumenti koji utvrđuju postupak obrade osobnih podataka * opis poslova, tko izrađuje njihov oblik i sadržaj * postupak izmjene opisa poslova * mogućnosti opisa poslova * faze razvoja pravilnika o strukturnim podjelama , koordinacija i potpisivanje plana rada kadrovske službe, kretanje osoblja i njegova analiza PLAN RADA kadrovske službe PARUS doo za prosinac 2010. br. p / p Popis aktivnosti Rokovi Uključene snage i sredstva Kontrola izvršenja 1. Priprema te davanje suglasnosti na novi raspored zaposlenih za 2011. godinu.