Što je uključeno u organizacijsku kulturu. Organizacijska kultura

Nedavno je interes za kulturu organizacija dramatično porastao. To je zbog povećanog razumijevanja utjecaja koji fenomen kulture ima na uspjeh i učinkovitost organizacije. Brojna istraživanja pokazuju da uspješne tvrtke karakterizira visoka razina kulture, nastala kao rezultat promišljenih napora usmjerenih na razvoj duha korporacije, za dobrobit svih zainteresiranih za njezine aktivnosti.

Organizacija je složen organizam čiji se životni potencijal temelji na organizacijskoj kulturi. Ono ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već i dugoročno određuje uspješnost funkcioniranja i opstanak organizacije.

O. S. Vikhansky i A. I. Naumov definiraju organizacijsku kulturu kao skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u vrijednostima koje organizacija deklarira, postavljajući ljudima smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Organizacijska kultura odnosi se na stavove, gledišta i ponašanja koja utjelovljuju temeljne vrijednosti.

Organizacijsku kulturu možemo promatrati na dva načina:

a) kao nezavisna varijabla, tj. formira se iz zbroja ideja o vrijednostima, normama, principima i ponašanjima koje ljudi donose u organizaciju;

b) kao zavisna i unutarnja varijabla koja razvija vlastitu dinamiku – pozitivnu i negativnu. Priznati koncept "kulture" kao unutarnje varijable je način života, mišljenja, djelovanja, postojanja. To može biti npr. postupak donošenja odluka ili postupak nagrađivanja i kažnjavanja zaposlenika i sl.

Kultura organizacije može se promatrati kao izraz vrijednosti koje su utjelovljene u organizacijskoj strukturi i kadrovskoj politici i na koje one utječu.

Organizacijska kultura ima određeni skup elemenata – simbola, vrijednosti, uvjerenja, pretpostavki. E. Shine je predložio razmatranje organizacijske kulture na tri razine.

Prva razina, ili površinska, uključuje, s jedne strane, takve vidljive vanjske čimbenike kao što su tehnologija, arhitektura, promatrano ponašanje, jezik, slogani itd., as druge strane, sve što se može osjetiti i percipirati uz pomoć ljudska osjetila . Na ovoj razini stvari i pojave je lako detektirati, ali se ne mogu uvijek dešifrirati i protumačiti u smislu organizacijske kulture.

Druga razina, ili podzemlje, uključuje proučavanje vrijednosti i uvjerenja. Njihova percepcija je svjesna i ovisi o želji ljudi.

Treća razina, ili dubinska razina, uključuje temeljne pretpostavke koje određuju ponašanje ljudi: odnos prema prirodi, razumijevanje realnosti vremena i prostora, odnos prema čovjeku, radu itd. Bez posebne koncentracije te pretpostavke teško je realizirati čak i članovi organizacije.

Istraživači organizacijske kulture često se ograničavaju na prve dvije razine, jer na dubinskoj razini postoje gotovo nepremostive poteškoće.

Svojstva organizacijske kulture temelje se na sljedećim bitnim značajkama: univerzalnost, neformalnost, stabilnost.

Univerzalnost organizacijske kulture izražava se u tome što ona obuhvaća sve vrste aktivnosti koje se provode u organizaciji. Koncept univerzalnosti ima dvostruko značenje. S jedne strane, organizacijska kultura je oblik u koji su odjeveni ekonomski činovi.

Na primjer, organizacijska kultura može odrediti način na koji se razvijaju strateška pitanja ili kako se zapošljavaju novi zaposlenici. S druge strane, kultura nije samo ljuska života organizacije, već i njezino značenje, element koji određuje sadržaj gospodarskih akata. Sama kultura postaje jedan od strateških ciljeva organizacije. Određeni postupci zapošljavanja mogu biti podređeni potrebi najbolje prilagodbe novih zaposlenika kulturi koja se razvila u organizaciji.

Neformalnost organizacijske kulture određena je činjenicom da njezino funkcioniranje praktički nije povezano sa službenim, administrativno utvrđenim pravilima organizacijskog života. Organizacijska kultura djeluje, takoreći, paralelno s formalnim ekonomskim mehanizmom organizacije. Posebnost organizacijske kulture u usporedbi s formalnim mehanizmom je prevladavajuća upotreba usmenih, verbalnih oblika komunikacije, a ne pisane dokumentacije i uputa, kako je uobičajeno u formalnom sustavu.

Vrijednost neformalnih kontakata određena je činjenicom da se više od 90% poslovnih odluka u suvremenim korporacijama ne donosi u formalnom okruženju – na sastancima, sastancima i sl., već na neformalnim sastancima, izvan za to za to predviđenih mjesta. Organizacijska kultura ne može se poistovjetiti s bilo kakvim neformalnim kontaktima u organizaciji. Organizacijska kultura uključuje samo one neformalne kontakte koji odgovaraju vrijednostima prihvaćenim unutar kulture. Neformalnost organizacijske kulture razlog je zašto je parametre i rezultate utjecaja kulture gotovo nemoguće izravno mjeriti kvantitativnim pokazateljima. Mogu se izraziti samo kvalitativnim pojmom "bolje - gore".

Stabilnost organizacijske kulture povezana je s takvim općim svojstvom kulture kao što je tradicionalni karakter njezinih normi i institucija. Formiranje svake organizacijske kulture zahtijeva dugotrajan napor menadžera. Međutim, jednom oblikovane vrijednosti kulture i načini njihove provedbe dobivaju karakter tradicije i ostaju postojani kroz nekoliko generacija koje rade u organizaciji. Mnoge snažne organizacijske kulture naslijedile su vrijednosti koje su uveli čelnici i osnivači tvrtki prije desetljeća. Tako su temelji moderne organizacijske kulture IBM-a postavljeni u prvim desetljećima 20. stoljeća. njezin otac utemeljitelj, T. J. Watson.

Nekoliko je glavnih obilježja organizacijskih kultura po kojima se one međusobno razlikuju. Posebna kombinacija takvih značajki daje svakoj kulturi njezinu individualnost, omogućuje da se identificira na ovaj ili onaj način.

Glavna obilježja organizacijske kulture su:

• odraz njezinih glavnih ciljeva u misiji organizacije;
• usmjerenost na rješavanje instrumentalnih (tj. proizvodnih u širem smislu) zadataka organizacije ili osobnih problema njezinih sudionika;
• stupanj rizika;
• mjera korelacije konformizma i individualizma;
• sklonost grupnim ili individualnim oblicima odlučivanja;
• stupanj podređenosti planovima i propisima;
• prevladavanje suradnje ili rivalstva među sudionicima;
• lojalnost ili ravnodušnost ljudi prema organizaciji;
• orijentacija na autonomiju, neovisnost ili podređenost:
• priroda odnosa uprave i osoblja;
• usmjerenost na grupnu ili individualnu organizaciju rada i stimulaciju;
• usmjerenost na stabilnost ili promjenu;
• izvor i uloga moći;
• sredstva integracije;
• stilovi upravljanja, odnosi između zaposlenika i organizacije, načini ocjenjivanja zaposlenika.

Kultura organizacije sadrži i subjektivne i objektivne elemente.

Subjektivni elementi kulture uključuju uvjerenja, vrijednosti, slike, rituale, tabue, legende i mitove povezane s poviješću organizacije i životom njezinih osnivača, običajima, prihvaćenim normama komunikacije, sloganima.

Pod vrijednostima se podrazumijevaju svojstva određenih predmeta, procesa i pojava koja su emocionalno privlačna većini članova organizacije, što ih čini uzorima, smjernicama i mjerama ponašanja.

Vrijednosti prvenstveno uključuju ciljeve, prirodu unutarnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku itd.

Smatra se da je danas potrebno ne samo oslanjati se na postojeće vrijednosti, već i aktivno formirati nove. Stoga je važno pažljivo pratiti sve novo, korisno što drugi imaju na ovom području, ocjenjivati ​​pravedno i nepristrano. Pritom se stare vrijednosti ne mogu potpuno uništiti ili potisnuti. Naprotiv, s njima se mora pažljivo postupati, koristiti ih kao osnovu za stvaranje novih vrijednosti, uključujući odgovarajuće mehanizme, uključujući zajedničko stvaralaštvo.

Podaci koje je G. Hofstede dobio o mjerenju navedenih varijabli za deset zemalja prikazani su u tablici. 13.1. Treba naglasiti da se svi ljudi u svakoj anketiranoj zemlji ne osjećaju i ponašaju točno prema svojim rezultatima.

Razmatrani model može se koristiti u ocjeni rada organizacije, kao i za komparativnu analizu organizacija, zemalja, regija.

Govoreći o posebnostima kulture u različitim zemljama i u različitim organizacijama, treba imati na umu da u Rusiji postoje razlike iu regijama. Tako studije pokazuju da je, primjerice, švedski model (u osnovi) prihvatljiviji za sjeverozapadnu regiju Rusije i, prije svega, za Sankt Peterburg, Novgorod i Pskov, kao i za određene regije zapadnog Sibira. , čija je ekonomska i organizacijska kultura donekle slična. Prioritet u takvoj kulturi ima kvaliteta života i briga za slabije, što prema teoriji nizozemske istraživačice Hofstede ukazuje na njezin “ženski” početak. Nositelji takve kulture karakteriziraju visok stupanj individualizma, drže se uz svoje vođe, obuzima ih osjećaj nesigurnosti i sl. I u tome se, posebno, razlikuju od Amerikanaca.

Potonji su također individualisti, ali su mnogo dalje od svojih vođa, trebaju krute strukture da njima upravljaju, nesklone su percepciji neizvjesnosti, asertivni su u postizanju svojih ciljeva, nositelji su “muškog” principa u ekonomskoj kulturi. Određena sličnost u tom pogledu karakteristična je za gospodarsku i organizacijsku kulturu takvih regija naše zemlje kao što su Moskovska regija, središte Urala, Transbaikalije i drugih koji su bliži američkim ili njemačkim ekonomskim modelima. Posljedično, poslovni model koji je prihvatljiv za Sjeverozapadnu regiju može se pokazati neodrživim i neučinkovitim u Središnjoj regiji. Srednje Povolžje ili Kavkaz, makar samo zbog razlika u manifestaciji kulturnog faktora.

Ova se okolnost u potpunosti odnosi na pojedinačne organizacije smještene u dotičnim regijama. To znači da svaka organizacija mora razviti i usvojiti vlastiti kodeks poslovne kulture, koji bi trebao odražavati njezin karakterističan odnos prema zakonitosti, kvaliteti proizvoda, financijskim i proizvodnim obvezama, distribuciji poslovnih informacija, zaposlenicima itd.

Dakle, temeljna uloga ekonomske i organizacijske kulture u modelima organizacijskih sustava očituje se kako u stvaranju odgovarajućeg sustava upravljanja u njima tako i u formiranju organizacijske kulture. Ako, na primjer, bilo koji sustav ima organizacijsku kulturu sa "ženskim" početkom, tada bi stil upravljanja u njemu trebao biti demokratičniji, odlikovati se kolegijalnošću u donošenju menadžerskih odluka. U skladu s tim, potrebno je izgraditi organizacijsku strukturu ovog sustava, za što bi najprikladnija bila linearno-stožerna, matrična ili druga slična struktura upravljanja.

U uvjetima organizacijske kulture s „muškim“ početkom, stil upravljanja u organizaciji trebao bi se odlikovati autoritarnošću, rigidnošću i jednoosobnim upravljanjem u donošenju menadžerskih odluka, što se odražava i na organizacijsku strukturu koja bi najviše trebala vjerojatno biti linearni ili linearno-funkcionalni.

Prema mjestu organizacije i stupnju utjecaja na nju razlikuje se nekoliko vrsta kultura.

Neospornu kulturu karakterizira mali broj temeljnih vrijednosti i normi, ali su zahtjevi za orijentacijom prema njima rigorozni. Ne dopušta spontani utjecaj izvana i iznutra, zatvorena je (zatvorenost kulture je nespremnost da se vide nedostaci, da se javno pere prljavo rublje, želja za održavanjem razmetljivog jedinstva). Zatvorena kultura preplavljuje osoblje i postaje ključni trenutak motivacije. Ali same vrijednosti i norme, ako je potrebno, svjesno se prilagođavaju.

Slaba kultura praktički ne sadrži korporativne vrijednosti i norme. Svaki element organizacije ima svoje, a često i kontradiktorne drugima. Norme i vrijednosti slabe kulture lako su podložne unutarnjem i vanjskom utjecaju i mijenjaju se pod njegovim utjecajem. Takva kultura razdvaja sudionike u organizaciji, suprotstavlja ih jedne drugima, komplicira proces upravljanja i u konačnici dovodi do njegovog slabljenja.

Snažna kultura otvorena je za utjecaj i iznutra i izvana. Otvorenost podrazumijeva otvorenost i dijalog između svih sudionika, organizacija i autsajdera. Ona aktivno asimilira sve najbolje, bez obzira odakle dolazi, i kao rezultat postaje samo jača.

Mora se imati na umu da jaka kultura, kao i slaba, može biti učinkovita u jednom, a neučinkovita u drugom.

Pogledajmo neke od najpoznatijih vrsta organizacijskih kultura.

W. Hall nudi abecedu (ABC) korporativne kulture, gdje:

A - artefakti i bonton (površna razina). Specifični vidljivi elementi kulture, kao što su jezik, oblik pozdrava, odjeća, fizička lokacija (otvoreni ili zatvoreni prostori);

B - ponašanje i djelovanje (dublja razina). Stabilni obrasci i stereotipi ponašanja, uključujući metode odlučivanja pojedinaca, organizaciju timskog rada i odnos prema problemima;

C. Handy razvio je tipologiju menadžerskih kultura. Svakoj je vrsti dodijelio ime odgovarajućeg olimpijskog boga.

Kultura moći, ili Zeus. Njegova bitna točka je osobna moć, čiji je izvor posjedovanje resursa. Organizacije koje ispovijedaju takvu kulturu imaju krutu strukturu, visok stupanj centralizacije upravljanja, malo pravila i procedura, potiskuju inicijativu zaposlenika, provode čvrstu kontrolu nad svime. Uspjeh je ovdje unaprijed određen kvalifikacijama upravitelja i pravovremenim prepoznavanjem problema, što vam omogućuje brzo donošenje i provođenje odluka. Ova kultura tipična je za mlade komercijalne strukture.

Kultura uloga, ili kultura Apolona. To je birokratska kultura koja se temelji na sustavu pravila i propisa. Karakterizira ga jasna raspodjela uloga, prava, dužnosti i odgovornosti između zaposlenika menadžmenta. Nefleksibilan je i otežava uvođenje inovacija, stoga je neučinkovit u suočavanju s promjenama. Izvor moći ovdje je položaj, a ne osobne kvalitete vođe. Takva kultura upravljanja svojstvena je velikim korporacijama i državnim agencijama.

Kultura zadatka, ili kultura Atene. Ova je kultura prilagođena upravljanju ekstremnim uvjetima i situacijama koje se neprestano mijenjaju, pa je ovdje fokus na brzini rješavanja problema. Temelji se na suradnji, zajedničkom razvoju ideja i zajedničkih vrijednosti. Temelj moći je znanje, kompetentnost, profesionalnost i posjedovanje informacija. Ovo je prijelazni tip kulture upravljanja koji se može razviti u jedan od prethodnih. Karakteristično je za dizajn ili venture organizacije.

U isto vrijeme, mnoge praktične ideje za razvoj kulture organizacije i stvaranje povoljne klime u njoj prilično su jednostavne i učinkovite. Dakle, unutarnje neprijateljstvo koje razdire radne kolektive je, nažalost, međunarodni problem. Povezan je sa sporovima, stresom. Tamo gdje se nastanio mikrob građanskog sukoba, u pravilu nije ista mikroklima, nije ista produktivnost rada.

Što sve nisu iskoristili japanski psiholozi da timove riješe nepotrebnih strasti! Ali sve korištene metode (mirna klasična glazba, tapete obojane veselim bojama, opskrba radnih prostorija zrakom s ugodnim aromatičnim dodacima) pokazale su se nemoćnima: napetost u timovima nije u potpunosti uklonjena. A onda se rodila jednostavna ideja - staviti prijateljskog, nježnog pahuljastog psa između stolova. Sporovi kao da su uklonjeni rukom, ljudi kao da su zamijenjeni.

Potražnja bez ponude nezamisliva je u Japanu. U zemlji je odmah formirana nova vrsta plaćenih usluga - iznajmljivanje kućnih ljubimaca. Osim psa, na mjestima za najam možete naručiti mačku, papigu ili čak svinju. Vremenski faktor nije bitan: uzmite životinju barem na dan, barem na mjesec, glavno je platiti. Cijene najma su ipak prilično visoke - za psa posuđenog na tri dana morate izdvojiti 300.000 jena (oko 3000 USD). Međutim, Japanci uopće ne razmišljaju o tome da ih navodno pljačkaju, shvaćajući da nije tako lako odgojiti razigranog, društvenog psa koji će rado i bez hira izvršavati naredbe stranaca. I da, teško ga je održavati. Stoga, prije iznajmljivanja životinje radnoj snazi, predstavnik tvrtke osigurava da pas ili mačka u novom prostoru budu pravilno zbrinuti.

Pritom se organizacijska kultura pretvara u svojevrsnu utopiju, kada se poželjne ideje predstavljaju kao stvarnost, što je u stvarnosti potpuno drugačije. Daleko od toga da se organizacijska kultura može uvijek smatrati temeljnim čimbenikom upravljanja, au nju se ne može unijeti značenje koje menadžeri vezuju uz riječ „kultura“.

Razlog za zablude o organizacijskoj kulturi leži na površini. Uvijek je laskavo smatrati svoju organizaciju otvorenim i klijentima orijentiranim poduzećem, vjerujući da su ove dvije pozitivne kvalitete njezine karakteristike. Često su takve ideje nerealne, ne odražavaju stvarno stanje stvari. Očito menadžeri ne znaju dobro što njihovi zaposlenici misle, a možda i ne žele znati.

U funkcionalnom smislu, organizacijska kultura pomaže u rješavanju sljedećih zadataka:

• koordinacija kroz utvrđene procedure i pravila ponašanja;
• motivacija, koja se provodi objašnjavanjem zaposlenicima značenja obavljenog posla;
• profiliranje, koje vam omogućuje da dobijete karakterističnu razliku od drugih organizacija;
• privlačenje osoblja promicanjem prednosti svoje organizacije.

U načelu, organizacijska kultura je sposobna implementirati navedene i druge funkcije, ali nemaju svi odgovarajući potencijal. Mnoga poduzeća imaju korporativnu kulturu koja ne samo da koči postizanje ekonomskog uspjeha, već im ne dopušta da se prepoznaju i iskoriste svoje sposobnosti u interesu poduzeća.

Za procjenu učinkovitosti sustava upravljanja (a time i učinkovitosti organizacijske kulture), čiji je krajnji cilj stvaranje i prodaja proizvoda (radova, usluga) na tržištu, pokazatelj učinkovitosti resursa može se u potpunosti koristiti. Riječ je o modificiranom pokazatelju produktivnosti resursa koji uz ostale čimbenike uzima u obzir tržišne financijske i kreditne odnose te inflatorne procese.

Osim glavnog generalizirajućeg pokazatelja uspješnosti, za potpuniju ocjenu organizacijske kulture potrebno je koristiti niz pomoćnih pokazatelja, kao što su razina industrijskih odnosa, standard upravljanja, stupanj stabilnosti osoblja itd.

Kao rezultat proučavanja poglavlja, student mora:

znati

• bit i sadržaj pojma "organizacijska kultura", njeni glavni elementi, vanjski i unutarnji čimbenici koji utječu na njeno formiranje;
• vrste organizacijskih kultura, strana i domaća iskustva njihove praktične primjene;
• suština i obilježja pojmova "vrijednost", "pripovijedanje", "organizacijska antropologija", "motivacija", "liderstvo", njihova uloga u organizacijskoj kulturi;

biti u mogućnosti

• definirati i formulirati organizacijske vrijednosti, pravila, norme ponašanja u skladu s misijom i strateškim ciljevima organizacije;
• odabrati i koristiti različite vrste organizacijske antropologije i pripovijedanja za razvoj organizacijske kulture;
• identificirati i razvijati motivaciju pojedinca u procesu formiranja, održavanja i promjene organizacijske kulture;

vlastiti

• suvremene metode prikupljanja, obrade i analize informacija za tumačenje vrijednosne baze kulture;
• metode analize antropoloških sociokulturnih obilježja unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije;
• sredstva i metode pripovijedanja za formiranje organizacijske kulture;
• vještine potkrepljivanja metoda motiviranja osobe potrebnih za implementaciju organizacijskih vrijednosti.

Organizacijska kultura: suština, elementi, modeli, vrste

Važnost kulture kao jedne od ključnih organizacijskih karakteristika koje utječu na učinkovitost upravljanja poduzećem u stalnom je porastu. Dok je već 1980-ih bio u inozemnom menadžmentu. došlo je do spoznaje da se u kulturi krije ogromna moć, u Rusiji je svijest o značajnoj ulozi koju organizacijska kultura igra u učinkovitosti poslovanja i konkurentnosti poduzeća počela dolaziti kasnije, počevši od kasnih 1990-ih.

Organizacijska kultura je sustav vrijednosti, uvjerenja, načela i normi ponašanja prihvaćenih u organizaciji i koje dijele njezini zaposlenici. Važan dio organizacijske kulture je poslovna kultura koja uključuje poslovna pravila i propise, poslovnu etiku, poslovni bonton i poslovnu komunikaciju.

Kao što pokazuje međunarodna praksa, tvrtke koje uspiju stvoriti jaku organizacijsku kulturu postižu veću produktivnost i učinkovitost u svojim aktivnostima. Istraživanja američkih znanstvenika pokazuju da jačanje organizacijske kulture bez promjene ostalih uvjeta rada često prati povećanje produktivnosti zaposlenika za 15-25%. Mnoga poduzeća sa slabom i proturječnom kulturom na kraju imaju lošiji učinak na tržištu i gube od konkurencije.

Ako se donedavno vjerovalo da u konkurentskoj borbi pobjeđuje najjači, napori menadžera bili su usmjereni na to da postanu najbolji tvrtka, sada su konkurentni napori usmjereni da postanu jedinstvena društvo. Prema teoriji resursa, jedinstvena konkurentnost poduzeća u dugoročnom strateškom planu može se osigurati razlikovnim značajkama njegovih resursa. znan četiri kriterija predložio D. Barney za procjenu strateških resursa s kojima možete postići dugoročnu održivu konkurentsku prednost: oni moraju biti vrijedan, rijedak, jedinstven, nezamjenjiv.

U osiguranju jedinstvene konkurentnosti poduzeća posebnu ulogu ima organizacijska kultura koja spada u rijetke i najteže oponašane nematerijalne strateške resurse. Svaka organizacija ima svoja kulturološka obilježja koja je razlikuju od drugih organizacija, jer je rezultat interakcije jedinstvenih ljudi – zaposlenika tvrtke. Utjecaj osobnosti menadžera, snažnog lidera na formiranje vrijednosti, pravila, tradicije i donošenje menadžerskih odluka daje određenu posebnost poduzeću.

Organizacijska kultura svake organizacije je jedinstvena. To je ono što razlikuje jednu organizaciju od druge, čak i ako proizvode iste proizvode, rade u istoj industriji, slične su veličine, koriste standardne tehnologije. Ne postoje dvije organizacije koje imaju istu kulturu. Organizacijska kultura odražava filozofiju tvrtke, stvara određenu jedinstvenu atmosferu, čiji je utjecaj na aktivnost dvosmislen, teško ga je proučavati i opisati. Čak i ako su vrijednosti, uvjerenja i običaji usvojeni u jednoj tvrtki, na primjer, od strane konkurenata, razumljivi članovima druge organizacije, tada su pokušaji njihovog usvajanja povezani s velikim poteškoćama i otporom osoblja.

U kontekstu formiranja nove ili inovativne ekonomije organizacijska kultura se smatra dijelom intelektualnog kapitala poduzeća. T. Stewart, ističući ljudski, potrošački i organizacijski kapital, organizacijsku kulturu upućuje na potonji, smatrajući je dijelom organizacijskog znanja, zajedno sa sustavima upravljanja, hardverom i softverom, patentima, markama itd. E. Brooking korporativnu kulturu odnosi na infrastrukturni kapital kao dio intelektualnog kapitala poduzeća. Formira okruženje u kojem zaposlenici tvrtke rade i komuniciraju.

Organizacijska kultura je karika koja spaja zaposlenike korporacije. Rezultat te interakcije je sinergijski učinak koji doprinosi uspjehu poduzeća. Sinergija pojedinih grupa i organizacije u cjelini ne može se kopirati. Organizacijska kultura je nezamjenjiva nematerijalna imovina poduzeća.

Snažna kultura može biti vrijedan strateški resurs organizacije vezan uz konkurentnost poduzeća, samo ako odgovara uvjetima vanjskog okruženja i sposobna se prilagođavati njegovim promjenama. Na ovaj način, organizacijska kultura određuje jedinstvenost, originalnost i, u konačnici, konkurentnost svake organizacije.

Jedinstvena kultura, kao rezultat zajedničkog djelovanja ljudi povezanih misijom, zajedničkim vrijednostima, pravilima, stečenim iskustvom, organizacijskim znanjem, izvor je novih ideja, stvaranja konkurentnih proizvoda i usluga, što tvrtki omogućuje opstanak natjecateljski dugo vremena. Stoga organizacijska kultura, kao jedan od najvažnijih strateških resursa, osigurava održivu konkurentsku prednost poduzeća.

Organizacijska kultura kao filozofija poduzeća uključuje vrijednosti koje određuju ponašanje njegovih zaposlenika, odnos prema poslu, utječu na međuljudske odnose. Organizacijsku kulturu možemo definirati kao način provođenja zajedničkih aktivnosti unutar određene organizacije. To znači da zaposlenici preuzimaju određene obveze za uspješnu suradnju i internu integraciju, za uspješnu prilagodbu tvrtke u vanjskom okruženju. Utvrđuju se za sve prihvatljiva pravila ponašanja koja propisuju što odgovara normama koje postoje u organizaciji, što je prihvatljivo, a što neprihvatljivo. Izrađuju se pravila koja određuju redoslijed odnosa među zaposlenicima, odnos zaposlenika prema klijentima i partnerima, kulturu sudjelovanja u javnom životu i sl. Sve se to može formalizirati i predstaviti u obliku kodeksa korporativnog upravljanja, kodeksa korporativnog ponašanja, društvenog kodeksa, kreda tvrtke i drugih dokumenata.

Osnovni elementi organizacijske kulture (slika 1.1) su:

• vrijednosti, norme, načela djelovanja, pravila ponašanja;
• simboli, tradicija, ceremonije, rituali;
• heroji, priče, mitovi, legende;
• motivacija;
• komunikacije, jezik komunikacije;
• vodstvo, stil vodstva;
• dizajn, simboli, izgled osoblja.

Riža. 1.1.

Uloga, bit i sadržaj svakog od navedenih elemenata organizacijske kulture detaljno su obrađeni u paragrafima 1.2-1.5.

Američki istraživači Ralph Kilman, Mary Saxton i Roy Serpa identificiraju tri važne karakteristike organizacijske kulture:

• smjer utjecaja kulture: sila za obuzdavanje ili vođenje;
• dubina i ujednačenost: zajednička kultura i subkulture;
• snaga udara: jaka i slaba kultura.

Kultura može biti kočnica u provedbi određene upravljačke odluke ili, obrnuto, pridonijeti njezinoj uspješnoj provedbi. Ako odluka nije u suprotnosti s organizacijskom kulturom, ona podržava i olakšava njezinu provedbu, vodi do uspjeha. Ako odluka nije u skladu s prihvaćenim normama i pravilima, proturječi vrijednostima, izazvat će otvoreni ili skriveni otpor zaposlenika organizacije.

Organizacija se sastoji od ljudi i grupa. Uz organizacijsku kulturu zajedničku svim zaposlenicima, svaka grupa ili odjel tvrtke može imati svoju vlastitu subkulturu. Ako grupe i odjeljenja koji čine organizaciju imaju različite vrijednosti, onda korporativna kultura ne može biti homogena i duboka. Kao rezultat toga, upravljački utjecaj na organizaciju kao cjelinu bit će gotovo nemoguć.

Organizacijska kultura može biti jaka ili slaba. Snaga kulture ovisi o snažnom vodstvu; o tome u kojoj mjeri zaposlenici dijele temeljne vrijednosti tvrtke; od predanosti zaposlenika tim vrijednostima. U organizacijama s jakom kulturom, zaposlenici ostaju odani idejama i vrijednostima tvrtke čak iu kriznim vremenima. U organizacijama sa slabom kulturom, vrijednosti i norme se doživljavaju samo kao preporuke i često se ignoriraju.

Konkurentnost organizacije određena je snagom njezine organizacijske kulture. Jaka kultura može osigurati ispunjenje misije, strategije, ciljeva i ciljeva poduzeća. Na primjer, dugoročno vodstvo u troškovima može se postići samo ako postoji organizacijska kultura i vrijednosti koje podržavaju troškovnu prednost tvrtke. Provedba strategije upravljanja znanjem nemoguća je bez određene organizacijske kulture usmjerene na stvaranje, širenje, razmjenu i korištenje znanja od strane zaposlenika poduzeća.

Snažna organizacijska kultura omogućuje poduzeću postojanje kao cjeline, što pridonosi ostvarivanju ciljeva organizacije, pomaže joj u opstanku i razvoju. No, može stvoriti dodatne poteškoće u provođenju potrebnih promjena, kada je potrebno promijeniti postojeća uobičajena pravila, obrasce ponašanja, oblike komunikacije i interakcije, motivaciju i sl. Sve to uzrokuje snažan otpor promjenama, a organizacije su prisiljene uložiti mnogo napora kako bi smanjile njegovu razinu (vidi paragraf 6.2).

Organizacijska kultura je pod utjecajem unutarnji, ključni i vanjski čimbenici, a njihova promjena uzrokuje potrebu za promjenama organizacijske kulture. Značajke organizacijske kulture poduzeća uvelike su posljedica utjecaja čimbenika kao što su osobnost osnivača ili vođe, misija, strategija, ciljevi organizacije, njezine industrijske karakteristike, priroda i sadržaj posla. Važnu ulogu igraju i spol, dob, razina kompetencija, kvalifikacija, obrazovanje te stupanj općeg razvoja osoblja. Organizacijska kultura ovisi o tome u kojoj se fazi životnog ciklusa organizacija nalazi itd. Unutarnji čimbenici koji utječu na organizacijsku kulturu prikazani su na sl. 1.2.

Misija, ciljevi i strategija određuju smjer i djelokrug organizacije. Ne može uspješno egzistirati u konkurentskom poslovnom okruženju ako nema određene smjernice čemu teži i što želi postići. Takvi se orijentiri postavljaju uz pomoć misije.

Misija- to je svrha organizacije, glavna svrha njenog postojanja. Kao što praksa pokazuje, organizacija u kojoj postoji jasno razumijevanje razloga za njezino postojanje ima veće šanse za uspjeh od one u kojoj ono ne postoji. Misija utječe na imidž organizacije, privlači potrošače, partnere, dioničare, jer informira o tome što je tvrtka, čemu teži, čime se rukovodi u svojim aktivnostima, koja je sredstva spremna koristiti.

Misija daje organizaciji sigurnost i osobnost. To je osnova za razvoj ciljeva i strategije organizacije, određuje njezinu organizacijsku strukturu. Misija ima utjecaj na formiranje organizacijske kulture, budući da zaposlenici organizacije moraju dijeliti glavni cilj, biti svjesni i doprinositi njegovom ostvarenju, kao i dijeliti vrijednosti i principe koji se često odražavaju u misiji. . Također postavlja zahtjeve za zaposlenike, omogućuje vam odabir određene vrste zaposlenika za rad u organizaciji.

Riža. 1.2.

Na temelju misije, formulirane općenito, razvija se strategija i utvrđuju ciljevi organizacije, koji odražavaju različita specifična područja njezinog djelovanja s naznakom vremena njihove provedbe. Strategija(od grčkog. stratezi- umjetnost općeg) je sveobuhvatan plan osmišljen za postizanje misije i ciljeva organizacije, razvijen dugoročno. Cilj- željeno buduće stanje, određeni željeni rezultat, čije postizanje je usmjereno na upravljanje organizacijom.

Provedba strategije i ciljeva zahtijeva formiranje određenog tipa organizacijske kulture ili njezinu promjenu. Na primjer, održavanje dugoročnog tržišnog vodstva zahtijeva organizacijsku kulturu koja uključuje vrijednosti, pravila i ponašanja usmjerena na kupca.

Liderstvo može imati posebno snažan utjecaj na organizacijsku kulturu. Voditelj - Ovo je osoba koja ima sposobnost vođenja. Utjecaj osobnosti lidera ogleda se u formiranju vrijednosti, pravila, tradicije, normi ponašanja i drugih važnih sastavnica organizacijske kulture. U konačnici, osnivač ili voditelj tvrtke može napraviti ono što zamisli. Utječe na organizacijsku kulturu i stil vođenja, koji je generalizirani tip ponašanja vođe u odnosima s podređenima, skup najkarakterističnijih i najodrživijih metoda i oblika njegova rada s njima. Različiti stilovi vođenja tvore posebnu prirodu odnosa, povezanosti, oblika interakcije, komunikacijskog stila i drugih važnih komunikacijskih obilježja organizacijske kulture. Metode i oblici motivacije i stimulacije uvelike ovise o stilu vodstva (vidi paragraf 1.5).

Područje djelatnosti, specifičnosti industrije, tehnologije koje se koriste, proizvodi i usluge koje se proizvode, priroda i sadržaj rada određuju značajke normi ponašanja, jezik komunikacije, motivaciju zaposlenika, njihov izgled i druge elemente organizacijske strukture. Kultura. Organizacijska kultura u istraživačkim institutima, trgovačkim poduzećima, poljoprivredi, građevinarstvu, turizmu imat će značajne razlike u odabranim parametrima.

Spolne karakteristike, dob, kvalifikacije, obrazovanje, opći stupanj razvoja zaposlenika također utječu na norme ponašanja usvojene u organizaciji, stil vođenja, jezik komunikacije, motivaciju, izgled itd. Ovaj utjecaj može se proširiti kako na organizacijsku kulturu tako i na organizacijsku kulturu. cjelini i subkulturi pojedinačnim dijelovima.

Uloga organizacijske kulture i njezin utjecaj na učinak uvelike ovisi o tome u kojoj se fazi životnog ciklusa organizacija nalazi. U ranim fazama, kao što su djetinjstvo, adolescencija, odvija se proces formiranja organizacijske kulture. Postupno se definiraju norme, pravila, formiraju vrijednosti. Ovdje je posebno velika uloga vođe, osnivača organizacije, koji je poveznica, ujedinjuje ljude, stvara jedinstvenu cjelinu. U fazi prosperiteta i zrelosti poduzeća organizacijska kultura postaje jedan od ključnih čimbenika uspjeha poduzeća. U fazi starenja, organizacijska kultura može usporiti razvoj poduzeća, postati jedan od razloga njegovog propadanja. Ova su pitanja detaljno razmotrena u paragrafu 6.3.

Moderna se organizacija ne može promatrati bez vanjske okoline s kojom je u tijesnom i neraskidivom jedinstvu. Ekonomski, društveni, politički, nacionalni i drugi čimbenici okoline utječu na ponašanje organizacije. Promjene koje se događaju u vanjskom okruženju, povećanje njegove složenosti, dinamičnosti i neizvjesnosti dodatno povećavaju njihov utjecaj na organizaciju. Razlikujemo dva dijela vanjskog okruženja koja na različite načine utječu na organizaciju: makro okruženje i neposredno okruženje (poslovno okruženje).

Makro okruženje je dio vanjskog okruženja zajedničkog svim organizacijama. Makro okruženje uključuje ekonomske, političke, pravne, društvene, tehnološke, geografske, međunarodne i druge čimbenike koji utječu na organizaciju.

Među okolišnim čimbenicima koji utječu na organizacijsku kulturu treba izdvojiti ekonomske, političke, pravne, sociokulturne, tehnološke i okolišne čimbenike (slika 1.3).

Riža. 1.3.

EkonomskiČimbenici makrookruženja određuju opći stupanj gospodarskog razvoja, tržišne odnose, konkurenciju, tj. ekonomske uvjete u kojima organizacije djeluju. Utvrđujući financijske mogućnosti poduzeća, oni utječu na motivaciju, metode poticaja, naknade, socijalni paket.

PolitičkaČimbenici određuju ciljeve i pravce razvitka države, njezinu ideologiju, vanjsku i unutarnju državnu politiku na raznim područjima, kao i načine i sredstva kojima je vlast namjerava provoditi. Oni utječu na formiranje vrijednosti, načela, normi ponašanja u organizaciji.

PravnoČimbenici reguliraju aktivnosti organizacije, uspostavljaju prihvatljive standarde za njezine poslovne odnose, prava, odgovornosti, dužnosti. To se ogleda u vrijednostima, normama, načelima, oblicima interakcije kako u unutarnjem tako iu vanjskom okruženju organizacije.

Sociokulturničimbenici određuju društvene procese koji se odvijaju u društvu i utječu na aktivnosti organizacije. Oni uključuju tradiciju, vrijednosti, navike, etičke standarde, stil života, odnos ljudi prema poslu itd., što se izravno odražava na organizacijsku kulturu.

Tehnološkičimbenici određuju razinu istraživanja i razvoja čiji razvoj omogućuje organizaciji stvaranje novih proizvoda, poboljšanje i razvoj tehnoloških procesa. Razvoj tehnologija, visokotehnološki sektor gospodarstva utječe na razinu kompetencija zaposlenika, što ne može ne utjecati na sustav vrijednosti, načela, pravila, norme, tj. o organizacijskoj kulturi.

Ekološkičimbenici su povezani s klimatskim uvjetima, rezervama prirodnih resursa, uvjetima okoliša. Prirodne katastrofe, klimatske promjene, pojava ozonskih rupa, povećana solarna aktivnost, ograničeni prirodni resursi, onečišćenje okoliša i drugi globalni problemi imaju sve značajniji utjecaj na djelovanje organizacije. Sav ego povećava društvenu odgovornost organizacije i utječe na promjenu njezinih vrijednosti, načela, normi ponašanja u vanjskom okruženju.

Organizacijska kultura postoji u kontekstu nacionalne poslovne kulture i pod njezinim je snažnim utjecajem. poslovno okruženje, budući da je dio vanjske okoline, neposredna je okolina organizacije. Osigurava organizaciji financijske, radne, informacijske resurse potrebne za njezine aktivnosti, pruža usluge prijevoza, pruža usluge savjetovanja, revizije, osiguranja i druge usluge. Uključuje brojne organizacije kao što su banke, burze, agencije za oglašavanje i zapošljavanje, konzultantske i revizorske kuće, leasing kuće, zaštitarske agencije, državna i općinska tijela, udruge, udruge i druge zainteresirane osobe i organizacije s kojima organizacija neposredno ostvaruje odnose.

I u samoj organizaciji i u vanjskom okruženju postoje zainteresirane skupine i pojedinci, tzv sudionici, s vlastitim ciljevima i interesima koji mogu imati snažan utjecaj na organizaciju: kupci, dobavljači, dioničari, vjerovnici, vlasti, čelnici političkih i drugih organizacija, vlasnici velikih poduzeća, lokalno društvo itd.

U tablici. 1.1 zastupa interese različitih skupina u djelatnostima poduzeća za proizvodnju hrane.

Tablica 1.1

Interesi različitih skupina za djelovanje poduzeća

Zbog raznolikosti ovih interesa, menadžment poduzeća se suočava s teškim zadatkom da pokuša zadovoljiti svaku od interesnih skupina, a pritom voditi računa o interesima organizacije. Suprotstavljeni zahtjevi različitih skupina zainteresiranih za rezultate rada organizacije često dovode do potrebe menadžera za donošenjem etički složenih odluka koje mogu biti u suprotnosti s načelima i normama organizacijske kulture.

Organizacije veliku pozornost posvećuju kulturi interakcije s vanjskim okruženjem. To se objašnjava interesom tvrtke da iskoristi novonastale prilike, formira i održi povoljan imidž, održi prestiž u javnom mnijenju i vlastima. Uzimajući u obzir zahtjeve i želje potrošača, poslovnih partnera, državnih i lokalnih vlasti, ponašanje konkurenata određuje većinu normi ponašanja i načela u poslovnoj kulturi poduzeća.

Organizacijska kultura razvija se s organizacijom. Proces razvoja organizacijske kulture uključuje njezino formiranje, održavanje i mijenjanje. Formiranje organizacijske kulture povezana s pronalaženjem načina zajedničkog rada i suživota, uspostavljanjem određene vrste odnosa između članova organizacije, kao i s vanjskim okruženjem. Ova faza uključuje:

• dijagnostika postojeće kulture;
• formiranje vrijednosti;
• postavljanje standarda ponašanja;
• formiranje tradicija, rituala;
• uspostavljanje komunikacijskog sustava;
• razvoj sustava motivacije;
• razvoj simbola, dizajn.

Održavanje organizacijske kulture na potrebnoj razini zahtijeva snažno vodstvo, uvelike ovisi o naporima i djelovanju vođa. Održavanje kulture uključuje:

• izbor novih zaposlenika prema određenim kriterijima;
• socijalizacija novozaposlenih;
• razvoj internih dokumenata koji utvrđuju vrijednosti i norme ponašanja (kodeks ponašanja, kredo tvrtke itd.);
• jačanje utvrđenih vrijednosti i pravila kroz obrazovanje, obuku, podsjećanje, ponavljanje;
• motivacija zaposlenika za konsolidaciju korporativnih vrijednosti i normi ponašanja;
• jačanje tradicije, stvaranje povijesti poduzeća, odavanje počasti braniteljima itd.

Socijalizacija je proces prilagodbe pojedinca organizacijskom okruženju. Taj proces često prate problemi, poteškoće, nesporazumi, protivljenja pa čak i sukobi. Glavni razlog ovakvog ponašanja je raskorak između očekivanja i predodžbi osobe o organizaciji, s jedne strane, i očekivanja organizacije od pojedinca, s druge strane.

I organizacija i sama osoba zainteresirani su da proces prilagodbe i uključivanja u organizacijsko okruženje prođe što brže i bezbolnije. Glavne faze procesa socijalizacije prikazane su na sl. 1.4.

Riža. 1.5.

Riža. 1.4.

Upoznavanje s organizacijskom kulturom podrazumijeva upoznavanje s poviješću organizacije, njezinim osnivačima, osobama koje su dale značajan doprinos njenom radu. Novi zaposlenik treba imati ideju o misiji i glavnim ciljevima organizacije, koje su vrijednosti, principi, pravila, norme, standardi ponašanja. Mora znati kakav ugled poduzeće uživa, kakav je njegov imidž i što poduzeće i zaposlenici čine da ga održe.

Preuzimanje radnog mjesta povezano je s potrebom upoznavanja novog zaposlenika s dužnostima, funkcijama, zadacima koje mora obavljati, upoznavanjem s kolegama, upoznavanjem s radnim mjestom, uvjetima rada i sl.

Često je za socijalizaciju radnika potrebna obuka. Na sl. 1.5 predstavlja metode obuke koje se mogu koristiti u organizaciji za prilagodbu zaposlenika.

Kako bi se održala korporativna kultura, razvijaju se formalni dokumenti koji utvrđuju vrijednosti, norme, pravila ponašanja, odgovornost i druge važne aspekte organizacijske kulture. Mogu imati različite nazive, razlikovati se po sadržaju, volumenu itd. Najčešće, tvrtke razvijaju:

• – kodeks korporativnog upravljanja;
• – kodeks korporativnog ponašanja;
• - društveni kod;
• - kodeks časti;
• - kredo tvrtke.

U kodeksu korporativnog ponašanja, uz misiju tvrtke, područja djelovanja, potrebno je odražavati temeljne vrijednosti i pravila ponašanja, koja uključuju odnos zaposlenika s kupcima i partnerima. Potrebno je razviti pravila ponašanja zaposlenika tvrtke, zahtjeve za njihov izgled i druge interne propise koji odražavaju temeljne vrijednosti tvrtke u odnosu prema kupcima (poštovanje, obostrano korisna suradnja, spremnost da se njihove potrebe i zahtjevi zadovolje na najbolji mogući način). način, itd.). Sustav motivacije trebao bi uzeti u obzir u kojoj mjeri zaposlenici tvrtke poštuju korporativne standarde ponašanja.

Razvoj organizacije nemoguć je bez promjene njezine kulture. Promjena organizacijske kulture vrlo težak i često bolan proces, jer utječe na dugotrajne odnose, ustaljene norme ponašanja. Iskustvo pokazuje da takva promjena zahtijeva snažno vodstvo i vrijeme, a njezino provođenje jedan je od najtežih zadataka na području organizacije rada u ustanovi. Promjena organizacijske kulture uključuje:

• definiranje novih orijentira i vrijednosti;
• uspostavljanje novih pravila, normi ponašanja, sustava odnosa;
• promjena motivacije;
• obuka zaposlenika.

Postoji niz klasifikacija tipova ili modela organizacijske kulture. Opće je poznata klasifikacija K. Camerona i R. Quinna koji razlikuju četiri tipa kulture: klansku, adhokracijsku, birokratsku i tržišnu.

kultura klana. Organizacija je poput velike obitelji u kojoj ljudi imaju mnogo toga zajedničkog. Menadžeri nastoje pomoći svojim zaposlenicima, pomoći im. Potiče se grupna aktivnost, uključenost i aktivno sudjelovanje u radu svake osobe. Ljudi se drže zajedno zahvaljujući zajedničkim stavovima, koheziji, međusobnom povjerenju, predanosti organizaciji. Uspjeh organizacije povezan je s razvojem kadrova, brigom za ljude, lojalnošću zaposlenika.

adhokratska kultura. Dinamična, poduzetnička organizacija u kojoj su vođe inovatori koji su spremni preuzeti rizik. Organizacija potiče osobnu inicijativu, slobodu djelovanja svojih zaposlenika, inovativnost, potragu za novim idejama i spremnost na preuzimanje rizika. Dugoročno, organizacija se fokusira na pronalaženje novih resursa i novih prilika. Ključ uspjeha je biti lider u proizvodnji jedinstvenih i novih proizvoda (usluga).

birokratska kultura. Formalizirana i strukturirana organizacija u kojoj su pravila i procedure jako važni. Lideri su racionalni organizatori i koordinatori čiji su napori usmjereni na osiguranje stabilnosti i učinkovitog rada organizacije. Rad zaposlenika je određen formalnim procedurama, obavljanje poslova je strogo kontrolirano. Ključni čimbenici uspjeha su sigurnost opskrbe i niski troškovi.

tržišna kultura. Organizacija je usmjerena na postizanje rezultata, stoga je postavljanje i postizanje ciljeva najvažnije. Lideri su poslovni ljudi, zahtjevni su, nepokolebljivi i vode agresivnu politiku. Zaposlenici su orijentirani na ciljeve i natječu se jedni s drugima. Organizaciju na okupu drži želja za pobjedom. Ugled i uspjeh zajednička su briga. Strategija je povezana s natjecateljskim djelovanjem za postizanje postavljenih ciljeva. Prioriteti su povećanje tržišnog udjela, nadmašiti konkurente i voditi tržište.

Poznata je i klasifikacija organizacijske kulture po područjima djelovanja koju su razvili T. Deal i A. Kennedy. Definirali su četiri tipa korporativne kulture ovisno o stupnju rizika i brzini dobivanja rezultata (tablica 1.2).

"Super tip"- vrsta organizacijske kulture koja je tipična za tvrtke koje se bave visokom tehnologijom, jer je povezana s vrlo visokim stupnjem rizika i potrebom za brzim postizanjem rezultata.

"Naporno raditi"- organizacijska kultura uobičajena u prodajnim organizacijama, gdje se donose odluke s niskim rizikom, s ciljem postizanja brzih rezultata.

"Kladite se na svoju tvrtku"- vrsta kulture poduzeća u kojoj je donošenje odluka povezano s velikim ulaganjima, kao npr. u naftnoj industriji, a samim time i s visokim stupnjem rizika. Potrebno je puno vremena da se postignu rezultati.

"Postupak" kao tip korporativne kulture tradicionalno je uobičajen u vladinim, državnim, općinskim organizacijama, budući da je glavni fokus u donošenju odluka na procedurama i procesima. Ove organizacije karakterizira sporost rezultata i nizak stupanj rizika.

Tablica 1.2

Obilježja organizacijskih kultura (T. Deal, A. Kennedy)

U posljednja dva desetljeća utjecaj kulture toliko je porastao da su se počeli razlikovati novi tipovi organizacija ovisno o vrsti njihove kulture: poduzetnička organizacija, organizacija koja uči, intelektualna organizacija. Poduzetnička organizacija temelji se na poduzetničkoj kulturi, a intelektualna organizacija koja uči na kulturi znanja.

Poduzetnička kultura. Prema Peteru Druckeru, "poduzetništvo je više vrsta ponašanja nego karakteristika ličnosti". Treba napomenuti da unatoč više od 200 godina povijesti još uvijek ne postoji jedinstvo u stajalištima o pojmovima „poduzetništvo“ i „poduzetnik“. Među postojećim pristupima mogu se razlikovati dva glavna. Prvi, tradicionalni, povezuje poduzetništvo s poslom. Temelji se na činjenici da riječ "poduzetnik" dolazi od francuskog glagola intreprendre,što znači poduzeti, poduzimati, poduzeti, pokušati. Stoga se pod poduzetništvom podrazumijeva stvaranje novog posla, najčešće malog. Poduzetnik je osoba koja stvara vlastiti posao i njime upravlja u ranim fazama postojanja organizacije ili u fazama njezine transformacije i razvoja.

Kasnije su se ti pogledi promijenili. Novi netradicionalni pristup, koji se počeo oblikovati 1980-ih, širi je od tradicionalnog shvaćanja poduzetništva.

Na poduzetništvo se počelo gledati kao na način razmišljanja, stil ponašanja, način djelovanja. Poduzetništvo u tako širokom smislu proteže se ne samo na poslovanje, već i na druga područja djelovanja, poput obrazovanja, znanosti, kulture, zdravstva itd. Poduzetnička može biti svaka organizacija, komercijalna i nekomercijalna - sveučilišta, javne organizacije, državne agencije, državna i općinska tijela itd. To može biti novostvorena i već postojeća organizacija bilo koje veličine – mala, srednja, velika.

Tijekom proteklih 20-30 godina velike inozemne poslovne tvrtke, poput IBM-a, Jonson & Jonson-a, Microsofta itd., prešle su put od tradicionalnog poduzetništva (entrepreneurship) do domaćeg poduzetništva (intrapreneurship) i, konačno, do stvaranja poduzetničkih organizacija. .

Glavno obilježje poduzetničke organizacije je korporativna kultura. koji određuje vrstu njegova ponašanja, vrijednosti, pravila, stil vođenja, motivaciju i druge radnje koje se provode za potporu poduzetništvu.

Osnova poduzetničke organizacije je poduzetnički proces od identifikacije prilika do njihove realizacije, koji se mora odvijati na svim razinama hijerarhije. Sve ostalo: strategije, organizacijske strukture, resursi, odluke itd. stalno se mijenjaju jer služe kao potpora poduzetničkom procesu.

Karakteristične značajke poduzetničke organizacije su: potraga za novim prilikama, fleksibilnost, prilagodljivost, sposobnost kontinuiranog mijenjanja i ažuriranja, usmjerenost na inovacije.

Glavna stvar koja razlikuje poduzetničku organizaciju – to je potraga za novim prilikama. Prilike dolaze i odlaze, vode do drugih prilika i proces se ponavlja. Stoga poduzetnička organizacija mora stalno reagirati, mijenjati se i prilagođavati, biti fleksibilnija i mobilnija od ostalih kako bi imala vremena za njihovu provedbu.

To podsjeća na samoprilagodbu bioloških sustava. Poduzetnički proces se neprestano rekreira, širi kroz organizaciju, ponavljajući se kao automatski. To je moguće samo pod uvjetom da poduzetničko razmišljanje postaje osnova za upravljanje organizacijom, a poduzetništvo postaje filozofija menadžmenta. Ta samoprilagodba razlikuje poduzetničku organizaciju od drugih vrsta organizacija i omogućuje joj dugotrajno učinkovito funkcioniranje u brzo promjenjivom i neizvjesnom poslovnom okruženju. Organizacijska struktura poduzetničke organizacije treba biti fleksibilna, s malim brojem hijerarhijskih razina, decentralizacijom i niskim stupnjem formalizacije.

Filozofija menadžmenta poduzetničke organizacije je manje menadžmenta, više poduzetništva. U poduzetničkoj organizaciji menadžeri svaku osobu, bez obzira na kojoj poziciji zauzimaju, smatraju poduzetnikom. To znači da bi svi trebali biti svjesni i dijeliti ciljeve organizacije, imati pravo samostalno donositi odluke, upravljati potrebnim resursima i informacijama. Ovakav pristup zahtijeva temeljnu promjenu u razmišljanju svih zaposlenika, a posebno menadžera.

U poslovnoj organizaciji pojavljuje se novi tip menadžera – menadžer-poduzetnik umjesto menadžer-administrator. Poduzetni menadžer aktivno traži prilike i namjerno preuzima rizike kako bi postigao promjenu. Poduzetništvo je potrebno na svim razinama ako organizacija kao cjelina želi djelovati kao poduzetnik. Na organizaciju se gleda kao na zajednicu poduzetnika. Ljudi koji rade u poduzetničkoj organizaciji trebaju se osjećati kao članovi poduzetničke zajednice, osjećati pripadnost. Za to se potiču različiti oblici suradnje, podržavaju razne vrste unutarorganizacijskih udruživanja, primjerice male grupe. Njihova uspješna primjena u Appleu, poznatom na tržištu osobnih računala, potaknula je IBM na stvaranje vlastite verzije malih timova (autonomni radni timovi).

Kako se prilike ne bi propustile, odluke treba donositi čim se identificiraju. To se obično događa na nižim ili srednjim razinama menadžmenta. Dakle, ovdje se prenosi pravo donošenja odluka i odgovornost za njihovu provedbu u poslovnim organizacijama. Viši čelnici doprinose decentralizacija odluke, podržati menadžere koji tome doprinose, dati prednost osobama koje pokazuju inicijativu i neovisnost, omogućiti im pristup resursima i informacijama.

Uspjeh poduzetničke organizacije određuju ljudi, a ne formalne procedure, pa je to često donošenje odluka prema neformalnim pravilima. Stručno znanje i osobni kontakti unutar organizacije su od velike važnosti. Odluke se često temelje na intuiciji, a ne na racionalnom proračunu i uključuju rizik.

Poduzetničku organizaciju karakterizira atmosfera neovisnosti i kreativnosti, poticanje inicijative, inovativnosti, poduzetništva. Među tvrtkama koje posebnu pozornost posvećuju formiranju takve kulture su Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Zanima nas neovisnost prosudbi zaposlenika i njihov poduzetnički duh. To nije jedan od pristupa poslu, nego najvažniji, jedini", kažu čelnici tvrtke ZM.

Važnu ulogu ima vođa – poduzetnik, koji vodi organizaciju, zauzimajući aktivan stav. Njegovo inspirativno vodstvo ima za cilj razviti kreativnost kod ljudi koji rade u organizaciji. Voditelj poduzetničke organizacije mora imati sposobnost ne samo sagledati stvari s novog, nekonvencionalnog gledišta, već i osigurati da ih drugi vide s ove strane. Mora biti sposoban prepoznati perspektivu i priliku tamo gdje drugi vide kaos i proturječnost. Za njega je važno pronaći, distribuirati i kontrolirati resurse, često u vlasništvu drugih.

Odnosi među ljudima izgrađeni su na povjerenju i poštovanju. Poduzetništvo je uvijek povezano s rizikom, a samim time i s pogreškama i neuspjesima. Stoga u poduzetničkim organizacijama povjerenje i poštovanje prema ljudima mora biti podržano tolerancijom prema neuspjehu. Neuspjeh ne bi trebao ugroziti "članstvo" u organizaciji. Sustav kontrole također mora održavati visok stupanj povjerenja u zaposlenike.

Potraga za novim mogućnostima, koja je srž poduzetničke organizacije, zahtijeva samoupravljanje. Njegova bit nije u razvoju tradicionalnih oblika sudjelovanja u upravljanju, već u prijenosu poduzetničkih ovlasti, dajući svakom zaposleniku pravo da samostalno donosi i provodi odluke iz svoje nadležnosti. Upravljačka kontrola je ograničena i usmjerena na rezultate. Prednost se daje samodisciplini i samokontroli.

Za prepoznavanje novih prilika potrebno je imati pravovremene i relevantne informacije. Razvoj samoupravljanja podrazumijeva mogućnost njegovog stjecanja i intenzivnu razmjenu među svim zaposlenicima, pristup potrebnim informacijama, učinkovitu komunikaciju između top menadžmenta i ostalih članova organizacije.

U tu je svrhu Microsoft, svjetski lider u razvoju softverskih proizvoda, kreirao i počeo uspješno koristiti sustav elektroničke pošte unutar organizacije putem kojeg je svaki zaposlenik mogao izravno kontaktirati čelnika korporacije Billa Gatesa.

Budući da se odluke često donose na razini na kojoj se provode, samoupravljanje ne uključuje samo kretanje informacija, već i kretanje resursa unutar organizacije, dajući ih zaposlenicima na samostalno korištenje.

Kultura znanja. Kultura znanja je određena korporativna filozofija, koja uključuje osnovne principe i vrijednosti tvrtke, koji odgovaraju strateškim ciljevima, prioritetima, strategiji upravljanja znanjem, kojom se rukovode u svojim aktivnostima i dijele je svi zaposlenici tvrtke. Treba osigurati stvaranje takve atmosfere i okruženja za zaposlenike poduzeća koje pridonosi uključivanju u proces sustavnog prikupljanja, širenja i redovite razmjene znanja svih zaposlenika poduzeća. O kulturi znanja, njezinim temeljnim vrijednostima, metodama motivacije potanko se govori u pogl. 5.

Organizacijska kultura- to su norme i vrijednosti koje dijeli apsolutna većina članova organizacije ili poduzeća, kao i njihove vanjske manifestacije (organizacijsko ponašanje).

Glavne funkcije:

• unutarnja integracija (daje ideju svim članovima strukture o obliku njihove međusobne interakcije);
• vanjska prilagodba (prilagođava organizaciju vanjskom okruženju).

Proces formiranja organizacijske kulture pokušaj je konstruktivnog utjecaja na ponašanje osoblja. Baviti se formiranjem određenih stavova, sustava vrijednosti među zaposlenicima u okviru određena organizacijska struktura moguće je poticati, planirati i predvidjeti željeno ponašanje, ali pritom treba voditi računa o korporativnoj kulturi organizacije koja je već razvijena. Često menadžeri, pokušavajući oblikovati filozofiju svoje organizacije, deklarirajući progresivne norme i vrijednosti, čak i ulažući u to nešto novca, ne postižu željene rezultate. To je djelomično zbog činjenice da vrijednosti i norme stvarnog života dolaze u sukob s implementiranim organizacijskim normama. Stoga ih većina kolektiva odbija.

Elementi organizacijske kulture

• Stereotipi ponašanja (sleng, uobičajeni jezik kojim se koriste članovi organizacije; tradicije i običaji kojih se pridržavaju; rituali koji se izvode u određenim prilikama).
• Grupne norme (modeli i standardi koji reguliraju ponašanje članova organizacije).
• Proklamirane vrijednosti (dobro poznate i deklarirane vrijednosti i načela u organizaciji kojih se organizacija pridržava i provodi. Na primjer, “kvaliteta proizvoda”.).
• Filozofija organizacije (opća ideološka pa čak i, eventualno, politička načela koja određuju djelovanje organizacije u odnosu na zaposlenike, kupce, posrednike).
• Pravila igre (pravila ponašanja zaposlenika na poslu; ograničenja i tradicije potrebne za asimilaciju od strane svih novih članova tima).
• Organizacijska klima (“duh organizacije”, koji je određen sastavom tima i karakterističnim načinom interakcije između njegovih članova, kao i s klijentima i drugim osobama, kvalitetne šalice).
• Postojeće praktično iskustvo (tehnike i metode koje koriste članovi tima za postizanje zadanih ciljeva; sposobnost izvođenja određenih radnji u određenim situacijama koje se u timu prenose s generacije na generaciju i koje ne zahtijevaju neizostavnu pisanu fiksaciju).

Vrste organizacijskih kultura

Najpopularniju tipologiju stvorili su K. Cameron i R. Quinn. Temelji se na četiri skupine kriterija koji definiraju temeljne vrijednosti organizacije:

• diskrecija i fleksibilnost;
• kontrola i stabilnost;
• integracija i unutarnji fokus;
• diferencijacija i vanjski fokus.

klanska organizacijska kultura. To podrazumijeva vrlo prijateljski tim, čiji članovi imaju mnogo toga zajedničkog. Podjeli organizacije nalikuju velikim obiteljima. Lidere organizacije njezini članovi doživljavaju kao edukatore. Organizacija je neodvojiva zahvaljujući tradiciji i predanosti, interno velika važnost pridaje se moralnoj klimi i koheziji tima. Uspjeh u poslovanju definira se kao briga za ljude i dobar osjećaj za potrošače. S ovom vrstom organizacijske kulture potiče se timski rad i dogovor.

Adhokratska organizacijska kultura. Podrazumijeva aktivan poduzetnički i kreativni rad. Za postizanje zajedničkog uspjeha zaposlenici su spremni riskirati i osobno se žrtvovati. Voditelji takve organizacije smatraju se inovatorima i riskantima. Obvezujući element organizacije je predanost inovacijama i eksperimentiranju. Ističe se obveza rada na prvoj crti bojišnice. Dugoročno, organizacija se fokusira na stjecanje novih resursa i rast. Uspjeh je proizvodnja jedinstvenih proizvoda ili pružanje novih usluga. Pritom je važno i vodstvo na tržištu usluga ili proizvoda. Organizacija potiče kreativnost, slobodu i osobnu inicijativu.

Hijerarhijska organizacijska kultura. Ova vrsta organizacijske kulture odvija se u formaliziranim i strukturiranim organizacijama. Procedure reguliraju sve aktivnosti zaposlenika. Lideri su racionalni organizatori i koordinatori. Organizacija cijeni održavanje glavnog toka svojih aktivnosti. Objedinjujuća činjenica u njemu su službena politika i formalna pravila.

Tržišna organizacijska kultura. Ovaj tip je dominantan u organizacijama koje su usmjerene na postizanje rezultata. Glavni zadatak je ispuniti zacrtane ciljeve. Zaposlenici takve organizacije uvijek su svrhoviti i stalno se natječu jedni s drugima. Lideri su teški konkurenti i teški administratori. Uvijek su zahtjevni i nepokolebljivi. Organizaciju ujedinjuje cilj uvijek pobjeđivati, za nju su uspjeh i ugled glavne vrijednosti.

Organizacijska kultura temelj je vitalnog potencijala organizacije. Za učinkovito upravljanje važna su obilježja odnosa među ljudima, stabilne norme i načela života i djelovanja organizacije, obrasci pozitivnog i negativnog ponašanja i još mnogo toga što se odnosi na vrijednosti i norme. Ako možemo reći da organizacija ima "dušu", onda je ta duša organizacijska kultura.

Ljudi su nositelji organizacijske kulture. No, u organizacijama s uspostavljenom organizacijskom kulturom ona se na neki način odvaja od ljudi i postaje čimbenik organizacije, njezin dio koji aktivno utječe na članove organizacije, modificirajući njihovo ponašanje u skladu s normama i vrijednostima. koji čine njegovu osnovu.

Budući da organizacijska kultura nema izraženu manifestaciju, njezino proučavanje ima određenu specifičnost. Ona igra vrlo važnu ulogu u životu organizacije i trebala bi biti predmet velike pozornosti uprave.

U suvremenoj literaturi postoji dosta definicija organizacijske kulture. Organizacijska kultura često se tumači kao filozofija i ideologija upravljanja koju prihvaća većina organizacije,vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, sklonosti i norme temeljne odnose i interakcije unutar i izvan organizacije.

Organizacijska kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u vrijednostima deklariranim od strane organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Te se vrijednosne orijentacije prenose na pojedince "simboličkim" sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacijskog okruženja.

Proučavajući iskustva vodećih organizacija, može se razlikovati sljedeće glavna obilježja razvijene organizacijske kulture , koji čine određeni skup glavnih ciljeva s kojima se suočavaju:

misija organizacije (opća filozofija i politika”);

osnovni ciljevi organizacije;

Kodeks ponašanja.

Ova tri obvezna elementa organizacijske kulture u različitim organizacijama mogu se prikazati na različite načine.

U općoj organizacijskoj kulturi razlikuju se subjektivna organizacijska kultura i objektivna organizacijska kultura.

Subjektivna organizacijska kultura proizlazi iz obrazaca pretpostavki, uvjerenja i očekivanja koje dijele zaposlenici, kao i iz grupne percepcije organizacijskog okruženja s njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca. To uključuje brojne elemente "simbolike", posebice njen "duhovni" dio: heroji organizacije, mitovi, priče o organizaciji i njezinim vođama, organizacijski tabui, obredi i rituali, percepcija jezika komunikacije i slogana.

Subjektivna organizacijska kultura služi kao osnova za formiranje kultura upravljanja, oni. stilovi vođenja i rješavanje problema od strane lidera, njihovo ponašanje općenito. To stvara razliku između naizgled sličnih organizacijskih kultura.

Objektivna organizacijska kultura obično se povezuje s fizičkim okruženjem koje je stvorila organizacija: sama zgrada i njezin dizajn, lokacija, oprema i namještaj, boje i količina prostora, sadržaji, kafeterija, sobe za primanje, parkirališta i sami automobili. Sve to u određenoj mjeri odražava vrijednosti kojih ova organizacija drži.

Iako su oba aspekta organizacijske kulture važna, ipak subjektivni aspekt stvara više mogućnosti za pronalaženje sličnosti i razlika između ljudi i između organizacija.

Postoje mnogi pristupi identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu, kako na makro tako i na mikro razini. Dakle, F. Harris i R. Moran (1991) predlažu razmotriti specifičnu organizacijsku kulturu koja se temelji na desetkarakteristike :

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji (neke kulture cijene prikrivanje svojih unutarnjih raspoloženja od strane zaposlenika, druge potiču njihovo vanjsko očitovanje; u nekim slučajevima neovisnost i kreativnost se očituju kroz suradnju, au drugima kroz individualizam);

komunikacijski sustav i jezik komunikacije (uporaba usmene, pisane, neverbalne komunikacije razlikuje se od skupine do skupine, od organizacije do organizacije; žargon, kratice, geste variraju ovisno o djelatnosti, funkcionalnoj i teritorijalnoj pripadnosti organizacije);

izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu oni(raznolikost uniformi i kombinezona, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura i dr. potvrđuju prisutnost mnogih mikrokultura);

što i kako ljudi jedu, navike i tradicije u tome dugotrajan(organizacija obroka za zaposlenike, uključujući prisutnost ili odsutnost takvih mjesta u poduzeću; ljudi donose hranu sa sobom ili posjećuju kantinu unutar ili izvan organizacije; subvencija za hranu; učestalost i trajanje obroka; jedu li zaposlenici različitih razina zajedno ili odvojeno, itd.);

svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje (stupanj točnosti i relativnosti vremena među zaposlenicima; poštivanje vremenskog plana i poticanje na njega; monokrono ili polikrono korištenje vremena);

odnosi među ljudima (po dobi i spolu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, rangu i protokolu, vjeri i državljanstvu itd.; stupnju formaliziranosti odnosa, dobivenoj podršci, načinima rješavanja sukoba);

vrijednosti (kao skup smjernica u onome što jest Dobro i takve slabo) i norme (kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenom vrstom ponašanja) - što ljudi cijene u svom organizacijskom životu (svoj položaj, titule ili sam posao itd.) i kako se te vrijednosti održavaju;

vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu (vjera u vodstvo, uspjeh, u vlastitu snagu, u međusobno pomaganje, u etičko ponašanje, u pravednost i dr.; odnos prema kolegama, klijentima i konkurenciji, prema zlu i nasilju, agresiji i dr.; utjecaj vjere i morala );

radna etika i motivacija (odnos prema radu i odgovornost na radu; podjela i zamjena poslova; čistoća radnog mjesta; kvaliteta rada; radne navike; vrednovanje i nagrađivanje rada; odnosi čovjek – stroj; individualni ili grupni rad; napredovanje na poslu). Gore navedene karakteristike organizacijske kulture, uzete zajedno, odražavaju i daju značenje konceptu organizacijske kulture.

Na formiranje organizacijske kulture, njezin sadržaj i pojedine parametre utječu brojni čimbenici vanjske i unutarnje okoline. Unutarnje okruženje organizacije je onaj dio vanjskog okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima trajan i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije. Interno okruženje, takoreći, potpuno je prožeto organizacijskom kulturom

U svim fazama razvoja organizacije, menadžerska kultura njezinog vođe (njegova osobna vjera, vrijednosti i stil) uvelike može odrediti kulturu organizacije.(Tablica 1.1).

Tablica 1.1

Dva pristupa oblikovanju organizacijske kulture od strane lidera

Utjecaj lidera na formiranje kulture u vrlo velikoj mjeri očituje se ako je on snažna (izražena menadžerska kultura) ličnost.

Rukovodstvo - važna komponenta vodstva, odnosno sposobnost utjecaja na ljude, poticati ih da djeluju kako bi postigli cilj. Biti menadžer ne znači automatsko vođenje. U znanstvenom odjelu često je voditelj zaposlenik koji predlaže nove ideje i koncepte, a voditelj se uglavnom bavi organizacijskim pitanjima. Zadatak vođe je postati ne formalni, već istinski vođa. Time se povećavaju neformalne organizacijske kvalitete jedinice, učinkovitost njezina rada. Najuspješnija kombinacija: vođa je i vođa i dobar menadžer.

Menadžer ima niz profesionalnih zahtjeva. . Među njima:

konceptualnost (mora dobro poznavati aktivnosti svoje postrojbe u cjelini, posjedovati vještine strateškog planiranja);

punu informiranost (mora poznavati mogućnosti svoje jedinice, viših i nižih tijela, srodnih organizacija, kao i razinu stručnosti i poslovnih kvaliteta svojih zaposlenika);

analitičnost (sposobnost dijagnosticiranja problema i primjene različitih metoda analize za njegovo rješavanje);

ustrajnost i metodičnost u postizanju cilja;

učinkovitost;

sposobnost jasnog izražavanja i prenošenja svojih ideja;

društvenost (sposobnost pravilne izgradnje odnosa unutar organizacije i izvan nje);

određenu razinu znanja ne samo u svojoj struci, već iu srodnim pitanjima.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam i struktura organizacijske kulture. subjektivnih i objektivnih elemenata. Modeli organizacijske kulture. Kratak opis poduzeća JSC "Tattelecom". Analiza njegove organizacijske kulture. Prijedlozi za poboljšanje OAO Tattelecom.

seminarski rad, dodan 07.05.2013


Obilježja elemenata organizacijske kulture. Analiza modela organizacijske kulture i njihov utjecaj na učinkovitost poduzeća. Model organizacijske kulture teritorijalne uprave grada. Gramoteino, načini poboljšanja učinkovitosti njegova rada.

seminarski rad, dodan 23.04.2012


Pojam i bit organizacijske kulture, njezine vrste i funkcije. Utjecaj kulture organizacije na osoblje i aktivnosti poduzeća u cjelini. Čimbenici vanjske i unutarnje okoline koji utječu na formiranje organizacijske kulture i njezin sadržaj.

seminarski rad, dodan 30.08.2010


Analitički pristup organizacijskoj kulturi. Metode određivanja kulture i čimbenici koji na nju utječu. Obilježja općinskog jedinstvenog poduzeća Khabarovsk "Toplinske mreže" kao kontrolnog objekta. Programsko planiranje promjene organizacijske kulture poduzeća.

seminarski rad, dodan 30.10.2011


Dijagnostika ekonomske kulture poduzeća, njen značaj. Karakterizacija modela i tipova organizacijske kulture poduzeća u uvjetima strane i ukrajinske literature. Alati za procjenu organizacijske kulture, izbor mjera i mjerenja.

test, dodan 07.12.2010


Teorijski aspekti proučavanja ovisnosti privlačnosti rada o organizacijskoj kulturi poduzeća. Istraživanje obilježja organizacijske kulture u organizacijama. Analiza odnosa atraktivnosti posla i organizacijske kulture.

diplomski rad, dodan 12.10.2012


Funkcije i vrste organizacijske kulture, njezini elementi i razine. Utjecaj kulture na unutarnje procese koji osiguravaju učinkovitost poduzeća. Analiza prednosti i nedostataka organizacijske kulture ruske javne službe.

seminarski rad, dodan 20.11.2013