Odnosi u području nagrađivanja radnika poduzeća

diplomski rad

1.3 Pokazatelji uspješnosti sustava nagrađivanja osoblja

S razvojem i širenjem poduzetništva i tržišnih odnosa u Rusiji, javlja se potreba za proučavanjem učinkovitosti plaća. Po rastu učinkovitosti plaće može se suditi o povećanju njezine stimulativne uloge za radnike. Učinkovitost plaća može se karakterizirati sustavom pokazatelja, koji izbjegava opasnost od jednostranog i nepotpunog odraza aktivnosti poduzeća. Glavni pokazatelji koji utječu na visinu plaća u trgovačkim poduzećima su: dobit poduzeća, broj zaposlenih, produktivnost rada, fond plaća.

Učinkovito korištenje resursa rada unutar gospodarskog subjekta dolazi do izražaja u rastu produktivnosti rada. Produktivnost rada karakterizira učinkovitost troškova rada u materijalnoj proizvodnji. S rastom proizvodnosti rada smanjuje se apsolutna vrijednost troškova rada (smanjuje se intenzitet rada), što povećava obujam proizvodnje, dovodi do gospodarskog rasta i povećanja životnog standarda stanovništva u cjelini.

Rast produktivnosti rada dovodi do povećanja outputa pojedinog radnika, a time i do povećanja njegovih plaća i životnog standarda. Između rasta produktivnosti rada i rasta plaća postoji bliska povezanost. Stopa rasta proizvodnosti rada treba biti brža od stope rasta plaća, u tom slučaju stvaraju se realni preduvjeti za podizanje životnog standarda stanovništva i mogućnosti za povećanje stope proširene reprodukcije, na temelju čega se ističe važnost analize povećava se korištenje sredstava za plaće. Pritom se sredstva za plaće moraju koristiti na način da stopa rasta produktivnosti rada bude veća od stope rasta plaća. Samo u takvim uvjetima stvaraju se mogućnosti za poboljšanje sustava plaća.

Izračun pokazatelja učinkovitosti korištenja plaća u poduzećima prema sljedećoj metodologiji. Izračun bruto dohotka po rublju platnog fonda (stimulacija bruto dohotka) izračunava se formulom:

Svd = VD / FZP, (7)

gdje je VD - bruto prihod;

FZP - fond plaća.

Koristeći istu metodologiju, pokazatelji dobiti (bilance ili neto) izračunavaju se po rublju fonda plaća (stimulacija dobiti):

Sp = P / FZP, (8)

gdje je Cn - promicanje dobiti;

P - bilanca (ili neto) dobit, tisuća rubalja.

Platni spisak (Zo) - pokazatelj profita poticaja:

Zo = P /FZP, (9)

gdje je P iznos dobiti, tisuća rubalja;

FZP - platni fond, tisuća rubalja.

Analizom se izračunava i pokazatelj iznosa plaća po zaposleniku poduzeća, proizvodnom radniku ili zaposleniku druge kategorije.

Visina plaće kao postotak dobiti (Uz):

Uz \u003d FZP / R * 100, (10)

Plaće svih zaposlenih u poduzeću ukupno daju pokazatelj fonda plaća koji zauzima značajan udio u rashodima poduzeća. Ovisno o djelatnosti, individualnim karakteristikama poduzeća i politici menadžmenta u području primanja zaposlenika, udio troškova ne može varirati od nekoliko postotaka do polovice ukupnih troškova poduzeća. Radi se o značajnom iznosu, pa je analiza ove rashodne stavke poduzeća toliko važna.

Važan zadatak analize plaća u poduzeću je utvrđivanje učinkovitosti korištenja fonda plaća. Analiza fonda plaća provodi se prema istom planu kao i analiza ostalih vrsta rashoda: u usporedbi s standardnom ili planiranom vrijednošću ili u usporedbi s prethodnim izvještajnim ili baznim razdobljem. Uz izraženu sezonalnost u aktivnostima poduzeća, bit će korisno napraviti usporedbe s istim razdobljem prethodnih godina. Analiza se provodi po kategorijama zaposlenika i odjelima. Kao rezultat analize otkrivaju se trendovi promjena i razlozi prekoračenja ili podtrošenja fonda plaća u odnosu na standardne ili planirane vrijednosti.

Fond plaća po zaposlenom (Kr):

Kr \u003d FZP / H, (11)

gdje je H prosječan broj zaposlenih u poduzeću.

U trenutnoj ruskoj gospodarskoj situaciji rast plaća zaposlenika, kako prosječne (po radniku), tako i njezinog punog iznosa za poduzeće, odraz je inflatornih procesa u zemlji, a ako njezina stopa rasta odgovara stopi inflacije, nema zaključaka o učinkovitosti korištenja sredstava plaća rad se ne može obaviti u općem slučaju. Međutim, pored općeg porasta cijena u zemlji, plaće zaposlenika poduzeća trebale bi odražavati stvarni učinak poduzeća općenito i doprinos svakog zaposlenika posebno.

Odnos stope rasta produktivnosti rada i prosječne plaće (Ks):

Ks \u003d TPpt / TPzp, (12)

gdje je TPpt stopa rasta produktivnosti rada (u usporedivim cijenama), %;

TRzp - stopa rasta plaća (u usporedivim cijenama), %.

Rast produktivnosti rada za svako poduzeće, naravno, pozitivan je čimbenik. Povećanje proizvodnje po jedinici vremena obično je praćeno povećanjem apsolutne vrijednosti ukupnih plaća zaposlenih. Međutim, produktivnost i plaće ne kreću se uvijek u istom smjeru. Analiza stope promjene ovih vrijednosti daje korisne informacije o učinkovitosti poduzeća.

Za opću ocjenu korištenja povrata plaća i koeficijenta učinkovitosti korištenja plaća izračunava se integralni pokazatelj (Kintz):

kintz = * (13)

gdje je Zo - povrat plaće;

Ks je omjer stopa rasta produktivnosti rada i prosječnih plaća.

Povećanje učinkovitosti korištenja plaća znači da povećanje plaća prati brzo poboljšanje takvih ekonomskih pokazatelja kao što su obujam trgovine i dobit poduzeća.

Prilikom odabira sustava nagrađivanja preporučljivo je uzeti u obzir oblik vlasništva, prirodu gospodarske djelatnosti, strukturu djelatnosti, kao i karakteristike vrijednosti i ciljeva koji dominiraju u timu.

Najrasprostranjeniji za analizu učinkovitosti rada zaposlenika su pokazatelji koji karakteriziraju obujam pruženih usluga. Međutim, ako su ti pokazatelji dovoljno učinkoviti za usporedbu, analizu i traženje rezervi za povećanje financijskih pokazatelja, onda su neučinkoviti za ocjenjivanje i stimuliranje rada zaposlenika, jer ne odražavaju eksplicitno odnos između obavljenog posla i količine plaće.

Za procjenu doprinosa rada svakog radnika rezultatu djelatnosti cijelog poduzeća najbolja je (iako ne bez nedostataka) metoda procjena doprinosa, uzimajući u obzir individualne razlike radnika i sustav koeficijenata sudjelovanja u radu. . Takav se sustav može smatrati najmanje subjektivnim u slučaju kada se temelji na korelaciji određenih koeficijenata i određenih pozicija ili kategorija koje odgovaraju platnoj skali ili broju zaposlenih u poduzeću. Možete koristiti još jedan pokazatelj uspješnosti poduzeća, uzimajući u obzir stupanj sudjelovanja svih njegovih zaposlenika u postizanju zajedničkog cilja. Kao takav univerzalni generalizirajući pokazatelj koristi se novčani ekvivalent radnog doprinosa zaposlenih, to su plaće. Naravno, ni ovaj pristup nije bez nedostataka, ali je najobjektivniji od svih mogućih, stoga se široko koristi u analitičke svrhe.

Korisne podatke za operativno vođenje proizvodnje daje analiza ispunjenja normativa proizvodnje i iskorištenja radnog vremena. Naravno, racioniranje nije moguće za svaku vrstu djelatnosti, ali za industrijska poduzeća koja proizvode serijske proizvode ili pružaju standardizirane usluge proizvodni standardi su ključni u procesu djelatnosti. Racioniranjem se utvrđuju norme utroška resursa (materijala i rada) za proizvodnju jedinice proizvoda, kao i za pojedine operacije u tijeku tehnološkog procesa. Racioniranje je temelj određivanja nadnica proizvodnih radnika u većini grana narodnog gospodarstva.

Analiza aktivnosti Atlant-Techno LLC

Radno vrijeme: od 9 do 18 sati, pauza od 13 do 13.48 sati. Broj zaposlenih u poduzeću: 38 ljudi Izračun pokazatelja sustava plaća Analizirajmo: godišnji, mjesečni, dnevni, satni fond plaća; prosječno godišnje...

Analiza sustava nagrađivanja osoblja u organizaciji

Sustav nagrađivanja je način određivanja iznosa nagrađivanja ovisno o troškovima, rezultatima rada. U skladu s člankom 135 Zakona o radu Ruske Federacije ...

Analiza sustava nagrađivanja osoblja u organizaciji

Metodologija istraživanja sustava plaća uključuje sljedeće korake: 1. Istraživanje organizacijske strukture odjela za organizaciju rada i plaća. 2. Studija zadovoljstva zaposlenika u poduzeću plaćama ...

Poliklinička analiza plaća

Jedna od najučinkovitijih metoda upravljanja osobljem je ekonomska ...

Analiza gospodarske aktivnosti OOO "StroyEnergoMontazh"

Kao rezultat toga, moguće je utvrditi gubitak radnog vremena zbog krivnje poduzeća (odsustvo s posla, zastoji, dodatni praznici uz dopuštenje administracije, neproduktivni trošak radnog vremena) ...

Plaćanje po ugovoru

U sustavu plaća postoje i pozitivne i negativne kvalitete. Glavna prednost sustava ugovora je jasna raspodjela prava i obveza zaposlenika i uprave poduzeća ...

Naknada kao osnova za stimulaciju zaposlenika

Postoji cijeli sustav poticaja, vješto koristeći koji menadžeri mogu značajno povećati učinak zaposlenika i, kao rezultat toga, uspjeh i profitabilnost organizacije. Na ovaj način...

Nagrađivanje u poduzeću i načini poboljšanja

Organizacija nagrađivanja u poduzeću (na primjeru Transline LLC)

Osnove ekonomije poduzeća

U uvjetima tržišnih odnosa, jedan od najvažnijih elemenata mehanizma funkcioniranja poduzeća je stimulacija rada, koja uključuje materijalne i moralne poticaje. To je zbog činjenice da u novim gospodarskim uvjetima ...

Razvoj učinkovitog sustava nagrađivanja i poticaja u poduzećima elektroprivrede na temelju materijala MUP-a "Gorelectroseti"

Prema Pravilniku o naknadama u OJSC "Mljekara", organizacija naknada provodi se na sljedeći način: 1 ...

1

U članku su prikazane metode za ocjenu učinkovitosti plaća u poduzeću. Pravilna organizacija sustava nagrađivanja u poduzeću doprinosi potrebnom povećanju primanja zaposlenika, kao i racionalizaciji razine troškova i jamstvu povećanja učinka svakog zaposlenika kako se poboljšava kvaliteta poduzeća u cjelini. . Formiranje aktivne i učinkovite politike plaća moguće je samo uz poštivanje niza načela. U znanstvenoj literaturi posvećenoj prepoznavanju i rješavanju problema motivacije, stimulacije i nagrađivanja ističu se principi kojih se treba pridržavati pri organizaciji nagrađivanja u poduzeću. Sva ova načela su savjetodavne prirode i često se ne provode ne samo na razini organizacija, već ni na razini države. Razvoj metoda za procjenu učinkovitosti nagrađivanja u poduzeću može se provesti na nacionalnoj industrijskoj, regionalnoj razini.

plaće

sustavi plaća

ekonomski rast

politika plaća

1. Burundukov S.V. Naknada u poduzeću / S.V. Vjeverice // Glavni računovođa. 2012 - br. 24. - S. 62-70.

2. Značajke formiranja učinkovite politike plaća u poduzeću // Russian Entrepreneurship, 2013, br. 13

3. Solovjev A.I. Funkcije i principi plaća / A.I. Solovjev // The Economist. - 2013. - Broj 3. - S. 15-17.

4. Solomanidina T.O., Solomandin V.G. Motivacija radne aktivnosti osoblja: udžbenik.-M.: Jedinstvo-Dana, 2014.-270p.

5. Šabanova G.P. Sustav nagrađivanja i kompenzacije u poduzeću / G.P. Šabanova. - M.: - Poslovanje i usluge, 2010. - 208 str.

6. Shilova N.N. Kvantitativna i kvalitativna procjena ekonomskog razvoja industrijskog poduzeća // Izvestia visokoškolskih ustanova. Sociologija. Ekonomija. Politika. Izdavač: Tjumensko državno sveučilište za naftu i plin (Tjumenj) ISSN: 1993-1824 №2 2013 str. 11-15 (prikaz, stručni).

U suvremenim uvjetima uloga i značaj plaće kao snažnog poticaja za rad stalno raste. Pravilna organizacija sustava nagrađivanja u poduzeću doprinosi potrebnom povećanju primanja zaposlenika, kao i racionalizaciji razine troškova i jamstvu povećanja učinka svakog zaposlenika kako se poboljšava kvaliteta poduzeća u cjelini. . Dakle, racionalno oblikovana politika plaća predodređuje gospodarski rast i učinkovitost svakog poduzeća.

U tom smislu, naknada je naknada za rad koja je određena stupnjem stručne spreme zaposlenika, složenošću, količinom, kvalitetom i uvjetima obavljenog rada, kao i naknada i druga stimulativna plaćanja. Doprinos svakog zaposlenika, uzimajući u obzir njegov potencijal i mogućnosti ostvarene tijekom radne aktivnosti, doprinosi povećanju produktivnosti rada u poduzeću. Stoga je za učinkovito poslovanje bilo kojeg poduzeća i društva u cjelini potrebno stalno proučavati sustav procjene plaća.

U uvjetima konkurentnog tržišta i formiranja novih ekonomskih mehanizama orijentiranih na tržišno gospodarstvo, potreba plinskih poduzeća da rade na novi način, uzimajući u obzir zakone i zahtjeve tržišta, ovladavajući novom vrstom gospodarskog ponašanje, prilagođavanje svih aspekata proizvodnih aktivnosti promjenjivoj situaciji. Pri tome se povećava i uloga svakog zaposlenika koji doprinosi konačnim rezultatima plinskog poduzeća.

Glavni zadatak ispravne organizacije sustava nagrađivanja je učinak zaposlenika poduzeća, koji su spremni uložiti određeni udio svojih napora i napora u određeni posao na temelju politike koju je razvilo poduzeće. S tim u vezi, u procesu procjene učinkovitosti sustava plaćanja potrebno je razviti takav sustav poticaja rada koji će zadovoljiti ciljeve i zaposlenika i organizacije.

Na temelju proučavanja pokazatelja rada kao glavnog čimbenika koji karakterizira učinkovitost sustava plaća, poduzeća plinske industrije stvorila su uvjete za optimalno korištenje i reprodukciju radne snage. Poduzeće može uspješno funkcionirati i razvijati se samo u uvjetima stalnog razvoja radnog potencijala svojih zaposlenika.Valja napomenuti da je ljudsko ponašanje uvijek motivirano. Motivirati zaposlenike znači utjecati na njihove važne interese, potrebe za nečim. Poremećaji u motivaciji mogu imati različite uzroke koji su ukorijenjeni u međuljudskim sukobima između zaposlenika.

Uzorne tvrtke koje postižu značajne rezultate u inspiriranju desetaka pa i stotina ljudi predanošću poslu i sklonošću stalnim inovacijama pokazuju da nema razloga zašto je nemoguće stvoriti sustave u kojima se većina zaposlenika osjeća kao pobjednik.

Danas nitko ne sumnja da su najvažniji resurs svake tvrtke zaposlenici. Međutim, ne razumiju svi menadžeri koliko je teško upravljati ovim resursom. Zadatak menadžera je što učinkovitije koristiti sposobnosti osoblja. Bez obzira na to koliko jake odluke lidera bile, učinak od njih može se dobiti samo kada ih zaposlenici tvrtke uspješno pretoče u djelo. A to se može dogoditi samo ako su radnici zainteresirani za rezultate svog rada. To je bit procjene učinkovitosti plaća u poduzeću. I zato je formulacija problema procjene plaća u poduzeću tako važna i relevantna za znanost i praksu.

Svaki projekt za procjenu radne učinkovitosti temelji se na organizaciji razmatranja interakcije svih elemenata sustava koji se razmatra. Pritom je potrebno utvrditi dinamiku kretanja fiksnog i varijabilnog dijela plaća. Također je potrebno razmotriti internu politiku organizacije sustava plaća.

Treba napomenuti da vrlo često poduzeća s izraženom organizacijskom kulturom postižu impresivne rezultate u korištenju ljudskih resursa. Najvažnija zadaća menadžera je upravljanje procesom nagrađivanja i motiviranja na način da svojim ponašanjem pridonosi ostvarivanju ciljeva organizacije.

Menadžeri su uvijek svjesni da je potrebno poticati ljude na rad za organizaciju, a istovremeno je uvijek potrebno motivirati zaposlenike na razne načine: ekonomske, organizacijske i psihološke oblike motivacije.

Ljudi koji rade u suvremenim organizacijama obično su mnogo obrazovaniji i imućniji nego u prošlosti, pa je njihova motivacija za rad složenija i na nju je teže utjecati. Ne postoji jedinstveni recept za razvoj mehanizma učinkovitog sustava nagrađivanja i motivacije zaposlenika za rad.

Formiranje aktivne i učinkovite politike plaća moguće je samo uz poštivanje niza načela. U znanstvenoj literaturi posvećenoj prepoznavanju i rješavanju problema motivacije, stimulacije i nagrađivanja ističu se principi kojih se treba pridržavati pri organizaciji nagrađivanja u poduzeću. Sva ova načela su savjetodavne prirode i često se ne provode ne samo na razini organizacija, već ni na razini države. Zato je potrebno i svrsishodno generalizirati, sistematizirati i dopuniti postojeće osnovne odredbe o organizaciji nagrađivanja i stimulacije rada u poduzeću, budući da će njihovo poštivanje na svim razinama upravljanja omogućiti formiranje aktivne politike nagrađivanja, koja , zauzvrat će stvoriti uvjete za učinkovito djelovanje organizacije općenito.

Trenutno se u većini poduzeća posebna pažnja posvećuje povećanju produktivnosti rada, pa je pitanje utjecaja programa poticaja na učinkovitost njihovih aktivnosti akutno. Uspješan odabir odgovarajućeg sustava nagrađivanja pozitivno utječe na učinkovitost. Mnogi stručnjaci tvrde da individualni sustavi nagrađivanja imaju značajan utjecaj na produktivnost zaposlenika.

Razvoj metoda za procjenu učinkovitosti nagrađivanja u poduzeću može se provesti na nacionalnoj industrijskoj, regionalnoj razini na temelju:

• ekonomske metode, uglavnom kroz poreznu regulaciju novčanih prihoda;
• mehanizmi socijalnog partnerstva i sustav dogovora između poduzetnika i zaposlenika;
• podizanje razine državnih jamstava minimalne plaće, pooštravanje odgovornosti za kršenje zakona o radu.

Analiza učinkovitosti procjene aktivnosti zaposlenika OOO Dobycha Novy Urengoy karakteriziraju takvi ekonomski pokazatelji kao što su:

• omjer provedbe volumena u smislu vremena i količine;
• dostupnost potrebnih resursa;
• procjena razine produktivnosti rada i plaće u odnosu na stopu rasta proizvodnje;
• racionalno korištenje resursa.

Postoji sveobuhvatna metoda za procjenu učinkovitosti gospodarske aktivnosti plinskog industrijskog poduzeća, koja se provodi procjenom pokazatelja kvalitete, procjenom ušteda ili prekomjernog trošenja resursa.

Izračun pokazatelja intenziviranja proizvodnje provodi se prema izravnim pokazateljima, kao što su: povrat plaćanja, odnosno učinak po 1 rublju. plaće zajedno s vremenskim razgraničenjima, materijalna produktivnost, kapitalna produktivnost stalnih sredstava, obrt obrtnih sredstava.

Zatim se izrađuje omjer povećanja resursa na 1% povećanja obujma proizvodnje, analiza promjene povećanja pokazatelja kao što su plaće s vremenskim razgraničenjima, proizvodno osoblje, materijalni troškovi, amortizacija, dugotrajna imovina, obrtni kapital za 1% povećanja proizvodnje.

Dobiveni podaci o metodi izračuna omjera povećanja resursa na 1% povećanja obujma proizvodnje pokazuju koji je od načina korištenja resursa karakterističan za poduzeće. Korištenje resursa može biti ekstenzivno i intenzivno s negativnim ili pozitivnim intenziviranjem.

Poznato je da se sredstva za plaće moraju koristiti tako da stopa rasta produktivnosti rada bude veća od stope rasta plaća. Samo u takvim uvjetima stvaraju se mogućnosti za povećanje stope proširene proizvodnje. Ako se to načelo ne poštuje, tada dolazi do prekomjernog trošenja fonda za plaće, povećanja troškova proizvodnje i sukladno tome do smanjenja visine dobiti.

Promjenu prosječne plaće radnika za određeno vremensko razdoblje karakterizira njen indeks koji se utvrđuje omjerom prosječne plaće za izvještajno razdoblje i prosječne plaće u prethodnom razdoblju. Indeks produktivnosti rada izračunava se na sličan način.

Prilikom analize troškova plaća Gazprom Dobycha Urengoy LLC, utvrđeno je da povećanje plaća nije uvijek ekonomski opravdano, budući da je stopa rasta produktivnosti rada u 2013. u odnosu na 2012. niža od stope rasta plaća. U 2014. situacija se izravnala, a rast plaća rezultat je povećanja učinkovitosti korištenja rada.

Analiza fonda plaća Gazprom Dobycha Urengoy LLC također je pokazala da je zbog povećanja broja zaposlenih za 250 ljudi u izvještajnoj godini, rezultirajuća brojka porasla za 13.600 tisuća rubalja, zbog povećanja prosječne plaće, fond plaća - za 774 580 tisuća rubalja. Kumulativni utjecaj čimbenika doveo je do povećanja fonda plaća u poduzeću za 788.180 tisuća rubalja.

Za ocjenu kvalitete korištenja resursa rada i fonda plaća korišten je kriterij indeksa učinkovitosti čiji se izračun provodi na temelju prikazane formule:

gdje je indeks učinkovitosti korištenja resursa/troškova;

Indeks troškova (fond plaća, broj zaposlenih);

Indeks izvedbe.

Opis područja učinkovitosti provodi se prema osnovnim pokazateljima (slika 1).

Sl. 1. Kvaliteta korištenja resursa/troškovi poduzeća

Ističe se ekstenzivno korištenje radnih resursa u 2013. godini, fond plaća u promatranom razdoblju mijenjao se proporcionalno promjeni prihoda (indeksi padaju na liniji jednakih vrijednosti).

Integralni pokazatelj učinkovitosti korištenja fonda plaća za izvještajne godine je povećan, što je pozitivan trenutak u djelatnosti poduzeća, ali ukazuje na potrebu daljnjeg poboljšanja racionalnosti korištenja sredstava izdvojenih za plaće.

Glavni pravci povećanja učinkovitosti troškova rada u poduzeću mogu biti: rast učinkovitosti rada; povećanje obujma proizvodnje; poboljšanje organizacije nagrađivanja; kontrola obračuna plaća, poštivanje proračunske discipline itd.

Međutim, uz sve pokazatelje učinkovitosti određivanja plaća u poduzeću, postoji i niz problema njihove regulacije i kontrole povezanih s nedostatkom jasnog zakonodavnog okvira u području plaća, socijalnih jamstava, načina rješavanja radnih odnosa. sporovi i drugi aspekti radnog odnosa. Radnje u području zakonodavnog uređenja tržišta plaća trebaju biti usmjerene na rješavanje ovih problema.

Bibliografska poveznica

Fayzullina A.A. METODE PROCJENE UČINKOVITOSTI PLAĆANJA U PODUZEĆU // Međunarodni studentski znanstveni glasnik. - 2015. - br. 6.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=13385 (datum pristupa: 31.03.2019.). Predstavljamo vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Academy of Natural History"

Analiza učinkovitosti sustava plaća u poduzeću OOO "StroyBusiness" (Jekaterinburg) na temelju analize platnog spiska

Uvod

1. Teorijski aspekti plaća u suvremenim uvjetima

1.1 Plaća je najvažniji čimbenik motivacije za rad

2 Bit, načela i metode organiziranja nagrađivanja u poduzeću

3 Glavni oblici i sustavi nagrađivanja koji se koriste u poduzeću u suvremenim uvjetima

4 Izvori i mehanizmi formiranja fonda plaća poduzeća

1.5 Metodologija analize plaća

2. Poglavlje

2.1 Organizacijske i ekonomske karakteristike StroyBusiness LLC

2. Analiza korištenja plaća i troškova rada

3 Analiza razine, dinamike plaća. Učinkovitost korištenja fonda plaća u poslovanju poduzeća

2.4 Opravdanost učinkovitosti primijenjenih oblika i sustava plaća

Poglavlje 3

3.1 Unapređenje sustava plaća po komadu

2 Poboljšanje sustava plaća zasnovanog na vremenu

3 Poboljšanje bonusa zaposlenika

4. Izračun ekonomske učinkovitosti predloženih mjera

Zaključak

Bibliografija

Primjena

isplatiti dodatke na plaću

Uvod

Porast tehničko-organizacijske razine i drugih uvjeta u bilo kojoj grani materijalne proizvodnje u konačnici se očituje u razini korištenja sva tri elementa proizvodnog procesa: rada, sredstava za rad i predmeta rada.

Kvalitativni pokazatelji korištenja proizvodnih resursa - produktivnost rada, produktivnost kapitala, potrošnja materijala i obrt obrtnih sredstava, koji odražavaju intenzitet korištenja resursa - pokazatelji su ekonomske učinkovitosti.

Rezultati proizvodnih i gospodarskih aktivnosti, realizacija poslovnog plana, dinamika realizacije proizvodnog plana uvelike su određeni stupnjem iskorištenosti radnih resursa.

Trenutno se u gospodarstvu razvija prilično teška situacija koja se može okarakterizirati kao "kadrovski nedostatak". U mnogim industrijama postoji akutni nedostatak visokokvalificiranih stručnjaka. Svake godine ovaj se problem komplicira sve lošijom demografskom situacijom. U takvim uvjetima, dobro izgrađen sustav motivacije važan je element sustava upravljanja osobljem, posebno za brzorastuće i dinamično razvijajuće se tvrtke.

S tim u vezi, od velike je važnosti analiza korištenja sredstava za plaće u svakom poduzeću. Pritom bi trebalo: provoditi sustavnu kontrolu nad korištenjem fonda plaća (plaće), identificirati mogućnosti uštede novca povećanjem produktivnosti rada i smanjenjem intenziteta rada proizvoda.

Važnost organizacije rada i njegovog nagrađivanja određena je činjenicom da uspješnost proizvodnje izravno ovisi o radnicima (o njihovom znanju, osposobljenosti, kvalifikacijama, disciplini, motiviranosti, sposobnosti rješavanja problema i donošenja odluka, sklonosti učenju). Materijalna ulaganja u kvalificirane stručnjake osiguravaju poduzetniku niže troškove proizvodnje i veću dobit.

Svrha studije: analiza učinkovitosti sustava plaća u poduzeću "StroyBusiness" LLC (Jekaterinburg) na temelju analize fonda plaća.

Predmet istraživanja: sustav nagrađivanja osoblja StroyBusiness LLC (Jekaterinburg)

Predmet istraživanja je tehnologija uspostavljanja sustava plaća na primjeru StroyBusiness LLC (Jekaterinburg)

Problem je u rješavanju proturječja između potrebe za uvođenjem inovacija i nedostatka tehnološke potpore za upravljanje otporom osoblja prema inovacijama.

U skladu s tim ciljevima, prilikom pisanja rada postavljeni su sljedeći zadaci:

1.Proučavanje teorijskih i metodoloških aspekata nagrađivanja osoblja u suvremenim uvjetima;

.Ocjena sastava fonda plaća i opravdanost učinkovitosti primjene oblika i sustava plaća.

3. Razvoj načina za poboljšanje sustava plaća u StroyBusiness LLC

Izračun ekonomske učinkovitosti predloženih mjera.

Za pisanje teorijskog dijela rada i pri izvođenju sveobuhvatne analize ekonomske aktivnosti i fonda plaća, radovi Savitskaya G.V., Lyubushin N.P., Chechevitsyn L.N. i drugih znanstvenika, kao i članke u časopisima, kao što su "Plansko-ekonomski odjel", "Ekonomist"...

U istraživanju su korištene sljedeće metode:

1.Proučavanje i analiza književnih izvora.

2.Promatranje, ispitivanje, ispitivanje, uspoređivanje, analiza.

.Matematička obrada podataka i grafički prikaz rezultata.

.Metode ekonomske analize: čitanje iskaza i analiza apsolutnih pokazatelja, horizontalna (dinamička) analiza, vertikalna (strukturna) analiza.

Praktični značaj studije o odabranoj temi leži u objektivnoj procjeni sustava plaća i izradi praktičnih preporuka za poboljšanje učinkovitosti upravljanja plaćama u analiziranom poduzeću.

Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja i zaključka. Sadrži 20 tablica, 11 slika, 1 prilog. Popis literature sastoji se od 46 izvora. Ukupan opseg završnog kvalifikacijskog rada je 93 stranice.

Teorijski aspekti plaća u suvremenim uvjetima

1.1 Plaća je najvažniji čimbenik motivacije za rad

Prema definiciji A. Marshalla, rad je "svaki mentalni ili fizički napor poduzet djelomično ili u cijelosti kako bi se postigao bilo kakav rezultat, ne računajući zadovoljstvo koje se dobiva izravno od samog obavljenog posla" .

Rad je, prema suvremenoj ekonomskoj znanosti, najvažnija komponenta gospodarstva, budući da je rad ujedno i roba koju svaki radnik prodaje i uzrok dodane vrijednosti, jer predmeti i materijali postaju skuplji kada se na njih uloži rad. .

Plaće su jedan od glavnih čimbenika u društveno-ekonomskom životu svakog tima. Radnik i njegova obitelj zadovoljavaju svoje potrebe za hranom, odjećom, stanovanjem itd. u potpunosti od plaće.

Drugim riječima, plaće nisu ništa drugo nego plaća za rad.

Razlikuju se sljedeće funkcije plaća:

reproduktivni - nadnice nadoknađuju trošak rada, čime se osigurava njegovo sudjelovanje kako izravno u

proizvodnom procesu i na tržištu rada;

stimulativnost - plaće potiču zaposlenike na povećanje troškova rada uspoređujući plaću rada s količinom i kvalitetom uloženog rada;

reguliranje - potražnja na tržištu rada utječe na visinu plaća, a potonja - na cijene potrošačkih dobara i usluga;

socijalne - plaće osiguravaju minimalno dovoljne uvjete i životni standard radnika i njihovih obitelji.

Trenutno se u Rusiji nijedna od ovih funkcija praktički ne obavlja, pa se u tom smislu može govoriti o gubitku uloge plaća kao ekonomske kategorije.

Plaće su najvažniji dio sustava nagrađivanja i stimulacije, jedan od alata utjecaja na produktivnost zaposlenika i osoblja.

Mehanizam motivacije trebao bi biti vrlo raznolik u smislu sredstava koja se koriste, što daje snažan učinak, čiji je rezultat povećanje produktivnosti rada, smanjenje troškova i, kao rezultat toga, povećanje dobiti i povećanje blagostanja. radnika.

Ispravno odabran i sistematiziran popis motivacijskih čimbenika ne samo da će značajno poboljšati rezultate poduzeća, već će i poboljšati psihološku klimu u timu, postići razumnu kombinaciju strategije razvoja poduzeća i potreba i interesa zaposlenika.

Na temelju shvaćanja motiva kao unutarnje motivacije i poticaja kao vanjske motivacije razlikuju se pojmovi motivatora i stimulansa.

Motivatori su unutarnji poticaji koji tjeraju osobu da čini određene stvari, da se ponaša na određeni način.

Stimulansi su vanjski poticaji, a često i prisilni razlozi koji prisiljavaju zaposlenika da ispunjava svoje dužnosti. Karakterističan poticaj su plaće i materijalne nagrade. Nerijetko se naziva motivatorom zaposlenika, no dublje ispitivanje pokazuje pogrešnost tog mišljenja (F. Herzberg zaradu nije smatrao motivatorom, već higijenskim čimbenikom). Zaposlenici teže zaraditi više novca ne zbog novca samog, već zbog zadovoljenja materijalnih, energetskih i drugih potreba.

Motivacijski čimbenici obično se dijele u dvije skupine: monetarni (monetarni) i nemonetarni (non-monetary).

Korelirajući materijalne i nematerijalne poticaje, B. Nelson i P. Economy obraćaju pažnju na posebnost njihove percepcije. Primanje novčane naknade od strane suvremenih radnika smatra se pravom, nematerijalno se doživljava kao dar. Sustavni (mjesečni, tromjesečni) bonusi i druga primanja radnici uskoro počinju uzimati u obzir dio svoje osnovne plaće, zajamčene zarade, a time i onoga na što imaju pravo. Potpuno ili djelomično otkazivanje isplate bonusa smatrat će se kaznom sa svim posljedičnim demotivirajućim (tj. uništavanjem motivacije) posljedicama.

Prema rezultatima mnogih istraživanja, novac zauzima od 3. do 7. mjesta u hijerarhiji motiva koji potiču zaposlenike na rad. I praktičari su jednoglasni da je novac dovoljno jak motivator, ali samo ako zaposlenik plaću za svoj rad smatra poštenom. Utjecaj sustava materijalnih poticaja koji djeluje u organizaciji na motivaciju i radno ponašanje osoblja uvelike je uvjetovan time koliko ga zaposlenici percipiraju pravednim, koliko je, po njihovom mišljenju, nagrađivanje izravno povezano s rezultatima rada. Američki autori popularnog priručnika o menadžmentu B. Nelson i P. Economy fokusiraju se na pravednost plaća i poticaja: "Ništa ne može biti tako nepravedno kao jednaki poticaji za nejednake radnike."

Vrlo često ruski čelnici vjeruju da ljude na uspješan rad motiviraju prije svega plaće. S tim u vezi, ako poduzeće ne može platiti velike novce, ljudi obično rade "bahato", a menadžment se s tim miri, pravdajući takvo stanje limitom financijskih sredstava.

Zaposlenik mora vidjeti vezu između rezultata svog rada i naknade kako bi novac bio motiv. Znanstvenici M. Magura i M. Kurbatova pišu o tome da je "motivirajući učinak oblika nagrađivanja koji se koriste u organizaciji to veći što su oni snažnije povezani i sa stvarnim učinkom pojedinih zaposlenika i s rezultatima koje postižu jedinice i cijelu organizaciju." Razlike u plaćama trebale bi odražavati razlike u produktivnosti i prirodi obavljenog posla.

Međutim, na ovakav odnos menadžmenta prema problemu motivacije osoblja utječe tradicionalno za Rusiju preuveličavanje važnosti plaća kao glavnog ili jedinog motivacijskog faktora. Postoji i poseban, čisto ruski stav samih zaposlenika prema novcu, koji se izražava u mišljenju da novac treba platiti za činjenicu da su na poslu.

Nije tajna da u glavama ruskih radnika postoje dva stava: "Novac se plaća" i "Novac zarađuje". Sada govorimo o prevladavanju prvog stava: "Novac se plaća". Nažalost, takav se stav očituje ne samo kod zrelih, već i kod mladih radnika. Ali druga instalacija "Novac se zarađuje" još nije postala potpuno popularna među ruskim radnicima.

Stav da se prima novac za to što ste na poslu očito je nasljeđe sovjetske ere. Međutim, ona je ta koja stvara prvu kontradikciju u ciljevima uprave i očekivanjima zaposlenika: osoblje želi biti plaćeno, a menadžeri žele da osoblje zarađuje.

Postoji i druga kontradikcija između ciljeva menadžmenta i očekivanja zaposlenika: menadžment želi platiti što manje, ali istovremeno da zaposlenici rade što bolje, a zaposlenici žele da menadžment plati što je više moguće, ali tražite od njih što manje.

Razvoj i implementacija pravednog i primjerenog za organizaciju i zaposlenike sustava plaćanja za obavljeni rad može biti važan čimbenik povećanja razine lojalnosti, a time i radne motivacije osoblja te povećanja učinkovitosti i konkurentnosti organizacija u cjelini.

Kako bi se povećao stupanj pravednosti plaća, stručnjaci predlažu sljedeće:

prepoznavanje i uklanjanje čimbenika koji smanjuju zadovoljstvo zaposlenika sustavom materijalnih poticaja za rad;

povećanje razine svijesti zaposlenika o tome kako se obračunava visina materijalne naknade;

prepoznavanje moguće nepravde u plaćama i njezino ponovno uspostavljanje tijekom osobnih kontakata s podređenima;

praćenje stanja na tržištu rada i visine nagrađivanja onih profesionalnih skupina s kojima se zaposlenici mogu uspoređivati ​​te pravovremene izmjene sustava nagrađivanja.

Sukladno čl. 132 Zakona o radu Ruske Federacije, izbor oblika i sustava plaća, određivanje njihove razine i diferencijacije u nadležnosti su poduzeća i organizacija. Država regulira samo minimalnu plaću, uvjete i postupak njezine indeksacije, kao i sustav oporezivanja individualnih dohodaka od rada.

Do danas su na federalnoj razini uspostavljeni samo uvjeti za nagrađivanje zaposlenika proračunskih, prvenstveno društvenih i kulturnih sektora, ali su te funkcije praktički već prenesene na regije (subjekte Federacije).

Dakle, možemo zaključiti da država dosljedno provodi politiku odustajanja od opće državne regulacije plaća, a time i od jedinstvenih načela upravljanja motivacijom za rad. Ovakav pristup odgovara općoj logici ekonomskih reformi. Ali ipak treba imati na umu da tržišni mehanizmi, budući da nisu "izglađeni" državnom regulativom i učinkovitom socijalnom politikom, stvaraju suboptimalan sustav motivacije.

2 Bit, načela i metode organiziranja nagrađivanja u poduzeću

Poduzeća bilo kojeg oblika vlasništva u suvremenim uvjetima imaju značajne troškove povezane s osobljem - to su plaće za odrađene i neodrađene sate, razne vrste kompenzacijskih plaćanja utvrđenih zakonom ili na inicijativu organizacije, poticajna i socijalna plaćanja itd. općenito čine ukupnu naknadu za osoblje organizacije. Udio sredstava koji se izdvaja za naknade zaposlenicima značajan je dio ukupnih troškova organizacije.

Glavna je zadaća organizacije plaća učiniti plaće ovisnom o količini i kvaliteti radnog doprinosa svakog zaposlenika i time povećati poticajnu funkciju doprinosa svakoga.

Organizacija plaća uključuje:

uspostavljanje oblika i sustava nagrađivanja zaposlenika poduzeća;

definiranje kriterija i uspostavljanje dodatnih plaćanja za pojedinačna postignuća zaposlenika i stručnjaka poduzeća;

razvoj sustava službenih plaća zaposlenika i stručnjaka;

razvoj pokazatelja i sustav bonusa za zaposlenike.

Ne postoji jedinstvo stavova o suštini nagrađivanja osoblja kao subjekta upravljanja u organizaciji.

Prema Mamazanova B.G., donedavno u domaćoj upravljačkoj praksi nije bilo uobičajeno govoriti o upravljanju plaćama, već samo o njegovoj organizaciji.

Međutim, same organizacijske mjere nisu dovoljne. Iznimno je važno osigurati upravljanje ovim procesom, uključujući, osim organizacijske, i druge upravljačke funkcije – planiranje, računovodstvo i kontrolu itd.

Proces nagrađivanja treba promatrati kao organizaciju upravljanja plaćama - projektiranje sustava nagrađivanja, organiziranje obračuna plaća, analiza fonda plaća i općenito nagrađivanja osoblja itd. Kod ovakvog pristupa predmet upravljanja je plaća i njeni sastavni elementi - osnovica (plaća), dodaci i dodaci kompenzacijske i stimulativne prirode.

U društveno-ekonomskoj politici poduzeća problemi organizacije rada zauzimaju jedno od vodećih mjesta. U praksi, praktična provedba mjera za poboljšanje organizacije rada trebala bi se temeljiti na poštivanju niza načela plaća, koja su prikazana na slici 1.

Slika 1 - Načela organizacije nagrađivanja u poduzeću

Iz zahtjeva ekonomskih zakona može se formulirati sustav načela za organiziranje plaća, uključujući:

načelo plaćanja prema troškovima i rezultatima. Diferencijacija plaća nastaje pod utjecajem objektivnih i subjektivnih kriterija. Objektivni kriteriji određuju gradaciju tarifnih stopa prema stupnju složenosti posla i kvalifikacijama izvršitelja, razlike u plaćama prema visini dodatnih plaćanja za uvjete rada, kao i zbog teritorijalnih razlika u plaćama i utvrđenim socijalnim jamstvima. . Uz to, mogu se uzeti u obzir i druge okolnosti radne aktivnosti. Ovi kriteriji razlikovanja regulirani su djelovanjem tržišnih mehanizama, društveno-političkih čimbenika i sposobnosti poduzeća, koji tvore donju i gornju granicu visine plaća. Druga razina kriterija je subjektivna (ovisno o pojedinom zaposleniku), koja uključuje stupanj intenziteta pojedinog rada i njegovih rezultata. U svakom je poduzeću važno provoditi načelo pravedne diferencijacije plaća i izbjegavati distorzije u razvoju i poboljšanju sustava nagrađivanja i bonusa, odnosno pri utvrđivanju njihove apsolutne i relativne razine;

načelo podizanja razine plaća na temelju rasta učinkovitosti proizvodnje, što je posljedica, prije svega, djelovanja takvih ekonomskih zakona kao što su zakon povećanja produktivnosti rada, zakon rastućih potreba. Iz toga slijedi da se rast plaća radnika treba provoditi samo na temelju povećanja učinkovitosti proizvodnje;

načelo ubrzanja rasta proizvodnosti društvenog rada u usporedbi s rastom nadnica, koje slijedi iz zakona porasta proizvodnosti rada. Ovo je načelo osmišljeno kako bi se osigurala potrebna akumulacija i daljnje širenje proizvodnje. Provedba ovog načela omogućuje poduzećima skladnu interakciju s drugim sektorima i doprinos progresivnom razvoju nacionalnog gospodarstva;

načelo materijalne zainteresiranosti za povećanje učinkovitosti rada proizlazi iz zakona povećanja produktivnosti rada i zakona vrijednosti. Potrebno je ne samo osigurati materijalni interes za određene rezultate rada, već i zainteresirati zaposlenika za povećanje učinkovitosti rada. Primjena ovog načela u organizaciji plaća pridonijet će postizanju određenih kvalitativnih promjena u radu cjelokupnog gospodarskog mehanizma. Pritom će zaposlenik ne samo kvalitetno obavljati svoje dužnosti i kvalitetno raditi za zajamčenu plaću, već će imati želju pokazati maksimum svojih sposobnosti, talenta i drugih osobnih kvaliteta za povećanje profitabilnosti i profitabilnosti.

Plaća u poduzeću je naknada za najamni rad na temelju ugovora o radu ili ugovora o pružanju usluga. Sustav plaća pokazuje kako je organiziran - vremenski, po komadu ili bonus. Metoda nagrađivanja je način implementacije sustava nagrađivanja, opisuje pristup njegovoj primjeni.

Slika 2 - Osnovni principi nagrađivanja u poduzeću

Postoje znakovi diferencijacije plaća, ovisno kako o zahtjevima, tako i o rezultatima proizvodnih aktivnosti. Dio plaće utvrđuje se metodama sumarne i analitičke procjene koje su prikazane na slici 2. Sadržaj ocjenjivanja sastoji se u utvrđivanju razine zahtjeva rada u kvalitativnom smislu, njenom pretvaranju u relativne kvantitativne pokazatelje i dovođenju u korelaciju s osnovnim plaćama.

U ukupnoj ocjeni zahtjevi sustava rada prema zaposleniku sagledavaju se kao cjelina, s tim da mora postojati opis tih zahtjeva i njihova usklađenost s određenim činom ili tarifnom skupinom.

3 Glavni oblici i sustavi nagrađivanja koji se koriste u poduzeću u suvremenim uvjetima

Trenutno, s obzirom na raznolikost oblika organiziranja pravnih osoba i sustava plaća (tarifni, betarifni itd.), pitanje plaća regulirano je u organizacijama na različite načine. Ipak, u svakom slučaju, poslodavac mora polaziti od normi Zakona o radu Ruske Federacije.

U početku je potrebno uputiti na članak 135. Zakonika. Propisuje da se sustavi plaća, tarifne stope, plaće, različite vrste plaćanja za zaposlenike organizacija koje nemaju proračunsko ili mješovito financiranje utvrđuju kolektivnim ugovorima, sporazumima, lokalnim propisima organizacija, ugovorima o radu. Za zaposlenike koji rade u organizacijama koje se financiraju iz proračuna postoji poseban postupak utvrđivanja sustava plaća - on je u potpunosti uređen na razini zakonodavstva (saveznog, regionalnog i općinskog).

S obzirom na to da radno zakonodavstvo organizacijama i pojedinačnim poduzetnicima koji se bave raznim područjima poduzetničke djelatnosti daje pravo da samostalno biraju i utvrđuju sustave plaća za svoje zaposlenike, pozornost ćemo usmjeriti na mehanizam uspostavljanja sustava plaća u ovoj oblasti.

U suvremenim uvjetima poduzeća koriste različite oblike i sustave nagrađivanja (Sl. 3), ali najviše se koriste dva oblika nagrađivanja: po komadu i na vrijeme.

Dakle, poslodavac pri izboru sustava nagrađivanja prije svega mora odrediti način obračuna troškova rada radnika. Postoje dva glavna načina:

razmjerno odrađenim satima;

razmjerno broju proizvoda odgovarajuće kakvoće koje proizvede zaposlenik ili poslova koje on obavlja.

I u prvom iu drugom slučaju, poslodavac se mora sjetiti pridržavanja radnog vremena utvrđenog radnim zakonodavstvom.

Ovisno o tome koji se od načina obračuna troškova rada uzima kao osnova za obračun plaća, razlikuju se dva glavna oblika plaća: na vrijeme i po komadu. Uz to, bilo koji od ovih sustava može biti dopunjen bonus sustavom nagrađivanja, pa stoga svaki od oblika nagrađivanja omogućuje korištenje još nekoliko sustava.

Slika 3 - Oblici i sustavi nagrađivanja

Kod plaća na vrijeme koristi se prvi način obračuna troškova rada zaposlenika, pa stoga njegova plaća ovisi o vremenu koje je stvarno radio i njegovoj tarifnoj stavci odnosno plaći. Dakle, za izračun plaća koristi se sljedeća formula:

ZP = S × T, (1)

gdje, ZP - plaće;

C - tarifni stav po jedinici vremena;

T je stvarno odrađeno vrijeme.

Plaće po komadu, koristeći drugi način obračuna troškova rada, plaće zaposlenika ovise o količini i kvaliteti proizvedenih proizvoda (obavljenih poslova). Plaće prema takvom sustavu izračunavaju se prema stopama po komadu:

ZP = R K, (2)

gdje, ZP - plaće;

R - komadna cijena po jedinici učinka (obavljeni radovi, usluge);

K - broj proizvedenih proizvoda (obavljenih radova, usluga)

Detaljnije u tablici 1, oblici vremenskih i sustava plaća po komadu smatraju se najprikladnijima za poduzeće bilo kojeg oblika vlasništva.

Tablica 1 - Oblici i sustavi nagrađivanja

Oblik isplate Glavna karakteristika Dokumenti koji se koriste u obračunu plaća123 Radni list Radni bonus Uvjeti kolektivnog ugovora (ugovor, odredbe o bonusima poduzeća) utvrđuju postotni dodatak (mjesečni ili tromjesečni bonus) na mjesečnu ili tromjesečnu plaću - Osobna karta zaposlenika - Vremenski list - Kolektivni ugovor - Ugovor o radu (ugovor) - Pravilnik o bonusima Plaće po komadu se obračunavaju na temelju unaprijed utvrđenog iznosa plaćanja za svaku jedinicu kvalitetno obavljenog rada ili proizvedenog proizvoda Naknada po komadu (omjer satnice (dnevna) tarifa, stope koje odgovaraju kategoriji obavljenog rada, satnoj (dnevnoj) stopi učinka Nastavak tablice. 1123Izravni rad po komadu Zarada se utvrđuje prema unaprijed određenoj stopi za svaku jedinicu proizvedenih proizvoda odgovarajuće kvalitete - Radni nalog za rad po komadu (ukazuje na radnu stopu i činjenicu da je rad obavljen) - Podjelni rad po komadu Progresivni rad po komadu Učinak radnika u okviru utvrđene početne stope (osnovice) plaća se po osnovnim (nepromijenjenim) stopama, a sva proizvodnja iznad izvorne - po povećanim cijenama po komadu - Radni nalog za rad po komadu - Cijene po komadu za proizvode proizvedene u okviru norme i iznad norme ispunjenje i prekoračenje utvrđenih pokazatelja rada - Rad nalog za rad po komadu - Nalog (nalog) o bonusima radno vrijeme za obračunsko razdoblje Posredno-po komadu Visina zarade (obično pomoćnih radnika) izravno ovisi o rezultatima rada glavnih radnika koje opslužuju - Radionička oprema (divizijska oprema) za izvršenje zadatka - Tarifa, stopa (plaća) ) glavnog zaposlenika - Time sheet

U pravilu se vremenske plaće koriste za obračune s zaposlenicima rukovodećeg osoblja, djelatnicima pomoćnih i uslužnih djelatnosti, odnosno s djelatnicima takvih zanimanja ili koji obavljaju takve poslove, čija je kvantitativna procjena rada nemoguća ili naporna. Plaće za radno vrijeme također se koriste u slučajevima kada ne postoje utvrđene norme za bilo koju vrstu posla ili je obračunavanje takvog rada izuzetno teško. Vremenski oblik plaćanja također se koristi za plaćanje radnika ako oni ne mogu izravno utjecati na proizvodnju (automatske linije, fleksibilna automatska proizvodnja, instrumentalni procesi), a poduzeće ima visoke zahtjeve za kvalitetom proizvoda.

Plaće po komadu uobičajene su u industriji, građevinarstvu, prometu i vezama, potrošačkim uslugama, gdje su razvijeni standardi za troškove rada i plaće po vrstama posla i moguće je točno izračunati količinu proizvedenih proizvoda i pruženih usluga. Takav sustav plaćanja uspostavlja izravnu vezu između plaća i krajnjih rezultata proizvodnje te pridonosi učinkovitom korištenju radnih i financijskih resursa.

Plaće po komadu koriste se, u pravilu, na poslovima s visokim udjelom ručnog rada, gdje se rad može racionirati (s dovoljnom točnošću za određivanje normi vremena i učinka). Dobro uspostavljeno racioniranje i točan obračun proizvodnje, kao i kontrola kvalitete proizvoda, najvažniji su uvjeti za korištenje plaća po komadu.

U uvjetima nagrađivanja po tarifama i plaćama prilično je teško osloboditi se uravnilovke, prevladati proturječnosti između interesa pojedinog radnika i cijelog kolektiva.

Kao moguću mogućnost unaprjeđenja organizacije i poticanja rada smatramo bestarifni sustav plaća koji je našao primjenu u mnogim poduzećima u prijelazu na tržišne uvjete gospodarenja.

Kod betarifnog sustava plaća plaća svih zaposlenika poduzeća, od direktora do radnika, je udio (koeficijent) zaposlenika u fondu plaća (platnoj listi) ili cijelog poduzeća, odnosno posebne jedinice. Odredivši za svakog zaposlenika (radno mjesto) specifičnu vrijednost njegovog koeficijenta, iznos plaće možete izračunati pomoću sljedeće formule:

(3)

gdje, ZPi - plaća i -tog radnika, rub.;

Ki - koeficijent th radnika;

∑Ki - zbroj koeficijenata za sve zaposlenike;

FOT - iznos sredstava izdvojen za plaće.

Pri određivanju određene vrijednosti za svaku skupinu radnika razvijaju se vlastiti kriteriji. U tim uvjetima, stvarni iznos plaće svakog zaposlenika ovisi o nizu čimbenika:

razina kvalifikacije zaposlenika;

koeficijent participacije rada (KTU);

stvarni radni sati.

Povezanost ovog sustava nagrađivanja s njegovim rezultatom je očita, ali koliko god izgled korištenja ovog sustava bio primamljiv, važno je uzeti u obzir sljedeće. Značajka betarifnog sustava plaća je da činjenica da je zaposleniku dodijeljena određena razina kvalifikacije ne znači da je za njega utvrđena odgovarajuća stopa ili plaća. Betarifni sustav nagrađivanja stavlja veličinu plaće zaposlenika u punu ovisnost o konačnim rezultatima rada radnog kolektiva (odjel, odjel, itd.). Dakle, konkretna razina naknade zaposleniku nije unaprijed poznata, što razlikuje betarifni sustav od tarifnog (vremenskog) ili rada po komadu, gdje zaposlenik zna veličinu svoje stope ili cijene po komadu i može izračunati iznos plaća za buduće razdoblje. Naravno, kod betarifnog sustava plaća zaposlenik se osjeća materijalno manje zaštićenim, što ne doprinosi njegovoj lojalnosti konkretno poduzeću i stabilnosti radnih odnosa općenito.

Osim toga, prilikom primjene bescarinskog sustava poslodavac ne smije zaboraviti na minimalnu plaću. Općenito, korištenje sustava rada bez tarifa prilično je naporno, jer zahtijeva razvoj sustava načela i kriterija za određivanje koeficijenata zaposlenika, rezultata rada radnog kolektiva, njihovo fiksiranje na lokalnoj razini. regulatorni akt i održavanje osoblja zaposlenika uključenih u složene obračune plaća. Stoga se za pojedinačne poduzetnike korištenje ovog sustava čini neprikladnim.

Razumijevanje operativnih poteškoća ogleda se u opažanju da ne postoji "savršen sustav plaća" iu standardnim pogledima na prednosti i nedostatke povezane s različitim sustavima plaća. Tablica 2 daje pregled menadžerskih prednosti i nedostataka povezanih s trima glavnim sustavima plaća koji su gore spomenuti.

Tablica 2 - Sustavi nagrađivanja: prednosti i nedostaci

Sustav nagrađivanja Prednosti Nedostaci Temeljen na vremenu - Jednostavan i jeftin sustav za reguliranje učinkovitosti/učinka - Zaposlenici ga lako razumiju; - Predvidljiv/stabilan model primanja zaposlenika - Malo industrijskih sporova Ograničene mogućnosti za nagrađivanje poboljšanja učinka Rad na komad - Visoki poticaji za trud - Niski jedinični troškovi proizvodnje, zajednički režijski troškovi - Veća primanja proizvodnog osoblja - Niska potreba za nadzorom Trend promjene plaća Problem s naknadama za ne -proizvodno osoblje Problem s fiksnom stopom Gubitak kvalitete Otpor poboljšanim radnim praksama Metoda bez tarifa za nagrađivanje kvaliteta koje se ne nagrađuju u drugim sustavima Metode za izračun bonusa za osoblje čiji rad nije lako izmjeriti Poteškoće u definiranju kriterija učinka za neke zaposlenike Subjektivnost evaluacija Potkopavanje timskog rada

Priroda "prednosti" i "nedostataka" prikazanih u tablici strukturno pokazuje prednosti i slabosti različitih vrsta sustava plaća, obično s menadžerskog gledišta. Akademske studije pridonijele su ovim popisima pokazujući kako, kada i gdje takve operativne poteškoće i koristi mogu nastati u praksi. Posljednjih godina, na primjer, popularnost plaća temeljenih na individualnom učinku podržana je fokusom na povezana pitanja.

4 Izvori i mehanizmi formiranja fonda plaća poduzeća

Nagrađivanje radnika poduzeća provodi se na teret i u okviru fonda plaća zaposlenih (FPP) poduzeća. Temelji se na fondu plaća. Poduzeća samostalno planiraju iznos sredstava namijenjen isplatama zaposlenicima, biraju oblike i sustave nagrađivanja, razvijaju sustav planiranja.

Osnovni cilj planiranja plaća je osiguranje visokih konačnih proizvodnih rezultata, izravna ovisnost plaća o obujmu rada i dobiti.

Sredstva koja se izdvajaju za plaće čine fond plaća (FZP), koji se sastoji od fonda plaća (PPF) i sredstava isplaćenih iz dobiti. Fond plaća uključen je u trošak proizvoda (radova, usluga) i reguliran je važećim zakonskim aktima, prvenstveno Uredbom o sastavu troškova koji ulaze u trošak. Iznos sredstava koje poduzeće usmjerava iz dobiti ovisi o rezultatima proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

Sastav platne liste. Fond plaća zaposlenih (PAY) uključuje sljedeće glavne elemente:

plaće za stvarno obavljeni rad, izračunate na temelju komada, tarifnih stopa i službenih plaća u skladu s oblicima i sustavima nagrađivanja usvojenim u organizaciji;

trošak proizvoda izdanih u obliku plaćanja u naravi zaposlenicima (njegov udio ne može biti veći od 20% ukupne plaće);

poticajna plaćanja prema odredbama sustava: dodaci za proizvodne rezultate, dodaci na tarifne stavove i plaće za stručne sposobnosti, visoka postignuća u radu i sl.;

naknade kompenzacijske prirode vezane uz način rada i uvjete rada, uključujući: dodatke i dodatke tarifnim stavovima i plaćama za noćni rad, prekovremeni rad, za kombiniranje zanimanja, za rad u teškim, štetnim, osobito štetnim uvjetima rada i dr. .d.;

troškovi komunalnih usluga, hrane i proizvoda koji se zaposlenicima pružaju besplatno u skladu s važećim zakonom, kao i besplatno stanovanje (iznos novčane naknade za pružanje besplatnog stanovanja, komunalnih usluga, hrane itd.);

isplata u skladu s važećim zakonodavstvom redovitih (godišnjih) i dodatnih odmora (naknada za neiskorišteni godišnji odmor), preferencijalni sati za tinejdžere, pauze u radu majki za hranjenje djeteta, kao i vrijeme povezano s liječničkim pregledima, obavljanjem javnih dužnosti ;

isplate zbog regionalne regulacije plaća, uključujući one temeljene na regionalnim koeficijentima i koeficijentima za rad u pustinjskim, bezvodnim i visokoplaninskim područjima;

bonusi na plaću predviđeni zakonom za neprekidno radno iskustvo u regijama krajnjeg sjevera i drugim regijama s teškim prirodnim i klimatskim uvjetima;

druga plaćanja i naknade koje se mogu pripisati troškovima rada, u skladu s Poreznim zakonom Ruske Federacije (članak 255.).

Planiranje plaća uključuje:

planiranje plaća; planiranje prosječne plaće.

Polazni podaci za planiranje fonda plaća su:

proizvodni program; broj zaposlenih po kategorijama; postojeći tarifni sustav; radni standardi; cijene proizvoda, detalji; zapošljavanje osoblja; primijenjeni oblici i sustavi plaća; zakona o radu.

Utvrđivanje sredstava za plaće temelji se na planiranom broju i utvrđenim službenim plaćama (tarifnim stavovima), koje uzimaju u obzir minimalnu plaću i kategoriju zaposlenika prema jedinstvenom tarifnom razredu.

Planiranje fonda plaća u poduzeću može se provesti pomoću sljedećih metoda:

prema ostvarenoj razini fonda osnovne plaće;

na temelju prosječne plaće;

normativni;

element po element (metoda izravnog brojanja).

Planiranje obračuna plaća prema ostvarenoj razini fonda osnovne plaće. Ova metoda temelji se na fondu osnovnih plaća, planiranoj stopi rasta proizvodnje, planiranom smanjenju broja i prosječnoj godišnjoj plaći jednog zaposlenog u planskom razdoblju:

FOT pl = FOT × Do op +E h × RFP oženiti se (4)

gdje je, FOT - fond osnovne plaće;

Do op - planirana stopa rasta obima proizvodnje;

E h - planirano smanjenje broja zaposlenih;

RFP oženiti se - prosječna godišnja plaća jednog zaposlenika u planiranom razdoblju.

Iako je ova metoda široko korištena u praksi, ima veliki nedostatak: sve neracionalne isplate plaća koje su se dogodile u baznoj godini prenose se u planirani fond, dakle, ne cilja tim na učinkovito korištenje ljudskog rada.

Planiranje obračuna plaća na temelju prosječnih plaća. Ova metoda temelji se na planiranom broju zaposlenih po kategorijama i planiranom prosjeku plaće jednog zaposlenika u ovoj kategoriji:

FOT= Σ H cn × ZPS (5)

gdje, h cn - planirani broj zaposlenih po kategorijama

ZPS - planirana prosječna plaća jednog zaposlenika ove kategorije.

ZPS = ZP b × Do s n (6)

gdje, RFP b - postignuta razina plaća zaposlenika i-te kategorije, rub.;

Do s n - planirani koeficijent rasta prosječne plaće i-te kategorije radnika.

Ova je metoda točnija, složenost njezine primjene povezana je sa složenošću opravdavanja planirane razine plaća.

Normativna metoda planiranja fonda plaća.

Trenutno postoje dvije varijante normativne metode: razina i inkrementalna.

S normativnom metodom razine, platni spisak se utvrđuje na temelju planiranog obujma proizvodnje (roba, bruto) u vrijednosti (rad) i planirane stope plaće po jednoj rublji (standardni sat) proizvodnje:

FOT = OP × H s n (7)

gdje je OP obujam proizvodnje (roba, bruto) u vrijednosnom (radnom) smislu;

H s n - planirani standard plaća za jednu rublju (standardni sat) obujma proizvodnje.

H s n = FOT b × (1+ ∆ ZP) / (OP b × (1+ ∆ PT)) (8)

gdje, FOT b - fond plaća u baznom razdoblju umanjen za relativni prekoračenje;

OP b - stvarni obujam proizvodnje bazne godine, rub. ili standardno radno vrijeme;

Δ ZP - planirano ukupno povećanje prosječnih plaća u odnosu na bazno razdoblje, %;

Δ PT - planirano povećanje produktivnosti rada,%.

Rast prosječnih plaća ( Δ ZP) određuje se formulom:

Δ RFP= Δ pet × H h (9)

gdje, N h - stopa rasta u % prosječne plaće na jedan posto povećanja produktivnosti rada.

Korištenje ove metode zahtijeva stabilne standarde.

Inkrementalna normativna metoda temelji se na normi rasta plaća za jedan posto povećanja obujma proizvodnje (N s n ):

FOT= FOT b + (Δ OP × Δ H s n × FOT b )/100 (10)

Ovu metodu, za razliku od navedene, karakterizira veliki stimulativni učinak i naširoko se koristi u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima.

Normativne metode prilično se aktivno koriste u domaćoj praksi.

Metoda elementa po elementu (metoda izravnog računa) predviđa detaljan obračun svakog članka planiranog fonda plaća posebno po kategorijama:

FOT= Σ ZPi pl × Chi pl (11)

gdje, ZPi pl - prosječna godišnja plaća jednog radnika;

Chi pl - planirani broj, i-ta kategorija osoblja, ljudi.

Planiranje plaće radnika u glavnoj proizvodnji uključuje raspodjelu osnovnih i dodatnih plaća.

Osnovne plaće radnika uključuju izravne plaće i dodatke u skladu s važećim propisima o nagrađivanju.

Dodatne plaće uključuju različite isplate predviđene radnim zakonodavstvom.

Kao što je ranije navedeno, pored plaće, platni spisak uključuje isplate iz fonda potrošnje, koji se formira iz neto dobiti poduzeća. Veličina fonda potrošnje i smjer njegovog korištenja utvrđuju se financijskim planom. Obično se dio fonda potrošnje usmjerava na plaće, a ostatak se prenosi na raspolaganje upravi i koristi se za stimuliranje zaposlenika poduzeća. Prilikom planiranja prosječne plaće, prosječna plaća se utvrđuje po kategorijama osoblja. Postoje prosječne satne, prosječne dnevne, prosječne mjesečne (prosječne godišnje) plaće. Svaki od njih utvrđuje se dijeljenjem odgovarajućeg planiranog fonda s brojem radnih sati, radnim danima, prosječnim brojem zaposlenih.

Prosječna plaća može se utvrditi i obračunsko-analitičkom metodom, na temelju pojedinačnih faktora:

povećanje minimalne plaće;

promjena uvjeta rada;

smanjenje gubitka radnog vremena;

rast produktivnosti rada;

promjena udjela pojedinih kategorija itd.

Za svaki faktor izračunava se odgovarajući indeks posebno. Kumulativni utjecaj svih faktora utvrđuje se množenjem ovih indeksa.

Pri planiranju plaća potrebno je osigurati brzi rast proizvodnosti rada u odnosu na rast plaća.

Koeficijent koji odražava omjer stope rasta produktivnosti rada (PT) i prosječne plaće (ZPsr) određuje se formulom:

o =L pet /L RFP >1 (12)

Da bi se taj zadatak ostvario, poduzeća trebaju maksimalno iskoristiti sve rezerve za povećanje produktivnosti rada. Kao rezultat toga, utvrđuje se mogući porast plaća na 1% povećanja produktivnosti rada.

Dobiveni planirani pokazatelji broja zaposlenih i fonda plaća omogućuju nam da izvršimo kontrolnu kalkulaciju usklađenosti očekivanih podataka s obujmom aktivnosti u planiranom razdoblju: tržišni proizvodi, plaće, prosječni broj zaposlenih, produktivnost rada, pros. plaća i njihov odnos.

o =L RFP /L PL <1 (13)

Omjer povećanja produktivnosti rada i prosječnih plaća trebao bi potvrditi ispravnu opravdanost planiranih pokazatelja.

5 Metodologija analize plaća

Analiza fonda plaća provodi se prema istom planu kao i analiza ostalih vrsta rashoda: u usporedbi s standardnom ili planiranom vrijednošću ili u usporedbi s prethodnim izvještajnim ili baznim razdobljem.

Analiza korištenja troškova rada (fond plaća) ima niz značajki:

1.da bi se održale visoke stope rasta proizvodnje potrebno je dobro stimulirati (platiti) neposredne proizvođače;

2.rast plaća ne smije biti brži od rasta produktivnosti rada, inače se neće povećati učinkovitost proizvodnje, a time ni razvoj poduzeća.

Stoga je prvi korak u analizi analiza odnosa između rasta outputa i plaće, između produktivnosti rada i rasta prosječnih plaća.

Prosječna plaća - plaća izračunata u prosjeku po zaposlenom ili po jedinici odrađenog vremena. Izračunava se dijeljenjem plaće s prosječnim brojem zaposlenih ili brojem stvarno odrađenih radnih sati za određena vremenska razdoblja - sat, dan, tjedan, mjesec, tromjesečje, od početka godine, godina.

Dakle, formula se odvija:

= (14)

gdje, FOT - fond plaća, odnosno broj zaposlenih Češke Republike, pomnožen s prosječnom plaćom RFP-a;

CH - broj zaposlenih.

Promjenu prosječne plaće radnika za određeno vremensko razdoblje (godina, mjesec, dan, sat) karakterizira njezin indeks (I RFP ):

RFP = (15)

Gdje, ZP 1 - prosječna plaća za izvještajno razdoblje;

RFP 0 je prosječna plaća u baznom razdoblju.

Indeks produktivnosti rada (I pet ):

ja pet = (16)

Odnos stope rasta produktivnosti rada i prosječne plaće ili vodeći faktor (K op ) izračunava se na sljedeći način:

Apsolutno odstupanje ∆PHOT trbušnjaci utvrđuje se usporedbom stvarno utrošenih sredstava za obračun plaća f s planiranim fondom plaća platni spisak pl općenito za poduzeće, proizvodne jedinice i kategorije zaposlenika:

∆FOTOGRAFIJA trbušnjaci = FOT f - FOT pl (18)

Ako je željena vrijednost pozitivna, postoji apsolutno prekoračenje troškova, ako je negativna - apsolutna ušteda.

Međutim, treba imati na umu da apsolutno odstupanje samo po sebi ne karakterizira korištenje fonda plaća, jer se ovaj pokazatelj utvrđuje bez uzimanja u obzir stupnja ispunjenja plana proizvodnje.

Relativno odstupanje Δ FZP rel obračunava se kao razlika između stvarno obračunatih plaća f i planirani fond, usklađen za koeficijent ispunjenja plana proizvodnje proizvoda K vp .

U tom slučaju usklađuje se samo varijabilni dio fonda plaća koji se mijenja razmjerno obujmu proizvodnje (npr. plaće radnika po komadu, nagrade radnicima i rukovodećem osoblju za proizvodne rezultate te iznos regres koji odgovara udjelu varijabilnih plaća).

Konstantni dio plaća ne mijenja se s povećanjem ili smanjenjem obujma proizvodnje (plaće radnika po tarifnim stavovima, plaće zaposlenika po plaćama, sve vrste dodataka, plaće radnika u neindustrijskim djelatnostima i pripadajući iznos) naknade za godišnji odmor).

Relativno odstupanje u fondu plaća, uzimajući u obzir realizaciju plana proizvodnje:

Δ FOT rel = FOT f - FOT ck = FOT f - (FOT četvrtasta traka .× Do vp +FOT četvrtasti stup .) (19)

gdje, Δ FOT rel - relativno odstupanje u fondu plaća;

FOT f - stvarni fond plaća;

FOT ck - planirani fond plaća, usklađen za koeficijent ostvarenja plana učinka;

FOT četvrtasta traka . i obračun plaća četvrtasti stup . - varijabilni, odnosno stalni iznos planiranog fonda plaća;

Do vp - koeficijent ispunjenja plana učinka.

Analiza korištenja fonda plaća provodi se u dva smjera: prema vrstama plaćanja iu kontekstu glavnih kategorija osoblja. Prvi smjer obuhvaća proučavanje sastava fonda plaća prema vrsti korištenja u usporedbi s procjenom iu dinamici u odnosu na prethodnu godinu. U drugom smjeru analize korištenja obračuna plaća, preporučljivo je analizirati izvršenje plana i dinamiku obračuna plaća u kontekstu glavnih skupina i kategorija osoblja.

U procesu daljnje analize potrebno je utvrditi čimbenike koji su utjecali na promjenu plaće pojedinih kategorija industrijskog i proizvodnog osoblja.

Postoji odnos između prosječne visine plaća, broja zaposlenih i fonda plaća. Vrijednost fonda plaća može se dobiti kao umnožak broja zaposlenih i prosječne plaće:

FOT = CR RFP (20)

gdje je CH - broj zaposlenih;

ZP - prosječna plaća.

Utjecaj svakog čimbenika promjene plaće na promjenu plaće određuju sljedeća dva pokazatelja:

1.∆FOTOGRAFIJA = (CR

U siječnju 2012. 724 obrazovne ustanove u Moskvi bile su uključene u „pilot“ projekt uvođenja NSOT-a (Dodatak D). Među tim ustanovama 267 (36,9%) su javne obrazovne ustanove. Za komparativnu analizu uzete su u obzir web stranice 267 obrazovnih institucija grada Moskve, kontingent, nastavno osoblje, lokalni akti o NSOT-u, vrijednosti prosječne mjesečne plaće nastavnika u 207 škola.

Kao rezultat komparativne analize, sve državne proračunske obrazovne ustanove srednjih općih škola u Moskvi (Dodatak D) (isključujući SWAD - nema javnih podataka), uključene u "pilot" projekt za uvođenje NSOT-a, mogu se podijeliti u 3 skupine prema omjeru "učitelj - učenik": 1 skupina (33%) - omjer 1:10; grupa 2 (50%) - omjer 1:13; grupa 3 (17%) - omjer 1:16 - 1:15 (Prilog E). Najzanimljivija za daljnje proučavanje je 3. skupina, kao najmanje brojna i kao odraz mjerila kojem naša Vlada teži http://www.lms.hse.ru/content/lessons/7519/Book_Uchakov.pdf stranica 15 za optimalno korištenje financijskih sredstava u području obrazovanja (Prilog G).

Razmotrite ove obrazovne ustanove. Što se tiče nastavnog osoblja, sve ove ustanove imaju visokokvalificirane nastavnike: s najvišom kategorijom - 46,9% nastavnika, s I. kategorijom - 42,3% nastavnika (Prilog I.). Zaslužni učitelji u tim školama - 6,7% od ukupnog broja nastavnog osoblja, a zaslužni prosvjetni radnici - 13,4%. U tim obrazovnim ustanovama radi 20,1% onih koji imaju stručne nagrade (Prilog K). U prosjeku škole imaju po 579 učenika, a prosječan broj nastavnog osoblja je 37 osoba.

U kontekstu novog sustava nagrađivanja važno je da uprava škole zadrži visokokvalificirane stručnjake, privuče mlade nastavnike, ispuni pokazatelje koje je odobrio osnivač i osigura stabilno funkcioniranje ustanove. Na primjer, 15 mladih stručnjaka i 8 poslijediplomskih nastavnika radi u "pilot" školama SEAD-a.

Svaka je škola izradila i donijela lokalne akte: „Pravilnik o NSOT-u“, „Pravilnik o stimulativnom dijelu fonda plaća“, „Pravilnik o zapošljavanju izvan nastave“ te kriterije za stimuliranje različitih skupina zaposlenika obrazovne ustanove.

Pravna osnova za uvođenje novog sustava plaća je

• * članci 29, 41 Zakona Ruske Federacije "O obrazovanju",
• * dio 2 članka 26.14. Savezni zakon N 184-FZ "O općim načelima organizacije zakonodavnih (predstavničkih) i izvršnih tijela državne vlasti subjekata Ruske Federacije", članak 144. Zakona o radu Ruske Federacije,
• * Savezni zakon od 8. svibnja 2010. N 83-FZ "O izmjenama i dopunama određenih zakonodavnih akata Ruske Federacije u vezi s poboljšanjem pravnog statusa državnih (općinskih) institucija",
• * Uredba Vlade Moskve od 7. prosinca 2010. br. 1050-PP „O akcijskom planu za provedbu u gradu Moskvi saveznog zakona od 8. svibnja 2010. br. 83-FZ „O izmjenama i dopunama određenih zakonodavnih Zakoni Ruske Federacije,
• * Dekret Vlade Moskve od 3. kolovoza 2010. N 666-PP "O odobravanju jedinstvenih načela i preporuka za razvoj i uvođenje NSOT-a za zaposlenike javnih institucija u Moskvi" s izmjenama i dopunama Dekretom Vlade Moskve od 28. prosinca 2010. N 1088-PP,
• * Uredba Vlade Moskve od 22. ožujka 2011. N 86-PP "O provedbi pilot projekta za razvoj općeg obrazovanja u gradu Moskvi" i Uredba vlade br. 308-PP od 12. srpnja 2011. " O izmjenama i dopunama Dekreta Vlade Moskve od 22. ožujka 2011. N 86-PP"
• * Dekret Vlade Moskve br. 455-PP od 28.09.2011. "O izmjenama i dopunama Uredbe Vlade Moskve od 22. ožujka 2011. br. 86-PP".

Proučavajući Pravilnik o NSOT-u svih obrazovnih ustanova, mogu se identificirati sljedeće opće odredbe:

• 1. Opće odredbe;
• 2. Formiranje i raspodjela fonda plaća;
• 3. Izračun troška proračunske obrazovne jedinice;
• 4. Raspodjela stimulativnog dijela fonda plaća.

Svaka od ovih škola ima svoje kriterije ocjenjivanja stimulacije rada nastavnika i svoj izračun povećanja koeficijenata.

Novi sustav plaća uvodi se s ciljem ozbiljnog poboljšanja kvalitete obrazovanja u skladu sa suvremenim zahtjevima. Glavni kriterij za njegovo uvođenje je načelo najpotpunije korespondencije sustava plaćanja stvarnom doprinosu zaposlenika obrazovnom procesu.

Promotrimo dinamiku prosječne plaće nastavnika u tim školama. Prilikom usporedbe korišteni su podaci 2,3,4 kvartala 2012. godine. U 1. tromjesečju izvršena je arobacija lokalnih akata donesenih u školi. Najznačajniji su, po našem mišljenju, pokazatelji sljedećih kvartala. Odabir ovog razdoblja također je zbog činjenice da je od travnja 2012. promijenjeno proračunsko financiranje, izvršena je korekcija za izračun fonda subvencija za proračunske obrazovne ustanove.

Analizirajući prosječne plaće nastavnika u ovoj skupini škola, vidljivo je da se isplata stimulativnog dijela fonda plaća vrši uglavnom jednom u 3 mjeseca. Mjesečni fond stimulacije iznosio je od 10 do 25% fonda plaća. Općenito, bilježi se rast prosječne plaće nastavnika.

U sklopu istraživanja provedeno je anketiranje nastavnika. Sociološko istraživanje provedeno je od studenoga 2012. do svibnja 2013. godine. U istraživanju su sudjelovali nastavnici iz sljedećih obrazovnih institucija: Istočni upravni okrug (br. 273, 316, 319, 374, 382, ​​400, 402, 405, 411, 445, 619, 1078), Južni upravni okrug (br. 546 , 728, 867, 878, 902, 924, 933, 935, 941, 948, 982, 985, 1179), SEAD (br. 336, 424, 460, 469, 475, 484, 894, 899), SAO (br. 763, 289, 332, 757, 180, 761), SZAO (br. 769).

U istraživanju je sudjelovalo 678 nastavnika "pilot" škola u Moskvi, u kojima je omjer "učitelj-učenik" bio 1:15 i više. Među ispitanicima bilo je 87% žena i 13% muškaraca. Prosječna dob ispitanika bila je 43 godine. Postoje 4 dobne skupine (Histogram 1):

Stupni grafikon 1 Prosječna dob ispitanika

Korišteni su upitnici koje su izradili Odsjek za političke znanosti i sociologiju Moskovskog pedagoškog državnog sveučilišta i NIISO za Odjel za obrazovanje grada Moskve Državne obrazovne ustanove višeg stručnog obrazovanja grada Moskve "Moskovsko gradsko pedagoško sveučilište". za anketu. Upitnik br. 1 (Dodatak L) Odsjeka za političke znanosti i sociologiju Moskovskog državnog pedagoškog sveučilišta sadrži otvorena i zatvorena pitanja. Sva pitanja se mogu podijeliti u grupe:

• 1. pitanja koja proučavaju osobnost ispitanika;
• 2. pitanja usmjerena na proučavanje mišljenja o obrazovnoj ustanovi u kojoj ispitanici rade;
• 3. pitanja usmjerena na proučavanje očekivanja i stavova prema uvođenju NSOT-a;
• 4. pitanja usmjerena na ispitivanje mišljenja o negativnim i pozitivnim učincima NSOT-a.

Proučavajući očekivanja nastavnika od uvođenja NSOT-a, uočeno je da 100% ispitanika očekuje povećanje plaća. 82% nastavnika očekivalo je povećanje broja radova. 45% ispitanika pretpostavilo je postojanje sukoba s upravom i timom.

Jedno od pozitivnih očekivanja nastavnika je mišljenje 36% da će rad postati zanimljiviji, ali i teži. 27% očekuje da će uvođenje NSOT-a smanjiti opterećenje. 18% učitelja karakterizira pesimističan stav, što je posljedica nedostatka pozitivnih očekivanja pri uvođenju promjena, a 9% učitelja primijetilo je porast administrativne proizvoljnosti.

Analizom osobnih podataka uočeni su pozitivni trendovi u očekivanjima nastavnika: povećanje plaća; interes za rad; niti jedan ispitanik nije povezao uvođenje NSOT-a sa smanjenjem broja zaposlenih i smanjenjem obima posla, što bi se osobno odrazilo na ispitanika.

Identificirani su i negativni aspekti očekivanja: pesimizam, konflikti, administrativna proizvoljnost i povećana papirologija.

Tijekom studije otkriveno je da su u svim ustanovama, prema riječima nastavnika, izrađeni i odobreni Pravilnik o isplatama poticaja u timu. Prema 73% nastavnika, fazu uvođenja NSOT-a karakterizira odobreno opterećenje svakog nastavnika, koje se nije mijenjalo tijekom godine.

Proučavajući stav nastavnika prema NSOT-u, otkriveno je da 100% ispitanika vjeruje u novi sustav nagrađivanja, a 55% nastavnika smatra NSOT sredstvom povećanja plaća, a 64% - poticajem za poboljšanje kvalitete rad učitelja. Istodobno, 54% nastavnika navodi da se odnosi u timu pogoršavaju, a samo 37% ispitanika osjeća uspon i razvoj u timu.

Od pozitivnih učinaka uvođenja NSOT-a, 100% ispitanika najvažnijim za nastavnike smatra povećanje plaća. Može se tvrditi da se ovo očekivanje NSOT-a pokazalo ostvarenim. Među negativnim učincima, 80% nastavnika navelo je dodatno opterećenje za zbrajanje kriterija, 55% navelo je sukobe. Dakle, uvođenjem NSOT-a ostvarena su i pozitivna i negativna očekivanja nastavnika.

Proučavajući mišljenje nastavnika o poznavanju lokalnih akata obrazovne ustanove o NSOT-u, pokazalo se da su svi nastavnici upoznati, ali samo 82% ispitanika razumije sve u usvojenim lokalnim aktima, a 18% ne razumije razumjeti sve odredbe. 100% nastavnika navelo je da odgojno-obrazovna ustanova ima razvijene poticajne kriterije za kvalitetu (učinkovitost) rada s kojima su upoznati svi ispitanici. Međutim, samo 92% nastavnika smatra ove kriterije pravednima.

Svi učitelji su među oblicima informacijske podrške naveli uvođenje objave NSOT-a na web stranici, održavanje sastanaka. 45% ispitanika istaknulo je prisutnost uređenih štandova kao informacijsku podršku, ali 9% ispitanika smatra da informativne podrške nema. Kvalitativna analiza pokazala je da upravo tih 9% očekuje povećanje administrativne proizvoljnosti.

Pri izradi lokalnih akata o NSOT-u 97% učitelja navelo je sudjelovanje sindikata, a 3% učitelja nema tu informaciju. S obzirom na sudjelovanje sindikata u radu obrazovne ustanove tijekom uvođenja NSOT-a, samo 2% ispitanika navelo je da je sindikat pružio pomoć u rješavanju problema s obračunom plaća. 36% učitelja smatra da ravnatelj osigurava puno (sveobuhvatno) sudjelovanje sindikata i “transparentnost” prelaska na NSOT, a 64% učitelja, ocjenjujući svoje sudjelovanje, naznačilo je da sve rade zajedno s vladajućima. vijeće.

Istraživanje je pokazalo da se 6% ispitanika suočilo sa situacijom netočnog obračuna plaća. Ovaj problem ispitanici su osobno otkrili, a naknadno je izvršen preračun. U rješavanju ovakvih situacija 98% nastavnika će se i nastaviti obraćati upravi obrazovne ustanove. Kada je riječ o smanjenju broja zaposlenih, samo 7% ispitanika primijetilo je blago smanjenje.

Upitnik br. 2 (Dodatak M) razvio je NIISO za Odjel za obrazovanje grada Moskve GOU VPO grada Moskve "Moskovsko gradsko pedagoško sveučilište", sadrži otvorena i zatvorena pitanja. Ovaj upitnik korišten je za razjašnjavanje pitanja vezanih uz osobnost ispitanika, kao i za proučavanje stava prema provedbi NSOT-a u odgojno-obrazovnoj ustanovi i psihološkoj udobnosti u školi.

Tijekom ankete navedeno je radno iskustvo ispitanika (Histogram 2). Među ispitanicima 6% je na mjestu zamjenika ravnatelja, a 94% su učitelji. Pozitivan stav prema uzimanju u obzir pri nagrađivanju zaposlenika obrazovne ustanove, ne samo obujma ostvarenog nastavnog opterećenja, već i specifičnih rezultata i kvalitete rada, otkriveno je kod 64% ispitanika. 20% ispitanika smatra da bi se sustav nagrađivanja u obrazovanju trebao fokusirati samo na količinu obavljenog posla. 16% ispitanika teško je odredilo svoj stav.

Stupni grafikon 2 Radno iskustvo ispitanika

Kako bismo razjasnili mišljenje ispitanika o poznavanju lokalnih akata, veličini i postupcima isplate poticaja za kvalitetu (učinak) rada, dobiveni su sljedeći rezultati: 50% ispitanika je dobro upoznato, 46% upoznato , ali imaju samo općenite ideje, 4% učitelja upoznato s veličinom i postupkom provedbe poticajnih plaćanja.

Proučavajući mišljenje o postizanju potrebne jednoznačnosti i objektivnosti pokazatelja, pokazalo se da 25% ispitanika negira tu činjenicu, a 25% teško je odgovoriti. To može značiti da je samo 50% nastavnika zadovoljno postojećim kriterijima koji su razvijeni i odobreni u obrazovnoj ustanovi za stimuliranje zaposlenika.

To potvrđuje podatak da 36% nastavnika pokazatelje kvalitete rada u odgojno-obrazovnim ustanovama smatra neodrazima sadržaja i drugih obilježja aktivnosti nastavnika, a 16% nastavnika te je kriterije teško ocijeniti potpunima i dosljedan.

Uvođenjem NSOT-a, 100% ispitanika navelo je prisutnost informacijske podrške u obliku objave lokalnih akata na web stranici, međutim, samo 59% ispitanika potvrđuje postojanje jasnog i transparentnog postupka za ocjenu kvalitete rad i utvrđivanje visine primjerene stimulacije učitelja. 18% nastavnika ne smatra ovaj postupak jasnim i transparentnim. To može ukazivati ​​na formalnost u postupku procjene kvalitete i prisutnost psihološke nelagode u timu.

U stvarno upravljanje školom, u ovom slučaju upravljanje je više demokratskog „državno-javnog karaktera“, uključeni su predstavnici javnosti, uključujući roditelje. Za donošenje odluke o poticanju kvalitete rada radnika odgojno-obrazovne ustanove djeluju Upravna vijeća. Istraživanje je pokazalo da samo 6% ispitanika vidi snažan utjecaj na proces ocjenjivanja kvalitete rada zaposlenika, a 48% ispitanika navodi prilično značajan utjecaj. Pokazalo se da 16% nastavnika smatra da utjecaja Upravnog vijeća praktički nema. A 30% onih koji su sudjelovali u anketi bilo je teško odgovoriti.

Najzanimljivije je mišljenje učitelja o poticanju kvalitete njihova rada. Na pitanje „Potiče li vas trenutni sustav nagrađivanja (uključujući i praksu stimuliranja) osobno na poboljšanje kvalitete vašeg profesionalnog djelovanja?“ Potvrdno je odgovorilo 48% ispitanika. 45% ispitanika ne stimulira ovakav sustav nagrađivanja, a 6% ih je bilo teško odgovoriti.

Tijekom ankete izneseni su sljedeći prijedlozi za promjenu postojećeg sustava nagrađivanja u vašoj ustanovi (uključujući u smislu poticajnih plaćanja), tako da to stvarno pridonese poboljšanju kvalitete obrazovanja u ustanovi 68% ispitanika istaknulo je poboljšanje ocjenjivanja kriteriji; 24% ispitanika smatra da je potrebno povećati osnovni dio plaće; 6% nastavnika sklono je povratku na tarifnu ljestvicu; 1% - predlaže reviziju plaćanja u malim razredima i 1% - uzima u obzir kvalitetu i rezultate obrazovanja.

Prema mišljenju nastavnika, Ministarstvo obrazovanja i znanosti - 55% može otkloniti nedostatke u pogledu organizacije i provedbe stimulacije zaposlenika u odgojno-obrazovnoj ustanovi; područni odjeli za obrazovanje - 24%; ravnatelj škole - 21%; Upravno vijeće - 18%; pedagoško vijeće - 24%; izabrano tijelo sindikalne organizacije ustanove - 6%; skupina inicijativnih radnika - 4%.

Uvođenje bilo kakvih promjena u naš uobičajeni život, bez obzira na koje se aspekte one tiče: osobnih, profesionalnih, pravnih itd., unosi određenu napetost u naše blagostanje. Ako su promjene dovoljno značajne za nas, doživljavamo stres koji pokreće mehanizam prilagodbe novim uvjetima. Ali ako stres mobilizira neke ljude, povećava se učinkovitost njihove aktivnosti, onda ima suprotan učinak na druge: prenaprezanje adaptivnih mehanizama može potpuno dezorganizirati ljudsku aktivnost. Dovoljno dugotrajan ili intenzivan stres može postati opasan za zdravlje.

Za proučavanje ugode u školi u upitniku br. 2 predloženo je 18 tvrdnji koje je trebalo procijeniti na ljestvici učestalosti manifestacije. 84% učitelja osjeća se samopouzdano na svom radnom mjestu, u potpunosti kontrolira količinu svog posla. 78% ispitanika smatra da im se pruža prilika za stjecanje novih znanja. 70% - smatraju se korisnim školi, uvjereni u odgovornost svojih kolega. 62% ispitanika koji su sudjelovali u anketi kaže da ih ravnatelj škole nadahnjuje i potiče. 54% - sigurni su da se pravila i procedure u školi primjenjuju pošteno, kažu da uživaju raditi u školi. Samo 24% ispitanika smatra da su ljudi u školi otvoreni te da vjeruju i poštuju jedni druge. To ukazuje da je u gotovo svim odgojno-obrazovnim ustanovama uvođenje NSOT-a doživljeno kao promjena u životu cijelog tima, a trenutno postoji prilagodba tima. Za potpuniju analizu psihološke klime u timu tijekom organizacijskih promjena potrebno je provesti dodatna istraživanja psihologa.

Kako bi se identificirali odnosi između kriterija, provedena je korelacijska analiza koja je otkrila sljedeće (Dodatak H i Dodatak P): izravne značajne veze između broja učenika i:

• broj učitelja (p = 0,722);
• kvaliteta u školi (p = 0,398);
• broj učitelja s najvišom kategorijom (p = 0,604);
• broj učitelja s kategorijom 1 (p = 0,416);
• · prosječna plaća nastavnika s najvišom kategorijom (p = 0,450);
• prosječna plaća nastavnika I. kategorije (p=0,467);

između broja nastavnika i:

• broj učitelja s najvišom kategorijom (p = 0,709);
• broj učitelja s kategorijom 1 (p = 0,536);

između broja nepotpunih razreda i broja učitelja s kategorijom 1 (p = 0,479);

između kvalitete školskog obrazovanja i prosječne plaće nastavnika s kategorijom 1 (p = 0,489);

između prosječnog USE rezultata iz ruskog jezika i:

• prosječan USE rezultat iz matematike (p = 0,454);
• · prosječna plaća nastavnika s najvišom kategorijom (p = 0,460);

između prosječne plaće učitelja s najvišom kategorijom i prosječne plaće učitelja s kategorijom 1 (p = 0,989).

Ne postoji izravna povezanost između kvalitete obrazovanja u školi i prosječne plaće nastavnika, što može biti posljedica nedostatka istraživačkih podataka. Provedena je regresijska analiza radi provjere pouzdanosti (Dodatak P). Prema koeficijentu korelacije linearnog para r xy =0,32 otkrivena je izravna povezanost između ovih faktora (slika 1).

Riža. jedan

Fisherov F-test potvrđuje pouzdanost otkrivenog odnosa (F-činjenica=4,35, s F-tab=4,09).

Razmatrani su pokazatelji prosječne mjesečne plaće nastavnika škola dodijeljenih studiji od rujna 2011. do uključivo studenog 2013. http://www.kpmo.ru/kpmo/view/statistics.

Značajno (t-cr. = 53.021) povećanje prosječne mjesečne plaće nastavnika sa 42.854,42 ± 0.024 rubalja (rujan 2011.) na 64.330,86 ± 2.596,60 rubalja (rujan 2012.) otkriveno je u usporedbi s UTS-om pri prelasku na NSOT u vrijeme pilot projekta. U usporedbi s UTS-om (rujan 2011.), postoji značajan (t-cr. = 104,081) porast prosječne mjesečne plaće nastavnika tijekom NSOT-a (rujan 2013.) s 42854,42 ± 0,024 rubalja na 65546,34 ± 1379,63 rubalja. Značajan (t-cr. = 2,587) trend povećanja prosječne mjesečne plaće nastavnika sa 64 330,86 ± 2 596,60 rubalja (rujan 2012.) na 65 546,34 ± 1 379,63 rubalja (rujan 2013.) zabilježen je u razdoblju NSOT-a u grad Moskva. U usporedbi prosječne obračunate plaće za siječanj 2012. i prosječne obračunate plaće nastavnika za siječanj 2013. zabilježen je značajan (t-cr. = 37,185) od 47.503,69 ± 1.379,63 rubalja do 57.600,19 ± 1.717,23 rubalja (Prilog C).

Proučavajući pokazatelje prosječne mjesečne plaće nastavnika, otkriveno je da se povećanje dogodilo i u okviru UTS-a, iu pilot projektu NSOT-a, te neravnomjerno tijekom razdoblja NSOT-a (Prilog T). Napominje se da je tijekom razdoblja ETS-a prosječno opterećenje nastavnika u matičnom zvanju ostalo praktički nepromijenjeno, a uvođenjem NSOT-a prosječno opterećenje se naglo mijenja (Prilog D). Izrađen je izračun prosječne obračunate plaće učitelja u gradu Moskvi s opterećenjem od 1 stope za glavno radno mjesto. Daljnjom analizom utvrđeno je da maksimalne vrijednosti prosječne obračunate plaće nastavnika padaju na prosinac 2011., ožujak 2012., lipanj 2012., rujan 2012., ožujak 2013., lipanj 2013., kolovoz 2013., što ukazuje na isplatu godišnji bonus (u UTC) i tromjesečne isplate poticaja (s NSOT-om). Međutim, značajan pokazatelj prosječne obračunate plaće nastavnika u prosincu 2012. (94984,73 rubalja) ne može ukazivati ​​na značajno povećanje plaća, budući da je prosječno radno opterećenje učitelja na glavnom položaju u tom razdoblju bilo 2,25 stopa.

Analiza provedenog sociološkog istraživanja omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke:

• 1. Organizacijske promjene koje se odvijaju u odgojno-obrazovnim ustanovama pridonose ispoljavanju negativnih očekivanja zaposlenika kao posljedice nedovoljne informiranosti i nastanka konfliktnih situacija;
• 2. Zbog neusklađenosti kriterija usvojenih u timu za poticanje kvalitete (učinkovitosti) rada zaposlenika, moguće je da Ministarstvo obrazovanja i znanosti treba izraditi preporuke o kriterijima i alatima na kojima se temelji postupak primjene indikatora.
• 3. U osnovi, nastavnici su zainteresirani za povećanje plaća, ali ne smatraju stimulativni dio plaće dovoljnim za stimulaciju kvalitete.

Analizom statističke obrade podataka možemo konstatirati:

• 1. NSOT je mehanizam za poboljšanje kvalitete obrazovanja u školama;
• 2. Uvođenjem NSOT-a pokazao se pozitivan trend povećanja plaća nastavnika.

480 rub. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Diplomski rad - 480 rubalja, dostava 10 minuta 24 sata dnevno, sedam dana u tjednu i praznicima

Tališeva Julija Nikolajevna Razvoj i implementacija učinkovitog sustava nagrađivanja osoblja moderne organizacije: disertacija ... kandidat ekonomskih znanosti: 08.00.05 / Talysheva Yuliya Nikolaevna; [Mjesto zaštite: Nauch.-issled. in-t rada i socijal. osiguranje].- Moskva, 2012.- 204 str.: ilustr. RSL OD, 61 12-8/3440

Uvod

1. Teorijski aspekti nagrađivanja osoblja organizacija u suvremenim uvjetima 13

1.1. Doprinos ruskih znanstvenika razvoju teorije i metodologije nagrađivanja osoblja 13

1.2. Sustav nagrađivanja u organizaciji: karakteristike glavnih elemenata i područja za poboljšanje 35

1.3. Suvremeni pristupi poboljšanju učinkovitosti nagrađivanja osoblja 51

2. Razvoj i implementacija sustava plaća primjerenog zadaćama modernizacije gospodarstva 67

2.1. Razvoj strategije i politike nagrađivanja u suvremenoj organizaciji 67

2.2. Usporedna obilježja metodoloških pristupa opravdavanju stalnog dijela plaća osoblja 84

2.3. Povećanje motivacijske funkcije varijabilnog dijela plaće 103

3. Poboljšanje sustava nagrađivanja osoblja poduzeća korištenjem metoda tarifne regulacije rada i upravljanja prema ciljevima (na primjeru JSC "Državno transportno leasing društvo") 118

3.1. Analiza sustava nagrađivanja u STLC-u i ocjena njegove učinkovitosti 118

3.2. Optimizacija stalnog dijela plaća zaposlenika na temelju "Metode tablica profila vodilja Hay" 131

3.3. Razvoj i implementacija bonus sustava nagrađivanja korištenjem ključnih pokazatelja uspješnosti... 142

3.4. Ocjena učinkovitosti novog sustava nagrađivanja osoblja u STLC 158

Zaključak 163

Popis referenci 170

Prijave 196

Uvod u posao

Relevantnost istraživanja. Učinkovitost rada suvremenih organizacija uvelike je određena učinkovitošću rada njezinog osoblja i učinkovitim sustavom nagrađivanja i motivacije osoblja. Trenutno je jedinstvena konkurentska prednost svake organizacije njezin ljudski potencijal. Njegovo učinkovito korištenje osmišljeno je kako bi se osigurao sustav upravljanja osobljem, u kojem posebno mjesto zauzimaju razvoj i implementacija sustava nagrađivanja. Sustav nagrađivanja treba odgovarati strateškim ciljevima razvoja poduzeća, stvarati pouzdanu procjenu doprinosa pojedinih zaposlenika i odjela postizanju visokih rezultata, stvarati uvjete za uključivanje osoblja u rješavanje zajedničkih problema, graditi lojalnost i biti percipiran od strane svih zaposlenika kao pošteno.

Dakle, teorijska i metodološka potpora, kao i praktični razvoj i implementacija učinkovitih sustava nagrađivanja i motivacije za rad, koji bi trebali biti usmjereni na rješavanje problema modernizacije ruskog gospodarstva, osiguravajući kombinaciju gospodarskih i društvenih interesa i ciljeva pojedinačni zaposlenici, organizacije, njihovi čelnici i dioničari. To uključuje korištenje novih pristupa organizaciji nagrađivanja, uzimajući u obzir specifičnosti djelatnosti organizacije i akumulirano iskustvo domaćih i stranih tvrtki u pitanjima nagrađivanja.

Stupanj znanstvene razvijenosti problema. Teorijski i praktični problemi nagrađivanja i motivacije za rad bili su i ostali predmetom istraživanja mnogih vodećih stranih i ruskih znanstvenika zbog svoje relevantnosti i praktičnog značaja.

Različiti aspekti problema nagrađivanja, naknade, naknade i motivacije radne aktivnosti odražavaju se u znanstvenim radovima domaćih istraživača: Aganbegyan A.G., Babynina L.S., Batkaeva I.A., Batukhtina I.L., Volgina N.A., Gvozdeva N.N., Genkina B.M., Gorelova N.A., Egorshina A.P., Zhukova A.L., Ilyina E.P., Kapelyushnikova R.I.,

Kibanova A.Ya., Kulikova V.V., Kokina Yu.P., Krasovski Yu.D., Mazmanova B.G., Mitrofanova E.A., Odegova Yu.G., Ponizova V.T., Rakoti V.D., Rudenko G.G., Travina V.V., Fedchenko A.A. , Yakovleva R.A. i mnogi drugi.

Na poziciju autora utjecali su i radovi stranih istraživača kao što su Alderfer K., Armstrong M., Adams S., Berger D., Berger L., Herzberg F., Locke E., McClelland D., Maslow A. ., Mermann E., Milkovich J., Newman J., Ouchi W., Henderson R. i mnogi drugi.

Unatoč značajnom broju publikacija na ovu temu u znanstvenoj i stručnoj periodici, mnogi teorijski i metodološki aspekti razvoja učinkovitih sustava plaća zahtijevaju nove pristupe i njihov razvoj zbog promjena u socioekonomskim uvjetima, usložnjavanju radne aktivnosti i odnosa u sfera rada, povećanje zahtjeva za razinu profesionalnih i osobnih kvaliteta zaposlenika, razvoj tehnologija i metoda za oblikovanje politike plaća u organizacijama različitih vrsta gospodarske djelatnosti i oblika vlasništva. Navedene okolnosti su od posebne važnosti za organizacije u financijskom sektoru, pa tako i za leasing društva, čija visoka razina zahtjeva za razinom kvalifikacija zaposlenika podrazumijeva i adekvatno nagrađivanje, uključujući i temeljeno na stanju i trendovima na tržištu rada. Problemi formiranja učinkovitog sustava nagrađivanja osoblja ruskih leasing kompanija do sada nisu razmatrani u znanstvenim istraživanjima. Većina leasing i drugih financijskih organizacija nema potpune sustave nagrađivanja i motivacije zaposlenika. Nedovoljna razrada niza teorijskih i praktičnih aspekata razvoja i implementacije učinkovitih sustava nagrađivanja osoblja modernih organizacija, uklj. leasing društava, odredio je izbor teme te odredio cilj, ciljeve, predmet i objekt istraživanja disertacije, strukturu i logiku izlaganja. Autor smatra da je u suvremenim uvjetima nemoguće ostvariti strateške ciljeve organizacijskog razvoja poduzeća bez cjelovitog sustava nagrađivanja i motivacije rada, integriranog u korporativni sustav upravljanja osobljem i podržanog svim alatima upravljanja osobljem (obuka, razvoj, karijera). , itd.).

Područje studija u skladu je sa zahtjevima putovnice specijalnosti Višeg povjerenstva za ovjeru Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije 08.00.05. "Ekonomija i upravljanje nacionalnim gospodarstvom (ekonomija rada)" (točka 5.6. Stimulacija i nagrađivanje radnika; organizacija plaća i osiguravanje njezina odnosa s kvalifikacijama osoblja i proizvodnom učinkovitošću; reproduktivna i motivacijska funkcija plaća).

Svrha studije je razviti nove i razjasniti postojeće metodološke pristupe formiranju i praktičnoj provedbi učinkovitog sustava nagrađivanja osoblja poduzeća usmjerenog na strateški razvoj (na primjeru OJSC State Transport Leasing Company). Za postizanje ovog cilja, autor je identificirao sljedeće zadatke:

istražiti teorijske i metodološke osnove nagrađivanja osoblja organizacija u suvremenim uvjetima;

karakterizirati svrhu glavnih elemenata sustava nagrađivanja u organizaciji i obrazložiti smjernice za njihovo unapređenje na temelju analize suvremenih metodoloških pristupa poboljšanju učinkovitosti nagrađivanja osoblja;

razmotriti značajke razvoja strategije i politike nagrađivanja u organizaciji kao sastavnog dijela ukupne strategije razvoja organizacije, uzimajući u obzir zahtjeve modernizacije ruskog gospodarstva;

usustaviti metodološke pristupe za obrazloženje stalnog (tarifnog) i varijabilnog (stimulativnog) dijela nagrađivanja osoblja suvremenih organizacija;

razviti algoritam za optimizaciju tarifnog dijela plaća zaposlenika društva na temelju načela predloženih u metodološkim rješenjima Hay grupe;

opravdati metode razvoja bonusa i sustava bonusa koristeći ključne pokazatelje uspješnosti;

Predmet istraživanja su procesi formiranja i implementacije učinkovitog sustava nagrađivanja osoblja suvremene organizacije. Predmet istraživanja je ukupnost društveno-ekonomskih odnosa koji nastaju između poslodavca i zaposlenika u procesu formiranja i implementacije učinkovitog sustava nagrađivanja osoblja u suvremenoj organizaciji.

Teorijska i metodološka osnova istraživanja bila su temeljna dostignuća domaćih i inozemnih znanstvenika iz područja ekonomske teorije i ekonomije rada, nagrađivanja i motivacije radne aktivnosti. U procesu istraživanja autor se oslanjao na rezultate teorijskih i metodoloških razvoja timova vodećih ruskih ekonomskih znanstvenih škola, uključujući: FGBU "Istraživački institut rada i socijalnog osiguranja" Ministarstva zdravstva i socijalnog razvoja Ruske Federacije , Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Rusko ekonomsko sveučilište. G.V. Plekhanov, FGBOU VPO Moskovsko državno sveučilište. M.V. Lomonosov”, FGBOU VPO “Državno sveučilište za menadžment”, FGBOU VPO “Ruska akademija za nacionalno gospodarstvo i javnu upravu pri predsjedniku Ruske Federacije”, OUP VPO “Akademija za rad i socijalne odnose”.

Studija se temeljila na dijalektičkom pristupu proučavanju obrazaca formiranja i razvoja društveno-ekonomskih odnosa u području nagrađivanja i motivacije osoblja, metodologiji analize sustava. Za rješavanje problema primijenjenih istraživanja korištene su apstraktno-logičke, analitičke, statističke i ekspertne metode, metode ekonomske i matrične analize.

U pripremi disertacije autor je koristio regulatorne dokumente Međunarodne organizacije rada, posebno konvencije i preporuke MOR-a o plaćama, glavne odredbe Ustava Ruske Federacije, Zakon o radu Ruske Federacije, pravne akte koji se odnose na na plaće, socijalnu zaštitu i socijalno osiguranje građana Rusije.

Informacijsko-empirijska baza istraživanja. Za analizu proučavanih odnosa i potvrdu dobivenih zaključaka i prijedloga autor je koristio službene, informativne i analitičke materijale Ministarstva zdravstva i socijalnog razvoja Ruske Federacije, Ministarstva ekonomskog razvoja Ruske Federacije, Savezne državne službe za statistiku Rusije (Rosstat); podatke iz istraživanja tržišta rada i plaća koje je provela Federalna državna služba za statistiku Rusije; informacije iz otvorenih izvješća ruskih i stranih tvrtki, uključujući preglede plaća specijaliziranih konzultantskih tvrtki; statistički i analitički materijali sadržani u znanstvenim publikacijama i časopisima; materijali internetskih publikacija; podaci o upravljanju i financijskom računovodstvu JSC "Državno transportno leasing društvo"; informacije koje je autor dobio tijekom razvoja i implementacije sustava nagrađivanja i motivacije osoblja JSC "Državno transportno leasing društvo".

Znanstvena novost istraživanja disertacije leži u razvoju novih znanstveno-metodoloških pristupa i praktičnih preporuka za oblikovanje sustava nagrađivanja i motivacije osoblja poduzeća, usmjerenih na ciljeve dugoročnog stabilnog razvoja, uzimajući u obzir specifičnosti poslovanja u sektoru leasinga.

Glavni znanstveni rezultati disertacije prijavljene na obranu koja sadrži elemente znanstvene novosti:

1. Usustavljene su konceptualne osnove razumijevanja učinkovitog sustava nagrađivanja osoblja poduzeća, usmjerenog na dugoročni razvoj i stabilan rast. Otkriva se dualistički sadržaj kategorije "nagrada", utvrđuje se odnos između pojmova "nagrada" i "plaća" te se provodi njihovo funkcionalno pozicioniranje. Predlaže se proširiti popis tradicionalnih funkcija plaća na račun funkcija nagrađivanja, među kojima se obrazlaže svrsishodnost izdvajanja investicijske, inovacijske i kompenzacijske funkcije, koje drugi istraživači dosad nisu posebno razmatrali. Dokazuje se da su u vezi s razvojem društveno-ekonomskih odnosa u suvremenim gospodarskim uvjetima te funkcije u stanju učinkovito obavljati plaću kao širi pojam u odnosu na plaću.

Utvrđeni su osnovni elementi učinkovitog sustava plaća i identificirani su glavni pravci za njihovo unapređenje. Kao rezultat analize suvremenih modela nagrađivanja, utvrđeno je da model kompenzacijskog paketa, koji uključuje tarifni dio zarade, naknade, poticaja i socijalnih davanja, oba zajamčena Zakonom o radu Ruske Federacije, i dodatno u skladu s lokalnim propisima poduzeća. Dokazano je da se u okviru modela kompenzacijskih paketa glavna pažnja treba usmjeriti na ukupne naknade, čiji pojedini elementi omogućuju oblikovanje fleksibilnih sustava nagrađivanja u skladu s individualnim doprinosom zaposlenika ostvarenju cilja. ciljevima organizacije, kao i uzimajući u obzir tržišnu razinu nagrađivanja. Obrazloženo je da model kompenzacijskog paketa omogućuje realizaciju glavnih prednosti predloženog sustava nagrađivanja koji se odnose na postizanje menadžerskog i motivacijskog utjecaja na organizacijsko ponašanje i radnu aktivnost zaposlenika poduzeća.

Dokazano je da u uvjetima modernizacije ruskog gospodarstva i formiranja modela inovativnog gospodarskog rasta, sustav nagrađivanja osoblja poduzeća treba podrediti postizanju ciljeva inovativnog razvoja organizacije. Izrađena je strateška mapa nagrađivanja osoblja inovacijski orijentirane tvrtke, koja se predlaže koristiti kao metodološki i praktični alat u formiranju učinkovitog sustava nagrađivanja osoblja moderne organizacije. Pokazuje se da strateška karta plaća omogućuje povezivanje dugoročnih ciljeva razvoja poduzeća s trenutnim radom osoblja i time osigurava povećanje učinkovitosti poslovanja, kontinuirani razvoj i usavršavanje stručnih znanja zaposlenika, privlačenje i zadržavanje kupaca, stvaranje, korištenje i širenje inovacija, stabilan rast financijskih pokazatelja poduzeća.

Usustavljeni metodološki pristupi potvrđivanju cilja

s"/i w\s"/o

stalni (tarifni) i varijabilni (stimulativni) dijelovi nagrađivanja osoblja suvremenih organizacija. Obrazloženo je da se formiranje stalnog dijela naknade treba provoditi prema sustavu ocjenjivanja, koji je, prema mišljenju autora, poboljšana suvremena verzija tarifnog sustava koji najbolje odgovara zahtjevima dinamičnog razvoja suvremenih organizacija. , a bonus dio treba graditi ovisno o ostvarenju ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI). Zahvaljujući predloženim pristupima, formiran je uravnotežen složen sustav nagrađivanja osoblja poduzeća, koji osigurava potreban motivacijski učinak za postizanje dugoročnih korporativnih ciljeva.

Razvijeni su metodološki pristupi i praktične preporuke za formiranje i implementaciju učinkovitog sustava nagrađivanja osoblja leasing društava. Dokazano je da, uzimajući u obzir osobitosti gospodarske aktivnosti u financijskom sektoru, posebice u sektoru leasinga, te specifičnosti faze aktivnog rasta poslovanja poduzeća, osnova cjelokupnog sustava nagrađivanja osoblja treba biti njegov stalni dio, koji odgovara razini razreda. Razumnim određivanjem veličine tarifnog dijela osigurava se ne samo interna i eksterna pravednost nagrađivanja, već i konkurentnost cjelokupnog paketa naknada, budući da su apsolutna veličina bonus komponente naknade i sadržaj socijalnog paketa također povezani. do razine razreda. Svrsishodnost korištenja dvorazinskog sustava bonusa uz dodjelu korporativnog bonusa (za postizanje cilja najviše razine - ispunjenje planova za obujam leasing portfelja tvrtke, jednak za sve zaposlenike tvrtke) ) i funkcionalni bonus (bonus divizije, zaposlenika povezan s postizanjem KPI-ova divizija i osobnih KPI-ova), koji vam omogućuje povezivanje ciljeva strateškog razvoja tvrtke s ciljevima pojedinih odjela i trenutnim aktivnostima zaposlenici. Kao zaseban strukturni element korporativnog sustava nagrađivanja i motivacije za rad, predlaže se razmatranje socijalnog paketa, čiji se pojedinačni sadržaj za svakog zaposlenika određuje odgovarajućom ocjenom.

6. Formulirani su prijedlozi za ocjenu učinkovitosti razvijenog sustava nagrađivanja i motivacije osoblja, dopuštajući da se uzme u obzir sinergijski učinak njegovog utjecaja na glavne pravce strateškog razvoja tvrtke: financijske rezultate; konkurentske pozicije; kvaliteta korporativnog upravljanja, uključujući upravljanje osobljem; operativna učinkovitost; razvoj osoblja. Predloženi pristup nadopunjuje tradicionalnu metodu ocjenjivanja učinkovitosti aktivnosti poduzeća na temelju usporedbe troškova i dobivenog rezultata.

Teorijski i praktični značaj studija određen je relevantnošću postavljenih zadataka i relevantnošću dobivenih rezultata. Teorijski značaj disertacije leži u činjenici da glavne odredbe i znanstveni zaključci studije nadopunjuju ustaljena znanstvena shvaćanja o biti nagrađivanja i mjestu sustava nagrađivanja i motivacije osoblja u ukupnom sustavu intraprivrede. menadžment poduzeća, razviti metodološke osnove za formiranje učinkovitog sustava nagrađivanja osoblja moderne organizacije u fazi brzog rasta poduzeća. Rezultati studije omogućit će razvoj sustava nagrađivanja i motivacije osoblja poduzeća usmjerenih na strategiju rasta u različitim područjima gospodarskog djelovanja, a mogu se koristiti iu obrazovnom procesu sustava visokog stručnog obrazovanja u ekonomiji. discipline "Ekonomija rada", "Upravljanje osobljem", "Motivacija rada". aktivnosti", "Plaćanje", itd., u okviru programa osposobljavanja i usavršavanja za menadžere, stručnjake poduzeća i organizacija, u djelatnostima revizorskih i savjetodavnih organizacija .

Ispitivanje i implementacija rezultata istraživanja. Glavne odredbe istraživanja disertacije autor je izvijestio na nizu znanstvenih i znanstveno-praktičnih konferencija, uključujući: na Međunarodnoj znanstveno-praktičnoj konferenciji "Kriza i socio-ekonomska i politička situacija u regiji" (Voronež, svibnja 27, 2009); na međunarodnoj znanstveno-praktičnoj konferenciji "Inovativne dominante društvene sfere" (Voronež, 2011.), forumima o sustavima plaća, motivaciji i upravljanju osobljem.

Glavni znanstveni rezultati disertacijskog rada uvedeni su u praksu upravljanja osobljem u Otvorenom dioničkom društvu "Državno transportno leasing društvo" (STLC) i društvu s ograničenom odgovornošću "Ceh prijevoznika metana". Među njima:

obrazloženje strategije i politike nagrađivanja osoblja Društva u skladu sa strateškim ciljevima Društva pred predstavnicima dioničara Društva (Ministarstvo prometa Ruske Federacije) - zamjenik ministra prometa Ruske Federacije, koji je predsjednik Upravni odbor Društva;

razvoj i implementacija bonus sustava nagrađivanja, koristeći ključne pokazatelje uspješnosti.

Rezultati istraživanja disertacije preporučuju se za korištenje u drugim tvrtkama koje su pod kontrolom Ministarstva prometa Ruske Federacije.

Publikacije. Na temu istraživanja disertacije, autor je objavio 5 radova, s ukupnim volumenom od 2,1 pp, uključujući 3 rada u vodećim ruskim ekonomskim časopisima koji su uključeni u popis recenziranih znanstvenih publikacija preporučenih od strane Višeg povjerenstva za atestiranje Ministarstva Obrazovanje i znanost Ruske Federacije.

Struktura i opseg disertacije. Disertacija se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature, prijave. Rad sadrži 167 stranica glavnog teksta, 23 tablice, 24 slike. Tema i logika studije odredile su sljedeću strukturu rada: Uvod

Sustav nagrađivanja u organizaciji: karakteristike glavnih elemenata i pravci poboljšanja

Naknada je ukupna vanjska financijska nagrada isplaćena zaposlenicima za obavljeni posao. Ovom ukupnom nagradom zaposleniku se nadoknađuju troškovi njegova rada povezani s obavljanjem određenog posla u organizaciji, uzimajući u obzir njegov radni doprinos i sudjelovanje u ostvarivanju općih ciljeva ove organizacije. Dakle, sustav nagrađivanja zaposleniku osigurava naknadu za sve njegove troškove rada u određenoj organizaciji u obliku određenog iznosa naknade za rad.

U širem smislu, naknada za rad su sve vrste plaćanja i nagrada koje zaposlenik prima kao rezultat svoje radne aktivnosti, priznate kao zakonite s pravnog gledišta; u užem smislu, naknada za rad predstavlja isplate osoblju radi nadoknade troškova rada, kao rezultat njihovog zapošljavanja.

Razlikuju se interna nagrađivanja koja određuje sam zaposlenik (zadovoljstvo sadržajem rada, značaj obavljenog posla) i eksterna nagrađivanja koja predstavljaju sve oblike utjecaja koje organizacija koristi na proizvodno ponašanje radnika (slika 1.6). Shema prikazana na slici 1.6 prilično uvjetno kombinira glavne oblike nagrađivanja osoblja u dva područja - materijalne naknade i dodatne poticaje, koji su također materijalne prirode. Kao što vidite, postoji velika raznolikost oblika materijalnog i nematerijalnog nagrađivanja, socijalnih beneficija, dodatnih poticaja koji odgovaraju pojedinim elementima nagrađivanja, strukturiranih unutar svake organizacije na određeni način, koji, s jedne strane, tvore modela sustava nagrađivanja u ovoj organizaciji, a s druge strane - odražavaju ukupnu razinu troškova rada poslodavca.

Dakle, sa stajališta sustavnog pristupa, nagrađivanje, objedinjujući pojedine elemente u sustav, samo po sebi djeluje kao element složenijeg sustava nagrađivanja. Pritom je potrebno razlikovati strukturu primitaka, kao naknade zaposlenicima za rad, i strukturu troškova rada poslodavaca.

U skladu s metodologijom ILO-a, struktura troškova rada poslodavaca uključuje 10 skupina istovrsnih elemenata po svom sadržaju sa specifičnim regulatornim zadaćama: 1) izravne plaće; 2) plaćanje neradnog vremena; 3) jednokratne nagrade i stimulacije; 4) izdaci za hranu, gorivo i druge naknade u naravi; 5) izdaci za stambeno zbrinjavanje zaposlenih; 6) izdaci za socijalnu zaštitu; 7) izdaci za stručno osposobljavanje; 8) izdaci za kulturne i društvene djelatnosti; 9) troškovi koji nisu obuhvaćeni prethodno navedenim klasifikacijskim skupinama; 10) porezi koji se odnose na troškove rada. U ruskom statističkom računovodstvu, troškovi rada organizacija su zbroj naknade u novčanom i nenovčanom obliku za odrađene i neodrađene sate, troškovi organizacija koji se odnose, posebice, na osiguranje zaposlenika stanovanja, strukovnu obuku, kulturne i društvene usluge, socijalna zaštita, uključujući izdatke za mirovinsko, zdravstveno i druge vrste osiguranja, putne troškove, kao i poreze i naknade povezane s korištenjem najamne radne snage. Za razdoblje od 2000. do 2009. godine. došlo je do određenih promjena u strukturi troškova rada ruskih organizacija. Troškovi plaća porasli su za 12,3%, što je u 2009. godini činilo 78,1% svih troškova. Druga najvažnija stavka - izdaci za socijalnu zaštitu, naprotiv - smanjeni su za 11 posto. Udio rashoda za kulturne i društvene djelatnosti te stambeno zbrinjavanje radnika gotovo se prepolovio. Za cijelo navedeno razdoblje postojano je nizak udio izdataka organizacija za stručno osposobljavanje osoblja - 0,3%.

Trenutno mnoge domaće tvrtke, zbog bliskih veza sa stranim partnerima i tržištima, kao i stranim organizacijama koje posluju u našoj zemlji, vode evidenciju i izvješća, uključujući rad i plaće, prema dva standarda - ruskom i MSFI. U znanstvenim publikacijama i poslovnim publikacijama naširoko se koriste koncepti kao što su kompenzacijski paket, socijalni paket, bonusi itd. Istodobno su ruska poduzeća usvojila klasifikaciju oblika nagrađivanja, koja se odražava u Zakonu o radu, i terminologiju koja odgovara ustaljena praksa: osnovna i dodatna plaća, fiksni i varijabilni dio plaće, dodaci, tarifna stopa i dr. Zbog toga je dopušteno dvosmisleno tumačenje istih pojmova.

U shemi prikazanoj na slici 1.7, autor je pokušao identificirati tri glavna modela nagrađivanja, najtipičnija za trenutnu fazu razvoja ruskog gospodarstva, ovisno o osnovnim načelima organizacije nagrađivanja.

Tarifni sustavi nagrađivanja temelje se na tarifnom sustavu diferencijacije plaća radnika različitih kategorija (članak 143. Zakona o radu Ruske Federacije). Platno-tarifni sustav uključuje: tarifne stavove, plaće (službene plaće), tarifnu ljestvicu i tarifne koeficijente.

Tarifna stopa je fiksni iznos naknade za zaposlenika za ispunjavanje radne norme određene složenosti (kvalifikacije) po jedinici vremena bez uzimanja u obzir kompenzacijskih, poticajnih i socijalnih plaćanja. Plaća (službena plaća) predstavlja fiksni iznos naknade zaposlenika za obavljanje radnih (službenih) dužnosti određene složenosti za kalendarski mjesec, isključujući naknade, poticaje i socijalna plaćanja.

Suvremeni pristupi poboljšanju učinkovitosti nagrađivanja osoblja

Učinkovitost sustava nagrađivanja koji se koristi u organizaciji može se procijeniti s dvije glavne pozicije: stupanj potpore menadžmenta i postizanje motivacijskog utjecaja na osoblje. U suvremenom smislu, osoblje djeluje kao ljudski i kreativni potencijal organizacije, njezino glavno sredstvo u rješavanju sadašnjih i budućih problema. Sukladno tome, kadrovski menadžment je sustav organizacijskih, socioekonomskih, psiholoških, moralnih, pravnih odnosa i njima primjerenih metoda i alata koji osiguravaju učinkovito ostvarenje ljudskih sposobnosti, kako u interesu samog zaposlenika, tako iu interesu zaposlenika. organizacija u cjelini. U tom smislu, glavnim smjerom poboljšanja učinkovitosti nagrađivanja osoblja treba smatrati, po našem mišljenju, njegovu integraciju, kako u cjeloviti sustav upravljanja ljudskim potencijalom organizacije, tako iu općim crtama korporativnog upravljanja.

Utjecaj menadžmenta na kadrove u suvremenim uvjetima provodi se u svim fazama boravka zaposlenika u organizaciji, počevši od selekcije i zapošljavanja, kao iu svim funkcionalnim područjima upravljanja ljudskim potencijalima – selekciji, obuci, razvoju, korištenju, motivaciji, vrednovanju. , nagrađivanje zaposlenika. Svako od ovih područja obavlja svoju nedvojbeno važnu funkciju u upravljanju osobljem organizacije. No, u isto vrijeme, svaki od njih je izravno ili neizravno povezan sa sustavom nagrađivanja osoblja, što, po našem mišljenju, odražava središnje mjesto sustava nagrađivanja u sustavu upravljanja osobljem cijele tvrtke (slika 1.10).

Ova shema projicira postojeće veze između svih elemenata sustava upravljanja osobljem i njegove ključne karike, sustava nagrađivanja. Tako se u procesu zapošljavanja i istraživanja tržišta rada ocjenjuju ne samo mogući kandidati za radna mjesta u organizaciji, već i trenutna razina nagrađivanja relevantnih kategorija osoblja, što se očituje u poboljšanju sustava nagrađivanja organizacije.

Sposobnost organizacije da ponudi i zajamči zaposlenicima pristojnu naknadu za njihov rad ima odlučujući utjecaj na fazu odabira i zapošljavanja. Sustav nagrađivanja izravno je povezan s takvim podsustavima upravljanja osobljem kao što su prilagodba i zadržavanje novih zaposlenika u organizaciji, korištenje i obuka. Certifikacija i procjena osoblja, razvoj, napredovanje, upravljanje karijerom zaposlenika, formiranje kadrovske rezerve također su međusobno povezani s formiranjem i razvojem odgovarajućeg sustava nagrađivanja. Izravna i međusobna veza postoji između sustava nagrađivanja i upravljanja motivacijom zaposlenika organizacije.

Dakle, središnje mjesto sustava nagrađivanja određeno je ulogom koju usvojeni sustav nagrađivanja ima u učinkovitoj provedbi glavnih ciljeva upravljanja ljudskim potencijalom organizacije, među koje u posljednje vrijeme sve veći broj istraživača i praktičara ubraja kadrove. uključenost kao prioritet.

Suvremeni menadžment kadrovsku uključenost smatra posebnim emocionalnim stanjem zaposlenika, koje određuje njihovu želju da aktivno sudjeluju u aktivnostima organizacije, da svoj posao obavljaju najbolje moguće, što zajedno osigurava održivi rast organizacije i visoko poslovanje. ishodi. U središtu angažmana zaposlenika je privrženost tvrtki, kada zaposlenici nastoje uložiti dodatne napore i postići više; atmosfera koja pogoduje produktivnom radu i pridonosi poboljšanju učinka, kao i individualni radni uvjeti: radna okolina, društveni uvjeti i emocionalna klima u timu. Redovita istraživanja pitanja povećanja učinkovitosti osoblja svojim angažmanom provode svjetski istraživački centri, posebno Institut Gallopp, velike konzultantske tvrtke poput Towers Watson, Aon Hewitt (službeni predstavnik u Rusiji je AXES Management).

Ovisno o ciljevima istraživanja, mogu se razviti različiti modeli čimbenika (pokretača) uključenosti osoblja, jer su oni prilično jedinstveni ne samo za svako poduzeće, već i za svaku od skupina zaposlenika. Na primjer, u modelu Aon Hewitt identificiran je 21 faktor koji vam omogućuje da utječete na uključenost zaposlenika u radni proces. Svi čimbenici kombinirani su u glavne elemente (posao, ljudi, prilike, naknade, procedure, kvaliteta života), koji tvore model “driver cloud” pokretača uključenosti osoblja. U isto vrijeme, učinkovitost svakog od pokretača angažmana, naravno, različita je za različite tvrtke, zemlje i regije svijeta. Međutim, rezultati istraživanja pokazuju da sami zaposlenici smatraju glavnim povjerenje da je poslodavac zaista zainteresiran za njihovu dobrobit, što podrazumijeva ne samo pristojnu plaću, već i druge elemente sustava nagrađivanja koji određuju kvalitetu života. faktor uključenosti.

Podaci studije AXES Managementa „Najbolji poslodavci – 2011.“, provedene prema metodologiji Aon Hewitt među 36 kompanija (anketirano 70.000 zaposlenika), svjedoče o izravnoj povezanosti sustava nagrađivanja i razine uključenosti osoblja. Rezultati su pokazali da je postotak zaposlenika s visokom razinom uključenosti u Rusiji značajno niži od svjetskih pokazatelja - 60%, dok u stranim tvrtkama 81% zaposlenika pokazuje uključenost, lojalnost i dobrovoljno ulaže dodatne napore za postizanje visokih rezultata; Među čimbenicima angažmana najvažniji su: rast karijere - 54% za strane i 31% za ruske radnike, plaća - 63% odnosno 37%, kao i vrijednost zaposlenika - 46% i 73% (Sl. 1.11).

Analitičari tvrtke Aon Hewitt, koji provode ankete o angažmanu zaposlenika u više od 7000 kompanija u 60 zemalja u proteklih pet godina, izračunali su da jedan neangažirani zaposlenik znači gubitak od 10.000 dolara godišnje dobiti tvrtke. S obzirom da se 40% zaposlenih u Rusiji može smatrati neangažiranim, gubici ruskih kompanija, prema izračunima AXES Managementa, iznose oko 228 milijardi dolara godišnje.

Na temelju prethodno navedenog možemo izvući nedvosmislen zaključak - politika nagrađivanja osoblja organizacije i trenutni sustav nagrađivanja u smislu utjecaja na upravljanje značajan su čimbenik u motiviranju i angažiranju zaposlenika, osiguravaju (ili ne pružaju) odgovarajuću razinu razvoj poslovanja, njegovu učinkovitost i konkurentnost, te postizanje strateških ciljeva razvoja kadrova i organizacije.

Dakle, sustav nagrađivanja osoblja, promatran u koordinatnom sustavu unutarkompanijskog upravljanja, ima veliki samostalan značaj, a njegova se pozicija ne može ograničiti samo na granice sustava upravljanja ljudskim resursima organizacije.

Usporedna obilježja metodoloških pristupa opravdavanju stalnog dijela plaća osoblja

Stalni dio primanja osoblja predstavlja osnovicu ili osnovnu plaću, koja predstavlja dio ukupne naknade zaposleniku za troškove njegovog rada u ovoj organizaciji. Ovaj dio kompenzacijskog paketa odgovara naknadi za obavljanje službenih dužnosti na određenom radnom mjestu, u određenom iznosu i tražene kvalitete, čiji su parametri utvrđeni opisom poslova ili korporativnim standardima. Stoga je sasvim očito da pojedinačne osnovne plaće ne mogu biti iste za sve zaposlenike poduzeća. U tom smislu, temeljno pitanje organiziranja nagrađivanja osoblja je osigurati objektivnu i pravednu diferencijaciju osnovnih plaća kao dio razvoja konkurentnog sustava nagrađivanja koji se temelji na bliskoj vezi između plaća i rezultata rada, kao i uzimajući u obzir interese zaposlenika u pogledu strukture kompenzacijskog paketa.

Opće je prihvaćeno da osnovna plaća ostaje konstantna dovoljno dugo i ne ovisi izravno o trenutnom učinku zaposlenika, te stoga ne može pružiti odgovarajući stimulativni učinak. Međutim, ova izjava ne izgleda uvijek jednoznačno, štoviše, čini se da je pogrešna. U sustavu plaća po komadu visina osnovice plaće ovisi o ispunjenju kvantitativnih pokazatelja, ali stopa plaćanja po jedinici učinka (obavljenog rada, pružene usluge) ostaje nepromijenjena određeno razdoblje. Kao fiksna vrijednost, osnovna plaća uz osnovnu (tarifnu) plaću uključuje i nekoliko elemenata. To mogu biti različiti dodaci i dodaci utvrđeni zakonom ili utvrđeni politikom poduzeća (primjerice, dodaci na uvjete rada, regionalni koeficijenti, dodaci za rad na nepuno radno vrijeme, poznavanje stranog jezika potrebno za rad i sl.). Dakle, osnovna plaća, odražavajući u određenoj mjeri razlike u nagrađivanju zaposlenika različitih kvalifikacija, različitih pozicija, uspostavlja odnos između rezultata profesionalne djelatnosti zaposlenika i njegove naknade, potiče profesionalni razvoj, želju zaposlenika za kretanjem. na viši položaj itd.

Veličina stalnog dijela nagrađivanja osoblja organizacije određena je djelovanjem vanjskih i unutarnjih čimbenika. Eksterni uključuju tržište rada (industrijsko i regionalno), kao i socijalno partnerstvo. Interni čimbenici su politika nagrađivanja osoblja organizacije; razina položaja zaposlenika; pojedinačni rezultati rada zaposlenika.

Glavni utjecaj na vrijednost konstantnog dijela plaća, a time i na njegovu ukupnu veličinu, ima trenutno stanje na tržištu rada. Stoga je potrebno pratiti visinu plaća u regiji u kojoj tvrtka posluje, i to ne samo u ovoj djelatnosti, već iu drugim djelatnostima iz kojih zaposlenici mogu dolaziti u tvrtku, odnosno iz kojih zaposlenici mogu odlaziti iz tvrtke. Fokusirajući se na tržišnu situaciju u pogledu osnovice plaća, tvrtka određuje iznos ukupnih plaća na način da bude konkurentna.

Socijalno partnerstvo, kao sustav institucija i mehanizama za usklađivanje interesa sudionika u radnim odnosima – radnika i poslodavaca – podrazumijeva njihovu ravnopravnu suradnju, proces proizvodnje: radnika i poslodavaca, zasnovan na ravnopravnoj suradnji. Usklađivanje interesa postiže se pregovaračkim procesom, tijekom kojeg se strane dogovaraju o uvjetima rada i naknadama, uključujući visinu osnovnih plaća, socijalna jamstva za zaposlenike i njihovu ulogu u aktivnostima poduzeća. U sustavu socijalnog partnerstva interese radnika najčešće zastupaju sindikati, interese poslodavaca zastupaju sindikati poduzetnika, a treći neposredni sudionik u procesu usklađivanja interesa je država, koja je ujedno i jamac provedba usvojenih sporazuma.

Sljedeći najvažniji čimbenik u formiranju konstantnog dijela je korporativna politika nagrađivanja, koja, između ostalog, određuje odluke organizacije o visini minimalne plaće te omjeru fiksnog i varijabilnog dijela nagrađivanja. Stopu minimalne plaće utvrđuje poduzeće samostalno (ne smije biti niža od zakonom utvrđene minimalne plaće) i ima funkciju određene polazne osnove ili osnovice na temelju koje se utvrđuje sustav tarifnih stavki i službenih plaća u ovom organizacija će se izgraditi.

Sustav službenih plaća utvrđuje se u skladu s diferencijacijom vrsta poslova koji se obavljaju na temelju načela tarifnog uređenja rada. Jedan od važnih problema je određivanje veličine razmaka između plaća prilikom prelaska s radnog mjesta na radno mjesto (iz čina u čin). Kako bi riješili ovaj problem, stručnjaci preporučuju fokusiranje na ciljeve kadrovske strategije organizacije. Ako politika organizacije u području upravljanja osobljem osigurava stabilnost radne situacije zaposlenika, kada su kretanja unutar organizacije ograničena, a popunjavanje slobodnih radnih mjesta provodi se uglavnom iz vanjskih izvora, preporučljivo je napraviti inter- znamenka razlika u veličini carinskih stavova mala uz jednoliko ili regresivno povećanje tarifnih koeficijenata, a raspon tarifne ljestvice ne smije prelaziti 1:2. U ovakvoj situaciji međučinovna razlika u plaćama je mala, a njezina poticajna uloga u profesionalnom rastu i razvoju zaposlenika neznatna. Stoga je takva shema učinkovita u onim organizacijama koje koriste radnu snagu s malim kvalitativnim razlikama. U takvim organizacijama struktura poslova za glavne profesionalne skupine zaposlenika je homogena, a pri prelasku s pozicije na poziciju karakteristike zaposlenika se neznatno mijenjaju.

Bitno drugačiji pristupi provode se pri izgradnji sustava plaća, kada je stupanj diferencijacije rada unutar pojedinih profesionalnih skupina zaposlenika značajan, a organizacija je usmjerena na razvoj zaposlenika unutar organizacije. Uz velike raspone platne ljestvice, zaposlenik mora uložiti više napora za prelazak na sljedeću poziciju, čime se potiče rast kvalifikacija i stručnih vještina. Motivacijski učinak materijalnog nagrađivanja za visoku profesionalnost mora biti podržan drugim alatima za upravljanje ljudskim potencijalom, posebice korporativnim programima obuke, pomoći u plaćanju obrazovanja itd. Pritom se ne stvaraju samo materijalni poticaji zaposleniku za dobivanje sljedeće pozicije, već se aktiviraju i profesionalni interesi, formiraju se društveni motivi (podizanje društvenog statusa, svijest o važnosti boravka u organizaciji itd.). Dakle, stalni dio nagrađivanja u obliku plaće daje jasan motivacijski učinak i doprinosi rastu učinkovitosti cjelokupnog sustava nagrađivanja. Omjer fiksnog i varijabilnog dijela nagrađivanja uvelike je određen specifičnostima djelatnosti i odgovarajućim kvalitativnim karakteristikama osoblja poduzeća. Brojni autori s pravom, po našem mišljenju, smatraju da se značajna prevlast udjela stalnih tarifnih isplata (u iznosu od 80-90% ukupne naknade) čini opravdanom kada je radna učinkovitost zaposlenika određena njegovom stručnom razinom i u isto vrijeme je strogo reguliran parametrima procesa rada. U tom slučaju mogućnosti bonusa za ispunjavanje pokazatelja uspješnosti su ograničene, pa će udio varijabilnog dijela u ukupnoj nagradi biti mali.

Optimizacija stalnog dijela plaća zaposlenika na temelju "Metode vođenja profilnih tablica Hay"

Proces razvoja ocjena u JSC STLC proveden je na temelju metodologije HayGroup, zbog činjenice da ova tvrtka u Ruskoj Federaciji ima opsežnu analitiku o opisu i klasifikaciji pozicija, uzimajući u obzir specifičnosti određenog sektora gospodarstva te daje jasnu definiciju i obrazloženje visine plaćanja za ključne pozicije koje trenutno postoje na tržištu rada.

Opći algoritam za konstruiranje stalnog dijela nagrađivanja zaposlenika poduzeća korištenjem HayGroup metodologije uključuje niz koraka: - analizu referentnog tržišta za određivanje razine nagrađivanja za različite kategorije zaposlenika. U okviru ove studije analiza je provedena na temelju otvorenih izvora: otvoreno izvještavanje poduzeća; medijske objave; istraživačka izvješća Ankora, Headhuntera, Hay Groupa, PricewaterhouseCoopersa (PwC) na temelju rezultata 2010.-2011.; - Procjena pozicija u poduzeću. Analiza STLC pozicija već je provedena uzimajući u obzir dodjelu svakog odjela ili proizvodnji (glavna djelatnost tvrtke) ili funkcionalnoj jedinici. U početku je dodijeljena ključna pozicija za tvrtku - "voditelj prodaje", zatim su sve ostale pozicije ocjenjivane prema bodovnom sustavu za više odabranih faktora. Ključna pozicija za tvrtku bila je povezana s minimalnom stopom, od koje je počeo "korak" ocjene. Osnova za ocjenu radnih mjesta usvojena je metodologijom Hay grupe i njihovim imenikom radnih mjesta. Sve pozicije su "ponderirane" kroz kriterije, prihvaćene u ovom sustavu i raspoređene po razredima. Ukupno je podijeljeno sedam ocjena, korak unutar ocjene bio je oko 50%, korak između ocjena oko 12%; - u svakom razredu identificirano je nekoliko "zona" - zona "razvoja", zona "kompetentnosti" i "viša" zona. Oni su nužni kako bi se stvorila "vilica" nagrađivanja u razredu, koja uključuje skup različitih pozicija, te omogućila i razumno kretanje osoblja unutar razreda i prikupljanje dodatne zarade zaposleniku ovisno o njegovoj vrijednosti, bez mijenjanje razine svog položaja, bez napredovanja; - opis svakog odjela i radnog mjesta te formiranje opisa poslova i pravilnika o odjelima.

Sve to omogućilo je opravdanje fiksnog zajamčenog dijela plaće zaposlenika tvrtke u skladu s odredbama Zakona o radu Ruske Federacije2, stanjem i trendovima na tržištu, kao i zahtjevima stroge kontrole nad glavni dioničar - državna organizacija. Uzimajući u obzir specifičnosti poslovanja, zahtjeve za visokokvalificiranim zaposlenicima koji moraju imati stručna znanja iz područja leasinga, tvrtke financijskog sektora koje posluju na ruskom tržištu uzete su u obzir kao referentno tržište za STLC (Prilog 3). Svi oni, u pravilu, imaju sjedište u Moskvi i mrežu podružnica ili mrežu predstavništava u regijama Rusije. Analiza rezultata posebnih studija međunarodnih i ruskih konzultantskih tvrtki omogućila je utvrđivanje glavnih trendova u području motivacijskih shema koje su koristile ruske organizacije u razdoblju 2010.-2011.: - 22% tvrtki povećalo je udio varijabilnih plaćanja u kompenzacijski paket zaposlenika; - 17% tvrtki planira slične promjene u vrlo skoroj budućnosti; - 14% poduzeća povećalo je udio zaposlenika uključenih u motivacijske sheme; - Otprilike 90% tvrtki koristi bonus (kao postotak fiksne plaće) kao kratkoročni poticajni alat i za trgovinske (87%) i za netrgovačke (92%) pozicije. Dakle, temelj sustava nagrađivanja i motiviranja zaposlenika poduzeća trebala bi biti fiksna plaća ili fiksni dio naknade o čijoj visini u određenoj mjeri ovisi ukupan iznos primljene naknade.

Za formiranje stalnog dijela nagrađivanja zaposlenika, preporučljivo je koristiti alat za ocjenjivanje, uz pomoć kojeg se pozicioniraju pozicije, njihova raspodjela u hijerarhijskoj strukturi poduzeća u skladu s vrijednošću te pozicije za poduzeće. Upravo ta temeljna razlika između ocjenjivanja i tarifnog sustava, gdje se vertikala gradi samo na razinama pozicija od radnika do najvišeg menadžmenta, čini sustav ocjenjivanja metodički ispravnim i praktično učinkovitim u razvoju sustava nagrađivanja osoblja. moderne organizacije.

U isto vrijeme, kao što je već navedeno u odjeljku 2.2 ovog rada, smatramo nerazumnim izravno se suprotstaviti tarifnom sustavu i sustavu ocjenjivanja. Tarifni sustav, kao i sustav ocjenjivanja, temelji se na bodovanju složenosti poslova, sustavu koeficijenata, prihvatljiva je primjena „plaćne vilice“. Prema nekim ruskim znanstvenicima, takav koncept kao "razred" koristi se u zapadnim zemljama u tarifnim sustavima. Dakle, A.A. Nikiforova napominje da u prijevodu pojam "razred" znači ništa više od "iscjepka", međutim, ruski stručnjaci koriste ovaj izraz bez prijevoda, zamjenjujući njime koncept "iscjepka", koji je dobro utemeljen u domaćoj praksi i znanosti. . Pritom se ocjene, kao i kategorije, koriste ili za obračun rada, odnosno za raspodjelu rada po složenosti ili za raspodjelu radnika po stupnju vještina. Međutim, razlike među njima omogućuju nam da sustav ocjenjivanja smatramo poboljšanim modernim tarifnim sustavom koji najbolje odgovara zahtjevima dinamičnog razvoja suvremenih organizacija. Praksa organizacija koje koriste sustav ocjenjivanja pokazala je da on ima sljedeće prednosti: - eliminira distorzije u nagrađivanju zaposlenika organizacije. Kada princip obračuna plaća postane transparentan, otkrivaju se neučinkoviti zaposlenici koji su navikli samo na izbacivanje dodataka. Istovremeno, postaje moguće razumno povećati osnovnu plaću onih koji stvarno igraju važnu ulogu u poslovanju organizacije; - omogućuje, ako je potrebno, brzu analizu strukture službenih plaća i stalnog dijela plaća, kao i praćenje njihove dinamike; - je prikladan alat za određivanje veličine osnovne plaće novog radnog mjesta; - olakšava proces indeksiranja plaća i omogućuje vam da povežete plaće bilo koje pozicije u vašoj tvrtki s prosječnim tržišnim vrijednostima; - pomaže u upravljanju fondom plaća i čini sustav plaća fleksibilnijim, rješava problem obračuna doplata za obavljeni rad prema standardima višim od službenih.