مفهوم تصمیمات استراتژیک تعدادی از تصمیمات استراتژیک در این مرحله شامل بازسازی شرکت، معرفی

تست نهایی

در درس "مدیریت استراتژیک"
1. یک تصمیم استراتژیک نیست

الف) تصمیم برای بازسازی شرکت، معرفی محصولات و فن آوری های جدید، برنامه های مدیریت عالی

ب) تصمیم برای اعطای تخفیف قیمت به مشتری عمده فروشی

ج) تصمیم به معرفی محصولات و فناوری های جدید

د) تصمیم برای ورود به بازارهای جدید

2. سازگاری و ارتباط نزدیک تصمیمات استراتژیک در سطوح مختلف جوهره اصل مدیریت استراتژیک است.

الف) هدفمندی مدیریت استراتژیک

ب) انعطاف مدیریت استراتژیک

که در) وحدت طرح ها و برنامه های راهبردی

د) علم همراه با عناصر هنر

3. کارکرد مدیریت استراتژیک برنامه ریزی استراتژی به این معنی نیست اجرای یک تابع فرعی مانند

الف) بودجه بندی

ب) توسعه استراتژی

ج) سازمان

د) پیش بینی

4. نمایش تصویری معنای فعالیت و چشم انداز (آینده) سازمان است

الف) مأموریت سازمان

ب) استراتژی سازمان

ج) حوزه تجاری سازمان

ز) چشم انداز سازمان

5. واحد تجاری استراتژیک اصطلاحی است برای

الف) یکی از مدیران شرکت که مدیریت استراتژیک بازرگانی را انجام می دهد

ب) یکی از عناصر فرآیند مدیریت استراتژیک کسب و کار

که در) یک واحد سازمانی داخلی که مسئول توسعه استراتژی شرکت در یک یا چند بخش از بازار هدف است

د) یکی از شرکای استراتژیک شرکت

6. جهت گیری به سمت بقای تاکتیکی، که مبتنی بر حفظ موقعیت شرکت در زمینه های اساسی فعالیت است، برای

الف) مدیریت استراتژیک با سیگنال های ضعیف

ب) مدیریت در شرایط غافلگیری استراتژیک

ج) مدیریت مبتنی بر حل وظایف استراتژیک نوظهور

ز) مدیریت بر اساس رتبه بندی وظایف استراتژیک

7. جستجوی راه‌هایی برای استفاده بهینه از قابلیت‌های داخلی با در نظر گرفتن محدودیت‌های خارجی و انطباق ذخایر موجود با الزامات محیط خارجی - برای اولین بار در

آ) مدیریت تغییر رو به جلو(مرحله 3 1961-1980)

ب) مدیریت بر اساس راه حل های اضطراری انعطاف پذیر (مرحله 4 از 1980 تا کنون)

ج) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی (مرحله 1 1900-1950)

د) مدیریت بر اساس برون یابی (مرحله 2 1951-1960)

8. اصلاح حجم و ساختار درآمدها و هزینه ها، تولید و فروش با تغییر وضعیت فعلی بازار به شرط حفظ فعالیت های اصلی سازمان، نمونه ای برای

که در) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی

9. تمرکززدایی و دموکراتیک شدن مدیریت از ویژگی های آن است

الف) مدیریت بر اساس پیش بینی تغییر

ب) مدیریت بر اساس راه حل های اضطراری انعطاف پذیر

ج) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی

د) مدیریت بر اساس برون یابی

10. مرحله سوم در توسعه حاکمیت شرکتی با مفهوم مطابقت دارد

آ) مدیریت تغییر

ب) مدیریت بر اساس راه حل های اضطراری انعطاف پذیر

ج) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی

د) مدیریت بر اساس برون یابی

11. الزام به تدوین چشم انداز سازمان نادرست است.

الف) "به اندازه یک خاطره یا یک تصویر ساده باشید"

ج) قابل اعتماد باشد

و ه) "الهام بخش"

12. جزء اصلی ماموریت نیست

http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php

اجزای اصلی ماموریت:محصولات یا خدماتی که شرکت تولید می کند، یعنی طیفی از نیازهای برآورده شده. دسته بندی گروه های هدف مصرف کنندگان. فناوری‌ها و عملکردهای مدیریت کاربردی، یعنی راهی برای رفع نیازهای مصرف‌کنندگان. مزایای رقابتی. فلسفه تجارت.

الف) فناوری ها و عملکردهای مدیریت کاربردی

که در) افق زمانی خاص

د) دامنه نیازهای مشتریان بالقوه که توسط شرکت راضی شده است

13. بیانیه در مورد منحصر به فرد بودن محصول تولید شده توسط شرکت به تعریف اشاره دارد

آ) حوزه های تجاری سازمان

ب) چشم انداز سازمان

ج) مأموریت سازمان

د) اهداف سازمان

14. ارزش های اصلی، آرمان ها و اصول اخلاقی یک سازمان به تعریف مربوط می شود.

الف) حوزه های تجاری سازمان

ب) چشم انداز سازمان

که در) ماموریت سازمان

د) اهداف سازمان

15. مفهوم افق برنامه ریزی به تعریف اشاره دارد

الف) حوزه های تجاری سازمان

ب) چشم انداز سازمان

ج) مأموریت سازمان

ز) اهداف سازمان

16. اهداف استراتژیک سازمان شامل نمی شود

الف) هزینه تولید کمتر در مقایسه با رقبای اصلی

ب) افزایش بازده سرمایه سرمایه گذاری شده(هدف عملیاتی (مالی))

ج) به رسمیت شناختن سازمان به عنوان پیشرو در فناوری و/یا نوآوری

د) رضایت کامل از درخواست های مشتری

17. اهداف استراتژیک سازمان شامل نمی شود

الف) ارتقاء شهرت سازمان در بین مشتریان

ب) گسترش و بهبود دامنه محصولات

که در) درآمد پایدار در دوره های رکود اقتصادی

د) بهبود خدمات به مشتریان

18. جزو اهداف مالی سازمان نمی باشد

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

الف) افزایش قیمت سهام (هدف عملیاتی)

ب) رشد سهم بازار (هدف استراتژیک)

ج) تنوع پایه سود (هدف عملیاتی)

د) درآمد پایدار در دوره های رکود اقتصادی (هدف عملیاتی)

19. جزو اهداف مالی سازمان نمی باشد

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

الف) افزایش بازده سرمایه گذاری

ب) افزایش جریان نقدی

که در) هزینه تولید کمتر در مقایسه با رقبای اصلی

د) حاشیه سود بیشتر

20. هنگام ساخت درختی از اهداف سازمان، تعداد سطوح تجزیه

الف) برابر دو

ب) برابر با سه

ج) برابر چهار

د) در متفاوت است بسته به محدوده اهداف و ساختار سازمانی

21. در مورد عوامل ریز محیط خارجی صدق نمی کند

الف) واسطه ها

ب) تماس با مخاطبان

ج) رقبا

22. در مورد عوامل کلان محیطی صدق نمی کند

الف) ترجیحات مشتریان شرکت

ب) ساختار سنی مشتریان شرکت

ج) وضعیت سیاسی کشور

د) سطح توسعه اقتصادی کشور.

23. در مورد عوامل ریزمحیط داخلی صدق نمی کند

آ) میزان اطمینان تامین کنندگان به شرکت

ب) سطح آموزش پرسنل شرکت

ج) ساختار سازمانی شرکت

د) دارایی های مشهود و نامشهود شرکت

الف) عوامل سیاسی و حقوقی

ب) فاکتورهای محیطی

ج) عوامل اجتماعی-فرهنگی

د) عوامل فناورانه

25. تعیین نقاط قوت و ضعف یک بنگاه به تجزیه و تحلیل عوامل اشاره دارد

الف) محیط کلان

ب) ریز محیط داخلی

ج) ریز محیط خارجی

د) محیط خارجی

26. شناسایی فرصت ها و تهدیدها به تحلیل عوامل اشاره دارد

الف) محیط کلان

ب) ریز محیط داخلی

ج) ریز محیط خارجی

د) محیط خارجی

27. تحلیل SWOT یک ابزار است

الف) تعیین ماموریت شرکت

ب) شناسایی راه های تامین مالی واحدهای تجاری استراتژیک

که در) ارزیابی وضعیت استراتژیک سازمان

د) تدوین یک طرح تجاری

28. مدل نیروهای رقابتی ام پورتر برای تحلیل ارائه نمی شود

(مشتریان، تامین کنندگان، محصولات جایگزین، رقبا)

الف) تهدید رقبای جدید

ب) تهدید به فشار از سوی تامین کنندگان

که در) تهدید به فشار از سوی دولت

د) تهدیدات ظهور محصولات جایگزین

29. بررسی مدیریت شامل تجزیه و تحلیل عملکردها نیست

الف) امور مالی

ب) لجستیک

ج) بازاریابی

ز) حفاظت از محیط زیست

30. بر اساس تئوری «زنجیره ارزش» فعالیت های اصلی شرکت شامل نمی شود

آ) مدیریت شخصی

ب) بازاریابی

ج) خدمات پس از فروش به مشتریان

د) مدیریت موجودی

عرضه، تولید، بازاریابی، فروش، خدمات پس از فروش

31. استراتژی های اساسی (انواع استراتژی های اساسی) یک شرکت شامل استراتژی نمی شود

الف) اختصارات

ب) انحلال

ج) رقابت

د) تقویت موقعیت در بازار

32. استراتژي «برداشت» تغييري از استراتژي پايه است

ب) رشد محدود

ج) ترکیبات

د) اختصارات

33. استراتژی توسعه بازار، تنوعی از استراتژی اصلی است

الف) رشد (استراتژی رشد متمرکز)

ب) رشد محدود

ج) ترکیبات

د) اختصارات

34. استراتژی های دستیابی به مزیت رقابتی شامل استراتژی نمی شود

الف) تمرکز

ب) تمرکز

ج) تمایز

د) ادغام

35. استراتژی رهبری از طریق صرفه جویی در هزینه به گروه استراتژی ها تعلق دارد

الف) راهی برای تضمین رشد شرکت

ب) ایجاد مزیت رقابتی

ج) کاهش هدفمند

ز) قیمت گذاری

36. استراتژی ادغام رگرسیون عمودی دلالت دارد

الف) تصاحب یک رقیب در بحران

ب) برنامه ریزی رشد شرکت با در نظر گرفتن قهقرایی احتمالی جامعه

ج) ایجاد کنترل بر سیستم توزیع

ز) ایجاد کنترل بر تامین کنندگان

37. استراتژی ادغام پیشرونده عمودی دلالت دارد

الف) ایجاد کنترل بر پیشروترین رقیب شرکت

ب) برنامه ریزی فعالیت های شرکت با در نظر گرفتن پیشرفت های احتمالی جامعه

که در) ایجاد کنترل بر سیستم توزیع

د) ایجاد کنترل بر تامین کنندگان

38. استراتژی ادغام افقی دلالت دارد

آ) ایجاد کنترل بر رقبا

ب) ایجاد کنترل بر تامین کنندگان

ج) ایجاد کنترل بر سیستم توزیع

د) ایجاد کنترل بر شرکتی که در حوزه تجاری دیگری فعالیت می کند

39. گسترش فعالیت های اقتصادی به حوزه های جدید جوهره استراتژی است

الف) ادغام

ب) تمرکز

ج) تنوع بخشی

د) تمایز

40. استراتژی «مقلد» نوعی استراتژی است

الف) "چالش برانگیز"

ب) "پیروی از رهبر"

ج) رهبر

د) "متخصص"

41. تصمیم برای تخصیص منابع بین واحدهای تجاری بر اساس تجزیه و تحلیل پورتفولیو در محدوده قرار می گیرد.

الف) استراتژی های تجاری

ب) استراتژی عملکردی

که در) استراتژی شرکت

د) استراتژی عملیاتی

42. حصول اطمینان از مزیت های رقابتی بلندمدت واحد تجاری شرکت متعلق به حوزه

آ) استراتژی های کسب و کار

ب) استراتژی عملکردی

ج) استراتژی پورتفولیو

د) استراتژی عملیاتی

43. تخصیص منابع، جستجو برای رفتار موثر بخش شرکت متعلق به حوزه است

الف) استراتژی شرکت

ب) استراتژی عملکردی

ج) استراتژی عملیاتی

د) استراتژی های کسب و کار

44. تصمیم گیری برای انتخاب مدیریت موجودی بهینه متعلق به حوزه است

الف) استراتژی شرکت

ب) استراتژی عملکردی

که در) استراتژی عملیاتی

د) استراتژی های کسب و کار

45. در یک شرکت متنوع، در مقایسه با شرکت تک محصولی، تعداد سطوح استراتژی

در شرکت‌های متنوع، استراتژی‌های رقابتی باید در سطح واحدهای کسب‌وکار استراتژیک توسعه داده شوند، نه در سطح کل سازمان.

الف) یک مورد دیگر

ب) کمتر از یک

که در) برابر تعداد واحدهای تجاری استراتژیک است

د) همان

46. ​​پرتفوی شرکتی یک شرکت است

الف) سیستم ارزش های معنوی اتخاذ شده در شرکت

ب) پرتفوی رئیس هیئت مدیره شرکت

که در) مجموعه ای از واحدهای تجاری استراتژیک شرکت

د) ارزش بازار دارایی های مشهود و نامشهود شرکت

47. هنگام تشکیل سبد محصولات با استفاده از ماتریس BCG، توصیه نادرست است.

الف) "ستاره" برای محافظت و تقویت

ب) در صورت امکان از شر "سگ ها" خلاص شوید، مگر اینکه دلایل خوبی برای نگهداری آنها وجود داشته باشد

ج) «فرزندان دشوار» مستلزم کنترل دقیق سرمایه‌گذاری‌ها و انتقال وجوه نقدی اضافی تحت کنترل مدیران سطح بالا هستند.

ز) "کودکان دشوار" تحت مطالعه ویژه ای قرار دارند تا مشخص شود که آیا آنها می توانند با سرمایه گذاری های خاصی به "ستاره" تبدیل شوند.

48. با نرخ رشد پایین بازار و پوشش سهم بزرگ بازار ("گاوهای نقدی")، به عنوان استراتژی پایه انتخاب کنید.

ب) رشد محدود

ج) کاهش نیاز به سرمایه گذاری کمی دارد و در عین حال سود زیادی به همراه دارد. آنها منبع سرمایه برای توسعه شرکت هستند. استراتژی بهینه در رابطه با آنها «برداشت» است.

د) ترکیبات

49. پارامترهای تعیین کننده ربع ماتریس جنرال الکتریک و مک کینزی عبارتند از

http://www.0ck.ru/management_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html

ساختار ماتریس جنرال الکتریک/مک کینزی ماتریس مربعی است که در امتداد دو محور تشکیل شده است: قدرت تجاری و جذابیت صنعت. هر محور به طور مشروط به سه قسمت کم، متوسط ​​و زیاد تقسیم می شود. بر این اساس، ماتریس از 9 ربع (3x3) تشکیل شده است: محور عمودی Y - قدرت تجاری (استقامت تجاری)، محور افقی X - جذابیت صنعت.

ب) جذابیت صنعت و پایداری کسب و کار

ج) نرخ رشد بازار و سهم بازار

50. پارامترهای تعیین کننده ربع ماتریس ها BCG ، هستند .

الف) بلوغ و موقعیت بخش نسبت به رقبا

ب) جذابیت صنعت و پایداری کسب و کار

که در) نرخ رشد بازار و سهم بازار

د) درجه تازگی بازار، بازار و محصول

51. پس از مطالعه عمیق وضعیت محیط، اهداف و استراتژی های تدوین شده، اجرای استراتژی مرحله فعالیت مدیریت عالی را دنبال می کند.

الف) تصمیم گیری در مورد ایجاد تغییرات در ساختار سازمانی فعلی (مرحله 5)

ب) تعدیل برنامه استراتژیک (مرحله 4)

ج) انجام تغییرات لازم در سازمان (مرحله 3)

ز) توسعه مجموعه ای از راه حل ها برای استفاده موثر از منابع در دسترس سازمان(مرحله 4)

52. سناریوی مقاومت احتمالی در برابر تغییر (مرحله 2) بلافاصله پس از http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html تدوین می شود.

الف) انتقال ایده های برنامه استراتژیک و معنای اهداف به کارکنان سازمان (مرحله 1)

ب) ارزیابی منابع، توزیع و همسویی آنها با استراتژی های در حال اجرا (مرحله 2)

که در) تصمیم گیری در مورد ایجاد تغییرات در ساختار سازمانی فعلی(مرحله 3)

د) درک ماهیت اهداف مطرح شده (مرحله 1)

53. تجدید ساختار یک سازمان به معنای ایجاد تغییرات است

الف) بازاریابی

قبل از میلاد مسیح ماموریت و فرهنگ سازمانی

ج) در فرآیند تولید و بازاریابی

د) در ساختار سازمانی

دگرگونی رادیکال (سازمان صنعت را تغییر نمی دهد، اما در عین حال، تغییرات اساسی در آن رخ می دهد که مثلاً با ادغام آن با یک سازمان مشابه ایجاد می شود).

الف) شرکت صنعتی که در آن تجارت می کند تغییر می دهد

ب) شرکت با محصول جدید وارد بازار شود

ج) حفظ علاقه به محصول شرکت

ز) ادغام یک شرکت با یک سازمان مشابه دیگر

55. برای برنامه ریزی و هماهنگی فرآیند تغییر،

(اشکال ایجاد تغییرات، هر 4!)

الف) پروژه های نمایشی

ب) واحدهای سازمانی جدید

که در) کارگروه ها و گروه های کاری

گروه های هدف و کاری آنها یا در یک مرحله از فرآیند یا در سراسر فرآیند برای برنامه ریزی و هماهنگی آن اعمال می شوند.

اعضای گروه باید بتوانند و مایل به انجام کاری در مورد مشکل در مرکز تغییر باشند، زمان داشته باشند تا در کار گروه شرکت کنند. گروه های ویژه اغلب شکست می خورند زیرا از افراد بسیار پرمشغله ای تشکیل شده اند که امور جاری را بر برنامه ریزی برای تغییرات آتی اولویت می دهند.

د) اشکال جدید تشکل کارگری

56. عوامل تعیین کننده انتخاب یک یا آن ساختار سازمانی، به عنوان یک قاعده، شامل نمی شود

الف) استراتژی اجرا شده توسط سازمان

ب) مقیاس و درجه تنوع فعالیت های سازمان

ج) موقعیت جغرافیایی سازمان

ز) اشباع بیش از حد بازار کار

57. تغییرات در ساختار حاکمیت غیرمتمرکز به احتمال زیاد ناشی از

الف) ویژگی های ضعیف رهبری مدیر ارشد سازمان

ب) تنوع بخشیدن به کسب و کار شرکت

ج) فشار اتحادیه

د) تغییر سیستم انگیزشی

58. تغییرات در فرهنگ سازمانی به احتمال زیاد ناشی از

الف) ظهور تعارضات بین فردی در سطح اجرایی

ب) استفاده از استخدام منحصراً داخلی متخصصان برای پست های خالی

که در) ورود یک مدیر ارشد جدید به همراه تیمش

د) فشار اتحادیه کارگری

59. دلایل اصلی مقاومت در برابر تغییرات سازمانی را شامل نمی شود

دلایل شخصی عمدتاً با ویژگی ها و عادات روانی افراد مرتبط است: عدم تمایل به برهم زدن روند عادی وقایع، اینرسی، ترس از جدید، ناشناخته. به عنوان یک قاعده، مردم در برابر خطرات و تهدیدها با از دست دادن انعطاف فکری واکنش نشان می دهند و با توسعه اصلاحات، آنها بیشتر و بیشتر تهاجمی و بی اثر می شوند. در فرآیند تغییر، ناگزیر تهدیدی برای موقعیت، قدرت شخصی، موقعیت، موقعیت در سازمان، احترام در نظر مدیریت و همکاران وجود دارد. ، آینده شغلی. مقاومت شخصی ممکن است مبتنی بر درک ناتوانی فرد باشدبی اعتقادی به نقاط قوت خود، ناتوانی در تسلط بر فعالیت های جدید، عدم تمایل به غلبه بر مشکلات، به عهده گرفتن مسئولیت های اضافی، تفکر و کار مستقل.

در نهایت، گروهی از علل سیاسی-اجتماعی مقاومت خودنمایی می کند. در اینجا می توان عدم اعتقاد مردم به نیاز به تحولات را نام برد که عمدتاً به دلیل آگاهی ضعیف از اهداف، منافع مورد انتظار و زیان های احتمالی است. نارضایتی از روش های اجرای آنها (تحمیل، ناگهانی)، بی اعتمادی به آغاز کنندگان تغییر؛ تمایل به حفظ نظم "قدیمی خوب"، اطمینان از اینکه تغییرات صرفاً به نفع رهبری رخ می دهد.

الف) ترس از آینده

ب) ترس از چشم انداز بیکاری

که در) سرسختی شخصی و جاه طلبی کارکنان

د) عدم اعتقاد مردم به نیازشان

60. ک عوامل اصلی برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر نیستند http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html

ب) دستمزد ثابت

د) رسیدن به یک تفاهم مشترک

مشخصه تصمیمات استراتژیک این است که:

ماهیت نوآورانه است و از آنجایی که برای یک فرد و یک سازمان معمول است که همه نوآوری ها را رد کنند، برای غلبه بر طرد شدن اقدامات ویژه ای لازم است (اقناع، آموزش، مشارکت دادن مجریان در فرآیند توسعه استراتژی و در نهایت اجبار). چنین تصمیماتی باید صریح و قابل درک برای کارکنان باشد که می تواند از طریق استفاده از بازاریابی داخلی اجرا شود.

با هدف اهداف بلند مدت شرکت، در فرصت ها، نه وظایف، در آینده، نه حال.

آنها با تصمیمات تاکتیکی تفاوت دارند زیرا مجموعه ای از گزینه ها تعریف نشده است، روش تشکیل آنها نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

معطوف به آینده و در نتیجه ماهیت آنها نامعین است.

نیاز به دانش - نتیجه، به عنوان یک قاعده، بیشتر به کیفیت تصمیم بستگی دارد تا به سرعت یا به موقع بودن اتخاذ آن. هیچ چارچوب زمانی سختی برای آنها وجود ندارد.

ماهیت ذهنی، به عنوان یک قاعده، قابل ارزیابی عینی نیست.

برگشت ناپذیر و دارای عواقب طولانی مدت است.

به عنوان مثال، تصمیم مدیران شرکت برای ورود به بازارهای جدید یکی از تصمیمات استراتژیک است و تمام ویژگی های ذاتی آنها را دارد: با هدف اهداف امیدوارکننده مرتبط با فرصت های آینده است، چندین گزینه جایگزین برای اجرای این تصمیم وجود دارد (کار با واسطه ها یا به طور مستقل، با کدام واسطه ها)، این تصمیم ریسک نسبتاً بالایی دارد، موفقیت در اجرای آن تا حد زیادی به مطالعه کیفی همه موضوعات مرتبط بستگی دارد. در عین حال، ارزیابی عینی امکان سنجی این راه حل قبل از اجرای آن ممکن نیست.

برخی از نویسندگان معتقدند که تصمیمات استراتژیک همیشه وجود داشته و دارای ویژگی مشخصه زیر هستند: تصمیمات استراتژیک با انتخاب از مجموعه گسسته ای از گزینه های شناخته شده اتخاذ می شوند. این موقعیت نتیجه رویکرد تولید است. به دنبال آن، می توان حضور تصمیمات استراتژیک برای ارتقاء محصولات، خرید تجهیزات جدید، تغییر ساختار مدیریت را در شرایط قبل از پرسترویکا تشخیص داد، اما چنین تصمیماتی دارای جهت گیری داخلی بود: افزایش بهره وری نیروی کار، بهبود مدیریت و غیره.

مدیریت استراتژیک مبتنی بر تصمیم گیری های مدیریتی با در نظر گرفتن ویژگی های محیط خارجی برای دستیابی به رقابت پذیری شرکت در بازار، برای موفقیت در رقابت است. تعیین مجموعه جایگزین های استراتژیک در این مورد کار آسانی نیست. با این کار می خواهیم بر ویژگی زیر در حکومت اوکراین تأکید کنیم: مدیران می توانند نیاز به توسعه استراتژی را تشخیص دهد، اما ذهنیت تولید و جهت گیری داخلی مدیریت را حفظ کند. چنین ناهماهنگی در توسعه مدیریت در اقتصاد در حال گذار ذاتی است و با همزمانی فرآیندهای گذار به بازار، توسعه مدیریت استراتژیک و تغییر در نگرش های روانی توضیح داده می شود.

مدیریت استراتژیک در معرض انتقاد دائمی است. اصلی ترین استدلال های مهم در این واقعیت خلاصه می شود که محیط خارجی خیلی سریع در حال تغییر است و شرکت اغلب اطلاعات لازم برای پیش بینی کافی و تصمیم گیری استراتژیک را ندارد. علاوه بر این، این نگرانی وجود دارد که مدیران همیشه قادر به ارزیابی همه جانبه موقعیت‌های نوظهور نیستند و تحمیل روش‌های برنامه‌ریزی رسمی می‌تواند ایده‌های خلاقانه را از بین ببرد و وجود یک برنامه استراتژیک تضمینی برای موفقیت یک شرکت در بازار نیست. . ژان ژاک لامبین در پاسخ به انتقادات از روش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک رسمی می‌نویسد که «در حالت ایده‌آل، تحلیل‌گر باید تمام داده‌های مربوط به صنعت، روند بازار، نیات رقبا، سهم بازار، نوآوری‌های فناوری نوظهور و غیره را داشته باشد.» بدیهی است که علیرغم پیشرفت چشمگیر در زمینه اطلاعات اقتصادی، واقعیت اغلب با این ایده آل فاصله دارد. با این حال، بررسی عمیق موارد خاص اغلب نشان می دهد که مشکلات اصلی با بیش از حد داده ها و با تجزیه و تحلیل سطحی اطلاعات موجود مرتبط است.

در عمل، مدیران بسیاری از شرکت ها بر اساس یک استراتژی بصری که جایگزین برنامه ریزی رسمی برای آنها می شود، کاملاً موفق عمل می کنند. با این حال، تحقیقات گسترده توسط B. Henderson از گروه مشاوره بوستون نشان می دهد که یک استراتژی شهودی نمی تواند موفق باشد زمانی که:

افزایش اندازه شرکت

دستگاه کنترل رشد می کند

محیط خارجی به طور قابل توجهی در حال تغییر است.

افزایش ریسک های تجاری، مدیران را وادار می کند تا به مدیریت استراتژیک به عنوان ابزاری برای حفظ رقابت پذیری شرکت در یک محیط خارجی پویا روی آورند. به طور کلی می توان گفت که اثربخشی سیستم مدیریت استراتژیک با این واقعیت تعیین می شود که:

یک دید جامع و سیستماتیک از شرکت و محیط خارجی آن ارائه می دهد.

اتخاذ تصمیمات استراتژیک بر اساس استفاده از مفاهیم، ​​روش ها و رویکردهای خاص برای جمع آوری و پردازش اطلاعات را تسهیل می کند.

هماهنگی و ارتباط را به صورت افقی و عمودی فراهم می کند.

به مقایسه با تغییرات و اجرای تغییرات کمک می کند.

فرصتی برای پیش بینی روند توسعه کسب و کار فراهم می کند.

به انتخاب استراتژیک و اجرای استراتژی کمک می کند.

نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که بیشتر کسب‌وکارها تمایل دارند به یک جهت‌گیری استراتژیک خاص برای 15 تا 20 سال قبل از ایجاد تغییرات قابل‌توجه در جهت خود پایبند باشند. معمولاً شوکی لازم است تا به مدیر انگیزه جدی بدهد تا در موقعیت شرکت تجدید نظر کند.

تحریک تغییرات استراتژیک، به عنوان مثال، چنین رویدادهایی:

تغییر در مدیریت شرکت

مداخله سازمان های خارجی در شرایط مدرن، اغلب چنین سازمانی یک بانک نیست، همانطور که در خارج از کشور اتفاق می افتد، بلکه بازرسی مالیاتی و اداره ورشکستگی و ورشکستگی است که شرکت را مجبور به توسعه یک برنامه ضد بحران می کند.

تهدید به تغییر مالکیت یا تصاحب شرکت،

آگاهی مدیران از نیاز به "دستیابی به موفقیت" در عملیات شرکت در صورتی که این شرکت به نتایج مورد انتظار نرسد (مثلاً کاهش فروش و درآمد).

اشتباه کجاست؟ چرا؟ چنین سوالاتی مدیران ارشد را تحریک می کند تا در موقعیت فعلی شرکت تجدید نظر کنند و تغییرات استراتژیک را آغاز کنند. به طور کلی درک نقش مدیران ارشد در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت ویژه ای دارد. T. Peters و R. Waterman در کتاب خود "در جستجوی مدیریت موثر" خاطرنشان می کنند که تقریباً هر شرکت برجسته با یک رهبر قوی همراه است که نقش آن در شکل گیری شرکت بسیار زیاد است. چنین رهبر باید درک روشنی از ماموریت شرکت داشته باشد، الهام بخش احترام باشد، دارای مغناطیس باشد تا کل شرکت را با انرژی خود آلوده کند.

G. Mintzberg که یک مطالعه اساسی در مورد کار مدیران ارشد انجام داده است، سه روش اصلی عمل در هنگام تدوین یک استراتژی را نام می برد که توسط شخصیت و سیستم ارزشی مدیریت عالی تعیین می شود: دوره اقدام کارآفرینانه، دوره عمل انطباقی یا یادگیری از طریق تجربه، دوره اقدام برنامه ریزی شده.

در آثار رومیانتسف A.A. یک دوره عمل مبتنی بر بهینه سازی کیفی سیستم ها و فرآیندهای کنترل پیشنهاد شده است. از آنجایی که سازمان های مدیریت شده در یک محیط اقتصاد بازار که در آن رقابت یک عامل استراتژیک تعیین کننده است، فعالیت می کنند، مفهوم بهینه سازی مدیریت امیدوارکننده ترین است. بنابراین، در نتیجه، چهار دوره عمل زیر را می توان متمایز کرد که باید در هنگام توسعه استراتژی ها در نظر گرفته شوند:

روش کارآفرینانه برای انجام کارهااستراتژی توسط یک شخصیت قوی تدوین شده است. بر فرصت ها تاکید می شود، مشکلات موجود فرعی هستند. جهت های توسعه استراتژیک توسط چشم انداز خود بنیانگذار تعیین می شود، هدف غالب رشد شرکت است. نمونه بارز این نوع شرکت است مایکروسافت، که منعکس کننده چشم انداز توسعه صنعت رایانه های شخصی است که در ذاتی بنیانگذار این شرکت، بیل گیتس است.

رفتار انطباقی یا یادگیری از طریق تجربه.مشخصه آن بیشتر با حل سریع مشکلات موجود است تا جستجوی فرصت های جدید. استراتژی شکل می گیرد، تکه تکه می شود، حرکت رو به جلو افزایشی است و بازده سالانه کوچک اما قابل پیش بینی ارائه می شود. فرآیند توسعه استراتژی می تواند خود به خود یا هدایت شونده باشد. استراتژی‌ها می‌توانند از پویایی شرکت رشد کنند و بر تعداد زیادی از افراد تأثیر بگذارند که می‌تواند با معنای جدیدی پر شود و رفتار شرکت را به عنوان یک کل تغییر دهد. این رفتار برای بسیاری از شرکت های بزرگ معمول است.

دوره اقدام برنامه ریزی شدهمدیریت استراتژیک هم در جستجوی فعال برای فرصت های جدید و هم در حل سریع مشکلات موجود است. در فرآیند تصمیم گیری استراتژیک، از تحلیل سیستماتیک و یکپارچه استفاده می شود. این رویکرد استراتژی را به عنوان یک فرآیند برنامه ریزی در نظر می گیرد، اما با این فرض که استقرار یک استراتژی با اجرای آن همراه باشد. این مدل کلاسیک حضور یک کارمند متمرکز را فرض می کند و هدف آن دستیابی به یک موقعیت استراتژیک خاص یا اجرای یک استراتژی پورتفولیو است.

بهینه سازی کیفی سیستم ها و فرآیندهای کنترلی.این مفهوم از سازمان مدیریت مبتنی بر ایده دستیابی به یک اثر سیستمی در فرآیند ترکیب عناصر فردی یک استراتژی آینده در یک کل واحد است. به عبارت دیگر، بهینه کیفی سیستم‌ها و فرآیندهای کنترلی با یافتن راهی برای اتصال عناصر استراتژی توسعه‌یافته به یک کل واحد به دست می‌آید که در آن تابع هدف که دارای نمایش عددی است، به مقدار بهینه خود، حداکثر می‌رسد. یا حداقل یک ابزار برای ساخت سیستم های کیفی بهینه، رویکرد بستر است. این یک نظریه فلسفی است که مبتنی بر شناسایی نقاط کلیدی کارایی (زیر لایه‌ها) در بخش‌های مهمی از بافت اطلاعاتی است که بیان مسئله مدیریت را توصیف می‌کند.

توجه داشته باشید که مدیران ارشد اغلب با پارادوکس مدیریت استراتژیکاز یک سو، وظیفه مدیران ارشد تضمین کارایی بنگاه اقتصادی و سود مورد انتظار است. از سوی دیگر باید بتوانند تحت تاثیر تهدیدها و فرصت های خارجی به سرعت مانور دهند. متأسفانه، بسیاری از مدیرانی که موفق به اطمینان از عملکرد مؤثر شرکت شده اند، منفعل تر و آمادگی کمتری برای تغییرات در محیط خارجی هستند. برعکس، مدیرانی که به انعطاف پذیری و سازگاری شرکت خود با محیط خارجی دست یافته اند، اگر مشکلات عملکرد را نادیده بگیرند، بقای شرکت را در مبارزه رقابتی تضمین نمی کنند. برای رهبری موفق، این دو جنبه باید متعادل باشند.

به طور کلی، مطالعات نشان می دهد که برنامه ریزی استراتژیک می تواند موقعیت رقابتی یک شرکت را بهبود بخشد و همچنین سود بلندمدت را فراهم کند. برنامه ریزی استراتژیک برای موثر بودن نیازی به فرآیند رسمی ندارد. برای مثال، شرکت های کوچک ممکن است برنامه ریزی استراتژیک را به طور رسمی یا منظم انجام ندهند.

تصمیمات استراتژیک در این مرحله شامل بازسازی بنگاه، معرفی محصولات و فناوری های جدید، تغییرات سازمانی در شکل قانونی بنگاه، ساختار تولید و مدیریت، دستمزد و غیره، ورود به بازارهای فروش جدید و همچنین تملک (ادغام) شرکت ها و غیره

مدیریت استراتژیک الگوریتم خاص خود را دارد:

آنچه باید انجام شود (جنبه مفهومی شکل گیری هدف کلی)؛

نحوه انجام (جنبه تکنولوژیکی)؛

با استفاده از چه وسیله ای (جنبه منبع)؛

در چه بازه زمانی و در چه ترتیبی (به صورت موقت)؛

چه کسی این کار را انجام خواهد داد (جنبه پرسنلی)؛

ساختار سازمانی مدیریت (جنبه سازمانی و مدیریتی) چگونه باید باشد.

اولاً، مدیریت استراتژیک بنا به ماهیت خود، تصویر دقیق و دقیقی از آینده ارائه نمی دهد و نمی تواند. وضعیت مطلوب آینده سازمان که در مدیریت استراتژیک شکل می‌گیرد، توصیف دقیق موقعیت داخلی و خارجی آن نیست، بلکه یک آرزوی کیفی برای وضعیتی است که سازمان در آینده باید در آن قرار گیرد، چه موقعیتی را در بازار و در بازار اشغال کند. کسب و کار، چه فرهنگ سازمانی باید داشته باشیم، به کدام گروه های تجاری بپیوندیم و غیره. در عین حال، همه اینها با هم باید همان چیزی باشد که تعیین می کند که آیا سازمان در آینده در مبارزه رقابتی زنده خواهد ماند یا خیر.

ثانیاً شروع یک فرآیند مدیریت استراتژیک در یک سازمان به تلاش زیاد و زمان و منابع زیادی نیاز دارد. ایجاد و اجرای برنامه ریزی راهبردی که اساساً با تدوین برنامه های بلندمدت الزام آور تحت هر شرایطی متفاوت است، ضروری است.

برنامه استراتژیک باید انعطاف پذیر باشد، باید به تغییرات درون و بیرون سازمان پاسخ دهد و این مستلزم تلاش بسیار بیشتر و هزینه بیشتر است. همچنین باید خدماتی ایجاد کرد که محیط را رصد کرده و سازمان را در محیط قرار دهد.

خدمات بازاریابی، روابط عمومی و غیره اهمیت استثنایی به دست آورده و نیاز به هزینه های اضافی قابل توجهی دارد.

ثالثاً، پیامدهای منفی خطاها در آینده‌نگاری استراتژیک به شدت در حال افزایش است. در شرایطی که محصولات کاملاً جدید در مدت زمان کوتاهی ایجاد می‌شوند، زمانی که جهت‌های سرمایه‌گذاری در مدت زمان کوتاهی به‌طور چشمگیری تغییر می‌کند، زمانی که فرصت‌های تجاری جدید ناگهان ظاهر می‌شوند و فرصت‌هایی که سال‌ها وجود داشته‌اند در مقابل چشمان ما ناپدید می‌شوند، بهای تلافی آینده‌نگری نادرست است. و بر این اساس، اشتباهات در انتخاب استراتژیک اغلب برای سازمان کشنده می شود. به خصوص عواقب یک پیش‌بینی نادرست برای سازمان‌هایی که شیوه‌ای غیر قابل رقابت از عملکرد را انجام می‌دهند یا استراتژی‌ای را اجرا می‌کنند که نمی‌تواند اساساً اصلاح شود، غم‌انگیز است. فرآیند برنامه ریزی استراتژی نیز در تسلط بر آن با مشکلات متعددی مواجه است. مشکل اصلی به این واقعیت مربوط می شود که فرآیند تصمیم گیری اولیه به ساختار اختیارات در سازمان بستگی دارد. یک استراتژی جدید، به عنوان یک قاعده، نوع رابطه ایجاد شده در سازمان را از بین می برد و ممکن است با خط مشی مدیریت در تضاد باشد. پاسخ طبیعی به این امر مبارزه با هرگونه نوآوری است که روابط سنتی و ساختارهای اقتدار را نقض می کند.

مشکل مهم دیگر این است که معرفی برنامه ریزی استراتژیک منجر به تضاد بین فعالیت های قدیمی (مدیریت عملیاتی) که سود می دهد و فعالیت های جدید می شود. در سازمان هایی که در مراحل اولیه اجرای برنامه ریزی استراتژیک هستند، نه انگیزه مناسبی وجود دارد و نه تمایلی برای تفکر استراتژیک.

مشکل بعدی این است که سازمانها معمولاً اطلاعات لازم برای برنامه ریزی استراتژیک مؤثر را چه در مورد خود و چه در مورد محیط خارجی ندارند. علاوه بر این، به عنوان یک قاعده، آنها همچنین فاقد مدیران شایسته قادر به توسعه و اجرای یک استراتژی هستند. اصولاً فرآیند برنامه ریزی استراتژیک تفاوت چندانی با فرآیند تصمیم گیری ندارد. در اینجا نیز نه تنها تصمیم گیری، بلکه به طور مداوم حل مشکلات مربوط به انتخاب اقدامات جایگزین ضروری است. این در مورد انتخاب ماموریت و اهداف شرکت، خود استراتژی، تخصیص منابع، انتخاب اهداف استراتژیک صدق می کند. جستجو برای راه حل های جایگزین عمدتاً به دلیل ماهیت تطبیقی ​​برنامه ریزی استراتژیک است.

همچنین ببینید

رئیس سیستم مدیریت یک شرکت تجاری
مقدمه با تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی در زمینه مدیریت پرسنل، می توان گفت که در واقع در روسیه بحران سیستم سنتی روابط بین یک فرد و یک ارگان وجود دارد.

سیستم مدیریت راه آهن روسیه
مقدمه بدیهی است که استفاده بهینه از منابع نیروی کار یک بنگاه اقتصادی مهمترین عامل در افزایش رقابت پذیری است. برای یک شرکت انفرادی، این به این معنی است: ...

سازماندهی مجدد شرکت
مقدمه شرایط تجارت روسیه در آستانه قرن 20 - 21، که با پویایی بالای محیط خارجی، افزایش دقت مصرف کنندگان، تشدید مشخص می شود.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

مبانی نظریه توسعه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک. تجزیه و تحلیل OJSC "سامارا نانوایی شماره 9" به عنوان موضوع مطالعه. تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی، تعریف ماموریت و اهداف شرکت. ارزیابی و کنترل اجرای تصمیمات استراتژیک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/12/24


تجربه عملی در انجام تجزیه و تحلیل SWOT (به عنوان مثال Izumrud LLC). انتخاب موضوع سنجش و مشکل کمبود اطلاعات. مواردی که شرکت ها از تحلیل SWOT استفاده می کنند. ویژگی های تصمیمات استراتژیک و تحلیل کلی محیط سازمانی.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/06/15


مفهوم و ماهیت تصمیمات استراتژیک، ویژگی های آنها، فناوری توسعه، اهمیت در زندگی یک سازمان. روش ساخت ماتریس تحلیل SWOT. ویژگی های یک بانک تجاری شناسایی نقاط قوت و ضعف. انتخاب استراتژی برای توسعه آن.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/05/30


تاریخچه کسب و کار تشکیل و توسعه شرکت. تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی کار مدیریت اسناد. اتوماسیون تصمیم گیری استراتژیک در JSC. تشکیل الزامات برای سیستم مدیریت اسناد الکترونیکی.

پایان نامه، اضافه شده در 1394/01/13


مقاله ترم، اضافه شده در 2012/11/16


مفاهیم اساسی تئوری بازی ها در مدیریت. توسعه راه حل برای مسائل عملی با استفاده از یک بازی ماتریس حاصل جمع صفر، بازی با طبیعت. ویژگی های استفاده از تئوری بازی برای تصمیم گیری بهینه مدیریت استراتژیک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/04/14


مفاهیم اساسی، گروه های طبقه بندی و انواع تصمیمات مدیریتی. جوهر تصمیمات و ترتیب توسعه آنها. ارزیابی اثربخشی تصمیم گیری های مدیریتی و روش های تجزیه و تحلیل آنها. تصمیم گیری در مورد مثال شرکت LLC "سوسیس های شما".

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/06/19

مدیریت استراتژیک. توسعه مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک یک عملکرد مدیریتی (مدیریتی) است که برای اهداف و اقدامات بلند مدت شرکت اعمال می شود. تدوین استراتژی (شیوه عمل) و ابزار روشن آن هسته اصلی مدیریت و نشانه مهمی از مدیریت خوب شرکت است.

مدیریت استراتژیک - توسعه و اجرای اقداماتی که منجر به افزایش بلندمدت سطح عملکرد شرکت نسبت به سطح رقبا می شود.

مدیریت استراتژیک فرآیند اتخاذ و اجرای تصمیمات استراتژیک است که حلقه مرکزی آن یک انتخاب استراتژیک مبتنی بر مقایسه پتانسیل منابع خود شرکت با فرصت ها و تهدیدهای محیط خارجی است که در آن فعالیت می کند. استراتژی را می توان به عنوان پیوند اصلی بین آنچه که سازمان می خواهد به آن دست یابد - اهدافش و مسیر اقدامی که برای دستیابی به این اهداف انتخاب می شود، در نظر گرفت.

مدیریت استراتژیک یک حوزه به سرعت در حال توسعه از علم و عملکرد مدیریت است که در پاسخ به پویایی روزافزون محیط کسب و کار خارجی پدید آمده است. تئوری برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک توسط محققان تجاری و شرکت های مشاور آمریکایی ایجاد شد، سپس این دستگاه وارد زرادخانه روش های برنامه ریزی درون شرکتی در تمام کشورهای توسعه یافته شد.

در حال حاضر، تعاریف زیادی از استراتژی وجود دارد، اما همه آنها با مفهوم استراتژی به عنوان مجموعه ای آگاهانه و متفکرانه از هنجارها و قوانینی که زیربنای توسعه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک است که بر وضعیت آینده شرکت تأثیر می گذارد، متحد می شود. ابزار ارتباط بین شرکت و محیط خارجی.

«استراتژی یک برنامه اقدام کلی است که اولویت‌های مشکلات و منابع را برای دستیابی به هدف اصلی مشخص می‌کند. اهداف اصلی و راه های اصلی دستیابی به آنها را به گونه ای تنظیم می کند که شرکت یک جهت حرکت را دریافت کند.

در کلی‌ترین شکل آن، یک استراتژی را می‌توان به عنوان یک مفهوم تجاری مؤثر (مفهوم تجاری) تعریف کرد که با مجموعه‌ای از اقدامات واقعی تکمیل می‌شود که می‌تواند این مفهوم تجاری را به سمت دستیابی به مزیت رقابتی واقعی که می‌تواند برای مدت طولانی حفظ شود، سوق دهد. توسعه یک استراتژی باید بر اساس درک عمیق از بازار، ارزیابی موقعیت شرکت در بازار و آگاهی از مزیت های رقابتی آن باشد.

مراحل توسعه برنامه ریزی شرکتی

ظهور تکنیک های مدیریت استراتژیک و پیاده سازی آنها در عمل شرکت ها در یک زمینه تاریخی آسان ترین درک است. مورخان کسب و کار معمولاً چهار مرحله را در توسعه برنامه ریزی شرکتی تشخیص می دهند: بودجه ریزی، برنامه ریزی بلند مدت، برنامه ریزی استراتژیک و در نهایت مدیریت استراتژیک.

1. بودجه بندی. در دوران شکل‌گیری شرکت‌های غول‌پیکر قبل از جنگ جهانی دوم، خدمات ویژه برنامه‌ریزی به‌ویژه برنامه‌ریزی بلندمدت در شرکت‌ها ایجاد نمی‌شد. مدیران ارشد شرکت ها به طور مرتب برنامه هایی را برای توسعه تجارت خود مورد بحث و بررسی قرار می دادند، اما برنامه ریزی رسمی مرتبط با محاسبه شاخص های مربوطه، حفظ فرم های گزارشگری مالی و غیره فقط به تهیه برآوردهای مالی سالانه - بودجه توسط اقلام هزینه برای اهداف مختلف

ابتدا بودجه برای هر یک از کارکردهای اصلی تولید و اقتصادی (تحقیق و توسعه، بازاریابی، ساخت و ساز سرمایه، تولید) تهیه شد. دوم، برای واحدهای ساختاری فردی در شرکت: بخش ها، کارخانه ها و غیره.

بودجه های مشابه در اقتصاد مدرن نیز به عنوان ابزار اصلی برای توزیع منابع درون شرکتی و نظارت بر فعالیت های جاری عمل می کند. یکی از ویژگی های روش های بودجه ای و مالی، ماهیت کوتاه مدت و جهت گیری داخلی آنها است، یعنی. سازمان در این مورد به عنوان یک سیستم بسته در نظر گرفته می شود. زمانی که تنها از روش های بودجه ای و مالی استفاده می شود، دغدغه اصلی مدیران ساختار سود و هزینه جاری است. انتخاب چنین اولویت هایی طبیعتاً توسعه بلندمدت سازمان را تهدید می کند.

2. برنامه ریزی بلند مدت. در دهه 1950 و اوایل دهه 1960، شرایط مشخص برای مدیریت شرکت های آمریکایی، نرخ رشد بالای بازارهای کالا و پیش بینی نسبتاً بالا روند توسعه اقتصادی ملی بود. این عوامل گسترش افق برنامه ریزی را ایجاب می کرد و شرایط را برای توسعه برنامه ریزی بلندمدت ایجاد می کرد.

ایده اصلی این روش، پیش‌بینی فروش برای شرکت برای چندین سال آینده است. در عین حال، با توجه به افزایش آهسته در ویژگی های تغییرپذیری محیط خارجی، برنامه ریزی بلندمدت بر اساس برون یابی روندهای گذشته در توسعه شرکت صورت گرفت. شاخص اصلی - پیش بینی فروش - بر اساس برون یابی فروش در سال های گذشته بود. همچنین بر اساس ارقام کنترلی مشخص شده در پیش‌بینی فروش، کلیه برنامه‌های عملیاتی تولید، بازاریابی و عرضه تعیین شد. در نهایت، تمام برنامه ها در یک طرح مالی شرکتی واحد تجمیع شدند. وظیفه اصلی مدیران شناسایی مشکلات مالی بود که رشد شرکت را محدود می کرد. این رویکرد که برای ما بیشتر به عنوان روش "برنامه ریزی از آنچه به دست آمده" شناخته می شود، در شرایط مدیریت متمرکز اقتصاد شوروی به طور گسترده ای مورد استفاده قرار گرفت.

3. برنامه ریزی استراتژیک. در اواخر دهه 1960، محیط اقتصادی در بسیاری از کشورهای صنعتی به طور قابل توجهی تغییر کرد. با تشدید بحران‌ها و تشدید رقابت بین‌المللی، پیش‌بینی‌های برون‌یابی بیشتر و بیشتر از اعداد واقعی متفاوت شد و رایج‌ترین اتفاق، تعیین اهداف خوش‌بینانه بود که با نتایج واقعی مطابقت نداشتند. مدیریت ارشد شرکت معمولاً از این واقعیت است که عملکرد آینده بهبود خواهد یافت، اما اغلب شرکت به نتایج عملکرد برنامه ریزی شده نمی رسد. بنابراین، مشخص شد که برنامه ریزی بلندمدت در یک محیط خارجی در حال تغییر پویا و رقابت شدید کار نمی کند.

تبلور عناصر اساسی مفهوم برنامه ریزی استراتژیک تا حد زیادی با جستجوی راه هایی برای غلبه بر محدودیت های سیستم برنامه ریزی بلندمدت همراه است که به وضوح در عدم قطعیت پارامترهای توسعه اقتصادی عمومی آشکار می شود. در سیستم برنامه ریزی استراتژیک، هیچ فرضی مبنی بر اینکه آینده باید لزوما بهتر از گذشته باشد وجود ندارد و این فرض که امکان مطالعه آینده با برون یابی وجود دارد، مردود است. در واقع، درک متفاوت مدیران از نقش عوامل بیرونی، تفاوت اصلی برنامه ریزی برون یابی بلندمدت و برنامه ریزی استراتژیک است. در خط مقدم برنامه ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل توانایی های داخلی سازمان و نیروهای رقابتی بیرونی و جستجوی راه هایی برای استفاده از فرصت های بیرونی با در نظر گرفتن ویژگی های سازمان است. بنابراین می توان گفت که هدف از برنامه ریزی استراتژیک بهبود واکنش شرکت به پویایی بازار و رفتار رقبا است.

4. مدیریت استراتژیک. در دهه 1990، اکثر شرکت ها در سراسر جهان گذار از برنامه ریزی استراتژیک به مدیریت استراتژیک را آغاز کردند. مدیریت استراتژیک به عنوان مجموعه ای از نه تنها تصمیمات مدیریت استراتژیک تعریف می شود که توسعه بلندمدت یک سازمان را تعیین می کند، بلکه اقدامات خاصی را نیز تضمین می کند که واکنش سریع یک شرکت به تغییر در محیط خارجی را تضمین می کند، که ممکن است مستلزم نیاز به یک مانور استراتژیک، بازنگری در اهداف و تنظیم جهت کلی توسعه.

I. Ansoff (AnsofT) در نظر گرفتن مدیریت استراتژیک به عنوان متشکل از دو زیر سیستم مکمل توصیه می کند: تجزیه و تحلیل و انتخاب یک موقعیت استراتژیک و مدیریت عملیاتی در زمان واقعی. بنابراین، مدیریت استراتژیک بر خلاف برنامه ریزی استراتژیک، یک سیستم عمل گرا است که شامل فرآیند اجرای استراتژی و همچنین ارزیابی و کنترل می شود. علاوه بر این، اجرای استراتژی بخش کلیدی مدیریت استراتژیک است، زیرا در غیاب مکانیسم های اجرایی، برنامه استراتژیک فقط یک خیال باقی می ماند.

تفاوت بین مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک، علاوه بر ارتباط با فرآیند اجرای استراتژی، توسط چندین عامل مهم دیگر نیز مشخص می شود:

محتوای اطلاعاتی - در مدیریت استراتژیک، اندازه گیری عدم قطعیت محیط خارجی افزایش می یابد و در عین حال سیگنال های مربوط به تغییرات را ضعیف می کند و در نتیجه محتوای اطلاعاتی سیستم مدیریت کاهش می یابد. این منجر به توسعه سیستم های نظارت بر اطلاعات حساس تر برای محیط خارجی می شود.

ظهور شگفتی های استراتژیک، مانند توقیف بودجه روسیه، که تصمیمات استراتژیک را مجبور می کند خارج از چرخه های برنامه ریزی اتخاذ شوند، یعنی. مدیریت استراتژیک با واکنش سریع به تغییرات محیط خارجی در دوره های برنامه ریزی شده مشخص می شود. برای ثبت چنین شگفتی‌هایی، سیستم‌هایی برای جمع‌آوری، تجزیه و تحلیل اطلاعات و تصمیم‌گیری استراتژیک در زمان واقعی (سیستم آنلاین) ایجاد می‌شوند.

واکنش مدیریت استراتژیک به تغییرات خارجی دوگانه است: بلندمدت و در عین حال عملیاتی. پاسخ بلند مدت در برنامه های استراتژیک تعیین شده است، عملیاتی - خارج از چرخه برنامه ریزی شده در زمان واقعی اجرا می شود.

در مدیریت استراتژیک، محیط خارجی به عنوان چیزی داده شده و تغییر ناپذیر دیده نمی شود که شرکت باید با آن سازگار شود. بلکه راه ها و راهکارهای تغییر محیط خارجی مد نظر است;

مدیریت استراتژیک شامل عناصر تمام سیستم های مدیریت قبلی است، به عنوان مثال. شامل بودجه بندی، استفاده از برون یابی برای برآورد عوامل نسبتاً پایدار، بکارگیری عناصر برنامه ریزی استراتژیک و بهبودهای لازم برای انطباق تصمیمات استراتژیک بلادرنگ است.

ماهیت مدیریت استراتژیک

ماهیت مدیریت استراتژیک پاسخ به سه سوال مهم است:

در حال حاضر وضعیت شرکت چگونه است؟

دوست دارد سه، پنج، ده سال دیگر کجا باشد؟

چگونه به موقعیت مورد نظر برسیم؟

برای پاسخ به سوال اول، مدیران باید قبل از تصمیم گیری در مورد مسیر بعدی، درک خوبی از وضعیت فعلی که شرکت در آن قرار دارد داشته باشند. و این نیاز به یک پایگاه اطلاعاتی دارد که فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را با داده های مرتبط برای تجزیه و تحلیل موقعیت های گذشته، حال و آینده فراهم می کند. سوال دوم نشان دهنده ویژگی مهم مدیریت استراتژیک مانند جهت گیری آن به آینده است. برای پاسخ به آن، باید به وضوح مشخص کرد که برای چه چیزی باید تلاش کرد، چه اهدافی را تعیین کرد. موضوع سوم مدیریت استراتژیک مربوط به اجرای استراتژی انتخاب شده است که طی آن دو مرحله قبلی قابل تنظیم است. مهم ترین مولفه ها یا محدودیت های این مرحله، منابع موجود یا در دسترس، سیستم مدیریت، ساختار سازمانی و پرسنلی است که استراتژی انتخاب شده را اجرا خواهند کرد.

مدیریت استراتژیک در محتوای موضوعی خود تنها به فرآیندهای اصلی و اساسی در سازمان و فراتر از آن اشاره می کند و نه آنقدر به منابع و فرآیندهای موجود که به امکانات افزایش پتانسیل استراتژیک شرکت توجه می کند. تصمیمات استراتژیک در قلب مدیریت استراتژیک قرار دارند.

تصمیمات استراتژیک تصمیمات مدیریتی هستند که:

1) آینده نگر هستند و پایه و اساس تصمیم گیری های مدیریت عملیاتی را می گذارند.

2) با عدم اطمینان قابل توجهی همراه هستند، زیرا آنها عوامل خارجی غیرقابل کنترل مؤثر بر شرکت را در نظر می گیرند.

3) با دخالت منابع قابل توجهی همراه است و می تواند عواقب بسیار جدی و بلندمدتی برای شرکت داشته باشد.

تصمیمات استراتژیک عبارتند از:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (محصولات جدید، فناوری های جدید)؛

تغییرات سازمانی (تغییر در شکل سازمانی و قانونی شرکت، ساختار تولید و مدیریت، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل با تامین کنندگان و مصرف کنندگان).

ورود به بازارهای جدید؛

تملک، ادغام شرکت ها و غیره

ویژگی های تصمیمات استراتژیک

مشخصه تصمیمات استراتژیک این است که:

ماهیت نوآورانه است و از آنجایی که برای یک فرد و یک سازمان معمول است که همه نوآوری ها را رد کنند، برای غلبه بر طرد شدن اقدامات ویژه ای لازم است (اقناع، آموزش، مشارکت دادن مجریان در فرآیند توسعه استراتژی و در نهایت اجبار). چنین تصمیماتی باید برای کارکنان باز و قابل درک باشد که می تواند از طریق استفاده از بازاریابی داخلی اجرا شود.

با هدف اهداف بلند مدت شرکت، در فرصت ها، نه در وظایف، در آینده، نه حال. با تصمیمات تاکتیکی متفاوت است زیرا مجموعه ای از گزینه ها تعریف نشده است ، روش تشکیل آنها نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

معطوف به آینده و در نتیجه ماهیت آنها نامعین است.

نیاز به دانش - نتیجه، به عنوان یک قاعده، بیشتر به کیفیت تصمیم بستگی دارد تا به سرعت یا به موقع بودن اتخاذ آن. هیچ چارچوب زمانی سختی برای آنها وجود ندارد.

ماهیت ذهنی، به عنوان یک قاعده، قابل ارزیابی عینی نیست.

برگشت ناپذیر و دارای عواقب طولانی مدت است.

مدیریت استراتژیک مبتنی بر اتخاذ تصمیمات مدیریتی با در نظر گرفتن ویژگی های محیط خارجی، دستیابی به رقابت پذیری شرکت در بازار، بر موفقیت در رقابت است. تعیین مجموعه جایگزین های استراتژیک در این مورد کار آسانی نیست.

مدیران ارشد اغلب با پارادوکس مدیریت استراتژیک سروکار دارند. از یک سو، وظیفه مدیران ارشد تضمین کارایی بنگاه اقتصادی و سود مورد انتظار است. از سوی دیگر باید بتوانند تحت تاثیر تهدیدها و فرصت های خارجی به سرعت مانور دهند. متأسفانه، بسیاری از مدیرانی که موفق به اطمینان از عملکرد مؤثر شرکت شده اند، منفعل تر و آمادگی کمتری برای تغییرات در محیط خارجی هستند. برعکس، مدیرانی که به انعطاف پذیری و سازگاری شرکت خود با محیط خارجی دست یافته اند، اگر مشکلات عملکرد را نادیده بگیرند، بقای شرکت را در مبارزه رقابتی تضمین نمی کنند. برای رهبری موفق، این دو جنبه باید متعادل باشند.

به طور کلی، مطالعات نشان می دهد که برنامه ریزی استراتژیک می تواند موقعیت رقابتی یک شرکت را بهبود بخشد و همچنین سود بلندمدت را فراهم کند. برنامه ریزی استراتژیک برای اثربخشی لازم نیست فرآیندی رسمی باشد. به عنوان مثال، شرکت های کوچک ممکن است به طور رسمی یا منظم برنامه ریزی نکنند.

منبع - Markova VD, Kuznetsova SA مدیریت استراتژیک: M 25 Course of lectures. - M.: INFRA-M; نووسیبیرسک: قرارداد سیبری، 1999. - 288 ص.