ساختار در مدیریت چیست؟ اثربخشی ساختار مدیریت شرکت چگونه ارزیابی می شود؟

ساختار سازمانی مدیریت- این مجموعه ای منظم از عناصر مرتبط با یکدیگر است که در روابط پایدار با یکدیگر هستند و توسعه و عملکرد آنها را به عنوان یک کل تضمین می کنند.

ساختار سازمانی مدیریت با هدف ایجاد روابط روشن بین بخش های فردی سازمان، توزیع حقوق و مسئولیت ها بین آنها است.

روابط بین عناصر ساختار کنترل عبارتند از:

1) عمودیهنگامی که یک تعامل بین یک رهبر و یک زیردست وجود دارد (به عنوان مثال، ارتباط بین مدیر شرکت و واحد ساختاری مدیریت)؛

2) افقیهنگامی که تعامل عناصر برابر وجود دارد (به عنوان مثال، ارتباطات بین مدیریت بخش های ساختاری در همان سطح)

انواع روابط درون سازمانی مشابه نوع ساخت ساختار مدیریتی آن است و به موارد زیر تقسیم می شود:

1) رابطه خطی- رابطه بین رهبر و زیردستان است.

2) رابطه عملکردی- این رابطه یک متخصص است که مجاز به انجام یک کار خاص در کل سازمان با سایر اعضای سازمان است.

3) روابط مدیریتی، این نوع رابطه در مورد نمایندگی حقوق و اختیارات شخصی صورت می گیرد. مسئولیت های شغلی در عین حال شامل ارائه توصیه ها، مشاوره است.

ساختار مدیریت تأثیر زیادی بر تمام جنبه های مدیریت دارد، زیرا با مفاهیم کلیدی مدیریت - اهداف، عملکردها، فرآیند، مکانیسم، عملکرد، قدرت افراد مرتبط است. از این رو مدیران تمامی سطوح به اصول و روش های شکل دهی سازه ها، انتخاب نوع یا ترکیبی از انواع سازه ها، بررسی روند ساخت آنها، ارزیابی انطباق آن ها با اهداف و مقاصد در دست اقدام توجه زیادی دارند.

عناصر ساختار مدیریت عبارتند از: کارگر مدیریت - شخصی که یک عملکرد مدیریتی خاص را انجام می دهد. بدن مدیریت - گروهی از کارمندان که با روابط خاصی به هم مرتبط هستند و از گروه های اولیه تشکیل شده است.

گروه اولیه تیمی از کارمندان مدیریت است که رهبر مشترکی دارد، اما زیردستان ندارد.

ساختار مدیریت باید اهداف و مقاصد شرکت را منعکس کند، تابع تولید باشد و همراه با آن تغییر کند. این باید منعکس کننده تقسیم کارکردی و دامنه اختیارات کارکنان مدیریت باشد. دومی توسط سیاست ها، رویه ها، قوانین و شرح وظایف تعریف می شود و معمولاً به سطوح بالاتر مدیریت گسترش می یابد. اختیارات مدیران توسط عوامل محیطی، سطح فرهنگ و جهت گیری های ارزشی، سنت ها و هنجارهای پذیرفته شده محدود می شود. ساختار حاکمیت باید الزامات مختلفی را برآورده کند که نشان دهنده اهمیت آن برای مدیریت است. این اصول در اصول طراحی ساختار سازمانی مدیریت لحاظ شده است. اصول طراحی ساختار سازمانی:

1) ساختار باید اهداف و اهداف سازمان را منعکس کند، تابع تولید و نیازهای آن باشد.

2) ساختار باید تقسیم کار بهینه بین بدنه های مدیریت و کارکنان فردی را فراهم کند و از ماهیت خلاقانه کار و حجم کار عادی و همچنین تخصص مناسب اطمینان حاصل کند.

3) تشکیل ساختار باید از تعریف اختیارات و مسئولیت های هر یک از کارکنان و دستگاه های مدیریتی با ایجاد سیستمی از پیوندهای عمودی و افقی بین آنها جدایی ناپذیر باشد.

4) ساختار باید بین وظایف، وظایف، اختیارات و مسئولیت ها مطابقت داشته باشد، زیرا نقض آن منجر به عدم تعادل در سیستم مدیریت به عنوان یک کل می شود.

5) ساختار مدیریتی باید متناسب با محیط فرهنگی-اجتماعی سازمان باشد، تأثیر بسزایی در تصمیمات مربوط به سطح تمرکز و جزئیات، توزیع اختیارات و مسئولیت ها، میزان استقلال و میزان کنترل مدیریت داشته باشد.
گویندگان و مدیران

مهمترین الزاماتی که ساختارهای مدیریت سازمانی باید رعایت کنند موارد زیر است.

1. بهینه بودن. ساختار مدیریت در صورتی بهینه شناخته می شود که ارتباطات منطقی بین پیوندها و سطوح مدیریتی در تمام سطوح با کمترین تعداد سطوح مدیریتی برقرار شود.

2. بهره وری. ماهیت این الزام این است که در طول زمان از تصمیم گیری تا اجرای آن در سیستم کنترل شده، تغییرات منفی برگشت ناپذیر زمانی رخ ندهد که اجرای تصمیمات اتخاذ شده را غیر ضروری می کند.

3. قابلیت اطمینان. ساختار دستگاه کنترل باید قابلیت اطمینان انتقال اطلاعات را تضمین کند، از تحریف دستورات کنترلی و سایر داده های ارسالی جلوگیری کند و ارتباط بدون وقفه در سیستم کنترل را تضمین کند.

4. اقتصاد. وظیفه این است که اطمینان حاصل شود که اثر مطلوب مدیریت با حداقل هزینه برای دستگاه اداری حاصل می شود. ملاک این امر می تواند نسبت بین هزینه منابع و نتیجه مفید باشد.

5. انعطاف پذیری. توانایی تغییر مطابق با تغییرات محیط خارجی.

6. ثبات ساختار حاکمیتی. تغییر ناپذیری خواص اساسی آن تحت تأثیرات مختلف خارجی، یکپارچگی عملکرد سیستم کنترل و عناصر آن.

خروجی کتاب درسی:

مبانی مدیریت. Chernyshev M. A.، Korotkov E. M.، Soldatova I. Yu.، پروفسور. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M. A., Ed. پروفسور I. Yu. Soldatova.، Soldatova I.، Chernyshov M.A. - ویراستار-تدوین کننده، ناشر: ITK "Dashkov and K"، SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK، Nauka-Press 2006

این ترکیب ویژه ای از واحدهای مستقل یا موقعیت های فردی است که وظیفه مدیریت را انجام می دهد. این سازه بیشتر به تصویر کشیده می شود که در آن ارتباط و تابعیت واحدهای ساختاری را نشان می دهد. به عبارت دیگر مجموعه ای از واحدهای کاربردی و تخصصی است که در فرآیند توسعه، توجیه، اجرا و

ساختار سازمانی مدیریتدر بسیاری از شرکت ها بر اساس یک اصل است که در آغاز قرن بیستم توسعه یافته است. بر اساس اصول تدوین شده، این سازه را بوروکراتیک نامیدند یا یکی از رایج ترین انواع این سازه ها، ساختار خطی است که می گوید یک سر باید در رأس یک واحد سازه باشد. رئیس - مالک فردی باید تمام اختیارات را داشته باشد و همچنین مدیریت یکپارچه کارمندان خود را انجام دهد و کلیه وظایف مدیریتی را انجام دهد. به این ترتیب، ساختار سازمانی خطی مدیریتهر زیردست فقط یک رهبر دارد که تمام دستورات لازم از طریق او می گذرد. در این صورت خود رهبری تابع رهبری است که بالاتر از سطح اوست.

یک سازه خطی مانند سایر سازه ها دارای مزایا و معایب است. مزیت های اصلی عبارتند از:

در این نوع، رعایت دقیق روابط متقابل، به طور مستقیم، در داخل کارکردها و همچنین یک سیستم مشخص در واحدهای مربوط به آنها وجود دارد.

یک سیستم روشن از کار واحد ارائه شده است. در این صورت مدیر قادر است تمام کارها و مجموع همه کارکردهای تشکیل دهنده فعالیت های واحد را در دستان خود نگه دارد.

مسئولیت ضروری است.

کار سریع بخش های اجرایی عملکردی بر اساس دستورالعمل های بخش های بالاتر انجام می شود.

مهمترین معایب عبارتند از:

در چنین واحدی با ساختار خطی، مشکلات عملیاتی ظاهر می شود، به عنوان مثال،

وابستگی بسیار زیادی به صلاحیت کارکنان، به خصوصیات تجاری و شخصی آنها وجود دارد.

تعداد زیادی سطوح بین کار کارکنان و مدیر.

انعطاف پذیری کم و همچنین سازگاری با شرایط تغییر یافته.

کارکنان فردی و یک بخش از دستگاه مدیریت وظایف مدیریت فعالیت های شرکت را اجرا می کنند. در این صورت رابطه بین آنها هم اقتصادی، اجتماعی و سازمانی و هم روانی است. چنین مفهومی مانند ساختار سازمانی مدیریت شرکتمی گوید که در اینجا همه کارگران و کارمندان تابع یک رهبر هستند. تنوع ساختارهای مدیریت سازمانی بستگی به پیوندهای عملکردی بین کارکنان و بخش ها دارد.

امروزه 3 ساختار مدیریتی اصلی وجود دارد - هدف، خطی و عملکردی. کاربردی ساختار سازمانی مدیریتمانند خطی دارای یک مدیر تمام وقت و بخش های مربوطه است. ساختار خطی چنین کاری را هدف قرار می دهد که در امتداد خط از بالا به پایین انجام می شود. اما او نمی تواند به طور مستقل مشکلات مربوط به وظایف اقتصادی، طراحی، فناوری و تامین را حل کند. و در این مورد، شما به یک رهبری عملکردی نیاز دارید که انجام کار را تضمین کند.

مفهوم ساختارهای سازمانی سنتی یا به اصطلاح سلسله مراتبی توسط ماکس وبر تدوین شد. بر اساس این مفهوم، سازه ها خطی و عملکردی هستند.

AT ساختار خطیتقسیم سیستم کنترل به اجزای سازنده آن بر اساس تولید با در نظر گرفتن درجه تمرکز تولید، ویژگی های فن آوری، وسعت محدوده محصول و سایر ویژگی ها انجام می شود.

ساختار خطی به وضوح در حل مسائل با اجرای عملیات تکراری عمل می کند، اما سازگاری با اهداف و مقاصد جدید دشوار است. ساختار مدیریت خطی به طور گسترده توسط شرکت های کوچک و متوسط ​​استفاده می شود که تولید ساده ای را در غیاب روابط تعاونی گسترده بین شرکت ها انجام می دهند (جدول 5.6).

جدول 5.6

ساختار سازمانی خطی

منطقه برنامه ساختار تابعی- اینها شرکت های تک محصولی هستند. شرکت هایی که پروژه های نوآورانه پیچیده و بلند مدت را اجرا می کنند. شرکت های متوسط ​​و بسیار تخصصی؛ سازمان های تحقیقاتی و طراحی؛ شرکت های تخصصی بزرگ (جدول 5.7).

وظایف خاص مدیریت هنگام استفاده از ساختار عملکردی:

کوواد انتخاب دقیق متخصصان - روسای بخش های عملکردی؛

متعادل کننده بار واحد کوواد;

کوواد حصول اطمینان از هماهنگی فعالیتهای واحدهای عملکردی؛

کوواد توسعه مکانیزم های انگیزشی خاص.

جدول 5.7

ساختار سازمانی عملکردی

کوواد توسعه مستقل واحدهای عملکردی را فراهم می کند.

اولویت کوواد متخصصان بر مدیران خط.

ساختار سازمانی مدرن است ساختار عملکردی خطی،که تقسیم کار مدیریتی را تضمین می کند. در عین حال، از سطوح خطی مدیریت فراخوانده می شود تا فرماندهی کنند و از سطوح عملکردی برای مشاوره، کمک به توسعه موضوعات خاص و تهیه تصمیمات، برنامه ها و برنامه های مناسب فراخوانده می شود. روسای خدمات عملکردی به طور رسمی بر واحدهای تولیدی تأثیر می گذارند، بدون اینکه، به عنوان یک قاعده، حق دارند به طور مستقل به آنها دستور دهند (جدول 5.8).

ساختار سازمانی خطی-عملکردی یک تقسیم کار کیفی جدید در مدیریت ارائه می دهد، اما در هنگام حل وظایف مشکل ساز بی اثر می شود.

بهبود ساختار سازمانی خطی-عملکردی منجر به ظهور شد ساختار سازمانی بخشمدیریت زمانی که واحدهای جداگانه با استقلال معین بر اساس تأمین مالی خود با یکدیگر روابط قراردادی برقرار می کنند. تصمیم گیری استراتژیک به مدیریت ارشد واگذار می شود.

جدول 5.8

ساختار سازمانی خطی-عملکردی

نیاز به استفاده از یک ساختار تقسیمی در ارتباط با افزایش شدید اندازه شرکت ها، تنوع فعالیت های آنها و پیچیدگی فرآیندهای تکنولوژیکی بوجود آمد. چهره‌های کلیدی در مدیریت سازمان‌های با این ساختار، روسای بخش‌های عملکردی نیستند، بلکه مدیرانی هستند که بخش‌های تولید را مدیریت می‌کنند.

ساختار سازمان توسط بخش ها، به عنوان یک قاعده، طبق یکی از معیارها انجام می شود: محصولات تولید شده، مشتری مداری، مناطق خدمات دهی شده. روسای خدمات عملکردی ثانویه به مدیر واحد تولیدی گزارش می دهند. دستیاران رئیس بخش تولید، فعالیت های خدمات عملکردی را کنترل می کنند و فعالیت های خود را به صورت افقی هماهنگ می کنند (جدول 5.9).

جدول 5.9

ساختار سازمانی بخش

دامنه شرکت های متنوع است. شرکت های مستقر در مناطق مختلف؛ شرکت هایی که پروژه های پیچیده نوآورانه را اجرا می کنند.

وظایف مدیریتی خاص هنگام استفاده از ساختار سازمانی بخش:

کوواد اثبات معیارهای انتخاب پروژه ها و گروه های محصول.

کوواد انتخاب دقیق مدیران بخش;

کوواد تضمین یک سیاست نوآوری یکپارچه در همه گروه‌های محصول؛

کوواد جلوگیری از رقابت درون شرکتی بین گروه های کالایی.

کوواد جلوگیری از توسعه مستقل گروه های محصول؛

کوواد توسعه مکانیسم های انگیزشی ویژه تنظیم کننده همکاری های بین شرکتی.

اولویت کوواد مدیران خط بر متخصصان.

هنگامی که به دنبال یک ساختار مدیریتی کارآمد هستید، تمرکز همیشه بر تعادل صحیح تمرکز و عدم تمرکز در مدیریت بوده است. در عمل، هیچ ساختار کاملا متمرکز یا غیر متمرکز وجود ندارد. در سازمان‌هایی با ساختارهای بسیار غیرمتمرکز، مهم‌ترین تصمیم‌ها اغلب فقط توسط کارمندانی در سمت‌های نسبتاً بالا (نه پایین‌تر از رئیس بخش) گرفته می‌شود. این شکل از تمرکززدایی در شرکت های بزرگ، تمرکززدایی فدرال نامیده می شود.

برای تعیین میزان تمرکز یک سازمان در مقایسه با سایرین، از ویژگی های زیر استفاده می شود:

کوواد تعداد تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین مدیریت: هر چه تعداد تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیران پایین تر بیشتر باشد، درجه تمرکز کمتر است.

اهمیت تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین تر؛

کوواد پیامدهای تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین تر. اگر مدیران میانی بتوانند تصمیماتی اتخاذ کنند که بیش از یک کارکرد را تحت تأثیر قرار دهد، در آن صورت سازمان از تمرکز ضعیفی برخوردار است.

کوواد کنترل بر کار زیردستان. در یک سازمان به شدت متمرکز، مدیریت ارشد به ندرت تصمیمات روزانه رهبران زیردست را بررسی می کند. ارزیابی اقدامات بر اساس کل نتایج به دست آمده انجام می شود.

حل مسئله تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت منجر به پیدایش ساختارهای نوع ارگانیک شد. چنین ساختارهایی با مسئولیت فردی هر کارمند برای نتیجه کلی مشخص می شود. ویژگی اصلی چنین ساختارهایی که در عمل مدیریت به عنوان انعطاف پذیر و سازگار شناخته می شوند، توانایی ذاتی آنها برای تغییر نسبتاً آسان شکل خود، انطباق با شرایط جدید، تناسب ارگانیک در سیستم مدیریت است (جدول 5.10).

ساختارهای نوع ارگانیک بر اجرای سریع برنامه ها و پروژه های پیچیده در چارچوب شرکت ها و انجمن های بزرگ، کل صنایع و مناطق متمرکز هستند.

به عنوان یک قاعده، ساختارهای حاکمیت ارگانیک به صورت موقت شکل می گیرند، یعنی. برای دوره اجرای پروژه، برنامه، حل مسئله یا دستیابی به اهداف.

جدول 5.10

ویژگی های مقایسه ای انواع سلسله مراتبی و ارگانیک مدیریت

انواع ساختارهای نوع ارگانیک، ساختارهای سازمانی هدف برنامه هستند. چنین ساختارهایی زمانی شکل می‌گیرند که یک سازمان پروژه‌هایی را توسعه می‌دهد، که به عنوان هر فرآیند تغییر هدفمند در سیستم درک می‌شود، به عنوان مثال، نوسازی تولید، توسعه محصولات یا فناوری‌های جدید، ساخت تاسیسات و غیره.

در زمینه مدیریت برنامه های چند منظوره که مستلزم افزایش تعداد مدیران پروژه و عملکردی است، ایجاد یک ستاد هماهنگ کننده ویژه در سطح میانی ضروری می شود. وظایف آن عبارتند از: ارائه اطلاعات لازم به مدیران پروژه، تجزیه و تحلیل راه حل های سازمانی و فنی، تعیین زمان اجرای برنامه و غیره. چنین ساختاری نامیده می شود ماتریس-کارکن.این نشان دهنده همه انواع رهبری است: خطی، عملکردی، تقسیمی، تضمین هماهنگی فعالیت ها بین آنها.

یکی از آخرین تحولات توسعه این ایده ساختارهای سازمانی انعطاف پذیرساخت آنها به شکل یک هرم معکوس است که در آن متخصصان حرفه ای به سطح بالای سلسله مراتب آورده می شوند، در حالی که رئیس سازمان در پایین نمودار قرار دارد (شکل 5.3).

برنج. 5.3. ساختار سازمانی انعطاف پذیر

چنین ساختارهای سازمانی را می توان در جایی استفاده کرد که متخصصان تجربه و دانشی داشته باشند که آنها را قادر می سازد تا به طور مستقل و با شایستگی برای رفع نیازهای مشتریان عمل کنند، به عنوان مثال، در سازمان های بهداشتی و آموزشی، جایی که تعداد زیادی از متخصصان به طور مستقل و با حمایت کمکی کار می کنند. یا پرسنل خدماتی

در شرایط بازار، اشکال جدیدی از ادغام شرکت ها از نوع متنوع ظاهر می شود (جدول 5.11). اصل ایجاد چنین ساختارهایی: تمرکز منابع، ظرفیت ها، صنایع با پروفایل های مختلف برای تولید محصولات با تقاضای انبوه، توانایی مانور وسایل، کاهش هزینه های تولید، ایجاد پیش نیازها برای معرفی نوآوری های علمی و فنی.

دستیابی به نتایج با عملکرد بالا چیزی است که همه شرکت ها بدون استثنا برای آن تلاش می کنند. با این حال، بدون یک ساختار سازمانی تثبیت شده، شرکت با خطر شکست مواجه است.

در این مقاله به تحلیل ساختار سازمانی مدیریت سازمانی و نحوه انتخاب صحیح آن خواهیم پرداخت.

ویژگی های انتخاب ساختار سازمانی شرکت

ساختار سازمانی مبنایی برای انجام وظایف مدیریت شرکت است. بنابراین، به عنوان ترکیب، تبعیت، تعامل و توزیع کار بین کارکنان فردی و کل بخش ها درک می شود.

به عبارت ساده، ساختار سازمانی یک شرکت مجموعه ای از بخش ها و همچنین مدیران است که توسط یک مدیر کل اداره می شود. انتخاب او به عوامل زیادی بستگی دارد:

• سن سازمان (هرچه شرکت جوان تر باشد، ساختار سازمانی آن ساده تر است).
• فرم سازمانی و قانونی (JSC، LLC، IP، ...)؛
• زمینه فعالیت؛
• مقیاس شرکت (تعداد کارمندان، بخش ها و غیره)؛
• فن آوری های درگیر در کار شرکت؛
• ارتباطات درون و بیرون شرکت

بدیهی است که هنگام در نظر گرفتن ساختار سازمانی مدیریت، لازم است ویژگی های شرکت به عنوان سطوح تعامل در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، نحوه تعامل بخش های شرکت با یکدیگر، کارکنان با کارکنان و حتی خود سازمان با محیط خارجی.

انواع ساختارهای سازمانی مدیریت سازمانی

بیایید نگاهی دقیق تر به انواع ساختارهای سازمانی بیندازیم. چندین طبقه بندی وجود دارد و ما محبوب ترین و در عین حال کامل ترین آنها را در نظر خواهیم گرفت.

خطی

ساختار خطی ساده ترین ساختار موجود در بین انواع ساختارهای مدیریت سازمانی است. در راس مدیر، سپس روسای ادارات، سپس کارگران عادی. آن ها همه افراد در سازمان به صورت عمودی به هم متصل هستند. به طور معمول، چنین ساختارهای سازمانی را می توان در سازمان های کوچک یافت که واحدهای به اصطلاح عملکردی را متمایز نمی کنند.

این نوع با سادگی مشخص می شود و وظایف در سازمان، به عنوان یک قاعده، به سرعت و حرفه ای انجام می شود. اگر به دلایلی کار تکمیل نشد، مدیر همیشه می‌داند که باید از رئیس بخش در مورد کار سؤال کند و رئیس بخش نیز به نوبه خود می‌داند که از چه کسی در بخش درباره پیشرفت کار سؤال کند. کار.

نقطه ضعف افزایش نیاز به پرسنل مدیریت و همچنین باری است که بر دوش آنها می افتد. این نوع مدیریت فقط برای کسب و کارهای کوچک قابل اجرا است، در غیر این صورت مدیران نمی توانند به طور موثر کار کنند.

کارکنان خطی

اگر یک شرکت کوچک که از ساختار مدیریت خطی استفاده می کند توسعه یابد، ساختار سازمانی آن تغییر کرده و به یک سازمان خطی-کارمندی تبدیل می شود. ارتباطات عمودی همچنان پابرجاست، با این حال، رهبر دارای یک به اصطلاح "دفتر مرکزی" است - گروهی از افرادی که به عنوان مشاور عمل می کنند.

ستاد صلاحیت دستور دادن به مجریان را ندارد، با این حال تأثیر شدیدی بر رهبر دارد. بر اساس تصمیمات ستاد، تصمیمات مدیریتی نیز شکل می گیرد.

کاربردی

هنگامی که بار روی کارمندان افزایش می‌یابد و سازمان به رشد بیشتر ادامه می‌دهد، ساختار سازمانی از یک ستاد خطی به یک ستادی عملکردی منتقل می‌شود، که به معنای توزیع کار نه بر اساس بخش‌ها، بلکه بر اساس وظایف انجام‌شده است. اگر قبلا همه چیز ساده بود، اکنون مدیران می توانند با خیال راحت خود را مدیران مالی، بازاریابی و تولید بنامند.

با ساختار عملکردی است که می توان تقسیم سازمان را به بخش های جداگانه دید که هر کدام وظایف و وظایف خاص خود را دارند. یک محیط خارجی پایدار یک عنصر اجباری برای حمایت از توسعه شرکتی است که یک ساختار عملکردی را برای خود انتخاب کرده است.

چنین شرکت هایی یک اشکال جدی دارند: عملکرد پرسنل مدیریت بسیار مبهم است. اگر در یک ساختار سازمانی خطی همه چیز روشن است (گاهی اوقات حتی بیش از حد)، پس با ساختار سازمانی عملکردی همه چیز کمی مبهم است.

به عنوان مثال، اگر مشکلاتی در فروش وجود داشته باشد، کارگردان نمی داند دقیقا چه کسی مقصر است. بنابراین، گاهی اوقات وظایف مدیران با هم همپوشانی دارند و زمانی که مشکلی رخ می دهد، تشخیص اینکه چه کسی اشتباه کرده است، دشوار است.

مزیت این است که شرکت می تواند متنوع باشد و کار بزرگی از آن انجام دهد. علاوه بر این، به دلیل تفکیک عملکردی، شرکت می تواند اهداف متعددی داشته باشد.

خطی-عملکردی

این ساختار سازمانی فقط برای سازمان های بزرگ کاربرد دارد. بنابراین، مزایای هر دو ساختار سازمانی را با هم ترکیب می کند، اما معایب کمتری دارد.

با این نوع کنترل، تمام اتصالات اصلی خطی و اتصالات اضافی کاربردی هستند.

بخش

مانند قبلی، فقط برای شرکت های بزرگ مناسب است. توابع در سازمان نه بر اساس حوزه مسئولیت زیردستان، بلکه بر اساس نوع محصول یا بر اساس وابستگی منطقه ای بخش توزیع می شود.

این بخش دارای تقسیمات خاص خود است و خود این بخش شبیه یک ساختار سازمانی خطی یا خطی-عملکردی است. برای مثال، یک بخش ممکن است دارای یک بخش تدارکات، یک بخش بازاریابی و یک بخش تولید باشد.

نقطه ضعف چنین ساختار سازمانی شرکت، پیچیدگی روابط بین بخش ها و همچنین هزینه های بالا برای نگهداری مدیران است.

ماتریس

برای آن دسته از شرکت‌هایی که در بازاری فعالیت می‌کنند که محصولات باید دائماً بهبود یابند و به روز شوند، قابل استفاده است. برای انجام این کار، شرکت گروه های کاری ایجاد می کند که به آنها ماتریس نیز می گویند. از این نتیجه می شود که یک تبعیت مضاعف در شرکت و همچنین همکاری مداوم کارکنان از بخش های مختلف ایجاد می شود.

مزیت چنین ساختار سازمانی شرکت، سهولت معرفی محصولات جدید به تولید و همچنین انعطاف پذیری شرکت نسبت به محیط خارجی است. نقطه ضعف آن تبعیت مضاعف است که اغلب باعث درگیری در گروه های کاری می شود.

نتیجه گیری

بنابراین ساختار سازمانی یک بنگاه اقتصادی یک سیستم مدیریت شرکت است و سهولت انجام وظایف، انعطاف پذیری شرکت نسبت به محیط بیرونی و همچنین باری که بر دوش مدیران می افتد به انتخاب آن بستگی دارد.

اگر شرکت کوچک باشد، در مرحله شکل گیری، به طور طبیعی، یک ساختار سازمانی خطی در آن به وجود می آید و با توسعه شرکت، ساختار آن پیچیده تر و پیچیده تر می شود و تبدیل به ماتریس یا تقسیم می شود.

ویدئو - نمونه ای از ساختار سازمانی شرکت:

سازمانی ساختار مدیریت - شکلی از مدیریت سیستم که ترکیب، تعامل و تبعیت عناصر خود را با استفاده از روابط خطی، عملکردی و متقابل در فرآیند ارتباطات تعیین می کند.

اتصالات خطی بین زیرمجموعه ها و رؤسای سطوح مختلف مدیریتی به وجود می آیند، جایی که یک رئیس تابع دیگری است.

لینک های کاربردی تعامل مدیرانی را که وظایف خاصی را در سطوح مختلف مدیریت انجام می دهند مشخص می کند و هیچ تبعیت اداری بین آنها وجود ندارد.

پیوندهای متقابل بین بخش های فرعی از همان سطح کنترل انجام شود.

از بین انواع ساختارهای مدیریت سازمانی، دو گروه بزرگ به وضوح متمایز می شوند. اینها ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی و تطبیقی ​​هستند (شکل 3.1).

بیایید ببینیم تفاوت آنها چیست.

ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی (به آنها رسمی، مکانیکی، بوروکراتیک، کلاسیک، سنتی نیز گفته می شود) با سلسله مراتب قوی قدرت در شرکت، رسمی شدن قوانین و رویه های مورد استفاده، تصمیم گیری متمرکز، مسئولیت محدود در فعالیت ها مشخص می شود.

ساختارهای سازمانی تطبیقی (ارگانیک، انعطاف پذیر) با ابهام در سلسله مراتب مدیریت، تعداد کمی از سطوح مدیریت، انعطاف پذیری ساختار قدرت، استفاده ضعیف یا متوسط ​​از قوانین و رویه های رسمی، تمرکززدایی از تصمیم گیری، به طور گسترده مشروط به مسئولیت در فعالیت ها مشخص می شود.

ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی انواع مختلفی دارند. آنها مطابق با اصولی که در آغاز قرن بیستم تدوین شد، شکل گرفته اند. در همان زمان، توجه اصلی به تقسیم کار به وظایف جداگانه معطوف شد.

ساختارهای سازمانی مدرن از نوع سلسله مراتبی برگرفته از ساختارهای ابتدایی هستند. ساختار سازمانی ابتدایی یک بخش دو سطحی را نشان می دهد که فقط در شرکت های کوچک می تواند وجود داشته باشد. با چنین ساختاری در سازمان، یک سطح بالا (مدیر) و یک سطح پایین (مجری) متمایز می شود. ساختارهای ابتدایی هستند خطی وکاربردی ساختارهای سازمانی مدیریت این نوع سازه ها به عنوان مستقل توسط هیچ شرکت بزرگی استفاده نمی شود.

ساختار کنترل خطی در ذات خود بسیار ساده است: اصل اصلی ساخت آن یک سلسله مراتب عمودی است، یعنی تبعیت از پیوندهای مدیریتی از بالا به پایین. با ساختار مدیریت خطی، اصل وحدت فرماندهی به وضوح اجرا می شود: در رأس هر بخش فرعی یک رئیس دارای تمام اختیارات قرار دارد که تنها رهبری واحدهای تابعه را اعمال می کند و همچنین تمام وظایف مدیریت را در دستان خود متمرکز می کند.

رؤسای زیرمجموعه‌های سطوح پایین مستقیماً تابع یک رئیس از بالاترین سطح مدیریت هستند، بالاترین نهاد مدیریتی حق ندارد به هیچ مجری با عبور از سرپرست فوری آنها دستور دهد. این نوع سازه ها با اتصالات یک بعدی مشخص می شوند: آنها فقط اتصالات عمودی را توسعه می دهند.

به مزایای ساختار سازمانی خطی مدیریت می تواند شامل موارد زیر باشد:

1) وحدت فرماندهی، سادگی و وضوح تابعیت؛

2) مسئولیت کامل رئیس در قبال نتایج فعالیت های بخش های زیر مجموعه او.

3) کارایی در تصمیم گیری.

4) هماهنگی اقدامات مجریان؛

5) دریافت دستورات و وظایف مورد توافق بین خود توسط واحدهای تابعه.

معایب این ساده ترین نوع ساختار کنترل را می توان نامید:

1) بار زیاد اطلاعات سر، جریان عظیم اسناد، کثرت تماس با زیردستان، سطوح بالاتر و مجاور.

2) الزامات بالا برای مدیر، که باید یک متخصص بسیار ماهر باشد که دارای دانش و تجربه همه کاره از کلیه عملکردهای مدیریتی و زمینه های فعالیتی است که توسط کارمندان زیر مجموعه او انجام می شود.

3) ساختار را فقط می توان برای حل وظایف عملیاتی و جاری تطبیق داد.

4) ساختار انعطاف ناپذیر است و حل وظایفی را که به شرایط عملیاتی که دائماً در حال تغییر هستند بستگی دارد، ممکن نمی سازد.

ساختار سازمانی خطی مدیریت، به عنوان یک قاعده، فقط در واحدهای تولیدی پایین تر (در گروه ها، تیپ ها و غیره) و همچنین در شرکت های کوچک در دوره اولیه شکل گیری آنها استفاده می شود.

برای ساختار مدیریت عملکردی ایجاد مشخصه، واحدهای ساختاری، که هر کدام وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارند. در نتیجه، تحت شرایط این ساختار، هر یک از نهادهای حاکم و همچنین مجری، در انجام انواع خاصی از فعالیت‌های مدیریتی (کارکردها) تخصص دارند. دستگاهی از متخصصان در حال ایجاد است که فقط مسئولیت یک حوزه کاری خاص را بر عهده دارند.

ساختار عملکردی مدیریت مبتنی بر اصل مدیریت کامل است: اجرای دستورالعمل های بدنه عملکردی در صلاحیت آن برای زیربخش ها الزامی است.

مزایای ساختار مدیریت عملکردی را می توان به موارد زیر کاهش داد:

1) صلاحیت بالای متخصصانی که مسئول انجام وظایف خاص هستند.

2) تخصص بخش های فرعی در انجام نوع خاصی از فعالیت های مدیریتی، حذف موارد تکراری در اجرای وظایف برای مدیریت خدمات فردی.

معایب این نوع ساختار مدیریت سازمانی را می توان نام برد:

1) نقض اصل کنترل کامل، اصل وحدت فرماندهی؛

2) روند طولانی تصمیم گیری؛

3) مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات عملکردی مختلف.

4) کاهش مسئولیت مجریان در قبال کار، زیرا هر مجری از چندین مدیر دستورالعمل دریافت می کند.

5) ناهماهنگی و تکرار دستورات و دستوراتی که اجرا کنندگان "از بالا" دریافت می کنند.

6) هر مدیر عملکردی و زیربخش عملکردی سؤالات خود را در وهله اول قرار می دهد، نه اینکه آنها را با نیاز به دستیابی به اهداف تعیین شده برای شرکت هماهنگ کند.

تا حدودی به رفع نواقص ساختارهای خطی و عملکردی سازمانی کمک کند کارکنان خطی و عملکردی خطی ساختارهای مدیریتی که تقسیم عملکردی کار مدیریتی را به زیربخش های سطوح مختلف و ترکیبی از اصول مدیریت خطی و عملکردی را فراهم می کند. در این صورت، زیرمجموعه‌های عملکردی می‌توانند تصمیمات خود را یا از طریق مدیران خطی (در شرایط ساختار ستاد خطی) انجام دهند و یا در محدوده اختیارات ویژه، مستقیماً آنها را به خدمات تخصصی یا مجریان فردی در سطوح پایین‌تر برسانند. (تحت شرایط ساختار مدیریتی خطی-عملکردی).

در هسته ساختار مدیریت کارکنان خط یک ساختار خطی وجود دارد، اما با مدیران خط، زیربخش های ویژه (خدمات ستادی) ایجاد می شود که در انجام وظایف مدیریتی خاص تخصص دارند. این خدمات حق تصمیم گیری را ندارند، بلکه تنها به متخصصان خود انجام وظایف شایسته تری را توسط مدیر خط ارائه می دهند. فعالیت متخصصان عملکردی در این شرایط به جستجوی منطقی ترین گزینه ها برای حل کارها کاهش می یابد. اتخاذ نهایی راه حل و انتقال آن به زیردستان برای اجرا توسط مدیر خط انجام می شود.

در شرایط این نوع ساختارهای مدیریتی، اصل وحدت فرماندهی حفظ می شود. در عین حال، یک وظیفه مهم برای مدیران خط، هماهنگ کردن اقدامات خدمات عملکردی و هدایت آنها به جریان اصلی منافع عمومی شرکت است.

برخلاف کارکنان خط، در ساختار عملکردی خطی، متداول ترین ساختار یک نوع سلسله مراتبی، که هنوز به طور گسترده در سراسر جهان استفاده می شود، زیربخش های عملکردی می توانند بیشترین وات را به سطوح پایین تر ارائه دهند، اما نه از همه، بلکه از طیف محدودی از مسائل که به دلیل تخصص عملکردی آنها است. .

اساس ساختارهای خطی-عملکردی، علاوه بر اصول خطی مدیریت، تخصصی شدن فعالیت های مدیریتی برای زیر سیستم های عملکردی شرکت (بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید، مالی و اقتصادی و غیره) و همچنین اصل "معدن" ساخت و ساز. این اصل به این معنی است که هر زیرسیستم عملکردی سلسله مراتبی از خدمات ("مین") را تشکیل می دهد که در کل شرکت از بالا به پایین نفوذ می کند.

مزایای ساختار مدیریت خطی-عملکردی:

1) تحریک کسب و کار و تخصص حرفه ای در شرایط این ساختار مدیریت.

2) پاسخ تولید بالای شرکت، زیرا بر اساس تخصص محدود تولید و صلاحیت محدود متخصصان ساخته شده است.

3) کاهش تلاش های مضاعف در حوزه های عملکردی.

4) بهبود هماهنگی فعالیت ها در حوزه های عملکردی.

با وجود بیشترین توزیع ساختارهای مدیریتی خطی-عملکردی، آنها تعدادی از معایب:

1) "تاری" استراتژی توسعه یافته برای توسعه شرکت: ممکن است زیرمجموعه ها فقط به اجرای اهداف و وظایف محلی خود به میزان بیشتری نسبت به کل شرکت به عنوان یک کل علاقه مند باشند، یعنی اهداف خود را بالاتر تعیین کنند. از اهداف کل شرکت؛

2) عدم وجود روابط نزدیک و تعامل در سطح افقی بین بخش های فرعی.

3) افزایش شدید حجم کار رئیس شرکت و معاونان وی از طریق نیاز به هماهنگی اقدامات مختلف خدمات عملکردی.

4) سیستم بیش از حد توسعه یافته تعامل عمودی.

5) از دست دادن انعطاف در روابط کارکنان دستگاه اداری از طریق استفاده از قوانین و رویه های رسمی.

6) پاسخ ضعیف نوآورانه و کارآفرینانه شرکت؛

8) پیچیده شدن و کاهش سرعت انتقال اطلاعات که بر سرعت و به موقع بودن تصمیم گیری های مدیریتی تأثیر می گذارد. زنجیره دستورات از رهبر تا مجری بیش از حد طولانی می شود که ارتباط را پیچیده می کند.

ساختار تقسیمی - ساختاری مبتنی بر تفکیک زیرمجموعه‌های بزرگ تولیدی و اقتصادی (ادارات، بخش‌ها) و سطوح مدیریتی مربوط به آن‌ها، با ارائه این زیربخش‌ها با استقلال عملیاتی و تولیدی و با واگذاری مسئولیت نتیجه نهایی مالی به این سطح. .

سطح عملیاتی مدیریت که بر تولید یک محصول خاص یا اجرای فعالیت ها در یک قلمرو خاص متمرکز است، در نهایت از راهبردی،مسئول توسعه شرکت به عنوان یک کل است.

هیأت عالی حاکمیتی شرکت این حق را برای خود محفوظ می دارد که موضوعات استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، مالی، سرمایه گذاری و موارد مشابه را در سطح شرکت کنترل کند. در نتیجه، ساختارهای تقسیمی با ترکیبی از برنامه ریزی استراتژیک متمرکز در رده های بالای مدیریت با فعالیت های غیرمتمرکز بخش هایی که مدیریت عملیاتی در سطح آنها انجام می شود و مسئول کسب سود هستند مشخص می شود. در ارتباط با انتقال مسئولیت سود به سطح بخش ها (بخش ها)، آنها به عنوان "مراکز سود" در نظر گرفته شدند.

ساختارهای تقسیمی مدیریت معمولاً به عنوان ترکیبی از هماهنگی متمرکز با مدیریت غیرمتمرکز (تمرکززدایی با حفظ هماهنگی و کنترل) مشخص می شود.

رویکرد تقسیمی ارتباط نزدیک تری بین تولید و مصرف کنندگان فراهم می کند و واکنش آن را به تغییراتی که در محیط خارجی رخ می دهد به طور قابل توجهی سرعت می بخشد.

ساختارهای تقسیمی با مسئولیت کامل روسای ادارات در قبال نتایج فعالیت های بخش های فرعی که آنها سرپرستی می کنند مشخص می شوند. در این راستا، مهم ترین جایگاه در مدیریت بنگاه ها را نه روسای زیرمجموعه های عملکردی، بلکه روسایی که بخش های تولید را بر عهده دارند، اشغال می کنند.

ساختار یک شرکت توسط بخش ها (بخش ها) به طور معمول طبق یکی از سه اصل انجام می شود:

1) برای محصولات مواد غذایی - با در نظر گرفتن ویژگی های محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده.

2) توسط گروه هایی از مصرف کنندگان - بسته به نیازهای خاص آنها.

3) توسط منطقه ای - بسته به قلمروی که خدمات ارائه می شود.

در این رابطه متمایز کنید سه نوع ساختار تقسیمی: مواد غذایی، متمرکز بر گروه های مصرف کننده، منطقه ای.

مزایای این نوع سازه ها:

استفاده از ساختارهای تقسیمی به شرکت ها این امکان را می دهد تا به همان اندازه که یک شرکت تخصصی کوچک به یک محصول یا مصرف کننده خاص یک منطقه جغرافیایی توجه می کند، توجه کنند، در نتیجه می توان به سرعت به تغییراتی که در محیط خارجی رخ می دهد واکنش نشان داد، سازگار شد. به شرایط متغیر؛

این نوع ساختار مدیریتی بر دستیابی به نتایج نهایی شرکت (تولید انواع خاصی از محصولات، رفع نیازهای یک مصرف کننده خاص، اشباع بازار منطقه ای خاص با کالا) متمرکز است.

کاهش پیچیدگی مدیریت که در مدیران ارشد رخ می دهد.

جداسازی مدیریت عملیاتی از استراتژیک، در نتیجه مدیریت ارشد شرکت بر برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک تمرکز می کند.

انتقال مسئولیت سود به سطح بخش ها؛ تمرکززدایی از تصمیمات مدیریت عملیاتی.

در عین حال وجود دارند محدودیت ها نوع ساختارهای سازمانی در نظر گرفته شده:

1) ساختارهای مدیریت تقسیمی منجر به افزایش سلسله مراتب، یعنی یک عمود مدیریتی شد که منجر به تشکیل سطوح میانی مدیریت برای هماهنگی کار بخش ها، گروه ها و غیره شد.

2) تضاد اهداف بخش ها با اهداف کلی توسعه شرکت، عدم توافق منافع "بالا" و "پایین" در یک سلسله مراتب چند سطحی.

3) امکان درگیری های بین بخشی، به ویژه کمبود 1 بار منابع کلیدی که به صورت متمرکز توزیع می شوند.

4) هماهنگی کم در فعالیت های بخش ها (بخش ها)، خدمات ستاد جدا شده است، روابط افقی ضعیف شده است.

5) استفاده ناکارآمد از منابع، ناتوانی در استفاده کامل از آنها به دلیل تخصیص منابع به یک بخش خاص.

6) افزایش هزینه نگهداری دستگاه های اداری در نتیجه تکرار وظایف مشابه در زیرمجموعه ها و به تبع آن افزایش تعداد پرسنل.

تجزیه و تحلیل انواع ساختارهای سازمانی از نوع سلسله مراتبی گواهی بر انتقال به ساختارهای مدیریتی انعطاف پذیرتر و سازگارتر، سازگار با تغییرات پویا و الزامات تولید، از نظر عینی ضروری و طبیعی بود.

برای ساختارهای سازمانی تطبیقی فقدان مشخصه تنظیم بوروکراتیک فعالیت های بدنه های مدیریتی، عدم وجود تقسیم کار دقیق بر اساس نوع کار، تار شدن سطوح مدیریتی و تعداد کمی از آنها، انعطاف پذیری در ساختار مدیریت، عدم تمرکز تصمیم گیری، فردی مسئولیت هر کارمند در قبال نتایج عملکرد کلی.

علاوه بر این، ساختارهای سازمانی تطبیقی ​​معمولاً با چنین ویژگی هایی مشخص می شوند:

توانایی تغییر نسبتاً آسان شکل آن؛

تمرکز بر اجرای سریع پروژه های پیچیده و برنامه های جامع؛

اقدام محدود در زمان؛

ایجاد نهادهای دولتی موقت

به انواع سازه ها از نوع تطبیقی شامل: طراحی مشکل محور؛ ساختارهای مبتنی بر رویکرد گروهی (تیم، مشکل-گروه، تیپ) و ساختارهای سازمانی شبکه.

طراحی سازه ها - اینها ساختارهای مدیریتی برای فعالیت های پیچیده هستند که به دلیل اهمیت حیاتی خود، نیاز به ایجاد هماهنگی و تأثیر یکپارچه بی وقفه با محدودیت های شدید در هزینه ها، زمان بندی و کیفیت کار دارند.

به طور سنتی، یک رئیس بخش در هر شرکت بزرگ در یک ساختار سازمانی سلسله مراتبی دارای مسئولیت های مختلف است و مسئول جنبه های مختلف چندین برنامه، مسائل، پروژه ها، محصولات و خدمات مختلف است. البته در این شرایط حتی یک رهبر خوش تیپ نیز به برخی از انواع فعالیت ها توجه بیشتری می کند و به برخی دیگر کمتر. با توجه به اینکه نمی توان تمام ویژگی ها، تمام جزئیات پروژه ها را در نظر گرفت، این می تواند منجر به جدی ترین عواقب شود. بنابراین برای مدیریت پروژه ها و در درجه اول پروژه های بزرگ از ساختارهای ویژه مدیریت پروژه استفاده می شود.

ساختارهای پروژه در شرکت ها، به عنوان یک قاعده، زمانی استفاده می شود که نیاز به توسعه و اجرای یک پروژه سازمانی با ماهیت پیچیده باشد، که از یک طرف، راه حل طیف گسترده ای از تخصصی فنی، اقتصادی، اجتماعی و غیره را پوشش می دهد. از سوی دیگر، فعالیت های زیربخش های مختلف عملکردی و خطی را مطرح می کند. پروژه های سازمانی شامل هر گونه فرآیند تغییرات هدفمند در سیستم می شود، به عنوان مثال، بازسازی تولید، توسعه و توسعه انواع جدید محصولات و فرآیندهای تکنولوژیکی، ساخت تاسیسات و موارد مشابه.

ساختار مدیریت پروژه - این یک ساختار موقت است که برای حل یک کار پیچیده خاص (توسعه پروژه و اجرای آن) ایجاد شده است. محتوای ساختار مدیریت پروژه این است که واجد شرایط ترین کارمندان حرفه های مختلف را در یک تیم گرد هم آورد تا یک پروژه پیچیده را به موقع با سطح کیفی معین و در چارچوب منابع مادی، مالی و نیروی کار اختصاص داده شده برای این منظور اجرا کند.

اصلی فواید این نوع ساختارهای حکومتی عبارتند از:

ادغام انواع مختلف فعالیت های سازمانی به منظور به دست آوردن نتایج با کیفیت بالا از یک پروژه خاص.

یک رویکرد یکپارچه برای اجرای پروژه، حل مشکل؛

تمرکز تمام تلاش ها برای حل یک کار، در اجرای یک پروژه خاص.

انعطاف پذیری بیشتر ساختارهای پروژه؛

احیای فعالیت های مدیران و مجریان پروژه در نتیجه تشکیل تیم های پروژه.

تقویت مسئولیت شخصی یک مدیر خاص هم برای پروژه به عنوان یک کل و هم برای عناصر آن.

به کاستی ها ساختار مدیریت پروژه شامل موارد زیر است:

1) در حضور چندین پروژه یا برنامه سازمانی، ساختارهای پروژه منجر به تکه تکه شدن منابع می شود و پشتیبانی و توسعه تولید و پتانسیل علمی و فنی شرکت را به طور کلی پیچیده می کند.

2) از مدیر پروژه لازم است نه تنها تمام مراحل چرخه عمر پروژه را مدیریت کنید، بلکه مکان پروژه را در شبکه پروژه های این شرکت نیز در نظر بگیرید.

3) هنگام استفاده از ساختار پروژه، مشکلاتی در استفاده آینده نگر از متخصصان در این شرکت ایجاد می شود.

4) یک کپی برداری جزئی از توابع وجود دارد.

یکی از پیچیده ترین ساختارهای کنترلی از نوع تطبیقی ​​شناخته شده است ساختار ماتریسی . این به عنوان پاسخی به نیاز به تغییرات سریع تکنولوژیکی با کارآمدترین استفاده از نیروی کار بسیار ماهر به وجود آمد.

ساختار ماتریسی ادغام در ساختار سازمانی شرکت از دو جهت رهبری، دو جایگزین سازمانی را نشان می دهد. جهت عمودی - مدیریت بخش های ساختاری عملکردی و خطی شرکت. افقی - مدیریت پروژه ها و برنامه های فردی که برای اجرای آنها منابع انسانی و سایر بخش های مختلف شرکت درگیر هستند.

با چنین ساختاری، تقسیمی از حقوق مدیرانی که زیرمجموعه ها را مدیریت می کنند و مدیرانی که اجرای پروژه را مدیریت می کنند، ایجاد می شود. مهمترین وظیفه مدیریت ارشد شرکت در این شرایط حفظ تعادل بین دو گزینه سازمانی است.

در نتیجه، ویژگی بارز ساختار سازمانی مدیریت نوع ماتریسی، حضور دو مدیر به طور همزمان است که از حقوق مساوی برخوردارند.

یک سیستم تابعیت دوگانه وجود دارد که مبتنی بر ترکیبی از دو اصل است - عملکردی و پروژه ای (محصول).

ساختارهای کنترل ماتریسی می توانند دو نوع باشند. در مورد اول، مدیر پروژه با دو گروه از زیردستان تعامل دارد: با اعضای دائمی تیم پروژه و با سایر کارکنان زیربخش های عملکردی که به طور موقت برای طیف محدودی از مسائل به او گزارش می دهند. در عین حال، تابعیت مجریان به روسای مستقیم زیربخش ها، بخش ها و خدمات حفظ می شود. در این حالت، تنها مجریان زیربخش های عملکردی مربوطه می توانند به طور موقت به مدیر پروژه گزارش دهند.

فواید ساختار ماتریس عبارتند از:

1) ادغام انواع مختلف فعالیت های شرکت در چارچوب پروژه ها، برنامه های اجرا شده؛

2) به دست آوردن نتایج با کیفیت بالا از تعداد زیادی پروژه، برنامه، محصول؛

3) افزایش قابل توجهی در فعالیت کارکنان دستگاه مدیریت در نتیجه تشکیل تیم های پروژه (برنامه) که به طور فعال با زیربخش های عملکردی تعامل دارند و رابطه بین آنها را تقویت می کنند.

4) مشارکت مدیران تمام سطوح و متخصصان در زمینه فعالیت خلاقانه فعال از اجرای پروژه های سازمانی و اول از همه از بهبود فنی سریع تولید.

5) کاهش بار مدیران ارشد با تفویض اختیار، تصمیم گیری به سطح میانی با حفظ وحدت هماهنگی و کنترل بر تصمیمات کلیدی در بالاترین سطح.

6) تقویت مسئولیت شخصی یک رهبر خاص هم برای پروژه (برنامه) به عنوان یک کل و هم برای عناصر آن.

اما توسعه ساختارهای ماتریسی اغلب به عنوان یک دستاورد در توسعه تئوری مدیریت در نظر گرفته می شود که اجرای آن در عمل بسیار دشوار است.

به کاستی ها ساختارهای ماتریسی عبارتند از:

1) پیچیدگی ساختار ماتریس. برای اجرای عملی، برای اجرای آن، آموزش طولانی مدت لازم کارکنان و فرهنگ سازمانی مناسب؛

2) در ارتباط با سیستم تابعیت دوگانه، اصل وحدت فرماندهی را منفجر می کند که اغلب منجر به درگیری می شود، در این ساختار، ابهامی در نقش مجری و رهبران او ایجاد می شود که باعث ایجاد تنش در روابط بین می شود. اعضای گروه کارگری شرکت؛

3) در چارچوب ساختار ماتریسی، گرایش به هرج و مرج وجود دارد، زیرا در شرایط آن حقوق و مسئولیت ها به وضوح بین عناصر آن توزیع نشده است.

4) مبارزه برای قدرت، زیرا در این ساختار هیچ قدرت قدرت مشخصی وجود ندارد.

5) وجود هزینه های اضافی برای نگهداری تعداد بیشتری از مدیران و همچنین برای حل و فصل شرایط درگیری.

6) ابهام و از دست دادن پاسخگویی مانع دستیابی به نتایج با کیفیت بالا می شود.

7) مشکلاتی در استفاده آینده نگر از متخصصان در این شرکت وجود دارد.

8) یک کپی برداری جزئی از توابع وجود دارد.

9) تصمیمات مدیریتی به طور نابهنگام اتخاذ می شود، به عنوان یک قاعده، اتخاذ ویژگی گروهی آنها.

10) سیستم سنتی روابط بین بخش ها نقض شده است.

11) کنترل تمام عیار توسط سطوح مدیریتی را پیچیده می کند. در عین حال، باید توجه داشت که انتقال به ساختارهای ماتریسی، به عنوان یک قاعده، کل شرکت را در بر نمی گیرد، بلکه فقط بخشی از آن را در بر می گیرد و مقیاس کاربرد عناصر فردی رویکرد ماتریسی در شرکت ها کاملاً است. قابل توجه.