ทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่: ทฤษฎี "X" และทฤษฎี "U" D. McGregor, ทฤษฎี "Z" Y

ทฤษฎี X-Y D. McGregor

Douglas MacGregor (1906-1964) - นักจิตวิทยาสังคมที่ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับการวิจัยในพื้นที่นี้จำนวนหนึ่ง เป็นเวลาหลายปีที่เขาเป็นประธานของ Aston College และอธิบายว่าช่วงเวลานี้ในฐานะผู้นำระดับสูงได้กำหนดมุมมองของเขาเกี่ยวกับการทำงานขององค์กรอย่างไร ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2497 จวบจนวันสุดท้าย เขาเป็นศาสตราจารย์ด้านการจัดการที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์

Douglas McGregor สร้างทฤษฎีของ x, y. ทฤษฎีนี้ตรวจสอบพฤติกรรมของผู้จัดการ การดำเนินการจัดการของเขาตามสมมติฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงาน ความชัดเจนและความเรียบง่ายของทฤษฎีของ McGregor ทำให้เกิดการยอมรับอย่างกว้างขวาง และในขณะเดียวกันก็มีการวิพากษ์วิจารณ์อย่างกว้างขวางเกี่ยวกับมุมมองที่เรียบง่ายของปัญหา

McGregor ให้เหตุผลว่าผู้จัดการใช้อย่างน้อยสองแนวทางในการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชา วิธีการเหล่านี้เป็นผลมาจากมุมมองที่แตกต่างกันสองประการต่อธรรมชาติของมนุษย์: แง่ลบโดยพื้นฐาน (ทฤษฎี X, เผด็จการ) และแง่บวกโดยพื้นฐาน (ทฤษฎี Y, ประชาธิปไตย) จากการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชา แม็คเกรเกอร์สรุปได้ว่ามุมมองของพวกเขาเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์นั้นขึ้นอยู่กับระบบการสันนิษฐานหรือสมมติฐานที่กำหนดในท้ายที่สุดจะกำหนดพฤติกรรมและการกระทำที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชา

1. โลกทัศน์ของผู้จัดการที่ชี้นำโดยทฤษฎี X มีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานสี่ประการต่อไปนี้:

คนทั่วไปมักไม่ชอบงานและต้องการหลีกเลี่ยงถ้าเป็นไปได้ ดังนั้น ผู้จัดการจำเป็นต้องเน้นผลิตภาพ แผนจูงใจ และ "งานวันที่ซื่อสัตย์" และคาดหวัง "ผลลัพธ์ที่จำกัด"

2. เนื่องจากความเกลียดชังของมนุษย์ในการทำงาน คนส่วนใหญ่จึงต้องถูกควบคุม บังคับ ชี้นำ ลงโทษ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

3. คนทั่วไปชอบถูกชี้นำ ชอบหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานค่อนข้างน้อย ต้องการความปลอดภัยในทุกสิ่ง
4. พนักงานให้ความสำคัญกับความปลอดภัยในการทำงานเหนือสิ่งอื่นใดและแทบไม่มีความทะเยอทะยาน

ดังนั้นทฤษฎี x ผู้จัดการจึงกำหนดการตัดสินใจของเขาเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชาและรวมอำนาจไว้ที่ศูนย์กลาง ประการแรก เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดงานสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและกฎเกณฑ์การทำงาน บังคับให้พวกเขาทำงานให้เสร็จ นี่คือการควบคุมที่เข้มงวดและสม่ำเสมอในส่วนของผู้จัดการ สิ่งจูงใจสำหรับงานที่มีมโนธรรมเกี่ยวข้องกับการลงโทษหรือกลัวการลงโทษที่อาจเกิดขึ้น จากคำกล่าวของ McGregor วิธีการที่เปิดเผยหรือแอบแฝงนี้พบได้บ่อยที่สุดในหมู่ผู้จัดการ

3. ค่าใช้จ่ายของความพยายามทางร่างกายและจิตใจในที่ทำงานนั้นเป็นไปตามธรรมชาติเช่นเดียวกับการเล่นหรือการพักผ่อน คนทั่วไปไม่ชอบงานโดยเนื้อแท้: ขึ้นอยู่กับเงื่อนไข งานสามารถเป็นแหล่งของความพึงพอใจหรือการลงโทษ

4. การควบคุมภายนอกไม่ได้เป็นเพียงวิธีการบังคับพนักงานให้ทุ่มเทความพยายามในการทำงาน ผู้คนจะใช้การจัดการตนเองและการควบคุมตนเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่พวกเขามุ่งมั่นที่จะบรรลุ

5. รางวัลที่สำคัญที่สุดในกรณีของความมุ่งมั่นอาจเป็นความพึงพอใจของความต้องการในการตระหนักรู้ในตนเอง (เปรียบเทียบกับ Argyris) ซึ่งอาจเป็นผลโดยตรงจากความพยายามในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

6. คนทั่วไปเรียนรู้ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม ไม่เพียงแต่ยอมรับ แต่ยังต้องรับผิดชอบด้วย

7. ผู้คนจำนวนมากสามารถมีส่วนร่วมอย่างสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาขององค์กร ซึ่งในทางปฏิบัติอาจไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป

ดังนั้นที่นี่ผู้นำหลีกเลี่ยงการกำหนดเจตจำนงของเขากับผู้ใต้บังคับบัญชารวมถึงพวกเขาในกระบวนการตัดสินใจและคำจำกัดความของกฎระเบียบในการทำงาน

และวันนี้ ทฤษฎีของ y ถือว่ามีประสิทธิภาพมากกว่า เชื่อกันว่าเป็นคนเหล่านี้อย่างแม่นยำ และรูปแบบความเป็นผู้นำที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการบรรลุแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลในสภาวะเศรษฐกิจตลาด

แม็คเกรเกอร์ยังเชื่อมั่นในความถูกต้องที่มากขึ้นของทฤษฎี Y และเป็นผู้ส่งเสริมแนวคิดเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของสมาชิกทุกคนในองค์กรในกระบวนการเตรียมการและการตัดสินใจ ให้อำนาจแก่พนักงานด้วยความรับผิดชอบที่มากขึ้นและโอกาสในการรับความเสี่ยง และยัง ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์แบบกลุ่มที่ดีที่สุดซึ่งเป็นปัจจัยในการสร้างแรงจูงใจส่วนบุคคล

McGregor วิเคราะห์ว่าทฤษฎี Y สามารถใช้เป็นพื้นฐานสำหรับองค์กรที่ทำงานได้อย่างไร เขามีความสนใจเป็นพิเศษในผลลัพธ์ของการนำทฤษฎีนี้ไปใช้กับการประเมินการปฏิบัติงาน ค่าจ้างและการเลื่อนตำแหน่ง การมีส่วนร่วม และความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรฝ่ายบริหารและสายงาน ในส่วนสุดท้าย เขาเน้นย้ำว่าจะมีความตึงเครียดและความขัดแย้งระหว่างเจ้าหน้าที่ธุรการและเจ้าหน้าที่ในสายงาน ตราบที่พนักงานธุรการจะถูกใช้เป็นบริการด้านการจัดการระดับสูงในการควบคุมบุคลากรในสายงาน (ตามทฤษฎี X) ตามทฤษฎี Y บทบาทของเจ้าหน้าที่ธุรการถือเป็นบริการที่ให้ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพแก่ผู้บริหารทุกระดับ

ทฤษฎีนี้ค่อนข้างแยกออกจากทฤษฎีกระบวนการอื่น ๆ ของแรงจูงใจ เนื่องจากการอธิบายประเภทและพฤติกรรมของผู้นำขององค์กร อย่างไรก็ตาม เนื่องจากผู้จัดการเป็นพนักงานของทีมด้วย ซึ่งมีลักษณะเด่นด้วยแรงจูงใจด้านแรงงานและพฤติกรรมบางอย่างในกระบวนการแรงงาน จึงเรียกอีกอย่างว่าทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจ

ตามลักษณะพฤติกรรมของผู้นำ D. McGregor ได้แยกแยะระดับการควบคุมของเขาที่มีต่อลูกน้องของเขา ขั้วสุดขั้วของลักษณะนี้คือความเป็นผู้นำแบบเผด็จการและประชาธิปไตย

ความเป็นผู้นำแบบเลโทแครตหมายความว่าผู้นำกำหนดการตัดสินใจของเขาเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชาและรวมอำนาจไว้ที่ศูนย์กลาง ประการแรก เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดงานสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและกฎเกณฑ์ในการทำงาน McGregor เรียกเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ Theory X. ตามที่เธอ:

เป็นคนขี้เกียจโดยธรรมชาติไม่ชอบทำงานและหลีกเลี่ยงในทุกวิถีทาง

บุคคลไม่มีความทะเยอทะยานเขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบและเลือกที่จะเป็นผู้นำ

งานที่มีประสิทธิภาพทำได้โดยการบีบบังคับและการขู่ว่าจะลงโทษเท่านั้น

ควรสังเกตว่าประเภทของคนงานดังกล่าวเกิดขึ้น เช่น คนที่เป็นโรคจิตเภทตามประเภทบุคลิกภาพ โดยไม่แสดงความคิดริเริ่มในการทำงาน พวกเขาจะเต็มใจเชื่อฟังผู้นำ และในขณะเดียวกันก็บ่นเกี่ยวกับสภาพการทำงาน ค่าแรงต่ำ ฯลฯ

ความเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตยหมายความว่าผู้นำหลีกเลี่ยงการบังคับเจตจำนงของตนต่อผู้ใต้บังคับบัญชา รวมถึงพวกเขาในกระบวนการตัดสินใจและคำจำกัดความของข้อบังคับการทำงาน McGregor เรียกข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับรูปแบบความเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตย Theory Y. ตามที่เธอ:

แรงงานสำหรับบุคคลเป็นกระบวนการทางธรรมชาติ

ในสภาพที่เอื้ออำนวยบุคคลพยายามรับผิดชอบและควบคุมตนเอง

เขามีความสามารถในการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ แต่ตระหนักถึงความสามารถเหล่านี้เพียงบางส่วนเท่านั้น

คนเหล่านี้และรูปแบบการเป็นผู้นำที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการบรรลุแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด

61. ทฤษฎีความเป็นผู้นำของ Likert (1947-1967)

เรนิส ลิเคิร์ท และเพื่อนร่วมงานของเขาที่มหาวิทยาลัยมิชิแกนกำลังพัฒนารูปแบบความเป็นผู้นำตามทิศทางของผู้นำสองทิศทาง: ไม่ว่าจะทำงานหรือต่อตัวบุคคล ต่อจากนั้น เขาได้แยกแยะรูปแบบความเป็นผู้นำ 4 รูปแบบ: 1) การเอารัดเอาเปรียบ-เผด็จการ (ผู้นำที่เน้นงาน แข็งแกร่ง และเผด็จการ); 2) เผด็จการใจดี (ความสัมพันธ์เป็นเผด็จการ แต่ยังมีส่วนร่วมที่ จำกัด ของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจ); 3) ที่ปรึกษา - ประชาธิปไตย (ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่ไว้วางใจและเปิดเผย); 4) ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วม (ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ) จากข้อมูลของ Likert ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วมนั้นมีประสิทธิภาพมากที่สุด อย่างไรก็ตาม ตามที่การวิจัยเพิ่มเติมได้แสดงให้เห็น สิ่งนี้ไม่เสมอไป

ในฐานะผู้สนับสนุนทฤษฎีที่รู้จักกันดีของ D. McGregor เขาให้ความสำคัญกับบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจภายในองค์กรเป็นอย่างมาก เขาเห็นว่าจำเป็นต้องประเมิน "สถานะขององค์กรมนุษย์" อย่างเคร่งครัดและลงโทษผู้นำที่ปล่อยให้มันเสื่อมลง

62. รูปแบบความเป็นผู้นำของ Blake-Mouton (1971)

ข้าว. 4. รูปแบบการจัดการตาม Blake-Mouton

มากำหนดลักษณะการจัดการตาม Blake-Mouton:

1.1 - ผู้นำใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อย เพียงพอที่จะกอบกู้องค์กรเท่านั้น

1.9 - ทัศนคติที่เอาใจใส่ต่อผู้คนซึ่งสร้างบรรยากาศที่น่ารื่นรมย์และเป็นกันเองในองค์กร (บรรยากาศของ "คันทรีคลับ");

9.1 - ผู้นำรับรองการทำงานขององค์กรในระดับสูงในขณะที่ละเลยผลประโยชน์ของผู้คน

5.5 - ความสมดุลระหว่างความจำเป็นในการทำงานและการรักษาขวัญกำลังใจของประชาชนในระดับที่น่าพอใจ

9.9 - งานนี้ทำโดยผู้อุทิศตนที่เข้าใจเป้าหมายขององค์กร ซึ่งสร้างความสัมพันธ์ของความไว้วางใจและความเคารพ

Blake และ Mouton รวมถึง K. Levin ระบุสไตล์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในความคิดเห็นของพวกเขา - 9.9 - แต่รับรู้ว่าเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป (โดยเฉพาะในความขัดแย้ง) รูปแบบหลักสามารถปรับเปลี่ยนโครงสร้างได้

63. ทฤษฎีความเป็นผู้นำของฟีดเลอร์

แนวทางตามสถานการณ์ได้รับการพัฒนาในทฤษฎีความเป็นผู้นำของ Fiedler แนวคิดหลักของเขาคือการสันนิษฐานว่าพฤติกรรมความเป็นผู้นำควรแตกต่างกันในสถานการณ์ที่ต่างกัน

ในการประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำ Fiedler ใช้มาตราส่วนแปดจุดเพื่อสร้างโปรไฟล์ของพนักงานที่ต้องการน้อยที่สุด (เพื่อนร่วมงาน) (LPR)

โมเดลภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของ Fiedler ประกอบด้วยตัวแปรตามสถานการณ์สามตัวแปร:

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและทีม: ดี - ไม่ดี (ตัวแปรนี้สะท้อนถึงระดับความภักดี ความไว้วางใจ การสนับสนุนและความเคารพ กล่าวคือ การยกย่องผู้นำในทีม)

โครงสร้างการทำงาน: สูง - ต่ำ (ความชัดเจนของเป้าหมาย; หลายวิธีเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย; ความถูกต้องของการตัดสินใจ);

อำนาจ (อำนาจอย่างเป็นทางการ): แข็งแกร่ง - อ่อนแอ (ระดับอำนาจอย่างเป็นทางการของผู้นำ จำเป็นต้องใช้สิ่งจูงใจที่เพียงพอ (รางวัล - การลงโทษ)

จากการวิเคราะห์ตัวแปรสถานการณ์ทั้งสามนี้ ร่วมกับรูปแบบความเป็นผู้นำสองรูปแบบ Fiedler ระบุสถานการณ์แปดประเภทที่เหมาะสำหรับรูปแบบการเป็นผู้นำโดยเฉพาะ

Fiedler พบว่าประสิทธิภาพจะเกิดขึ้นได้หาก:

ในสถานการณ์ที่เอื้ออำนวยน้อยที่สุดและในสถานการณ์ที่เอื้ออำนวยที่สุด ผู้นำที่แสดงรูปแบบการเน้นงาน (รูปแบบ CNR ต่ำ) จะมีประสิทธิภาพมากที่สุด

ในสถานการณ์ที่เป็นมงคลปานกลาง แบบเน้นความสัมพันธ์ (แบบ NPR สูง) จะมีประสิทธิภาพมากกว่า งานมีโครงสร้าง แต่ตำแหน่งของผู้นำค่อนข้างอ่อนแอ ดังนั้น ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ผู้นำจึงต้องแสดงความสนใจในอารมณ์ของผู้ใต้บังคับบัญชา

ดังนั้น ตามคำกล่าวของ Fiedler แม้ว่าประเภทของความเป็นผู้นำจะไม่เปลี่ยนแปลง แต่ความเป็นผู้นำแบบใดแบบหนึ่งจะดีกว่าในสถานการณ์ที่กำหนด ความสำคัญในทางปฏิบัติของแบบจำลองอยู่ที่ความจริงที่ว่ามันช่วยให้สามารถเลือกผู้นำได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ในขณะเดียวกัน เกณฑ์การคัดเลือกหลักคือการปฏิบัติตามสไตล์ของผู้จัดการกับสถานการณ์การผลิตที่เฉพาะเจาะจง

64. ทฤษฎีความเป็นผู้นำฮาร์ซีย์-แบลนชาร์ด

ตามแนวคิดนี้ ประสิทธิผลของการเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับวุฒิภาวะของผู้ตาม วุฒิภาวะประกอบด้วยสองด้านอย่างมืออาชีพและด้านจิตใจ และขึ้นอยู่กับว่าผู้ติดตามมีวุฒิภาวะมากแค่ไหนในการทำตามคำสั่งของผู้นำและความเต็มใจที่จะทำงานภายใต้เขาและความสำเร็จของเขาในกลุ่มขึ้นอยู่กับ

P. Hersey และ C. Blanchard ระบุสี่ ขั้นตอนวุฒิภาวะของผู้ใต้บังคับบัญชา

M1 - คนไม่สามารถและไม่เต็มใจทำงาน

M 2 - คนไม่สามารถทำได้ แต่เต็มใจทำงาน

M3 - ผู้คนสามารถทำได้ แต่ไม่เต็มใจทำงาน

M4 - ผู้คนสามารถและเต็มใจที่จะทำในสิ่งที่ผู้นำเสนอให้

ระดับวุฒิภาวะไม่ได้เป็นเพียงลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับงานที่กำลังทำอยู่ด้วย วุฒิภาวะอาจสูงในงานหนึ่งและงานอื่นต่ำ

นอกจากนี้ยังมีสอง ลักษณะของพฤติกรรมผู้นำ

1. พฤติกรรมที่เน้นงานเป็นศูนย์กลาง (การจัดการ) - แสดงขอบเขตที่ผู้นำใช้การสื่อสารทางเดียวเมื่ออธิบายว่าผู้ใต้บังคับบัญชาต้องทำอะไรและอย่างไร

2. พฤติกรรมมานุษยวิทยา (สนับสนุน) - ผู้นำใช้การสื่อสารสองทางในระดับใดเมื่อให้การสนับสนุนทางสังคมและอารมณ์แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา

จากการเปรียบเทียบปัจจัยทั้งสามนี้ (ระดับวุฒิภาวะของผู้ใต้บังคับบัญชา พฤติกรรมที่เน้นงานเป็นศูนย์กลาง และพฤติกรรมของมนุษย์) สี่ ประเภทผู้นำ:

5 1 (ชี้) มีลักษณะเฉพาะโดยเน้นงานเป็นศูนย์กลางสูงและมีความเป็นมานุษยวิทยาต่ำ มีประสิทธิภาพเมื่อทำงานกับผู้ที่มีวุฒิภาวะต่ำกว่าสำหรับงานนี้

5 2 (โน้มน้าวใจ) - ด้วยงานระดับปานกลางและการปฐมนิเทศผู้คนมีประสิทธิภาพเมื่อทำงานกับผู้ที่มีวุฒิภาวะตั้งแต่ต่ำถึงปานกลาง

5 3 (เข้าร่วม) - ผู้ที่มีความเป็นมานุษยวิทยาสูงและมีศูนย์กลางที่งานต่ำจะเหมาะสมที่สุดสำหรับผู้ที่มีวุฒิภาวะเฉลี่ยและระดับสูง

5 4 (delegating) - คนที่มีความเป็นมานุษยวิทยาต่ำและเน้นงานเป็นหลักจะนำไปสู่ความสำเร็จเมื่อคนที่มีวุฒิภาวะสูงในการทำงาน

65. โมเดลการตัดสินใจของ Vroom-Yetton-Iago

วิกเตอร์ วรูมเป็นนักวิจัยชาวอเมริกันในสาขาทฤษฎีแรงจูงใจ ผู้พัฒนาทฤษฎีความคาดหวัง ผู้เขียนงานเช่น "การตัดสินใจเป็นกระบวนการทางสังคม" "ภาวะผู้นำและการตัดสินใจ" และ "งานและแรงจูงใจ"

ฟิลิป เยตตัน -นักวิจัยในสาขาทฤษฎีพฤติกรรมและแบบจำลองความเป็นผู้นำ ร่วมกับ Victor Vroom เขาได้พัฒนาและทดสอบโครงสร้างการตัดสินใจเป็นเวลาหนึ่งปีครึ่งเพื่อกำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำ

อาเธอร์ จาโก -นักวิจัยด้านภาวะผู้นำและการตัดสินใจในการบริหาร

แบบจำลองนี้คล้ายกับรุ่นก่อนในแง่ที่เสนอให้กำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสถานการณ์ นอกจากนี้ยังถือว่าผู้นำคนเดียวกันสามารถใช้รูปแบบที่แตกต่างกันได้ ความแตกต่างที่สำคัญของแบบจำลองนี้คือการมุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมความเป็นผู้นำเพียงด้านเดียว - การมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจ ผู้นำได้รับการส่งเสริมให้ให้ความสำคัญกับปัญหาที่จะแก้ไขและสถานการณ์ที่เกิดปัญหาขึ้น

แนวคิดหลักของแบบจำลองคือระดับหรือระดับการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจขึ้นอยู่กับลักษณะของสถานการณ์ ไม่มีวิธีแก้ปัญหาเดียวสำหรับทุกสถานการณ์

หลังจากวิเคราะห์และประเมินปัญหาแต่ละด้านแล้ว ผู้นำจะกำหนดว่ารูปแบบใดในแง่ของการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจ ดีที่สุดสำหรับเขาที่จะใช้

66. ทฤษฎีความเป็นผู้นำของมิตเชลล์และเฮาส์

หนึ่งในแบบจำลองสถานการณ์ของความเป็นผู้นำ "เส้นทาง - เป้าหมาย"ออกแบบโดย Terence Mitchell และ Robert House ผู้นำในรูปแบบนี้สามารถส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาบรรลุเป้าหมายขององค์กร ซึ่งส่งผลต่อวิธีการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ศาสตราจารย์เฮาส์กล่าวถึงแนวทางนี้ว่าผู้นำสามารถโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชาได้โดย “การเพิ่มผลประโยชน์ส่วนตัวในการบรรลุเป้าหมายของงานที่กำหนดโดยผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำยังสามารถทำให้เส้นทางสู่ผลประโยชน์นั้นง่ายขึ้นโดยอธิบายวิธีการบรรลุเป้าหมาย ขจัดอุปสรรคและหลุมพราง และเพิ่มโอกาสสำหรับความพึงพอใจส่วนตัวตลอดทาง เทคนิคที่ผู้นำสามารถมีอิทธิพลต่อวิธีการหรือวิธีการบรรลุเป้าหมาย: 1. ชี้แจงสิ่งที่คาดหวังจากผู้ใต้บังคับบัญชา 2. ให้การสนับสนุน ให้คำปรึกษา และขจัดอุปสรรค 3. กำกับความพยายามของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ๔. การสร้างในผู้ใต้บังคับบัญชาของความต้องการดังกล่าวซึ่งอยู่ในความสามารถของหัวหน้าซึ่งเขาสามารถตอบสนองได้ 5. สนองความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อบรรลุเป้าหมาย ในตอนแรก เฮาส์พิจารณารูปแบบการเป็นผู้นำสองแบบในแบบจำลองของเขา: สไตล์สนับสนุนและสไตล์บรรเลง รูปแบบการสนับสนุนคล้ายกับรูปแบบที่เน้นบุคคลเป็นศูนย์กลางหรือเน้นความสัมพันธ์ สไตล์บรรเลงคล้ายกับสไตล์งานหรืองาน ต่อมา ศาสตราจารย์เฮาส์ได้เพิ่มรูปแบบอีก 2 รูปแบบ ได้แก่ รูปแบบที่สนับสนุนการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจ และรูปแบบที่เน้นที่ความสำเร็จ งานวิจัยส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่รูปแบบการบรรเลงและการสนับสนุน

67. ทฤษฎีความเป็นผู้นำ Tannenbaum-Schmidt

ตามรูปแบบนี้ ผู้นำเลือกรูปแบบพฤติกรรมที่เป็นไปได้หนึ่งในเจ็ดรูปแบบ ขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของผลกระทบต่อความสัมพันธ์ความเป็นผู้นำของปัจจัยสามประการ ได้แก่ ตัวผู้นำ ผู้ตาม และสถานการณ์ รูปที่ 6.5 แสดงตัวเลือกทั้งหมดระหว่างทางเลือกประชาธิปไตยและเผด็จการ ตามลำดับที่เกี่ยวข้องกับความสนใจในความสัมพันธ์หรือในการทำงาน ความแตกต่างระหว่างรูปแบบการเป็นผู้นำสุดขั้วทั้งสองนี้ขึ้นอยู่กับสมมติฐานของผู้นำเกี่ยวกับที่มาของอำนาจและธรรมชาติของมนุษย์ พรรคประชาธิปัตย์เชื่อว่าผู้ติดตามเขาเป็นผู้มอบอำนาจ และผู้คนมีความสามารถในการจัดการตนเองและงานสร้างสรรค์โดยพื้นฐานภายใต้แรงจูงใจที่ถูกต้อง เผด็จการเชื่อว่าอำนาจมาจากตำแหน่งของเขาในกลุ่ม/องค์กร และคนมีความเกียจคร้านและพึ่งพาได้ยาก ในกรณีแรกมีโอกาสที่จะมีส่วนร่วมในการจัดการในกรณีที่สองผู้นำกำหนดเป้าหมายวิธีการและนโยบายเอง ตามที่ผู้เขียนของแบบจำลอง ระหว่างสุดขั้วทั้งสองนี้มีรูปแบบความเป็นผู้นำระดับกลางอีกห้ารูปแบบ ในการพัฒนาแบบจำลองนี้ นักวิทยาศาสตร์ประสบปัญหาเกี่ยวกับการรวมปฏิสัมพันธ์ที่เป็นไปได้ทั้งหมดระหว่างผู้นำ ผู้ตาม และสถานการณ์ในการสร้างความสัมพันธ์เชิงสาเหตุในความสัมพันธ์ของผู้นำ

ทฤษฎีนี้ค่อนข้างแยกออกจากทฤษฎีกระบวนการอื่น ๆ ของแรงจูงใจ เนื่องจากอธิบายประเภทและพฤติกรรมของผู้นำขององค์กร ดังนั้นในการจัดการจึงมักถูกเรียกว่าทฤษฎีอำนาจและความเป็นผู้นำ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากผู้จัดการเป็นพนักงานของทีมด้วย ซึ่งมีลักษณะเด่นด้วยแรงจูงใจด้านแรงงานและพฤติกรรมบางอย่างในกระบวนการแรงงาน จึงเรียกว่าทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจ

ตามลักษณะพฤติกรรมของผู้นำ D. McGregor ได้แยกแยะระดับการควบคุมของเขาที่มีต่อลูกน้องของเขา ขั้วสุดขั้วของคุณลักษณะนี้คือความเป็นผู้นำแบบเผด็จการและเป็นประชาธิปไตย

Douglas McGregor วิเคราะห์กิจกรรมของนักแสดงในที่ทำงานและพบว่าผู้จัดการสามารถควบคุมพารามิเตอร์ต่อไปนี้ซึ่งกำหนดการกระทำของนักแสดง:

• งานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับ
• คุณภาพของงาน
• เวลาที่รับงาน
• เวลาที่คาดว่าจะทำงานให้เสร็จ
• เงินทุนที่มีอยู่เพื่อให้งานเสร็จสมบูรณ์
• ทีมที่ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงาน
• คำแนะนำที่ได้รับจากผู้ใต้บังคับบัญชา
• โน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชาของความเป็นไปได้ของงาน
• ชักชวนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับรางวัลสำหรับงานที่ประสบความสำเร็จ
• จำนวนค่าตอบแทนสำหรับงานที่ทำ
• ระดับการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในช่วงปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงาน

ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ขึ้นอยู่กับผู้จัดการและในขณะเดียวกันก็ส่งผลกระทบต่อพนักงานไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง กำหนดคุณภาพและความเข้มข้นของงานของเขา ดักลาส แมคเกรเกอร์ได้ข้อสรุปว่าจากปัจจัยเหล่านี้ เป็นไปได้ที่จะประยุกต์ใช้สองแนวทางในการจัดการที่แตกต่างกัน ซึ่งเขาเรียกว่า "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y"

• เป็นคนขี้เกียจโดยธรรมชาติไม่ชอบทำงานและหลีกเลี่ยงในทุกวิถีทาง
• บุคคลไม่มีความทะเยอทะยานเขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบเลือกที่จะเป็นผู้นำ
• งานที่มีประสิทธิภาพทำได้โดยการบีบบังคับและการขู่ว่าจะลงโทษเท่านั้น

ควรสังเกตว่าประเภทของคนงานดังกล่าวเกิดขึ้น เช่น คนที่เป็นโรคจิตเภทตามประเภทบุคลิกภาพ โดยไม่แสดงความคิดริเริ่มในการทำงาน พวกเขาจะเต็มใจเชื่อฟังผู้นำ และในขณะเดียวกันก็บ่นเกี่ยวกับสภาพการทำงาน ค่าแรงต่ำ ฯลฯ

"ทฤษฎี Y" สอดคล้องกับรูปแบบการจัดการที่เป็นประชาธิปไตยและเกี่ยวข้องกับการมอบอำนาจปรับปรุงความสัมพันธ์ในทีมโดยคำนึงถึงแรงจูงใจที่สอดคล้องกันของนักแสดงและความต้องการทางจิตวิทยาของพวกเขาทำให้เนื้อหาของงานสมบูรณ์ยิ่งขึ้น ตามที่เธอ:

• แรงงานเพื่อบุคคลเป็นกระบวนการทางธรรมชาติ
• ในสภาพที่เอื้ออำนวยบุคคลพยายามรับผิดชอบและควบคุมตนเอง
• เขามีความสามารถในการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ แต่ตระหนักถึงความสามารถเหล่านี้เพียงบางส่วนเท่านั้น

คนเหล่านี้และรูปแบบการเป็นผู้นำที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการบรรลุแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด

ทฤษฎีทั้งสองมีสิทธิเท่าเทียมกันในการดำรงอยู่ แต่เนื่องจากขั้วของพวกมัน พวกมันจึงไม่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติในรูปแบบที่บริสุทธิ์ ตามกฎแล้วในชีวิตจริงมีรูปแบบการจัดการที่แตกต่างกัน

ทฤษฎีเหล่านี้มีอิทธิพลอย่างมากต่อการพัฒนาทฤษฎีการจัดการโดยทั่วไป ลิงค์ไปยังพวกเขาในปัจจุบันสามารถพบได้ในคู่มือการปฏิบัติมากมายเกี่ยวกับการจัดการบุคลากรขององค์กร แรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา

ทฤษฎีของ McGregor ได้รับการพัฒนาสำหรับบุคคล การปรับปรุงแนวทางการจัดการเพิ่มเติมเกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กรให้เป็นระบบเปิด และพิจารณางานของบุคคลในทีมด้วย สิ่งนี้นำไปสู่แนวคิดของแนวทางการจัดการแบบองค์รวม กล่าวคือ จำเป็นต้องคำนึงถึงผลรวมของการผลิตและปัญหาสังคม

Douglas McGregor เกิดในปี 1906 เขาได้รับปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ทำงานเป็นครูอยู่ที่นั่นหลายปี และในปี 1937 ได้ย้ายไปอยู่ที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (MIT)

ที่ MIT เขากลายเป็นหนึ่งในผู้จัดงานแผนกอุตสาหกรรมสัมพันธ์ ตั้งแต่ พ.ศ. 2491 ถึง พ.ศ. 2497 เป็นประธานของวิทยาลัยอันติออค จากนั้นเขาก็กลับไปเป็นศาสตราจารย์ที่ MIT และทำงานที่นั่นจนกระทั่งเสียชีวิต (1964)

ในช่วงต้นปี 50 ศตวรรษที่ 20 ดี. แมคเกรเกอร์กำหนดแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการ ซึ่งในปี 2503 ได้รวมอยู่ใน ของเขางานหลัก "ด้านมนุษย์ขององค์กร" ผู้เชี่ยวชาญด้านจิตวิทยาสังคมที่โดดเด่น ได้รับอิทธิพลจากกูรูด้านการจัดการที่แท้จริงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง

นักวิจัยดี. แมคเกรเกอร์เป็นที่รู้จักในขั้นต้นเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าเขากำหนดแนวทางสองวิธีในการศึกษาธรรมชาติของการควบคุมของมนุษย์ วิธีการเหล่านี้เป็นผลมาจากมุมมองที่แตกต่างกันสองประการต่อธรรมชาติของมนุษย์: แง่ลบโดยพื้นฐาน (ทฤษฎี "X") และแง่บวกโดยพื้นฐาน (ทฤษฎี "Y") ทฤษฎี X เป็นมุมมองแบบเผด็จการที่นำไปสู่การควบคุมโดยตรงและการควบคุมพฤติกรรมขององค์กรอย่างเข้มงวด ทฤษฎีนี้ชี้ให้เห็นว่าคนส่วนใหญ่ต้องการการบีบบังคับ การควบคุมอย่างเข้มงวดและสม่ำเสมอ และแรงจูงใจสำหรับงานที่มีมโนธรรมเกี่ยวข้องกับการลงโทษหรือกลัวว่าจะถูกลงโทษ ตามคำกล่าวของ D. McGregor วิธีการดังกล่าวในรูปแบบที่เปิดกว้างหรือแบบอำพรางเป็นเรื่องธรรมดาที่สุดในหมู่ผู้จัดการ

ดี. แมคเกรเกอร์เองเชื่อมั่นในความถูกต้องที่มากขึ้นของทฤษฎี "U" เป็นผู้โฆษณาชวนเชื่อของแนวคิดเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในวงกว้างของสมาชิกทุกคนในองค์กรในกระบวนการเตรียมการและการตัดสินใจ เพิ่มขีดความสามารถให้พนักงานด้วยความรับผิดชอบและโอกาสที่มากขึ้น กล้าเสี่ยงและยังชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์แบบกลุ่มที่ดีที่สุดว่าเป็นปัจจัยจูงใจของปัจเจกบุคคล ดี. แมคเกรเกอร์หวังว่าการนำเอาหลักสมมุติฐานของ "ทฤษฎี Y" ไปใช้โดยผู้จัดการจะช่วยปรับปรุงวิธีปฏิบัติในการจัดการผู้คนในระดับหนึ่ง

ความชัดเจนและความเรียบง่ายของทฤษฎีของดี. แมคเกรเกอร์ทำให้เกิดการยอมรับในวงกว้างและในขณะเดียวกันก็มีการวิพากษ์วิจารณ์ในวงกว้างสำหรับมุมมองที่ง่ายขึ้นของปัญหา

ข้อดีหลักของ D. McGregor คือการที่เขาระบุทิศทางที่รูปแบบการจัดการสามารถพัฒนาอย่างสร้างสรรค์ได้หากได้รับความไว้วางใจในระดับที่เพียงพอระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน (สหรัฐอเมริกา) เป็นที่รู้จักในฐานะผู้เขียน dichotomous ทฤษฎี X และ Y

ทฤษฎี "X" สะท้อนถึงแนวทางการจัดการแบบดั้งเดิมในฐานะกระบวนการบริหาร-คำสั่ง มันโดดเด่นด้วยประเด็นต่อไปนี้:

■ บุคคลธรรมดามีลักษณะเฉพาะจากการปฏิเสธแรงงานภายใน และเขาพยายามหลีกเลี่ยงไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

■ คนธรรมดาชอบที่จะถูกควบคุม พยายามหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ

■ คนธรรมดาไม่มีความทะเยอทะยานสูง เขามีความต้องการความคุ้มครอง โดยธรรมชาติแล้ว ด้วยการรับรู้ถึงคนทำงาน ด้านหนึ่งผู้จัดการต้องหันไปใช้การบังคับและควบคุม และในทางกลับกัน ใช้มาตรการบางอย่างเพื่อรักษาสภาพที่ดีของผู้ปฏิบัติงาน ทฤษฎี "Y" เป็นการถ่วงดุลกับทฤษฎี "X" มันขึ้นอยู่กับการรับรู้ของพนักงานในฐานะบุคคลที่มีความสามารถบางอย่าง สาระสำคัญของทฤษฎีมีดังนี้:

■ ค่าใช้จ่ายของกำลังกายและทางปัญญาของบุคคลที่ใช้แรงงานนั้นเป็นไปตามธรรมชาติโดยสิ้นเชิง การบังคับใช้แรงงานและการขู่ว่าจะลงโทษไม่ใช่หนทางเดียวที่จะยุติ

■ บุคคลออกกำลังกายการจัดการตนเองและการควบคุมตนเองในกระบวนการของกิจกรรม

■ คนทั่วไปภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม ไม่เพียงแต่สามารถเรียนรู้ที่จะรับผิดชอบ แต่ยังมองหาโอกาสที่จะแสดงความสามารถของตนด้วย

ดังนั้น การจัดการในทางทฤษฎี "Y" จึงมีบทบาทที่แตกต่างในเชิงคุณภาพมากกว่าในทางทฤษฎี "X" งานในกรณีนี้คือการบูรณาการ สร้างชุดเงื่อนไขที่เอื้อต่อการพัฒนาความสามารถของมนุษย์ที่แท้จริง ซึ่งจะสร้างหลักประกันสำหรับประสิทธิภาพแรงงาน

ดี. แมคเกรเกอร์สรุปว่าการจัดการแบบ "U" ซึ่งหลายคนเต็มใจใช้ประสบการณ์ ความรู้ ความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาขององค์กร มีประสิทธิภาพมากกว่าการจัดการแบบ "X" มาก และหน้าที่ของผู้จัดการคือการสร้าง เงื่อนไขที่คนงานบรรลุเป้าหมายขององค์กรและในขณะเดียวกันก็บรรลุเป้าหมายของตัวเอง

D. McGregor นำเสนอรายการคุณลักษณะขององค์กรที่มีประสิทธิภาพและไม่มีประสิทธิภาพ

แม็คเกรเกอร์กล่าวว่า ลักษณะขององค์กรที่มีประสิทธิภาพต่อไปนี้:

1. บรรยากาศการทำงานทำให้สมาชิกในองค์กรรู้สึกถึงความเป็นกันเอง ความสะดวก และไม่มีความตึงเครียดในทันที ไม่มีความขัดแย้งในองค์กร ซึ่งสร้างความสนใจและการมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานให้กับผู้เข้าร่วม

2. มักจะมีการอภิปรายเกี่ยวกับรายการหน้าที่ของแต่ละคน แต่โดยทั่วไป สมาชิกแต่ละคนในองค์กรยังคงยึดมั่นในสาเหตุร่วมกัน หากการอภิปรายเบี่ยงเบนไปจากหัวข้อหลักของการสนทนา ผู้นำขององค์กรหรือผู้คลางแคลงใจจะนำมันกลับมาในทิศทางเดียวกัน

3. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรได้รับการกำหนดและเข้าใจอย่างชัดเจนโดยผู้เข้าร่วม

จากข้อสังเกตของเขาในปี 2503 ดี. แมคเกรเกอร์สรุปว่ามีองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพมากกว่าองค์กรที่มีประสิทธิภาพ เขาอธิบายสาเหตุของปรากฏการณ์นี้ดังนี้:

■ ความคาดหวังค่อนข้างต่ำเกี่ยวกับประสิทธิภาพขององค์กร

■ ขาดความรู้เกี่ยวกับองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร

■ การเพิกเฉยหรือทำให้สถานการณ์ความขัดแย้งในองค์กรดำเนินไปอย่างราบรื่น

■ ความเชื่อที่ว่าความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับผู้นำทั้งหมด

■ การประเมินปัจจัยที่จำเป็นต่อการรักษาสภาพสังคมและจิตใจในองค์กรต่ำไป

ความเป็นไปไม่ได้ของการมีอยู่ขององค์กรเมื่อรูปแบบการจัดการเปลี่ยนไป

D. McGregor ให้ความสำคัญกับปัญหา ความเป็นผู้นำเขามองว่าความเป็นผู้นำเป็นความสัมพันธ์ทางสังคม ซึ่งไม่ใช่คุณสมบัติที่มีอยู่ในตัวบุคคล นี่เป็นความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนของตัวแปรสี่ตัว:

■ ลักษณะของผู้นำ

■ ลักษณะของผู้ติดตามของเขา (ความต้องการของพวกเขา);

■ ลักษณะขององค์กรที่ผู้นำทำงาน (เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และโครงสร้างขององค์กร)

■ สภาพแวดล้อมทางการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม

D. McGregor ให้ความสนใจกับความจำเป็นในการจัดตั้งผู้จัดการมืออาชีพและเสนอวิธีการใหม่สำหรับการฝึกอบรมของพวกเขา แทนที่จะใช้วิธีดั้งเดิม (หลักสูตร เกมธุรกิจ โปรแกรม) เขาเรียกร้องให้คิดเกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่า "แนวทางการเกษตร" โดยใช้ดิน อุณหภูมิ สภาพภูมิอากาศ และปุ๋ยที่เหมาะสม ซึ่ง "เมล็ดพันธุ์" (ความสามารถที่ซ่อนอยู่สำหรับ การจัดการ) สามารถพัฒนาให้เกิดผลมากที่สุด

ดี. แมคเกรเกอร์มีส่วนสำคัญในโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์ เขาทำงานอย่างจริงจังในประเด็นเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้คนในองค์กร รูปแบบความเป็นผู้นำ และปัญหาความเป็นผู้นำ

เคิร์ตเลวิน (2433-2490)

เกิดเมื่อวันที่ 2 กันยายน พ.ศ. 2433 ในเมืองเล็กๆ ของโมกิลโน ซึ่งปัจจุบันอยู่ในโปแลนด์ ในหนึ่งใน 35 ครอบครัวที่ประกอบกันเป็นชุมชนชาวยิวในท้องถิ่น

ในเมืองซึ่งศีลธรรมของเคิร์ต เลวินอธิบายในภายหลังว่าเป็น "การต่อต้านชาวยิวที่หยาบคายที่สุด 100 เปอร์เซ็นต์" ชายหนุ่มไม่มีโอกาสสำหรับอนาคตที่ดี และในปี 1905 ครอบครัวย้ายไปเบอร์ลิน เคิร์ต เลวินศึกษาที่มหาวิทยาลัยไฟรบูร์ก จากนั้นจึงเข้าเรียนหลักสูตรที่มหาวิทยาลัยมิวนิก และจัดการศึกษาที่มหาวิทยาลัยฟรีดริช วิลเฮล์มในกรุงเบอร์ลินก่อนสงคราม เขามีส่วนร่วมในสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง มีส่วนร่วมในการวิจัยพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่ม

ในปี 1934 เมื่อฮิตเลอร์ขึ้นสู่อำนาจ K. Levin เดินทางไปสหรัฐอเมริกาและหางานทำที่มหาวิทยาลัยไอโอวา แม่ของเขาปฏิเสธที่จะออกจากเยอรมนีและเสียชีวิตในค่ายกักกัน

ชีวิตในสหรัฐอเมริกาไม่ใช่เรื่องง่าย ปัญหาหลักของเค เลวินคือความรู้ภาษาอังกฤษไม่ดี แต่เขายังต้องบรรยาย เมื่อสงครามเริ่มต้นขึ้น เค. เลวินกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญเพียงคนเดียวในสหรัฐฯ เกี่ยวกับพฤติกรรมของกลุ่ม และรัฐก็เริ่มให้ความสนใจในงานของเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Levine ได้รับคำสั่งให้หาวิธีโน้มน้าวใจชาวอเมริกันให้เปลี่ยนจากขนมปังขาวเป็นขนมปังดำซึ่งเขาทำ Kurt Lewin ได้พิสูจน์ให้เห็นถึงความจริงจังของงานของเขาทีละน้อยและสามารถเติมเต็มความฝันเก่า ๆ ของเขาได้ เขาได้สร้างศูนย์วิจัยที่ศึกษาจิตวิทยาของกลุ่ม จุดศูนย์กลางของความสนใจของเขาคือปัญหาในการเลือกรูปแบบการเป็นผู้นำที่เหมาะสมที่สุด

ในปีพ.ศ. 2487 เขาได้ก่อตั้งศูนย์การศึกษาพลวัตของกลุ่มที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ K. Levin ตั้งเป้าหมายที่เห็นแก่ผู้อื่นโดยเฉพาะ เขามั่นใจว่ามนุษยชาติต้องการประชาธิปไตยและศีลธรรมที่อ่อนลง แต่มนุษยนิยมไม่สามารถยืนยันตัวเองได้ด้วยตัวเอง K. Levin กำลังจะแก้ปัญหาในการสร้างสังคมที่มีมนุษยธรรมมากขึ้นด้วยความช่วยเหลือจากการฝึกอบรมแบบกลุ่ม

นักวิทยาศาสตร์เชื่อว่าการจะเปลี่ยนคนกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มชาติพันธุ์ ทีมองค์กร หรือคณะกรรมการ กลุ่มนี้ต้องดำเนินการผ่านสามขั้นตอน: "การละลายน้ำแข็ง" "การเปลี่ยนแปลง" และ "การแช่แข็งแบบใหม่" . โดย "การละลายน้ำแข็ง" หมายถึงการทำลายระบบค่านิยมและทิศทางชีวิตของสมาชิกของกลุ่มที่มีอยู่ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้คนควรถูกจัดให้อยู่ในสภาวะที่พวกเขาไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร ในขั้นตอน "การเปลี่ยนแปลง" กลุ่มควรได้รับระบบค่านิยมและแรงจูงใจใหม่ จากนั้นกลุ่มควรถูก "แช่แข็ง" อีกครั้งในสถานะใหม่

ศูนย์ไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับทฤษฎีเท่านั้น อันที่จริงอยู่ภายใต้การนำของ K. Levin ที่มีการฝึกอบรมครั้งแรกสำหรับพนักงานขององค์กร ศูนย์ได้รับการติดต่อจาก Harwood Manyfacturing Company ซึ่งบ่นว่าเมื่อใดก็ตามที่มีสิ่งใหม่ ๆ เข้ามาในกระบวนการผลิต พนักงานใช้เวลาในการฝึกอบรมนานเกินไป และประสิทธิภาพการทำงานลดลงอย่างรวดเร็วและเป็นเวลานาน เลวินรวบรวมกลุ่มควบคุมพนักงานขององค์กรสามกลุ่ม กลุ่มแรกได้รับมอบหมายให้คิดอย่างอิสระเกี่ยวกับวิธีที่ดีที่สุดในการทำงานภายใต้กรอบของกระบวนการทางเทคโนโลยีใหม่ ประการที่สองเสนอให้คัดเลือกตัวแทนหลายคนและส่งพวกเขาไปยังผู้นำเพื่อหารือเกี่ยวกับนวัตกรรม ในกลุ่มที่สาม มีการรวบรวมทั้งคนงานและผู้จัดการ และมีการระดมความคิดร่วมกันเพื่อควบคุมเทคโนโลยีใหม่ กลุ่มที่ 3 แสดงผลการทำงานดีที่สุด และให้คำแนะนำที่เหมาะสมแก่ฝ่ายบริหารของบริษัท

ในช่วงต้นปี 1947 Levin ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลได้ก่อตั้ง National Training Laboratories ในเมืองเบเธล รัฐเมน ซึ่งเป็นองค์กรที่ควรฝึกอบรมผู้นำของรัฐขึ้นใหม่ อย่างไรก็ตาม อาจารย์ไม่มีโอกาสได้เห็นความฝันของเขาเป็นจริง 11 กุมภาพันธ์ 2490 เค. เลวินเสียชีวิตด้วยอาการหัวใจวาย

ในวรรณคดีภายในประเทศเกี่ยวกับการจัดการ K. Levin เป็นที่รู้จักสำหรับงานวิจัยของเขา ในด้านรูปแบบความเป็นผู้นำเขาเป็นคนที่กำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำแบบคลาสสิกสามรูปแบบ: เผด็จการประชาธิปไตยและเป็นกลาง การวิจัยของ K. Levin ได้วางรากฐานสำหรับการค้นหารูปแบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งสามารถนำไปสู่ผลิตภาพแรงงานสูงและความพึงพอใจในงานในระดับสูง

ในยุค 30 ศตวรรษที่ 20 K. Levin เน้นที่ พฤติกรรมของกลุ่มและแรงจูงใจที่อธิบายการกระทำของพวกเขาการวิจัยของ Lewin นำไปสู่การพัฒนาความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่เรียกว่าพลวัตของกลุ่ม การมีส่วนร่วมของเขาในความแปลกใหม่ของการวิจัยเกิดขึ้นจากการวิเคราะห์สนามพลัง ซึ่งช่วยอธิบายหลักสูตรและแรงจูงใจของพฤติกรรมของผู้คนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

ตาม Lewin องค์กรเป็นระบบสังคมแบบเปิดซึ่งได้รับอิทธิพลจากกองกำลังและเวกเตอร์แบบสองทาง หากกำลังมีความสมดุล องค์กรก็จะอยู่ในสภาวะสมดุล กล่าวคือ ไม่เปลี่ยนแปลง แต่ทันทีที่แรงกระแทกลดลงหรือเพิ่มขึ้นด้านใดด้านหนึ่ง ความสมดุลจะถูกรบกวน ตัวอย่างเช่น หากเป้าหมายคือการเปลี่ยนสถานะขององค์กรที่ด้อยประสิทธิภาพในการทดลอง Hawthorne (กล่าวคือ เพื่อขจัดอุปสรรคหรือข้อจำกัดด้านผลิตภาพ) จะต้องจัดทำแผนเพื่อลดหรือขจัดผลกระทบด้านลบต่อผลิตภาพ K. Levin เรียกกระบวนการนี้ว่า "การละลายน้ำแข็ง" ซึ่งเป็นขั้นตอนแรกในการเปลี่ยนแปลง ขั้นต่อไปควรเป็น “การเปลี่ยน” ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างบรรทัดฐาน ค่านิยม และพฤติกรรมใหม่ ในที่สุด ขั้นตอนสุดท้าย - "การหยุดนิ่ง" จะสิ้นสุดลงที่จุดสมดุลใหม่ เมื่อกลไกการสนับสนุนได้รับการกำหนดขึ้นแล้วสำหรับรูปแบบการทำงานของคำสั่งรูปแบบใหม่

วิเคราะห์สนามแรงและในระยะเวลา 90 ปี ศตวรรษที่ 20 ใช้กันอย่างแพร่หลายในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

ตัวแทนโรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์คือ คริส อาร์จิลิส.เขามุ่งความสนใจไปที่การพัฒนาบุคคลในสภาพแวดล้อมขององค์กร ในความเห็นของเขา ประสิทธิผลขององค์กรเป็นทรัพย์สินของความสามารถทางวิชาชีพระหว่างบุคคลของสมาชิก บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์พฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรส่งผลต่อประสิทธิผลของงาน K. Ardzhilis กล่าวถึงความไม่ลำเอียงและความตรงไปตรงมาในการแสดงออกถึงทัศนคติส่วนบุคคลต่อความคิดและความรู้สึก การเปิดกว้าง ความสามารถในการทดลอง ช่วยเหลือสมาชิกคนอื่น ๆ ในองค์กร ความเป็นปัจเจกบุคคล การสร้างความคิด ความเฉยเมย ความมุ่งมั่นในการทำธุรกิจต่อบรรทัดฐานเชิงบวกขององค์กร

K. Argylis เป็นผู้เขียน "ทฤษฎีความไม่บรรลุนิติภาวะ".สาระสำคัญของทฤษฎีคือกลุ่มนอกระบบเกิดขึ้นในองค์กรเพื่อตอบสนองต่อพฤติกรรมการบริหาร, ความไม่ไว้วางใจของผู้นำ, การใช้วิธีการเผด็จการในทางที่ผิด, ความปรารถนาของผู้นำที่จะไม่เห็นด้วยกับความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยพิจารณาว่ายังไม่บรรลุนิติภาวะ K. Ardzhilis เชื่อมั่นว่าหากคนงานได้รับการปฏิบัติเหมือนเด็ก กล่าวคือ พวกเขาไม่ได้รับความไว้วางใจในหน้าที่ความรับผิดชอบ ความเป็นอิสระของพวกเขาถูกจำกัด พวกเขาถูกดูหมิ่นโดยการดูแลเล็กน้อย ฯลฯ พวกเขาจะประพฤติตัวเหมือนเด็ก พฤติกรรมของพวกเขาเป็นปฏิกิริยาการป้องกันที่รวมผู้ใต้บังคับบัญชาบังคับให้พวกเขาต่อต้านความเป็นผู้นำเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของพวกเขาด้วยกัน ตามทฤษฎีของ K. Ardzhilis องค์กรที่เป็นทางการทั้งหมดถูกสร้างขึ้นบนหลักการของการปฏิบัติต่อผู้คนในฐานะบุคคลที่ยังไม่บรรลุนิติภาวะ ความเชี่ยวชาญของงาน ลำดับชั้นของตำแหน่ง ระบบการสื่อสาร คำแนะนำทุกประเภทไม่ปล่อยให้มีที่ว่างสำหรับความเป็นอิสระของแต่ละบุคคล

"ช่องระบายอากาศ" เพียงอย่างเดียวคือกลุ่มที่ไม่เป็นทางการซึ่งทุกคนได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นคนที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้ ทีมที่แน่นแฟ้นต่อสู้มาเป็นเวลานานเพื่อสมาชิกในทีมเพราะการเลี้ยงดูการปลูกฝังบรรทัดฐานของกลุ่มนั้นเป็นเรื่องยากมาก ในทางตรงกันข้าม องค์กรที่เป็นทางการสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อสามารถแทนที่พนักงานคนหนึ่งด้วยอีกคนหนึ่งได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย โดยมุ่งเน้นที่ผลประโยชน์ของธุรกิจ ความสามารถ และความเหมาะสมทางวิชาชีพของพนักงาน

หนึ่งในตัวแทนที่ฉลาดที่สุดของโรงเรียนนี้คือนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน เรนซิส ลิเคิร์ต.การสร้าง "โปรแกรม" ของพฤติกรรมองค์กร R. Likert ใช้เนื้อหาเชิงประจักษ์ที่กว้างขวาง เขาค้นพบ สี่รูปแบบการจัดการที่แท้จริงซึ่งสอดคล้องกับองค์กรสี่ประเภท

องค์กรประเภทแรกเป็นองค์กรที่แสวงหาผลประโยชน์-เผด็จการ ที่นี่ผู้นำไม่ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ค่อยมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ งานลงไปจากบนลงล่าง แรงจูงใจในการทำงานขึ้นอยู่กับความกลัวและการคุกคามของการลงโทษ รางวัลเป็นแบบสุ่ม ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาขึ้นอยู่กับความไว้วางใจ การไหลของข้อมูลถูกส่งจากบนลงล่าง และข้อมูลที่มาจากด้านล่างนั้นไม่ถูกต้องและเป็นข้อมูลเท็จด้วยซ้ำ องค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการกำลังเผชิญหน้ากัน

องค์กรประเภทที่สองคือองค์กรที่มีเมตตา-เผด็จการ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาพัฒนาตามประเภท "เจ้านาย - ผู้ปฏิบัติงาน" ความสัมพันธ์จะดำเนินการในแง่ของการจัดการและความระมัดระวังในส่วนของผู้ใต้บังคับบัญชา มีการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจการขององค์กร การตัดสินใจบางอย่างได้รับมอบหมายลง ดีกว่าในกรณีแรก มีการจัดตั้งระบบค่าตอบแทนสำหรับงานที่มีประสิทธิผล และการไหลของข้อมูลจากล่างขึ้นบนมีความคล่องแคล่วมากขึ้น องค์กรที่ไม่เป็นทางการมีอยู่ แต่คัดค้านองค์กรที่เป็นทางการเพียงบางส่วนเท่านั้น

องค์กรประเภทที่สามคือองค์กรที่ปรึกษาซึ่งผู้นำควบคุมองค์กร แต่ปรึกษากับพนักงานก่อนตัดสินใจที่สำคัญ ความไว้วางใจของผู้นำในผู้ใต้บังคับบัญชานั้นยอดเยี่ยม แต่ไม่ใช่ที่สิ้นสุด การให้รางวัลเป็นระบบ บทลงโทษนั้นหายาก ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาเกือบจะตรงไปตรงมา คำติชมจากล่างขึ้นบนได้รับการจัดเรียงอย่างระมัดระวัง ข้อมูลจากด้านบนมีข้อจำกัด อาจไม่มีองค์กรที่ไม่เป็นทางการ แต่ถ้ามีอยู่ ความคลาดเคลื่อนกับองค์กรที่เป็นทางการก็เป็นเพียงบางส่วน

องค์กรประเภทที่สี่ - ประเภทขององค์กรตามการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจ ผู้จัดการไว้วางใจพนักงานและถือว่าพนักงานทุกคนทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กร การไหลของข้อมูลวัตถุประสงค์เป็นไปอย่างอิสระทั้งในแนวนอนและแนวตั้ง เป้าหมายถูกสร้างขึ้นด้วยการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจและการดำเนินงาน แรงจูงใจของพนักงาน - รูปแบบต่าง ๆ ของแรงจูงใจและวิธีการขององค์กรแรงงาน องค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการมักจะเกิดขึ้นพร้อมกัน

R. Likert เชื่อว่ารูปแบบแรกเป็นแบบที่เน้นงานเป็นหลัก รูปแบบที่สี่เน้นที่ความสัมพันธ์ตามองค์กรการทำงานเป็นทีม การจัดการวิทยาลัย การมอบหมายอำนาจและการควบคุมทั่วไป โมเดลที่สองและสามเป็นตัวกลาง

จากการสำรวจผู้จัดการหลายร้อยคนในบริษัทหลายสิบแห่ง R. Likert ได้พิสูจน์ว่าองค์กรที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลมากที่สุดคือองค์กรประเภทที่สี่

แบบที่สี่ที่เขาพิจารณา องค์กรในอุดมคติท่ามกลางลักษณะสำคัญที่พิจารณาดังต่อไปนี้:

■ รูปแบบการเป็นผู้นำที่ผู้นำแสดงออกถึงความไว้วางใจและความมั่นใจในผู้ใต้บังคับบัญชา

■ แรงจูงใจตามความปรารถนาของผู้นำที่จะส่งเสริมผู้ใต้บังคับบัญชา ให้เขามีส่วนร่วมในการทำงานอย่างแข็งขันโดยใช้กิจกรรมกลุ่ม

■ การสื่อสาร โดยที่ข้อมูลถูกส่งไปในทุกทิศทางและกระจายข้อมูลไปยังผู้เข้าร่วมทั้งหมด

■ การตัดสินใจ โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าพวกเขาได้รับการอนุมัติในทุกระดับด้วยการมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคนในองค์กร

■ เป้าหมายขององค์กร ซึ่งจัดตั้งขึ้นผ่านการอภิปรายกลุ่ม ซึ่งควรขจัดการต่อต้านที่แฝงอยู่ในเป้าหมายเหล่านี้

■ การควบคุมที่ไม่ได้กระจุกตัวอยู่ในศูนย์เดียว แต่กระจายไปตามผู้เข้าร่วมจำนวนมาก

ในการจัดการทางวิทยาศาสตร์ การศึกษาแรงจูงใจของผู้คนในกิจกรรมด้านแรงงานเป็นแนวทางพิเศษ Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David McClelland, Frederick Herzberg, Stacey Adams, Victor Vroom มีส่วนสำคัญในพื้นที่นี้

นักพฤติกรรมนิยมกลุ่มแรกซึ่งทำงานวิเคราะห์ความต้องการของมนุษย์และอิทธิพลที่มีต่อแรงจูงใจคือ อับราฮัม มาสโลว์.

อับราฮัม มาสโลว์ (อเล็กซานเดอร์ มาสลอฟ) (1908-1970)

ดักลาส แม็คเกรเกอร์(2449-2507) - นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันผู้เชี่ยวชาญด้านจิตวิทยาสังคมผู้นำโรงเรียนพฤติกรรม

ดี. แมคเกรเกอร์เกิดที่เมืองดีทรอยต์ ศึกษาจิตวิทยาสังคมที่ City College Detroit และ Graduate School of Arts and Sciences ที่ Harvard ในปี 1935 เขาได้รับปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ตั้งแต่ปี 2480 เขาทำงานเป็นพนักงาน (ต่อมา - เป็นผู้นำ) ในภาคอุตสาหกรรม (การผลิต) สัมพันธ์ที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2491 ถึง พ.ศ. 2497 เขาเป็นผู้อำนวยการวิทยาลัยอันติออค ตั้งแต่ปี 2500 ถึง 2507 เขาเป็นศาสตราจารย์ด้านการจัดการอุตสาหกรรมที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์

ในช่วงต้นทศวรรษ 1950 ดี. แมคเกรเกอร์เริ่มเรียนการจัดการ เขามีส่วนสำคัญในวิทยาการจัดการ โดยเน้นที่การศึกษาพฤติกรรมของผู้คนในองค์กร การศึกษารูปแบบความเป็นผู้นำ และปัญหาความเป็นผู้นำ

งานหลัก.ผลงานที่มีชื่อเสียงที่สุดของเขาคือ The Human Side of the Enterprise (1960)

ในคำนำของงาน "The Human Side of the Enterprise" ของเขา D. McGregor เขียนว่าแนวคิดหลักของการศึกษาเกิดขึ้นเนื่องจากคำตอบของคำถาม: ผู้จัดการเกิดหรือสร้างขึ้น? งานเริ่มต้นด้วยการพิจารณาธรรมชาติของสังคมศาสตร์ ตามที่ผู้เขียนกล่าว มันเป็นการปรับตัวให้เข้ากับธรรมชาติของปรากฏการณ์ที่กำลังศึกษาอยู่ เนื่องจากกระบวนการสำคัญส่วนใหญ่ที่ดำเนินการโดยบุคคลนั้นไม่สามารถจัดการและคาดการณ์ได้ สามารถควบคุมได้เฉพาะประเภทพฤติกรรมประจำวัน แต่ยิ่งแง่มุมที่พิจารณาแล้วของกิจกรรมมีความสำคัญมากเท่าใด ก็ยิ่งสามารถควบคุมได้น้อยลงเท่านั้น เมื่อพิจารณาถึงสถานการณ์ที่พัฒนาขึ้นในทฤษฎีการจัดการในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 ดี. แมคเกรเกอร์เน้นว่ามุมมองที่มีอยู่เกี่ยวกับความเข้าใจในธรรมชาติของมนุษย์นั้นไม่ถูกต้องในหลายประการ แม้จะมีการพัฒนาการจัดการอย่างรวดเร็ว แต่เราไม่สามารถบอกผู้จัดการถึงวิธีการใช้ความรู้ใหม่อย่างง่ายและมีประสิทธิภาพ ในเวลาเดียวกัน "ความสำเร็จของการจัดการ...ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการทำนายและควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์"

ในมุมมองของเขา การดำเนินการจัดการทั้งหมดขึ้นอยู่กับ "ทฤษฎี" ซึ่งเป็นชุดสมมติฐานที่เชื่อมโยงกันอย่างหลวมๆ เกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ที่ต้องรับมือ ดังนั้นจึงต้องตรวจสอบสมมติฐานที่ใช้อย่างรอบคอบ ในเวลาเดียวกัน ไม่มีใครหรือสิ่งใดสามารถส่องสว่างภาพของโลกที่กำลังพึ่งพาอาศัยกันมากขึ้นเรื่อยๆ

แง่มุมของมนุษย์ในองค์กรคำนึงถึงความคิดริเริ่มที่หลากหลายซึ่งมาจากแหล่งที่มาที่ไม่สามารถคาดเดาได้สูงและควบคุมไม่ได้ นอกจากนี้ ความพึงพอใจจากกระบวนการทำงานยังขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามความคิดริเริ่มดังกล่าว บทบาทของผู้คนไม่เปลี่ยนแปลง: ผู้จัดการสามารถเล่นบทบาทของเจ้านาย ผู้สังเกตการณ์ ที่ปรึกษา ผู้ช่วย แหล่งที่มาของทรัพยากร ฯลฯ ยิ่งเขาสามารถปรับให้เข้ากับสถานการณ์ได้มากเท่าไร พฤติกรรมของเขาก็จะยิ่งคาดเดาน้อยลงเท่านั้น อย่างไรก็ตาม ความสามารถในการมีบทบาทที่หลากหลายนี้เป็นองค์ประกอบสำคัญในการปรับตัวให้เข้ากับธรรมชาติของการเป็นผู้ประกอบการ

ดักลาส แม็คเกรเกอร์สรุปจากการวิจัยของเขาว่างานหลักของผู้บริหารระดับสูงคือการกำหนด "ข้อสันนิษฐานของพวกเขาเกี่ยวกับวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการจัดการคน" การตัดสินใจด้านการจัดการใดๆ นำหน้าด้วยสมมติฐานบางประการเกี่ยวกับธรรมชาติและพฤติกรรมของมนุษย์ ซึ่งกำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำของผู้จัดการแต่ละคน

ทฤษฎีแรงจูงใจและรูปแบบการเป็นผู้นำ D. McGregor ระบุสมมติฐานการทำงานจริงสองชุด - สองทฤษฎีซึ่งเรียกว่า "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y"

"ทฤษฎี X"อ้างอิงจากส ดี. แมคเกรเกอร์ บทบัญญัติหลักของทฤษฎี X มีการนำเสนออย่างกว้างขวางในเอกสารเกี่ยวกับองค์กรและมีอยู่โดยปริยายในแนวปฏิบัติด้านการจัดการที่มีอยู่ "ทฤษฎี X" แนะนำสิ่งต่อไปนี้:

1. "คนทั่วไปมีนิสัยไม่ชอบทำงานโดยกำเนิดและ ... มีแนวโน้มที่จะหลบเลี่ยงงาน"

2. "เนื่องจากคนไม่ชอบทำงาน จึงจำเป็นต้องบังคับ ควบคุม และข่มขู่พวกเขาเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งจะบังคับให้พวกเขามีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร"

3. "คนทั่วไปชอบที่จะถูกควบคุม เขากลัวความรับผิดชอบ ไม่มีความทะเยอทะยานและแสวงหา เหนือสิ่งอื่นใดคือความปลอดภัย"

ตามสมมติฐานเหล่านี้ เป้าหมายของการจัดการคือการจัดการทรัพยากรทั้งหมดขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ (มนุษย์ วัสดุ การเงิน) เพื่อแก้ปัญหาขององค์กร หากไม่มีการแทรกแซงโดยตรงจากผู้จัดการ (เชื่อว่าเป็น "คนธรรมดาสามัญ") คนงานจะเฉยเมยหรือแม้แต่ต่อต้านองค์กร ยิ่งไปกว่านั้น ตามที่ D. McGregor กล่าว แม้แต่การมีอยู่ของระบบการให้รางวัลก็ไม่สามารถรับประกันได้ว่าพนักงานจะปฏิบัติงานที่ได้รับได้สำเร็จ ดังนั้นงานหลักของผู้จัดการคือการแนะนำ ชักชวน ลงโทษ และควบคุม ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพจะต้องแข็งแกร่งและแข็งแกร่ง

ดี. แมคเกรเกอร์ตั้งข้อสังเกตว่าพฤติกรรมไม่ได้เป็นผลมาจากคุณสมบัติโดยกำเนิดของบุคคล เป็นไปได้มากว่าคุณสมบัติเหล่านี้จะเกิดขึ้นในตัวเขาภายใต้อิทธิพลของธรรมชาติขององค์กรอุตสาหกรรม ปรัชญาการจัดการ และการปฏิบัติในชีวิตประจำวัน ดังนั้นแนวทางทฤษฎี X แบบดั้งเดิมจึงอาศัยความเข้าใจผิดเกี่ยวกับสาเหตุและสิ่งที่เป็นผล เพื่อตรวจสอบว่าเหตุใดทฤษฎีดั้งเดิมจึงไม่สามารถอธิบายพฤติกรรมของพนักงานได้อย่างเพียงพอ ผู้วิจัยจึงพิจารณาถึงปัญหาของแรงจูงใจ แรงจูงใจถูกกำหนดโดยความต้องการ: “มนุษย์เป็นสัตว์ที่ประสบกับความปรารถนาบางอย่างอย่างต่อเนื่อง - ทันทีที่หนึ่งในความต้องการของเขาได้รับการสนองความต้องการใหม่บางอย่างก็เข้ามาแทนที่ทันที กระบวนการนี้ไม่มีที่สิ้นสุด มันกินเวลาตั้งแต่เกิดจนตาย ความต้องการที่พึงพอใจไม่สามารถมีบทบาทเป็นตัวกระตุ้นพฤติกรรมได้ D. McGregor ตั้งข้อสังเกตว่าสิ่งนี้ไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาโดยผู้ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของทฤษฎี X

ทฤษฎีของดี. แมคเกรเกอร์ ซึ่งรวบรวมความต้องการที่ต่ำกว่าและสูงกว่าของลำดับชั้นของเอ. มาสโลว์ ถือได้ว่าเป็นหนึ่งในการปรับเปลี่ยนที่เป็นไปได้ของทฤษฎีหลัง ที่ระดับต่ำสุดคือความต้องการทางสรีรวิทยา ความสำคัญของสิ่งเหล่านี้จะแทนที่สิ่งอื่นทั้งหมดหากพวกเขาไม่พอใจ เมื่อพอใจแล้ว พฤติกรรมของมนุษย์จะเริ่มกำหนดความต้องการทางสังคม ได้แก่ ความจำเป็นในการสื่อสาร การยอมรับจากผู้อื่น ความรัก มิตรภาพ ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของสาเหตุร่วมกัน ความต้องการทางสังคมตามมาด้วยความเห็นแก่ตัว ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: ความต้องการที่เกี่ยวข้องกับการเห็นคุณค่าในตนเอง (ความมั่นใจในตนเอง ความสามารถ การเคารพตนเอง ความเป็นอิสระ ความเป็นอิสระ ฯลฯ) และความต้องการที่เกี่ยวข้องกับชื่อเสียงของบุคคล (ก สถานะทางสังคมบางอย่าง การให้กำลังใจ การเคารพที่สมควรได้รับ ฯลฯ)

ดี. แมคเกรเกอร์กล่าวว่าความต้องการหลักของมนุษย์คือสังคมและความเห็นแก่ตัว เขาตั้งข้อสังเกตว่าการจัดการที่ให้โอกาสในการตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาและความต้องการด้านความปลอดภัยได้เปลี่ยนการเน้นย้ำในแรงจูงใจไปสู่ความต้องการทางสังคมและความเห็นแก่ตัว

ลำดับขั้นสูงสุดของความต้องการของมนุษย์คือความต้องการในการแสดงออก: ความจำเป็นในการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง การเปิดเผยศักยภาพของตนเอง การตระหนักรู้ในตนเองอย่างสร้างสรรค์ อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขของชีวิตสมัยใหม่ให้โอกาสเพียงเล็กน้อยสำหรับความพึงพอใจของพวกเขา

ดี. แมคเกรเกอร์กล่าว ผู้จัดการต่างตระหนักถึงความสำคัญของลำดับชั้นของความต้องการ แต่พวกเขาคิดว่ามันเป็นอุปสรรคมากกว่าวิธีที่มีความหมายในการทำความเข้าใจหลักการของพฤติกรรมมนุษย์ "องค์กรการผลิตทั่วไป" ให้โอกาสเพียงเล็กน้อยในการตอบสนองความต้องการที่สูงขึ้นของพนักงานในระดับล่างของลำดับชั้นการจัดการ วิธีการจัดระเบียบงานแบบดั้งเดิม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะการผลิตจำนวนมาก ให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยกับแรงจูงใจของมนุษย์ในแง่มุมเหล่านี้ หากที่ทำงานไม่มีโอกาสที่จะตอบสนองความต้องการทางสังคมและความเห็นแก่ตัว คนงานจะรู้สึกถูกกีดกัน ขุ่นเคืองในที่ทำงาน ซึ่งจะส่งผลต่อพฤติกรรมของตน ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ หากฝ่ายบริหารยังคงให้ความสำคัญกับการตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยา ผลกระทบจะไม่เกิดผลอย่างเห็นได้ชัด แม้แต่การเพิ่มค่าจ้างก็ไม่สามารถกระตุ้นการเติบโตของผลิตภาพแรงงานได้

ตามที่ D. McGregor กล่าว "คนทำงานจำนวนมากถือว่างานของพวกเขาเป็นการลงโทษ ... และด้วยทัศนคติต่อการทำงานเช่นนี้ เรามีสิทธิที่จะคาดหวังว่าพวกเขาไม่น่าจะต้องการ "ลงโทษ " ตัวเองมากขึ้นไปอีก " หากงานไม่น่าสนใจสำหรับพนักงานและไม่อนุญาตให้ตอบสนองความต้องการในการแสดงออกก็จะสามารถใช้ค่าตอบแทนเพิ่มเติมนอกงานในชีวิตส่วนตัวเพื่อตอบสนองความต้องการที่สูงขึ้น เป็นผลให้ผู้จัดการถูกบังคับให้ต้องจัดตั้งระบบการให้รางวัลและการลงโทษเพิ่มเติม - นโยบายของ "แครอทและไม้" ในโอกาสนี้ D. MacGregor เขียนว่า:“ หากงานไม่สามารถสนองความต้องการของลำดับที่สูงขึ้น ... การจัดหาค่าตอบแทนตามปกติจะสูญเสียประสิทธิภาพซึ่งจะทำให้การใช้การคุกคามของการลงโทษอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ... ในนี้ รัฐประชาชนเรียกร้องค่าแรงที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง การซื้อสินค้าและบริการที่เป็นวัสดุมีความสำคัญมากขึ้น ซึ่งยังคงไม่สามารถชดเชยความไม่พอใจได้อย่างเต็มที่ในแง่ของความต้องการอื่นๆ ที่ไม่มีอยู่ แม้ว่าเงินจะเป็นวิธีการสนองความต้องการที่มีลำดับชั้นสูง แต่ก็มีมูลค่าที่จำกัด แต่ก็เริ่มที่จะสนใจคนๆ หนึ่งเป็นส่วนใหญ่ เพราะมันยังคงเป็นวิธีการเดียวที่มีอยู่

D. McGregor ตั้งข้อสังเกตว่าทฤษฎีแรงจูงใจ "แครอทและไม้" ที่ใช้ในแนวคิดการจัดการแบบดั้งเดิมนั้นมีผลเฉพาะในบางสถานการณ์ - เมื่อฝ่ายบริหารเปิดโอกาสให้พนักงานตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาและความต้องการด้านความปลอดภัยของเขาด้วยวิธีการเช่น: งาน ความปลอดภัย สภาพการทำงาน ค่าจ้าง ผลตอบแทนและผลประโยชน์เพิ่มเติม วิธีการเหล่านี้ช่วยให้คุณควบคุมบุคคลได้ตราบเท่าที่เขาต่อสู้เพื่อดำรงอยู่ แต่ทันทีที่บุคคลมีมาตรฐานการครองชีพที่เพียงพอ ความต้องการในระดับที่สูงขึ้นจะกลายเป็นพื้นฐานของแรงจูงใจของเขา ดังนั้น แรงจูงใจที่ยึดหลัก "แครอทกับแท่ง" จึงหมดประสิทธิภาพ

การจัดการ (ไม่ว่าจะอ่อนหรือแข็ง) และการควบคุมไม่มีประโยชน์ในการจูงใจผู้ที่ถูกครอบงำด้วยความต้องการทางสังคมหรือความเห็นแก่ตัว คนที่ขาดโอกาสในการตอบสนองความต้องการที่สูงขึ้นซึ่งมีความสำคัญสำหรับตนเองในที่ทำงาน ประพฤติตนตามที่กำหนดไว้ในข้อกำหนดเบื้องต้นของทฤษฎี X - พวกเขากลายเป็นคนเซื่องซึม เกียจคร้าน ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และไม่พร้อมที่จะรับผิดชอบ

"ทฤษฎี X" สอดคล้องกับกลยุทธ์การจัดการของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์อย่างเต็มที่ มันถูกสร้างขึ้นบน "การนำคนงานไปสู่ส่วนร่วมที่ต่ำที่สุด - แนวคิดของ "คนงานในโรงงาน" ซึ่งปฏิเสธความสามารถในการพัฒนาคนงานในที่ทำงาน บนพื้นฐานของการวิจัยของเขา D. McGregor สรุปว่าปรัชญาการจัดการแบบดั้งเดิมไม่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมของกลางศตวรรษที่ยี่สิบอีกต่อไป อย่างไรก็ตาม แม้ว่า "ทฤษฎี X" จะมีอิทธิพลอย่างเด็ดขาดต่อการก่อตัวของกลยุทธ์การจัดการ แต่ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะรู้หรือใช้ศักยภาพของคนทั่วไป

"ทฤษฎี Y".หลังจากพิจารณาและวิพากษ์วิจารณ์สมมติฐานหลักของแนวคิดดั้งเดิมเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์และวิธีการจัดการแล้ว D. MacGregor ได้กำหนดสมมติฐานของทฤษฎี Y ซึ่งสะท้อนถึงแนวทางการจัดการแบบใหม่ที่เขาเสนอ ดี. แมคเกรเกอร์ไม่เห็นด้วยกับตำแหน่งตัวแทนของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ที่ว่า "ความกรุณานำรายได้มาให้" ดังนั้น "ทฤษฎี Y" จึงไม่อาจถูกมองว่าเป็นการแสดงออกถึงความพึงพอใจสำหรับรูปแบบการจัดการที่ "นุ่มนวล" ทฤษฏีนี้มีชุดของสมมติฐานที่ขัดแย้งโดยตรงกับทฤษฎี X

"ทฤษฎี Y" สร้างขึ้นในสถานที่ดังต่อไปนี้:

1. “การใช้กำลังกายและใจในการทำงานนั้น เป็นธรรมชาติพอๆ กับการเล่นหรือการพักผ่อน”

2. คนทั่วไปไม่จำเป็นต้องไม่ชอบงาน ซึ่งอาจดูเหมือนเป็นที่มาของความพึงพอใจหรือการลงโทษ "ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขภายใต้การควบคุมของเขา"

3. "การควบคุมภายนอกและการคุกคามของการลงโทษไม่ใช่วิธีการเดียวในการชี้นำความพยายามของแต่ละบุคคลในการแก้ปัญหาขององค์กร"

4. "คนทั่วไปมักจะ ... ไม่เพียงยอมรับ แต่ยังแสวงหาความรับผิดชอบด้วย" ความไม่เต็มใจของพนักงานบางคนที่จะรับผิดชอบและขาดความทะเยอทะยานคือ "ผลที่ตามมาของประสบการณ์ที่ได้มา"

5. ความสามารถในการ "แสดงจินตนาการความเฉลียวฉลาดและความคิดสร้างสรรค์ที่พัฒนาเพียงพอในการแก้ปัญหาขององค์กรไม่ได้ถูกครอบงำโดยกลุ่มคนวงกว้าง"

6. "ในสภาวะของอุตสาหกรรมสมัยใหม่ ศักยภาพทางปัญญาของคนทั่วไปใช้เพียงบางส่วนเท่านั้น"

ดังนั้นในแนวทางใหม่นี้ แรงงานจึงถือเป็นทรัพยากรที่มีศักยภาพสูง จากสมมติฐานนี้ "ทฤษฎี Y" นำไปสู่ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันสำหรับการจัดการเมื่อเทียบกับ "ทฤษฎี X" ในตาราง. 11.1 แสดงความแตกต่างระหว่างหลักการและวิธีการจัดการลักษณะเฉพาะของ "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y"

ตารางที่ 11.1 ลักษณะเปรียบเทียบของ "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y"

ทฤษฎี Y สะท้อนการเปลี่ยนแปลงในปรัชญาการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์ มันขึ้นอยู่กับหลักการของการบูรณาการ ซึ่งตาม D. McGregor หมายถึงการทำงานร่วมกันเพื่อประโยชน์ขององค์กรและอนุญาตให้สมาชิกทั้งหมดขององค์กรมีส่วนร่วมในค่าตอบแทนที่เกิดขึ้น หลักการของการรวมกลุ่มต้องการให้ฝ่ายบริหารสร้างบรรยากาศที่สร้างสรรค์เป็นพิเศษ ซึ่งสมาชิกในองค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายของตนเองได้สำเร็จมากที่สุด โดยชี้นำความพยายามของพวกเขาในการบรรลุความสำเร็จขององค์กร ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ การควบคุมภายนอกจะถูกแทนที่ด้วยการควบคุมตนเอง และเป้าหมายขององค์กรจะได้รับการพิจารณาภายในและถือว่าพนักงานเป็นของตนเอง

ตาม D. McGregor ข้อสันนิษฐานของ "ทฤษฎี Y" ยังไม่ได้รับการอนุมัติในที่สุด พวกเขาทำหน้าที่เป็น "คำเชิญให้อัปเดต" มากกว่า "ทฤษฎี X" แบบดั้งเดิมที่ยอมรับโดยทั่วไปในทางปฏิบัติ ดี. แมคเกรเกอร์เน้นว่า: สิ่งที่บุคคลเชื่อเมื่อความจริงกระตุ้นให้เขาปฏิบัติตาม ในทางกลับกัน พฤติกรรมที่คล้ายคลึงกันจะกระตุ้นให้ผู้อื่นทำสิ่งที่คาดหวังจากพวกเขา นี่คือวิธีสร้างคำทำนายที่ตอบสนองตนเอง ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการพิจารณาว่าผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาขี้เกียจและขาดความรับผิดชอบ เขาจะสร้างระบบการให้รางวัลและการลงโทษซึ่งพนักงานจะปรับตัวและประพฤติตามความคาดหวังของผู้จัดการได้อย่างรวดเร็ว ตามที่ทฤษฎี X แนะนำ การยอมรับโดยผู้จัดการสมมติฐานของ "ทฤษฎี Y" จะช่วยให้มีขอบเขตในการปรับปรุงการปฏิบัติที่มีอยู่ของการผลิตและการจัดการ

ความยากลำบากในการประยุกต์ใช้ทฤษฎี Y ในทางปฏิบัตินั้นส่วนใหญ่มาจากความจริงที่ว่าผู้คนคุ้นเคยกับการจัดการและควบคุมภายในองค์กร และความต้องการทางสังคม ความเห็นแก่ตัว และความต้องการในการแสดงออกเท่านั้นที่จะสามารถเป็นที่พอใจได้ภายนอกองค์กร . นอกจากนี้ ตามคำกล่าวของ D. McGregor ทัศนคติดังกล่าวเป็นเรื่องปกติสำหรับผู้บริหาร เช่นเดียวกับพนักงาน

D. McGregor แยกแยะปรากฏการณ์ต่างๆ ในการจัดการที่สอดคล้องกับทฤษฎี Y (การกระจายอำนาจและการมอบอำนาจ การขยายส่วนหน้าของงาน ที่เกี่ยวข้องกับการรวมงานหลายงานเข้าเป็นหนึ่งเดียว และรับรองความสมบูรณ์ของงาน การมีส่วนร่วม และการยอมรับ ของหลักการบริหารที่ปรึกษา)

D. MacGregor ตอบคำถามในคำนำของงาน "The Human Side of the Enterprise" ว่าผู้จัดการไม่ได้เกิดมา ดังนั้น เมื่อแนวทางปฏิบัติทางเศรษฐกิจเปลี่ยนไป จึงจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงระบบผู้จัดการการฝึกอบรม แทนที่จะใช้วิธี "เทคนิค" แบบเดิมๆ ในการฝึกอบรมผู้จัดการ (หลักสูตร โปรแกรม เกมธุรกิจ ฯลฯ) เขาเสนอให้ใช้วิธีการใหม่โดยพิจารณาจากการระบุและเปิดเผยความสามารถที่ซ่อนอยู่สำหรับการจัดการ

นักวิจารณ์ของดี. แมคเกรเกอร์ชี้ให้เห็นว่าเขาเป็นตัวแทนของความเป็นผู้นำเฉพาะในประเภท "X" หรือ "Y" ในขณะที่ในความเป็นจริงทั้งผู้จัดการและพนักงานเป็น "XY" สมมติฐานของทั้งสองทฤษฎีนี้ใช้ได้กับพวกเขา อย่างไรก็ตาม ดี. แมคเกรเกอร์ชี้ให้เห็นตั้งแต่ต้นว่าผู้จัดการจำเป็นต้องเลือกปรับระดับการควบคุมให้เข้ากับวุฒิภาวะหรือการพึ่งพาอาศัยกันของพนักงาน ผู้ปฏิบัติงานที่ยังไม่บรรลุนิติภาวะและต้องพึ่งพาอาศัยกันต้องการการดูแลที่เข้มงวดมากขึ้นและเหมาะสมกับสมมติฐานของทฤษฎี X มากกว่า ผู้ทำงานที่เป็นผู้ใหญ่และเป็นอิสระไม่จำเป็นต้องควบคุมอย่างเข้มงวด และพฤติกรรมของพวกเขาได้รับการอธิบายไว้ในหมวดหมู่ของ "ทฤษฎี Y" มากขึ้น

D. McGregor มีส่วนสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ งานของเขาเป็นแรงผลักดันอันทรงพลังในการใช้รูปแบบความเป็นผู้นำที่สร้างขึ้นจากการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ จากคำกล่าวของ J. Sheldrake ข้อดีหลักของ D. McGregor คือการที่เขาระบุทิศทางที่รูปแบบการจัดการสามารถพัฒนาอย่างสร้างสรรค์ได้ หากได้รับความไว้วางใจในระดับที่เพียงพอระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

_________________________________________________________________________________________________________________

ก่อนที่เขาจะเสียชีวิต ดี. แมคเกรเกอร์ทำงานต้นฉบับของหนังสือเล่มใหม่ ต่อมาแก้ไขโดย C. McGregor และ W. Bennis และเผยแพร่ในปี 1967 ภายใต้ชื่อ The Professional Manager

คลาสสิกการจัดการ: การแปลจากภาษาอังกฤษ / ศ. เอ็ม. วอร์เนอร์. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2544 S. 475

ซิท. อ้างจาก: Sheldrake J. Management Theory: From Taylorism to Japanization / transl. จากอังกฤษ. เอ็ด วี.เอ. สปิวัก. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Piter, 2001, pp. 260–261

ที่นั่น. ส. 262.

ซิท. อ้างจาก: Sheldrake J. Management Theory: From Taylorism to Japanization / transl. จากอังกฤษ. เอ็ด วี.เอ. สปิวัก. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2544 S. 263

ที่นั่น. ส.264.

คลาสสิกการจัดการ: การแปลจากภาษาอังกฤษ / ศ. เอ็ม. วอร์เนอร์. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2544 S. 476

อ้างจาก: Sheldrake J. Management Theory: From Taylorism to Japaneseization / transl. จากอังกฤษ. เอ็ด วี.เอ. สปิวัก. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Piter, 2001, pp. 265–266.

เอาต์พุตการสอน:

ประวัติการจัดการ: ตำรา / E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; มหาวิทยาลัยสหพันธ์ใต้. - Rostov-on-Don: Southern Federal University Press, 2014. - 606 p.