วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบ วัฒนธรรมองค์กร

จากการศึกษาบทนี้นักเรียนจะต้อง:

รู้

• สาระสำคัญและเนื้อหาของแนวคิด "วัฒนธรรมองค์กร" องค์ประกอบหลัก ปัจจัยภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัว
• ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ประสบการณ์ต่างประเทศและในประเทศของการปฏิบัติจริง
• สาระสำคัญและคุณสมบัติของแนวคิด "คุณค่า", "การเล่าเรื่อง", "มานุษยวิทยาองค์กร", "แรงจูงใจ", "ความเป็นผู้นำ", บทบาทของพวกเขาในวัฒนธรรมองค์กร

สามารถ

• กำหนดและกำหนดค่านิยมองค์กร กฎเกณฑ์ บรรทัดฐานของพฤติกรรมตามภารกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• คัดเลือกและใช้มานุษยวิทยาองค์กรและการเล่าเรื่องประเภทต่างๆ เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร
• ระบุและพัฒนาแรงจูงใจของแต่ละบุคคลในกระบวนการของการก่อตัว การบำรุงรักษาและการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมองค์กร

เป็นเจ้าของ

• วิธีการที่ทันสมัยในการรวบรวม ประมวลผล และวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการตีความฐานคุณค่าของวัฒนธรรม
• วิธีการวิเคราะห์ลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมมานุษยวิทยาของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร
• วิธีการและวิธีการเล่าเรื่องเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร
• ทักษะในการพิสูจน์วิธีการจูงใจบุคคลที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามค่านิยมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กร: สาระสำคัญ องค์ประกอบ โมเดล ประเภท

ความสำคัญของวัฒนธรรมในฐานะหนึ่งในลักษณะสำคัญขององค์กรที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของการจัดการบริษัทมีเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่บริหารงานในต่างประเทศแล้วในทศวรรษ 1980 ความเข้าใจมาว่าอำนาจมหาศาลที่แฝงตัวอยู่ในวัฒนธรรม ในรัสเซีย การตระหนักรู้ถึงบทบาทสำคัญที่วัฒนธรรมองค์กรมีต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมของบริษัทและความสามารถในการแข่งขันเริ่มมีมาในภายหลัง โดยเริ่มตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษ 1990

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของค่านิยม ความเชื่อ หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับในองค์กรและแบ่งปันโดยพนักงาน ส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือวัฒนธรรมทางธุรกิจ ซึ่งรวมถึงกฎและข้อบังคับทางธุรกิจ จริยธรรมทางธุรกิจ มารยาททางธุรกิจ และการสื่อสารทางธุรกิจ

ตามแนวทางปฏิบัติระดับสากล บริษัทต่างๆ ที่จัดการเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งจะบรรลุประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่สูงขึ้นในกิจกรรมของตน การศึกษาโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันแสดงให้เห็นว่าการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เข้มแข็งโดยไม่เปลี่ยนแปลงสิ่งอื่นใดเพื่อสภาพการทำงานที่เท่าเทียมกัน มักจะมาพร้อมกับการเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน 15–25% บริษัทหลายแห่งที่มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอและขัดแย้งกันจบลงด้วยผลงานที่แย่ในตลาดและแพ้การแข่งขัน

หากที่ผ่านมาเชื่อว่าผู้แข็งแกร่งที่สุดชนะในการแข่งขันและความพยายามของผู้จัดการมุ่งสู่การเป็น ที่สุดบริษัท ตอนนี้ความพยายามในการแข่งขันมุ่งสู่การเป็น มีเอกลักษณ์บริษัท. ตามทฤษฎีทรัพยากร ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในแผนกลยุทธ์ระยะยาวสามารถจัดหาได้จากคุณลักษณะที่โดดเด่นของทรัพยากร เป็นที่รู้จัก สี่เกณฑ์เสนอโดย D. Barney เพื่อประเมินทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ซึ่งคุณสามารถบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนในระยะยาว: พวกเขาจะต้อง ล้ำค่า หายาก ไม่ซ้ำใคร ไม่สามารถถูกแทนที่ได้

ในการรับรองความสามารถในการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัท บทบาทพิเศษเป็นของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่จับต้องไม่ได้ที่หายากและยากที่สุดที่จะเลียนแบบ ทุกองค์กรมีลักษณะทางวัฒนธรรมของตนเองที่แตกต่างจากองค์กรอื่น ๆ เพราะเป็นผลมาจากการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล - พนักงานของบริษัท อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้จัดการ ผู้นำที่เข้มแข็งในการสร้างค่านิยม กฎเกณฑ์ ประเพณี และการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทำให้บริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

วัฒนธรรมองค์กรของทุกองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว นี่คือสิ่งที่แตกต่างจากองค์กรอื่น แม้ว่าพวกเขาจะผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกัน ทำงานในอุตสาหกรรมเดียวกัน มีขนาดใกล้เคียงกัน ใช้เทคโนโลยีมาตรฐาน ไม่มีสององค์กรใดที่มีวัฒนธรรมเหมือนกันวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนถึงปรัชญาของบริษัท สร้างบรรยากาศที่เป็นเอกลักษณ์ ผลกระทบต่อกิจกรรมมีความคลุมเครือ เป็นการยากที่จะศึกษาและอธิบาย แม้ว่าค่านิยม ความเชื่อ และขนบธรรมเนียมที่นำมาใช้ในบริษัทหนึ่ง ตัวอย่างเช่น โดยคู่แข่งสามารถเข้าใจได้สำหรับสมาชิกขององค์กรอื่น การพยายามนำไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับความยากลำบากและการต่อต้านจากพนักงาน

ในบริบทของการก่อตัวของเศรษฐกิจใหม่หรือนวัตกรรม วัฒนธรรมองค์กรถือเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัทที. สจ๊วร์ต เน้นที่ทุนมนุษย์ ผู้บริโภค และองค์กร อ้างถึงวัฒนธรรมองค์กรไปยังส่วนหลัง โดยพิจารณาว่าเป็นส่วนหนึ่งของความรู้ขององค์กร ควบคู่ไปกับระบบการจัดการ ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ สิทธิบัตร แบรนด์ ฯลฯ E. Brooking อ้างถึงวัฒนธรรมองค์กรกับทุนโครงสร้างพื้นฐานซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัท ก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมที่พนักงานของบริษัททำงานและสื่อสารกัน

วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งเชื่อมโยงที่รวมพนักงานของบริษัทเข้าด้วยกัน ผลของปฏิสัมพันธ์นี้เป็นผลจากการทำงานร่วมกันซึ่งนำไปสู่ความสำเร็จของบริษัท การทำงานร่วมกันของแต่ละกลุ่มและองค์กรโดยรวมไม่สามารถคัดลอกได้ วัฒนธรรมองค์กรเป็นสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนของบริษัทที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้

วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งสามารถเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่มีค่าขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการแข่งขันของบริษัท เฉพาะในกรณีที่สอดคล้องกับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกและสามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ ทางนี้, วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวกำหนดเอกลักษณ์ ความคิดริเริ่ม และสุดท้ายคือความสามารถในการแข่งขันของแต่ละองค์กร

วัฒนธรรมอันเป็นเอกลักษณ์อันเป็นผลจากกิจกรรมร่วมกันของผู้คนที่เชื่อมต่อกันด้วยภารกิจ ค่านิยม กฎเกณฑ์ ประสบการณ์ ความรู้ในองค์กร เป็นแหล่งของแนวคิดใหม่ๆ การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่แข่งขันได้ซึ่งทำให้บริษัทอยู่ได้ แข่งขันกันเป็นเวลานาน ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นหนึ่งในทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุด สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนให้กับบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรัชญาของบริษัท รวมถึงค่านิยมที่กำหนดพฤติกรรมของพนักงาน ทัศนคติต่อการทำงาน ส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็นวิธีการดำเนินกิจกรรมร่วมกันภายในองค์กรเฉพาะซึ่งหมายความว่าพนักงานมีภาระผูกพันบางประการสำหรับความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จและการบูรณาการภายใน เพื่อการปรับตัวที่ประสบความสำเร็จของบริษัทในสภาพแวดล้อมภายนอก มีการกำหนดกฎเกณฑ์การปฏิบัติที่ยอมรับได้ทั้งหมด ซึ่งกำหนดสิ่งที่สอดคล้องกับบรรทัดฐานที่มีอยู่ในองค์กร สิ่งที่ยอมรับได้และไม่สามารถยอมรับได้ มีการพัฒนากฎเกณฑ์ที่กำหนดลำดับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ความสัมพันธ์ของพนักงานกับลูกค้าและคู่ค้า วัฒนธรรมการมีส่วนร่วมในชีวิตสาธารณะ ฯลฯ ทั้งหมดนี้สามารถทำให้เป็นทางการและนำเสนอในรูปแบบของหลักบรรษัทภิบาล จรรยาบรรณองค์กร รหัสทางสังคม หลักความเชื่อของบริษัท และเอกสารอื่นๆ

องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร (รูปที่ 1.1) ได้แก่

• ค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการของกิจกรรม ระเบียบปฏิบัติ
• สัญลักษณ์ ประเพณี พิธีกรรม พิธีกรรม
• วีรบุรุษ เรื่องราว ตำนาน ตำนาน;
• แรงจูงใจ;
• การสื่อสาร ภาษาของการสื่อสาร
• ความเป็นผู้นำ สไตล์ความเป็นผู้นำ
• การออกแบบ สัญลักษณ์ ลักษณะที่ปรากฏของบุคลากร

ข้าว. 1.1.

บทบาท สาระสำคัญ และเนื้อหาของแต่ละองค์ประกอบข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กรจะกล่าวถึงโดยละเอียดในย่อหน้าที่ 1.2-1.5

นักวิจัยชาวอเมริกัน Ralph Kilman, Mary Saxton และ Roy Serpa ระบุลักษณะสำคัญสามประการของวัฒนธรรมองค์กร:

• ทิศทางอิทธิพลของวัฒนธรรม: บังคับหรือบังคับทิศทาง;
• ความลึกและความสม่ำเสมอ:วัฒนธรรมและวัฒนธรรมย่อยร่วมกัน
• แรงกระแทก:วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและอ่อนแอ

วัฒนธรรมสามารถเป็นแรงควบคุมในการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ หรือในทางกลับกัน มีส่วนสนับสนุนในการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมองค์กร การตัดสินใจดังกล่าวจะสนับสนุนและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการ นำไปสู่ความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่เป็นไปตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่ยอมรับ ขัดแย้งกับค่านิยม จะทำให้เกิดการต่อต้านอย่างเปิดเผยหรือซ่อนเร้นของพนักงานในองค์กร

องค์กรประกอบด้วยผู้คนและกลุ่ม นอกเหนือจากวัฒนธรรมองค์กรที่เหมือนกันกับพนักงานทุกคนแล้ว แต่ละกลุ่มหรือแผนกของบริษัทอาจมีวัฒนธรรมย่อยของตนเอง หากกลุ่มและหน่วยงานที่ประกอบกันเป็นองค์กรมีค่านิยมที่แตกต่างกัน วัฒนธรรมองค์กรก็จะไม่สามารถเป็นเนื้อเดียวกันและลึกซึ้งได้ ด้วยเหตุนี้ ผลกระทบด้านการจัดการต่อองค์กรโดยรวมจึงแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย

วัฒนธรรมองค์กรจะแข็งแกร่งหรืออ่อนแอ ความเข้มแข็งของวัฒนธรรมขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ในขอบเขตที่พนักงานแบ่งปันค่านิยมหลักของบริษัท จากความมุ่งมั่นของพนักงานต่อค่านิยมเหล่านี้ ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง พนักงานยังคงภักดีต่อแนวคิดและค่านิยมของบริษัทแม้ในช่วงวิกฤต ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมอ่อนแอ ค่านิยมและบรรทัดฐานจะถูกมองว่าเป็นคำแนะนำเท่านั้นและมักถูกมองข้าม

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถูกกำหนดโดยความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งสามารถรับประกันความสำเร็จของภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของบริษัท ตัวอย่างเช่น ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในระยะยาวสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อมีวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมที่สนับสนุนความได้เปรียบด้านต้นทุนของบริษัท การดำเนินการตามกลยุทธ์การจัดการความรู้เป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งสร้าง เผยแพร่ แลกเปลี่ยน และใช้ความรู้โดยพนักงานของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งทำให้บริษัทสามารถดำรงอยู่ได้โดยรวม ซึ่งมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ช่วยให้อยู่รอดและพัฒนาได้ อย่างไรก็ตาม มันสามารถสร้างความยุ่งยากเพิ่มเติมในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น เมื่อจำเป็นต้องเปลี่ยนกฎเกณฑ์ที่เป็นนิสัยที่มีอยู่ รูปแบบพฤติกรรม รูปแบบการสื่อสารและการมีปฏิสัมพันธ์ แรงจูงใจ ฯลฯ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดการต่อต้านอย่างแรงกล้าต่อการเปลี่ยนแปลง และองค์กรต่างๆ ถูกบังคับให้ใช้ความพยายามอย่างมากในการลดระดับ (ดูย่อหน้าที่ 6.2)

วัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจาก ปัจจัยภายใน เห็บ และปัจจัยภายนอกและการเปลี่ยนแปลงทำให้เกิดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะเด่นของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทส่วนใหญ่เกิดจากอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ เช่น บุคลิกภาพของผู้ก่อตั้งหรือผู้นำ ภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมายขององค์กร ลักษณะอุตสาหกรรม ลักษณะและเนื้อหาของงาน นอกจากนี้ ยังมีบทบาทสำคัญตามเพศ อายุ ระดับความสามารถ คุณวุฒิ การศึกษา และระดับการพัฒนาบุคลากรทั่วไป วัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตที่องค์กรอยู่ใน ฯลฯ ปัจจัยภายในที่มีผลต่อวัฒนธรรมองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1.2.

ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์กำหนดทิศทางและขอบเขตขององค์กร ไม่สามารถดำรงอยู่ได้ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงหากไม่มีแนวทางที่ชัดเจนซึ่งระบุว่าต้องการอะไรและต้องการบรรลุอะไร สถานที่สำคัญดังกล่าวถูกกำหนดด้วยความช่วยเหลือของภารกิจ

ภารกิจ- นี่คือจุดประสงค์ขององค์กรจุดประสงค์หลักของการดำรงอยู่ จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าองค์กรที่มีความเข้าใจอย่างชัดเจนถึงเหตุผลในการดำรงอยู่มีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าองค์กรที่ไม่มีอยู่จริง ภารกิจส่งผลต่อภาพลักษณ์ขององค์กร ดึงดูดผู้บริโภค คู่ค้า ผู้ถือหุ้น แจ้งให้ทราบว่าบริษัทคืออะไร มุ่งมั่นเพื่ออะไร ชี้นำในกิจกรรมอะไร หมายความว่าพร้อมใช้อย่างไร

ภารกิจทำให้องค์กรมีความแน่นอนและบุคลิกภาพ เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร กำหนดโครงสร้างองค์กร ภารกิจมีผลกระทบต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเนื่องจากพนักงานขององค์กรต้องแบ่งปันเป้าหมายหลักตระหนักและมีส่วนร่วมในความสำเร็จตลอดจนแบ่งปันค่านิยมและหลักการที่มักสะท้อนให้เห็นในภารกิจ . นอกจากนี้ยังกำหนดข้อกำหนดสำหรับพนักงาน ช่วยให้คุณสามารถเลือกพนักงานบางประเภทเพื่อทำงานในองค์กรได้

ข้าว. 1.2.

บนพื้นฐานของภารกิจที่กำหนดไว้ในเงื่อนไขทั่วไป กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาและกำหนดเป้าหมายขององค์กร ซึ่งสะท้อนถึงพื้นที่เฉพาะต่างๆ ของกิจกรรมด้วยตัวบ่งชี้ระยะเวลาของการดำเนินการ กลยุทธ์(จากภาษากรีก. ยุทธศาสตร์- ศิลปะทั่วไป) เป็นแผนงานที่ครอบคลุมซึ่งออกแบบมาเพื่อบรรลุพันธกิจและเป้าหมายขององค์กรที่พัฒนาขึ้นในระยะยาว เป้า- สถานะในอนาคตที่ต้องการ, ผลลัพธ์ที่ต้องการโดยเฉพาะ, ความสำเร็จที่มุ่งเป้าไปที่การจัดการองค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์และเป้าหมายจำเป็นต้องมีการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรบางประเภทหรือการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น การรักษาความเป็นผู้นำตลาดในระยะยาวจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่รวมค่านิยม กฎเกณฑ์ และพฤติกรรมที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

ภาวะผู้นำสามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำ -นี่คือบุคคลที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำ อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้นำสะท้อนให้เห็นในการก่อตัวของค่านิยม กฎเกณฑ์ ประเพณี บรรทัดฐานของพฤติกรรม และองค์ประกอบที่สำคัญอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร ในท้ายที่สุด ผู้ก่อตั้งหรือผู้นำของบริษัทสามารถทำสิ่งที่เขาจินตนาการได้ มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบความเป็นผู้นำ ซึ่งเป็นพฤติกรรมทั่วไปของผู้นำในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นชุดของวิธีการที่มีลักษณะเฉพาะและยั่งยืนที่สุด และรูปแบบการทำงานของเขากับพวกเขา รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันก่อให้เกิดลักษณะพิเศษของความสัมพันธ์ การเชื่อมต่อ รูปแบบของปฏิสัมพันธ์ รูปแบบการสื่อสาร และลักษณะการสื่อสารที่สำคัญอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร วิธีการและรูปแบบของแรงจูงใจและการกระตุ้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรูปแบบความเป็นผู้นำ (ดูย่อหน้าที่ 1.5)

สาขาของกิจกรรม ลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม เทคโนโลยีที่ใช้ ผลิตภัณฑ์และบริการที่ผลิต ธรรมชาติและเนื้อหาของแรงงานกำหนดลักษณะของบรรทัดฐานของพฤติกรรม ภาษาของการสื่อสาร แรงจูงใจของพนักงาน ลักษณะที่ปรากฏและองค์ประกอบอื่น ๆ ขององค์กร วัฒนธรรม. วัฒนธรรมองค์กรในสถาบันวิจัย บริษัทการค้า เกษตรกรรม การก่อสร้าง ธุรกิจการท่องเที่ยวจะมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในพารามิเตอร์ที่เลือก

ลักษณะทางเพศ อายุ คุณสมบัติ การศึกษา ระดับทั่วไปของการพัฒนาพนักงานยังส่งผลต่อบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่นำมาใช้ในองค์กร รูปแบบความเป็นผู้นำ ภาษาในการสื่อสาร แรงจูงใจ รูปลักษณ์ ฯลฯ อิทธิพลนี้สามารถขยายไปยังวัฒนธรรมองค์กรได้ทั้ง ทั้งหมดและสำหรับแผนกย่อยของวัฒนธรรมย่อย

บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร ในระยะเริ่มต้น เช่น วัยเด็ก วัยรุ่น มีกระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กร บรรทัดฐานค่อยๆ กำหนดกฎเกณฑ์ ค่าต่างๆ ถูกสร้างขึ้น ที่นี่บทบาทของผู้นำ ผู้ก่อตั้งองค์กร ซึ่งเป็นจุดเชื่อมโยง รวมคน สร้างภาพรวมทั้งหมดเป็นหนึ่งเดียวนั้นยอดเยี่ยมมาก ในขั้นตอนของความมั่งคั่งและวุฒิภาวะของบริษัท วัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งของความสำเร็จ เมื่อถึงวัยชรา วัฒนธรรมองค์กรสามารถชะลอการพัฒนาบริษัท กลายเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เสื่อมถอย ปัญหาเหล่านี้จะกล่าวถึงในรายละเอียดในวรรค 6.3

องค์กรสมัยใหม่ไม่สามารถพิจารณาได้หากไม่มีสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งอยู่ในความสามัคคีอย่างใกล้ชิดและแยกออกไม่ได้ ปัจจัยทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง ระดับชาติ และสิ่งแวดล้อมอื่นๆ ส่งผลต่อพฤติกรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้น พลวัต และความไม่แน่นอนของสิ่งนี้เพิ่มผลกระทบต่อองค์กรมากขึ้น เราสามารถแยกความแตกต่างของสภาพแวดล้อมภายนอกสองส่วนที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรได้หลายวิธี: สภาพแวดล้อมแบบมหภาคและสภาพแวดล้อมในทันที (สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ)

สิ่งแวดล้อมมหภาคเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกร่วมกันกับทุกองค์กร สภาพแวดล้อมทางมหภาครวมถึงปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคม เทคโนโลยี ภูมิศาสตร์ ระหว่างประเทศ และปัจจัยอื่นๆ ที่องค์กรได้รับอิทธิพล

ในบรรดาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร ควรแยกปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคมวัฒนธรรม เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อม (รูปที่ 1.3)

ข้าว. 1.3.

ทางเศรษฐกิจปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาคกำหนดระดับทั่วไปของการพัฒนาเศรษฐกิจ ความสัมพันธ์ทางการตลาด การแข่งขัน กล่าวคือ ภาวะเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินงาน การกำหนดความสามารถทางการเงินของ บริษัท พวกเขามีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ วิธีการจูงใจ ค่าตอบแทน แพ็คเกจทางสังคม

ทางการเมืองปัจจัยที่กำหนดเป้าหมายและทิศทางของการพัฒนาของรัฐ อุดมการณ์ นโยบายของรัฐต่างประเทศและในประเทศในด้านต่าง ๆ ตลอดจนวิธีการและวิธีการที่รัฐบาลตั้งใจจะนำไปปฏิบัติ มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของค่านิยม หลักการ บรรทัดฐานของพฤติกรรมในองค์กร

ถูกกฎหมายปัจจัยควบคุมกิจกรรมขององค์กร กำหนดมาตรฐานที่ยอมรับได้สำหรับความสัมพันธ์ทางธุรกิจ สิทธิ ความรับผิดชอบ หน้าที่ ซึ่งสะท้อนให้เห็นในค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการ รูปแบบของปฏิสัมพันธ์ทั้งในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร

สังคมวัฒนธรรมปัจจัยกำหนดกระบวนการทางสังคมที่เกิดขึ้นในสังคมและส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร ซึ่งรวมถึงขนบธรรมเนียม ค่านิยม นิสัย มาตรฐานทางจริยธรรม วิถีชีวิต ทัศนคติต่อการทำงานของผู้คน เป็นต้น ซึ่งสะท้อนโดยตรงในวัฒนธรรมองค์กร

เทคโนโลยีปัจจัยกำหนดระดับของการวิจัยและพัฒนา การพัฒนาที่ช่วยให้องค์กรสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ปรับปรุง และพัฒนากระบวนการทางเทคโนโลยี การพัฒนาเทคโนโลยีภาคไฮเทคของเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อระดับความสามารถของพนักงานซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อระบบค่านิยม หลักการ กฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน กล่าวคือ เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร

ด้านสิ่งแวดล้อมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับสภาพภูมิอากาศ ทรัพยากรธรรมชาติสำรอง สภาพแวดล้อม ภัยธรรมชาติ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ การปรากฏตัวของหลุมโอโซน กิจกรรมแสงอาทิตย์ที่เพิ่มขึ้น ทรัพยากรธรรมชาติที่จำกัด มลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม และปัญหาระดับโลกอื่นๆ มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญมากขึ้นต่อกิจกรรมขององค์กร อัตตาทั้งหมดเพิ่มความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรและมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงค่านิยม หลักการ บรรทัดฐานของพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมภายนอก

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในบริบทของวัฒนธรรมธุรกิจระดับชาติและได้รับอิทธิพลอย่างมากจากวัฒนธรรมองค์กร สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ,การเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกคือสภาพแวดล้อมขององค์กร จัดหาทรัพยากรทางการเงิน แรงงาน ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมขององค์กร ให้บริการขนส่ง ให้คำปรึกษา ตรวจสอบ ประกันภัย และบริการอื่น ๆ ซึ่งรวมถึงองค์กรมากมาย เช่น ธนาคาร ตลาดหลักทรัพย์ ตัวแทนโฆษณาและจัดหางาน บริษัทที่ปรึกษาและตรวจสอบ บริษัทลีสซิ่ง หน่วยงานรักษาความปลอดภัย หน่วยงานของรัฐและเทศบาล สมาคม สมาคม และผู้สนใจอื่นๆ และองค์กรที่องค์กรสร้างความสัมพันธ์โดยตรง

ทั้งในองค์กรเองและในสภาพแวดล้อมภายนอกมีกลุ่มและบุคคลที่สนใจเรียกว่า ผู้มีส่วนได้เสียด้วยเป้าหมายและความสนใจของตนเองที่สามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อองค์กร: ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ ผู้มีอำนาจ ผู้นำขององค์กรทางการเมืองและองค์กรอื่นๆ เจ้าของธุรกิจขนาดใหญ่ สังคมท้องถิ่น ฯลฯ

ในตาราง. 1.1 แสดงถึงผลประโยชน์ของกลุ่มต่างๆ ในกิจกรรมของบริษัทผู้ผลิตอาหาร

ตาราง 1.1

ความสนใจของกลุ่มต่างๆ ในกิจกรรมของบริษัท

เนื่องจากความหลากหลายของผลประโยชน์เหล่านี้ ผู้บริหารของบริษัทต้องเผชิญกับงานที่ยากลำบากในการพยายามสร้างความพึงพอใจให้แต่ละกลุ่มผลประโยชน์ โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรด้วย ความต้องการที่ขัดแย้งกันจากกลุ่มต่างๆ ที่สนใจในผลงานขององค์กรมักนำไปสู่ความจำเป็นที่ผู้จัดการต้องทำการตัดสินใจที่ซับซ้อนตามหลักจริยธรรมที่อาจขัดต่อหลักการและบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมการปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมภายนอกเป็นอย่างมาก สิ่งนี้อธิบายได้จากความสนใจของบริษัทในการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ การสร้างและรักษาภาพลักษณ์ที่ดี รักษาศักดิ์ศรีในความคิดเห็นของสาธารณชนและหน่วยงานต่างๆ โดยคำนึงถึงข้อกำหนดและความต้องการของผู้บริโภค คู่ค้าทางธุรกิจ หน่วยงานของรัฐและท้องถิ่น พฤติกรรมของคู่แข่งกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมและหลักการส่วนใหญ่ในวัฒนธรรมทางธุรกิจของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรพัฒนาไปพร้อมกับองค์กร กระบวนการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยการก่อตัว การบำรุงรักษา และการเปลี่ยนแปลง การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการหาวิธีการทำงานร่วมกันและการอยู่ร่วมกันสร้างความสัมพันธ์บางประเภทระหว่างสมาชิกในองค์กรตลอดจนสภาพแวดล้อมภายนอก ขั้นตอนนี้รวมถึง:

• การวินิจฉัยของวัฒนธรรมที่มีอยู่
• การสร้างมูลค่า
• กำหนดมาตรฐานความประพฤติ
• การก่อตัวของประเพณีพิธีกรรม
• การจัดตั้งระบบการสื่อสาร
• การพัฒนาระบบแรงจูงใจ
• การพัฒนาสัญลักษณ์ การออกแบบ

รักษาวัฒนธรรมองค์กรในระดับที่กำหนดจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความพยายามและการกระทำของผู้นำ การรักษาวัฒนธรรมรวมถึง:

• การคัดเลือกพนักงานใหม่ตามเกณฑ์ที่กำหนด
• การขัดเกลาทางสังคมของพนักงานใหม่
• การพัฒนาเอกสารภายในที่กำหนดค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรม (จรรยาบรรณ, ลัทธิความเชื่อของ บริษัท ฯลฯ );
• เสริมสร้างคุณค่าและกฎเกณฑ์ที่กำหนดผ่านการศึกษา การฝึกอบรม การเตือนความจำ การทำซ้ำ
• แรงจูงใจของพนักงานในการรวมค่านิยมองค์กรและบรรทัดฐานของพฤติกรรม
• เสริมสร้างประเพณี สร้างประวัติศาสตร์บริษัท ให้เกียรติทหารผ่านศึก ฯลฯ

การขัดเกลาทางสังคมเป็นกระบวนการของการปรับตัวของแต่ละบุคคลให้เข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กร กระบวนการนี้มักมาพร้อมกับปัญหา ความยุ่งยาก ความเข้าใจผิด การต่อต้าน หรือแม้แต่ความขัดแย้ง สาเหตุหลักของพฤติกรรมนี้คือความคลาดเคลื่อนระหว่างความคาดหวังและความคิดของบุคคลเกี่ยวกับองค์กรในด้านหนึ่ง กับความคาดหวังขององค์กรที่มีต่อบุคคลในอีกด้านหนึ่ง

ทั้งองค์กรและตัวเขาเองมีความสนใจในกระบวนการปรับตัวและการรวมเข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กรอย่างรวดเร็วและเจ็บปวดน้อยที่สุด ขั้นตอนหลักของกระบวนการขัดเกลาทางสังคมแสดงในรูปที่ 1.4.

ข้าว. 1.5.

ข้าว. 1.4.

ความคุ้นเคยกับวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับความคุ้นเคยกับประวัติขององค์กร ผู้ก่อตั้ง บุคคลที่มีส่วนสำคัญในการทำงาน พนักงานใหม่ควรมีแนวคิดเกี่ยวกับภารกิจและเป้าหมายหลักขององค์กร ค่านิยม หลักการ กฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน มาตรฐานความประพฤติคืออะไร เขาต้องรู้ว่าบริษัทมีชื่อเสียงในด้านใด มีภาพลักษณ์อย่างไร และบริษัทและพนักงานทำอะไรเพื่อรักษาไว้

การรับตำแหน่งเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการแนะนำพนักงานใหม่เกี่ยวกับหน้าที่ หน้าที่ งานที่เขาต้องทำ แนะนำเขาให้รู้จักกับเพื่อนร่วมงาน แนะนำเขาให้รู้จักสถานที่ทำงาน สภาพการทำงาน ฯลฯ

บ่อยครั้งที่การขัดเกลาทางสังคมของคนงานต้องได้รับการฝึกอบรม ในรูป 1.5 นำเสนอวิธีการฝึกอบรมที่สามารถใช้ในองค์กรเพื่อปรับพนักงาน

เพื่อรักษาวัฒนธรรมองค์กร เอกสารที่เป็นทางการได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อกำหนดค่านิยม บรรทัดฐาน กฎการปฏิบัติ ความรับผิดชอบ และแง่มุมที่สำคัญอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร พวกเขาอาจมีชื่อแตกต่างกัน แตกต่างกันในเนื้อหา ปริมาณ ฯลฯ บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ พัฒนา:

• – หลักบรรษัทภิบาล
• – จรรยาบรรณองค์กร
• - รหัสโซเชียล
• - รหัสแห่งเกียรติยศ;
• - หลักความเชื่อของบริษัท

ในจรรยาบรรณขององค์กรควบคู่ไปกับพันธกิจของ บริษัท ด้านกิจกรรมจำเป็นต้องสะท้อนถึงค่านิยมพื้นฐานและกฎการปฏิบัติซึ่งรวมถึงความสัมพันธ์ของพนักงานกับลูกค้าและคู่ค้า จำเป็นต้องพัฒนาระเบียบปฏิบัติสำหรับพนักงานของ บริษัท ข้อกำหนดสำหรับรูปลักษณ์และกฎระเบียบภายในอื่น ๆ ที่สะท้อนถึงค่านิยมพื้นฐานของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า (ความเคารพความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันความพร้อมในการตอบสนองความต้องการและคำขอของพวกเขาอย่างดีที่สุด ทาง เป็นต้น) ระบบแรงจูงใจควรคำนึงถึงขอบเขตที่พนักงานของบริษัทปฏิบัติตามมาตรฐานความประพฤติขององค์กร

การพัฒนาองค์กรเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเป็นกระบวนการที่ยากและมักเจ็บปวด เนื่องจากส่งผลต่อความสัมพันธ์ที่ก่อตัวขึ้นในระยะเวลานาน ซึ่งเป็นบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวต้องการความเป็นผู้นำและเวลาที่แข็งแกร่ง และการนำไปปฏิบัติเป็นงานที่ยากที่สุดงานหนึ่งในด้านการจัดองค์กรงานในสถาบัน การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรรวมถึง:

• คำจำกัดความของสถานที่สำคัญและค่านิยมใหม่
• การสร้างกฎเกณฑ์ใหม่ บรรทัดฐานของพฤติกรรม ระบบความสัมพันธ์
• การเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจ
• การฝึกอบรมพนักงาน

การจำแนกประเภทหรือแบบจำลองของวัฒนธรรมองค์กรมีหลายประเภท ที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางคือการจำแนกประเภทของเคคาเมรอนและอาร์. ควินน์ซึ่งแยกแยะวัฒนธรรมสี่ประเภท: เผ่า, การปกครองแบบเผด็จการ, ระบบราชการและตลาด

วัฒนธรรมเผ่าองค์กรเป็นเหมือนครอบครัวใหญ่ที่ผู้คนมีสิ่งที่เหมือนกันมากมาย ผู้จัดการพยายามช่วยเหลือพนักงานเพื่อช่วยเหลือพวกเขา สนับสนุนกิจกรรมกลุ่ม การมีส่วนร่วม และการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในงานของแต่ละคน ผู้คนเกาะติดกันด้วยมุมมองร่วมกัน ความสามัคคี ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน การอุทิศตนเพื่อองค์กร ความสำเร็จขององค์กรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากร การดูแลผู้คน ความภักดีของพนักงาน

วัฒนธรรมการปกครองแบบเผด็จการองค์กรผู้ประกอบการแบบไดนามิกที่ผู้นำเป็นนักประดิษฐ์ที่เต็มใจที่จะเสี่ยง องค์กรส่งเสริมความคิดริเริ่มส่วนบุคคล เสรีภาพในการดำเนินการของพนักงาน นวัตกรรม การค้นหาแนวคิดใหม่ และความเต็มใจที่จะเสี่ยง ในระยะยาว องค์กรจะเน้นไปที่การหาทรัพยากรใหม่ๆ และโอกาสใหม่ๆ กุญแจสู่ความสำเร็จคือการเป็นผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ไม่ซ้ำใครและใหม่

วัฒนธรรมราชการองค์กรที่เป็นทางการและมีโครงสร้างที่กฎเกณฑ์และขั้นตอนปฏิบัติมีความสำคัญมาก ผู้นำคือผู้จัดงานและผู้ประสานงานที่มีเหตุผลซึ่งมีความพยายามเพื่อสร้างความมั่นใจในเสถียรภาพและการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร การทำงานของพนักงานถูกกำหนดโดยขั้นตอนที่เป็นทางการ การปฏิบัติงานมีการควบคุมอย่างเข้มงวด ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญคือความมั่นคงของอุปทานและต้นทุนต่ำ

วัฒนธรรมการตลาดองค์กรมุ่งเน้นไปที่การได้รับผลลัพธ์ ดังนั้นการตั้งและบรรลุเป้าหมายจึงเป็นสิ่งสำคัญ ผู้นำคือนักธุรกิจ พวกเขาต้องการ ไม่สั่นคลอน และดำเนินนโยบายเชิงรุก พนักงานมีเป้าหมายและแข่งขันกันเอง องค์กรจัดขึ้นร่วมกันด้วยความปราถนาที่จะชนะ ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นปัญหาร่วมกัน กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการแข่งขันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ลำดับความสำคัญคือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด ทำได้ดีกว่าคู่แข่ง และเป็นผู้นำตลาด

การจำแนกประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตามพื้นที่ของกิจกรรม ซึ่งพัฒนาโดย T. Deal และ A. Kennedy ก็เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางเช่นกัน พวกเขากำหนด วัฒนธรรมองค์กรสี่ประเภทขึ้นอยู่กับระดับความเสี่ยงและความเร็วในการรับผล (ตารางที่ 1.2)

“พี่เก๋”- ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีชั้นสูง เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องกับระดับความเสี่ยงที่สูงมาก และจำเป็นต้องได้รับผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว

"ทำงานหนัก"- วัฒนธรรมองค์กรที่พบได้ทั่วไปในองค์กรขาย ซึ่งทำการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงต่ำ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่รวดเร็ว

"เดิมพันกับบริษัทของคุณ"- วัฒนธรรมองค์กรประเภทหนึ่งที่การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการลงทุนขนาดใหญ่ เช่น ในอุตสาหกรรมน้ำมัน และมีความเสี่ยงสูง ใช้เวลานานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์

"กระบวนการ"เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรประเภทหนึ่งเป็นเรื่องปกติในภาครัฐ รัฐ และเทศบาล เนื่องจากจุดเน้นหลักในการตัดสินใจอยู่ที่ขั้นตอนและกระบวนการ องค์กรเหล่านี้มีลักษณะการทำงานที่ช้าและมีความเสี่ยงต่ำ

ตาราง 1.2

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร (T. Deal, A. Kennedy)

ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา อิทธิพลของวัฒนธรรมได้เพิ่มขึ้นอย่างมากจนทำให้องค์กรรูปแบบใหม่เริ่มมีความโดดเด่นขึ้นอยู่กับประเภทของวัฒนธรรมของพวกเขา ได้แก่ องค์กรผู้ประกอบการ องค์กรแห่งการเรียนรู้ องค์กรทางปัญญา องค์กรผู้ประกอบการตั้งอยู่บนวัฒนธรรมของผู้ประกอบการ และองค์กรทางปัญญาและการเรียนรู้ตั้งอยู่บนวัฒนธรรมแห่งความรู้

วัฒนธรรมการเป็นผู้ประกอบการ Peter Drucker กล่าวว่า "การเป็นผู้ประกอบการเป็นพฤติกรรมประเภทหนึ่งมากกว่าลักษณะบุคลิกภาพ" ควรสังเกตว่าแม้จะมีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 200 ปี แต่ก็ยังไม่มีความเห็นเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันเกี่ยวกับแนวคิดของ "การเป็นผู้ประกอบการ" และ "ผู้ประกอบการ" ในบรรดาวิธีการที่มีอยู่สามารถแยกแยะได้สองวิธีหลัก ครั้งแรก ดั้งเดิม เชื่อมโยงผู้ประกอบการกับธุรกิจ ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าคำว่า "ผู้ประกอบการ" มาจากกริยาภาษาฝรั่งเศส ผู้ริเริ่ม,แปลว่า ดำเนินการ, ดำเนินการ, ดำเนินการ, พยายาม. ดังนั้น การประกอบการจึงเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการสร้างธุรกิจใหม่ ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ผู้ประกอบการคือบุคคลที่สร้างธุรกิจของตัวเองและจัดการมันในช่วงเริ่มต้นของการดำรงอยู่ขององค์กรหรือในขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา

ภายหลังมุมมองเหล่านี้เปลี่ยนไป แนวทางใหม่ที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม ซึ่งเริ่มเป็นรูปเป็นร่างขึ้นในทศวรรษ 1980 นั้นกว้างกว่าความเข้าใจดั้งเดิมของการเป็นผู้ประกอบการ

ผู้ประกอบการถูกมองว่าเป็นทั้งวิธีคิด พฤติกรรม วิธีการแสดง การเป็นผู้ประกอบการในความหมายกว้างๆ ไม่เพียงแต่ขยายไปสู่ธุรกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกิจกรรมด้านอื่นๆ ด้วย เช่น การศึกษา วิทยาศาสตร์ วัฒนธรรม การดูแลสุขภาพ ฯลฯ ผู้ประกอบการสามารถเป็นองค์กรใดก็ได้ ทั้งเชิงพาณิชย์และไม่ใช่เชิงพาณิชย์ - มหาวิทยาลัย องค์กรสาธารณะ หน่วยงานราชการ หน่วยงานของรัฐและเทศบาล เป็นต้น มันสามารถเป็นองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่และที่มีอยู่แล้วทุกขนาด - เล็กกลางใหญ่

ในช่วง 20-30 ปีที่ผ่านมา บริษัทธุรกิจต่างประเทศขนาดใหญ่ เช่น IBM, Jonson & Jonson, Microsoft เป็นต้น ได้เปลี่ยนจากผู้ประกอบการแบบดั้งเดิม (ผู้ประกอบการ) ไปสู่การเป็นผู้ประกอบการในประเทศ (intrapreneurship) และสุดท้าย ไปสู่การก่อตั้งองค์กรผู้ประกอบการ .

คุณสมบัติหลักขององค์กรผู้ประกอบการคือวัฒนธรรมองค์กรซึ่งกำหนดประเภทพฤติกรรม ค่านิยม กฎเกณฑ์ รูปแบบความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ และการดำเนินการอื่น ๆ เพื่อสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการ

พื้นฐานขององค์กรผู้ประกอบการคือกระบวนการของผู้ประกอบการตั้งแต่การระบุโอกาสไปจนถึงการนำไปปฏิบัติ ซึ่งจะต้องดำเนินการในทุกระดับของลำดับชั้น อย่างอื่น: กลยุทธ์ โครงสร้างองค์กร ทรัพยากร การตัดสินใจ ฯลฯ มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เพื่อรองรับกระบวนการของผู้ประกอบการ

ลักษณะเฉพาะขององค์กรผู้ประกอบการคือ: การค้นหาโอกาสใหม่ ความยืดหยุ่น การปรับตัว ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มุ่งเน้นไปที่นวัตกรรม

สิ่งสำคัญที่ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่าง – มันคือการค้นหาโอกาสใหม่โอกาสมาและไป นำไปสู่โอกาสอื่นๆ และกระบวนการก็เกิดขึ้นซ้ำๆ ดังนั้นองค์กรผู้ประกอบการจึงต้องตอบสนอง เปลี่ยนแปลง และปรับตัวอย่างต่อเนื่อง มีความยืดหยุ่นและคล่องตัวมากกว่าองค์กรอื่นๆ เพื่อให้มีเวลานำไปปฏิบัติ

สิ่งนี้ชวนให้นึกถึงการปรับตัวของระบบชีวภาพ กระบวนการของผู้ประกอบการถูกสร้างขึ้นใหม่อย่างต่อเนื่อง กระจายไปทั่วทั้งองค์กร ทำซ้ำราวกับว่าเป็นไปโดยอัตโนมัติ ทำได้โดยมีเงื่อนไขว่า การคิดแบบผู้ประกอบการกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการองค์กร และการเป็นผู้ประกอบการกลายเป็นปรัชญาการจัดการการปรับตัวนี้ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่น และช่วยให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่แน่นอนเป็นเวลานาน โครงสร้างองค์กรขององค์กรผู้ประกอบการควรมีความยืดหยุ่น โดยมีลำดับชั้นจำนวนน้อย การกระจายอำนาจ และระดับความเป็นทางการในระดับต่ำ

ปรัชญาการจัดการขององค์กรผู้ประกอบการคือการจัดการที่น้อยกว่า ผู้ประกอบการมากขึ้นในองค์กรผู้ประกอบการ ผู้จัดการจะพิจารณาทุกคนไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งใด ในฐานะผู้ประกอบการ ซึ่งหมายความว่าทุกคนควรรับทราบและแบ่งปันเป้าหมายขององค์กร มีสิทธิในการตัดสินใจอย่างอิสระ จัดการทรัพยากรและข้อมูลที่จำเป็น แนวทางนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในความคิดของพนักงานทุกคนและโดยเฉพาะผู้จัดการ

ในองค์กรธุรกิจ ผู้จัดการรูปแบบใหม่กำลังเกิดขึ้น – ผู้จัดการ-ผู้ประกอบการ แทนที่จะเป็นผู้จัดการ-ผู้ดูแลระบบผู้จัดการที่กล้าได้กล้าเสียแสวงหาโอกาสและจงใจรับความเสี่ยงเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องมีผู้ประกอบการในทุกระดับหากองค์กรโดยรวมต้องดำเนินการในฐานะผู้ประกอบการ องค์กรถูกมองว่าเป็นชุมชนของผู้ประกอบการคนที่ทำงานในองค์กรผู้ประกอบการควรรู้สึกเหมือนเป็นสมาชิกของชุมชนผู้ประกอบการ รู้สึกเป็นเจ้าของ ด้วยเหตุนี้ เราจึงสนับสนุนรูปแบบต่างๆ ของความร่วมมือ สนับสนุนสมาคมภายในองค์กรประเภทต่างๆ เช่น กลุ่มย่อย การใช้อย่างประสบความสำเร็จใน Apple ซึ่งเป็นที่รู้จักในตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล กระตุ้นให้ IBM สร้างทีมขนาดเล็ก (ทีมแรงงานอิสระ) รุ่นของตนเอง

เพื่อไม่ให้พลาดโอกาส ควรทำการตัดสินใจทันทีที่มีการระบุ ซึ่งมักจะเกิดขึ้นที่ระดับล่างหรือกลางของการจัดการ ดังนั้นจึงเป็นที่ที่สิทธิในการตัดสินใจและความรับผิดชอบในการดำเนินการจะถูกโอนไปในองค์กรธุรกิจ ผู้นำอาวุโสมีส่วนร่วม การกระจายอำนาจการตัดสินใจ สนับสนุนผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในเรื่องนี้ ให้ความสำคัญกับผู้ที่แสดงความริเริ่มและความเป็นอิสระ ให้การเข้าถึงทรัพยากรและข้อมูลแก่พวกเขา

คนไม่ใช่กระบวนการที่เป็นทางการ เป็นตัวกำหนดความสำเร็จขององค์กรผู้ประกอบการ ดังนั้นการตัดสินใจจึงมักจะ ตามกฎที่ไม่เป็นทางการความรู้ทางวิชาชีพและการติดต่อส่วนตัวภายในองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง การตัดสินใจมักใช้สัญชาตญาณมากกว่าการคำนวณอย่างมีเหตุผลและมีความเสี่ยง

องค์กรผู้ประกอบการมีลักษณะเฉพาะด้วยบรรยากาศของความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์ การส่งเสริมความคิดริเริ่ม นวัตกรรม การเป็นผู้ประกอบการ ในบรรดาบริษัทที่ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการก่อตัวของวัฒนธรรมดังกล่าว ได้แก่ Hewlett-Packard, IBM, 3M "เราสนใจในความเป็นอิสระของการตัดสินใจของพนักงานและจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ นี่ไม่ใช่แนวทางหนึ่งในการทำธุรกิจ แต่สำคัญที่สุดคือแนวทางเดียวเท่านั้น" ผู้นำของบริษัท ZM กล่าว

ผู้นำมีบทบาทสำคัญ - ผู้ประกอบการซึ่งเป็นผู้นำองค์กรรับตำแหน่งที่กระตือรือร้น ความเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจของเขามีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ให้กับคนที่ทำงานในองค์กร ผู้นำขององค์กรผู้ประกอบการต้องมีความสามารถไม่เพียงแต่มองเห็นสิ่งต่าง ๆ จากมุมมองที่แปลกใหม่เท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าผู้อื่นมองเห็นสิ่งเหล่านั้นจากด้านนี้ด้วย เขาต้องสามารถรับรู้มุมมองและโอกาสที่คนอื่นมองเห็นความโกลาหลและความขัดแย้ง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาในการค้นหา แจกจ่าย และควบคุมทรัพยากร ซึ่งมักเป็นของผู้อื่น

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนสร้างขึ้นจากความไว้วางใจและความเคารพ ผู้ประกอบการมักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง ดังนั้นจึงมีข้อผิดพลาดและความล้มเหลว ดังนั้นในองค์กรผู้ประกอบการ ความไว้วางใจและความเคารพต่อผู้คนจึงต้องได้รับการสนับสนุนจากความอดทนต่อความล้มเหลว ความล้มเหลวไม่ควรคุกคาม "การเป็นสมาชิก" ในองค์กร ระบบควบคุมยังต้องรักษาระดับความไว้วางใจในพนักงานในระดับสูง

การค้นหาโอกาสใหม่ๆ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรผู้ประกอบการ จำเป็นต้องมีการจัดการตนเอง สาระสำคัญไม่ได้อยู่ในการพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในการจัดการแบบดั้งเดิม แต่ในการถ่ายโอนอำนาจของผู้ประกอบการโดยให้สิทธิ์แก่พนักงานแต่ละคนในการตัดสินใจและดำเนินการตามความสามารถของตนอย่างอิสระ การควบคุมการจัดการมีจำกัดและมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ การตั้งค่าให้กับวินัยในตนเองและการควบคุมตนเอง

เพื่อระบุโอกาสใหม่ จำเป็นต้องมีข้อมูลที่เกี่ยวข้องและทันเวลา การพัฒนาการจัดการตนเองหมายถึงความเป็นไปได้ที่จะได้รับและการแลกเปลี่ยนอย่างเข้มข้นระหว่างพนักงานทุกคน การเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็น การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับสมาชิกรายอื่นขององค์กร

ด้วยเหตุนี้ Microsoft ซึ่งเป็นผู้นำระดับโลกด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ ได้สร้างและเริ่มใช้ระบบอีเมลภายในองค์กรได้สำเร็จ ซึ่งพนักงานทุกคนสามารถติดต่อหัวหน้าบริษัทอย่าง Bill Gates ได้โดยตรง

เนื่องจากการตัดสินใจมักเกิดขึ้นในระดับที่พวกเขาดำเนินการ การจัดการตนเองจึงไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายข้อมูลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเคลื่อนย้ายทรัพยากรภายในองค์กรด้วย โดยจัดให้พนักงานใช้งานได้อย่างอิสระ

วัฒนธรรมแห่งความรู้วัฒนธรรมแห่งความรู้เป็นปรัชญาองค์กรบางประการ ซึ่งรวมถึงหลักการพื้นฐานและค่านิยมของบริษัท ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ลำดับความสำคัญ กลยุทธ์การจัดการความรู้ ซึ่งถูกชี้นำในกิจกรรมและแบ่งปันโดยพนักงานทุกคนในบริษัท ควรสร้างความมั่นใจในการสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมดังกล่าวให้กับพนักงานของบริษัทที่มีส่วนช่วยในกระบวนการสะสมอย่างเป็นระบบ การเผยแพร่อย่างกว้างขวาง และการแลกเปลี่ยนความรู้อย่างสม่ำเสมอของพนักงานทุกคนในบริษัท วัฒนธรรมแห่งความรู้ ค่านิยมพื้นฐาน วิธีการจูงใจได้อธิบายไว้อย่างละเอียดในบทที่ 5.

คำจำกัดความอื่น ๆ

• “วิธีคิดและการกระทำที่เป็นนิสัยและดั้งเดิม ซึ่งใช้ร่วมกันในระดับมากหรือน้อยโดยพนักงานทุกคนในองค์กร ซึ่งจะต้องเรียนรู้และอย่างน้อยก็นำมาใช้โดยผู้มาใหม่บางส่วน เพื่อให้สมาชิกในทีมใหม่กลายเป็น “ของตนเอง” .

อี จากุส

• “ชุดของความเชื่อและความคาดหวังร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กร ความเชื่อและความคาดหวังเหล่านี้สร้างบรรทัดฐานที่กำหนดพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มในองค์กรเป็นส่วนใหญ่”

H. Schwartz และ S. Davis

• "ระบบของความสัมพันธ์ การกระทำ และสิ่งประดิษฐ์ที่ยืนหยัดในการทดสอบเวลาและรูปร่างภายในสมาชิกของสังคมวัฒนธรรมที่กำหนด จิตวิทยาที่ใช้ร่วมกันค่อนข้างพิเศษ"

S. Michon และ P. Stern

• "ลักษณะเฉพาะของลักษณะการรับรู้ขององค์กร ซึ่งทำให้แตกต่างจากคนอื่น ๆ ในอุตสาหกรรม"

• “ชุดสมมติฐานพื้นฐานที่คิดค้น ค้นพบ หรือพัฒนาโดยกลุ่มเพื่อเรียนรู้ที่จะรับมือกับปัญหาของการปรับตัวภายนอกของการบูรณาการภายในซึ่งทำงานนานพอที่จะพิสูจน์ความถูกต้องและส่งต่อไปยังสมาชิกใหม่ขององค์กร ที่ถูกต้องเท่านั้น”

• "วิธีหนึ่งในการดำเนินกิจกรรมขององค์กรผ่านการใช้ภาษา นิทานพื้นบ้าน ประเพณี และวิธีการอื่นๆ ในการถ่ายทอดค่านิยมหลัก ความเชื่อ อุดมการณ์ที่ชี้นำกิจกรรมขององค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง"

แนวคิดเชิงปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมองค์กร

แนวคิดเชิงเหตุผลในทางปฏิบัติของวัฒนธรรมองค์กร

ภายในกรอบของแนวทางนี้ เงื่อนไขของการพัฒนาในอนาคตถูกกำหนดโดยประสบการณ์ที่ผ่านมาขององค์กร ซึ่งตามมาจากตำแหน่งที่พฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรถูกกำหนดโดยค่านิยมและแนวคิดพื้นฐานที่พัฒนาขึ้นจากการพัฒนาทางประวัติศาสตร์ขององค์กร นอกจากนี้ บทบาทสำคัญในการสร้างและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้รับมอบหมายให้เป็นผู้นำขององค์กร นั่นคือเหตุผลที่แนวคิดนี้เรียกว่าเหตุผล - การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรถูกมองว่าเป็นกระบวนการที่มีสติสัมปชัญญะและควบคุม

การเกิดขึ้นของแนวคิดเชิงเหตุผลของวัฒนธรรมองค์กรนั้นสัมพันธ์กับชื่อของ Edgar Schein เขาให้นิยามวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็น “รูปแบบของแนวคิดพื้นฐานโดยรวมที่กลุ่มได้มาในการแก้ปัญหาการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและการรวมภายใน ซึ่งมีประสิทธิภาพเพียงพอที่จะถือว่ามีคุณค่าและส่งต่อไปยังสมาชิกใหม่ของกลุ่ม เป็นระบบที่ถูกต้องในการรับรู้และพิจารณาปัญหา” .

ปัญหามีสองกลุ่ม: 1) ปัญหาการอยู่รอดและการปรับตัวเมื่อสภาวะภายนอกสำหรับการดำรงอยู่ของกลุ่ม (การอ่าน องค์กร) เปลี่ยนแปลง และ 2) ปัญหาของการบูรณาการกระบวนการภายในที่รับประกันความเป็นไปได้ของการอยู่รอดและการปรับตัวนี้ ทุกกลุ่มตั้งแต่เริ่มก่อตั้งจนถึงขั้นของวุฒิภาวะและการเสื่อมถอย ประสบปัญหาเหล่านี้ เมื่อปัญหาเหล่านี้ได้รับการแก้ไข วัฒนธรรมขององค์กรก็จะเกิดขึ้น

กระบวนการสร้างวัฒนธรรมมีความรู้สึกเหมือนกับกระบวนการสร้างกลุ่มเอง เนื่องจาก “แก่นแท้” ของกลุ่ม ความคิด ทัศนคติ ความรู้สึก และคุณค่า มีลักษณะเฉพาะของสมาชิกซึ่งเป็นผลมาจากการรวมกลุ่ม ประสบการณ์และการเรียนรู้ร่วมกันจะแสดงออกมาในระบบความคิดที่กลุ่มนำมาใช้เรียกว่าวัฒนธรรม

ระดับวัฒนธรรมของเชน

Edgar Schein เชื่อว่าวัฒนธรรมควรได้รับการศึกษาในสามระดับ ได้แก่ สิ่งประดิษฐ์ ค่านิยมที่ประกาศ และแนวคิดพื้นฐาน ระดับเหล่านี้กำหนดลักษณะความลึกของการศึกษาเป็นหลัก

สิ่งประดิษฐ์

ค่านิยมที่ประกาศไว้

ภายใต้ ค่านิยมที่ประกาศไว้หมายถึงข้อความและการกระทำของสมาชิกในองค์กรที่สะท้อนถึงค่านิยมและความเชื่อร่วมกัน ค่านิยมที่ประกาศกำหนดโดยฝ่ายบริหารของ บริษัท เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์หรือด้วยเหตุผลอื่น พนักงานตระหนักถึงค่านิยมเหล่านี้ และพวกเขาเองได้เลือกที่จะยอมรับค่านิยมเหล่านี้ แสร้งทำเป็นและปรับให้เข้ากับสถานการณ์ หรือปฏิเสธค่าเหล่านี้ หากผู้บริหารมีความมุ่งมั่นมากพอในการแสวงหาคุณค่าบางอย่าง หากสิ่งประดิษฐ์ปรากฏขึ้นที่สะท้อนถึงความสำคัญของค่านิยมเหล่านั้นต่อองค์กร ค่านิยมเหล่านั้นก็จะผ่านการทดสอบ หลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง เป็นที่ชัดเจนว่าการปฏิบัติตามค่านิยมที่ประกาศไว้จะนำไปสู่ชัยชนะหรือความพ่ายแพ้ในธุรกิจหรือไม่

ในตัวเลือกแรก หากองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ ผู้นำจะเปลี่ยน หรืออดีตผู้นำจะพิจารณากลยุทธ์และนโยบายใหม่ แล้วค่าที่ประกาศออกไปจะเปลี่ยนไป ในทางเลือกที่สอง หากองค์กรบรรลุเป้าหมาย พนักงานจะได้รับความมั่นใจว่าพวกเขามาถูกทางแล้ว ดังนั้นทัศนคติต่อค่านิยมที่ประกาศของบริษัทจะแตกต่างออกไป ค่านิยมเหล่านี้จะเคลื่อนไปสู่ระดับที่ลึกกว่า - ระดับของแนวคิดพื้นฐาน

มุมมองพื้นฐาน

มุมมองพื้นฐาน- เป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งสมาชิกอาจไม่ทราบและถือว่าไม่เปลี่ยนรูป เป็นพื้นฐานที่กำหนดพฤติกรรมของคนในองค์กรการยอมรับการตัดสินใจบางอย่าง

แนวคิดพื้นฐานหรือสมมติฐานคือระดับ "ลึก" ของวัฒนธรรมองค์กร พวกเขาไม่ได้แสดงออกอย่างเปิดเผยในสิ่งประดิษฐ์และที่สำคัญกว่านั้นคือสมาชิกขององค์กรไม่สามารถอธิบายได้ การเป็นตัวแทนเหล่านี้อยู่ในระดับจิตใต้สำนึกของพนักงาน เป็นไปได้มากว่าแนวคิดเหล่านี้มีพลังมากเพราะพวกเขานำพาบริษัทไปสู่ความสำเร็จ หากวิธีแก้ปัญหาที่พบนั้นทำให้ตัวมันเองกลายเป็นจริงซ้ำแล้วซ้ำเล่า ก็เริ่มถูกมองข้ามไป สิ่งที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นสมมติฐานที่ยอมรับโดยสัญชาตญาณหรือตามเงื่อนไขเท่านั้น ค่อยๆ กลายเป็นความจริง ความคิดพื้นฐานดูเหมือนชัดเจนสำหรับสมาชิกของกลุ่มว่าความผันแปรของพฤติกรรมภายในหน่วยวัฒนธรรมที่กำหนดจะลดลง อันที่จริง หากกลุ่มยึดมั่นในมุมมองพื้นฐานบางอย่าง พฤติกรรมที่ยึดตามมุมมองอื่น ๆ จะดูเหมือนสมาชิกในกลุ่มไม่เข้าใจ

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวข้องกับลักษณะพื้นฐานของการดำรงอยู่ ซึ่งสามารถเป็น: ธรรมชาติของเวลาและพื้นที่ ธรรมชาติของมนุษย์และกิจกรรมของมนุษย์ ธรรมชาติของความจริงและวิธีการได้มา; ความสัมพันธ์ที่ถูกต้องระหว่างบุคคลและกลุ่ม ความสำคัญของงาน ครอบครัว และการพัฒนาตนเอง การค้นหาบทบาทที่แท้จริงและธรรมชาติของครอบครัวโดยชายและหญิง เราไม่ได้รับข้อมูลเชิงลึกใหม่ในแต่ละพื้นที่เหล่านี้โดยการเข้าร่วมกลุ่มหรือองค์กรใหม่ สมาชิกของกลุ่มใหม่แต่ละคนนำ "สัมภาระ" ทางวัฒนธรรมของตนเองมาซึ่งเขาได้รับในกลุ่มก่อนหน้านี้ เมื่อกลุ่มใหม่พัฒนาประวัติศาสตร์ของตนเอง ก็สามารถเปลี่ยนแปลงแนวคิดบางส่วนหรือทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับส่วนที่สำคัญที่สุดของประสบการณ์ได้ จากแนวคิดใหม่เหล่านี้ที่วัฒนธรรมของกลุ่มนี้เกิดขึ้น

พนักงานที่ไม่ปฏิบัติตามแนวคิดพื้นฐานจะ "เสียเกียรติ" ไม่ช้าก็เร็ว เพราะ "อุปสรรคทางวัฒนธรรม" จะเกิดขึ้นระหว่างพวกเขากับเพื่อนร่วมงาน

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

แนวคิดพื้นฐานไม่ก่อให้เกิดการโต้แย้งหรือข้อสงสัย ดังนั้นจึงเป็นการยากมากที่จะเปลี่ยนแปลงความคิดเหล่านั้น เพื่อเรียนรู้สิ่งใหม่ในพื้นที่นี้ จำเป็นต้องฟื้นคืนชีพ ตรวจสอบใหม่ และอาจเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบที่ยั่งยืนที่สุดของโครงสร้างทางปัญญาบางอย่าง ขั้นตอนดังกล่าวเป็นเรื่องยากมาก เนื่องจากการตรวจสอบความคิดพื้นฐานซ้ำแล้วซ้ำอีกจะทำให้พื้นที่การรับรู้และพื้นที่ของความคิดระหว่างบุคคลไม่เสถียรในบางครั้ง ทำให้เกิดความวิตกกังวลอย่างมาก

ผู้คนไม่ชอบที่จะกังวล ดังนั้นชอบที่จะเชื่อว่าสิ่งที่เกิดขึ้นสอดคล้องกับความคิดของพวกเขา แม้ในกรณีที่สิ่งนี้นำไปสู่การรับรู้และการตีความเหตุการณ์ที่บิดเบี้ยว ขัดแย้ง และบิดเบือน ในกระบวนการทางจิตในลักษณะนี้ วัฒนธรรมได้รับพลังพิเศษ วัฒนธรรมเป็นชุดของแนวคิดพื้นฐานกำหนดสิ่งที่เราควรใส่ใจ ความหมายของวัตถุและปรากฏการณ์บางอย่างคืออะไร ปฏิกิริยาทางอารมณ์ต่อสิ่งที่เกิดขึ้นควรเป็นอย่างไร การกระทำใดควรกระทำในสถานการณ์ที่กำหนด

จิตใจมนุษย์ต้องการความมั่นคงทางปัญญา ด้วยเหตุนี้ การสงสัยความถูกต้องของแนวคิดพื้นฐานมักทำให้เกิดความวิตกกังวลและความรู้สึกไม่มั่นคงในตัวบุคคล ในแง่นี้ ความเชื่อพื้นฐานร่วมกันที่ประกอบขึ้นเป็นแก่นแท้ของวัฒนธรรมของกลุ่มสามารถพิจารณาได้ทั้งในระดับบุคคลและระดับกลุ่มว่าเป็นกลไกการป้องกันความรู้ความเข้าใจทางจิตวิทยาที่รับรองการทำงานของกลุ่ม. ความตระหนักในบทบัญญัตินี้ดูเหมือนจะมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาถึงความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงบางแง่มุมของวัฒนธรรมกลุ่ม เนื่องจากปัญหานี้ไม่ได้ซับซ้อนน้อยกว่าปัญหาของการเปลี่ยนแปลงระบบแต่ละระบบของกลไกการป้องกัน ในทั้งสองกรณี ทุกสิ่งทุกอย่างถูกกำหนดโดยความสามารถในการรับมือกับความรู้สึกรบกวนที่เกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่ส่งผลต่อระดับนี้

วัฒนธรรมองค์กรหรือองค์กร— มันเป็นรูปแบบความคิด ความรู้สึก และการตอบสนองต่อองค์กรหรือหน่วยงานภายใน เป็น "โปรแกรมทางจิตวิญญาณ" ที่ไม่เหมือนใครซึ่งสะท้อนถึง "ความเป็นปัจเจกบุคคล" ขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรให้ความสำคัญกับพนักงานทุกคนในสิ่งที่มีค่าและมีความสำคัญต่อองค์กร บ่งชี้ว่าพฤติกรรมใดที่ถือว่ายอมรับได้
การศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรจำเป็นต้องสัมพันธ์กับวัฒนธรรมระดับสูง ซึ่งเกิดขึ้นจากการกระทำที่รอบคอบ
สู่หลัก ที่มาของวัฒนธรรมองค์กรได้แก่ สภาพแวดล้อมภายนอก ค่านิยมทางสังคม สภาพแวดล้อมภายในองค์กร เป็นต้น
สภาพแวดล้อมภายนอกในกรณีนี้ ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมถือเป็นปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร เช่น สภาพธรรมชาติหรือเหตุการณ์ทางประวัติศาสตร์ที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาสังคม
ค่านิยมสาธารณะ. ปัจจัยกลุ่มนี้รวมถึงความเชื่อและค่านิยมที่มีอยู่ทั่วไปในสังคม เช่น เสรีภาพส่วนบุคคล การกุศล การเคารพและไว้วางใจในหน่วยงาน เน้นที่การกระทำและตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้น เป็นต้น ตัวอย่างเช่นในประเทศต่าง ๆ ค่าต่าง ๆ ที่แนบมากับปัญหาการใช้เวลา การศึกษาที่ดำเนินการในหกประเทศ (ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา อังกฤษ อิตาลี ไทย และอินโดนีเซีย) แสดงให้เห็นว่าเวลาในญี่ปุ่นถูกใช้ไปอย่างมีสติมากที่สุด: ที่นี่พวกเขาตรวจสอบความถูกต้องของนาฬิกาในธนาคาร การส่งจดหมายอย่างทันท่วงที ความเร็วในการเคลื่อนที่ ฯลฯ อันดับสุดท้ายในบรรดาประเทศที่อยู่ในรายการในตัวบ่งชี้นี้คืออินโดนีเซีย ทัศนคติที่แตกต่างกันต่อปัญหาการใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพจะส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท: ประเทศต่างๆ เริ่มต้นและสิ้นสุดวันทำงานในเวลาที่ต่างกัน มีเวลาพักต่างกัน จำนวนวันที่ไม่ได้ทำงานแตกต่างกัน และระยะเวลาลาพักร้อนต่างกัน มักจะเป็นเรื่องยากสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในต่างประเทศเพื่อทำความคุ้นเคยกับกิจวัตรประจำวันที่ผิดปกติสำหรับพวกเขา
สภาพแวดล้อมภายในองค์กร. แหล่งที่สามของวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นจากปัจจัยภายในเฉพาะขององค์กรเอง ตัวอย่างเช่น การพัฒนาสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยีจะส่งผลต่อข้อกำหนดของบริษัทสำหรับระดับคุณสมบัติพนักงาน ซึ่งอาจส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กร บริษัทไฮเทคจะจ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติซึ่งได้สร้างระบบคุณค่าในกระบวนการของการขัดเกลาทางสังคมครั้งก่อน สถานการณ์นี้สามารถนำไปสู่การก่อตัวขององค์ประกอบที่แยกจากกันของวัฒนธรรมย่อยของมนุษย์ต่างดาว เช่น กลุ่มที่มีอุดมการณ์และระบบค่านิยมที่แตกต่างกัน ซึ่งจะทำให้การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งเพียงแห่งเดียวมีความซับซ้อนอย่างมาก สิ่งนี้จะส่งผลต่อโครงสร้างอำนาจในองค์กรด้วย: กลุ่มที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยีจะมีอำนาจมากขึ้นและสร้างกลุ่มพันธมิตรที่มีอำนาจเหนือกว่าซึ่งค่านิยมจะกำหนดวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท
ปัจจัยเฉพาะองค์กร ได้แก่ อุตสาหกรรม,ที่บริษัทดำเนินการอยู่ บริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันดำเนินงานในสภาพแวดล้อมการแข่งขันเดียวกันและพื้นที่ทางกฎหมายที่คล้ายคลึงกัน ตอบสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มเดียวกัน ตัวอย่างเช่น บริษัทเครื่องสำอางบางแห่งให้ความสำคัญกับการขายส่วนบุคคล บริษัทดังกล่าวมีผู้จัดการจำนวนจำกัด ได้รับคำแนะนำจากกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้เพียงไม่กี่ข้อ พึ่งพาความมีเสน่ห์ดึงดูดมากกว่าความเป็นผู้นำที่มีเหตุผล และส่งเสริมการมีส่วนร่วมของสมาชิกในครอบครัวในการขายสินค้าของบริษัท
มีบทบาทสำคัญในการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรโดย บุคคลสำคัญและ เหตุการณ์สำคัญในประวัติศาสตร์ของบริษัท

2. หน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร

ความหลากหลายของหน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กรสามารถลดลงเหลือสามหน้าที่หลัก:
1) สร้างความมั่นใจในความมั่นคงขององค์กรในเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขการผลิตและการจัดการอย่างต่อเนื่อง

• สร้างความมั่นใจในความสามัคคีและชุมชนของสมาชิกทุกคนในองค์กร
  นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีสาขาทั่วโลก วัฒนธรรมองค์กรสามารถเชื่อมโยงทุกคนเข้าด้วยกัน สร้างภาพลักษณ์ขององค์กร การยอมรับ

3)สร้างความมั่นใจในการมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคนในองค์กรในสาเหตุทั่วไปและความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

3. ขอบเขตของการสำแดงวัฒนธรรมองค์กร
วัฒนธรรมองค์กรแสดงออกในโครงสร้างองค์กร กลยุทธ์การขัดเกลาทางสังคม ความแตกต่างทางชนชั้น อุดมการณ์ ตำนานและสัญลักษณ์ พิธีกรรมและพิธีกรรม ภาษาของการสื่อสาร
1. โครงสร้างองค์กรบริษัทก่อตั้งขึ้นภายใต้อิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งกำหนดปฏิสัมพันธ์ของระบบย่อยต่างๆ ของบริษัทในระดับหนึ่ง
2. กลยุทธ์การคัดเลือกและการขัดเกลาทางสังคมกำหนดว่าบริษัทจะรับสมัครพนักงานใหม่ที่ไหนและอย่างไร และดำเนินการขั้นตอนการปรับตัวในทีมอย่างไร
3.ความแตกต่างของสถานะกำหนดโดยสถานะและความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มพนักงานต่างๆ
4. วัฒนธรรมขององค์กรใด ๆ สร้างขึ้นจากอุดมการณ์บางอย่าง อุดมการณ์องค์กรเป็นระบบความคิดเห็น ความเชื่อ และแนวคิดที่รวมผู้คน ประเมิน และอธิบายทัศนคติของผู้คนต่อความเป็นจริงในแง่ของความสัมพันธ์แบบเหตุและผล
5. ต่ำกว่า ตำนานมักจะเข้าใจว่าเป็นชุดของเหตุการณ์สมมติที่ใช้ในการอธิบายที่มาหรือการเปลี่ยนแปลงของบางสิ่งบางอย่าง นี่เป็นความเชื่อที่ไม่มีเงื่อนไข ตัวอย่างเช่น ในความเหนือกว่าของเทคโนโลยีหรือพฤติกรรมบางอย่าง ซึ่งไม่ได้รับการสนับสนุนจากข้อเท็จจริง
6.สัญลักษณ์- เป็นวัตถุที่บริษัทต้องการเชื่อมโยงกับสายตาของผู้อื่น สัญลักษณ์รวมถึงคุณลักษณะต่างๆ เช่น ชื่อบริษัท สถาปัตยกรรมและขนาดของอาคารสำนักงานใหญ่ ที่ตั้งและภายในอาคาร พื้นที่จอดรถพิเศษสำหรับพนักงาน รถยนต์และเครื่องบินของบริษัท เป็นต้น
7. แต่ละบริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะของตัวเอง ภาษาของการสื่อสารและเช่นเดียวกับในประเทศอื่นๆ ภาษาประจำชาติเป็นที่เข้าใจได้ดีที่สุดสำหรับชนพื้นเมือง ดังนั้นภาษาขององค์กรจึงเป็นที่เข้าใจได้ดีที่สุดโดยพนักงาน ภาษาขององค์กรถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของศัพท์แสง สแลง ท่าทาง สัญญาณ สัญญาณ การใช้คำอุปมาเรื่องตลกและอารมณ์ขันอย่างกว้างขวาง ทั้งหมดนี้ทำให้พนักงานขององค์กรสามารถสื่อสารข้อมูลเฉพาะกับเพื่อนร่วมงานได้อย่างชัดเจน
8.พิธีกรรม- เหล่านี้เป็นการแสดงละครที่รอบคอบและวางแผนไว้ซึ่งรวมการแสดงออกทางวัฒนธรรมในรูปแบบต่างๆไว้ในงานเดียว พิธีกรรมและพิธีกรรมได้รับการออกแบบสำหรับผู้ชม
9.พิธี- เป็นระบบที่รวมพิธีกรรมหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์เฉพาะ (เช่น การยืนยันตำแหน่ง การลดตำแหน่งหรือการเลิกจ้าง ฯลฯ)

4. ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

พื้นฐานของประเภทใดประเภทหนึ่งคือบุคลิกภาพของผู้นำ พื้นที่ธุรกิจ และขั้นตอนของการพัฒนาบริษัท ตามหลักการเหล่านี้ สามารถระบุองค์กรด้วยวัฒนธรรมองค์กรสี่ประเภทหลัก:

• วัฒนธรรมบุคลิกภาพ (เน้นความเป็นมืออาชีพ
  บุคคลธรรมดา: สำนักงานกฎหมาย บริษัทที่ปรึกษา);
• วัฒนธรรมศูนย์กลาง ("อัจฉริยะและผู้ช่วย", อำนาจ, การควบคุมอย่างเข้มงวด: การลงทุน, การค้า, องค์กรตัวกลาง);
• วัฒนธรรมที่เป็นทางการ (กฎระเบียบ บรรทัดฐานที่เข้มงวด และ
  กฎ: ผู้ประกอบการอุตสาหกรรม, ธนาคาร);
• วัฒนธรรมนวัตกรรม (ความสนใจในการบรรลุ
  ผลการพึ่งพาสภาพแวดล้อมภายนอก: บริการการตลาด, ตัวแทนโฆษณา, โรงเรียนธุรกิจ)

วัฒนธรรมบุคลิกภาพในองค์กรที่มีวัฒนธรรมประเภทนี้ บุคลากรมักจะประกอบด้วยผู้ที่มีความเป็นมืออาชีพสูงซึ่งทำงานค่อนข้างอิสระ โดยทั่วไปแล้ว พวกเขาสามารถทำงานได้ทั้งโดยไม่มีผู้นำและไม่มีกันและกัน แม้ว่าด้วยเหตุผลบางอย่างในขณะนี้ ก็ยังสะดวกกว่าสำหรับพวกเขาในการรวมกองกำลังและทำงานร่วมกัน วัฒนธรรมองค์กรดังกล่าวได้รับการออกแบบมาเพื่อตอบสนองความทะเยอทะยานและความสนใจส่วนตัว บุคลิกที่สร้างสรรค์ที่สดใสเป็นศูนย์กลางของความสนใจขององค์กรเหล่านี้ พื้นฐานของอำนาจและอิทธิพลในองค์กรนั้น ตามกฎแล้ว ความรู้ ประสบการณ์ และความสามารถของพนักงาน
ศูนย์กลาง (อำนาจ) วัฒนธรรมพื้นฐานของวัฒนธรรมดังกล่าวคืออำนาจและการควบคุมที่เข้มงวด ลักษณะเด่นของวัฒนธรรมดังกล่าวคือ บริษัทมีความคล่องตัวสูงและสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในตลาดได้อย่างง่ายดาย ปัญหาของวัฒนธรรมประเภทนี้คือสามารถขัดขวางการเติบโตขององค์กรได้ วัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้มีลักษณะเฉพาะด้วยการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ดี ขวัญกำลังใจต่ำ และอัตราการลาออกของพนักงานสูง
วัฒนธรรมที่เป็นทางการ,หรือที่มักเรียกกันว่าการบริหาร - วัฒนธรรมระบบราชการซึ่งมีการกำหนดระเบียบและระเบียบข้อบังคับบรรทัดฐานกฎเกณฑ์ขั้นตอนในระดับสูง ลักษณะเด่นของวัฒนธรรมดังกล่าวคือสิทธิและภาระผูกพันทั้งหมดของพนักงานมีรูปแบบที่ชัดเจน เมื่อเลือกพนักงานนั้นไม่ได้คำนึงถึงความสามารถทางวิชาชีพของพวกเขามากนัก แต่ระดับของการปฏิบัติตามรายละเอียดงานเฉพาะความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีสติสัมปชัญญะ ข้อดีขององค์กรดังกล่าวคือการให้ความสำคัญกับความปลอดภัยส่วนบุคคล ความมั่นคง การเคารพลำดับชั้นและประสบการณ์ จุดอ่อนที่อาจเกิดขึ้นคือการรับรู้การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงช้า ซึ่งอาจนำไปสู่ความล้มเหลว ความพ่ายแพ้ในการแข่งขัน การสูญเสียตำแหน่งทางการตลาด และแม้กระทั่งการล้มละลาย
นวัตกรรม (เป้าหมาย) วัฒนธรรมองค์กรที่นี่ในกรณีที่ไม่มีศูนย์กลางของอำนาจมีความสนใจอย่างมากในผลลัพธ์ของกิจกรรมการบรรลุภารกิจ ข้อดีของวัฒนธรรมดังกล่าวคือความสามารถในการตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมอย่างเพียงพอ กลุ่ม (ทีม) ถูกสร้างขึ้นเพื่อบรรลุเป้าหมายเฉพาะ วัฒนธรรมประเภทนี้ส่วนใหญ่ใช้เมื่อต้องการความยืดหยุ่น ตอบสนองต่อสภาวะตลาด นวัตกรรมจำเป็น มีการแข่งขันที่รุนแรง ซึ่งวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์สั้น และความเร็วในการตอบสนองเป็นสิ่งสำคัญ โครงสร้างขององค์กรดังกล่าวมักจะค่อนข้างคลุมเครือ เน้นความเป็นมืออาชีพของพนักงาน วัฒนธรรมเป้าหมายต้องการการทำงานเป็นทีม ตรงกันข้ามกับวัฒนธรรมที่เป็นทางการ การควบคุมโดยผู้จัดการจำกัดอยู่ที่การตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรและการแต่งตั้งบุคคลให้ดำรงตำแหน่งสำคัญ ทางเลือกของวิธีการทำงานประจำวันนั้นเหลืออยู่ที่กลุ่มเอง การพัฒนาของบริษัททำให้เกิดจิตวิญญาณแห่งความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม
พื้นฐานของการจัดประเภทอื่นแสดงด้วยลักษณะไบนารี: ความยืดหยุ่นและพลวัต / ความเสถียรและการควบคุม รวมถึงการโฟกัสภายนอกและการสร้างความแตกต่าง / การโฟกัสภายในและการรวม
วัฒนธรรมครอบครัว.สถานที่ทำงานที่เป็นมิตรมาก ซึ่งผู้คนมีสิ่งที่เหมือนกันมากมาย องค์กรก็เหมือนครอบครัวใหญ่ ผู้นำหรือหัวหน้าองค์กรถูกมองว่าเป็นนักการศึกษาและบางทีอาจจะเป็นพ่อแม่ด้วยซ้ำ องค์กรจัดขึ้นร่วมกันด้วยความภักดีและประเพณี ความมุ่งมั่นขององค์กรอยู่ในระดับสูง เน้นถึงประโยชน์ระยะยาวของการพัฒนาตนเอง เน้นการทำงานร่วมกันเป็นทีมและขวัญกำลังใจในระดับสูง ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของความรู้สึกที่ดีต่อผู้บริโภคและการดูแลผู้คน องค์กรส่งเสริมการทำงานเป็นทีมการมีส่วนร่วมของผู้คนในธุรกิจและความสามัคคี
วัฒนธรรมอินทรีย์สถานที่ทำงานแบบไดนามิก ผู้ประกอบการ และสร้างสรรค์ ผู้คนเต็มใจที่จะหันหลังให้กับตัวเองและรับความเสี่ยง ผู้นำถูกมองว่าเป็นนักประดิษฐ์ที่เต็มใจเสี่ยง สาระสำคัญขององค์กรคือความมุ่งมั่นในการทดลองและนวัตกรรม เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการดำเนินการในระดับแนวหน้า ในระยะยาว องค์กรให้ความสำคัญกับการเติบโตและการจัดหาทรัพยากรใหม่ๆ ความสำเร็จหมายถึงการผลิต/จัดหาผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่แปลกใหม่และแปลกใหม่ เป็นสิ่งสำคัญที่จะเป็นผู้นำตลาดในผลิตภัณฑ์หรือบริการ องค์กรส่งเสริมความคิดริเริ่มและเสรีภาพส่วนบุคคล
วัฒนธรรมราชการสถานที่ทำงานที่มีโครงสร้างและเป็นทางการมาก สิ่งที่ผู้คนทำถูกควบคุมโดยขั้นตอน ผู้นำภาคภูมิใจในการเป็นผู้อำนวยความสะดวกและผู้จัดงานที่มีเหตุผล การรักษาให้การดำเนินงานขององค์กรเป็นไปอย่างราบรื่นเป็นสิ่งสำคัญ องค์กรจัดขึ้นร่วมกันโดยกฎเกณฑ์และนโยบายที่เป็นทางการ ความกังวลในระยะยาวของมันคือการรักษาเสถียรภาพและประสิทธิภาพการทำงานที่ราบรื่นของการดำเนินงานที่คุ้มค่า ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของการจัดหาที่เชื่อถือได้ กำหนดการที่ราบรื่นและต้นทุนต่ำ การจัดการพนักงานเกี่ยวข้องกับความมั่นคงในการทำงานและการคาดการณ์ในระยะยาว
วัฒนธรรมการตลาดองค์กรที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ซึ่งมีความกังวลหลักคือการทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ คนมีเป้าหมายและแข่งขันกันเอง ผู้นำคือผู้นำที่แข็งแกร่งและคู่แข่งที่แข็งแกร่ง พวกเขาไม่เปลี่ยนแปลงและเรียกร้อง องค์กรจัดขึ้นร่วมกันโดยเน้นที่การชนะ ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นปัญหาร่วมกัน จุดเน้นของมุมมองกำหนดไว้ที่การดำเนินการในการแข่งขัน ความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้ และการบรรลุเป้าหมายที่วัดได้ ความสำเร็จถูกกำหนดในแง่ของการเจาะตลาดและส่วนแบ่งการตลาด การกำหนดราคาที่แข่งขันได้และความเป็นผู้นำในตลาดมีความสำคัญ รูปแบบขององค์กรเป็นเส้นที่ขีดเส้นแบ่งอย่างเข้มงวดเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขัน
นอกจากประเภทเหล่านี้แล้ว ยังมีอีกจำนวนหนึ่ง ตัวอย่างเช่น การจัดประเภทตามความสัมพันธ์ระหว่างบุคลิกภาพทางจิตวิทยา 5 ประเภท ซึ่งสามารถจำแนกได้เป็น "โรคประสาท"และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้น แนวโน้มของผู้นำที่จะทำให้เกินจริงนำไปสู่การปรากฏตัวของ มีเสน่ห์วัฒนธรรมองค์กร, ความสงสัยในตัวละครของเขา - to หวาดระแวงแนวโน้มของผู้จัดการสำหรับภาวะซึมเศร้านั้นรองรับ หลีกเลี่ยงวัฒนธรรมองค์กร ความเป็นกลาง หรือความเฉยเมยเป็นหัวใจของ ถูกทำให้เป็นการเมืองที่ต้นทาง ข้าราชการวัฒนธรรมองค์กรเป็นผู้นำที่เป็นทางการ
ในบางสถานการณ์ บุคลิกภาพของผู้นำไม่ได้ส่งผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กร แต่ในทางกลับกัน สถานการณ์ในบริษัทสามารถทำให้ผู้นำกลายเป็นกังวลได้ ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจล้มละลายในเร็วๆ นี้ อาจทำให้บุคคลที่มีสุขภาพแข็งแรงสมบูรณ์เข้าสู่ภาวะซึมเศร้าได้ อิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์เช่นเดียวกัน: สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนโดยทั่วไปในประเทศสร้างความรู้สึกไม่แน่นอนเกี่ยวกับอนาคตซึ่งนำไปสู่ภาวะซึมเศร้าและการพัฒนาความสงสัยในตัวพวกเขา
วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง/อ่อนแอ
วัฒนธรรมองค์กรที่อาจเรียกได้ว่า "เข้มแข็ง" มักถูกกำหนดโดยผู้นำที่เข้มแข็ง และในทางกลับกัน อย่างไรก็ตาม ปัจจัยอื่นๆ นอกเหนือจากปัจจัยความเป็นผู้นำเป็นตัวกำหนดความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งจึงมีลักษณะโดยข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานส่วนใหญ่ใช้ค่านิยมพื้นฐานขององค์กรร่วมกัน ความมุ่งมั่นของพวกเขาค่อนข้าง "เข้มข้น" (พนักงานเชื่ออย่างสุดใจในค่านิยมเหล่านี้พยายามโน้มน้าวผู้อื่นในเรื่องนี้) . จุดเด่นอีกประการหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งคือการคงอยู่ตามกาลเวลา ค่านิยมพื้นฐานของวัฒนธรรมดังกล่าวถูกสังเกตโดยพนักงานส่วนใหญ่ไม่ใช่เป็นครั้งคราว แต่สม่ำเสมอ

5. วัฒนธรรมย่อยขององค์กร

ในองค์กรทั่วไป อาจมีทั้งวัฒนธรรมที่โดดเด่นและหลายวัฒนธรรมย่อย
วัฒนธรรมที่โดดเด่นแสดงถึงผลรวมของค่านิยมบางส่วนที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรแบ่งปัน
วัฒนธรรมย่อยคือผลรวมของค่านิยมที่แบ่งปันโดยส่วนน้อยของสมาชิกในองค์กร
เมื่อศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท จำเป็นต้องพิจารณาว่าเป็นหน่วยของการวิเคราะห์ของบริษัทโดยรวม หรือพิจารณาวัฒนธรรมของหน่วยงานต่างๆ (แผนกการทำงาน แผนกผลิตภัณฑ์ ระดับการจัดการต่างๆ ตามลำดับชั้น หรือ พนักงานแต่ละกลุ่ม) ระบุคุณลักษณะเด่นร่วมกัน แล้วรวมเข้าด้วยกัน
ประเภทหลักของวัฒนธรรมย่อย
วัฒนธรรมย่อยแบบลำดับชั้น. วัฒนธรรมย่อยแบบลำดับชั้นมีอยู่ในระดับต่างๆ ของการจัดการบริษัทและแสดงออกผ่านความแตกต่างในสถานะ อำนาจ อำนาจ สัญลักษณ์ที่มีอยู่ในผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา วัฒนธรรมย่อยแบบลำดับชั้นถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนที่สุดในองค์กรเชิงกลไก ซึ่งมีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างระดับของการจัดการ สถานการณ์นี้มักเกิดขึ้นบ่อยครั้งในบริษัทที่ทำหน้าที่เฉพาะทางขั้นสูงที่ระดับล่างของลำดับขั้นที่ไม่ต้องการคุณสมบัติที่สูง ซึ่งทำให้อำนาจของระดับล่างอ่อนแอลง และนำไปสู่การรวมศูนย์ของการควบคุมและการตัดสินใจ สถานการณ์ดังกล่าวอาจเกิดขึ้นได้หากเพื่อที่จะก้าวขึ้นบันไดขององค์กร ไม่เพียงแต่ต้องมีคุณสมบัติในระดับหนึ่งเท่านั้น แต่ยังต้องแบ่งปันค่านิยมของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทด้วย
วัฒนธรรมย่อยระดับมืออาชีพ. ตามกฎแล้ว ผู้ติดต่อที่ใกล้เคียงที่สุดในหมู่พนักงานของ บริษัท จะถูกจัดตั้งขึ้นกับเพื่อนร่วมงานที่มีคุณสมบัติระดับใกล้เคียงกัน ในกรณีเช่นนี้ คนในอาชีพเดียวกันหรือคนที่ทำงานปัญหาเดียวกันจะมองว่าเป็นกลุ่มที่มีวัฒนธรรมย่อยเป็นของตัวเอง
วัฒนธรรมย่อยตามความแตกต่างทางวัฒนธรรม. ในปัจจุบัน ในบริบทของโลกาภิวัตน์ หลายองค์กรต้องเผชิญกับปรากฏการณ์ที่แต่ก่อนเป็นลักษณะเฉพาะของบรรษัทข้ามชาติขนาดใหญ่เท่านั้น - ด้วยความแตกต่างทางวัฒนธรรมที่เพิ่มขึ้น หลายบริษัทจ้างตัวแทนจากประเทศต่างๆ พูดภาษาต่างกัน นับถือศาสนาต่างกัน และมักมีระบบค่านิยมที่ตรงกันข้าม ผลลัพธ์ของกระบวนการนี้คือการเกิดของวัฒนธรรมย่อยตามความเชื่อและความเชื่อของกลุ่มชาติพันธุ์ต่างๆ
วัฒนธรรมย่อยของกลุ่มอายุต่างๆ. ในองค์กรที่รวบรวมผู้คนจำนวนมากในวัยต่างๆ เข้าด้วยกัน สามารถจัดตั้งกลุ่มที่ประกอบด้วยสมาชิกในองค์กรที่อายุใกล้เคียงกัน วัฒนธรรมย่อยดังกล่าวเป็นเรื่องปกติ ตัวอย่างเช่น สำหรับสถาบันการศึกษาที่เด็กนักเรียนหรือนักเรียนสามารถเป็นตัวแทนของกลุ่มที่สอดคล้องกับอายุของพวกเขา
โดยธรรมชาติแล้ว วัฒนธรรมย่อยขององค์กรหนึ่งหรือมากกว่านั้น อาจมีความสอดคล้องกับวัฒนธรรมที่ครอบงำโดยสิ้นเชิง หรือแตกต่างจากวัฒนธรรมนั้นเพียงเล็กน้อยเท่านั้น . ในกรณีแรก การยึดมั่นของกลุ่มนี้ต่อค่านิยมหลักของกลุ่มพันธมิตรที่มีอำนาจเหนือกว่านั้นแสดงให้เห็นในระดับที่มากกว่ากลุ่มอื่นๆ ในกรณีที่สอง สมาชิกทุกคนในกลุ่มยอมรับค่านิยมเหล่านี้พร้อมกันกับระบบค่านิยมเฉพาะสำหรับวัฒนธรรมย่อยนี้ แต่ไม่ขัดแย้งกับค่านิยมหลัก อาจมีวัฒนธรรมย่อยประเภทที่สามที่เรียกว่า วัฒนธรรมตรงกันข้ามที่ปฏิเสธค่านิยมของบริษัทและเป้าหมายของบริษัท
วัฒนธรรมต่อต้านมักจะปรากฏในองค์กรเมื่อบุคคลหรือกลุ่มอยู่ในเงื่อนไขที่พวกเขาเชื่อว่าไม่สามารถให้ความพึงพอใจในงานตามปกติหรือที่ต้องการได้ ในแง่หนึ่ง การต่อต้านวัฒนธรรมเป็นการขอความช่วยเหลือในยามวิกฤตหรือความเครียด เมื่อระบบสนับสนุนที่มีอยู่พังทลายลงและผู้คนกำลังพยายามควบคุมชีวิตของตนเองในองค์กร กลุ่มต่อต้านวัฒนธรรมบางกลุ่มสามารถมีอิทธิพลค่อนข้างมากในช่วงการปรับโครงสร้างองค์กรขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสภาพแวดล้อมภายนอกหรือตัวบริษัทเอง
วัฒนธรรมย่อยสามารถทำให้องค์กรอ่อนแอลงหรือสร้างความเสียหายร้ายแรงได้ หากขัดแย้งกับวัฒนธรรมที่ครอบงำและ/หรือเป้าหมายโดยรวมของบริษัท

6. การสร้างวัฒนธรรมองค์กร

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจาก: ภารกิจและเป้าหมายขององค์กร, กลยุทธ์การพัฒนา, ลักษณะและเนื้อหาของงาน, คุณวุฒิ, การศึกษาและระดับทั่วไปของวัฒนธรรมของพนักงาน, บุคลิกภาพของผู้จัดการ, ความคิด, หลักการ ,ค่านิยม,พฤติกรรม. นอกจากนี้ สภาพแวดล้อมภายนอกยังมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ สภาวะทางการเมืองและเศรษฐกิจ ลักษณะประจำชาติ ประเพณี วัฒนธรรม ชนชั้น ความแตกต่างทางชาติพันธุ์และทางเชื้อชาติ สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ
องค์กรกำหนดรูปแบบและรักษาวัฒนธรรมองค์กรของตนอย่างไร ประการแรก นี่คือการเลือกบุคลากรที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้ และจากนั้นการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ - ตัวอย่างเช่น เพื่อเสริมสร้างคุณลักษณะเชิงบวกของพวกเขา ในกระบวนการปฐมนิเทศ สามารถกำหนดงานได้ ตัวอย่างเช่น เพื่อลดคุณภาพของพนักงานใหม่ที่ไม่พึงปรารถนาจากมุมมองของการยืนยันและรักษาค่านิยมขององค์กรนี้
บทบาทสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นของผู้ก่อตั้งบริษัท ผู้จัดการระดับสูง ซึ่งมักจะเป็นเรื่องของการเลียนแบบสำหรับพนักงานที่เหลือ สถานที่สำคัญในการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรถูกครอบครองโดยพิธีกรรม สัญลักษณ์ต่าง ๆ การเสนอชื่อพนักงานที่ดีที่สุด วันหยุดขององค์กร ร่วมกันสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ

7. แนวทางการจัดการวัฒนธรรมองค์กร

มีตำแหน่งที่โดยไม่คำนึงถึงขั้นตอนของการพัฒนาที่องค์กรอยู่ ผู้บริหารระดับสูงสามารถจัดการวัฒนธรรมได้สองวิธี ครั้งแรกแสดงถึงวิสัยทัศน์จากเบื้องบน ซึ่งน่าจะกระตุ้นความกระตือรือร้นในหมู่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กร ผู้นำ-ผู้นำสร้างแรงบันดาลใจและนำค่านิยมหลักขององค์กรไปใช้ สันนิษฐานว่าผู้นำมีความมุ่งมั่นส่วนตัวที่ชัดเจนและจริงใจต่อค่านิยมที่เขาเชื่อ วิธีนี้สามารถทำได้ผ่านแถลงการณ์สาธารณะ สุนทรพจน์ และตัวอย่างส่วนตัว ซึ่งบ่งชี้ถึงความสนใจอย่างสม่ำเสมอในค่านิยมที่นำเสนอ ผู้นำควรปรากฏในสื่อสิ่งพิมพ์ วิทยุ และโทรทัศน์ให้บ่อยที่สุดเพื่อประกาศค่านิยมที่กำลังกำหนด
แอปพลิเคชัน ที่สองวิธีการเริ่มต้นที่ปลายอีกด้านขององค์กรจากระดับที่ต่ำกว่า ในกรณีนี้ให้ความสำคัญกับรายละเอียดของชีวิตจริงในองค์กรเป็นอย่างมาก ผู้จัดการต้องติดตามทั่วทั้งองค์กรว่าเกิดอะไรขึ้นในขณะที่พยายามจัดการวัฒนธรรมขององค์กรทีละขั้นตอน เป็นที่ทราบกันดีว่าผู้นำจำนวนหนึ่งยึดมั่นในค่านิยมและความเชื่อบางอย่างอย่างมั่นใจ แต่ไม่ได้ถ่ายโอนไปยังสมาชิกคนอื่น ๆ ในองค์กร ในสถานการณ์เช่นนี้ พวกเขาสูญเสียโอกาสในการโน้มน้าววัฒนธรรมขององค์กร ผู้จัดการที่ "สันโดษ" สามารถเข้าใจความลับ "ทางเทคนิค" ทั้งหมดของการจัดการได้ แต่พวกเขาไม่สามารถมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมขององค์กรได้ โดยยังคง "มองไม่เห็น" อยู่ วิธีนี้ต้องมีความเข้าใจถึงความสำคัญของวัฒนธรรมในชีวิตประจำวันขององค์กร ในเวลาเดียวกัน วิธีที่มีประสิทธิภาพสามารถจัดการสัญลักษณ์และสิ่งของของโลกวัตถุขององค์กร การสร้างและการพัฒนารูปแบบของพฤติกรรม การแนะนำทีละขั้นตอนของพิธีกรรมและสัญลักษณ์ หากการกระทำในแต่ละวันของผู้จัดการในองค์กรสอดคล้องกับค่านิยมที่ประกาศไว้ แน่นอนว่าสิ่งนี้จะมีส่วนช่วยในการพัฒนาวัฒนธรรมและการเสริมสร้างความเข้มแข็ง
เห็นได้ชัดว่าการจัดการวัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย ทิศทางคุณค่าไม่ควรประกาศเพียงเท่านั้น แต่ยังกลายเป็นส่วนสำคัญของชีวิตภายในของผู้บริหารระดับสูงและถูกส่งไปยังระดับล่างขององค์กรในรายละเอียดทั้งหมด
เมื่อต้องจัดการวัฒนธรรม จำไว้ว่ามันสามารถทำหน้าที่เป็น "กาว" ที่ยึดส่วนต่างๆ ขององค์กรไว้ด้วยกัน อย่างไรก็ตามต้องจำไว้ว่าหากชิ้นส่วนไม่ดีแม้แต่ "กาว" ที่ดีที่สุดในโลกก็ไม่สามารถทำให้ทั้งตัวแข็งแรงพอ การรวมค่านิยมและการทำงานประจำวันของผู้จัดการเพื่อ "นำไปปฏิบัติ" ในชีวิตสามารถนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้

8. ปัจจัยที่ส่งผลต่อความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

วิกฤตองค์กรมันท้าทายแนวปฏิบัติที่มีอยู่และเปิดโอกาสในการรับเอาค่านิยมใหม่มาใช้ ตัวอย่างของวิกฤตอาจเป็นการเสื่อมถอยในตำแหน่งขององค์กร การเข้าซื้อกิจการทางการเงินโดยองค์กรอื่น การสูญเสียลูกค้ารายใหญ่ การฝ่าฟันคู่แข่งในตลาดขององค์กรอย่างรวดเร็ว
เปลี่ยนผู้นำ.เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดวัฒนธรรมขององค์กร การเข้ามาแทนที่ผู้นำระดับสูงจึงมีส่วนช่วยในการแนะนำค่านิยมใหม่ แต่ความเป็นผู้นำใหม่เพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันว่าคนงานจะยอมรับค่านิยมใหม่ ผู้นำใหม่ต้องมีวิสัยทัศน์ทางเลือกที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรสามารถเป็นและอยู่ในตำแหน่งผู้มีอำนาจ
ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรง่ายกว่าที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรในช่วงการเปลี่ยนผ่านจากจุดเริ่มต้นไปสู่การเติบโตและจากวุฒิภาวะไปสู่การเสื่อมถอย เมื่อองค์กรเข้าสู่ขั้นตอนการเติบโต จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญ โอกาสอีกประการสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเกิดขึ้นเมื่อองค์กรเข้าสู่ขั้นตอนการตกต่ำ ในขั้นตอนนี้ โดยปกติแล้ว จำเป็นต้องลดพนักงาน ลดค่าใช้จ่าย และใช้มาตรการอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งจะทำให้อารมณ์ของพนักงานกลายเป็นจริง และบ่งชี้ว่าองค์กรอยู่ในภาวะวิกฤติ
อายุขององค์กรโดยไม่คำนึงถึงขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร ยิ่งอายุน้อย ค่านิยมขององค์กรก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมีแนวโน้มมากขึ้นในองค์กรรุ่นใหม่
ขนาดองค์กรการเปลี่ยนวัฒนธรรมในองค์กรขนาดเล็กทำได้ง่ายกว่าเพราะในนั้นการสื่อสารระหว่างผู้จัดการและพนักงานใกล้ชิดกันมากขึ้น ซึ่งจะเพิ่มโอกาสในการเผยแพร่ค่านิยมใหม่
ระดับวัฒนธรรมยิ่งวัฒนธรรมในองค์กรแพร่หลายมากขึ้นและการทำงานร่วมกันของทีมที่มีค่านิยมร่วมกันมากเท่าไร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมก็ยิ่งยากขึ้นเท่านั้น วัฒนธรรมที่อ่อนแอนั้นอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงมากกว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง
การปรากฏตัวของวัฒนธรรมย่อยยิ่งมีวัฒนธรรมย่อยมากเท่าใด การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมที่ครอบงำก็ยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น

ประเด็นสำหรับการสนทนา

1. โมเดลหลายระดับของวัฒนธรรมองค์กร
2. ประเภทวัฒนธรรมองค์กรที่มีเสน่ห์และพอเพียง
3. ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่หวาดระแวงและไว้วางใจ
4. การหลีกเลี่ยงและประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นนวัตกรรมใหม่
5. ประเภทวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการเมืองและเน้นย้ำ
6. วัฒนธรรมองค์กรประเภทราชการและสร้างสรรค์
7. ปัญหาการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร
8. กลยุทธ์การบริหารบริษัทที่ "สุขภาพดี"
9. การสร้างวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรใหม่
10. การสร้างวัฒนธรรมองค์กรในระหว่างการควบรวมกิจการของบริษัท
11. วัฒนธรรมของชาติเป็นแหล่งสร้างวัฒนธรรมองค์กร
12. คุณสมบัติของวัฒนธรรมประจำชาติรัสเซีย
13. ลักษณะเด่นของวัฒนธรรมประจำชาติของประเทศต่างๆ ทั่วโลก

แบบฝึกหัด

1. แบบฝึกหัด "วัฒนธรรมองค์กร"
ลักษณะองค์กร:
บริษัทคือ Polygraphist LLC
โปรไฟล์กิจกรรม - บริษัทการพิมพ์ที่ให้บริการเค้าโครง การออกแบบ และการพิมพ์ผลิตภัณฑ์สิ่งพิมพ์
จำนวนบุคลากร 150 คน
อายุของบริษัทคือสามปี
สถานการณ์. เป็นเวลาสามปีแล้วที่บริษัทไม่ได้พัฒนาวัฒนธรรมที่เป็นหนึ่งเดียวในการจัดงานขององค์กร: ไม่มีการจัดประชุมสามัญที่พนักงานสามารถทำความคุ้นเคยกับกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัท พัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมกัน และ "ทำให้อิ่มตัว" ค่านิยมร่วมกัน วันหยุด วันเกิด และวันที่ "สีแดง" อื่น ๆ มีการเฉลิมฉลองตามความคิดริเริ่มของพนักงานโดยเฉพาะในกลุ่มแคบ ๆ และส่วนใหญ่มักไม่ได้รับการเฉลิมฉลองเลย มีความพยายามหลายครั้งที่จะนำทีมเตรียมพิมพ์และเครื่องพิมพ์มารวมกันเพื่อหารือเกี่ยวกับประเด็นร้อนของการมีปฏิสัมพันธ์ แต่การประชุมมีการเตรียมไม่ดี และผู้คนก็รู้สึกตึงเครียด เบื่อ และไร้ประโยชน์กับงาน
ปัจจุบัน ทีมงานส่วนใหญ่มีทัศนคติต่องานขององค์กรที่ขัดขวางการทำงาน ความพยายามมาตรฐานในการสร้างทีมนั้นพบกับการปฏิเสธและการประชดประชัน CEO สนับสนุนและสื่อสารตำแหน่งนี้กับทีม
ในเวลาเดียวกัน คุณในฐานะผู้จัดการฝ่ายบุคคล สังเกตว่าการไม่มีหลักการรวมกันส่งผลกระทบต่อคุณภาพของการสื่อสารและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและแผนก ความเต็มใจของผู้คนที่จะให้ความร่วมมือ ระดับความสนใจในการพัฒนาบริษัทและ ความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมแสดงความคิดริเริ่ม Tivu
คำถามสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์

• จะนำความสำคัญของการรวมเหตุการณ์มาสู่ CEO ได้อย่างไร? สามารถใช้อาร์กิวเมนต์ใดได้บ้าง ควรใช้ดัชนีและตัวบ่งชี้ใดเพื่อแสดงความถูกต้องของข้อสรุปและข้อกังวลของคุณ
• คุณได้โน้มน้าว CEO ในตำแหน่งของคุณแล้ว และตอนนี้เขากำลังมองหาแผนสร้างวัฒนธรรมการจัดงานในบริษัทให้คุณ เหตุการณ์เหล่านี้จะเป็นอย่างไร? คุณเห็นผลลัพธ์สุดท้ายของการกระทำของคุณและแนวทางทีละขั้นตอนอย่างไร? คุณจะบรรลุความภักดีของพนักงานต่อความคิดของคุณได้อย่างไร? คุณจะเกี่ยวข้องกับใครในการดำเนินการตามแผนนี้

2. แบบฝึกหัด "การแนะนำค่านิยมของทีมในวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท"
ลักษณะองค์กร : บริษัท - Management & Consulting LLC. รายละเอียดของกิจกรรมคือการให้คำปรึกษาด้านการจัดการรูปแบบของงานมีชัย
โครงสร้างขององค์กรเป็นเมทริกซ์ ลำดับชั้นในแนวนอน
จำนวนพนักงาน - 50 คน อายุของบริษัทคือสี่ปี
สถานการณ์. คุณได้รับเชิญให้เข้าทำงานในตำแหน่ง HR Director ก่อนหน้านี้ไม่มีผู้เชี่ยวชาญในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์อย่างตั้งใจ งานแรกของคุณคือดำเนินการตรวจสอบบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กร: ประเมินสถานะขององค์ประกอบของวัฒนธรรม กำหนดความสามารถหลักของพนักงานหลัก จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทในทั้งสองด้าน และให้คำแนะนำ เพื่อเป็นเครื่องมือในการรวบรวมข้อมูล คุณได้เลือกการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างกับพนักงานและการสังเกตส่วนบุคคลในสัปดาห์แรกของการทำงาน
ในการศึกษา คุณให้ความสนใจกับความคลาดเคลื่อนอย่างมีนัยสำคัญในตำแหน่งของบริษัทและสถานการณ์จริงที่เกี่ยวข้องกับค่านิยมหลักประการหนึ่ง - การทำงานเป็นทีม, การทำงานร่วมกัน เว็บไซต์ของบริษัทเน้นย้ำถึงความสำคัญของพนักงาน: "ทีมงานมืออาชีพ" "พนักงานใหม่แต่ละคนคืองานสำคัญในชีวิตของบริษัทเรา" ฯลฯ จากการสัมภาษณ์พนักงาน คุณพบว่าสถานการณ์เป็นอย่างไร เป็น. ทุกคนเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันโดยบุคลิกภาพของ CEO ในขณะที่สมาชิกในทีมถูกแบ่งแยก ความตระหนักต่ำว่าใครกำลังทำอะไร เกิดอะไรขึ้นในโครงการ แม้แต่ผู้ชายจากสำนักงานถัดไปแทบไม่มีใครรู้จัก พนักงานรู้จักเฉพาะคนที่พวกเขาตัดกันในที่ทำงาน ไม่มีประเพณีองค์กรที่ "แข็งแกร่ง"
จากประสบการณ์ของคุณเอง คุณรู้สึกว่าเป็นการยากสำหรับคนใหม่ที่จะเข้าร่วมทีม อุปสรรคเพิ่มเติมนอกเหนือจากที่พนักงานพูดถึงคือทัศนคติที่มีต่อผู้มาใหม่จากตำแหน่ง "พิสูจน์ว่าคุณมีค่า" นอกจากนี้คุณกำลังเผชิญกับความจริงที่ว่าการให้ความสนใจโดยตรงกับปัญหาของ "ทีมความสามัคคี" ทำให้ผู้คนตอบโต้เชิงรับ ("เราสบายดี") และไม่เต็มใจที่จะดำเนินการสนทนาในหัวข้อนี้ต่อไป
CEO เห็นด้วยกับข้อสังเกตและข้อสรุปของคุณ เขาสนใจที่จะจัดตั้งทีมงานมืออาชีพ เขาพร้อมที่จะสนับสนุนการดำเนินการเพื่อเพิ่มความสามัคคีในทีม เพราะสิ่งนี้มีความสำคัญทั้งต่อกิจกรรมโครงการและเพื่อประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวม
คำถามสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์

• ใครและอย่างไรจะเป็นผู้กำหนดคุณค่าและความสามารถที่องค์กรต้องการ?
• คุณค่าและความสามารถเหล่านี้ควรเป็นอย่างไรในความคิดของคุณ? สถานที่ใดในหมู่พวกเขาจะทำงานเป็นทีมความสามัคคี?
• เตรียมแผนปฏิบัติการเพื่อให้สอดคล้องและนำค่านิยมองค์กรไปใช้ในบริษัท (เน้นการสร้างทีม เพิ่มความสามัคคีในทีม) อย่าลืมระบุผลลัพธ์ที่คาดหวังในแต่ละขั้นตอน พิจารณาความเป็นไปได้ทั้งหมด
• บทบาทของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในโครงการนี้คืออะไร?

คดี

1. กรณี "วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทลีวาย สเตราส์"

เป้าหมาย
1. ประเมินผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพ วินัย การลาออกของพนักงาน และความพึงพอใจในงาน
2. วิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการจัดการวัฒนธรรมองค์กรเพื่อประโยชน์ในการพัฒนาองค์กร
สถานการณ์.เลวีสเตราส์เป็นผู้ผลิตกางเกงยีนส์รายใหญ่ที่สุดในโลกด้วยยอดขายหลายพันล้านดอลลาร์ อย่างไรก็ตามในช่วงต้นทศวรรษ 1990 บริษัทเริ่มถูกกล่าวหาว่ากำลังปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างช้า ๆ ยอมจำนนต่อคู่แข่ง - Haggarเครื่องแต่งกายและ Farahการผลิต. มีการวิพากษ์วิจารณ์วัฒนธรรมองค์กรด้วย เลวีสเตราส์. ในขณะนั้นบริษัทกำลังดำเนินการตามแนวคิดของประธานบริษัท R. ฮาส, เชื่อมั่นว่าบริษัทได้พิสูจน์ความสามารถในการเป็นผู้นำในการผลิตเสื้อผ้ายีนส์แล้ว ตอนนี้หน้าที่ของมันคือการสร้างวัฒนธรรมที่มีคุณธรรมสูง เพื่อรักษาจริยธรรมของความสัมพันธ์จึงเปลี่ยน เลวีสเตราส์เป็นตัวอย่างคุณภาพชีวิตการทำงานที่ดี ไอเดีย ฮาสลดเหลือดังนี้

• การเปิดกว้าง: ผู้จัดการควรแสดงความสนใจในพนักงาน เฉลิมฉลองความสำเร็จ เน้นการมีส่วนร่วมในการบรรลุผลงานของบริษัท
• ความเป็นอิสระ: ในทุกระดับของการจัดการขององค์กร ยินดีต้อนรับการตัดสินที่เป็นอิสระ การวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์
• จริยธรรม: ผู้จัดการต้องพูดอย่างชัดเจนและเปิดเผยของพวกเขา
  ข้อกำหนด กำหนดตัวอย่างจริยธรรมทางธุรกิจและความสัมพันธ์ภายในและภายนอกบริษัท
• การมอบหมาย: ผู้จัดการต้องมอบอำนาจให้ระดับการจัดการที่ต่ำกว่า, ผู้ที่ผลิตโดยตรง
  ผลิตภัณฑ์และสื่อสารกับลูกค้าและลูกค้า
• ลิงค์ภายนอก: เลวีสเตราส์ปฏิเสธที่จะร่วมมือกับพันธมิตรที่มีการกระทำที่ขัดต่อมาตรฐานทางจริยธรรมของบริษัท
• การประเมินบุคลากร: โบนัสสูงสุด 30% สำหรับพนักงานที่ปฏิบัติตามมาตรฐานทางจริยธรรม คนงานที่ประสบความสำเร็จ
  ที่มีประสิทธิภาพสูงแต่ทำได้ไม่ดีพอในแง่ของบรรทัดฐานทางจริยธรรมและมาตรฐานของบริษัท อาจไม่ได้รับรางวัล

มาตรฐานจริยธรรม เลวีสเตราส์หลายคนตั้งคำถาม โดยเชื่อว่าพวกเขาไม่ได้มีส่วนในการปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัท จึงเป็นการอธิบายความล้มเหลวในตลาด อย่างไรก็ตาม ฮาสเชื่อว่าปัญหาของบริษัทเกิดจากปัจจัยและสถานการณ์ภายนอก และหากไม่ใช่เพราะความมุ่งมั่นของพนักงานในการปฏิบัติตามมาตรฐานทางจริยธรรมเหล่านี้ บริษัทจะประสบปัญหามากขึ้น
คำถาม.

• วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเป็นอย่างไร เลวีสเตราส์?
• พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทได้หรือไม่ เลวีสเตราส์แข็งแกร่ง?
• คุณเห็นด้วยกับข้อความ ฮาส, ว่าวัฒนธรรมองค์กรที่เขาสร้างขึ้นแสดงถึงความได้เปรียบในการแข่งขันหลักของบริษัทในตลาด? โต้แย้งตำแหน่งของคุณ

2. กรณี “พนักงานใหม่ที่ Space”

เป้า.
เรียนรู้ที่จะวิเคราะห์แหล่งที่มาและการแสดงออกของวัฒนธรรมองค์กร
สถานการณ์.บริษัท อเมริกัน "Space" เป็น บริษัท ขนาดใหญ่ที่ทำกำไรได้ในด้านเทคโนโลยีชั้นสูง มีส่วนร่วมในการพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ ส่วนใหญ่สำหรับอุตสาหกรรมอวกาศและอุตสาหกรรมเฉพาะ ผลการวิจัยของ Space มีความสำคัญต่อการรับรองความมั่นคงของชาติ และศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ของอุตสาหกรรมของบริษัทนั้นมีค่าอย่างสูง
John Dowd ประธานบริษัทเคยเป็นวิทยากรที่มหาวิทยาลัยของรัฐที่สำคัญแห่งหนึ่งในภาควิชาอิเล็กทรอนิกส์ หลังจากร่วมงานกับ Space เขาได้ประกอบอาชีพอย่างรวดเร็วและเป็นประธานของบริษัท Dowd เป็นผู้นำที่ดื้อรั้น หยิ่ง เน้นที่ผลลัพธ์เสมอ กฎของเกมคือให้งานยากแก่พนักงานและสนับสนุนคนที่ฉลาดและขยันที่สุด หากมีใครทำผิดพลาดเขาจะถูกเรียกตัวไปที่ประธานาธิบดีทันที "บนพรม" เมื่อ Dowd แน่ใจว่ามีคนไม่ได้ทำหน้าที่ของเขา เขาก็สามารถพูดต่อหน้าได้
หน่วยงานหลักของบริษัท Space คือแผนกผลิตและแผนก R&D ซึ่งเป็นความภาคภูมิใจของ Dowd พนักงานของบริษัทส่วนใหญ่เป็นนักฟิสิกส์ที่มีคุณสมบัติสูง ประธานาธิบดีเชื่อมั่นว่าบริษัทของเขาจะเจริญรุ่งเรืองตราบใดที่มีพนักงานผู้เชี่ยวชาญอยู่ใต้หลังคา แท้จริงแล้ว Space กำลังพัฒนา และสำหรับพนักงานที่แสดงด้านที่ดีที่สุดแล้ว ก็มีโอกาสได้รับการเลื่อนตำแหน่งอยู่เสมอ นอกจากนี้ สภาพการทำงานของผู้เชี่ยวชาญชั้นนำนั้นยอดเยี่ยม: พวกเขามีห้องปฏิบัติการที่ดีที่สุด สำนักงานของพวกเขาตั้งอยู่ในทำเลที่สะดวกและตกแต่งอย่างสวยงาม
ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 บริษัทได้รับคำสั่งจากรัฐบาลให้พัฒนาคอมพิวเตอร์เฉพาะทาง เป็นผลให้พนักงานหลายคนของบริษัท รวมทั้งประธาน ตกลงกับแนวคิดของคอมพิวเตอร์พกพา Dowd ท้าทายทีมวิจัยให้ออกแบบแล็ปท็อปและซอฟต์แวร์ด้วยตนเอง เขาและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกำหนดตารางเวลาที่ทะเยอทะยานอย่างมากในการพัฒนาคอมพิวเตอร์และนำออกสู่ตลาด
ในเวลาเดียวกัน Dowd ได้ตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรจำนวนหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
เขาแต่งตั้งพนักงานใหม่ ซาร์ คันนิงแฮม ซึ่งถูกไล่ล่าจากบริษัทจัดจำหน่ายขนาดใหญ่ที่ตั้งอยู่ในแคลิฟอร์เนีย ในตำแหน่งรองประธานฝ่ายการตลาด ที่นั่นเธอดำรงตำแหน่งหัวหน้าผู้จัดการแผนกขายส่วนประกอบและจัดการกับงานของเธอได้สำเร็จ Sarah อายุ 35 ปี เธออยู่คนเดียว
Sarah คัดเลือกพนักงานใหม่ในแผนกของเธอ ซึ่งเป็นนักการตลาดที่มีคุณสมบัติสูง และการพัฒนาแคมเปญเพื่อขายแล็ปท็อปได้เริ่มต้นขึ้น อย่างไรก็ตาม ฝ่ายการตลาดประสบปัญหาหลายอย่างในไม่ช้า สิ่งแรกที่ทำให้เกิดความสับสนคือสถานที่และที่ตั้งของแผนก สำนักงานของแผนกการตลาดอยู่ห่างจากสำนักงานใหญ่ของบริษัท 5 กิโลเมตร และถึงแม้จะเป็นระเบียบเรียบร้อยและตกแต่งด้วยเทคโนโลยีล่าสุด แต่ก็ยังเล็กกว่าสำนักงานของพนักงานระดับเดียวกัน นอกจากนี้ Sarah ยังไม่สามารถให้ Dowd รับฟังปัญหาทางการตลาดได้ ฝ่ายบริหารทั้งหมดของบริษัทก็หมกมุ่นอยู่กับด้านเทคนิคของปัญหาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ Sarah ต้องได้รับการอนุมัติสำหรับโปรแกรมของเธอจากทีมผู้บริหารที่รวมเฉพาะวิศวกรเท่านั้น การรับข้อมูลที่ร้องขอนั้นยากขึ้นเรื่อยๆ ในไม่ช้า ระยะเวลาของโครงการก็เริ่มแตกต่างไปจากที่วางแผนไว้ วิศวกรที่ดีที่สุดที่แนบมากับโครงการของ Sarah ถูกย้ายไปยังคำสั่งของรัฐใหม่ ข่าวลือแพร่สะพัดไปทั่วบริษัทว่าทีมโครงการประสบปัญหาบางอย่างและโครงการจะปิดตัวลงในไม่ช้า
John Dowd รวบรวมผู้นำที่รับผิดชอบโครงการนี้ เขารู้สึกไม่พอใจอย่างมากกับผลลัพธ์และพูดว่า “ฉันไม่รู้ว่าทำไมคุณถึงทำงานนี้ไม่ได้ จิตใจที่ดีที่สุดของประเทศอยู่ที่การกำจัดของคุณ ฉันใช้เงินเป็นจำนวนมากในโครงการ ถ้ามันล้มเหลวมันจะเป็นความผิดของคุณ และฉันจะทำให้ทุกคนตอบคำถามนี้เป็นการส่วนตัว
ซาร่าห์เป็นกังวล ดูเหมือนว่าการวิพากษ์วิจารณ์นั้นไม่ยุติธรรมสำหรับเธอ เธอถาม Dowd ว่า “คุณไม่คิดว่าการตัดสินใจของคุณหยาบไปหน่อยหรือ? ในที่สุด เราก็มีปัญหาทางเทคนิคบางอย่าง และผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดของเราก็ถูกย้ายไปยังโครงการอื่น” Dowd จ้องมาที่เธอและพูดว่า “ซาร่าห์ ฉันไม่รู้ว่าคุณกำลังทำอะไรอยู่ในร้านที่คุณทำงานอยู่ ที่นี่เราใช้เหล็กไม่ใช่ผ้าขี้ริ้ว เราทำงานเพื่อผลลัพธ์ นั่นคือทั้งหมดที่ฉันต้องการ หากคุณไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จ คุณก็หางานอื่นให้ตัวเองได้ แล้วเขาก็หันหลังออกจากห้องไป
Sarah ไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร แต่ John Rye มือขวาของ Jim Harrison ผู้ก่อตั้งบริษัท โน้มตัวและพูดว่า “อย่ากังวล ชายชราในละครปกติของเขา มันมักจะเกิดขึ้นเมื่อสิ่งต่าง ๆ ไม่เป็นไปตามแผน ไม่นานเขาก็หายดี แล้วคุณล่ะ” อย่างไรก็ตาม Sarah ไม่แน่ใจในเรื่องนี้
คำถามและงาน

• อธิบายวัฒนธรรมองค์กรที่ Space
• อะไรคือการแสดงออกของวัฒนธรรมองค์กรในบริษัท?
• อะไรคือแหล่งที่มาหลักของวัฒนธรรมของ Space?

3. กรณี "ตุลาคมแดง" - ประเพณีคุณภาพรัสเซีย"

เป้าหมาย
1. เรียนรู้ที่จะกำหนดลักษณะวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร
2. ประเมินวิธีการจูงใจพนักงาน
3. ฝึกฝนความสามารถในการวิเคราะห์ความแข็งแกร่งของจิตวิญญาณองค์กรของพนักงานในองค์กร
สถานการณ์.ในปี 2544 บริษัทลูกกวาดที่เก่าแก่ที่สุดแห่งหนึ่งของรัสเซียได้ฉลองครบรอบ 150 ปี วันนี้ Krasny Oktyabr มีสัดส่วน 20% ของการผลิตช็อกโกแลตรัสเซียทั้งหมด 10% สำหรับคาราเมล ประมาณ 25% สำหรับทอฟฟี่ และประมาณ 10% สำหรับขนมหวานเคลือบ ในใจกลางกรุงมอสโก บนพื้นที่ 6 เฮกตาร์ มีเวิร์กช็อปพร้อมอุปกรณ์ทันสมัย ​​ซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์ขนมต่างๆ กว่า 60,000 ตัน
ตอนนี้บริษัทมีพนักงานมากกว่าสามพันคน และทั้งหมดเริ่มต้นด้วยการประชุมเชิงปฏิบัติการเล็กๆ สำหรับการผลิตช็อกโกแลตและขนมหวาน
ในปี 1851 Ferdinand Theodor von Einem เปิดร้านขนมในมอสโกที่ Arbat ซึ่งรวมถึงการประชุมเชิงปฏิบัติการช็อคโกแลตขนาดเล็ก ในปี พ.ศ. 2399 ได้มีการเปิดโรงงานช็อกโกแลตแห่งแรก หุ้นส่วนของ Einem คือ Julius Geis ผู้ประกอบการที่มีความสามารถ ในปี 1886 การผลิตถูกเรียกว่า Einem Association of Chocolate, Sweets and Tea Cookies ชาวมอสโกได้รับคาราเมล ขนมหวาน ช็อคโกแลต มาร์ชเมลโลว์ คุกกี้ บิสกิต ขนมปังขิง และผลไม้เคลือบมากมาย เนื่องจากโฆษณาที่มีคุณภาพและความชำนาญ ทำให้สินค้าเป็นที่ต้องการอย่างมาก การเลือกชื่อการพัฒนาบรรจุภัณฑ์และการตกแต่งที่มีราคาแพงนั้นให้ความสนใจเป็นอย่างมาก กล่องที่มีสินค้าถูกตกแต่งด้วยผ้าไหม กำมะหยี่ และหนัง การโฆษณาของบริษัทดำเนินไปตามรายการละคร ชุดเซอร์ไพรส์พร้อมโปสการ์ดที่ฝังอยู่ในกล่องช็อคโกแลตหรือโน้ตเพลงที่แต่งขึ้นเป็นพิเศษ - "Waltz Montpensier" หรือ "Cupcake Gallop"
ชื่อของ Einem ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาฟังได้ทุกที่ บริษัท พัฒนาและเจริญรุ่งเรือง Geis เชิญนักทำขนมที่เก่งที่สุดมาทำงาน ปรับปรุงอุปกรณ์ และดูแลความเป็นอยู่ที่ดีของคนงาน ลูกกวาดส่วนใหญ่มาจากหมู่บ้านใกล้มอสโก พวกเขาอาศัยอยู่ในหอพักของโรงงานและทานอาหารในโรงอาหาร ฝ่ายบริหารโรงงานให้ประโยชน์แก่คนงานบ้าง: โรงเรียนเปิดสำหรับเด็กฝึกงาน; เป็นเวลา 25 ปีแห่งการบริการที่ไร้ที่ติมีการออกป้ายชื่อสีเงินและได้รับเงินบำนาญ กองทุนประกันสุขภาพจัดตั้งขึ้นเพื่อให้ความช่วยเหลือทางการเงินแก่ผู้ยากไร้
ในช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง บริษัท Einem มีส่วนร่วมในกิจกรรมการกุศล: บริจาคเงินสด จัดโรงพยาบาลสำหรับทหารที่ได้รับบาดเจ็บ และส่งเกวียนพร้อมคุกกี้ไปด้านหน้า
ผลิตภัณฑ์ซึ่งปัจจุบันเป็นจุดเด่นขององค์กรได้รับการผลิตที่ Krasny Oktyabr ตั้งแต่ต้นศตวรรษที่ 20: ช็อกโกแลต Golden Label, ทรัฟเฟิลและ Mishka Kosola-pyy, ทอฟฟี่ Kis-kis, ขนมหวานครีมมี่กับผลไม้หวาน” , “ครีมมี่ท๊อฟฟี่”.
หลังการปฏิวัติในปี 1918 โรงงานดังกล่าวได้กลายเป็นของกลางและเปลี่ยนชื่อเป็น "โรงงานทำขนมแห่งรัฐหมายเลข 1 (เดิมชื่อ Einem)" ในปีพ.ศ. 2465 เธอได้รับชื่อ "เรดตุลาคม" ซึ่งเธอยังคงสวมอยู่
กว่า 150 ปีของการดำรงอยู่ โรงงานพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์วิกฤตซ้ำแล้วซ้ำเล่า ในปี พ.ศ. 2461 เมื่อถึงเวลาของชาติ โรงงานมีอุปกรณ์ที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมและมีวัตถุดิบสำรองจำนวนมาก ดังนั้นการผลิตขนมทั้งหมดของประเทศจึงกระจุกตัวอยู่ที่นี่ คนงานส่วนใหญ่อยู่ที่เดิม สูตรที่เจ้านายเก่าเป็นเจ้าของได้รับการฟื้นฟู
ในช่วงมหาสงครามแห่งความรักชาติ พนักงานประมาณ 500 คนของ "เรดตุลาคม" ไปที่ด้านหน้า แต่โรงงานยังคงทำงานต่อไป นอกจากขนมทั่วไปแล้ว อาหารเข้มข้นสำหรับด้านหน้าก็เริ่มมีการผลิต เช่นเดียวกับช็อกโกแลต Gvardeisky ที่ออกแบบมาเฉพาะสำหรับนักบิน นอกจากนี้ยังมีการออกคำสั่งทางทหาร เช่น อุปกรณ์ดักไฟ ระเบิดสัญญาณ ชิ้นส่วนสำหรับถังแก๊ส เครื่องบิน ฯลฯ
อันเป็นผลมาจากวิกฤตเศรษฐกิจเมื่อวันที่ 17 สิงหาคม 1998 ในรัสเซีย Krasny Oktyabr OJSC ถูกบังคับให้ขึ้นราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนและแม้ว่าความต้องการของผู้บริโภคจะเริ่มลดลง แต่ทั้งโรงงานขนมมอสโกและ บริษัท ย่อยก็หยุดทำงานวันเดียว . แม้แต่ช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตยังคงเหมือนเดิม พวกเขาพยายามแทนที่วัตถุดิบแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศด้วยวัตถุดิบภายในประเทศเปลี่ยนมาผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่บางส่วน ภายในสิ้นปี 2541 ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้น ความต้องการผลิตภัณฑ์ทรงตัว "เรดตุลาคม-Tyabr" ออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบากโดยรักษาพนักงานไว้อย่างสมบูรณ์
ราชวงศ์แรงงานมากกว่าสิบแห่งทำงานที่ Krasny Oktyabr ซึ่งประสบการณ์ที่สืบทอดมาจากรุ่นสู่รุ่น บริษัทยังดูแลการฝึกอบรมบุคลากรรุ่นเยาว์ ค่าจ้างจะได้รับอย่างสม่ำเสมอที่โรงงาน และมีการจัดตั้งกองทุนบำเหน็จบำนาญนอกงบประมาณสำหรับผู้ถือหุ้นในวัยเกษียณ การบำรุงรักษาโรงอาหารที่มีอาหารร้อนสองกะศูนย์การแพทย์และสุขภาพและร้านขายยาสำหรับพนักงานได้รับการสนับสนุนด้านการเงินและสำหรับลูก ๆ ของพวกเขามีโรงเรียนอนุบาลและสถานรับเลี้ยงเด็กและค่ายอยู่ใกล้กรุงมอสโก โรงงานให้ความช่วยเหลือทางการเงินแก่พนักงานในการซื้อที่อยู่อาศัย ออกเงินกู้ปลอดดอกเบี้ย
วันนี้กลุ่มวิสาหกิจ Krasny Oktyabr มีหลายแผนก: โรงงานผลิตขนมมอสโก Krasny Oktyabr การผลิตหมายเลข 1; โรงงานที่เชี่ยวชาญด้านขนมต่างๆ ใน ​​Ryazan, Kolomna, Egorievsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan
บริษัทร่วมทุนซื้อหุ้น 99.8% ของโรงงานขนมเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กที่ตั้งชื่อตาม Samoilova ซึ่งเป็นเจ้าของโดย บริษัท Craf Foods International ของสหรัฐอเมริกา
แบรนด์ Krasny Oktyabr เป็นประเพณีที่มีคุณภาพของรัสเซีย บริษัทใช้ผลิตภัณฑ์จากธรรมชาติเท่านั้นและไม่ใช้สารปรุงแต่ง วัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปทั้งหมดเป็นไปตามมาตรฐาน GOST มีการควบคุมคุณภาพอย่างต่อเนื่องในทุกขั้นตอนของการผลิต สภาชิมของโรงงานทำการทดสอบผลิตภัณฑ์ทั้งหมด แสดงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่อง บริษัทเชื่อมั่นในความคิดเห็นและรสนิยมของลูกค้า
Krasny Oktyabr ดำเนินการชิมผลิตภัณฑ์ในร้านค้าของ บริษัท อย่างต่อเนื่องหลังจากนั้นผู้เข้าร่วมกรอกแบบสอบถาม จดหมายจำนวนมากมาที่โรงงาน จากการศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับทำให้โรงงานสามารถคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคได้
"เรดตุลาคม" ให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการออกแบบภายนอกของผลิตภัณฑ์ ในกล่องคุณสามารถเห็นภาพผลงานของอาจารย์ Fedoskin, Zhostov, Khokhloma และ Gzhel, ของเล่น Dymkovo ผู้บริโภคมีส่วนร่วมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ในการแข่งขันพิเศษ โดยเสนอชื่อ สูตร และตัวเลือกฉลากดั้งเดิม
ทางโรงงานมีโครงการการกุศล "ตุลาคมแดง" บริจาคเงินให้กับมูลนิธิเพื่อการบูรณะมหาวิหารแห่งพระคริสต์ผู้ช่วยให้รอด, มีส่วนร่วมในการฟื้นฟูโบสถ์เซนต์นิโคลัสบน Bersenevka, บริจาคเงินให้กับกองทุนสันติภาพรัสเซีย, ร่วมมือกันในด้านสังคมและวัฒนธรรม ด้วยเรือลงจอดขนาดใหญ่ "Azov" ของ Black Sea Fleet ให้การสนับสนุนองค์กรของผู้พิการผู้รับบำนาญองค์กรกีฬาและการแพทย์ตลอดจนสถาบันการศึกษา
กว่า 150 ปีของการดำรงอยู่ "เรดตุลาคม" ได้รับรางวัลกิตติมศักดิ์ ประกาศนียบัตร เหรียญทองและเงิน และชื่อเสียงมากมาย โรงงานมีความภาคภูมิใจเป็นพิเศษในงาน Grand Prix of the World Exhibition ในปารีส (1900), Grand Prix of the International Exhibition ในกรุงบรัสเซลส์ (1958), Grand Prix ใน Nizhny Novgorod (2000), ประกาศนียบัตร "100 Best Goods of Russia " (1998, 1999), 2000), เหรียญทองใน Plovdiv (1998, 2000), เหรียญทอง "Polagra" ในโปแลนด์ (1999), "People's mark of Russia" (1998, 1999, 2000), "Product of the year (1999, 2000) เครื่องหมายคุณภาพแพลตตินัมแห่งศตวรรษที่ XXI (2000), เหรียญทองของนิทรรศการ "ผลิตภัณฑ์อาหารรัสเซีย" (2001), Grand Prix และสี่เหรียญทองจากนิทรรศการ WORLD FOOD MOSCOW (2001) ฯลฯ ตลาดผลิตภัณฑ์ขนมของรัสเซีย
คำถามและงาน

• อธิบายวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร คุณสมบัติทั่วไปของวัฒนธรรมองค์กรของหุ้นส่วน Einem ใดบ้างที่สามารถสังเกตได้
  ปลายศตวรรษที่ 19 และ OAO Krasny Oktyabr เมื่อต้นศตวรรษที่ 21?
• ผู้บริหารขององค์กรใช้วิธีใดในการจูงใจ
  ช่วงเวลาต่าง ๆ ของการพัฒนา? ระบบแรงจูงใจของบุคลากรส่งผลกระทบต่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ Krasny Oktyabr OJSC ในระดับใด
• ให้คะแนนความแข็งแกร่งของจิตวิญญาณองค์กรของพนักงานในระดับ 10 คะแนน
  โรงงาน การดำเนินการด้านการจัดการใดที่ช่วยเสริมสร้างจิตวิญญาณขององค์กร?

4. กรณี "สูตรล้ำค่าสู่ความสำเร็จ"

เป้าหมาย
1. การรวมความรู้และทักษะในหัวข้อ: "ทฤษฎีพื้นฐานของบุคลิกภาพ", "แรงจูงใจในบุคลากร", "ความเป็นผู้นำและอำนาจ", "อาชีพในชีวิตมนุษย์", "วัฒนธรรมองค์กร"
2. การประเมินบทบาทของวิธีการสรรหาบุคลากรในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร
สถานการณ์. Valentin Seregin เป็นหัวหน้าบริษัท Promtech ที่กำลังพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งครองตำแหน่งผู้นำในการพัฒนาเทคโนโลยีอุตสาหกรรมใหม่และเทคโนโลยีการจัดการบริษัท เขาสร้างความประทับใจให้กับเจ้าของที่แข็งแกร่งที่รู้ราคาความสำเร็จ อำนาจ และเงินก้อนโต ลักษณะเด่นของเขา: ความสามารถพิเศษ ความแข็งแกร่งและความหลงใหลในความคิดเกือบจะคลั่งไคล้ ทั้งหมดนี้เป็นตัวกำหนดความสำเร็จของบริษัทที่นำโดยเขาในท้ายที่สุด
นี่คือสิ่งที่ Valentin Seregin บอกเกี่ยวกับตัวเขาและบริษัท Promtech
ตัวเขาเองถือว่าตัวเองเป็นนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จซึ่งผ่านการต่อสู้และโรงเรียนแรงงานมาหลายปี พยายามพัฒนาและก้าวต่อไป จากมุมมองของเขา นักธุรกิจคือบุคคลที่มองไกลกว่าคนส่วนใหญ่เล็กน้อยในด้านเศรษฐกิจโดยทั่วไปและเศรษฐศาสตร์ขององค์กรโดยเฉพาะ เป็นอาชีพที่กำหนดวิถีชีวิต นักธุรกิจต้องมีศักยภาพทางปัญญาและองค์กร ตระหนักถึงศักยภาพนี้ สามารถมุ่งเน้นไปที่คุณสมบัติ ข้อดี และตระหนักถึงพวกเขา เชื่อมั่นในตัวเอง ให้คุณค่าในตัวเอง นอกจากนี้ ตามคำกล่าวของ Seregin นักธุรกิจต้องการโชคเพียงเล็กน้อย หรือมากกว่านั้นคือไม่มีความโชคร้ายที่ร้ายแรง
ความสำเร็จที่ประสบความสำเร็จมีความหมายมากสำหรับวาเลนติน: มันทำให้เขารู้สึกถึงการเคารพตนเอง ความมั่นใจที่เขามีเฉพาะในตัวเอง เขาไปทำงานเพราะเขาอยากทำงาน เขามั่นใจว่าบุคคลควรทำสิ่งที่ทำให้เขาพอใจ รางวัลหลักสำหรับผู้ชนะในวงแหวนธุรกิจคือโอกาสในการตระหนักรู้ในตนเอง ประการหนึ่ง มันแสดงให้เห็นอย่างมีนัยสำคัญ อีกประการหนึ่ง - ในแง่ของการเคารพตนเอง ประการที่สาม - ในด้านคุณค่าวัตถุ ประกาศนียบัตร รางวัล
เมื่อถูกถาม Valentin Seregin ว่าความรู้สึกของการตระหนักรู้ในตนเองสามารถวัดได้หรือไม่ เขาตอบว่า:
“ทุกคนมีค่านิยมของตัวเอง มีคนคิดว่าอาชีพวัดจากขั้นบันไดขององค์กร ... ในระบบค่านิยมของฉัน สิ่งสำคัญคือความพึงพอใจในงาน ยิ่งไปกว่านั้น ความสามารถในการรับมันไม่ได้มีมาแต่กำเนิด แต่ได้มา ฉันไม่เข้าใจคนที่ไม่พยายามแก้ไขตนเอง ทัศนคติต่อสังคม โลกรอบตัวพวกเขา การวินิจฉัยที่ชัดเจนคือผู้บริโภค คนที่ไม่มีความสุขอย่างยิ่งที่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับชีวิตของผู้อื่น นี่คือตัวอย่างเฉพาะ ลูกชายของเพื่อนฉันตอนนี้อายุ 30 ปีแล้ว เขาสามารถเรียนที่มหาวิทยาลัยสองแห่งได้ ตอนนี้เขาไม่ได้ทำงานที่ไหนเพราะถูกกล่าวหาว่าไม่สามารถหาสถานที่และตำแหน่งที่เหมาะสมได้ สิ่งที่พวกเขาเสนอไม่เหมาะกับเขา: เขาเป็นคนกระสับกระส่ายไม่มีใครเข้าใจโดยมองหาอาชีพของเขาท่ามกลางผู้นำสายตาสั้นที่คาดคะเนซึ่งไม่เห็นคุณค่าของศักยภาพสูงที่ลวงตาของเขา ตลอดเวลาที่เขาได้รับการสนับสนุนจากภรรยาและพ่อแม่ที่เกษียณอายุราชการ ตัวเขาเองถือว่าเขาเป็นคนที่มีจิตใจที่ดี ฉันเชื่อว่าเขาไม่ต้องการอะไรและไม่สามารถทำในสิ่งที่เขาควรจะทำ คนที่มีจิตแจ่มใสในความหมายของคำที่ข้าพเจ้าใส่ลงไปในคดีนี้ไม่หยั่งรากลึกอยู่กับเรา
ใน Promtech พนักงานทั้งหมดแบ่งออกเป็นสองประเภท อย่างแรกคือผู้เชี่ยวชาญหรือผู้จัดการระดับต่าง ๆ ที่ขายแรงงานและ บริษัท ซื้อมัน แนวทางของพวกเขามีดังต่อไปนี้ มีข้อกำหนดต้องปฏิบัติตาม ในทางกลับกัน บริษัทจำเป็นต้องจ่ายเงินสำหรับงานของตนตามมาตรฐานที่มีอยู่ในตลาด มีพนักงานส่วนใหญ่ในทีม Promtech หลายหมื่นคน แต่แรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังการพัฒนาบริษัทคือกลุ่มคนค่อนข้างเล็กที่ได้รับคัดเลือกตามหลักการที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง
มีข้อกำหนดบางประการสำหรับผู้สมัครตำแหน่งงานว่างในกลุ่มนี้ บุคคลจะต้องมีบุคลิกที่สดใส แข็งแกร่ง มีการศึกษาที่ดี มีแนวสร้างสรรค์ แต่ในขณะเดียวกัน - ชอบวิทยาศาสตร์ที่แน่นอน ผู้สมัครจะต้องมีคุณสมบัติความเป็นผู้นำและมีประสบการณ์ในการจัดการคน: หัวหน้าชั้นเรียนหรือหลักสูตรถาวรมีแนวโน้มที่จะเข้าร่วมกลุ่มนี้มากกว่า ยินดีรับเหรียญทอง เกียรติบัตร เกียรตินิยม
รับในกลุ่มคนหนุ่มสาวอายุ 22 ถึง 24 ปีตามกฎ ฝ่ายบริหารของบริษัทเชื่อว่าคนหนุ่มสาวยังไม่มีเวลาสอนวิธีการทำงานที่ไม่ดี ผู้ชายต้องการประกอบอาชีพเห็นความสุขในการตระหนักรู้ในตนเองฝันถึงความสำเร็จสูงสุด ห้ามมิให้ประสงค์จะเป็นประธานของบรรษัทข้ามชาติหรือผู้จัดการที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในโลก อย่างไรก็ตาม เราต้องมีสิทธิ์ได้รับความสำเร็จเหล่านี้
มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อหลักคุณธรรมของผู้ยื่นคำร้อง หัวหน้า บริษัท เชื่อมั่นอย่างลึกซึ้งว่าคนที่แข็งแกร่งอย่างแท้จริงไม่สามารถใจร้ายได้ เขาไม่เปลี่ยนกฎภายในของเขา บุคคลต้องมีหลักปรัชญาของตัวเอง นอกจากนี้ ปรัชญาของเขาเองควรสอดคล้องกับปรัชญาของบริษัท
การจะเป็น "ดารา" ใน Promtech คุณต้องทำงานหนัก ประการแรก พนักงานต้องอุทิศเวลา 90% ในการทำงาน ผู้นำพูดกับคนไข้ของเขาว่า: "คุณมีเวลาครึ่งวันต่อสัปดาห์ - ดูแลชีวิตส่วนตัวของคุณ คุณมาที่พรอมเทคแล้ว คุณยังหาผลประโยชน์จากคุณไม่ได้เลย เราจ่ายทุนการศึกษาให้คุณ เราสอนคุณ ทำไมคุณถึงคิดว่าเราจะให้โอกาสคุณเสียเงินของเรา วันนี้ เรากำลังย้ายคุณ - ใจดีพอที่จะอุทิศทรัพยากรเวลาของคุณในการทำงานให้มากที่สุด ผู้ที่ปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้จะได้รับผลลัพธ์ที่สำคัญภายในสองปี แน่นอน บริษัทกังวลเกี่ยวกับปัญหาความภักดีของพนักงาน: การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่จะออกจากองค์กรภายในหนึ่งหรือสองปีนั้นไม่สมเหตุสมผล เราต้องการผู้ที่มีความสนใจที่จะอยู่ที่ Promtech เป็นเวลาห้าหรือสิบปีเนื่องจากคุณสมบัติและความทะเยอทะยานส่วนตัว สิ่งนี้ตอกย้ำบทบาทขององค์ประกอบทางศีลธรรมในการคัดเลือกพนักงาน: บริษัท ต้องการความภักดีอย่างไม่มีเงื่อนไขจากพนักงานในอนาคตและปัจจุบัน ยิ่งไปกว่านั้น ยิ่งมีความสามารถสูงและความทะเยอทะยานมากเท่าใด ระดับความภักดีก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น
พร้อมเทคมีระบบคัดเลือกบุคลากรที่เป็นที่ยอมรับ รับสมัครพนักงานกลุ่มแรกผ่านตัวแทนจัดหางานและโฆษณา ปัญหาหลักคือการเลือกชนชั้นสูง ทุก ๆ หกเดือนคนที่ฉลาดที่สุดจะได้รับการคัดเลือกใน 10-15 ภูมิภาคของประเทศพวกเขาจะถูกนำไปที่มอสโกและทดสอบอีกครั้ง เป็นผลให้มีการว่าจ้าง 10-15 คน ในมอสโก การคัดเลือกกำลังอยู่ในระหว่างดำเนินการ รวมถึงสำหรับมหาวิทยาลัยด้วย ระบบการคัดเลือกบุคลากรที่มีอยู่มีนัยถึงค่าใช้จ่ายบางประการ สถานการณ์ต่อไปนี้มักเกิดขึ้น: บริษัทสูญเสียความแข็งแกร่ง เวลา เงินในการฝึกอบรมพนักงาน แต่ในบางช่วงก็ตระหนักว่าเขาไม่ตรงตามข้อกำหนดที่จำเป็น แม้จะเลือกอย่างระมัดระวัง แต่เปอร์เซ็นต์ของการสูญเสียก็ค่อนข้างสูง ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น?
หลังจากการคัดเลือก อัจฉริยะอุตสาหกรรมในอนาคตที่เข้าสู่ Prom-tech ที่รีบเร่งไปสู่พายุแห่งปัญญาจะต้องถูกดึงดูดเข้าสู่จังหวะการทำงาน แล้วแต่ละคนก็มีทางเดียวคือทำให้ดีที่สุด บริษัทไม่ต้องการคนธรรมดา น่าเสียดาย ที่ขั้นตอนนี้มีการออกกลางคันสูงสุด เมื่อมาที่ Promtech ด้วยความทะเยอทะยาน หลายคนเข้าใจว่าความคิดของพวกเขานั้นสูงส่งเกินไป พวกเขามองเห็นคนที่เหนือกว่าพวกเขาอย่างมีนัยสำคัญในด้านสติปัญญา การฝึกอบรมองค์กร ความรู้ และทักษะ คนเข้มแข็งเท่านั้นที่จะทนได้ นอกจากนี้ผู้มาใหม่จะได้รับภาระอย่างเต็มที่เป็นพิเศษพวกเขากำลังพยายามบีบทุกอย่างที่เป็นไปได้ออกจากพวกเขาเพื่อให้เข้าใจว่าบุคคลสามารถเติบโตต่อไปได้หรือไม่ ถ้าไม่เช่นนั้น ฝ่ายบริหารจะทำทุกอย่างเพื่อให้เขาตระหนักถึงความล้มเหลวของเขา การเลิกจ้างโดยสมัครใจในกรณีนี้กลายเป็นจุดจบของอาชีพที่พร้อมเทค นี่เป็นแรงผลักดันให้เกิดความนับถือตนเอง การรู้สึกเป็นอันดับสองและในขณะเดียวกันการเห็นการเติบโตต่อไปของบริษัทก็เป็นเรื่องยากอย่างเหลือเชื่อ เพื่อความสบายใจ คุณต้องมองหาใครสักคนที่จะตำหนิ ส่วนใหญ่มักเป็น "Promtekh" และผู้บริหาร
Valentin Seregin พูดว่า: “ในฐานะบุคคล ฉันสามารถเข้าใจคนที่ไม่สามารถอยู่บนเรือของเราได้ แอบถามเกี่ยวกับบริษัท บอกสิ่งที่น่ารังเกียจกับคนแปลกหน้า ในฐานะนักธุรกิจ ฉันเข้าใจอย่างหนึ่งว่าเราไม่ใช่สังคมการกุศล ถ้าคุณมีค่าควร คุณต้องทำงาน หากคุณต้องการ แต่ทำไม่ได้ เราจะช่วยคุณภายในขอบเขตที่สมเหตุสมผล แต่ถ้าคุณทำไม่ได้และไม่ต้องการ เราจะรีบปล่อยให้คุณตกงาน เราไม่ดึงใครขึ้นหู แม้กระทั่งในขั้นตอนการคัดเลือก ฉันก็แจ้งผู้คนเกี่ยวกับวันทำงานที่ไม่ปกติที่จะมาถึงเป็นเวลาหกวันต่อสัปดาห์ เหตุผลที่ดีสำหรับการขาดงานถือเป็นการเล่นกีฬา การนอนหลับขั้นต่ำที่จำเป็น การยกระดับการศึกษา เด็ก ๆ (ไม่ใช่งานอดิเรกที่ไม่ได้ใช้งานกับพวกเขา แต่แก้ปัญหาเร่งด่วน) ทุกอย่างอื่นไม่ได้ ตัวอย่างเช่น ภรรยาที่ต่อต้านการย้ายพนักงานจากเมืองหนึ่งไปยังอีกเมืองหนึ่งไม่ใช่เหตุผลที่ดี นี่คือสาเหตุของการเลิกจ้าง เพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์จะเยาะเย้ยคนที่เดินตามภรรยาของเขา เขาจะได้รับคำแนะนำให้เปลี่ยนอีกครึ่งหนึ่ง ถ้าจัดการภรรยาไม่ได้ คุณเป็นผู้นำแบบไหน? มีข้อกำหนดพื้นฐานอื่นๆ สำหรับผู้ที่ทำงานในกลุ่มหัวกะทิและโตแล้ว เข้าร่วมทีม ไม่มีความไม่สอดคล้องกันภายใน แผนงาน การทำงานที่ไม่ใช่ทีม สิทธิ์ที่จะทำผิดพลาดเป็นที่ยอมรับ - เฉพาะผู้ที่ไม่ทำอะไรเลยที่ไม่ทำผิดพลาด แต่ความไม่ซื่อสัตย์เป็นสาเหตุของการเลิกจ้าง วิธีการนั้นโหดร้าย แต่ก็มีเหตุผล”
ที่น่าสนใจคือกรรมการของ "พรหมเทคา" ส่วนใหญ่มาจากภูมิภาคต่างๆ ชาวมอสโกที่ได้รับการปรนเปรอมักจะมี "องค์กรทางจิตวิญญาณที่ดี" ดังกล่าว ในทางกลับกัน การศึกษาในภูมิภาคนั้นแย่กว่าในมหาวิทยาลัยในเมืองใหญ่ Promtech กำลังมองหาคู่ที่ไม่เหมือนใคร ส่วนใหญ่มักพบในเด็กต่างจังหวัดที่เรียนในมหาวิทยาลัยมอสโกที่ดี
แผนการจัดการของบริษัทในทันทีมีอะไรบ้าง?
ในอนาคตอันใกล้ Promtech วางแผนที่จะทำยอดขายผลิตภัณฑ์ประจำปีให้สูงกว่าพันล้านดอลลาร์ เพื่อก้าวขึ้นเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมอีกสองหรือสามแห่งที่บริษัทดำเนินการอยู่ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการสร้างบรรษัทข้ามชาติ มีเป้าหมายอื่น ๆ แต่ยังอยู่ในแผนธุรกิจและไม่เปิดเผย สิ่งที่รออยู่ข้างหน้าสำหรับ Promtech สามารถอธิบายได้ด้วยคำพูดของ Valenty Seregin: “รอดูกันต่อไป”
คำถามและงาน

• คุณจะกำหนดลักษณะการบริหารของ Promtech ต่อการคัดเลือกพนักงานได้อย่างไร?
• ผู้บริหารของ Promtech จูงใจพนักงานอย่างไร? ความต้องการของพนักงานซึ่งเป็นแรงผลักดันของบริษัทอยู่ในระดับไหน ผู้นำของพร้อมเทคมุ่งสู่การประชุม?
• ขั้นตอนของการพัฒนาอาชีพของผู้เชี่ยวชาญ Promtech คืออะไร?
• อธิบายบุคลิกของ Valentin Seregin ตามทฤษฎีของ Myers-Briggs เขามีบุคลิกแบบใด?
• ประเมินบทบาทของความขัดแย้งในการพัฒนาพร้อมเทค
• อธิบายวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท อะไรคือแหล่งที่มาของวัฒนธรรมองค์กร?
• บทบาทของผู้นำในกิจกรรมของ Promtech คืออะไร?

วัฒนธรรมองค์กร- สิ่งเหล่านี้เป็นบรรทัดฐานและค่านิยมที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรหรือองค์กรแบ่งปันกันรวมถึงการแสดงออกภายนอก (พฤติกรรมขององค์กร)

หน้าที่หลัก:

• การบูรณาการภายใน (ให้แนวคิดแก่สมาชิกทุกคนในโครงสร้างเกี่ยวกับรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน);
• การปรับภายนอก (ปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก)

กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นความพยายามที่จะสร้างอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานอย่างสร้างสรรค์ มีส่วนร่วมในการก่อตัวของทัศนคติบางอย่างระบบค่านิยมระหว่างพนักงานภายในกรอบของ โครงสร้างองค์กรบางอย่างเป็นไปได้ที่จะกระตุ้น วางแผน และทำนายพฤติกรรมที่ต้องการ แต่ในขณะเดียวกันก็ควรคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่พัฒนาแล้วด้วย บ่อยครั้ง ผู้จัดการที่พยายามสร้างปรัชญาขององค์กร การประกาศบรรทัดฐานและค่านิยมที่ก้าวหน้า แม้จะลงทุนด้วยเงินบางส่วนในเรื่องนี้ ก็ไม่ได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการ ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากความจริงที่ว่าค่านิยมและบรรทัดฐานในชีวิตจริงขัดแย้งกับบรรทัดฐานขององค์กรที่ดำเนินการ ดังนั้นพวกเขาจึงถูกปฏิเสธโดยกลุ่มส่วนใหญ่

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

• แบบแผนพฤติกรรม (คำสแลง ภาษาทั่วไปที่ใช้โดยสมาชิกในองค์กร ประเพณีและขนบธรรมเนียมที่สังเกตได้ พิธีกรรมที่ทำในบางโอกาส)
• บรรทัดฐานของกลุ่ม (รูปแบบและมาตรฐานที่ควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร)
• ค่านิยมที่ประกาศไว้ (ค่านิยมและหลักการที่เป็นที่รู้จักและประกาศในองค์กรที่องค์กรยึดถือและนำไปปฏิบัติ เช่น “คุณภาพผลิตภัณฑ์”)
• ปรัชญาขององค์กร (อุดมการณ์ทั่วไปและแม้กระทั่งหลักการทางการเมืองที่กำหนดการกระทำขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงานลูกค้าคนกลาง)
• กฎของเกม (กฎของพฤติกรรมสำหรับพนักงานในที่ทำงาน ข้อ จำกัด และประเพณีที่จำเป็นสำหรับการดูดซึมโดยสมาชิกใหม่ทุกคนในทีม)
• บรรยากาศขององค์กร ("จิตวิญญาณขององค์กร" ซึ่งถูกกำหนดโดยองค์ประกอบของทีมและลักษณะเฉพาะของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกตลอดจนกับลูกค้าและบุคคลอื่น แก้วมัคคุณภาพ).
• ประสบการณ์จริงที่มีอยู่ (เทคนิคและวิธีการที่ใช้โดยสมาชิกในทีมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด ความสามารถในการดำเนินการบางอย่างในบางสถานการณ์ที่สืบทอดในทีมจากรุ่นสู่รุ่นและไม่ต้องการการแก้ไขเป็นลายลักษณ์อักษรที่ขาดไม่ได้)

ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

ประเภทที่นิยมมากที่สุดถูกสร้างขึ้นโดย K. Cameron และ R. Quinn ขึ้นอยู่กับเกณฑ์สี่กลุ่มที่กำหนดค่านิยมหลักขององค์กร:

• ดุลยพินิจและความยืดหยุ่น
• การควบคุมและความมั่นคง
• การบูรณาการและการมุ่งเน้นภายใน
• ความแตกต่างและโฟกัสภายนอก

วัฒนธรรมองค์กรของเผ่าหมายถึงทีมที่เป็นมิตรมาก ซึ่งสมาชิกมีหลายอย่างเหมือนกัน การแบ่งแยกในองค์กรคล้ายครอบครัวใหญ่ สมาชิกขององค์กรมองว่าผู้นำขององค์กรเป็นนักการศึกษา องค์กรไม่สามารถแยกออกได้เนื่องจากประเพณีและความจงรักภักดี ความสำคัญอย่างยิ่งภายในติดอยู่กับบรรยากาศทางศีลธรรมและความสามัคคีในทีม ความสำเร็จในการดำเนินงานหมายถึงการดูแลผู้คนและความรู้สึกที่ดีต่อผู้บริโภค ด้วยวัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้ ส่งเสริมการทำงานเป็นทีมและข้อตกลง

วัฒนธรรมองค์กรที่ยึดมั่นถือมั่นบ่งบอกถึงการทำงานของผู้ประกอบการและความคิดสร้างสรรค์ เพื่อให้บรรลุความสำเร็จร่วมกัน พนักงานเต็มใจที่จะเสี่ยงและเสียสละส่วนตัว ผู้นำขององค์กรดังกล่าวถือเป็นผู้ริเริ่มและผู้กล้าเสี่ยง องค์ประกอบที่มีผลผูกพันขององค์กรคือความมุ่งมั่นในการสร้างสรรค์นวัตกรรมและการทดลอง เน้นย้ำถึงภาระหน้าที่ในการทำงานแนวหน้า ในระยะยาว องค์กรมุ่งเน้นไปที่การจัดหาทรัพยากรใหม่และการเติบโต ความสำเร็จคือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์หรือการให้บริการใหม่ ในขณะเดียวกัน ความเป็นผู้นำในตลาดบริการหรือผลิตภัณฑ์ก็มีความสำคัญ องค์กรส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ เสรีภาพ และความคิดริเริ่มส่วนบุคคล

วัฒนธรรมองค์กรแบบลำดับชั้นวัฒนธรรมองค์กรประเภทนี้เกิดขึ้นในองค์กรที่เป็นทางการและมีโครงสร้าง ขั้นตอนควบคุมกิจกรรมทั้งหมดของพนักงาน ผู้นำคือผู้จัดงานและผู้ประสานงานที่มีเหตุผล ค่านิยมขององค์กรรักษาหลักสูตรหลักของกิจกรรม ข้อเท็จจริงที่รวมกันเป็นนโยบายอย่างเป็นทางการและกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการ

วัฒนธรรมองค์กรทางการตลาดประเภทนี้มีความโดดเด่นในองค์กรที่มุ่งเน้นการบรรลุผล งานหลักคือการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ พนักงานขององค์กรดังกล่าวมีจุดมุ่งหมายและแข่งขันกันเองอยู่เสมอ ผู้นำคือคู่แข่งที่แข็งแกร่งและผู้บริหารที่แข็งแกร่ง พวกเขาเรียกร้องและไม่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ องค์กรเป็นหนึ่งเดียวกันโดยมีเป้าหมายที่จะชนะเสมอ เพราะความสำเร็จและชื่อเสียงเป็นค่านิยมหลัก

สาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร: แนวคิดและองค์ประกอบพื้นฐาน ความหมายของแนวคิดวัฒนธรรมองค์กร หน้าที่และคุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กร

ในความหมายที่แคบของคำนี้ วัฒนธรรมคือชีวิตฝ่ายวิญญาณของผู้คน ชุดของบรรทัดฐานทางจริยธรรม กฎเกณฑ์ ขนบธรรมเนียม และขนบธรรมเนียม ซึ่งได้มาจากกระบวนการของการเลี้ยงดูและการศึกษา ในแง่นี้ เราพูดถึงวัฒนธรรมทางศีลธรรม สุนทรียศาสตร์ การเมือง ชีวิตประจำวัน วิชาชีพ มนุษยธรรม วิทยาศาสตร์และเทคนิค

ในความหมายที่กว้างของคำ วัฒนธรรมรวมถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมของผู้คนในรูปแบบของอาคาร เทคโนโลยี กฎหมาย ค่านิยมสากล และสถาบันทางสังคม ในพจนานุกรมคือ: “ระบบสังคมของรูปแบบกิจกรรมที่มีประโยชน์เชิงหน้าที่ซึ่งจัดระเบียบด้วยความช่วยเหลือของบรรทัดฐานและค่านิยมที่ยึดมั่นในการปฏิบัติทางสังคมและจิตสำนึกของสังคม วัฒนธรรมในสังคมเป็นตัวแทนของวัตถุ สถาบันทางสังคม (สถาบัน ประเพณี) และคุณค่าทางจิตวิญญาณ

องค์กร - (จากการจัดระเบียบภาษาละตินตอนปลาย - ฉันสื่อสารรูปลักษณ์ที่เพรียวบางฉันจัด) - 1) ระบบสังคมประเภทหนึ่งสมาคมของผู้ที่ร่วมกันใช้โปรแกรมบางอย่าง (เป้าหมาย) และดำเนินการบนพื้นฐานของหลักการและกฎเกณฑ์บางอย่าง ( ตัวอย่างเช่น บริการจัดหางาน); 2) ระเบียบภายใน, ความสอดคล้องของการโต้ตอบกับส่วนที่เป็นอิสระของระบบ, เนื่องจากโครงสร้าง; 3) หนึ่งในหน้าที่การจัดการทั่วไปชุดของกระบวนการและ (หรือ) การกระทำที่นำไปสู่การก่อตัวและปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ของทั้งหมด (องค์ประกอบโครงสร้างของระบบ)

วัฒนธรรมองค์กร:

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของความเชื่อ ทัศนคติ บรรทัดฐานของพฤติกรรมและค่านิยมทั่วไปสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร พวกเขาอาจไม่ได้แสดงออกอย่างชัดเจนเสมอไป แต่หากไม่มีคำแนะนำโดยตรง พวกเขาจะกำหนดวิธีที่ผู้คนดำเนินการและมีปฏิสัมพันธ์ และส่งผลต่อความก้าวหน้าของงานอย่างมีนัยสำคัญ (Michael Armstrong);

วัฒนธรรมองค์กร - ชุดของความเชื่อหลักที่สร้างขึ้นเองเรียนรู้หรือพัฒนาโดยกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งในขณะที่เรียนรู้ที่จะแก้ปัญหาการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและการบูรณาการภายในซึ่งปรากฏว่ามีประสิทธิภาพเพียงพอที่จะถือว่ามีค่าและ จึงถ่ายโอนไปยังสมาชิกใหม่เป็นภาพการรับรู้ ความคิด และทัศนคติต่อปัญหาเฉพาะ (Edgar Shane);

วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมที่ประกาศโดยองค์กรที่ให้แนวทางผู้คนสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา การวางแนวค่าเหล่านี้ถูกส่งไปยังบุคคลผ่านวิธีการ "สัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ (O.S. Vikhansky และ A.I. Naumov);

วัฒนธรรมองค์กรเป็นพื้นที่ทางเศรษฐกิจและสังคมที่เป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่ทางสังคมของสังคมที่ตั้งอยู่ใน บริษัท ซึ่งการปฏิสัมพันธ์ของพนักงานจะดำเนินการบนพื้นฐานของความคิดความคิดและค่านิยมร่วมกันที่กำหนดลักษณะการทำงานของพวกเขา ชีวิตและกำหนดเอกลักษณ์ของปรัชญา อุดมการณ์ และแนวปฏิบัติในการจัดการบริษัทนี้

ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัทนั้นเป็นที่ยอมรับกันทั่วโลกที่มีอารยะธรรม โดยไม่มีข้อยกเว้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จทั้งหมดได้สร้างและรักษาวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายและค่านิยมของบริษัทมากที่สุด และแยกแยะความแตกต่างระหว่างบริษัทหนึ่งกับอีกบริษัทหนึ่งได้อย่างชัดเจน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งช่วยให้กระบวนการก่อตั้งบริษัทขนาดใหญ่

ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร:

วัฒนธรรมองค์กร- ชุดของวัสดุ จิตวิญญาณ คุณค่าทางสังคมที่สร้างและสร้างขึ้นโดยพนักงานของ บริษัท ในระหว่างการทำงานและสะท้อนถึงเอกลักษณ์ความเป็นตัวของตัวเองขององค์กรนี้

ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการพัฒนาของบริษัท ค่านิยมสามารถมีอยู่ในรูปแบบต่างๆ: ในรูปแบบของสมมติฐาน (ในขั้นตอนของการค้นหาอย่างแข็งขันสำหรับวัฒนธรรมของตัวเอง) ความเชื่อทัศนคติและทิศทางค่านิยม (เมื่อวัฒนธรรมมีการพัฒนาใน หลัก) บรรทัดฐานของพฤติกรรมกฎการสื่อสารและมาตรฐานการทำงาน (เมื่อวัฒนธรรมพัฒนาเต็มที่)

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวัฒนธรรมได้รับการยอมรับ: ค่านิยม พันธกิจ เป้าหมายของบริษัท จรรยาบรรณและแนวปฏิบัติ ประเพณีและพิธีกรรม

ค่านิยมและองค์ประกอบของวัฒนธรรมไม่ต้องการการพิสูจน์ เป็นที่ยอมรับ ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น ก่อตัวเป็นจิตวิญญาณองค์กรของบริษัท ซึ่งสอดคล้องกับแรงบันดาลใจในอุดมคติ

การตีความส่วนใหญ่อยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในวัฒนธรรมในความหมายกว้างๆ ของคำ

วัฒนธรรมองค์กร- ระบบค่านิยมทางวัตถุและจิตวิญญาณ การสำแดงที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ซึ่งมีอยู่ในบรรษัทที่กำหนด สะท้อนความเป็นปัจเจกและการรับรู้ของตนเองและผู้อื่นในสภาพแวดล้อมทางสังคมและวัตถุ แสดงออกในพฤติกรรม ปฏิสัมพันธ์ การรับรู้ของตนเองและสิ่งแวดล้อม (อ.วี. สปิวัก).

แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กรเหมาะสมกว่าเมื่อเราพูดถึงบริษัท บริษัท องค์กร ท้ายที่สุดแล้ว ไม่ใช่ทุกองค์กรที่เป็นองค์กร นั่นคือแนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร" นั้นกว้างกว่าแนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร"

ฟังก์ชั่นตกลง:

ฟังก์ชั่นความปลอดภัยคือการสร้างแนวป้องกันที่ปกป้ององค์กรจากอิทธิพลภายนอกที่ไม่ต้องการ มันถูกนำไปใช้ผ่านข้อห้ามต่าง ๆ "ข้อห้าม" บรรทัดฐานที่ จำกัด

การรวมฟังก์ชันก่อให้เกิดความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ความภาคภูมิใจในองค์กร ความปรารถนาของบุคคลภายนอกที่จะเข้าร่วม ทำให้แก้ปัญหาเรื่องพนักงานได้ง่ายขึ้น

ฟังก์ชั่นการควบคุมสนับสนุนกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่จำเป็นของสมาชิกในองค์กร ความสัมพันธ์ การติดต่อกับโลกภายนอก ซึ่งเป็นหลักประกันความมั่นคง ลดโอกาสเกิดความขัดแย้งที่ไม่พึงประสงค์

ฟังก์ชั่นการปรับตัวอำนวยความสะดวกในการปรับตัวซึ่งกันและกันของผู้คนสู่กันและกันและต่อองค์กร มันถูกดำเนินการผ่านบรรทัดฐานทั่วไปของพฤติกรรมพิธีกรรมพิธีกรรมผ่านการศึกษาของพนักงาน โดยการเข้าร่วมกิจกรรมร่วมกัน ยึดมั่นในพฤติกรรมเดียวกัน ฯลฯ ทำให้ผู้คนสามารถติดต่อกันได้ง่ายขึ้น

ฟังก์ชั่นการวางแนววัฒนธรรมชี้นำกิจกรรมขององค์กรและผู้เข้าร่วมไปในทิศทางที่ถูกต้อง

ฟังก์ชั่นสร้างแรงบันดาลใจสร้างแรงจูงใจที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

ฟังก์ชั่นการถ่ายภาพองค์กร กล่าวคือ ภาพลักษณ์ในสายตาผู้อื่น ภาพนี้เป็นผลมาจากการสังเคราะห์องค์ประกอบส่วนบุคคลของวัฒนธรรมขององค์กรโดยไม่ได้ตั้งใจให้เป็นภาพรวมที่เข้าใจยาก ซึ่งยังคงส่งผลกระทบอย่างใหญ่หลวงต่อทัศนคติทั้งทางอารมณ์และเหตุผลต่อภาพนี้

คุณสมบัติตกลง:

พลวัต. ในการเคลื่อนที่ วัฒนธรรมต้องผ่านขั้นตอนของแหล่งกำเนิด การก่อตัว การบำรุงรักษา การพัฒนาและการปรับปรุง การดับ (การเปลี่ยน) แต่ละขั้นตอนมี "ปัญหาการเติบโต" ของตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับระบบแบบไดนามิก วัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันเลือกวิธีการแก้ปัญหาของตนเอง ซึ่งมีประสิทธิภาพมากหรือน้อย คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรในการก่อตัวของวัฒนธรรมนี้ถูกนำมาพิจารณาโดยหลักการของประวัติศาสตร์

ความสม่ำเสมอเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดอันดับสอง ซึ่งบ่งชี้ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบที่ค่อนข้างซับซ้อนซึ่งรวมเอาองค์ประกอบแต่ละอย่างเข้าเป็นหนึ่งเดียว โดยชี้นำโดยภารกิจเฉพาะในสังคมและลำดับความสำคัญของมัน คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรในการก่อตัวของวัฒนธรรมนี้ถูกนำมาพิจารณาโดยหลักการของความสม่ำเสมอ

โครงสร้างขององค์ประกอบส่วนประกอบ. องค์ประกอบที่ประกอบเป็นวัฒนธรรมองค์กรมีโครงสร้างที่เคร่งครัด มีระดับรองลงมา และมีระดับความเกี่ยวข้องและลำดับความสำคัญของตนเอง

ตกลงมี สมบัติของสัมพัทธภาพเนื่องจากไม่ใช่ "สิ่งที่อยู่ในตัวมันเอง" แต่มีความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องกับองค์ประกอบ ทั้งกับเป้าหมายของตนเองและกับความเป็นจริงโดยรอบ วัฒนธรรมองค์กรอื่นๆ โดยสังเกตจุดแข็งและจุดอ่อน ทบทวนและปรับปรุงพารามิเตอร์บางอย่าง

ความแตกต่าง. ภายในวัฒนธรรมองค์กร อาจมีวัฒนธรรมท้องถิ่นมากมาย สะท้อนถึงความแตกต่างของวัฒนธรรมข้ามระดับ แผนก แผนก กลุ่มอายุ กลุ่มระดับชาติ และอื่นๆ เรียกว่าวัฒนธรรมย่อย

แยกออกได้เป็นอีกหนึ่งคุณลักษณะที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรใด ๆ ที่มีอยู่และพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานมีหลักการบรรทัดฐานและค่านิยมร่วมกัน ระดับของการแยกตัวออกจากกันได้กำหนดความแข็งแกร่งของผลกระทบของวัฒนธรรมที่มีต่อคนงาน ยิ่งระดับความสามารถในการแยกออกได้สูง อิทธิพลที่มีนัยสำคัญและแข็งแกร่งต่อพฤติกรรมของบุคลากรในองค์กรก็ยิ่งมีบรรทัดฐานและค่านิยม เป้าหมาย รหัส และองค์ประกอบเชิงโครงสร้างอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร

คุณสมบัติการปรับตัววัฒนธรรมองค์กรอยู่ที่ความสามารถในการรักษาเสถียรภาพและต่อต้านผลกระทบด้านลบในด้านหนึ่ง และผสานรวมเข้ากับการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกโดยไม่สูญเสียประสิทธิภาพในอีกทางหนึ่ง

สัญญาณของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท:

วัฒนธรรมขององค์กรเป็นสังคมเนื่องจากพนักงานหลายคนขององค์กรมีอิทธิพลต่อการก่อตัว

วัฒนธรรมขององค์กรควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกในทีมซึ่งส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน

วัฒนธรรมขององค์กรถูกสร้างขึ้นโดยคน นั่นคือ เป็นผลมาจากการกระทำ ความคิด ความปรารถนาของมนุษย์

วัฒนธรรมขององค์กรเป็นที่ยอมรับโดยพนักงานทุกคนอย่างมีสติหรือโดยไม่รู้ตัว

วัฒนธรรมขององค์กรเต็มไปด้วยประเพณีเนื่องจากผ่านกระบวนการพัฒนาทางประวัติศาสตร์บางอย่าง

วัฒนธรรมขององค์กรเป็นที่ทราบ;

วัฒนธรรมองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงได้

วัฒนธรรมขององค์กรไม่สามารถเข้าใจได้ด้วยความช่วยเหลือของวิธีใดวิธีหนึ่ง เพราะมันมีหลายแง่มุม และขึ้นอยู่กับวิธีการที่ใช้ จะถูกเปิดเผยในรูปแบบใหม่ทุกครั้ง

วัฒนธรรมองค์กรเป็นผลและเป็นกระบวนการในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

วิธีการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท (กลยุทธ์การศึกษา):

กลยุทธ์แบบองค์รวม - วิธีการภาคสนามในการศึกษาสถานการณ์โดยการดำดิ่งลงไปในนั้นจริง ๆ

กลยุทธ์เชิงเปรียบเทียบ (ภาษาศาสตร์) กลยุทธ์ - กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาคลังแสงสารคดี - ภาษาศาสตร์ของการสื่อสารและการสื่อสารของพนักงาน วีรบุรุษและผู้ต่อต้านฮีโร่ของ บริษัท

กลยุทธ์เชิงปริมาณเกี่ยวข้องกับการใช้แบบสำรวจ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ และวิธีการอื่นๆ ที่ระบุปริมาณการแสดงออกเฉพาะของวัฒนธรรม