Efektívny mzdový systém je ďalším krokom k úspechu vašej spoločnosti. L.Somov
Stavebné tipymzdové systémy
v organizáciách vplyv systému odmeňovania na efektívnosť organizácie.
Váš obchodný rozpočet závisí od mnohých faktorov. Príjmy, výdavky, všemožné vynútené aj nevynútené náklady, dane a poplatky – to všetko tvorí čistý zisk organizácie a jeho maximalizácia je úlohou každého podnikateľa, ktorý sa snaží o úspech. Najjednoduchšia schéma maximalizácie zisku je nasledovná: zvýšenie príjmu, optimalizácia nákladov. Optimalizovať – nielen znižovať, ale robiť to optimálne pre rozvoj a prosperitu podniku. V tomto článku budeme hovoriť o jednej z najdôležitejších výdavkových položiek každého podniku - o mzdách.
Žiadna seriózna organizácia sa nezaobíde bez zamestnancov, ktorí vykonávajú určité funkcie. Úspešnosť činnosti spoločnosti sa v konečnom dôsledku formuje z úspešnosti činnosti každého zamestnanca jednotlivo. Je však nepravdepodobné, že nájdete skutočne dobrého špecialistu, ktorý bude pracovať zadarmo. Toto je s najväčšou pravdepodobnosťou niečo z ríše fantázie. Preto každému zamestnancovi musí byť vyplatená mzda. Ale aké mzdy, v akom objeme, v akej forme, v akej mene? To všetko sú otázky, ktoré by si mal položiť každý zamestnávateľ.
Odpovede na tieto otázky nie je ľahké nájsť. V tomto článku sa vám pokúsime povedať o niektorých jemnostiach a pravidlách odmeňovania zamestnancov podnikov. Treba však mať na pamäti, že vytvorenie skutočne optimálneho systému odmeňovania je možné len vtedy, keď personálny poradca dokonale rozumie špecifikám práce vo vašom podniku, zamestnancom, ktorí vykonávajú určité povinnosti.
Takže pri zvažovaní mzdového systému, ktorý zavediete vo svojom podniku, by ste sa mali riadiť nasledujúcimi základnými ustanoveniami:
- mzdy by mali stimulovať zamestnanca k práci;
- výška mzdy by mala byť primeraná výhodám, ktoré zamestnanec podniku prináša, a meniť sa v závislosti od toho, aká užitočná bola práca zamestnanca v každom platenom období;
- forma odmeny by mala mať prevažne peňažný charakter, čo nevylučuje možnosť vecných odmien.
S otázkou stimulácie zamestnancov k produktívnejšej a efektívnejšej práci teda stojí každý líder.
Napriek dôležitosti tejto problematiky však väčšina manažérov implementuje určité štandardné metódy stimulácie, pričom sa nestará o ich prispôsobenie sa podmienkam svojho podniku. Systém odmeňovania je jedným z najúčinnejších prostriedkov stimulácie zamestnancov.
Súhlasím, sotva by bolo vhodné použiť to istémzdové systémy v obchode s potravinami a v priemyselnom závode. Ale toto je prehnaný príklad. V skutočnosti môže byť systém odmeňovania ako nástroj stimulácie zamestnancov zásadne odlišný aj v dvoch zdanlivo podobných podnikoch.
Vezmime si príklad. K dispozícii sú dve predajne, z ktorých jedna predáva nábytok (predajňa A), druhá - tapety, nátery, rôzne stavebné materiály (predajňa B). Zdalo by sa, že máme pred sebou dva obchodné podniky, ktoré predávajú produkty podobného účelu. Nábytok si ľudia spravidla kupujú pri sťahovaní do nových bytov, domov alebo po rekonštrukcii. Zároveň sa nakupuje aj nový stavebný materiál, tapety, linoleum, koberce a pod. Obe predajne využívajú ako stimul k predaju systém odmeňovania predajcov formou percent z tržieb. V oboch predajniach je finančný obrat približne rovnaký, no transakcie v predajni A sa realizujú menej často (predsa len, menej ľudí si kupuje nový nábytok) ako v predajni B. Predajňa A má menej zamestnancov, požiadavky na ich kvalifikáciu sú vyššie ako v predajni B. Predaj nábytku je zložitejšia práca ako predaj menej drahých stavebných materiálov, ktorý spočíva len v predaji výrobkov spoza pultu.
Teraz poďme zistiť, aké výhodné je použiť „percentuálne“ bonusy v obchode A a obchode B. V obchode s nábytkom je tento systém efektívny, pretože počet transakcií, ktoré uzatvára, do značnej miery závisí od kvalifikácie predajcu, od jeho schopnosť prezentovať produkt. Keďže počet zákazníkov v obchode s nábytkom je malý a príjem predajcu do značnej miery závisí od objemu uskutočnených obchodov, konkurencia medzi predajcami je vysoká, čo zase zvyšuje ich produktivitu. Výsledkom je, že v predajni A „percentuálne“ bonusy efektívne stimulujú prácu predajcov a zvyšujú tržby.
V predajni B je situácia opačná. Predavačov je veľa, ale nikto z nich nečinne nesedí a nečaká na zákazníkov, keďže návštevnosť tohto obchodu je vysoká a dopyt tiež stabilne vysoký. Predávajúci nie je povinný plniť úlohu poradcu, stačí mu zabaliť (v prípade potreby) a vydať tovar, ktorý kupujúci potrebuje. Výsledkom je, že dvaja predajcovia, ktorí strávia pri pulte rovnaký čas, predávajú približne rovnaké množstvo tovaru. Dokonca aj v prípade ich bonusov v závislosti od objemu predaja je nepravdepodobné, že by sa ten či onen predajca zvýšil. V dôsledku toho s najväčšou pravdepodobnosťou nebudete môcť zvýšiť predaj pomocou percentuálneho bonusu v obchode B. Preto je lepšie stanoviť stabilnú mzdovú sadzbu, ktorá bude závisieť od množstva času odpracovaného predávajúcim.
Tento jednoduchý príklad, ktorý sme si očividne nekomplikovali rôznymi jemnosťami a matematickými výpočtami, ukazuje, aké ťažké je vybrať ten správnymzdový systém .
Všimnite si, že mzdových systémov nie je veľa. Najčastejšie: dočasné (hodinové, týždenné a pod.), kusové, kombinované (s využitím prvkov viacerých mzdových systémov), vo forme percent zo zisku prinášaného zamestnávateľovi v závislosti od štandardu vo forme tzv. stabilný plat bez ohľadu na množstvo vykonanej práce a odpracovaných hodín.
Každý z týchto mzdových systémov má svoje výhody a nevýhody, no nedá sa povedať, že by bola lepšia kusová práca ako hodinová, alebo naopak. Všetko závisí od konkrétnej situácie, v ktorej musí personálny poradca pochopiť a ponúknuť najvýhodnejšiu možnosť.
Vyššie sme popísali efektívnosť a neefektívnosť využívania úrokumzdové systémy
. Hovorili sme však o bonusoch vo forme úrokov, čo znamená, že predajcovia dostávajú oficiálne platy. To bolo
kombinované mzdy. Prejdime teraz ešte raz k percentám miezd, ale v inej situácii, keď hovoríme len o percentách z objemu tržieb (uzavretých transakcií).
Takéto mzdy spravidla dostávajú agenti (obchod, poistenie atď.). Väčšina zamestnávateľov si myslí, že táto forma vyplácajúcich agentov je najefektívnejšia. Zdalo sa, že by to mohlo byť jednoduchšie a pohodlnejšie – koľko ste predali, toľko ste dostali, všetko je čestné a všetci sú spokojní. Nie je to však tak. Povedzme, že máte najatých agentov, ktorí budú predávať vaše produkty (tovar, služby). Ste si istý, že títo agenti sú naozaj profesionálni?
Faktom je, že dnes je veľmi ťažké nájsť skutočne dobrého agenta, navyše je nepravdepodobné, že takýto agent bude súhlasiť s prácou len pre úroky - bude vyžadovať určitý plat. Dobre, hovoríte, aj keď moji agenti nie sú takí dobrí v predaji mojich produktov, čo môžem stratiť? Neplatím im predsa mzdu a ich plat závisí len od toho, aký zisk mi priniesli. Toto je veľmi častá mylná predstava. Ak vašim agentom trvá príliš dlho, kým predávajú produkty bez úspechu, stratíte čas, čo, ako viete, stojí peniaze. Počas tejto doby môžu vaši konkurenti zachytiť trh predaja prostredníctvom efektívnejších systémov predaja.
Navyše, pri neefektívnej práci budú agenti po celý čas využívať zdroje vašej kancelárie: telefón, kancelárske vybavenie atď. To všetko prinesie vašej organizácii len škody.
V tejto situácii je možné problém čiastočne vyriešiť zmenoumzdový systém . Ak agent pracuje neefektívne, tak jeho percento bude postupne klesať napríklad v priebehu mesiaca. Ak v prvom týždni nič nepredá, tak budúci týždeň dostane nie 20%, ale len 15% za uskutočnenú transakciu, ak budúci týždeň neuzavrie obchod, tak v treťom týždni práce dostane získať 10% za úspešný predaj atď. Ak tento mesiac nič nepredá, dostane výpoveď. V tomto prípade teda bude práca zamestnanca stimulovaná nie zvýšením mzdy v prípade úspechu, ale znížením mzdy v prípade neúspechu.
Veľmi efektívny systém odmeňovania zamestnanca v závislosti od štandardu. Norma je očakávaný výsledok práce, ktorým by sa mal zamestnanec riadiť a na základe ktorého sa mu vypočíta odmena. Príklad takejto výplatnej pásky môže vyzerať takto:
Referenčný predaj je 100 kusov za mesiac. V skutočnosti predajca predal 90 kusov za mesiac. Efektívnosť predajcu vypočítame: 90 x 100 %: 100 = 90 %. Zároveň je možné urobiť progresívnu mzdovú tarifu. Predpokladajme, že existuje určitá mzda. Môže sa zamerať na počet predaných jednotiek, napríklad za každú predanú jednotku predajca dostane 200 rubľov. Alebo je možné priradiť sadzbu platby v závislosti od času práce: 500 rubľov za 8 hodín práce.
Pri štandardnom systéme má systém odmeňovania nasledujúcu podobu: pri výkone od 10 % do 40 % sa sadzba odmeňovania znižuje o 50 %. To znamená, že predajca po predaji iba 38 jednotiek zo 100 plánovaných jednotiek výroby nedostane 7600 rubľov (38 jednotiek x 200 rubľov / jednotka), ale iba 3800 (38 jednotiek x (200 rubľov / jednotka - 50%)) . To znamená, že pri malom výkone dostane predajca za každú predanú jednotku tovaru o polovicu menej ako pri vysokom výkone.
So zvýšením výkonnosti zamestnanca sa sadzba zníži o menšie percento. Takže pri efektívnosti práce od 90 % do 100 % sa mzdová sadzba zamestnanca nezníži. A ak dokáže preplniť plán a jeho výkon presiahne 100 %, potom sa môže platobná sadzba zvýšiť napríklad o 20 % a zaplatiť mu za každú predanú jednotku nie 200 rubľov, ale 240 rubľov.
Aj pri takomto systéme odmeňovania je však jedno mínus. Je veľmi ťažké určiť samotný štandard, od ktorého závisí výkon zamestnanca. Tu je potrebné starostlivo a starostlivo naplánovať optimálny výsledok, na ktorý budete zamestnanca orientovať. Mimochodom, personálni konzultanti vám s tým môžu pomôcť. Po preštudovaní štatistík vašej spoločnosti vypočítajú referenčnú úroveň, ktorá bude tvoriť základ mzdového systému.
Ak zhrnieme vyššie uvedené, dovoľte nám ešte raz upozorniť na skutočnosť, že neexistujú zlé alebo dobré mzdové systémy, rovnako ako neexistuje ideálny mzdový systém, v ktorom by bol 100% spokojný zamestnávateľ aj zamestnanec.
V každom konkrétnom podniku je však možné vypracovať optimálnu mzdovú schému. To zase môže výrazne znížiť vaše mzdové náklady a na druhej strane zvýšiť efektivitu vašich zamestnancov.
Neodporúčame vám však bezmyšlienkovite preberať určité spôsoby odmeňovania od vašich konkurentov alebo partnerov. Tak ako neexistujú dvaja úplne rovnakí ľudia, ani dve organizácie nie sú úplne rovnaké. Každý z nich má svoje vlastné charakteristiky a odlišnosti od ostatných, v závislosti od toho, ktorý systém odmeňovania by sa mal rozvíjať. Najlepším riešením v tejto situácii je kontaktovať profesionálnych personálnych konzultantov, ktorí vám pomôžu vyriešiť mzdový problém.
Gennadij Ratner Vedúci marketingového laboratória, LaMa Consulting Group
Je to jednoduché, ak viete ako...
F.Krosman
Úvod. Ak je niekto na vine, tak čo robiť?...
Zvyšovanie efektivity práce, vysoká motivácia zamestnancov je jednou z hlavných úloh každej firmy.
"Schopnosť riadiť ľudí je tovar, ktorý sa dá kúpiť tak, ako si kupujeme cukor alebo kávu. A za túto zručnosť zaplatím viac ako za čokoľvek iné na svete,"- povedal jeden z najväčších manažérov minulosti John Rockefeller.
Nedostatok tejto zručnosti je v dôsledku mnohých subjektívnych a objektívnych okolností jednou z hlavných príčin nestabilnej, mierne povedané, práce mnohých domácich firiem.
Svet ešte neprišiel s lepším mechanizmom riadenia personálu, ako sú metódy materiálnych stimulov. A bez ohľadu na to, ako veľmi do nás západní a naši prozápadní experti vrážajú nadradenosť nemateriálnych stimulov pred platením „živých“ peňazí, 80 – 90 % stimulov pre vysoko produktívnu prácu v rozvíjajúcom sa trhovom hospodárstve je mzda. Takéto výsledky ukázala štúdia, ktorú na Ukrajine robilo od 20. októbra do 20. novembra 2003 SEVEN Consulting and Training Center.
Nové prístupy k stimulom zahŕňajú opustenie tradičných systémov založených na čase alebo platby podľa faktora obtiažnosti atď., ako aj ich nahradenie mzdou, ktorá pozostáva z dvoch zložiek: základná sadzba a dodatočné stimulačné platby v závislosti od individuálnych výsledkov a/alebo výkonnosti jednotky/spoločnosti.
Hľadanie a implementácia efektívnej motivačnej schémy závisí predovšetkým od kompetencie HR manažéra a vrcholových manažérov spoločnosti, od ich teoretickej prípravy a praktických zručností. Neznalosť základných princípov stimulov je celkom bežná.
Niekto prideľuje sadzby na základe schopností (?!) svojho podniku, iný platí v závislosti od trhovej ceny vyrábaných produktov (poznám takých). Osobne poznám lídrov malých a stredných podnikateľov, ktorí sa v odmeňovaní snažia dodržiavať tarifné tabuľky odporúčané pre rozpočtové organizácie.
Vedúci jednej z krymských výrobných a obchodných firiem („Mám dve vyššie vzdelanie ...“) platí svojich obchodných manažérov (transakcie sa vykonávajú v Rusku, Kazachstane atď.; sortiment tovaru je veľmi rôznorodý a úroveň kupujúcich firiem sa neustále mení) „platy“ – bez ohľadu na výsledky predaja. A zároveň sa donekonečna sťažuje, že dokáže vyrobiť oveľa viac, ako predávajú ...
Tu je čas pripomenúť si, čo bolo populárne v minulosti (a pre mnohých pracovníkov dnes): "Myslia si, že nás platia... Tak nech si myslia, že pracujeme pre nich!" Takýto prístup k odmeňovaniu je podľa kompetentných špecialistov na personálny manažment buď prejavom dobrovoľnosti alebo nepremyslenosti.
Drewov zákon o profesionálnej praxi:
Kto platí najmenej, sťažuje sa najviac.
Ukrajina a ďalšie postsovietske štáty sú jedinečné krajiny v tom zmysle, že na národnej úrovni rozvíjame medzisektorové platové a hodinové tabuľky, ktoré nezohľadňujú individuálne potreby jednotlivých spoločností.
Tradičný mzdový systém, ktorý sme zdedili z plánovaného hospodárstva, ako jediný neprešiel zásadnými zmenami od 30. rokov minulého storočia.
Zvyčajne zamestnanci nie sú až tak spokojní s veľkosťou platu, ale s ním. nespravodlivosť, nedostatok spojenia s výsledkami ich práce, chaos v pomere miezd odborníkov z rôznych oddelení, prudký rozdiel v platoch podobných odborníkov v podnikoch v tom istom regióne. Preto - fluktuácia personálu, nestabilita tímov, strata podniku pri školení neustále sa obnovujúceho personálu atď.
Najakútnejšie problémy materiálnych stimulov sa prejavujú v malé a stredné podniky, kde sú takmer všetci pracovníci „multi-machine“, čiže niekedy vykonávajú viacero funkcií rôzneho charakteru, sú zodpovední za riešenie viacerých úloh naraz.
Sú si dobre vedomí situácie na trhu s platením podobných špecialistov a chcú za svoju prácu dostávať spravodlivú a podľa nich opodstatnenú mzdu.
V mnohých krajinách západnej Európy, ako aj v Spojených štátoch nadobudli motivačné aspekty personálneho manažmentu firiem a firiem veľký význam. Tieto metódy a skúsenosti sa dajú preniesť – a úspešne prenášajú – aj na domácu pôdu.
Teraz, spolu s procesmi ekonomického rastu a relatívnej stabilizácie v ekonomikách postsovietskych krajín, sme v tejto oblasti zaznamenali aj výrazný zlom.
Súdiac podľa mnohých publikácií v ukrajinských a ruských obchodných publikáciách, vývojári moderných mzdových systémov so všetkými rôznymi prístupmi sú jednomyseľní v tom, že:
- Platový systém je beznádejne zastaraný a nezodpovedá realite dnešnej doby.
- Smerovanie motivačného systému musí byť v súlade s taktikou a stratégiou riadenia podniku, jeho divízií a personálu. Stanovenie priorít rôznych úloh by sa nemalo vykonávať administratívnymi metódami (periodické „pumpovanie“), ale malo by mať objektívny ekonomický charakter.
- Stimulačné platby by mali byť úzko prepojené s individuálnymi a kolektívnymi výsledkami.
- Ich hodnota by mala byť pre zamestnanca podstatné a zmysluplné.
- Rast miezd v pomere k rastu produktivity práce (predajnej výkonnosti) by mala byť nastaviteľné v súlade s úlohami plánovania.
- Motivačný systém by mal byť zamestnancami uznaný za zrozumiteľný a spravodlivý.
V posledných rokoch boli tieto úlohy úspešne vyriešené tak na Západe, ako aj v mnohých podnikoch SNŠ flexibilné bezcolné mzdové systémy.
Flexibilný - pretože systém je možné transformovať na takmer akúkoľvek úlohu operačného plánovania a stimulácie.
Bez tarify - pretože základné mzdové parametre - sadzby, platy, tarify, minimálne mzdy sa určujú na základe situácie na trhu práce v regióne, charakteru, cieľov a zámerov podnikania, personálnej politiky vedenia spoločnosti.
Pre spoločnosť pôsobiacu v trhových podmienkach môžu mať všetky zákonom upravené mzdové parametre (okrem jej minimálnej úrovne) len poradenský charakter.
Z rôznych flexibilných systémov (platba províziou, bonusy „hviezdam“, účasť na vlastníctve atď.) platiť za dosiahnutie merateľných výsledkov(peňažné a naturálne ukazovatele, množstvo investovanej práce) sú najobľúbenejšie.
V praxi takéto systémy preukázali svoju výhodu oproti tradičným schémam, keďže úzky vzťah medzi platom zamestnanca a jeho výkonom prináša dividendy jemu aj spoločnosti.
Podľa niektorých správ flexibilné systémy zvyšujú ziskovosť o 5-50% a príjem zamestnancov o 3-30%.
Pracovník dostane príležitosť zarobiť viac peňazí pod podmienkou dobrej práce, ale - len vtedy, keď firma dosahuje vysoké konečné výsledky ktoré môže ovplyvniť a za ktoré je zodpovedný.
Na druhej strane firma získava motivovaných zamestnancov: ľudia sa snažia robiť viac, aby zarobili viac, a tých, ktorí nemôžu konkurovať, nahrádzajú noví zamestnanci s vhodnou filozofiou.
Koncept flexibilného odmeňovania je čoraz viac vytláča potrebu prispôsobiť sa životným nákladom, inflácii atď., a teda plánované zvýšenie základných sadzieb.
Na Západe flexibilné platobné schémy pre vrcholových manažérov sa používajú už mnoho desaťročí. Relatívne novým trendom je rozšírenie tejto praxe na obyčajní pracovníci. Napríklad v USA ich používa 72 % firiem. Profesionálny prístup k tejto forme platby podľa Asociácie amerických manažérov, znižuje fluktuáciu zamestnancov o 70-75%.
Finančné stimulačné programy sa v posledných rokoch stali pomerne zložitými systémami, ktoré zohľadňujú mnohé faktory, vzorce a premenné.
Jedna z nich, ktorá absorbovala všetko najlepšie zo známych metód stimulácie, je dnes dobre známa ako "LaMa-Sopot".
Operatívne plánovanie a systém odmeňovania
"LaMa-SOPOT"
Plánovanie mzdovej štruktúry zamestnanca.
Plat (SW) je definovaný ako:
- Úhrada nákladov vynaložená práca — RRT(termínovaný vklad);
- Platba Výsledky (výsledky) práce — RFI(príspevok za kusové práce).
Na základe toho sa mzda každého zamestnanca plánuje podľa štyroch hlavných parametrov:
- Ponuka- plánovaná (zmluvná) mzda.
- Pomer Cena za dve časti: RRT a RFI.
- Variabilné komponenty platy, ktoré tvoria RFI:
- PAP- na splnenie osobné plány;
- ZPO- za výsledky práce vaša divízia(oddelenie);
- ZPS- za výsledky práce súvisiaca služba alebo celej organizácie
- Minimum mzdy - RFP min.
Ponuka je stanovená s prihliadnutím na hodnotu zamestnanca na cieľovom trhu práce.
V podstate stávka je to odmena za zručnosti, teda pre vedomosti, zručnosť, osobné vlastnosti a potenciál zamestnanca, a to nielen pre zastávanú pozíciu.
Jeho hodnota by mala byť dostatočná na to, aby prilákala do spoločnosti zamestnanca s požadovanou kvalifikáciou a školením.
Súčasne s udržaním konkurenčnej trhovej sadzby je potrebné dodržiavať určité pracovné pomery v rámci spoločnosti.
Pri zoraďovaní stávok je potrebné medzi nimi nastaviť nielen rozsah stávok (od minima po maximum), ale aj veľkosť presahu z hodnosti k hodnosti.
V „rebríku“ Stakes by sa napríklad nemalo pripustiť, že by podriadený mohol dostať na úrovni nepodstatne menej, ba čo viac, viac ako šéf.
Rast platu (prechod cez „kroky“ z hodnosti do hodnosti) by mal byť nevyhnutné aby mal zamestnanec motiváciu ku kariérnemu rastu.
Podiel platu za výsledky (RFI) ako súčasť Sadzby závisí od miery vplyvu postavenia zamestnanca na Výsledky realizácie hlavných ukazovateľov výrobných a ekonomických činností podniku, jeho divízií alebo personálnych plánov. Navyše, čím väčší je význam funkcií, tým väčší je podiel.
hodnota ZP min v systéme "SOPOT" je redukovaná len na úlohu obmedzovač pokles úrovne miezd pri najnepriaznivejších kombináciách rôznych Výstupov, pokles miezd za kvalitu práce (viac o tom nižšie), t.j. ZP min neumožňuje časové rozlíšenie skutočných miezd pod ustanovené minimum.
Hodnota minimálnej mzdy individuálne, závisí od postavenia zamestnanca, jeho hodnoty pre organizáciu a mala by zamestnancovi nielen poskytovať sociálnu ochranu, ale aj zabrániť tomu, aby si tí správni špecialisti chceli hľadať novú prácu.
zvyčajne Úroveň SP min. je stanovená na 50-70% Sadzby.
Každý zamestnanec kombinácia parametrov a zložiek mzdy je individuálna zodpovedá jeho funkčným povinnostiam a ukazovateľom, na ktoré musí mať reálny vplyv a za ktoré zodpovedá.
Najúčinnejšou zložkou stimulov je platba za realizáciu osobných plánov (zložka PAP) – individuálna mzda za prácu.
Vychádza z priameho výsledku práce: zamestnanec dostane plánovanú mzdu za 100% splnenie úlohy (súboru úloh) a dodatočný zárobok za prekročenie plánu.
Rovnaká forma pracovných stimulov zahŕňa aj takzvané percento z tržieb, ktoré sa dnes, žiaľ, (viac o tom nižšie) používa pri platbách predavačov.
Skupinové výkonnostné motivačné schémy (súčasť ZPO a ZPS) sú orientované na záujmom a potrebám organizácie. Najvýhodnejšia je taká schéma, v ktorej skupina pracuje ako jeden tím, pričom plní navzájom súvisiace úlohy (tímová práca „v jednom hrnci“). V týchto situáciách je dosť ťažké zmerať individuálny prínos každého z nich.
Plat vedúci oddelenia by mala závisieť aj od výsledkov implementácie plánu oddelenia, pretože to je hlavný ukazovateľ úspešnosti jeho práce.
Okrem uvažovaných foriem stimulov možno použiť odmeňovanie podľa výkonu. celej organizácie alebo priľahlej jednotky (ZPS).
Finagleho pravidlo:
Tímová práca je vždy dôležitá.
Umožňuje vám zvaliť vinu na niekoho iného.
Zvážte mzdové schémy s použitím typických pozícií ako príklad:
Vedúci lineárnej – komoditnej divízie:Časť RFP (70-80%) závisí od výsledkov jeho oddelenia (ZPO), časť (20-30%) - od výsledkov práce celej spoločnosti alebo oddelenia, ktorých výsledky ovplyvňuje (ZPS ). To poskytuje spätnú väzbu medzi oddeleniami, ktoré má významný vplyv na zvyšovanie úrovne firemnej zodpovednosti za výsledky.
Rovnaká schéma môže byť u vedúceho marketingu: vzťah jeho mzdy k výsledkom obchodného oddelenia alebo celej firmy. Podobne - u hlavného mechanika: RFP môže byť viazaná nielen na výkon svojej služby (vykonanie plánovaných údržbárskych prác, uvedenie nových kapacít do prevádzky), ale aj na výsledky práce výroby alebo dielne obsluhovanej jej úsekmi.
Hlavný účtovník, účtovník:
Úlohou personalistov na takýchto pozíciách je vykonávať najmä čisto technologické funkcie (ako aj office manažéri, vedúci funkčných oddelení, systémoví administrátori a pod.). Mzda by preto mala závisieť spravidla buď len od odpracovaných hodín (časová platba za PTA), alebo časti sadzby (20-30%) - od výsledkov práce svojho oddelenia, resp. celej spoločnosti alebo priľahlej divízie.
Manažéri predaja, pracovníci hlavných špecializácií:
Ich plat spravidla závisí od individuálnych (osobných) výsledkov (IPP). Mnohé podniky, používatelia systému "SOPOT", však vytvárajú závislosť časti mzdy (15-25%) od výsledkov svojho oddelenia (workshopu).
Využitie skupinových/tímových/firemných stimulov výrazne zvyšuje efekt flexibilných miezd. Táto metóda núti zamestnancov dávať si osobné ciele. v súlade so záujmami vašej jednotky a/alebo celej organizácie. Čo zase pomáha vytvárať silný tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, povzbudzuje zamestnancov, aby nešetrili námahou a pomáhali svojim kolegom.
Podľa Americkej asociácie manažmentu sa produktivita zvyšuje o 3 – 26 %, sťažnosti zamestnancov sa znížia o 83 %, absencia o 84 % a výpadky času o 69 %.
Skúsenosti s implementáciou flexibilných systémov ukazujú, že už v štádiu špecifikovania parametrov kolektívnych a individuálnych plánov ide o proces zlepšenie vnútropodnikového plánovania.
Kritériá pre plány a priority
Je potrebné poznamenať, že tradičná motivačná schéma pre jedno kritérium- napríklad len za objem predaja, - sa stala neúčinnou, pretože v podmienkach rýchlo sa rozvíjajúcej konkurencie, rôznych marketingových techník atď. sa pri výkone obchodných manažérov nezohľadňujú mnohé, niekedy nemenej dôležité kritériá pre ich prácu:
- udržanie starých zákazníkov;
- súbežne s tradičným predajom - rozvoj nových trhov, práca s novými zákazníkmi;
- realizácia dnešných prioritných druhov tovarových služieb;
- pokles pohľadávok a pod.
Zdá sa, že samotná platba za objem predaja nepredstavuje pre zamestnávateľa žiadne riziko. Na druhej strane je pre predajcu jednoduchšie a výnosnejšie pracovať len tam, kde môže byť väčší príjem a iné, niekedy dôležitejšie, ale menej výnosné úlohy pod akoukoľvek hodnovernou zámienkou jednoducho ignoruje. Vtedy sa natíska otázka: "Kto vo firme riadi obchod?! Zamestnávateľ? Pochybné ...".
Plánujte podľa cieľov, plaťte podľa výsledkov
Na implementáciu tohto základného princípu stimulov vo flexibilných systémoch, vrátane "SOPOT", je možné naplánovať predajcovi nielen niekoľko úloh, ale aj uprednostniť (významné faktory, špecifické váhy).
Teraz dokonca preplnené plán na množstvo transakcií, môže manažér stratiť v mzde z dôvodu neplnenia iných úloh vrátane malého, ale pre podnikanie kritického predaja na novom trhu.
Efektívnosť prioritné plánovanie možno ukázať na príklade:
Povedzme, že ak sa spolu rovná 100 % = 140 tisíc, mzda sa bude rovnať 1 400 CU.
| pravidelný predaj, tisíc CU | nové predaje, tisíc CU | pravidelný predaj, tisíc CU | nové predaje, tisíc c.u. |
||||
| plánovať | skutočnosť | plánovať | skutočnosť | plánovať | skutočnosť | plánovať | skutočnosť |
| 100 | 120 | 40 | 20 | 100 | 80 | 40 | 60 |
| Predtým: výška predaja bola 120 + 20 = 140 PPL = 1400 CU | Predtým: výška predaja bola 80 + 60 = 140 PPL = 1400 CU |
||||||
| Teraz: Priority sú nastavené, ale nie sú zohľadnené | Teraz: priority sú stanovené a zohľadnené | ||||||
| K = 0,2 | K = 0,8 | K = 0,2 | K = 0,8 | ||||
| A 1 = 120 % x 0,2 = 24 % | A 2 = 50 % x 0,8 = 40 % | A 1 = 80 % x 0,2 = 16 % | A 2 = 150 % x 0,8 = 120 % | ||||
| IR = 24 % + 40 % = 64 % PPL = 896 CU (-504 CU) | IR = 16 % + 120 % = 136 % PPL = CU 1904 (+504 CU) |
||||||
Metóda je mimoriadne efektívna nielen ako nástroj mzdového manažmentu, ale aj ako nástroj na zlepšenie výkonnosti a personálneho manažmentu na všetkých úrovniach: od bežných výkonných pracovníkov až po vrcholový manažment.
S týmto prístupom dostane manažér príležitosť efektívne riadiť komoditu, marketing, finančnú politiku podniku a nedávať to umelcom. Zamestnanci, ktorí v maximálnej možnej miere zohľadňujú prioritné oblasti predaja, zároveň dostávajú skutočnú príležitosť zvýšiť svoje zárobky.
Doslova dva-tri mesiace po začatí práce v nových podmienkach, poznamenávajú obchodní manažéri výrazné zvýšenie kvality plánovania pre predajcov, udržiavanie klientskej základne a pod.
„Percento tržieb“ – prekonávanie klišé
Keďže sme sa dotkli systému stimulov pre predajcov a táto pozícia je prítomná takmer vo všetkých oblastiach podnikania, musíme spomenúť ešte jednu dôležitú mylnú predstavu, ktorú sme zdedili z „divokého“ trhu 90. rokov.
Mám na mysli tradíciu platenia manažérov percento z predaja.
Kedysi – začiatkom 90. rokov – to bolo celkom opodstatnené. V posledných rokoch je však stále ťažšie udržať systém nedotknutý. V tlači a na internete už bolo na túto tému dosť diskusií: všetky sú venované otázkam, ako a čím nahradiť túto zastaranú formu výpočtu odmien.
Zdá sa, že túžba platiť v percentách (z obratu v obchode alebo zo zisku vo výrobe) je celkom logická. Áno, a schéma je vo všeobecnosti jednoduchá.
Vedúci aj manažéri sa však neustále stretávajú s nevýhodami tohto spôsobu stimulácie, ktoré sú také významné, že je potrebné ich podrobnejšie zvážiť.
- Percento je stanovené subjektívne, podľa trhových analógov, bez dostatočného odkazu na obchodné procesy spoločnosti.
- Objem predaja a zložitosť transakcií spravidla nemajú nič spoločné. S prakticky rovnaké množstvo času a úsilia obrat sa môže výrazne líšiť:
- Veľké transakcie prehnane a nezaslúžene zvyšujú plat;
- Pri malých tržbách aj manažér nezaslúžene stráca na zárobkoch a vedenie musí umelo zvyšovať percentá, upravovať ich na plánovanú mzdu;
- So sezónnymi výkyvmi v predaji mzda tiež nezodpovedá vynaloženej práci: na vrchole predaja je nezaslúžene vysoká, v nespravodlivých obdobiach je nespravodlivo malá.
- Predajcovia platia s úrokmi sa zdráhajú prijať malý predaj, pracovať s novými klientmi, obávajúc sa, že nebudú môcť vyjednávať s hlavou o percentách „hodných“ ich kvalifikácie.
- Je tiež nesprávne klásť závislosť platu od príjmu, pretože veľkosť príjmu podnikov v tej istej oblasti sa niekoľkonásobne alebo dokonca rádovo líši!
- Čo robiť, ak predaj do určitej miery nepripravoval predajca, ale manažér?
- Nemožno nebrať do úvahy nasledovné: zamestnanec má vždy bar maximálneho preplnenia ktoré on, pracujúc istým spôsobom alebo spôsobom, neprekoná, nech je akokoľvek platený. A či podnikateľ vie s dostatočnou presnosťou určiť limity možný rozsah plnenia plánovaných úloh zo strany zamestnanca najmä vlastným pričinením, potom nad túto úroveň už nie je zvýšenie produktivity až tak zásluhou zamestnanca (a niekedy už vôbec nie jeho zásluhou).
Takže je to potrebné obmedziť maximálnu úroveň mzdy a zaviesť princíp ziskovosti platy (pred tempom rastu Výsledky vzhľadom na tempo rastu miezd je známa axióma manažmentu).
To je požiadavka nielen finančného manažéra spoločnosti, ktorý plánuje okrem iného aj maximálnu výšku miezd.
Toto je pochopenie, že platenie za nezarobené kazí zamestnancov av krátkom čase ničí akýkoľvek systém materiálnych stimulov.
Uvedené nevýhody platenia úrokom (a sú uvedené iba tie hlavné, ale v žiadnom prípade nie všetky) postačujú na vyvodenie záveru:
„Platenie percentom z tržieb, ziskov atď. nemá žiadny užitočný vzťah k motivácii zamestnancov“(A. Kavtreva, firma TRIZ-šance).
Riešenie, ako už bolo spomenuté, je v optimálnom rozvrhnutí úloh a platení v súlade s výsledkom dosiahnutia cieľov stanovených pre zamestnanca, či už ide o obchodného manažéra alebo výrobného pracovníka.
Grossmanov zákon:
Zložité problémy majú vždy jednoduché,
ľahko pochopiteľné NESPRÁVNE riešenia.
Mzdová matematika
Koncepcia systému „SOPOT“ zohľadňuje myšlienky a princípy domácich a západných odborníkov, ako aj dlhoročné skúsenosti autorov z vývoja a implementácie mzdových systémov v priemyselnej výrobe a v reklamnej a vydavateľskej činnosti.
Takže pri definovaní plánovaná úroveň výkonu boli použité odporúčania Robert I. Nolan, prezident spoločnosti s rovnakým názvom:
- 70 % produktivita je minimálna prípustná úroveň, pod ktorú je nevhodné vyplácať zamestnancovi mzdu. Práca s menšími výsledkami pre spoločnosť jednoducho nie je rentabilná: vyplatená mzda, náklady na údržbu pracoviska, straty z plánovaných, ale nedokončených činností atď. nie sú kompenzované výnosmi, ktoré prinášajú.
- Ako východiskový bod sa berie 100% výkon. „Priemerný pracovník“ s príslušnou kvalifikáciou dokáže vykonávať úlohy bez zbytočného stresu (teda „podľa Taylora“ – je schopný tak pracovať neustále). A za 100% výsledku získajte 100% plánovaného platu (Rate).
- 120% produktivita je úroveň, ktorou sa manažér riadi pri materiálnych stimuloch. „Priemerný pracovník“ dokáže takýto výsledok vykázať s vynaložením značného úsilia svojich síl. Prax ukazuje, že u nás takúto úroveň dosahuje v rôznych odvetviach drvivá väčšina pracujúcich. Len málokomu to chýba.
- 135% výkon dosahujú pri maximálnom napätí a len veľmi dobrí špecialisti.
Samozrejme, takáto gradácia je do značnej miery približná a v jednotlivých odvetviach sa líši – v závislosti od typu podnikania, charakteru práce, kvality plánovania atď., ale trend zostáva nezmenený.
Rowanov systém stanovuje minimálnu úroveň nie 70 %, ale 50 %, ale maximálnu dosiahnuteľnú úroveň mzdy za akékoľvek vysoké skóre obmedzená na 200 %.
Toto je dosiahnuté variabilné percento bonusu za prekročenie plánu. V podstate ide o kus- regresívne forma odmeny.
Uplatňuje sa, keď sa normy nestanovujú načasovaním alebo výpočtom, ale zväčšený: podľa rozboru minulých prác, období, podľa skúseností manažéra, na základe štúdia podmienok na trhu (plánovanie predaja) atď.
Výhody tohto prístupu sú významné:
S výrazným zvýšením výsledku, nie sú podmienené úsilím pracovníka, nie je potrebné spätne znižovať mzdy ani upravovať úlohu: tempo rastu miezd zaostáva za tempom rastu výsledku. Preto v systéme Rowan dostane zamestnanec na 200 % plánu iba 150 % sadzby a potom – za akýkoľvek výsledok, ako je uvedené vyššie – nie viac ako dve sadzby.
Vývojári systému SOPOT si z oboch systémov zobrali to najracionálnejšie, a čo je najdôležitejšie, vytvorili vlastný model dynamiky rastu miezd.
Na rozdiel od rigidných parametrov Rowan (min. Total a max. CV = 50 % a 200 %) je pomer dynamiky rastu Total a CV založený na na flexibilnej - exponenciálnej závislosti.
To umožnilo v súlade s cieľmi stimulácie na podnikovej aj individuálnej úrovni implementovať nielen tradičné, ale aj nové formy platieb:
- Na základe času
- Časový bonus
- Kusová práca
- Kusový bonus (keď je plán preplnený)
- Kusový bonus (ak hrozí nesplnenie plánu bez zavinenia zamestnanca: pri rozvoji nových predajných trhov, nových zariadení a technológií atď. - know-how autora)
- akord(pre výsledok" hotovo — nerobené")
Formy odmeňovania a dynamika rastu miezd - v pomere k rastu Celk
Kusové a kusové regresívne formy (konštantné / variabilné percento predaja):
hlavné, najbežnejšie spôsoby platby.
V pracovnom rozsahu plánu (zvyčajne od cca 95-97% do 110-120%) - priama kusová práca, t. j. percento plnenia komplexného plánu; mimo (obojsmerne) zvyčajný rozsah súčtov - kusový regresívny.
Algoritmus časového rozlíšenia zaručuje ziskovosť platby: rast produktivity práce predstihuje rast miezd. To znamená, že mimo reálneho rozsahu plánu 1-percentný nárast v súčte by mal predstavovať 0,5-0,8-percentný nárast platu.
Kusová-PRÉMIOVÁ forma platby v prípade NADPLNENIA plánu
stimulovať veľké množstvo dôležitej práce.
Percento ceny - premenlivý.
Rozdielna dynamika rastu miezd vo vzťahu k Výsledky (forma exponentu a jeho súradnice) je nastavená v širokom rozmedzí.
Maximálna dosiahnuteľná úroveň výkon zamestnanca (a s lineárnym vzťahom - a jeho mzda), odporúčame plánovať spravidla na úrovni:
- s technicky opodstatnenými normami - 120-135%,
- s rozšírenými štandardmi - 150-200%.
Všetko nad rámec toho je „zásluhou“ vonkajšieho, nezávisle od úsilia zamestnanca faktory: chyby a chyby v prideľovaní, používanie nových zariadení a technológií, nová situácia na trhu atď.
Navyše v rozmedzí 110-120% (pozri krivky rastu platov) by mali mzdy rásť v priamej úmere efektívnosť a vyššie - exponenciálne inhibícia rastu miezd voči celk. Čím väčšie je percento nadmerného plnenia, tým väčšie je percento nevybavených žiadostí o ponuku.
Systém SOPOT poskytuje možnosť sledovania a riadenia ziskovosti miezd pri používaní podielový mzdový fond:
- s rôznymi formami odmeňovania jednotlivých pracovníkov (regresívna kusová a prémie) a rôznymi výsledkami ich práce, keď u niektorých rast miezd predstihuje rast úhrnu, u iných vo všeobecnosti zaostáva. jednotka, úroveň rentability miezd by sa mala udržiavať v danom rozmedzí. Toto je jeden z hlavných ukazovateľov výkonu jednotky.
Tento platobný algoritmus umožňuje:
- zvýšiť platy svedomitým a produktívnym pracovníkom, zbaviť sa nedbalých a lenivých ľudí skôr ekonomickými ako administratívnymi metódami;
- výrazne znížiť závislosť mzdy od vonkajších faktorov, ktoré zamestnanec neovplyvňuje najmä v obdobiach poklesu tržieb, výroby a pod., čiže za splnenie plánovaných ÚLOH by mal dostať výplatu, ktorú skutočne zarobil.
S rovnakými plánmi rozdiel vo výkone a podľa toho aj v mzde rôznych zamestnancov(vzhľadom na profesionalitu, aktivitu) môže byť v rozmedzí až 15-20%. Ak je uvedené vyššie - manažér potrebuje nájsť chyby v individuálnom plánovaní, marketingu alebo pracovných / predajných technológiách.
Prax implementácie systému SOPOT ukazuje:
- Počas vývoja a zdokonaľovania systému plánovania rast miezd v pomere k výsledkom je dosť dynamický.
- A potom z dlhodobého hľadiska:
- dobrý výkon - sadzby (základ na výpočet konečnej mzdy) sa zvyšujú;
- Dynamika rastu miezd sa v súlade s realitou minulých období stáva čoraz optimálnejšou tak pre úlohy stimulácie, ako aj pre úlohy rozvoja podnikania.
Kolektívna (brigádna) forma organizácie a stimulácie práce
Je účelné pracovať ako tím nielen v čisto výrobných štruktúrach: prax používania flexibilného systému ukazuje úspešné výsledky tímovej práce v reklame a vydavateľstve, v inžinierskych službách a predajných službách podnikov, v oddeleniach technického zásobovania atď. .
Pozitívnymi stránkami tímovej práce sú chuť navzájom si pomáhať, priateľskejšia atmosféra; pri práci s klientom - absencia konfliktov v rámci oddelenia v dôsledku boja o neho.
Existujú príklady organizácie práce podľa tohto princípu inzertného oddelenia regionálneho vydavateľstva.
Tímové zárobky podľa výsledkov práce sa rozdeľujú medzi zamestnancov v pomere k odpracovanému času každého a podielu jeho plánovanej mzdy na výplatnej páske brigády(podiel zohráva úlohu koeficientu participácie práce). Pri vykonávaní úlohy menší plat členov tímu stúpa primeranú účasť všetkých na kolektívnom výsledku. Práca v tíme nevylučuje plnenie úloh oddelených od tímu zamestnancom za samostatnú odmenu. Navyše, ak je individuálna úloha prioritnejšia, môže byť resp hodnosť ohľadom výsledkov brigád. Konečný plat bude závisieť od prínosu práce k výsledku tímu a od dokončenia osobnej úlohy.
Cenový zákon:
Kým to všetci nebudú chcieť, nikto to nedostane.
Kvalita práce a mzdy
alebo Ako si poradiť s „bolesťou hlavy“ ako vedúci
z meškaní, chýb podriadených,
nekonečné „zabudol som“, „... už to neurobím“ atď.
Dôležitým nástrojom personálneho manažmentu je stimulovanie kvality práce na všetkých úrovniach – od vrcholových manažérov až po bežných vykonávateľov funkčných služieb.
Po vytvorení súboru pravidiel a predpisov, zoznamu najčastejšie opakovaných porušení a chýb, po jeho koordinácii s vedúcimi oddelení (a možno so všetkými zamestnancami) musíte všetkým pevne povedať: „Keďže sme sa dohodli , Poďme na to!".
Tento zoznam zvyčajne obsahuje:
- Regulačné požiadavky na všetkých zamestnancov organizácie (pracovná disciplína a firemná kultúra, všeobecné požiadavky na bezpečnosť a pod.).
- Požiadavky na manažérsku a výkonnú disciplínu konkrétna jednotka(kvalita plánovania, reportingu).
- Špecifické pre divíziu profesionálne a funkčné štandardy (pre predajcov - práca s klientmi a udržiavanie klientskej základne, pre reklamných dizajnérov - ich vlastné, pre novinárov - ich vlastné atď.).
Hlavná vec je, že zoznam by mal skutočne odrážať iba tie problémy s disciplínou a kvalitou, ktoré sú bežného charakteru a zohľadňujú špecifiká jednotky. Inak to bude ďalšia mŕtvo narodená inštrukcia.
Pri uplatňovaní materiálnych sankcií musí manažér brať do úvahy postavenie zamestnanca a možné dôsledky porušení a reakciu vinníka na negatívnu situáciu, ktorá vznikla.
Ako ukazuje prax, organizácia kontroly kvality práce vedie k prudkému zvýšeniu výkonnosti a výrobnej disciplíny. v prvom mesiaci po zavedení systému.
Jakubov zákon:
Mýliť sa je v ľudskej prirodzenosti
ale zvaľovanie chýb na iných je ešte typickejšie.
Ak zhrnieme koncept flexibilného systému implementovaného v systéme „SOPOT“, môžeme s plnou istotou konštatovať:
- Popísané spôsoby vzájomného prepojenia systémov plánovania a odmeňovania sú plne v súlade s najmodernejšími požiadavkami na efektívne materiálne stimuly.
- Bez vážnych následkov a rýchlo je možné modernizovať akýkoľvek existujúci mzdový systém v podniku na modernejší a efektívnejší.
Problémy implementácie flexibilných systémov
Existuje niekoľko významných dôvodov, prečo sa flexibilné platobné systémy tak prebíjajú:
- Po prvé, informácie o nich sa nedostanú k majiteľom firiem a vrcholovým manažérom.
- Po druhé, vývoj algoritmov, softvéru a proces prechodu zo zastaraných, ale známych platobných schém na efektívne, ale nové, si vyžaduje veľké znalosti a zručnosti. A takých špecialistov v personálnych službách počas dňa s ohňom nenájdete.
- Po tretie, modernizácia platov ovplyvňuje záujmy, vrátane tých, ktorí sú povolaní iniciovať takéto zmeny v spoločnosti. Preto si spravidla nikto nechce podrezať konár, na ktorom sedíte.
Dochádza k tomu, že účastníci seminárov o problémoch materiálnych stimulov, ktorí sa obávajú narušenia svojich záujmov a nechcú robiť niečo nové, niekedy filtrujú a dávkujú svojim vedúcim informácie o systéme, ktorý im je prezentovaný tak, že , v dôsledku toho je jeho podstata zdeformovaná na nepoznanie.
Systém "SOPOT" je komplexné riešenie mzdových úloh
- Všestrannosť
Systém slúži na operatívne plánovanie práce a personálny manažment v rôznych odvetviach hospodárstva: v priemysle a obchode, v sektore služieb a v mediálnom biznise. - Minimalizácia vplyvu externých faktorov na konečný plat, ktoré nezávisia od úsilia personálu
Mzdy sa počítajú na základe výsledkov implementácie plánovaných cieľov, a nie na základe objemov predaja, ktoré stratili svoj význam a iných obchodných parametrov, ktoré sú málo závislé od manažéra. - Zdokonaľovanie metód vnútropodnikového plánovania
Schopnosť plánovať a podávať správy súčasne o niekoľkých parametroch s ich prioritizáciou. Riadenie predaja a stimuly pre efektívnosť implementácie komplexného plánu sú plne v rukách manažéra. - Ekonomicky zdravý vzťah medzi výsledkami a mzdami
Algoritmus miezd poskytuje možnosť riadiť ziskovosť miezd oboch oddelení a podniku ako celku. To zase poskytuje ďalšie výhody:- Manažér je poistený proti negatívnym dôsledkom (nezaslúžené platby odmien) v prípade rozšíreného plánovania, v prípade chýb v plánovaní atď.
- V prípade prekročenia plánu môžu úspory vo mzdovom fonde (vzhľadom na rozdiel v tempách rastu výsledkov a miezd) ísť do rezervného fondu na slušné odmeňovanie personálu v nepriaznivých obdobiach.
- Vedúci rezortu dostane v rámci svojej právomoci možnosť využiť časť úspor na materiálne stimuly pre svojich zamestnancov.
- Sadzby plánovania na vidlici priemerného trhu podobných špecialistov v regióne
Metóda zaručuje (v kombinácii s odsekmi 2,3,4!) konkurencieschopnosť zamestnancov, v ktorej schopní a pracovití zarábajú viac ako personál konkurenčných firiem a porazení a zaháľači zarábajú menej. - Zlepšenie pracovnej a technologickej disciplíny, zníženie nevýrobných strát, zlepšenie morálnej klímy v tíme
Systém podnikových noriem a pravidiel, kontrola ich dodržiavania a možnosť finančných sankcií za ich porušenie je efektívnym a mimoriadne spravodlivým nástrojom manažéra na zvyšovanie produktivity práce a udržiavanie disciplíny na útvare. - Jednoduchosť a vyrobiteľnosť softvéru
- Softvér je určený pre užívateľa akejkoľvek úrovne, umožňuje inštaláciu ako na jednom pracovisku, tak aj sieťovú verziu pre viacero oddelení.
- Všetky potrebné informácie pre užívateľa sú uvedené v Pomocníkovi každého okna Programu.
- Do systému SOPOT je možné zadávať (podľa dohodnutého TOR) parametre z databázy iných manažérskych systémov.
Tretí Gridov zákon:
Program stroja robí to, čo mu prikážete, nie to, čo chcete, aby robil.
Zákon nespoľahlivosti:
Mýliť sa je v ľudskej prirodzenosti, ale úplne zmiasť môže iba počítač.
Príloha č. 1. Odmena novinára
„Veru, že fungujú
novinár sa nedá merať,
je zastarané a nelogické“.
Harry Lokefire,
profesor žurnalistiky
Univerzita v Groningene (Holandsko).
Novinári musia vedieť, za čo sú platení
Problém spravodlivého a zrozumiteľného platu pre zamestnanca je ľahko vyriešený, keď je možné prácu nejakým spôsobom "odvážiť", dohodnúť sa na platbe za jednotku "hmotnosti" a potom vynásobiť a - do pokladne.
A čo robiť, ak je pôrod nemožné alebo ťažké jednoducho vziať a „odvážiť“? Napríklad práca novinárov ...
Tí, ktorí veria, že najdôležitejšie je hodnotenie novín čitateľmi, majú pravdu. To je však do značnej miery určené nákladom a osobne pre novinárov áno nie priamy, rozmazaný vzťah.
Vlastníci a vydavatelia sa snažia nájsť odpovede na otázky:
- Ako merať kvalitu publicistických materiálov a celej publikácie?
- Ako zlepšiť obsah vlastnej publikácie a zvýšiť jej nákladnosť?
- Ako určiť, čo by sa mal každý zo zamestnancov naučiť?
- Ako zlepšiť disciplínu a kvalitu práce redakcie?
Podľa výskumu Svetovej asociácie novín (WAN) mnohé noviny na tento účel vo veľkej miere využívajú systémy hodnotenia kvality a produktivity práce novinárov a redakcií, čo im umožňuje vyrábať noviny lepšie a lacnejšie, povzbudzovať zamestnancov, aby sa zlepšovali. ich schopnosti a primeranejšie ich zaplatiť.
V kreatívnom a nepredvídateľnom redakčnom prostredí si ostrieľaní novinári dobre uvedomujú, že systémy hodnotenia redakcií existujú len preto, aby im pomohli vyrobiť lepšie noviny s menšou námahou, zlepšiť ekonomickú výkonnosť publikácie a v dôsledku toho zvýšiť ich mzdy. Douglas MacGregor to povedal dobre: "Poľnohospodársky prístup je rozumnejší: vytvorte dobrú klímu, zabezpečte vhodné "kŕmenie" a predstavte si, že ľudia rastú sami. Vtedy vás prekvapia."
Mnohí redaktori tomu celkom oprávnene veria posudzovanie kvality a významu obsahu novín je len ich výsadou. A skutočne: kto lepšie ako redaktor určí, ako presne a kompetentne pracuje jeho zamestnanec, či pozná potreby svojich čitateľov a či sa jeho názor zhoduje s názorom čitateľov? Ako je to s dôveryhodnosťou a presnosťou prezentácie faktov? Sú pásy pripravené novinárom vždy včas? Aké časté sú meškania? Ako často musíte vracať príbehy novinárom, pretože nespĺňajú štandardy novín? A na hodnotenie redaktora je toho oveľa viac. A už na základe týchto odhadov sa dá nejako rozhodnúť o férovej platbe.
Ale! Novinár musí poznať aj princíp hodnotenia a princíp platenia. A zisťovať nie post-factum - keď sa už všetko stalo, ale vopred, aby sa rozhodlo, čo od neho redaktor chce, čo je potrebné na získanie maximálnych známok a ich premenu na bankovky.
Ako môže redaktor zapojiť kreatívcov?
komerčné vydanie
Najprv o tom presvedčte novinárov merania a odhady sú praktické, prijateľné a užitočné.
Po druhé, vypracovať postupy, ktoré pomôžu zamestnancom, ktorí majú nedostatky, odstrániť príčiny neefektívnej práce. Nájdite spôsob platby za každé hodnotiace kritérium, ktoré ste ako redaktor stanovili pre novinára.
Po tretie, je žiaduce mať skupina pomocných odhadcov (redakčná rada): to pomôže výrazne zvýšiť objektivitu hodnotení. Nie, posúďte sami.
Redakčné hodnotenia môžu výrazne zlepšiť efektivitu práce, pretože umožňujú redaktorovi hodnotiť pracovné postupy, identifikovať body stresu a straty času.
Pozitívne výsledky používania redakčných hodnotiacich systémov publikovaných západnými vydavateľmi sú pôsobivé:
- Brazílsky Estado de S. Paulo skrátil na polovicu čas potrebný na výrobu pásikov.
- Spoločnosť Turun Sanomat znížila náklady na výrobu stránky svojich novín o 20 %.
- Noviny Il Messaggero zvýšili produktivitu o 50 %.
Možnosť 1. Podľa cieľov a cieľov
Podstata: Táto metóda predpokladá, že plánovaná odmena sa skladá z dvoch častí - konštantnej (mzda, t.j. minimálna garantovaná úroveň) a variabilnej, platby za kvalitu tvorivej zložky, v závislosti od hodnotenia kritérií diferencovaných podľa významnosti.
Kritériá nie sú nič iné ako kreatívne ciele / ciele, podľa ktorých bude novinár hodnotený. Môžu byť určené tak redakčnou politikou, ako aj požiadavkami na prácu konkrétneho zamestnanca.
Pre jedného novinára môže byť cieľom a zámerom zlepšenie presnosti práce s informáciami a dôležitosti nastolených tém, pre iného efektívnosť, exkluzivita informácií a schopnosť dodržať termíny.
Na začiatku každého plateného obdobia redaktor/vedúci pracovníka orientuje, podľa akých cieľov/úloh/výsledkov bude hodnotený. Počet gólov za toto obdobie je do troch alebo štyroch. Zároveň musia byť merateľné a musia byť súčasťou celkového systému efektivity redakčnej práce.
Plusy: Zamestnanec sa neustále rozvíja ako profesionál. Metóda od neho vyžaduje neustále hľadanie – „čo ešte zlepšiť?“. Cieľ je konkrétny a jasný pred začatím práce.
Nevýhody: Metóda vyžaduje seriózny prístup a stálosť. Vyžaduje sa osobná účasť redaktora/vedúceho a jeho časové náklady. Vyžaduje sa dokumentácia / fixácia oboch cieľov a ich implementácia. Potreba prípravy reportov si vyžaduje automatizáciu celého procesu plánovania, účtovníctva a miezd.
Možnosť 2. Podľa nákladov na rubriku
Essence: Táto možnosť zahŕňa predkladanie informácií v publikácii na dlhé obdobia – šesť mesiacov alebo viac. Každá sekcia má svoje prísne požiadavky.
To znamená, že práca novinára sa hodnotí už v štádiu prijímania jeho materiálu do stripu a ak je zverejnený, hodnotí sa podľa „cenníka“ – toľko.
- Poznámka: V zahraničných a niektorých domácich vydaniach je tento spôsob veľmi bežný a o miesto v určitých nadpisoch sa súťaží.
Ak teda neustále prehrávate súťaž o miesto s vašimi materiálmi, po chvíli vás jednoducho vyhodia.
Plusy: Veľmi jednoduchá, prehľadná a zrozumiteľná schéma.
Zápory: Táto metóda diktuje potrebu vniesť poriadok do novinárskej politiky. Vyžaduje si to profesionálny prístup zo strany samotných novinárov, produkujúcich redaktorov, výkonných tajomníkov a kontrolu kvality prijímaných materiálov do novín. Pri platbe sa berie do úvahy iba kvalita materiálov. Hoci, možno to všetko považovať za „proti“? ...
Možnosť 3. Komplexná – z hľadiska cieľov, zámerov,
objem materiálu a náklady na položky
Podstata: Plánovaná platba je rozdelená na časti: jedna je za dosiahnutie určitých kreatívnych cieľov / výsledkov, druhá je poplatok za množstvo materiálov. Kreatívna zložka je platená v závislosti od kvality splnených cieľov/úloh. Tieto ciele sa pravidelne prehodnocujú. Poplatok (platbu za objem) určuje editor ako cenu za mernú jednotku (počet znakov, riadkov, pruhov atď.) vynásobenú celkovým objemom za mesiac.
Náklady na jednotku môžu byť rôzne (článok, stĺpcová konštanta, novinky). Je však potrebné mať na pamäti, že hodnotenie práce novinárov podľa počtu zaslaných riadkov nepokrýva všetky aspekty tvorivej práce novinára, neposkytuje presné informácie o množstve práce vynaloženej na materiál. . Napríklad reportér, ktorý zisťuje fakty po telefóne, môže prevýšiť počet kolegov, ktorí robia komplexné investigatívne spravodajstvo, pokiaľ ide o počet liniek. Preto nie je vždy vhodné posudzovať efektivitu a úspešnosť ich činnosti podľa množstva materiálu. V každom prípade by tento ukazovateľ nemal byť prevládajúcim v plate novinára.
Komplexná metóda je produktívnejšia a všestrannejšia, pretože hodnotí tak kreatívnu zložku materiálov, ako aj objem a cenu nadpisov. Navyše vám umožňuje implementovať rôzne platové schémy, ktoré spĺňajú najrozmanitejšie očakávania editora.
V súlade s touto koncepciou a Systém operatívneho plánovania a odmeňovania novinárov "SOPOT-editor".
Schéma platieb pre každého novinára sa vyberá v závislosti od jeho podmienená špecializácia v publikácii.
Špecializácia novinárov a platobné schémy:
- "Zlaté pierko"- autor, ktorého kvalita materiálov je garantovaná, t.j. nie je potrebné ich hodnotiť. RFP = Poplatok za objem (množstvo).
- fejetonista— autor, ktorý neustále pripravuje stály objem malých, ale hodnotných materiálov. ZP = Platba za „kreativitu“ = Sadzba za „kreativitu“ x Vyhodnotenie jej kritérií.
- Reportér- autor materiálov, ktorých hodnota závisí predovšetkým od relevantnosti, senzáciechtivosti a iných kritérií. RFP = Platba za „kreativitu“ (70 % Sadzby) + Poplatok za objem (30 % Sadzby).
- Tlmočník- autor, ktorý spracúva informácie v objeme a kvalite, ktorá na ňom nezávisí (informácie z internetu, rozhovory a pod.). RFP = Platba za „kreativitu“ (30 % Sadzby) + Poplatok za objem (70 % Sadzby). Poznámka: percentá sú orientačné.
Hlavné kritériá kvality novinárskeho materiálu
(možno použiť z Gilesovho redakčného hodnotiaceho systému):
- exkluzivitu
- Efektívnosť
- Relevantnosť
- Pôvodná formulácia problému
- Vysoká zručnosť (kreativita) prezentácie
- Iniciatíva vo vývoji relevantnej témy
- šťastný nadpis
- Hĺbka pokrytia témy
- zaujímavosti
- Význam nastolených problémov
- Kvalita prezentácie materiálu vrátane:
- Jednoduché čítanie a pochopenie
- Kvalita fotografie a zapamätateľnosť
- Organizácia článku
- Dodržiavanie dôležitých prvkov príbehu
- Kompaktnosť písacieho materiálu
- Výber slov
- Štýl písania
- Gramatika
Pre rôznych novinárov z rôznych publikácií budú kritériá s najväčšou pravdepodobnosťou nastavené odlišne. Hlavná zásada, ktorou sa editor zvyčajne riadi pri priraďovaní určitých kritérií, je:
- Redakčná politika
- Slabé stránky novinára
S ohľadom na to sú konkrétnemu zamestnancovi priradené nielen jednotlivé kritériá, ale aj ich váhové koeficienty. Tieto parametre novinárskej úlohy sú jej cieľmi/úlohami.
Parametre sa nastavujú buď na fakturačné obdobie - mesiac, alebo na dlhodobé obdobie: politické / dovolenkové obdobie, rok.
V systéme "SOPOT-editor" je Redakčné hodnotenie kvality materiálov jednoduché.
Základným ukazovateľom „počiatočnej správnosti“ materiálu je „dobrý“, teda 4 body. Fixuje vysokú úroveň kvality pri príprave materiálu, ktorý nevyžaduje dodatočné úpravy alebo opravy. Hodnotenia nad základňou - 5 alebo 6; nižšie - 3 alebo 2.
Materiály (všetky alebo selektívne - podľa uváženia editora) pre každé kritérium kvality sa hodnotia bodmi:
Účtovníctvo pre každého novinára v aktuálnom mesiaci môže byť vedené v akejkoľvek forme, vrátane nasledujúcich:
Vydanie _________________________
Novinár _______________________________
Ponuka= 1 000 CU
Špecializácia- Reportér: Národná, regionálna ekonomika
Kritériá a ich význam(váha):
- Efektívnosť = 0,5;
- Relevantnosť = 0,3;
- Kreativita prezentácie = 0,2.
Poplatok za množstvo (čiary, pruhy, ...)= 10 CU za …
| mesiac | číslo novín | Materiál | Efektívnosť K = 0,5 Pl / skutočnosť | Relevantnosť K = 0,3 Pl / skutočnosť | Kreativita K = 0,2 Pl / skutočnosť | Množstvo n x 10 c.u. |
| Smieť | 41 | Opäť som navštívil... | 4/5 | 4/4 | 4/3 | 150 |
| 42 | Je o čom rozprávať | 4/6 | 4/5 | 4/6 | 130 | |
| 43 | Opäť "Záves"? | 4/5 | 4/6 | 4/4 | 140 | |
| 44 | Kone na prechode | 4/5 | 4/4 | 4/6 | 180 | |
| Celkom | 16/21 | 16/19 | 16/19 | 600 | ||
| júna | 45 | Privatizácia ferozliatin | 4/3 | 4/3 | 4/2 | 140 |
| 46 | Nové zákony, nové problémy | 4/4 | 4/3 | 4/3 | 160 | |
| 47 | EHS - áno! | 4/3 | 4/3 | 4/4 | 120 | |
| Celkom | 12/10 | 12/9 | 12/9 | 420 |
Pri stávke 1 000 CU a poplatok 600 CU plat sa môže pohybovať medzi:
ZP optimálne \u003d 1000 + 600 \u003d 1600.
ZP max. (všetky body = 6) = 1 500 + 600 = 2 100, t. j. + 500 CU - prémia za nadštandardnú kvalitu.
RFP min. (všetky body = 2) = 500 + 600 = 1 100, t. j. - 500 CU - strata v dôsledku nekvalitných materiálov.
Jedným z dôležitých krokov bolo uvedenie do Systému firemné a profesijné pravidlá a predpisy, na dodržanie ktorého sa prihliada pri výpočte výslednej mzdy. Tento princíp umožňuje nielen opraviť chyby, ale aj identifikovať páchateľov. Keďže mnohé chyby vznikajú v dôsledku nesprávnej interpretácie alebo nesprávnej manipulácie s materiálom, keď prechádza fázami pracovného toku, takéto metódy kontroly vám tiež umožňujú určiť problémové oblasti v pracovných procesoch. Okrem toho analýza „práce na chybách“ vo vydaniach ukazuje: dvom tretinám všetkých chýb, ktoré sa objavujú v novinách, sa dalo predísť...
Súbor takýchto pravidiel môže zahŕňať nielen „Pravidlá vnútorného režimu“, „Požiadavky pracovnej disciplíny“, ale aj odborné normy:
- Dodržiavanie pokynov na publikovanie (pravopis, preklepy atď.)
- Označenie zdrojov informácií
- Spoľahlivosť informácií
- Kontrola mien, adries
- Dodržiavanie denných a dlhodobých termínov a pod.
Za nedodržiavanie Pravidiel si môžete „zarobiť“ na sankcie. Na konci každého mesiaca podľa priemerného skóre redakcie a každého zamestnanca môžete získať ucelený obraz o výsledkoch činnosti tímu. Redaktor môže zvýšiť záujem novinárov o dosahovanie všeobecných cieľov redakcie (zvýšenie nákladu, ziskovosť) stanovením závislosti časti mzdy od plnenia edičného plánu.
Túto techniku celkom úspešne využívajú používatelia systému SOPOT-editor, a to nielen vo vzťahu k platbám novinárov, ale aj na stimuláciu ostatných pracovníkov redakcie: produkujúcich redaktorov, dizajnérov layoutu atď.
Moderné prístupy k systému plánovania a odmeňovania redakcie umožňujú vydavateľovi realizovať optimálnu personálnu a redakčnú politiku na zvýšenie konkurencieschopnosti publikácie a udržateľnej práce na novinovom trhu.
Príloha č. 2. Odmeňovanie reklamných dizajnérov.
- Rôzne oblasti činnosti inzerentov a niekedy ich úplný nedostatok špeciálnych znalostí, ako aj ich vysoké nároky na rozloženie reklamy.
- „Dopravník“ pre vývoj layoutov nenecháva dizajnérovi čas na vypracovanie kompozície, správnej farebnosti, výberu a spracovania ilustrácií a možností písma, nehovoriac o vytvorení kreatívneho riešenia spolu s reklamným manažérom. .
- Rôzne úrovne profesionality a kreativity dizajnérov.
- Úroveň riadenia v reklamnom oddelení, ktorá nezodpovedá úlohám atď.
Napriek tomu, súdiac podľa množstva publikácií v tlači a na internete, existuje niekoľko hlavných aplikovaných schém materiálnych stimulov a odmeňovania pre dizajnérov.
Najjednoduchšia schéma je časovo
Bez ohľadu na sezónne a iné výkyvy zaťaženia musí projektant urobiť všetko, čo je pridelené. A za to dostáva svoj tvrdý „plat“. Skutočný objem práce zvyčajne podlieha značným výkyvom: existujú obdobia nedostatočného zaťaženia aj preťaženia.
A ak v prvom prípade dizajnér nepožiada o zníženie platu, potom v druhom - "priplatiť si za spracovanie pracovného času ..." Pri absencii akýchkoľvek noriem si to reguluje sám. Tu sa treba spoľahnúť na jeho svedomitosť.
Je jasné, že časová schéma primitívne a iracionálne.
Logickejšia platba podľa princípu: koľko urobil - za toľko prijatých. Teda zaplatiť za skutočné množstvo vykonaných prác (naplánovať si vopred konkrétne množstvo a rozsah prác je pre projektanta takmer nemožné).
V tomto prípade musíte nejako zmerajte tieto objemy.
Napríklad takto:
Prevzatie od zákazníka a spracovanie jedného hotové počítačové usporiadanie minimálneho modulu odhadom povedzme 50 minút. = 1 bod (čísla sú podmienené).Takto je možné dosiahnuť skóre 168 x 60 : 50 = 200 bodov za mesiac (za 168 hodín) po dosiahnutí plánovanej mzdy - Sadzby. Urobil viac – získal viac; menej je menej.
Ide o priamy systém platieb za kus.
Schému možno bez toho, aby sa zásadne skomplikovala, spružniť:
Možnosť 1.
Celá stávka je viazaná na výsledok
- Príklad:
- za 230 bodov (+ 15 %) RFP = 1150 CU (+150)
- za 170 bodov (- 15 %) RFP = 850 CU (-150).
Sadzba – 1 000 CU Každý úrok má „hodnotu“ 10 CU.
Potom za 200 bodov - RFP = 1 000 CU,
Možnosť 2 je liberálnejšia.
Časť stávky je viazaná na výsledok a časť je platba na základe času.
- Príklad:
- za 230 bodov (+15 %) RFP = 1105 CU (+105)
- za 170 bodov (- 15 %) RFP = 895 CU (-105).
Sadzba je 1 000 CU, RFP za rez. (WFI) = 70 % = 700 CU Každý úrok má „hodnotu“ 7 CU.
potom:
Ďalšia populárna možnosť platby: pri preplnení plánu sa zvyšuje plat projektanta.
Ale (!) - pri nedostatočné zaťaženie dizajnér v období pokoja (t. j. nie vlastnou vinou) Plat mu zostáva na plánovanej úrovni. Dá sa to vysvetliť nedostatkom kvalifikovaného personálu a inými objektívnymi príčinami.
Nasledujúca platobná schéma je vo vydavateľstvách veľmi populárna: 70-80% sadzby sú viazané na objem rozložení a 20-30% - na výsledky práce reklamného oddelenia alebo výsledky práce vášho manažéra / skupiny manažérov.
V tomto prípade má dizajnér nielen morálny, ale aj finančný záujem na úspechu manažérov predaja reklamných plôch.
Urobí lepší layout a povie manažérovi, ako to najlepšie prezentovať (predať) inzerentovi, správne zdôvodniť určité rozhodnutia o kompozícii a farbách. (Mimochodom, tieto znalosti budú užitočné pre samotného manažéra). Tento prístup prispieva k vytvoreniu a kreatívna komunita reklamného manažéra a dizajnéra.
Berúc ako mernú jednotku malý jednoduchý rozloženie, možno odhadnúť s dostatočnou presnosťou a zložité, veľké formáty. Niektorí inzerenti sa teda domnievajú, že ak príjem a spracovanie hotový rozloženie = 1 bod, potom jeho samostatná produkcia = 8-10 bodov, zložitejšie rozloženia - 15-20 bodov.
Ak teda chcete získať stávku, musíte získať 200 bodov:
- alebo spracovaním 200 hotových rozložení;
- alebo 120 hotových a plus 10 z 8 vlastných bodov (80 bodov);
- alebo vytvorte 10 veľkých kreatívnych rozložení po 20 bodoch atď.
V každom prípade, ako pri každej primárnej tvorbe noriem, je potrebné vychádzať z pomeru tráviť čas vývojom kvalitných základných typov rozloženia a nastaviť rozsah ich „nákladov“ (s jeho následnou optimalizáciou).
Kvalita rozloženia reklamy
Najviac spokojní s kvalitou dispozícií sú samozrejme samotní ich autori dizajnéri.
A keďže kritika dispozícií zvonku je väčšinou neprofesionálna (na princípe „páči sa mi/nepáči“), dizajnéri ju vnímajú bolestne („...umelca môže uraziť každý...“) a celkom oprávnene ju neakceptujú.
Iná vec sú dizajnéri: v mnohých vydavateľstvách (najmä regionálnych) sa reklamné úpravy vytvárajú podľa zásad, ktoré poznajú len oni. Ich kvalita inými špecialistami, najmä inzerentmi, nie je odborne posúdená.
Túto situáciu je možné napraviť nielen zvýšením odbornej úrovne špecialistu, ale aj vypracovaním odporúčaní a pravidiel používaných v procese tvorby a kontroly kvality tlačenej reklamy.
V týchto sekciách „Pravidlá a typické chyby ...“ sa môžu prejaviť:
- Kompozícia - usporiadanie blokov, ilustrácie, kritériá preťaženia;
- RO jazyk, čitateľnosť textov;
- Identifikácia USP a jeho miesto v rozložení;
- Dabovanie ilustrácií textom a naopak;
- Požiadavky na dizajn písma;
- Farebná schéma prvkov a jej odôvodnenie;
- Atď. — najmenej 20 p.p. požiadavky na návrh dispozície – akýsi „rámec“ slobody kreativity dizajnéra.
Príloha č. 3. Vymedzenie právomocí
rozhodovanie
Dôležitú úlohu pri budovaní efektívneho systému personálneho manažmentu zohráva optimálne rozdelenie právomocí medzi manažéra a podriadeného.
Hlavné dôvody, prečo sa lídri zdráhajú delegovať „dole“, sú:
- Túžba konať a nie riadiť (viesť)
- Túžba poznať "všetky detaily"
- Mylná predstava: „Urobím to lepšie“
- Túžba po úplnej kontrole atď.
Tento štýl vedenia vyvoláva u podriadeného adekvátnu reakciu: v akejkoľvek záležitosti, vrátane tých, ktoré sú úplne v jeho kompetencii, sa pokúsi získať povolenie na určité akcie. Toto je druh poistenia: ak výsledok prijatého rozhodnutia prinesie víťazstvo, potom je to jeho víťazstvo. Ak ide o neúspech, časť zodpovednosti zaň položí na plecia šéfa: "Ja som to s vami koordinoval! (Sami ste to schválili!)".
Alebo naopak, manažér neustále zasahuje, vyžaduje zdôvodňovanie a podávanie správ o záležitostiach, ktoré sú úplne v kompetencii podriadeného. Takéto malicherné opatrovníctvo vedie k tomu, že málokto pracuje samostatne vo firme, pri každej záležitosti sa podriadení utekajú do hlavy po "schválenie-sum".
V takomto neporiadku je strata pracovného času manažérov podľa rôznych odhadov od 15 do 40 %, nehovoriac o „efektivite“ tohto štýlu riadenia.
Metóda "LaMa-RUS" - jedna z možností
optimálne riešenie takýchto problémov
Práva robiť manažérske rozhodnutia v tandeme „Vedúci-Podriadený“ sa navrhuje rozdeliť do troch úrovní:
- So súhlasom hlavy - "R"
- Oznámenie hlavy - "U"
- Vlastné - "C"
Príklad rozdelenia právomocí v systéme odmeňovania Vedúci oddelenia / riaditeľ
Úroveň právomoci vedúceho obchodného oddelenia:
- Forma odmeňovania oddelenia ______________________ R
- Názvoslovie plánu oddelenia ______________________ R
- Hodnoty ukazovateľov plánu _____________________ P
- Stanovenie priorít _____________________________
- Ukazovatele dynamiky rastu miezd _____________ C
- Výsledky implementácie plánu oddelenia ___________________ С
- Hodnota Sadzby je v rámci mzdového plánu. ___________ OD
- hodnota ZP min. _________________________________
- Štruktúra platu ______________________________
Formalizáciou tohto princípu na všetkých úrovniach riadenia môžete okamžite získať pozitívne výsledky:
- Obmedzte túžbu vodcu konať a nie riadiť (viesť)
- Uvoľnite svoj čas na riešenie firemných problémov
- Zvýšiť zodpovednosť personálu za výsledky práce
- Rozvíjať samostatnosť a tvorivú iniciatívu interpreta
V konečnom dôsledku ide o efektívny spôsob, ako zvýšiť potenciál manažérov realizáciou ich schopností: na jednej strane majú pocit, že úrady dôverujú ich kompetencii, a na druhej strane uspokojujú ich potreby rozširovaním zóny nezávislosti.
Ruskov zákon o delegovaní:
Ak sa venuje pozornosť delegovaniu právomocí,
zodpovednosť sa bude hromadiť nižšie ako sediment.
Literatúra:
Na stránkach:
Na portáli management.com.ua:
V súčasnosti je pre kvalifikovaných zamestnancov firiem dôležitým stimulačným faktorom úspešnej práce efektívny systém odmeňovania a transparentný systém jeho výpočtu.
Existujú dve hlavné formy miezd:
Kusová práca, pri ktorej zárobok závisí od počtu vyrobených jednotiek, berúc do úvahy ich kvalitu, zložitosť a pracovné podmienky;
- časový, pri ktorom výška zárobku závisí od skutočne odpracovaných hodín a tarifnej sadzby (platu).
Okrem toho existuje motivačná (doplatková) platba, ktorá sa vypláca v prípade, že výkon zamestnanca prekročil základnú normu.
Pohyblivá mzda tiež nie je stálou odmenou a vypláca sa za výsledky práce jednotky alebo podniku ako celku.
Za najefektívnejšie sa považujú kombinované mzdy. garantuje určitý finančný základ, ktorý umožňuje zamestnancovi predvídať jeho minimálny príjem.
Každá spoločnosť môže v závislosti od rozsahu svojho podnikania použiť pre ňu najvhodnejší platobný systém. Pri jej rozvoji je však potrebné zabezpečiť dôveru zamestnancov. Všetky operácie súvisiace s platbami často spôsobujú nedôveru a podozrenie, najmä pokiaľ ide o zavedenie zásadne nového platobného systému. Na zmeny je potrebné pripraviť personál, pretože v budúcnosti budú aj tie najprogresívnejšie podniky vnímané ako „zvýšené vykorisťovanie“. Transparentnosť a jednoduchosť sú preto hlavnými podmienkami zavedenia miezd.
Hlavné body pri tvorbe efektívnej mzdy
Efektívny platobný systém by mal zohľadňovať tieto hlavné body:
Minimálna úroveň mzdy, ktorú možno ponúknuť za prácu, ktorá je atraktívna pre kvalifikovaných zamestnancov zvonku;
- minimálnu úroveň odmeny, ktorá môže byť ponúknutá už pracujúcim zamestnancom, aby zostali v spoločnosti;
- účtovanie dĺžky služby zamestnancov;
- počet platových stupňov pre zamestnancov vykonávajúcich rovnakú alebo podobnú prácu;
- existencia rozdielov v základných úrovniach odmeňovania medzi zamestnaniami, ktoré si vyžadujú rôzne úrovne vedomostí, zručností, zodpovedností a povinností;
- brať do úvahy rast kvalifikácie zamestnanca a zmeny v základnej mzde a používanie rôznych regulačných metód hodnotenia a certifikácií na stanovenie základných úrovní, čím sa zabezpečí možnosť pravidelnej zmeny tejto úrovne v závislosti od úspechov zamestnanca a jeho želania pre profesionálny rast a jeho hodnotu pre podnik;
- zohľadnenie nebezpečných a ťažkých pracovných podmienok v systéme základnej mzdy;
- existencia politík a regulátorov, ktoré vám umožňujú zarábať viac ako stanovené maximum a menej ako stanovené minimum;
- prispôsobivosť systému odmeňovania životným nákladom alebo iným zmenám, ktoré nesúvisia s odpracovanými rokmi, výsledkami, úrovňou zodpovednosti alebo povinností.
Komplexné ukazovatele výkonnosti
Existujú dva komplexné ukazovatele, ktoré možno použiť na vytvorenie efektívneho mzdového systému.
- Koeficient participácie práce (KTU), čo je zovšeobecnené kvantitatívne hodnotenie osobného pracovného príspevku každého zamestnanca ku konečným výsledkom práce skupiny zamestnancov a celého podniku.
- Tarifná stupnica, čo je stupnica, ktorá určuje pomer mzdy pri výkone práce zamestnancami rôznej kvalifikácie.
V ruských spoločnostiach sa v súčasnosti bežne používa zahraničný analóg tarifnej stupnice -
Pozrime sa, aký platobný systém je možné vyvinúť pre zložitý prípad našej veľkoobchodnej spoločnosti. Tu urobím iba schematický výpočet, ale kľúčové body. Podrobná technológia na vývoj systému miezd za prácu je uvedená nižšie.
Prvé štádium. Z čoho a ako sa počíta mzda
Existuje veľa možností, ako vyplácať mzdy manažérom predaja. Niektoré možnosti sú extrémne neefektívne.
„Napríklad fixný plat bez úrokov. V skutočnosti sú platení za to, že človek príde do práce. Nezáleží na tom, či niečo robí alebo predstiera činnosť. Získajte to isté.
Ďalšou stratenou možnosťou je platba na dobierku. Nie je problém, ak je podmienkou jeho úplné zaplatenie. Problém je, že väčšinou to tak nie je. A potom je dôležité poslať klientovi čo najviac a to, či zaplatí, nikoho nezaujíma. Výsledkom je pre spoločnosť obrovský nedobytný dlh.
V porovnaní s tým je už platenie percent z prinesených peňazí pokrokom. To je celkom prijateľné, ak manažér nemôže poskytnúť zľavy. Vo väčšine prípadov sú však nevyhnutné. Vtedy sa prejaví zraniteľnosť takéhoto systému. Najjednoduchšie pre bojovníka je dať zľavu, aby klienta zaujal. Jeho odmena totiž klesá podstatne menej ako zisk firmy. Presne povedané, najjednoduchší spôsob predaja klientom je obchodovať so stratou. Samotný bojovník ale zároveň zarobí. A nie zlé! V našom príklade je skutočná marža v priemere len 6% z cenníka. Ak dá bojovník klientovi zľavu 3%, znamená to, že príde len o 3% zo svojich provízií. V záujme uzavretia obchodu môžu byť obetované. Problém je v tom, že spoločnosť stratí nie 3 %, ale polovicu svojich reálnych ziskov. Čo ak bojovník dá klientovi zľavu 10%? Príde o 10 % provízie a spoločnosť bude pracovať so stratou 4 % zo sumy transakcie. A bojovník si od nej ešte vypýta svoju províziu!
Najefektívnejšie je zrovnoprávniť záujmy bojovníka a záujmy firmy. Firma zarába – bojovník z toho zarobí podiel. Spoločnosť stráca - bojovník stráca rovnakú sumu. Preto je efektívnejšie platiť bojovníkom percentá zo zisku, ktorý firma získa z jeho zmlúv.
Pravidlo. Pri vývoji mzdového ohodnotenia zamestnanca by sa vo väčšine prípadov nemalo vychádzať zo skutočného zisku, ale zo zjednodušeného výpočtu „hrubého“ zisku, určeného faktormi, ktoré má zamestnanec pod kontrolou. Výnimkou sú vedúci oddelení zodpovední za ich skutočný finančný úspech. A to nie je všetko, ale len to najuvedomelejšie.
V našom prípade sú reálne náklady v priemere 94 % cenníka. V tomto prípade
hrubý zisk - suma zaplatená klientom - 94% nákladov podľa cenníka tovarov a služieb poskytovaných klientovi.
Definovať hrubý zisk ako 6 % z úhrady klienta by bolo nesprávne. Ak dáte zákazníkovi zľavu 6 %, hrubá marža by mala byť nulová. V prvej verzii výpočtu to tak bude. Druhý spôsobí chybu.
Ďalej si treba určiť, aké sú ciele firmy a z čoho si nastaviť plány – osobné aj pre oddelenie. Existujú dve jednoduché možnosti a mnohé zložité. Osobne som zástancom všetkého jednoduchého. Zložitý platobný systém je zbytočný. Bojovník by si mal vedieť v duchu spočítať, koľko zarobí na každej svojej transakcii. Ak sa mu to nepodarí, motivačná hodnota platobného styku sa blíži k nule.
Dve jednoduché, ale efektívne možnosti plánovania – z objemov a z hrubého zisku. V tomto prípade sa úroky platia v každom prípade z hrubého zisku. No veľkosť samotného úroku závisí od koeficientov pre realizáciu zámeru.
Plánovanie z objemov má zmysel pre výrobné podniky. Výborne sa hodí aj na predaj rôznych tovarov a služieb. Najmä vtedy, keď pre rôzne skupiny tovarov a služieb sú príjmy z predaja rovnaké a vynaložený čas a úsilie sa výrazne líšia. Možnosť aj inej sadzby odmeny. Tu je logika nasledovná: existuje niečo, čo sa predáva ťažšie. Zarábame na tom menej. Ale treba to predať. Preto za tieto predaje dávame vyššie percento. A pri predajoch, ktoré sú jednoduchšie a výnosnejšie, bude percento nižšie. Vo všeobecnosti nech sú akékoľvek zmluvy porovnateľné so zmluvami obchodného manažéra.
V jednoduchších prípadoch môžete plánovať z hrubého zisku. Najmä vtedy, keď sú produkty a služby firmy viac-menej homogénne a prinášajú porovnateľné zisky. Tento prístup má svoje slabiny. Napríklad bojovník, ktorý začiatkom mesiaca podpísal veľkú zmluvu, môže relaxovať až do konca mesiaca. A predsa jednoduchosť a spoľahlivosť tohto systému je jeho absolútnou prednosťou. Jeho súlad so záujmami spoločnosti je obzvlášť atraktívny. Logika je tu elementárna: cieľom spoločnosti je dosahovať zisk. Kto má väčší zisk, má pravdu.
V našom príklade používame plánovanie z hrubého zisku. Ak chcete začať, musíte odpovedať na niekoľko otázok.
Koľko peňazí by mal mesačne priniesť jeden bojovník, aby splnil plán? Predpokladajme, že 3 milióny na bojovníka za mesiac sú reálne. V každom prípade, strední roľníci z toho dávajú dve tretiny s malými zľavami a silní borci plán prekračujú – avšak za cenu nadmerných zliav.
Aká veľkosť priemernej zľavy sa považuje za prijateľnú a zohľadňuje sa pri plánovaní? Nie všetci zákazníci potrebujú zľavy. Pre jednoduchosť predpokladajme, že ich je polovica. Veľkosť prijateľnej zľavy, napríklad 2% - podľa skúseností priemerných roľníkov. Ak takúto zľavu poskytneme polovici zákazníkov, môžeme predpokladať, že priemerná zľava bude približne 1 %.
Aký hrubý zisk prinesie firemný bojovník pri plnení plánu osobného predaja?
Hrubý zisk – 3 LLC LLC (100 % – 94 % nákladov – zľava 1 %) – 150 LLC.
To bude osobný plán bojovníkov z hľadiska hrubého zisku. Orientačný obrat bez zliav bude 150 000: 6 % - 2 500 000.
» Koľko plánujeme zaplatiť stíhačke, keď bude plán splnený? Povedzme 45-tisíc mesačne – tak ako doteraz.
Druhá fáza. Určenie mzdy a úrokovej sadzby
Ďalšou otázkou je pomer fixnej a variabilnej časti platby na bojovníka. Predpokladá sa, že vo všeobecnosti je nesprávne vyplácať len stálu časť – „nahý“ plat. A tak isto je nesprávne platiť len úroky – komplet kusové. „Nahá“ mzda zamestnanca vôbec k ničomu nemotivuje. Okrem toho, že prichádza do práce a vytvára si jej zviditeľnenie. Úplná kusová práca rozhýbe bojovníka. Lojalitu k spoločnosti v ňom ale vôbec nerozvíja. Bojovníci sú presvedčení, že keďže sa o nich spoločnosť nestará, neostávajú jej nič dlžní.
Za prijateľné sa považuje, keď trvalá časť predstavuje 20 – 80 % celkových platieb. Platí to pre všetkých zamestnancov spoločnosti. Pokiaľ ide o manažérov predaja, ich plat by mal byť nižší a úrok - väčšina z celkových platieb.
Podľa mojich skúseností by plat bojovníkov pri realizácii plánu mal byť od 20-33% z celkovej sumy. Vo všeobecnosti platí, že čím skúsenejší borci a náročnejší predaj, tým väčší podiel na výplate by mal byť. U bojovníkov, ktorí sa špecializujú na obzvlášť zložitý a dlhodobý VIP predaj, môže mzda dosiahnuť až polovicu celkových platieb.
Plat má dve výhody.
Posilňuje lojalitu a stabilitu zamestnancov. Ľudia sa často pýtajú: prečo dávať plat mladým bojovníkom? Koniec koncov, nie je známe, čo z nich vzíde. Odpoveď: preto to dávate, aby ste to zistili. Bez platu a bez tržieb nevydržia ani jeden mesiac. Dajú sa „dorobiť“ aj zaplatením cestovného v doprave. Trvá však tri mesiace, kým pochopíte, na čo sú dobré. Ďalšia vec je, že znížená mzda sa zvyčajne dáva na skúšobnú dobu. Vaše finančné riziko pri angažovaní mladého bojovníka je obmedzené na jeho trojmesačný plat. Zníženie tohto rizika je rozumná vec. Navyše zvýšenie platu po skúšobnej dobe stimuluje mladých bojovníkov. Vyvíjajú mimoriadne úsilie, aby tento termín splnili čo najrýchlejšie. Možno po prvom mesiaci. Aby to dosiahli, musia čo najskôr dosiahnuť viditeľné tržby. A potrebuješ to aj ty, však?
¦ Mzda stabilizuje mzdu pri výraznom preplnení plánu. Pozrime sa na to na príklade. Sú dvaja bojovníci. Obaja zarobia 40 000, keď plán dokončia. Prvý spočíva iba v platbe za kus. Druhý má plat 20-tisíc, zvyšok sú úroky. Predpokladajme, že z realizácie zámeru nevyplývajú žiadne koeficienty zvyšovania alebo znižovania. Čo sa stane, ak obaja bojovníci prekročia plán 3-krát?
Plat prvého bude 40 000 3 - 120 000. Plat druhého je 20 000 + 20 000 3 - 80 000. Rozdiel je 40 000. Záver si urobte sami.
V našom prípade sú na obchodnom oddelení väčšinou skúsení borci a klientská základňa dáva celkom stabilný objem predaja. V tomto prípade je výhodnejšie realizovať väčšiu časť stálej časti – tretinu celkových platieb. Dôvod je jednoduchý: pravdepodobnosť, že bojovníci plán výrazne preplnia, je pomerne vysoká. A naopak: je menšia pravdepodobnosť, že niekto prácu nezvládne a mzda bude vyplácaná márne.
Plat bojovníkov OptStroyService* sa teda bude rovnať: 45 000 : 3 - = 15 000. Mimochodom, v Moskve je plat 500 dolárov celkom bežný.
Výška úroku pri realizácii plánu osobného predaja bude 45 000 - 15 000 - 30 000.
Plán osobného predaja pre hrubý zisk je 150 000 mesačne. Potom
základná úroková sadzba - 30 000: 150 000 100 % - 20 % z hrubého zisku z ich zmlúv.
Základné platobné podmienky:
mzda - 15 000 + 20 % z hrubého zisku z ich zmlúv.
Tretia etapa. Plány predaja na oddelenie
Ideálne - určiť plány predaja z cieľov a podnikateľského plánu spoločnosti. V skutočnosti sa častejšie používa iná, jednoduchšia a praktickejšia možnosť. Pre obchodné oddelenie je potrebné vypracovať plán hrubého zisku. Viete, koľko bojovníkov máte a koľko, s vynaložením vážnej sily, môže každý priniesť. Z toho sa dá ľahko vypočítať, koľko spolu zarobia. Konečné číslo sa môže zvýšiť. Po prvé, vaši bojovníci môžu urobiť zázrak, alebo sa na trhu stane niečo nepredvídané a priaznivé. Po druhé, môžete zvýšiť počet bojovníkov.
V našom prípade 6 bojovníkov. Osobný plán hrubého zisku každého je 150 000 mesačne. 150 OOO ¦ 6 – 900 OOO. Toto je norma pre vašu predajnú silu. Je to skutočný plán? Bez ohľadu na to, ako!
Tu sa opakuje jedna z chýb pri vývoji tradičného platobného systému „OptStroyServns“. Je naivné si myslieť, že súčet osobných plánov bojovníkov by sa mal rovnať plánu obchodného oddelenia. Minimálne jeden bojovník nesplní osobný plán – a plnenie plánu rezortu je narušené. Firma ale s jeho realizáciou počíta! Preto by súčet osobných plánov bojovníkov mal prevyšovať plán pre oddelenie o 10-30%.
Náš platobný systém je inteligentnejší. S obchodným oddelením máme tri plány. Plán-norma je úroveň, ktorú považujeme za hodnú a dosiahnuteľnú pre oddelenie. Za jeho implementáciu sa vyžaduje zvýšený bonus. Garantovaná úroveň predaja je určená plánom. Dajme bezpečnostnú rezervu 30 % z množstva osobných plánov: 900 000: 1,3 – 692 307. Zaokrúhlite na 700 000. Pripomínam vám: platobný systém by mal byť jednoduchý. Vojaci to musia vedieť naspamäť.
Zostáva určiť plán-mar. Toto je výsledok na hranici možného. Presnejšie, hádate, že je to možné. Ale stále nevieš, ako je to možné. Tu uvediete úroveň, ktorej dosiahnutie bude skutočne vynikajúcou udalosťou. Vyzývate svojich bojovníkov: "Ukážte, že ste naozaj cool papriky!" Predpokladajme, že v našom prípade je kontrola plánu 1 500 000. Po prvé, toto je krásne okrúhle číslo. Po druhé, je celkom blízko pôvodným plánom spoločnosti. Po tretie, je 2,14-krát vyššia ako plán-loď a 1,67-krát vyššia ako plán-norma, čo znamená, že ide o objektívne vážnu úroveň. A je celkom možné, že je to dosiahnuteľné.
Štvrtá etapa. Platobné podmienky pre vedúceho obchodného oddelenia
V našom malom obchodnom oddelení je vedúcim oddelenia jeden manažér. Má pod sebou 5 bojovníkov. Na predaji sa podieľajú všetci vrátane vedúceho oddelenia.
Predpokladajme, že mu plánujeme platiť 65 000 – 75 000 mesačne. Zároveň chceme, aby dostával percentá z tržieb všetkých jemu podriadených zamestnancov a aby toto percento bolo 50 – 100 % platieb z jeho vlastných tržieb. Je to potrebné, aby ho výsledky oddelenia nezaujímali o nič menej ako výsledky jeho vlastného predaja.
Vyjdeme z podmienok bežného bojovníka. Vezmime si priemerný plat.
70 LLC - 15 LLC (plat) - 30 000 (úroky z realizácie osobného plánu predaja) - 25 000.
To je suma, ktorú musíte doplatiť vedúcemu oddelenia z tržieb jeho podriadených. Samozrejme, ak mu nezvýšite plat. Ale prečo dávať vo forme platu to, čo sa dá dať na úrokoch? Záujem stimuluje vlastný záujem, plat nie.
Ak plány osobného predaja plní 5 zamestnancov oddelenia, celkový hrubý zisk bude 150 000 5 - 750 000. Zaokrúhlené na 3 %.
Základné platobné podmienky pre vedúceho obchodného oddelenia:
mzda - 15 000 + 20 % z hrubého zisku z jeho zákaziek + 3 % z hrubého zisku z predaja jeho podriadených.
Dodatočne zavádzame v objednávke na bonusy (pozri nižšie) odmenu za „vyžmýkanie“ cudzích zmlúv. Zvýši sa tak záujem obchodného manažéra a ďalších skúsených zamestnancov.
Piata etapa. Faktory hore a dole
Pripomínam, že v objednávke bonusu nestačí uviesť číslo plánu. Výšku platieb z každej zmluvy je potrebné priamo prepojiť s plnením či neplnením plánu. Na tento účel zavádzame dva koeficienty – plánovaný koeficient a koeficient bonusu. Mzdy sa vypočítavajú s prihliadnutím na ne: 15 000 + 20 % z hrubého zisku z ich zmlúv plánovaný koeficient bonusu faktor.
Plánovaný koeficient závisí od plnenia plánu osobného predaja zamestnancom: pri jeho splnení a prekročení musí byť aspoň 1. Za prekročenie plánu osobného predaja môžete zaviesť ďalšie bonusy. Zadajte napríklad plánovaný koeficient 1,2 (20% bonus) za splnenie plánu osobného predaja o 150% alebo viac.
V prípade neplnenia plánu osobného predaja sa uplatňujú redukčné plánované koeficienty, ktoré sú stanovené „rebríkom“. Bojovník, ktorý splnil svoj osobný plán na 90%, nie je „ukrátený“ veľa - o 5% platieb (cieľový koeficient 0,95). Bojovník, ktorý svoj osobný plán predaja nesplnil ani z polovice, stráca oveľa viac: príde o 40 % platieb (cieľový koeficient 0,6). V najprísnejších platových schémach sa pri plnení plánu osobného predaja na menej ako 70 % uplatňuje plánovaný koeficient 0. To znamená, že zamestnanec dostáva „holú“ mzdu.
Príklad "rebríka" plánovaných koeficientov je uvedený v poradí bonusov (pozri nižšie). Môžete si vytvoriť svoj vlastný „rebrík“ a flexibilne ho prispôsobiť aktuálnym záujmom spoločnosti.
Bonusový faktor zvyšuje plat všetkým zamestnancom, ak oddelenie splní jeden z cieľov predaja. Čím vážnejší plán, tým vyššie poistné. Maximálne - 20 % na realizáciu plánu kontroly (bonusový faktor 1,2). Tieto koeficienty môžete samozrejme meniť aj v súlade s aktuálnymi záujmami spoločnosti. Len si nezabudnite spočítať, koľko peňazí dostanete!
Zvážte príklad. Zaostávajúci zamestnanec priniesol za mesiac len 50 000 hrubých ziskov – 33 % plánu. Oddelenie zároveň splnilo plán-loď.
Mzda zamestnanca bude 15 000 + 50 000 20 % 0,6 1,1 - -21 600.
Vynára sa otázka: prečo ho odmeňovať, ak nesplnil svoj osobný plán predaja? Áno, neurobil som. Ale prispel k naplneniu plánu oddelenia. Okrem toho bude mať záujem pomôcť tým kolegom, ktorí predávajú viac. Ak by nemal žiadne tržby, nebolo by ani žiadne ocenenie. Všetko je teda spravodlivé.
Pravidlo. Bonusy z výsledkov oddelenia posilňujú vzájomný vplyv zamestnancov a pôsobia proti „hádkam o zákazníkov“.
Nižšie je uvedená objednávka na bonusy pre obchodných manažérov spoločnosti OntStroyService. Formulár je zjednodušený, ale obsahuje všetky kľúčové informácie. Takéto objednávky často nie sú oficiálne schválené. Ak treba všetko napísať podľa zákona a Zákonníka práce, je lepšie urobiť kvalitnú pracovnú zmluvu (zmluvu). Zverte to právnikom, ktorí sa na túto oblasť špecializujú a majú bohaté praktické skúsenosti. Poskytnite im platobné podmienky, ktoré ste vytvorili ako zdrojový materiál. Pre každý prípad pripomínam, že pokuty a zníženie platu pravdepodobne nebudú legálne. Oveľa jednoduchšie je vyplatiť väčšinu príjmov vo forme odmien. V takom prípade sa vám môže stať, že prémiu čiastočne alebo úplne nenazbierate. A budete mať pravdu.
OBJEDNAŤ
o bonusoch pre obchodných manažérov spoločnosti "OptStroyService"
Moskva 1. februára 2006
V snahe zvýšiť príjmy spoločnosti OptStroyService (ďalej len Spoločnosť) plánovať bežné náklady, zintenzívniť práce na prilákaní zákazníkov a posilniť motiváciu zamestnancov
OBJEDNÁVAM:
Od februára 2006 stanovujte mesačné osobné plány predaja pre obchodných manažérov spoločnosti (ďalej len zamestnanci). Realizácia plánu je určená objemom hrubého zisku zo zaplatených objednávok tovarov a služieb Spoločnosti prijatých od klientov tohto Zamestnanca vo vykazovanom (kalendárnom) mesiaci.
Platby provízie Zamestnancovi sú stanovené vo výške 20% z výšky hrubého zisku, ktorý sa rovná výške platby klienta mínus náklady, tvoriace 94% nákladov na tovar a služby poskytnuté podľa cenníka. Osobný plán hrubého zisku: 150 000 rubľov mesačne (približný obrat 2,5 milióna rubľov mesačne bez zliav).
Provízia pripísaná zamestnancovi sa vynásobí plánovaným koeficientom v súlade s plnením osobného mesačného plánu predaja Zamestnancom (tabuľka A) a bonusovým faktorom v súlade s plnením mesačného plánu hrubého zisku Podnikom. (tabuľka B) a sú sčítané s platom tohto zamestnanca. Mzda zamestnanca je 15 000 rubľov mesačne.
Tabuľka A Plnenie osobného mesačného plánu predaja Plánovaný pomer Nad 100 % 1,0 90-99,99 % 0,95 70-89,99 % 0,9 50-69,99 % 0,8 Menej ako 50 % 0,6 Tabuľka B
Typ plánu Plán na február-marec 2006, rub. Bonusový koeficient Plán-max 1 500 000 1,2 Plán-norma 900 000 1,15 Typ plánu 700 000 1,1
Ročne, na základe výsledkov predaja v januári, pre všetkých zamestnancov, ako aj pre zamestnancov pracujúcich na obchodnom oddelení počas (do konca) druhého kalendárneho mesiaca je cieľový koeficient 1 (jedna).
Vedúcemu obchodného oddelenia sa dodatočne vyplácajú 3 % z hrubého zisku z tržieb všetkých zamestnancov oddelenia.
Jeden zo skúsených zamestnancov Spoločnosti – „expert“ – sa môže zúčastniť rokovaní medzi zamestnancom a klientom za účelom úspešného dokončenia predaja. Zapája sa na podnet samotného zamestnanca alebo na základe rozhodnutia jeho manažéra (ktorý sám môže pôsobiť ako „expert“), ak je pravdepodobnosť úspešného dokončenia predaja samotným zamestnancom nízka. Cieľom prilákania „experta“ je úspešne dokončiť predaj a preniesť skúsenosti na zamestnanca (mentoring). Hrubý zisk zo zmluvy s klientom sa v tomto prípade delí v pomere: 70 % – zamestnancovi vedúcemu klienta, 30 % – „odborníkovi“.
riaditeľ Spoločnosti
Táto objednávka je platná do 1.3.2006.
Šiesta etapa. Kontrola platobného systému
Čo sa stane, keď dokončíte svoj osobný plán?
Plat - 15 LLC + 150 LLC 20% - 45 LLC.
OK!
Čo sa stane, ak sa osobný plán nesplní 3-krát?
Plat - 15 LLC + 150 LLC: 3 20 % 0,6 - 21 000.
Zjazdný.
Čo sa stane, keď svoj osobný plán naplníte 3-krát?
Plat - 15 000 + 150 000 3 20 % - 105 000.
S maximálnou úrovňou bonusov - implementácia plánov:
Plat - 15 000 + 150 000 3 ¦ 20 % 1,2 - 123 000.
Tu je potrebné prijať manažérske rozhodnutia. Frontline Fighter vám zarobil 450 000 hrubých ziskov. Navyše sa to stalo v mimoriadne šťastnom mesiaci. Váš predajný tím vám zarobil viac ako 1 500 000 USD v hrubom zisku. Netreba dodávať, že výsledok je vynikajúci! Ste zároveň pripravený zaplatiť lídrovi 123 000 (a potom zvýšiť plán)? Ak áno, kontrola prebehla úspešne.
Čo by si vaši bojovníci zarobili s predchádzajúcimi výsledkami?
Obaja „lídri“ dávali svojim zákazníkom príliš veľké zľavy. Výsledkom je, že bojovníci pracujú buď takmer „na nulu“, alebo so stratou pre spoločnosť. Mínus: podľa nových podmienok dostanú o niečo viac, ako je ich plat. Navyše: teraz budú mať 15-tisícový plat, ktorý predtým nemali, a dáte im priestor na úpravu podmienok s klientmi. Tým pádom sa všetko môže skončiť dobre pre nich aj pre firmu.
Mimochodom
Nebojte sa, že ich zákazníci prejdú ku konkurencii. V skutočnosti nie je toľko tých, ktorí chcú pracovať so stratou. A títo filantropi dlho neprežijú.
Pre každý prípad nadviažte osobné kontakty s klientmi vášho rekordéra. Až do dnešného dňa bola nerovnováha medzi jeho platbami a záujmami spoločnosti príliš citeľná. Je veľká pravdepodobnosť, že stíhačka zmeny neustojí. Ak je to však šikovný chlap, zarobí za nových podmienok ešte viac ako za starých.
Teraz vypočítajme mzdy stredných roľníkov v nových podmienkach. Začnime hrubým ziskom. Priemerný mesačný obrat je 2 000 000. Robí priemernú zľavu 2 %. Náklady - 94%.
Hrubý zisk – 2 000 (100 % – 2 % – 94 %) – 80 000.
To je 80 000 : 150 000 – 53,33 % cieľa osobného predaja. V tomto prípade sa použije plánovaný koeficient 0,8. Mzda stredných roľníkov (bez bonusového koeficientu) bude 15 000 + + 80 000 20 % 0,8 - 27 800.
Za predchádzajúcich podmienok dostávali strední roľníci 30 000. Plusy nových pomerov: po prvé plat 15 000, po druhé môžu klientom upraviť podmienky a začať dostávať ešte viac ako doteraz. Myslím, že súhlasím.
Nakoniec mzdy zaostávajúcich.
Hrubý zisk - 1 000 000 (100 % - 2 % - 94 %) - 40 000.
To je 40 000 : 150 000 – 26,67 % plánu osobného predaja – cieľový pomer 0,6.
Plat - 15 000 + 40 000 20 % 0,6 - 19 800.
Je to oveľa lepšie ako pri starom systéme platieb. Iróniou je, že teraz môžu získať viac ako poprední pretekári. A niet sa čomu čudovať – veď ich zmluvy prinášajú firme skutočné zisky!
Ak ste vo všeobecnosti spokojní s výsledkami testu, môžete prejsť na ďalší krok.
Siedma etapa. Predaj nového platobného systému bojovníkom
Akékoľvek zmeny v platobnom systéme urobíme, vaši bojovníci to vždy budú vnímať negatívne. Najlepším východiskom je predvídať to vopred. Už pri spustení systému predaja si môžete vytvoriť zvyk: platobný systém sa mení každý mesiac. Klauzula v objednávke, ktorá obmedzuje dobu jej platnosti, funguje dobre. Vojaci si na to ľahko zvyknú. A ďalšie zmeny v platobnom styku nikoho netrápia. V iných, nezvyknutých firmách sa takéto zmeny menia na tragédiu.
V prípade OptStroyService je najlepšou politikou publicita. Pripravte pôdu vopred. Zhromaždite bojovníkov. Povedzte im úprimne, ako sa veci majú. Zoberte všetku vinu za súčasnú situáciu na seba. Mali dosť starostí. Požiadajte ich o pomoc a podporu. Nech pochopia, že firma nemôže fungovať dlhodobo so stratou. Povedzte, že dôvodom všetkého je nesprávny platobný systém. Že chyba je výlučne vo vás. A teraz, keď ste objavili koreň zla, musíte toto zlo napraviť. Vezmite si týždeň alebo dva voľno na prípravu svojich návrhov. ¦ Poznámka
Dúfam, že ste už uhádli, že súťaž o nábor nových bojovníkov
treba bežať týždeň pred týmto stretnutím?
Zapojte do vývoja nového platobného systému viacero bojovníkov z obchodného oddelenia. Vyberte si tých, ktorí sú pripravení podporiť vaše snaženie a tých, ktorí budú profitovať zo zmenených podmienok. Zároveň skontrolujte všetky údaje o zákazníkoch. Je vhodné osobne obvolať všetkých kľúčových zákazníkov. Keby niečo.
Nový platobný systém je najlepšie oznámiť po súťaži: mladí bojovníci začnú pracovať podľa nového systému. Neponáhľajte sa oznámiť. Nechajte bojovníkov z vašej iniciatívnej skupiny najprv sa porozprávať so svojimi súdruhmi. Nech im ukážu nové platobné podmienky pre neformálnu dohodu. Aj keď sú „starci“ šokovaní, toto ešte nie je rozkaz. Je čas sa prispôsobiť. Potom usporiadajte valné zhromaždenie s „starými“. Pozorne si vypočujte všetky názory a návrhy. Zároveň prejavte pevnosť a dôveru v správnosť prijatého rozhodnutia. Riešenie "dotlačte" až do konca. Pod vplyvom vášho odhodlania a konkurencie mladých bojovníkov sa „starí muži“ uzmieria.
Potom urobte krok smerom k nim. Zadajte ďalšie bonusy. Možnosť: Bonusový koeficient si „vymyslite“ priamo na stretnutí. Alebo pridajte pár mesiacov prechodného obdobia. Ukážte svojim bojovníkom, že ich nechcete poraziť. Vaším cieľom je vyhrať s nimi.
Ôsma etapa. Výsledky implementácie nového mzdového systému
Stalo sa tak v spoločnosti OptStroyService po zavedení nového platobného systému.
Majstrovský bojovník odišiel do dôchodku. Jeho klientska základňa zostala zachovaná. Rozdelilo sa medzi stredných roľníkov a dvoch nových zamestnancov prijatých zo súťaže.
Druhý vodca zostal. Dokázal znížiť priemernú zľavu pre svojich starých zákazníkov na 3 %. Pri obrate 5 miliónov prinášajú títo zákazníci spoločnosti 150 000 hrubých ziskov. Okrem toho prostredníctvom nových zmlúv zvýšil obrat o ďalšie 2 milióny. 1 milión ide bez zliav. Ďalší 1 milión prichádza s prirážkou 2% z cenníka. Mimochodom, často sa to stáva pri platení z hrubého zisku. Celkovo prináša spoločnosti 150 000 + 60 000 + 80 000 - 290 000 hrubý zisk a pre seba - 73 000 plus bonusy.
« Vo firme sú teraz 4 strední roľníci - 2 "starci", 2 nováčikovia. Priemerne každý prináša firme 3 milióny s priemernou zľavou 1% z cenníka. Hrubý zisk - 150 000. Plat - 45 000 plus prémie.
¦ Situácia so zaostávaním sa nezmenila. Zjavne existujú ľudia, ktorí sa nemenia. Obrat - 1 milión každý s priemernou zľavou 2%. Hrubý zisk - 40 000. Plat - 19 800 plus prémie.
Hlavná zmena nastala vo finančnej situácii spoločnosti. Minulý mesiac bol hrubý zisk oddelenia 290 000 + + 150 000 ¦ 4 + 40 000 2 = 970 000.
Viac ako plán!
Teraz už nie je situácia ako predtým, keď firma zarobila 170 000 mesačne alebo stratila 10 000. Teraz je z čoho splácať úvery. A čo je najdôležitejšie - spoločnosť vidí budúcnosť optimisticky!
Zaviedli sa systémy odmeňovania vrátane výšky tarifných sadzieb, platov (oficiálnych platov), príplatkov a príspevkov kompenzačného charakteru, a to aj za prácu v podmienkach, ktoré sa odchyľujú od bežných, systémy dodatočných platieb a prémií motivačného charakteru a systémy prémií. kolektívnymi zmluvami, dohodami, miestnymi regulačnými aktmi v súlade so zákonom s prihliadnutím na stanovisko zastupiteľského zboru zamestnancov (a).
Mzda zamestnanca je stanovená v súlade so mzdovými systémami platnými pre daného zamestnávateľa (článok 135 Zákonníka práce Ruskej federácie).
V prípade neexistencie tejto výnimky budú mzdy vyplácané podľa pravidiel nového mzdového systému len tým zamestnancom, s ktorými sú uzatvorené príslušné dohody. Zamestnancom, ktorí nesúhlasili so zmenou podmienok odmeňovania, by mali byť mzdy vyplácané za rovnakých podmienok. Požiadavku súhlasu zamestnanca je potrebné dodržať aj v prípade, ak si zmluvné strany v pracovnej zmluve určili podmienky odmeňovania zamestnanca odvolaním sa na kolektívnu zmluvu, zmluvu, miestny regulačný akt zamestnávateľa. Pretože sa zmluvné strany dohodli na platobných podmienkach odvolaním sa na iné dokumenty, takéto podmienky neprestávajú byť podmienkami pracovnej zmluvy, a preto na ich zmenu musíte postupovať podľa vyššie uvedeného postupu.
Existuje niekoľko mzdových systémov, ktoré môže zamestnávateľ poskytnúť v dohodách, zmluvách alebo miestnych predpisoch.
systém odmeňovania za kus
Systém odmeňovania za kus zahŕňa platbu za jednotku produktu dobrej kvality vyrobenú zamestnancom. Líši sa od vyplácania odmien podľa občianskoprávnych zmlúv v tom, že pri systéme práce na objednávku sa pravidelné vyplácanie miezd vykonáva vo výške, ktorá nie je nižšia ako minimum stanovené štátom (od 1. januára 2014 - 5554 rubľov mesačne / /), ale na základe množstva a kvality vydaného produktu pracovníka. Odmena podľa občianskoprávnych zmlúv sa vypláca len za výsledok práce.
Na poznámku
Pri regresívnych mzdách za prácu sa rovnaká platba za jednotku výkonu uskutočňuje až do určitej normy a nad normu - s klesajúcim koeficientom.
Existuje niekoľko poddruhov mzdového mzdového systému za prácu.
- Priama kusová práca mzdy znamená, že za každú jednotku kvalitného produktu sa platí rovnaká platba.
- o kus-progresívny mzdy, tá istá platba za jednotku výkonu sa vypláca do určitej normy a nad normu sa vypláca vo zvýšenej sadzbe. Pri uplatňovaní tohto mzdového systému zárobok pracovníka rastie rýchlejšie ako jeho výkon, preto sa krátkodobo zavádza, ak sa vyskytne problém s neplnením plánu.
- o kusový regresívny mzdy, rovnaká platba za jednotku produkcie sa vykonáva do určitej normy a nad rámec normy - s klesajúcim koeficientom. Takýto systém sa zavádza krátkodobo, ak sa vyskytne problém s nadprodukciou.
- o kusový bonus mzdy určujú aj mieru výrobných jednotiek, vyplácaných rovnako. Za výrobky vyrobené nad túto normu sa zamestnancom vypláca prémia v závislosti od počtu vyrobených jednotiek nad normu. Na rozdiel od kusového progresívneho platobného systému však môžu byť produkty zaplatené v rovnakej výške, ako je zahrnuté v stanovenej norme.
- o akordický mzdy sú stanovené za komplex vykonaných prác. V tomto prípade sa zamestnancom počas výkonu práce pravidelne vypláca mzda nie nižšia ako minimálna výška stanovená štátom, ale po uvedení komplexného zariadenia do prevádzky dostávajú sumu určenú pri uzavretí zmluvy o výkone práce. súboru prác. Systém paušálnych platieb je účelný pri stavbe lodí, kde je výrobný cyklus dlhý, v stavebníctve pri urgentných stavebných prácach a pri urgentných opravách veľkých výrobných celkov.
- Nepriama kusová práca mzdy: pomocný robotník dostáva mzdu v závislosti od množstva produkcie produkovanej kusovým robotníkom, ktorého práci priamo slúžil. Využitie tohto platobného systému je efektívne pre vodičov, nakladačov, žeriavnikov, nastavovačov zariadení.
Systém odmeňovania môže byť individuálny a kolektívny.
Individuálne platba sa uplatňuje vtedy, keď práca každého pracovníka umožňuje presné účtovanie. Každý pracovník dostáva mzdu za počet jednotiek ním vyrobených výrobkov správnej kvality.
kolektívne Povaha systému miezd za kus znamená, že kolektív ako celok dostáva mzdy za počet jednotiek produkcie, ktoré vyprodukuje, a potom kolektív určuje mzdu každého zamestnanca pomocou koeficientu participácie práce. Hromadná kusová platba je účinná na brigádach pri čistení porubov uhoľného a ťažobného priemyslu, pri ťažbe dreva, pri stavebných brigádach, pri brigádach pri údržbe, pozorovaní a kontrole veľkých zariadení a mechanizmov.
Systém časovej mzdy
Aplikácia tohto systému zahŕňa platbu za jednotku času odpracovanú zamestnancom. Ako hlavné kritériá pre mzdový systém podľa času sa používa kvalifikácia zamestnanca a zložitosť ním vykonávanej práce.
Podľa toho, aká časová jednotka je použitá v časovom mzdovom systéme, je možné prideľovať hodinovú, dennú a mesačnú mzdu v závislosti od kvalifikácie a zložitosti vykonávanej práce zamestnanca.
Časový mzdový systém je efektívny pri poskytovaní poradenských služieb.
Tarifný mzdový systém
Tarifné mzdové systémy - mzdové systémy založené na tarifnom systéme diferenciácie miezd pracovníkov rôznych kategórií ().
Tarifný systém diferenciácia miezd pracovníkov rôznych kategórií zahŕňa tarifné sadzby, platy (úradné platy), tarifnú stupnicu a tarifné koeficienty.
Tarifná stupnica- súbor tarifných kategórií prác (povolaní, pozícií), určených pomocou tarifných koeficientov v závislosti od zložitosti práce a požiadaviek na kvalifikáciu zamestnancov.
Tarifná kategória- hodnota, ktorá odráža náročnosť práce a úroveň kvalifikácie zamestnanca.
Kvalifikačný stupeň- hodnota, ktorá odráža úroveň odbornej prípravy zamestnanca.
Vyúčtovanie prác- zaraďovanie druhov práce do mzdových alebo kvalifikačných kategórií v závislosti od zložitosti práce.
Tarifné mzdové systémy - mzdové systémy založené na tarifnom systéme diferenciácie miezd pracovníkov rôznych kategórií (článok 143 Zákonníka práce Ruskej federácie) ...
Tarifné mzdové sústavy sú ustanovené dohodami, miestnymi predpismi v súlade so zákonom s prihliadnutím na jednotný tarifný a kvalifikačný adresár prác a profesií robotníkov, jednotný kvalifikačný zoznam pre pozície vedúcich pracovníkov, špecialistov a zamestnancov alebo profesijné štandardy, s prihliadnutím na štátne záruky za mzdy (článok 143 Zákonníka práce Ruskej federácie). Pre zamestnancov štátnych a obecných inštitúcií sa berú do úvahy aj odporúčania Ruskej tripartitnej komisie pre reguláciu sociálnych a pracovných vzťahov () a stanoviská príslušných odborových zväzov (odborových zväzov) a zamestnávateľských zväzov ().
Klasifikácia
V ruských spoločnostiach sa v súčasnosti široko používa zahraničný analóg tarifnej stupnice - triedenie, ktoré vyvinul Edward Hay v roku 1943. V súlade s týmto systémom sa všetkým pozíciám vo firme prideľujú body, podľa ktorých sa podľa hodnotiacich tabuliek vypočítava odmena každého zamestnanca. V praxi existujú 2 prístupy.
- Klasifikácia pozícií alebo pracovných miest, keď sa pozícia hodnotí, bez ohľadu na to, ktorý zamestnanec ju zastáva. Známka závisí od hodnoty a významu tejto pozície pre spoločnosť. Takýto systém používa LUKOIL Overseas Holding Ltd., LUKOIL Perm LLC, Zarubezhneft OJSC, ale môžu ho úspešne aplikovať akékoľvek stredné a veľké výrobné a obchodné spoločnosti.
- Klasifikácia zamestnancov, kedy sú zamestnanci rozdeľovaní podľa platových tried osobne s prihliadnutím na hodnotu vykonanej práce a úroveň zručností samotného zamestnanca. Takýto systém existuje v spoločnostiach IBS a MTI, ale môže byť implementovaný v poradenských firmách a iných malých organizáciách, kde sú vysoké požiadavky na úroveň vzdelania a kvalifikáciu zamestnancov.
Bezcolný mzdový systém
V beztarifnom mzdovom systéme ide o vypracovanie množstva koeficientov na základe kvalifikácie zamestnancov, pracovných skúseností, kvality a zložitosti práce. Koeficienty by mali reálne odrážať mieru prínosu jednotlivých zamestnancov k celkovým výsledkom práce podnikového tímu. Plat nie je fixný a môže sa z mesiaca na mesiac výrazne líšiť.
systém pohyblivých platov
Pri systéme pohyblivých platov sa sadzby periodicky upravujú v závislosti od produktivity zamestnanca, vykonania alebo nesplnenia úlohy a pod. Plat sa môže zmeniť, keď vedúci organizácie schváli koeficient zvýšenia miezd. Potom sa mzda každého zamestnanca určí vynásobením predchádzajúcej mzdy koeficientom zvýšenia mzdy za aktuálny mesiac.
provízny systém odmeňovania
V rámci provízneho systému odmeňovania je mzda zamestnanca stanovená percentom z ceny ním vyrobených tovarov, prác alebo služieb. Takýto systém je účinný pri odmeňovaní zamestnancov obchodných oddelení, zahraničných ekonomických služieb a reklamných agentúr.
Záver
Akordové, zmiešané, provízne, priame, nepriame, kusové regresné, denné, mesačné, hodinové, tarifné, pohyblivé ... Každá organizácia používa vlastný systém odmeňovania, ktorý odráža ciele a tradície spoločnosti s prihliadnutím na dostupné finančné zdroje , preto univerzálny efektívny systém miezd neexistuje.
časopis "konzultant"
Neoceniteľné skúsenosti vrcholových manažérov popredných ruských spoločností pri riešení naliehavých a zásadných firemných problémov v časopise Consultant.
- Tajomstvo varenia tatárskych sladkostí chak-chak
- Skvalitnenie sortimentu a zvýšenie nutričnej hodnoty chleba a pekárenských výrobkov
- Funkcie a recepty na cibuľové cukrovinky a džem
- Aký druh rýb je možné soliť doma: možnosti a tipy na varenie Biele ryby nasoľte
- Čo je to jantra, typy významu jantry
- technológia spaľovania dreva
- Ako vypočítať špecifickú hmotnosť v rôznych oblastiach?
- Geografia chovu hovädzieho dobytka (hovädzí dobytok, ošípané, ovce), chov hydiny
- Analýza trhového podielu firmy je účinným nástrojom úspešného podnikania Aký podiel na predaji sa považuje za normu
- Siedmy technologický režim je kognitívny
- Typy jednočlenných viet
- Pojem dialekt. čo je dialekt? Gramatický slovník: Gramatické a lingvistické pojmy
- Burns, Robert - krátky životopis
- Koncept bežnej slovnej zásoby a slovnej zásoby obmedzeného použitia
- Návod Nancy Drew: The Captive Curse Návod Nancy Drew Curse of Blackmoore Manor Návod
- Deadpool - Riešenie problémov
- Nezačneme Ako prežiť?
- Čo robiť, ak sa bioshock infinite nespustí
- Návod Nancy Drew: Alibi in Ashes
- Spec Ops: The Line - recenzia hry, recenzia Spec ops linka padá pri misiách