Čo je súčasťou organizačnej kultúry. Organizačná kultúra

V poslednej dobe sa dramaticky zvýšil záujem o kultúru organizácií. Je to spôsobené zvýšeným pochopením vplyvu, ktorý má fenomén kultúry na úspech a efektivitu organizácie. Početné štúdie dokazujú, že prosperujúce spoločnosti sa vyznačujú vysokou úrovňou kultúry, ktorá vznikla ako výsledok zámerného úsilia zameraného na rozvoj ducha spoločnosti v prospech všetkých, ktorí sa zaujímajú o jej aktivity.

Organizácia je komplexný organizmus, ktorého životný potenciál je založený na organizačnej kultúre. Nielenže odlišuje jednu organizáciu od druhej, ale určuje aj úspešnosť fungovania a prežitie organizácie v dlhodobom horizonte.

O. S. Vikhansky a A. I. Naumov definujú organizačnú kultúru ako súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré stanovujú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie.

Organizačná kultúra sa vzťahuje na postoje, názory a správanie, ktoré stelesňujú základné hodnoty.

Na organizačnú kultúru sa dá pozerať dvoma spôsobmi:

a) ako nezávisle premenná, t.j. tvorí sa zo súhrnu predstáv o hodnotách, normách, princípoch a správaní, ktoré ľudia do organizácie prinášajú;

b) ako závislú a vnútornú premennú, ktorá rozvíja svoju vlastnú dynamiku – pozitívnu a negatívnu. Uznávaný koncept „kultúry“ ako vnútornej premennej je spôsob života, myslenia, konania, existencie. Môže ísť napríklad o postup pri rozhodovaní alebo postup pri odmeňovaní a trestaní zamestnancov a pod.

Kultúru organizácie možno chápať ako vyjadrenie hodnôt, ktoré sú stelesnené a ovplyvnené organizačnou štruktúrou a personálnou politikou.

Organizačná kultúra má určitý súbor prvkov – symboly, hodnoty, presvedčenia, predpoklady. E. Shine navrhol zvážiť organizačnú kultúru na troch úrovniach.

Prvá úroveň, čiže povrchná, zahŕňa na jednej strane také viditeľné vonkajšie faktory, akými sú technológia, architektúra, odpozorované správanie, jazyk, slogany a pod., a na druhej strane všetko, čo je možné cítiť a vnímať pomocou ľudské zmysly. Na tejto úrovni sa veci a javy dajú ľahko odhaliť, no nie vždy sa dajú dešifrovať a interpretovať z hľadiska organizačnej kultúry.

Druhá úroveň, alebo podpovrch, zahŕňa štúdium hodnôt a presvedčení. Ich vnímanie je vedomé a závisí od túžby ľudí.

Tretia úroveň alebo hlboká úroveň zahŕňa základné predpoklady, ktoré určujú správanie ľudí: postoj k prírode, chápanie reality času a priestoru, postoj k človeku, práci atď. členov organizácie.

Výskumníci organizačnej kultúry sa často obmedzujú na prvé dve úrovne, pretože na hlbokej úrovni existujú takmer neprekonateľné ťažkosti.

Vlastnosti organizačnej kultúry vychádzajú z týchto podstatných znakov: univerzálnosť, neformálnosť, stabilita.

Univerzálnosť organizačnej kultúry je vyjadrená v tom, že pokrýva všetky typy činností vykonávaných v organizácii. Pojem univerzalita má dvojaký význam. Na jednej strane je organizačná kultúra formou, do ktorej sú odeté ekonomické akty.

Organizačná kultúra môže napríklad určovať spôsob, akým sa rozvíjajú strategické otázky alebo ako sa prijímajú noví zamestnanci. Na druhej strane kultúra nie je len obalom života organizácie, ale aj jej zmyslom, prvkom, ktorý určuje obsah ekonomických aktov. Samotná kultúra sa stáva jedným zo strategických cieľov organizácie. Niektoré postupy prijímania zamestnancov môžu byť podriadené potrebe čo najlepšie prispôsobiť nových zamestnancov kultúre, ktorá sa v organizácii vyvinula.

Neformálnosť organizačnej kultúry je daná tým, že jej fungovanie prakticky nesúvisí s oficiálnymi, administratívne stanovenými pravidlami organizačného života. Organizačná kultúra pôsobí takpovediac paralelne s formálnym ekonomickým mechanizmom organizácie. Charakteristickým znakom organizačnej kultúry v porovnaní s formálnym mechanizmom je prevládajúce používanie ústnej, verbálnej formy komunikácie, a nie písomnej dokumentácie a pokynov, ako je to vo formálnom systéme zvykom.

Hodnotu neformálnych kontaktov určuje skutočnosť, že viac ako 90 % obchodných rozhodnutí v moderných korporáciách sa nerobí vo formálnom prostredí – na stretnutiach, stretnutiach atď., ale na neformálnych stretnutiach, mimo špeciálne určených miest. Organizačná kultúra sa nedá stotožniť so žiadnymi neformálnymi kontaktmi v organizácii. Organizačná kultúra zahŕňa len tie neformálne kontakty, ktoré zodpovedajú hodnotám akceptovaným v rámci kultúry. Neformálnosť organizačnej kultúry je dôvodom, prečo je takmer nemožné priamo merať parametre a výsledky vplyvu kultúry pomocou kvantitatívnych ukazovateľov. Možno ich vyjadriť len kvalitatívnym pojmom „lepšie – horšie“.

Stabilita organizačnej kultúry je spojená s takou všeobecnou vlastnosťou kultúry, akou je tradičný charakter jej noriem a inštitúcií. Formovanie akejkoľvek organizačnej kultúry si vyžaduje dlhé úsilie zo strany manažérov. Po vytvorení však hodnoty kultúry a spôsoby ich implementácie nadobúdajú charakter tradícií a zostávajú stabilné počas niekoľkých generácií pracujúcich v organizácii. Mnoho silných organizačných kultúr zdedilo hodnoty, ktoré zaviedli lídri a zakladatelia spoločností pred desiatkami rokov. Tak boli v prvých desaťročiach 20. storočia položené základy modernej organizačnej kultúry IBM. jej zakladajúcim otcom T. J. Watsonom.

Existuje niekoľko hlavných znakov organizačných kultúr, podľa ktorých sa navzájom líšia. Špeciálna kombinácia takýchto znakov dáva každej kultúre jej individualitu, umožňuje ju tak či onak identifikovať.

Hlavné črty organizačnej kultúry sú:

• reflexia v poslaní organizácie jej hlavných cieľov;
• zamerať sa na riešenie inštrumentálnych (t.j. výrobných v širšom zmysle) úloh organizácie alebo osobných problémov jej účastníkov;
• stupeň rizika;
• miera korelácie medzi konformizmom a individualizmom;
• preferencia skupinových alebo individuálnych foriem rozhodovania;
• stupeň podriadenosti plánom a predpisom;
• prevaha spolupráce alebo rivality medzi účastníkmi;
• lojalita alebo ľahostajnosť ľudí voči organizácii;
• orientácia na samostatnosť, nezávislosť alebo podriadenosť:
• charakter vzťahu vedenia k personálu;
• orientácia na skupinovú alebo individuálnu organizáciu práce a stimulácie;
• orientácia na stabilitu alebo zmenu;
• zdroj a úloha moci;
• prostriedky integrácie;
• štýly riadenia, vzťahy medzi zamestnancami a organizáciou, spôsoby hodnotenia zamestnancov.

Kultúra organizácie obsahuje subjektívne aj objektívne prvky.

Medzi subjektívne prvky kultúry patria presvedčenia, hodnoty, obrazy, rituály, tabu, legendy a mýty spojené s históriou organizácie a životom jej zakladateľov, zvyky, prijaté normy komunikácie, slogany.

Hodnoty sú chápané ako vlastnosti určitých objektov, procesov a javov, ktoré sú emocionálne atraktívne pre väčšinu členov organizácie, čo z nich robí modely, usmernenia a meradlo správania.

Medzi hodnoty patria predovšetkým ciele, charakter vnútorných vzťahov, orientácia v správaní ľudí, pracovitosť, inovatívnosť, iniciatívnosť, pracovná a profesijná etika atď.

Predpokladá sa, že dnes je potrebné nielen spoliehať sa na existujúce hodnoty, ale aj aktívne vytvárať nové. Preto je dôležité všetko nové, užitočné, čo ostatní v tejto oblasti majú, pozorne sledovať, spravodlivo a nestranne hodnotiť. Zároveň staré hodnoty nemožno úplne zničiť alebo potlačiť. Naopak, treba s nimi zaobchádzať opatrne, využívať ich ako základ pre formovanie nových hodnôt, vrátane vhodných mechanizmov, vrátane spoločnej tvorivosti.

Údaje získané G. Hofstedem o meraní vyššie uvedených premenných pre desať krajín sú uvedené v tabuľke. 13.1. Treba zdôrazniť, že nie všetci ľudia v každej skúmanej krajine sa cítia a konajú presne podľa svojho skóre.

Uvažovaný model možno použiť pri hodnotení práce organizácie, ako aj pri porovnávacej analýze organizácií, krajín, regiónov.

Keď už hovoríme o zvláštnostiach kultúry v rôznych krajinách a v rôznych organizáciách, treba mať na pamäti, že v Rusku existujú rozdiely aj v regiónoch. Štúdie teda ukazujú, že napríklad švédsky model (v zásade) je prijateľnejší pre severozápadnú oblasť Ruska a predovšetkým pre Petrohrad, Novgorod a Pskov, ako aj pre určité oblasti západnej Sibíri. , ktorej ekonomická a organizačná kultúra je trochu podobná. Prioritou v takejto kultúre je kvalita života a starostlivosť o slabších, čo podľa teórie holandského výskumníka Hofstedeho naznačuje jej „ženský“ začiatok. Nositelia takejto kultúry sa vyznačujú vysokou mierou individualizmu, držia sa blízko svojich vodcov, premáha ich pocit neistoty a pod. A v tomto sa líšia najmä od Američanov.

Tí druhí sú tiež individualisti, ale sú oveľa ďalej od svojich vodcov, na ich riadenie potrebujú strnulé štruktúry, neradi vnímajú neistotu, asertívne pri dosahovaní svojich cieľov, sú nositeľmi „mužského“ princípu v ekonomickej kultúre. Istá podobnosť je v tomto smere charakteristická pre ekonomickú a organizačnú kultúru takých regiónov našej krajiny, ako je Moskovský región, centrum Uralu, Transbaikalia a ďalšie, ktoré sú bližšie k americkým alebo nemeckým ekonomickým modelom. V dôsledku toho sa obchodný model, ktorý je prijateľný pre región Severozápad, môže ukázať ako neudržateľný a neefektívny v regióne Stred. Región stredného Volhy alebo Kaukaz, už len kvôli rozdielom v prejavoch kultúrneho faktora.

Táto okolnosť sa plne vzťahuje na jednotlivé organizácie sídliace v príslušných regiónoch. To znamená, že každá organizácia si musí vypracovať a prijať vlastný kódex podnikovej kultúry, ktorý by mal odrážať jej charakteristický postoj k zákonnosti, kvalite produktov, finančným a výrobným povinnostiam, distribúcii obchodných informácií, zamestnancom atď.

Zásadná úloha ekonomickej a organizačnej kultúry v modeloch organizačných systémov sa teda prejavuje ako vo vytváraní vhodného systému riadenia v nich, tak aj pri formovaní organizačnej kultúry. Ak má napríklad akýkoľvek systém organizačnú kultúru s „ženským“ začiatkom, potom by mal byť štýl riadenia v ňom demokratickejší, vyznačovať sa kolegialitou pri prijímaní manažérskych rozhodnutí. V súlade s tým je potrebné vybudovať organizačnú štruktúru tohto systému, pre ktorú by bola najvhodnejšia lineárna personálna, maticová alebo iný podobný typ štruktúry riadenia.

V podmienkach organizačnej kultúry s „mužským“ začiatkom by sa štýl riadenia v organizácii mal vyznačovať autoritárstvom, rigiditou a riadením jedného muža pri manažérskych rozhodnutiach, čo sa odráža aj v organizačnej štruktúre, ktorá by mala najviac pravdepodobne lineárne alebo lineárne funkčné.

Podľa miesta organizácie a miery vplyvu na ňu sa rozlišuje niekoľko typov kultúr.

Nesporná kultúra sa vyznačuje malým počtom základných hodnôt a noriem, ale požiadavky na orientáciu na ne sú prísne. Nepripúšťa spontánne ovplyvňovanie zvonku aj zvnútra, je uzavretá (uzatvorenosť kultúry je neochota vidieť nedostatky, prať špinavú bielizeň na verejnosti, túžba zachovať okázalú jednotu). Uzavretá kultúra zahlcuje zamestnancov a stáva sa určujúcim momentom motivácie. Ale samotné hodnoty a normy sa v prípade potreby vedome upravujú.

Slabá kultúra neobsahuje prakticky žiadne firemné hodnoty a normy. Každý prvok organizácie má svoje vlastné a často v rozpore s ostatnými. Normy a hodnoty slabej kultúry sú ľahko prístupné vnútornému a vonkajšiemu vplyvu a menia sa pod jeho vplyvom. Takáto kultúra oddeľuje účastníkov organizácie, stavia ich proti sebe, komplikuje proces riadenia a v konečnom dôsledku vedie k jeho oslabeniu.

Silná kultúra je otvorená ovplyvňovaniu zvnútra aj zvonku. Otvorenosť znamená otvorenosť a dialóg medzi všetkými účastníkmi, organizáciami a outsidermi. Aktívne asimiluje všetko najlepšie, bez ohľadu na to, odkiaľ pochádza, a v dôsledku toho sa stáva iba silnejším.

Treba mať na pamäti, že silná kultúra, podobne ako slabá, môže byť v jednej efektívna a v inej neefektívna.

Poďme sa pozrieť na niektoré z najznámejších typov organizačných kultúr.

W. Hall ponúka abecedu (ABC) firemnej kultúry, kde:

A - artefakty a etiketa (povrchová úroveň). Špecifické viditeľné prvky kultúry, ako je jazyk, forma pozdravu, oblečenie, fyzické umiestnenie (otvorené alebo uzavreté priestory);

B - správanie a činy (hlbšia úroveň). Stabilné vzorce a stereotypy správania vrátane metód rozhodovania jednotlivcov, organizácie tímovej práce a postoja k problémom;

C. Handy vypracoval typológiu manažérskych kultúr. Každému z typov priradil meno zodpovedajúceho olympského boha.

Kultúra moci alebo Zeus. Jeho podstatným bodom je osobná moc, ktorej zdrojom je vlastníctvo zdrojov. Organizácie vyznávajúce takúto kultúru majú rigidnú štruktúru, vysoký stupeň centralizácie riadenia, málo pravidiel a postupov, potláčajú iniciatívu zamestnancov, nad všetkým vykonávajú prísnu kontrolu. Úspech je tu predurčený kvalifikáciou manažéra a včasnou identifikáciou problémov, čo vám umožňuje rýchlo robiť a realizovať rozhodnutia. Táto kultúra je typická pre mladé komerčné štruktúry.

Kultúra rolí alebo kultúra Apolla. Je to byrokratická kultúra založená na systéme pravidiel a predpisov. Vyznačuje sa jasným rozdelením úloh, práv, povinností a zodpovedností medzi riadiacich zamestnancov. Je neflexibilný a sťažuje inovácie, takže je neúčinný zoči-voči zmenám. Zdrojom moci je tu pozícia, nie osobné vlastnosti vodcu. Takáto kultúra riadenia je vlastná veľkým korporáciám a vládnym agentúram.

Kultúra úlohy alebo kultúra Atény. Táto kultúra je prispôsobená zvládaniu extrémnych podmienok a neustále sa meniacich situácií, preto sa tu kladie dôraz na rýchlosť riešenia problémov. Je založená na spolupráci, kolektívnom rozvoji myšlienok a zdieľaných hodnotách. Základom moci sú znalosti, kompetencie, profesionalita a vlastníctvo informácií. Ide o prechodný typ kultúry riadenia, ktorý sa môže rozvinúť do jednej z predchádzajúcich. Je charakteristický pre dizajnérske alebo venture organizácie.

Mnohé praktické nápady na rozvoj kultúry organizácie a vytvorenie priaznivej klímy v nej sú zároveň celkom jednoduché a efektívne. Vnútorné nepriateľstvo, ktoré rozbíja pracovné kolektívy, je teda, žiaľ, medzinárodným problémom. Je spojená so spormi, stresom. Tam, kde sa usadil mikrób občianskych sporov, spravidla nie je rovnaká mikroklíma, nie je rovnaká produktivita práce.

Čo nepoužili japonskí psychológovia, aby zbavili tímy zbytočných vášní! Ale všetky použité metódy (pokojná klasická hudba, tapety namaľované veselými farbami, prívod vzduchu príjemnými aromatickými prísadami do pracovných miestností) sa ukázali ako bezmocné: napätie v tímoch nebolo úplne odstránené. A potom sa zrodil jednoduchý nápad - postaviť medzi stoly priateľského, láskavého chlpatého psíka. Spory akoby boli ručne odstránené, ľudia akoby boli nahradení.

Dopyt bez ponuky je v Japonsku nemysliteľný. V krajine sa okamžite vytvoril nový typ platených služieb - prenájom domácich zvierat. V požičovniach si okrem psíka môžete objednať aj mačku, papagája alebo aj prasa. Časový faktor nezáleží: vezmite zviera aspoň na deň, aspoň na mesiac, hlavnou vecou je zaplatiť. Sadzby za prenájom sú však pomerne vysoké – za psa požičaného na tri dni musíte zaplatiť 300 000 jenov (asi 3 000 dolárov). Japonci však vôbec neuvažujú o tom, že ich údajne okrádajú, uvedomujúc si, že nie je také ľahké vychovať hravého, spoločenského psa, ktorý bude ochotne a bez rozmarov plniť príkazy cudzích ľudí. A áno, je ťažké ho udržiavať. Zástupca spoločnosti sa preto pred prenájmom zvieraťa pracovnej sile uistí, že o psa či mačku v nových priestoroch bude riadne postarané.

Organizačná kultúra sa zároveň mení na akúsi utópiu, keď sú žiaduce predstavy prezentované ako realita, ktorá je v skutočnosti úplne iná. Zďaleka nie vždy možno organizačnú kultúru považovať za základný faktor manažmentu a význam, ktorý manažéri spájajú so slovom „kultúra“, do nej nemožno vkladať.

Dôvod mylných predstáv o organizačnej kultúre leží na povrchu. Je vždy lichotivé považovať vašu organizáciu za otvorený a zákaznícky orientovaný podnik, veriac, že ​​tieto dve pozitívne vlastnosti sú pre ňu charakteristické. Takéto predstavy sú často nereálne, neodrážajú skutočný stav vecí. Manažéri zrejme dobre nevedia, čo si ich zamestnanci myslia a možno to ani nechcú vedieť.

Z funkčného hľadiska organizačná kultúra pomáha riešiť tieto úlohy:

• koordinácia prostredníctvom zavedených postupov a pravidiel správania;
• motivácia, realizovaná vysvetľovaním zmyslu vykonávanej práce zamestnancom;
• profilovanie, ktoré vám umožňuje získať charakteristický rozdiel od iných organizácií;
• prilákanie zamestnancov propagáciou výhod ich organizácie.

Organizačná kultúra je v zásade schopná realizovať uvedené a ďalšie funkcie, no nie každý má zodpovedajúci potenciál. Mnohé podniky majú podnikovú kultúru, ktorá nielen bráni dosiahnutiu ekonomického úspechu, ale tiež im neumožňuje rozpoznať sa a využiť svoje schopnosti v záujme spoločnosti.

Na hodnotenie efektívnosti systému manažérstva (a tým aj efektívnosti organizačnej kultúry), ktorého konečným cieľom je tvorba a predaj produktov (práce, služby) na trhu, možno plne využiť ukazovateľ efektívnosti zdrojov. Ide o modifikovaný ukazovateľ produktivity zdrojov, ktorý zohľadňuje spolu s ďalšími faktormi trhové finančné a úverové vzťahy a inflačné procesy.

Okrem hlavného zovšeobecňujúceho ukazovateľa výkonnosti by sa na úplnejšie posúdenie organizačnej kultúry malo použiť množstvo pomocných ukazovateľov, ako je úroveň pracovnoprávnych vzťahov, úroveň riadenia, stupeň personálnej stability atď.

V dôsledku preštudovania kapitoly musí študent:

vedieť

• podstata a obsah pojmu „kultúra organizácie“, jej hlavné prvky, vonkajšie a vnútorné faktory ovplyvňujúce jej formovanie;
• typy organizačných kultúr, zahraničné a domáce skúsenosti s ich praktickou implementáciou;
• podstata a znaky pojmov "hodnota", "rozprávanie", "organizačná antropológia", "motivácia", "vodcovstvo", ich úloha v organizačnej kultúre;

byť schopný

• definovať a formulovať organizačné hodnoty, pravidlá, normy správania v súlade s poslaním a strategickými cieľmi organizácie;
• vybrať a použiť rôzne typy organizačnej antropológie a rozprávania príbehov na rozvoj organizačnej kultúry;
• identifikovať a rozvíjať motiváciu jednotlivca v procese formovania, udržiavania a zmeny organizačnej kultúry;

vlastné

• moderné metódy zberu, spracovania a analýzy informácií pre interpretáciu hodnotovej základne kultúry;
• metódy analýzy antropologických sociokultúrnych charakteristík vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie;
• prostriedky a metódy rozprávania príbehov na formovanie organizačnej kultúry;
• schopnosti zdôvodniť metódy motivácie človeka potrebné na realizáciu organizačných hodnôt.

Organizačná kultúra: podstata, prvky, modely, typy

Význam kultúry ako jednej z kľúčových organizačných charakteristík, ktoré ovplyvňujú efektívnosť riadenia spoločnosti, neustále narastá. Kým vo vedení v zahraničí už v 80. rokoch. došlo k pochopeniu, že v kultúre sa ukrýva obrovská sila, v Rusku sa povedomie o významnej úlohe, ktorú hrá organizačná kultúra v efektivite činností a konkurencieschopnosti firmy, začalo prejavovať až neskôr, od konca 90. rokov.

Organizačná kultúra je systém hodnôt, presvedčení, princípov a noriem správania akceptovaných v organizácii a zdieľaných jej zamestnancami. Dôležitou súčasťou organizačnej kultúry je obchodná kultúra, ktorá zahŕňa obchodné pravidlá a predpisy, obchodnú etiku, obchodnú etiketu a obchodnú komunikáciu.

Ako ukazuje medzinárodná prax, spoločnosti, ktorým sa podarí vytvoriť silnú organizačnú kultúru, dosahujú vyššiu produktivitu a efektívnosť svojich činností. Štúdie amerických vedcov ukazujú, že posilnenie organizačnej kultúry bez toho, aby sa ostatné veci zmenili na rovnaké pracovné podmienky, je často sprevádzané zvýšením produktivity zamestnancov o 15 – 25 %. Mnoho spoločností so slabou a konfliktnou kultúrou končí na trhu slabo a strácajú konkurenciu.

Ak sa donedávna verilo, že v konkurenčnom boji víťazí najsilnejší a úsilie manažérov smerovalo k tomu, aby sa stali najlepší teraz sú konkurenčné snahy zamerané na to, aby sa stali jedinečný spoločnosti. Podľa teórie zdrojov môže byť jedinečná konkurencieschopnosť firmy v dlhodobom strategickom pláne zabezpečená charakteristickými črtami jej zdrojov. známy štyri kritériá navrhol D. Barney na posúdenie strategických zdrojov, s ktorými môžete dosiahnuť dlhodobo udržateľnú konkurenčnú výhodu: musia byť cenné, vzácne, jedinečné, nenahraditeľné.

Pri zabezpečovaní jedinečnej konkurencieschopnosti podniku má osobitnú úlohu organizačná kultúra, ktorá patrí k vzácnym a najťažšie napodobiteľným nehmotným strategickým zdrojom. Každá organizácia má svoje kultúrne charakteristiky, ktoré ju odlišujú od iných organizácií, pretože je výsledkom interakcie jedinečných ľudí – zamestnancov spoločnosti. Vplyv osobnosti manažéra, silného lídra na formovanie hodnôt, pravidiel, tradícií, prijímanie manažérskych rozhodnutí dáva podniku určitú jedinečnosť.

Organizačná kultúra každej organizácie je jedinečná. To je to, čo odlišuje jednu organizáciu od druhej, aj keď vyrábajú rovnaké produkty, pracujú v rovnakom odvetví, majú podobnú veľkosť, používajú štandardné technológie. Žiadne dve organizácie nemajú rovnakú kultúru. Organizačná kultúra odráža filozofiu spoločnosti, vytvára určitú jedinečnú atmosféru, ktorej vplyv na činnosť je nejednoznačný, je ťažké ju študovať a opísať. Aj keď hodnoty, presvedčenia a zvyky prijaté v jednej spoločnosti, napríklad konkurentmi, sú pre členov inej organizácie pochopiteľné, pokusy o ich prijatie sú spojené s veľkými ťažkosťami a odporom zamestnancov.

V kontexte formovania novej alebo inovatívnej ekonomiky organizačná kultúra sa považuje za súčasť intelektuálneho kapitálu spoločnosti. T. Stewart, zdôrazňujúc ľudský, spotrebiteľský a organizačný kapitál, odkazuje organizačnú kultúru na ten druhý, pričom ho považuje za súčasť organizačných znalostí spolu so systémami riadenia, hardvérom a softvérom, patentmi, značkami atď. E. Brooking označuje firemnú kultúru za kapitál infraštruktúry ako súčasť intelektuálneho kapitálu spoločnosti. Tvorí prostredie, v ktorom zamestnanci spoločnosti pracujú a komunikujú.

Organizačná kultúra je spojivom, ktoré spája zamestnancov spoločnosti. Výsledkom tejto interakcie je synergický efekt, ktorý prispieva k úspechu firmy. Synergia jednotlivých skupín a organizácie ako celku sa nedá skopírovať. Organizačná kultúra je nenahraditeľným nehmotným majetkom spoločnosti.

Silná kultúra môže byť cenným strategickým zdrojom organizácie súvisiacim s konkurencieschopnosťou podniku, len ak zodpovedá podmienkam vonkajšieho prostredia a dokáže sa prispôsobiť jeho zmenám. Touto cestou, organizačná kultúra určuje jedinečnosť, originalitu a v konečnom dôsledku aj konkurencieschopnosť každej organizácie.

Jedinečná kultúra, ako výsledok spoločnej činnosti ľudí spojených poslaním, spoločnými hodnotami, pravidlami, získanými skúsenosťami, organizačnými znalosťami, je zdrojom nových nápadov, vytvárania konkurencieschopných produktov a služieb, čo umožňuje spoločnosti zostať konkurencieschopné po dlhú dobu. Organizačná kultúra, ktorá je jedným z najdôležitejších strategických zdrojov, teda poskytuje spoločnosti udržateľnú konkurenčnú výhodu.

Organizačná kultúra ako filozofia spoločnosti zahŕňa hodnoty, ktoré určujú správanie jej zamestnancov, postoj k práci, ovplyvňujú medziľudské vzťahy. Organizačnú kultúru možno definovať ako spôsob vykonávania spoločných aktivít v rámci konkrétnej organizácie. To znamená, že jej zamestnanci preberajú určité záväzky pre úspešnú spoluprácu a vnútornú integráciu, pre úspešnú adaptáciu firmy v externom prostredí. Pre všetky sú určené pravidlá správania sa, ktoré predpisujú, čo zodpovedá normám existujúcim v organizácii, čo je prijateľné a neprijateľné. Vypracúvajú sa pravidlá, ktoré určujú poradie vzťahov medzi zamestnancami, vzťah zamestnancov ku klientom a partnerom, kultúru participácie na verejnom živote a pod. Toto všetko môže byť formalizované a prezentované vo forme kódexu správy a riadenia spoločnosti, kódexu správania spoločnosti, sociálneho kódexu, kréda spoločnosti a iných dokumentov.

Základné prvky organizačnej kultúry (obr. 1.1) sú:

• hodnoty, normy, zásady činnosti, pravidlá správania;
• symboly, tradície, obrady, rituály;
• hrdinovia, príbehy, mýty, legendy;
• motivácia;
• komunikácie, dorozumievací jazyk;
• vedenie, štýl vedenia;
• dizajn, symboly, vzhľad personálu.

Ryža. 1.1.

Úloha, podstata a obsah každého z vyššie uvedených prvkov organizačnej kultúry sú podrobne diskutované v odsekoch 1.2-1.5.

Americkí vedci Ralph Kilman, Mary Saxton a Roy Serpa identifikujú tri dôležité charakteristiky organizačnej kultúry:

• smer vplyvu kultúry: obmedzujúca alebo vodiaca sila;
• hĺbka a rovnomernosť: spoločná kultúra a subkultúry;
• nárazová sila: silná a slabá kultúra.

Kultúra môže byť obmedzujúcou silou pri realizácii konkrétneho manažérskeho rozhodnutia alebo naopak prispievať k jeho úspešnej realizácii. Ak rozhodnutie nie je v rozpore s organizačnou kultúrou, podporuje a uľahčuje jeho realizáciu, vedie k úspechu. Ak rozhodnutie nie je v súlade s prijatými normami a pravidlami, odporuje hodnotám, spôsobí otvorený alebo skrytý odpor zamestnancov organizácie.

Organizáciu tvoria ľudia a skupiny. Okrem organizačnej kultúry spoločnej pre všetkých jej zamestnancov môže mať každá skupina alebo divízia spoločnosti svoju vlastnú subkultúru. Ak majú skupiny a divízie, ktoré tvoria organizáciu, odlišné hodnoty, potom firemná kultúra nemôže byť homogénna a hlboká. V dôsledku toho bude manažérsky vplyv na organizáciu ako celok takmer nemožný.

Organizačná kultúra môže byť silná alebo slabá. Sila kultúry závisí od silného vedenia; o rozsahu, v akom zamestnanci zdieľajú základné hodnoty spoločnosti; od záväzku zamestnancov k týmto hodnotám. V organizáciách so silnou kultúrou zostávajú zamestnanci lojálni k myšlienkam a hodnotám spoločnosti aj v čase krízy. V organizáciách so slabou kultúrou sú hodnoty a normy vnímané len ako odporúčania a často sú ignorované.

Konkurencieschopnosť organizácie je určená silou jej organizačnej kultúry. Silná kultúra môže zabezpečiť plnenie poslania, stratégie, cieľov a zámerov spoločnosti. Napríklad dlhodobé vedenie nákladov možno dosiahnuť len vtedy, ak existuje organizačná kultúra a hodnoty, ktoré podporujú nákladovú výhodu spoločnosti. Implementácia stratégie znalostného manažmentu nie je možná bez určitej organizačnej kultúry zameranej na vytváranie, šírenie, výmenu a využívanie znalostí zamestnancami podniku.

Silná organizačná kultúra umožňuje spoločnosti existovať ako celku, čo prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie, pomáha jej prežiť a rozvíjať sa. Môže však spôsobiť ďalšie ťažkosti pri vykonávaní potrebných zmien, keď je potrebné zmeniť existujúce zaužívané pravidlá, vzorce správania, formy komunikácie a interakcie, motiváciu atď. To všetko spôsobuje silný odpor voči zmenám a organizácie sú nútené vynaložiť veľké úsilie na zníženie jej úrovne (pozri odsek 6.2).

Organizačná kultúra je ovplyvnená o vnútorné, kliešťové a vonkajšie faktory, a ich zmena vyvoláva potrebu zmien v organizačnej kultúre. Znaky organizačnej kultúry spoločnosti sú do značnej miery spôsobené vplyvom faktorov, akými sú osobnosť zakladateľa alebo vedúceho, poslanie, stratégia, ciele organizácie, jej odvetvové charakteristiky, povaha a náplň práce. Dôležitú úlohu zohráva aj pohlavie, vek, úroveň kompetencií, kvalifikácia, vzdelanie a úroveň všeobecného rozvoja personálu. Organizačná kultúra závisí od toho, v akej fáze životného cyklu sa organizácia nachádza a pod.. Interné faktory ovplyvňujúce organizačnú kultúru sú prezentované na Obr. 1.2.

Poslanie, ciele a stratégia určujú smerovanie a rozsah organizácie. Nemôže úspešne existovať v konkurenčnom podnikateľskom prostredí, ak nemá určité usmernenia, ktoré naznačujú, o čo sa usiluje a čo chce dosiahnuť. Takéto orientačné body sú stanovené pomocou misie.

Misia- to je účel organizácie, hlavný účel jej existencie. Ako ukazuje prax, organizácia, kde existuje jasné pochopenie dôvodu jej existencie, má väčšiu šancu na úspech ako organizácia, kde neexistuje. Poslanie ovplyvňuje imidž organizácie, priťahuje spotrebiteľov, partnerov, akcionárov, keďže informuje o tom, čo firma je, o čo sa snaží, čím sa riadi vo svojej činnosti, aké prostriedky je pripravená použiť.

Poslanie dáva organizácii istotu a osobitosť. Je základom pre rozvoj cieľov a stratégie organizácie, určuje jej organizačnú štruktúru. Poslanie má vplyv na formovanie organizačnej kultúry, keďže zamestnanci organizácie musia zdieľať hlavný cieľ, byť si vedomí a prispievať k jeho dosiahnutiu, ako aj zdieľať hodnoty a princípy, ktoré sa často odrážajú v poslaní. . Stanovuje tiež požiadavky na zamestnancov, umožňuje vybrať určitý typ zamestnancov pre prácu v organizácii.

Ryža. 1.2.

Na základe všeobecne formulovaného poslania sa vypracuje stratégia a stanovia sa ciele organizácie, ktoré odrážajú jednotlivé špecifické oblasti jej činnosti s uvedením načasovania ich realizácie. Stratégia(z gréčtiny. strategos- umenie generála) je komplexný plán určený na dosiahnutie poslania a cieľov organizácie, vypracovaný dlhodobo. Cieľ- želaný budúci stav, konkrétny želaný výsledok, ktorého dosiahnutie je zamerané na riadenie organizácie.

Implementácia stratégie a cieľov si vyžaduje vytvorenie určitého typu organizačnej kultúry alebo jej zmenu. Napríklad udržanie si dlhodobého vedúceho postavenia na trhu vyžaduje organizačnú kultúru, ktorá zahŕňa hodnoty, pravidlá a správanie zamerané na zákazníka.

Vedenie môže mať obzvlášť silný vplyv na organizačnú kultúru. Vodca - Toto je osoba, ktorá má schopnosť viesť. Vplyv osobnosti vodcu sa prejavuje vo formovaní hodnôt, pravidiel, tradícií, noriem správania a ďalších dôležitých zložiek organizačnej kultúry. V konečnom dôsledku zakladateľ alebo líder spoločnosti môže urobiť to, čo si predstavuje. Ovplyvňuje organizačnú kultúru a štýl vedenia, čo je zovšeobecnený typ správania lídra vo vzťahoch s podriadenými, súbor najcharakteristickejších a najudržateľnejších metód a foriem jeho práce s nimi. Rôzne štýly vedenia tvoria osobitnú povahu vzťahov, väzieb, foriem interakcie, komunikačného štýlu a iných dôležitých komunikačných čŕt organizačnej kultúry. Metódy a formy motivácie a stimulácie do značnej miery závisia od štýlu vedenia (pozri odsek 1.5).

Oblasť činnosti, špecifiká odvetvia, používané technológie, vyrábané produkty a služby, povaha a obsah práce určujú znaky noriem správania, jazyk komunikácie, motiváciu zamestnancov, ich vzhľad a ďalšie prvky organizácie. kultúra. Organizačná kultúra vo výskumných ústavoch, obchodných spoločnostiach, poľnohospodárstve, stavebníctve, cestovnom ruchu bude mať výrazné rozdiely vo vybraných parametroch.

Rodové charakteristiky, vek, kvalifikácia, vzdelanie, všeobecná úroveň rozvoja zamestnancov ovplyvňujú aj normy správania prijaté v organizácii, štýl vedenia, jazyk komunikácie, motivácia, vzhľad atď. Tento vplyv sa môže rozšíriť tak na organizačnú kultúru ako k celku a k jednotlivým divíziám subkultúry.

Úloha organizačnej kultúry a jej vplyv na výkonnosť do značnej miery závisí od toho, v akom štádiu životného cyklu sa organizácia nachádza. V raných štádiách, ako je detstvo, dospievanie, prebieha proces formovania organizačnej kultúry. Postupne sa definujú normy, pravidlá, vytvárajú sa hodnoty. Tu je rola lídra, zakladateľa organizácie, ktorá je spojkou, spája ľudí, vytvára jednotný celok, obzvlášť skvelá. Vo fáze prosperity a zrelosti firmy sa organizačná kultúra stáva jedným z kľúčových faktorov jej úspechu. Vo fáze starnutia môže organizačná kultúra spomaliť rozvoj spoločnosti, stať sa jednou z príčin jej úpadku. Tieto otázky sú podrobne diskutované v odseku 6.3.

Za modernú organizáciu nemožno považovať jej vonkajšie prostredie, s ktorým je v úzkej a neoddeliteľnej jednote. Ekonomické, sociálne, politické, národné a iné environmentálne faktory ovplyvňujú správanie organizácie. Zmeny prebiehajúce vo vonkajšom prostredí, zvyšovanie jeho komplexnosti, dynamika a neistota ďalej zvyšujú svoj vplyv na organizáciu. Môžeme rozlíšiť dve časti vonkajšieho prostredia, ktoré ovplyvňujú organizáciu rôznymi spôsobmi: makroprostredie a bezprostredné prostredie (podnikateľské prostredie).

Makroprostredie je súčasťou vonkajšieho prostredia spoločného pre všetky organizácie. Makroprostredie zahŕňa ekonomické, politické, právne, sociálne, technologické, geografické, medzinárodné a iné faktory, z ktorých je organizácia ovplyvnená.

Z environmentálnych faktorov ovplyvňujúcich organizačnú kultúru treba vyzdvihnúť ekonomické, politické, právne, sociokultúrne, technologické a environmentálne faktory (obr. 1.3).

Ryža. 1.3.

Ekonomický faktory makroprostredia určujú všeobecnú úroveň ekonomického rozvoja, trhových vzťahov, konkurencie, t.j. ekonomické podmienky, v ktorých organizácie pôsobia. Určujú finančné možnosti podniku, ovplyvňujú motiváciu, motivačné metódy, odmeňovanie, sociálny balíček.

Politický faktory určujú ciele a smery rozvoja štátu, jeho ideológie, zahraničnej a domácej štátnej politiky v rôznych oblastiach, ako aj spôsoby a prostriedky, ktorými ju vláda hodlá realizovať. Ovplyvňujú formovanie hodnôt, princípov, noriem správania v organizácii.

Právne faktory regulujú činnosť organizácie, stanovujú prijateľné normy pre jej obchodné vzťahy, práva, zodpovednosti, povinnosti. To sa odráža v hodnotách, normách, princípoch, formách interakcie vo vnútornom aj vonkajšom prostredí organizácie.

Sociokultúrne faktory určujú sociálne procesy prebiehajúce v spoločnosti a ovplyvňujúce aktivity organizácie. Zahŕňajú tradície, hodnoty, zvyky, etické normy, životný štýl, vzťah ľudí k práci atď., čo sa priamo odráža v kultúre organizácie.

Technologické faktory určujú úroveň výskumu a vývoja, ktorého rozvoj umožňuje organizácii vytvárať nové produkty, zlepšovať a rozvíjať technologické postupy. Rozvoj technológií, high-tech sektor ekonomiky ovplyvňuje úroveň kompetencií zamestnancov, čo nemôže neovplyvňovať systém hodnôt, princípov, pravidiel, noriem, t.j. o organizačnej kultúre.

Environmentálne faktory sú spojené s klimatickými podmienkami, zásobami prírodných zdrojov, podmienkami prostredia. Prírodné katastrofy, klimatické zmeny, vznik ozónových dier, zvýšená slnečná aktivita, obmedzené prírodné zdroje, znečistenie životného prostredia a ďalšie globálne problémy majú čoraz významnejší vplyv na činnosť organizácie. Všetko ego zvyšuje spoločenskú zodpovednosť organizácie a ovplyvňuje zmenu jej hodnôt, princípov, noriem správania vo vonkajšom prostredí.

Organizačná kultúra existuje v kontexte národnej obchodnej kultúry a je ňou silne ovplyvnená. podnikateľské prostredie, súčasťou vonkajšieho prostredia je bezprostredné prostredie organizácie. Organizácii poskytuje finančné, pracovné, informačné zdroje potrebné na jej činnosť, zabezpečuje dopravné služby, poskytuje poradenské, audítorské, poisťovacie a iné služby. Zahŕňa množstvo organizácií ako sú banky, burzy, reklamné a personálne agentúry, poradenské a audítorské firmy, leasingové spoločnosti, bezpečnostné agentúry, štátne a mestské úrady, združenia, združenia a ďalšie zainteresované osoby a organizácie, s ktorými organizácia priamo nadväzuje vzťahy.

Ako v samotnej organizácii, tak aj vo vonkajšom prostredí existujú záujmové skupiny a jednotlivci, tzv zainteresované strany, s vlastnými cieľmi a záujmami, ktoré môžu mať silný vplyv na organizáciu: nákupcovia, dodávatelia, akcionári, veritelia, úrady, lídri politických a iných organizácií, majitelia veľkých podnikov, miestna spoločnosť atď.

V tabuľke. 1.1 zastupuje záujmy rôznych skupín v činnosti podniku na výrobu potravín.

Tabuľka 1.1

Záujmy rôznych skupín o činnosť spoločnosti

Vzhľadom na rôznorodosť týchto záujmov stojí manažment spoločností pred neľahkou úlohou pokúsiť sa uspokojiť každú zo záujmových skupín pri zohľadnení záujmov organizácie. Protichodné požiadavky rôznych skupín zaujímajúcich sa o výsledky práce organizácie často vedú k potrebe manažérov robiť eticky zložité rozhodnutia, ktoré môžu byť v rozpore s princípmi a normami organizačnej kultúry.

Organizácie venujú veľkú pozornosť kultúre interakcie s vonkajším prostredím. Vysvetľuje to záujem spoločnosti využiť vznikajúce príležitosti, vytvárať a udržiavať priaznivý imidž, udržiavať si prestíž vo verejnej mienke a autoritách. S prihliadnutím na požiadavky a priania spotrebiteľov, obchodných partnerov, štátnych a samosprávnych orgánov, správanie konkurentov určuje väčšinu noriem správania a princípov v obchodnej kultúre spoločnosti.

Organizačná kultúra sa vyvíja spolu s organizáciou. Proces rozvoja organizačnej kultúry zahŕňa jej formovanie, udržiavanie a zmenu. Formovanie organizačnej kultúry spojené s hľadaním spôsobov spolupráce a koexistencie, nadviazaním určitého typu vzťahu medzi členmi organizácie, ako aj s vonkajším prostredím. Táto fáza zahŕňa:

• diagnostika existujúcej kultúry;
• tvorba hodnoty;
• stanovenie noriem správania;
• formovanie tradícií, rituálov;
• vytvorenie komunikačného systému;
• rozvoj motivačného systému;
• vývoj symbolov, dizajn.

Udržiavanie organizačnej kultúry na požadovanej úrovni vyžaduje silné vedenie, do značnej miery závisí od úsilia a konania lídrov. Udržiavanie kultúry zahŕňa:

• výber nových zamestnancov podľa určitých kritérií;
• socializácia nových zamestnancov;
• vývoj interných dokumentov, ktoré stanovujú hodnoty a normy správania (etický kódex, krédo spoločnosti atď.);
• posilňovanie zavedených hodnôt a pravidiel prostredníctvom vzdelávania, školenia, pripomínania, opakovania;
• motivácia zamestnancov upevňovať firemné hodnoty a normy správania;
• upevňovanie tradícií, vytváranie firemnej histórie, oceňovanie veteránov a pod.

Socializácia je proces adaptácie jednotlivca na organizačné prostredie. Tento proces je často sprevádzaný problémami, ťažkosťami, nedorozumeniami, opozíciou a dokonca aj konfliktmi. Hlavným dôvodom tohto správania je nesúlad medzi očakávaniami a predstavami človeka o organizácii na jednej strane a očakávaniami organizácie ohľadom jednotlivca na strane druhej.

Organizácia aj samotný človek majú záujem na tom, aby proces adaptácie a inklúzie v organizačnom prostredí bol čo najrýchlejší a menej bolestivý. Hlavné etapy socializačného procesu sú znázornené na obr. 1.4.

Ryža. 1.5.

Ryža. 1.4.

Zoznámenie sa s organizačnou kultúrou zahŕňa oboznámenie sa s históriou organizácie, jej zakladateľmi, ľuďmi, ktorí významne prispeli k jej práci. Nový zamestnanec by mal mať predstavu o poslaní a hlavných cieľoch organizácie, aké sú hodnoty, princípy, pravidlá, normy, štandardy správania. Musí vedieť, akej povesti sa firma teší, aký má imidž a čo robí firma a jej zamestnanci pre jej udržanie.

Nástup na miesto je spojený s potrebou zoznámiť nového zamestnanca s povinnosťami, funkciami, úlohami, ktoré musí vykonávať, predstaviť ho kolegom, zoznámiť ho s pracoviskom, pracovnými podmienkami a pod.

Socializácia pracovníkov si často vyžaduje školenie. Na obr. 1.5 uvádza školiace metódy, ktoré je možné použiť v organizácii na prispôsobenie zamestnancov.

Na udržanie firemnej kultúry sa vytvárajú formálne dokumenty, ktoré stanovujú hodnoty, normy, pravidlá správania, zodpovednosť a ďalšie dôležité aspekty organizačnej kultúry. Môžu mať rôzne názvy, líšiť sa obsahom, objemom atď. Spoločnosti najčastejšie vyvíjajú:

• – kódex správy a riadenia spoločnosti;
• – kódex správania spoločnosti;
• - sociálny kódex;
• - kódex cti;
• - krédo spoločnosti.

V kódexe firemného správania, spolu s poslaním spoločnosti, oblasťami činnosti, je potrebné premietnuť základné hodnoty a pravidlá správania, medzi ktoré patrí aj vzťah zamestnancov k zákazníkom a partnerom. Je potrebné vypracovať pravidlá správania sa zamestnancov spoločnosti, požiadavky na ich vzhľad a ďalšie interné predpisy, ktoré odrážajú základné hodnoty spoločnosti vo vzťahu k zákazníkom (rešpekt, obojstranne výhodná spolupráca, pripravenosť čo najlepšie uspokojiť ich potreby a požiadavky spôsobom atď.). Motivačný systém by mal zohľadňovať, do akej miery zamestnanci spoločnosti dodržiavajú podnikové štandardy správania.

Rozvoj organizácie nie je možný bez zmeny jej kultúry. Zmena organizačnej kultúry veľmi ťažký a často bolestivý proces, keďže ovplyvňuje vzťahy, ktoré sa formovali počas dlhého obdobia, ustálené normy správania. Prax ukazuje, že takáto zmena si vyžaduje silné vedenie a čas a jej realizácia je jednou z najťažších úloh v oblasti organizácie práce v inštitúcii. Zmena organizačnej kultúry zahŕňa:

• definícia nových orientačných bodov a hodnôt;
• stanovenie nových pravidiel, noriem správania, systému vzťahov;
• zmena motivácie;
• školenia zamestnancov.

Existuje množstvo klasifikácií typov alebo modelov organizačnej kultúry. Široko známa je klasifikácia K. Camerona a R. Quinna, ktorí rozlišujú štyri typy kultúry: klanovú, adhokraciu, byrokratickú a trhovú.

klanovej kultúry. Organizácia je ako veľká rodina, kde majú ľudia veľa spoločného. Manažéri sa snažia svojim zamestnancom pomáhať, pomáhať im. Podporuje sa skupinová aktivita, zapojenie a aktívna účasť na práci každého človeka. Ľudia držia spolu vďaka spoločným názorom, súdržnosti, vzájomnej dôvere, oddanosti organizácii. Úspech organizácie je spojený s rozvojom personálu, starostlivosťou o ľudí, lojalitou zamestnancov.

kultúra adhokracie. Dynamická, podnikateľská organizácia, kde lídri sú inovátori, ktorí sú ochotní riskovať. Organizácia podporuje osobnú iniciatívu, slobodu konania svojich zamestnancov, inovácie, hľadanie nových nápadov a ochotu riskovať. Z dlhodobého hľadiska sa organizácia zameriava na hľadanie nových zdrojov a nových príležitostí. Kľúčom k úspechu je byť lídrom vo výrobe jedinečných a nových produktov (služieb).

byrokratická kultúra. Formalizovaná a štruktúrovaná organizácia, kde na pravidlách a postupoch veľmi záleží. Lídri sú racionálni organizátori a koordinátori, ktorých úsilie smeruje k zabezpečeniu stability a efektívneho fungovania organizácie. Práca zamestnancov je určená formálnymi postupmi, výkon práce je prísne kontrolovaný. Kľúčovými faktormi úspechu sú bezpečnosť dodávok a nízke náklady.

trhová kultúra. Organizácia je zameraná na získavanie výsledkov, takže stanovenie a dosahovanie cieľov je to hlavné. Lídri sú podnikatelia, sú nároční, neotrasiteľní a vedú agresívnu politiku. Zamestnanci sú cieľavedomí a navzájom si konkurujú. Organizáciu drží pohromade túžba po víťazstve. Povesť a úspech sú spoločným záujmom. Stratégia je spojená s konkurenčnými akciami na dosiahnutie stanovených cieľov. Prioritami je zvýšiť podiel na trhu, prekonať konkurenciu a viesť trh.

Všeobecne známa je aj klasifikácia organizačnej kultúry podľa oblastí činnosti, ktorú vypracovali T. Deal a A. Kennedy. Definovali štyri typy firemnej kultúry v závislosti od miery rizika a rýchlosti získania výsledkov (tabuľka 1.2).

"Super chlap"- typ organizačnej kultúry, ktorý je typický pre spoločnosti zaoberajúce sa špičkovými technológiami, pretože je spojený s veľmi vysokou mierou rizika a potrebou rýchlo dosiahnuť výsledky.

"Ťažko pracovať"- organizačná kultúra bežná v predajných organizáciách, kde sa prijímajú nízkorizikové rozhodnutia zamerané na rýchle výsledky.

"Vsaďte na svoju spoločnosť"- typ firemnej kultúry, kde je rozhodovanie spojené s veľkými investíciami, ako napríklad v ropnom priemysle, a teda s vysokým stupňom rizika. Dosiahnutie výsledkov trvá dlho.

"proces" ako typ podnikovej kultúry je tradične bežný vo vládnych, štátnych, mestských organizáciách, keďže hlavná pozornosť pri rozhodovaní sa sústreďuje na postupy a procesy. Tieto organizácie sa vyznačujú pomalým tempom výsledkov a nízkou mierou rizika.

Tabuľka 1.2

Charakteristika organizačných kultúr (T. Deal, A. Kennedy)

V posledných dvoch desaťročiach sa vplyv kultúry natoľko zvýšil, že sa začali rozlišovať nové typy organizácií v závislosti od typu ich kultúry: podnikateľská organizácia, učiaca sa organizácia, intelektuálna organizácia. Podnikateľská organizácia je založená na podnikateľskej kultúre a intelektuálna a učiaca sa organizácia je založená na kultúre vedomostí.

Podnikateľská kultúra. Podľa Petra Druckera „podnikanie je skôr typ správania ako osobnostná charakteristika“. Treba si uvedomiť, že napriek viac ako 200-ročnej histórii stále nepanuje jednota názorov na pojmy „podnikanie“ a „podnikateľ“. Medzi existujúcimi prístupmi možno rozlíšiť dva hlavné. Prvý, tradičný, spája podnikanie s podnikaním. Vychádza zo skutočnosti, že slovo „podnikateľ“ pochádza z francúzskeho slovesa intreprendre,čo znamená podniknúť, podniknúť, podniknúť, pokúsiť sa. Preto sa podnikanie chápe ako vytvorenie nového podniku, najčastejšie malého. Podnikateľ je osoba, ktorá vytvára vlastný podnik a riadi ho v raných fázach existencie organizácie alebo v štádiách jej transformácie a rozvoja.

Neskôr sa tieto názory zmenili. Nový netradičný prístup, ktorý sa začal formovať v 80. rokoch minulého storočia, je širší ako tradičné chápanie podnikania.

Podnikanie sa začalo vnímať ako spôsob myslenia, štýl správania, spôsob konania. Podnikanie v takomto širokom ponímaní zasahuje nielen do podnikania, ale aj do iných oblastí činnosti, akými sú školstvo, veda, kultúra, zdravotníctvo atď. Podnikateľom môže byť akákoľvek organizácia, komerčná aj nekomerčná – univerzity, verejné organizácie, štátne orgány, štátne a obecné úrady a pod. Môže ísť o novovytvorenú a už existujúcu organizáciu akejkoľvek veľkosti – malú, strednú, veľkú.

Za posledných 20 – 30 rokov prešli veľké zahraničné obchodné spoločnosti ako IBM, Jonson & Jonson, Microsoft atď. od tradičného podnikania (podnikania) k domácemu podnikaniu (intrapreneurship) a napokon k vytváraniu podnikateľských organizácií. .

Hlavnou črtou podnikateľskej organizácie je firemná kultúra. ktorý určuje typ jeho správania, hodnoty, pravidlá, štýl vedenia, motiváciu a ďalšie činnosti vykonávané na podporu podnikania.

Základom podnikateľskej organizácie je podnikateľský proces od identifikácie príležitostí až po ich realizáciu, ktorý musí prebiehať na všetkých úrovniach hierarchie. Všetko ostatné: stratégie, organizačné štruktúry, zdroje, rozhodnutia atď. sa neustále menia, pretože slúžia na podporu podnikateľského procesu.

Charakteristickými znakmi podnikateľskej organizácie sú: hľadanie nových príležitostí, flexibilita, adaptabilita, schopnosť neustále sa meniť a aktualizovať, orientácia na inovácie.

Hlavná vec, ktorá odlišuje podnikateľskú organizáciu – je to hľadanie nových príležitostí. Príležitosti prichádzajú a odchádzajú, vedú k ďalším príležitostiam a proces sa opakuje. Podnikateľská organizácia preto musí neustále reagovať, meniť sa a prispôsobovať, byť flexibilnejšia a mobilnejšia ako ostatné, aby mala čas ich implementovať.

Pripomína to samoprispôsobenie biologických systémov. Podnikateľský proces sa neustále obnovuje, šíri sa po celej organizácii a opakuje sa akoby automaticky. To je možné len pod podmienkou, že podnikateľské myslenie sa stáva základom riadenia organizácie a podnikanie sa stáva filozofiou riadenia. Toto sebaprispôsobenie odlišuje podnikateľskú organizáciu od iných typov organizácií a umožňuje jej efektívne fungovať v rýchlo sa meniacom a neistom podnikateľskom prostredí po dlhú dobu. Organizačná štruktúra podnikateľskej organizácie by mala byť flexibilná, s malým počtom hierarchických úrovní, decentralizáciou a nízkym stupňom formalizácie.

Filozofiou manažmentu podnikateľskej organizácie je menej manažmentu, viac podnikania. V podnikateľskej organizácii manažéri považujú každého človeka, bez ohľadu na to, akú pozíciu zastáva, za podnikateľa. To znamená, že každý by mal poznať a zdieľať ciele organizácie, mať právo samostatne sa rozhodovať, riadiť potrebné zdroje a informácie. Tento prístup si vyžaduje zásadnú zmenu myslenia všetkých zamestnancov a najmä manažérov.

V obchodnej organizácii vzniká nový typ manažéra – manažér-podnikateľ namiesto manažér-správca. Podnikavý manažér aktívne vyhľadáva príležitosti a zámerne riskuje, aby dosiahol zmenu. Podnikanie sa vyžaduje na každej úrovni, ak má organizácia ako celok pôsobiť ako podnikateľ. Organizácia je vnímaná ako komunita podnikateľov.Ľudia pracujúci v podnikateľskej organizácii by sa mali cítiť ako členovia podnikateľskej komunity, cítiť spolupatričnosť. Na tento účel sa podporujú rôzne formy spolupráce, podporujú sa rôzne druhy vnútroorganizačných združení, napríklad malé skupiny. Ich úspešné využitie v spoločnosti Apple, dobre známej na trhu osobných počítačov, podnietilo IBM k vytvoreniu vlastnej verzie malých tímov (autonómnych pracovných tímov).

Aby ste nepremeškali príležitosti, rozhodnutia by sa mali robiť hneď, ako sú identifikované. Zvyčajne sa to deje na nižších alebo stredných úrovniach riadenia. Preto sa práve tu prenáša právo rozhodovania a zodpovednosť za ich realizáciu v obchodných organizáciách. Prispievajú starší lídri decentralizácie rozhodovania, podporovať manažérov, ktorí k tomu prispievajú, uprednostňovať ľudí, ktorí prejavujú iniciatívu a nezávislosť, poskytovať im prístup k zdrojom a informáciám.

Ľudia, nie formálne postupy, určujú úspech podnikateľskej organizácie, takže rozhodovanie je často podľa neformálnych pravidiel. Odborné znalosti a osobné kontakty v rámci organizácie sú veľmi dôležité. Rozhodnutia sú často založené skôr na intuícii než na racionálnej kalkulácii a zahŕňajú riziko.

Podnikateľskú organizáciu charakterizuje atmosféra nezávislosti a kreativity, podpora iniciatívy, inovácie, podnikavosti. Medzi spoločnosti, ktoré formovaniu takejto kultúry venujú osobitnú pozornosť, patria Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Zaujíma nás nezávislosť úsudkov zamestnancov a ich podnikateľského ducha. Nie je to jeden z prístupov k podnikaniu, ale ten najdôležitejší, jediný," hovoria lídri spoločnosti ZM.

Dôležitú úlohu zohráva vodca - podnikateľ, ktorý vedie organizáciu a zaujíma aktívnu pozíciu. Jeho inšpiratívne vedenie má za cieľ rozvíjať kreativitu u ľudí pracujúcich v organizácii. Líder podnikateľskej organizácie musí mať schopnosť nielen vidieť veci z nového, nekonvenčného uhla pohľadu, ale aj zabezpečiť, aby ich ostatní videli z tejto strany. Musí byť schopný rozpoznať perspektívu a príležitosť tam, kde ostatní vidia chaos a rozpory. Je pre neho dôležité nájsť, distribuovať a kontrolovať zdroje, ktoré často vlastnia iní.

Vzťahy medzi ľuďmi sú postavené na dôvere a rešpekte. Podnikanie je vždy spojené s rizikom, a teda aj s chybami a zlyhaniami. Preto v podnikateľských organizáciách musí byť dôvera a rešpekt k ľuďom podporený toleranciou k neúspechu. Neúspech by nemal ohrozovať „členstvo“ v organizácii. Kontrolný systém musí udržiavať aj vysoký stupeň dôvery zamestnancov.

Hľadanie nových príležitostí, ktoré je základom podnikateľskej organizácie, si vyžaduje sebariadenie. Jeho podstata nie je v rozvoji tradičných foriem participácie na riadení, ale v prenose podnikateľských právomocí, priznávajúc každému zamestnancovi právo samostatne prijímať a realizovať rozhodnutia v rámci svojej kompetencie. Riadiaca kontrola je obmedzená a zameraná na výsledky. Uprednostňuje sa sebadisciplína a sebakontrola.

Aby bolo možné identifikovať nové príležitosti, je potrebné mať včasné a relevantné informácie. Rozvoj samosprávy znamená možnosť jej získania a intenzívnu výmenu medzi všetkými zamestnancami, prístup k potrebným informáciám, efektívnu komunikáciu medzi vrcholovým manažmentom a ostatnými členmi organizácie.

Za týmto účelom Microsoft, svetový líder vo vývoji softvérových produktov, vytvoril a začal v rámci organizácie úspešne používať e-mailový systém, prostredníctvom ktorého mohol ktorýkoľvek zamestnanec priamo kontaktovať šéfa korporácie Billa Gatesa.

Keďže rozhodnutia sa často prijímajú na úrovni, na ktorej sa realizujú, samospráva zahŕňa nielen pohyb informácií, ale aj pohyb zdrojov v rámci organizácie a poskytuje ich zamestnancom na samostatné použitie.

Kultúra poznania. Kultúra vedomostí je určitá firemná filozofia, ktorá zahŕňa základné princípy a hodnoty spoločnosti zodpovedajúce strategickým cieľom, prioritám, stratégii riadenia znalostí, ktorou sa riadia vo svojej činnosti a zdieľajú ju všetci zamestnanci spoločnosti. Mala by zabezpečiť vytvorenie takej atmosféry a prostredia pre zamestnancov spoločnosti, ktoré prispeje k zapojeniu sa do procesu systematickej akumulácie, širokého šírenia a pravidelnej výmeny poznatkov všetkých zamestnancov spoločnosti. Kultúre poznania, jej základným hodnotám, metódam motivácie sa podrobne venuje kap. 5.

Organizačná kultúra- sú to normy a hodnoty, ktoré zdieľa absolútna väčšina členov organizácie alebo podniku, ako aj ich vonkajšie prejavy (organizačné správanie).

Hlavné funkcie:

• vnútorná integrácia (poskytuje predstavu všetkým členom štruktúry o forme ich vzájomnej interakcie);
• vonkajšia adaptácia (prispôsobuje organizáciu vonkajšiemu prostrediu).

Proces formovania organizačnej kultúry je pokusom konštruktívne ovplyvniť správanie zamestnancov. Byť zapojený do formovania určitých postojov, hodnotových systémov medzi zamestnancami v rámci určitú organizačnú štruktúru je možné stimulovať, plánovať a predvídať želané správanie, no zároveň treba brať do úvahy firemnú kultúru organizácie, ktorá sa už rozvinula. Manažéri, ktorí sa snažia formovať filozofiu svojej organizácie, deklarujú progresívne normy a hodnoty, dokonca do toho investujú nejaké peniaze, často nedosahujú požadované výsledky. Čiastočne je to spôsobené tým, že reálne hodnoty a normy sa dostávajú do konfliktu s implementovanými organizačnými normami. Preto ich väčšina kolektívu odmieta.

Prvky organizačnej kultúry

• Stereotypy správania (slang, bežný jazyk používaný členmi organizácie; nimi dodržiavané tradície a zvyky; rituály vykonávané pri určitých príležitostiach).
• Skupinové normy (modely a normy, ktoré upravujú správanie členov organizácie).
• Proklamované hodnoty (známe a deklarované hodnoty a princípy v organizácii, ktoré organizácia dodržiava a implementuje. Napríklad „kvalita produktu“.).
• Filozofia organizácie (všeobecné ideologické a prípadne aj politické princípy, ktoré určujú konanie organizácie vo vzťahu k zamestnancom, zákazníkom, sprostredkovateľom).
• Pravidlá hry (pravidlá správania sa zamestnancov v práci; obmedzenia a tradície potrebné na asimiláciu všetkými novými členmi tímu).
• Organizačná klíma („duch organizácie“, ktorý je určený zložením tímu a charakteristickým spôsobom interakcie medzi jeho členmi, ako aj s klientmi a inými osobami, kvalitné hrnčeky).
• Existujúce praktické skúsenosti (techniky a metódy, ktoré používajú členovia tímu na dosiahnutie stanovených cieľov; schopnosť vykonávať určité činnosti v určitých situáciách, ktoré sa v tíme dedia z generácie na generáciu a ktoré si nevyžadujú nevyhnutnú písomnú fixáciu).

Typy organizačných kultúr

Najpopulárnejšiu typológiu vytvorili K. Cameron a R. Quinn. Je založená na štyroch skupinách kritérií, ktoré definujú základné hodnoty organizácie:

• diskrétnosť a flexibilita;
• kontrola a stabilita;
• integrácia a vnútorné zameranie;
• diferenciácia a vonkajšie zameranie.

organizačná kultúra klanu. Znamená to veľmi priateľský tím, v ktorom majú jeho členovia veľa spoločného. Divízie organizácie pripomínajú veľké rodiny. Vedúci predstavitelia organizácie sú členmi vnímaní ako pedagógovia. Organizácia je neoddeliteľná vďaka tradícii a obetavosti, vnútorne veľký význam sa prikladá morálnej klíme a tímovej súdržnosti. Úspech v prevádzke je definovaný ako starostlivosť o ľudí a dobrý pocit pre spotrebiteľov. S týmto typom organizačnej kultúry sa podporuje tímová práca a dohoda.

Adhocracy organizačná kultúra. Znamená aktívnu podnikateľskú a kreatívnu prácu. Na dosiahnutie spoločného úspechu sú zamestnanci ochotní riskovať a prinášať osobné obete. Vedúci predstavitelia takejto organizácie sú považovaní za inovátorov a prijímateľov rizika. Záväzným prvkom organizácie je záväzok k inováciám a experimentovaniu. Zdôrazňuje sa povinnosť pracovať v prvej línii. Z dlhodobého hľadiska sa organizácia zameriava na získavanie nových zdrojov a rast. Úspech je výroba unikátnych produktov alebo poskytovanie nových služieb. Zároveň je dôležité vedúce postavenie na trhu služieb alebo produktov. Organizácia podporuje kreativitu, slobodu a osobnú iniciatívu.

Hierarchická organizačná kultúra. Tento typ organizačnej kultúry sa odohráva vo formalizovaných a štruktúrovaných organizáciách. Postupmi sa riadia všetky činnosti zamestnancov. Lídri sú racionálni organizátori a koordinátori. Organizácia si váži udržiavanie hlavného smeru svojej činnosti. Zjednocujúcim faktom v ňom je oficiálna politika a formálne pravidlá.

Organizačná kultúra trhu. Tento typ je dominantný v organizáciách, ktoré sú zamerané na dosahovanie výsledkov. Hlavnou úlohou je splniť zamýšľané ciele. Zamestnanci takejto organizácie sú vždy cieľavedomí a neustále medzi sebou súťažia. Lídri sú tvrdými konkurentmi a tvrdými administrátormi. Sú vždy nároční a neochvejní. Organizáciu spája cieľ vždy víťaziť, pretože úspech a povesť sú hlavnými hodnotami.

Organizačná kultúra je základom vitálneho potenciálu organizácie. Pre efektívne riadenie sú dôležité vlastnosti vzťahov medzi ľuďmi, stabilné normy a princípy života a činnosti organizácie, vzorce pozitívneho a negatívneho správania a oveľa viac, čo sa týka hodnôt a noriem. Ak môžeme povedať, že organizácia má „dušu“, tak touto dušou je organizačná kultúra.

Ľudia sú nositeľmi organizačnej kultúry. V organizáciách so zavedenou organizačnou kultúrou sa však akosi oddeľuje od ľudí a stáva sa faktorom organizácie, jej súčasťou, ktorá aktívne ovplyvňuje členov organizácie, modifikuje ich správanie v súlade s normami a hodnotami. ktoré tvoria jeho základ.

Keďže organizačná kultúra nemá výrazný prejav, jej štúdium má určité špecifiká. V živote organizácie zohráva veľmi dôležitú úlohu a mala by byť predmetom veľkej pozornosti vedenia.

V modernej literatúre existuje pomerne veľa definícií organizačnej kultúry. Organizačná kultúra je často interpretovaná ako filozofia a ideológia manažmentu akceptovaná väčšinou organizácie,hodnotové orientácie, presvedčenia, očakávania, dispozície a normy základné vzťahy a interakcie v rámci organizácie aj mimo nej.

Organizačná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Tieto hodnotové orientácie sa prenášajú na jednotlivcov prostredníctvom „symbolických“ prostriedkov duchovného a materiálneho vnútroorganizačného prostredia.

Pri štúdiu skúseností popredných organizácií je možné rozlíšiť nasledovné hlavné črty rozvinutej organizačnej kultúry , ktoré tvoria určitý súbor hlavných cieľov, ktorým čelia:

poslanie organizácie (všeobecná filozofia a politika“;

základné ciele organizácie;

Zásady správania sa.

Tieto tri povinné prvky organizačnej kultúry v rôznych organizáciách môžu byť prezentované rôznymi spôsobmi.

Vo všeobecnej organizačnej kultúre sa rozlišuje subjektívna organizačná kultúra a objektívna organizačná kultúra.

Subjektívna organizačná kultúra vychádza zo vzorcov predpokladov, presvedčení a očakávaní zdieľaných zamestnancami, ako aj zo skupinového vnímania prostredia organizácie s jej hodnotami, normami a rolami, ktoré existujú mimo jednotlivca. To zahŕňa množstvo prvkov „symbolizmu“, najmä jeho „duchovnú“ časť: hrdinovia organizácie, mýty, príbehy o organizácii a jej vodcoch, organizačné tabu, obrady a rituály, vnímanie komunikačného jazyka a sloganov.

Subjektívna organizačná kultúra slúži ako základ pre formovanie manažérska kultúra, tie. štýly vedenia a riešenie problémov lídrami, ich správanie vo všeobecnosti. To vytvára rozdiel medzi zdanlivo podobnými organizačnými kultúrami.

Objektívna organizačná kultúra zvyčajne spojené s fyzickým prostredím vytvoreným organizáciou: samotná budova a jej dizajn, umiestnenie, vybavenie a nábytok, farby a množstvo priestoru, vybavenie, bufet, prijímacie miestnosti, parkoviská a samotné autá. To všetko do určitej miery odráža hodnoty, ktoré táto organizácia dodržiava.

Aj keď sú oba aspekty organizačnej kultúry dôležité, subjektívny aspekt vytvára viac príležitostí na hľadanie podobností a rozdielov medzi ľuďmi a medzi organizáciami.

Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú a identifikujú konkrétnu kultúru, a to na makro aj mikroúrovni. Takže F. Harris a R. Moran (1991) naznačujú zvážiť špecifickú organizačnú kultúru založenú na desatorevlastnosti :

uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii (niektoré kultúry oceňujú skrytie svojich vnútorných nálad zamestnancom, iné podporujú ich vonkajší prejav; v niektorých prípadoch sa nezávislosť a kreativita prejavuje spoluprácou av iných - individualizmom);

komunikačný systém a jazyk komunikácie (používanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie sa líši od skupiny k skupine, od organizácie k organizácii; žargón, skratky, gestá sa líšia v závislosti od odvetvia, funkčnej a územnej príslušnosti organizácií);

vzhľad, obliekanie a prezentácia seba samého v práci tie(rôzne uniformy a kombinézy, obchodné štýly, upravenosť, kozmetika, účes atď. potvrdzujú prítomnosť mnohých mikrokultúr);

čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tomto posledný(organizácia stravovania zamestnancov vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti takýchto miest v podniku; ľudia si nosia jedlo so sebou alebo navštevujú bufet v rámci organizácie alebo mimo nej; dotácia stravy; frekvencia a trvanie jedál; či zamestnanci rôznych úrovní jedia spolu alebo samostatne atď.);

uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využitie (miera presnosti a relatívnosti času medzi zamestnancami; dodržiavanie časového harmonogramu a podpora k nemu; monochronické alebo polychronické využívanie času);

vzťahy medzi ľuďmi (podľa veku a pohlavia, postavenia a moci, múdrosti a inteligencie, skúseností a vedomostí, hodnosti a protokolu, náboženstva a občianstva atď.; stupňa formalizácie vzťahov, prijatej podpory, spôsobov riešenia konfliktov);

hodnoty (ako súbor usmernení v tom, čo je Dobre a podobne úboho) a normy (ako súbor predpokladov a očakávaní týkajúcich sa určitého typu správania) - čo ľudia oceňujú vo svojom organizačnom živote (ich postavenie, tituly alebo samotná práca atď.) a ako sa tieto hodnoty udržiavajú;

viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu (viera vo vodcovstvo, úspech, vo vlastné sily, vo vzájomnú pomoc, v etické správanie, v spravodlivosť a pod.; postoj ku kolegom, klientom a konkurentom, k zlu a násiliu, agresivita a pod.; vplyv náboženstva a morálky );

pracovná morálka a motivácia (postoj k práci a zodpovednosť v práci; deľba a suplovanie práce; čistota pracoviska; kvalita práce; pracovné návyky; pracovné hodnotenie a odmeňovanie; vzťahy človek-stroj; individuálna alebo skupinová práca; povýšenie v práci). Vyššie uvedené charakteristiky organizačnej kultúry ako celok odrážajú a dávajú význam pojmu organizačná kultúra.

Na formovanie organizačnej kultúry, jej obsah a jej jednotlivé parametre vplýva množstvo faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia. Vnútorné prostredie organizácie je tá časť vonkajšieho prostredia, ktorá je v rámci organizácie. Má trvalý a najpriamejší vplyv na fungovanie organizácie. Vnútorné prostredie je akoby úplne preniknuté organizačnou kultúrou

Vo všetkých fázach rozvoja organizácie môže manažérska kultúra jej vodcu (jeho osobná viera, hodnoty a štýl) do značnej miery určovať kultúru organizácie.(Tabuľka 1.1).

Tabuľka 1.1

Dva prístupy k formovaniu organizačnej kultúry lídrami

Vo veľmi veľkej miere sa vplyv lídra na formovanie kultúry prejavuje, ak ide o výraznú (vyslovuje sa manažérska kultúra) osobnosť.

Vedenie - dôležitá zložka vodcovstva, to znamená schopnosť ovplyvňovať ľudí, povzbudzovať ich k činnosti na dosiahnutie cieľa. Byť manažérom neznamená automatické vedenie. Vo vedeckom oddelení je často vedúci zamestnanec, ktorý navrhuje nové nápady a koncepcie, a vedúci sa zaoberá najmä organizačnými otázkami. Úlohou lídra je stať sa nie formálnym, ale skutočným lídrom. Tým sa zvyšujú neformálne organizačné kvality jednotky, efektívnosť jej práce. Najúspešnejšia kombinácia: vodca je vodcom aj dobrým manažérom.

Manažér má množstvo odborných požiadaviek. . Medzi nimi:

koncepčnosť (musí dobre poznať činnosť svojej jednotky ako celku, mať zručnosti strategického plánovania);

plné uvedomenie (musí poznať možnosti svojej jednotky, vyšších a nižších orgánov, súvisiacich organizácií, ako aj úroveň profesionality a obchodných kvalít svojich zamestnancov);

analyticita (schopnosť diagnostikovať problém a použiť rôzne metódy analýzy na jeho vyriešenie);

vytrvalosť a metodickosť pri dosahovaní cieľa;

efektívnosť;

schopnosť jasne vyjadriť a vyjadriť svoje myšlienky;

sociabilita (schopnosť správne budovať vzťahy v rámci organizácie aj mimo nej);

určitú úroveň vedomostí nielen vo svojej profesii, ale aj v príbuznej problematike.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Pojem a štruktúra organizačnej kultúry. subjektívne a objektívne prvky. Modely organizačnej kultúry. Stručný popis spoločnosti JSC "Tattelecom". Analýza jej organizačnej kultúry. Návrhy na zlepšenie OAO Tattelecom.

semestrálna práca, pridaná 07.05.2013


Charakteristika prvkov organizačnej kultúry. Analýza modelov organizačnej kultúry a ich vplyv na efektivitu podniku. Model organizačnej kultúry územnej správy mesta. Gramoteino, spôsoby, ako zlepšiť efektivitu jeho práce.

ročníková práca, pridaná 23.04.2012


Pojem a podstata organizačnej kultúry, jej druhy a funkcie. Vplyv kultúry organizácie na personál a činnosť podniku ako celku. Faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia, ovplyvňujúce formovanie organizačnej kultúry a jej obsahu.

ročníková práca, pridaná 30.08.2010


Analytický prístup k organizačnej kultúre. Metódy určovania kultúry a faktory, ktoré ju ovplyvňujú. Charakteristika Mestského jednotného podniku Chabarovsk "Tepelné siete" ako kontrolného objektu. Plánovanie programu na zmenu organizačnej kultúry podniku.

ročníková práca, pridaná 30.10.2011


Diagnostika ekonomickej kultúry podniku, jej význam. Charakteristika modelov a typov organizačnej kultúry podniku v podmienkach zahraničnej a ukrajinskej literatúry. Nástroje na hodnotenie organizačnej kultúry, výber opatrení a meraní.

test, pridané 12.7.2010


Teoretické aspekty štúdia závislosti atraktivity práce od organizačnej kultúry podniku. Výskum čŕt organizačnej kultúry v organizáciách. Analýza vzťahu atraktivity práce a organizačnej kultúry.

práca, pridané 12.10.2012


Funkcie a typy organizačnej kultúry, jej prvky a úrovne. Vplyv kultúry na interné procesy, ktoré zabezpečujú efektívnosť podniku. Analýza výhod a nevýhod organizačnej kultúry ruskej verejnej služby.

ročníková práca, pridaná 20.11.2013