Estructura productiva y de gestión de la organización. Estructura de gestión de producción.
Se entiende por estructura productiva de una empresa la composición y tamaño de sus divisiones internas (talleres, secciones, servicios).
Se entiende por estructura productiva de una asociación la composición, tamaño, proporción e interrelaciones de las unidades productivas que la forman.
Elementos principales estructura de producción Las empresas son lugares de trabajo, áreas, talleres.
Un lugar de trabajo es un eslabón organizativo indivisible en el proceso de producción, atendido por uno o más trabajadores, diseñado para realizar una operación de producción específica, equipado con equipos y medios organizativos y técnicos adecuados.
El lugar de trabajo puede ser:
Simple: 1 trabajador - 1 lugar de trabajo
Multimáquina: 1 trabajador - grupo de máquinas
Colectivo: un grupo de trabajadores que prestan servicios a una unidad.
Un sitio es una unidad de producción que reúne una serie de lugares de trabajo, agrupados según determinadas características, y lleva a cabo parte del proceso productivo general para la fabricación de productos.
Un taller es una subdivisión organizativa separada de una empresa, que consta de varias secciones que realizan determinadas tareas limitadas. funciones de producción.
En la mayoría de las empresas industriales, el taller es su principal unidad estructural.
Algunas pequeñas y medianas empresas se construyen según una estructura sin tiendas (divididas directamente en áreas de producción)
Todos los talleres de la empresa se dividen en talleres de producción principal, talleres auxiliares e instalaciones de servicio.
Los talleres auxiliares incluyen talleres que contribuyen a la producción de productos principales, creando las condiciones para operación normal Talleres principales: equiparlos con herramientas y dispositivos, proporcionarles repuestos para la reparación de equipos y realizar reparaciones programadas, y proporcionarles recursos energéticos. Los más importantes de estos talleres son los de herramientas, reparación mecánica, reparación eléctrica, reparación y construcción, modelismo, estampación, etc. El número de talleres auxiliares y sus tamaños dependen de la escala de producción y de la composición de los talleres principales.
Los talleres secundarios son aquellos en los que se elaboran productos a partir de residuos de la producción principal y auxiliar, o se recuperan materiales auxiliares usados para las necesidades de producción, por ejemplo, un taller para la producción de bienes de consumo, un taller para la regeneración de arena de moldeo, aceites. y materiales de limpieza.
Los talleres auxiliares preparan materiales básicos para los talleres principales y también producen contenedores para envasar productos.
Las granjas de servicios para fines industriales incluyen:
Almacenamiento, incluidos diversos almacenes y almacenes de fábrica;
Instalaciones de transporte, que incluyen depósito, garaje, talleres de reparación y las instalaciones necesarias de transporte y carga y descarga;
Instalaciones sanitarias que combinan dispositivos de suministro de agua, alcantarillado, ventilación y calefacción;
Laboratorio central de fábrica, compuesto por laboratorios de mecánica, metalografía, química, pirometría, rayos X, etc.
Todos ellos realizan trabajos de mantenimiento de los talleres principal, auxiliar y secundario.
Junto con la estructura productiva, se distingue la estructura general de la empresa. Este último, además de los talleres de producción y las instalaciones de servicios, incluye diversos servicios generales de planta, así como las instalaciones asociadas al servicio de los trabajadores (clínicas, viviendas y servicios comunales, comedores, servicios auxiliares).
Los principales factores que influyen en la formación de la estructura productiva de la empresa:
Naturaleza de los productos y métodos de fabricación;
Especialización de la empresa y su cooperación con otras empresas;
La escala de producción, determinada por el tamaño cuantitativo de la producción y su intensidad laboral;
Manejabilidad de los objetos de la estructura productiva, lo que significa la necesidad de tener en cuenta el tamaño de las unidades y su número desde el punto de vista de la eficacia de su gestión.
Tipos organizativos de construcción de la estructura productiva de una empresa.
La estructura de producción debe ser:
En primer lugar, flexible, dinámico y que responda constantemente a los objetivos privados cambiantes de la empresa;
En segundo lugar, adaptarse rápidamente a cambios inesperados en las condiciones externas;
En tercer lugar, tener la capacidad de autoorganizarse eficazmente. Unidades de producción a medida que cambian los desafíos que enfrenta la empresa.
Dependiendo de la forma de especialización, las divisiones productivas de la empresa se organizan según los siguientes tipos de estructura productiva: tecnológica, temática y mixta (sujeta-tecnológica).
Cada tipo de estructura productiva se caracteriza por las siguientes características:
La naturaleza de la construcción de talleres y secciones, es decir, su especialización;
La naturaleza de la disposición de los equipos (en grupos, según el proceso tecnológico);
La naturaleza de los flujos de transporte y la producción a pequeña escala con una amplia gama de piezas.
El primer tipo de construcción de estructuras productivas es tecnológico.
La creación de talleres en tales empresas se basa en un principio tecnológico, cuando los talleres realizan un conjunto de operaciones tecnológicas homogéneas para la fabricación o procesamiento de una amplia variedad de piezas para todos los productos de la planta.
La estructura tecnológica predetermina un claro aislamiento tecnológico. En consecuencia, los equipos no se ubican a lo largo del proceso tecnológico, sino en grupos. Por ejemplo, en las empresas textiles se organizan talleres de hilado, tejido y acabado; en metalúrgica: alto horno, siderurgia, laminación. Las secciones se crean dentro de los talleres basándose en el principio de homogeneidad tecnológica. Con esta estructura, los talleres y secciones realizan determinadas operaciones sobre equipos ubicados en grupos similares.
Este tipo de estructura productiva simplifica la gestión de un taller o zona: un capataz encargado de un grupo de máquinas similares puede estudiarlas exhaustivamente; Si una máquina está sobrecargada, el trabajo se puede transferir a cualquier máquina libre. La estructura tecnológica permite maniobrar la colocación de personas, facilita la reestructuración de la producción de una gama de productos a otra, lo cual es especialmente importante en condiciones economía de mercado. Pero a pesar de esto este tipo La estructura de producción se considera la más ineficiente, lo que se asocia con la inevitabilidad de frecuentes cambios de equipos, ya que cada uno de ellos procesa diferentes tipos de productos, lo que limita la posibilidad de utilizar máquinas, herramientas y dispositivos especiales.
Esto lleva a que las piezas permanezcan esperando su procesamiento, lo que alarga el ciclo de producción, reduce la productividad del capital, la utilización del equipo a lo largo del tiempo y la productividad laboral. Además, con una estructura productiva tecnológica, no hay responsabilidad por la calidad del producto final, ya que cada taller o sección realiza parte del proceso tecnológico. El transporte de mercancías y los flujos de carga que se aproximan están aumentando, ya que los equipos no se colocan a lo largo del flujo del proceso tecnológico.
A pesar de la ineficacia de tal construcción de una estructura de producción, su uso es inevitable en condiciones de una sola unidad. Las desventajas de este tipo son que la dirección del taller es responsable sólo de una determinada parte del proceso de producción, sin ser responsable de la calidad. de la pieza, conjunto o producto en su conjunto. Es difícil posicionar el equipo a lo largo del proceso tecnológico, porque en un taller que produce una amplia variedad de productos. La especialización tecnológica de los talleres aumenta la duración del ciclo productivo. La organización de los principales talleres sobre una base tecnológica es típica de empresas de producción individual y en pequeña escala que producen una gama diversa e inestable de productos.
El segundo tipo de construcción de la estructura productiva de una empresa se basa en temas.
La creación de talleres de este tipo de empresas se basa en una característica temática, cuando los talleres se especializan en la fabricación de una determinada gama limitada de productos, utilizando los procesos y operaciones más diversos tecnológicamente, utilizando una amplia variedad de equipos.
El tipo temático de construcción de la estructura productiva de una empresa es el más progresivo porque La especialización temática le permite organizar áreas temáticas cerradas en producción en masa y líneas de producción en producción en masa.
El tipo temático de estructura de producción es el más progresivo. Pero su uso en forma pura sólo es posible en la producción a gran escala y en masa. Todos los talleres y áreas están especializados según el principio de la materia, lo que permite organizar el equipo según el proceso tecnológico y utilizar máquinas, herramientas, sellos y accesorios de alto rendimiento. Pero, en primer lugar, cuando se utiliza el principio objetivo, los equipos de los talleres se organizan en el orden de ejecución secuencial de las operaciones tecnológicas.
Aquí es heterogéneo y está destinado a la fabricación de piezas o componentes individuales de productos. Los talleres se dividen en áreas temáticas separadas, por ejemplo, áreas para la producción de ejes de engranajes y pistones. El equipo se instala de tal manera que se asegure el movimiento lineal de las piezas adheridas al área. Las piezas se procesan en lotes y el tiempo de operación de las máquinas individuales no es consistente con el tiempo de operación de otras. Las piezas se almacenan cerca de las máquinas durante el funcionamiento y luego se transportan como un lote completo. Las áreas temáticas se esfuerzan, siempre que sea posible, por implementar un ciclo completo (cerrado) de producción de productos. Estas áreas (tiendas) se denominan cerradas por temas.
Como regla general, están equipados con toda la gama de equipos necesarios para la fabricación de productos. Un ciclo de producción cerrado se logra combinando varios procesos tecnológicos. Por diversas razones, esto no siempre es posible. En la ingeniería mecánica, las etapas de procesamiento y montaje del proceso de producción suelen combinarse en un taller temático. El progreso científico y tecnológico, manifestado en el uso de nuevas tecnologías que ahorran recursos y en la mecanización y automatización integradas de la producción, conduce a la convergencia territorial de etapas individuales del proceso de producción y a la negativa a aislarlas en talleres separados.
Al organizar los talleres y áreas según la materia, se crean condiciones favorables para la aplicación de métodos avanzados de organización de la producción y el trabajo. La colocación de equipos durante las operaciones tecnológicas reduce drásticamente la trayectoria de movimiento de las piezas procesadas y el tiempo dedicado a su transporte.
Surgen condiciones previas favorables para la organización de las líneas de producción y automáticas, el equipo se utiliza más plenamente, los trabajadores se especializan en realizar una gama reducida de operaciones, como resultado de lo cual aumentan sus calificaciones, mejora la organización laboral y aumenta la responsabilidad por la calidad de los productos fabricados. . En este caso, el maestro es totalmente responsable de todo el ciclo de producción del producto. Todo esto conduce a un aumento de la productividad laboral y una reducción de los costes de producción. Las desventajas inherentes a los talleres y áreas en cuestión incluyen la carga incompleta de equipos en operaciones individuales debido al pequeño volumen de trabajo.
A medida que aumenta la escala de producción, se profundiza la especialización tecnológica, teniendo en cuenta las dimensiones del equipo o producto, el metal utilizado u otras características. En la ingeniería mecánica, se ha generalizado el tipo temático-tecnológico o mixto de construcción de la estructura de producción de una empresa. La creación de talleres en tales empresas se basa en el principio temático-tecnológico, cuando los talleres tecnológicamente especializados tienen al mismo tiempo una gama limitada de artículos temáticos específicos. Así, en las fábricas de máquinas herramienta, los talleres mecánicos pueden especializarse como talleres de piezas grandes, medianas y pequeñas, y los talleres de fundición pueden especializarse como talleres grises, talleres de fundición maleable, talleres de fundición de acero o no ferrosos.
Una estructura mixta se caracteriza por la presencia en una misma empresa de talleres principales, organizados tanto por temas como por principios tecnológicos. Normalmente, los talleres de adquisiciones se organizan según un principio tecnológico. Esto se debe a que los talleres de aprovisionamiento cuentan con potentes equipos que producen espacios en blanco para cualquier tipo de producto, ya que de lo contrario quedará infrautilizado.
Los talleres de procesamiento y montaje se crean de forma temática o mixta, dependiendo de la producción en masa de los productos. Este tipo de estructura productiva es prácticamente aplicable en cualquier tipo de producción. Es más común y se utiliza en la mayoría de las empresas de ingeniería, industria ligera (calzado, confección), muebles y algunas otras industrias. Las ventajas y desventajas del tipo de estructura productiva considerada corresponden al principio de construcción de cada taller: temático o tecnológico.
Al elegir el tipo de organización de la estructura productiva, conviene recordar que está predeterminada por las condiciones de producción. Los principales aquí son, en primer lugar, el tipo de producción (en masa, en serie, individual), la especialización de la empresa (temática, tecnológica o temática-tecnológica), la naturaleza y gama de productos.
Con el enfoque tradicional para determinar la estructura y organización del trabajo en los talleres, el volumen total de trabajo se divide en operaciones separadas para la fabricación de piezas o el ensamblaje de productos. Estos trabajos se concentraron en áreas construidas según principios tecnológicos.
El diagrama estructural de la organización del proceso de producción es que si las secciones se forman a partir de máquinas del mismo propósito tecnológico, entonces con tal estructura surgen numerosas conexiones directas e inversas entre secciones tecnológicamente especializadas para la fabricación de muchas piezas.
Cuando se utiliza una estructura temática cerrada, el taller tiene secciones construidas según el principio de especialización detallada en la intersección de conexiones externas e internas. Aquí están los objetivos finales. sistema de producción Consisten en los objetivos de secciones separadas que producen piezas terminadas.
La concentración de las obras en el resultado final reduce las conexiones de producción y simplifica el procedimiento de planificación y gestión del progreso del trabajo. Este método de organización de la producción se denomina dirigido a programas.
La esencia del enfoque de programa-objetivo es la formación de metas y sus logros con la ayuda de programas y recursos especiales.
El método programa-objetivo prevé la construcción de estructuras organizativas de sistemas de planificación y gestión de talleres y áreas, que se acompaña de:
Especialización objetivo (parte por parte o por tema) de las secciones, realizada mediante un clasificador tecnológico y de diseño de piezas, teniendo en cuenta su relativa intensidad de mano de obra al formar la carga de cada sección;
Unificación y tipificación de rutas o procesos tecnológicos debido a la concentración en cada departamento de piezas o productos tan homogéneos que aseguren la unidireccionalidad de su movimiento durante el proceso productivo;
Reestructurar la estructura productiva de secciones y talleres para adaptarla a su especialización objetivo de acuerdo con la ruta organizativa y tecnológica óptima para la producción de piezas asignadas a cada sección.
La formación de áreas de producción en un taller se basa en la clasificación de los artículos fabricados en el taller y su asignación a determinados grupos de trabajos. En este caso, las piezas o productos se agrupan según características estructurales y tecnológicas, teniendo en cuenta un parámetro que caracteriza el grado de proximidad de los grupos estructurales y tecnológicos de piezas.
El criterio de eficiencia económica y viabilidad de elegir uno u otro tipo de estructura productiva se expresa en un sistema de indicadores técnicos y económicos.
Estos indicadores incluyen:
La composición de los talleres de producción y las instalaciones de servicios, su especialización;
Tamaños de los talleres de producción y de las granjas de servicios según el número de personal de producción;
Capacidad del equipo, costo de los activos fijos;
Gravedad específica diferentes tipos especialización de talleres, áreas (temática, tecnológica, temática-tecnológica);
La relación entre los departamentos principal, auxiliar y de servicios en términos de cantidad de equipos y espacio ocupado en cada uno de ellos;
Productividad laboral e intensidad laboral de la producción;
Duración del ciclo de producción para la fabricación de los principales tipos de productos;
Costo de los principales tipos de productos;
Longitud de las rutas de transporte;
La facturación de fletes de la empresa es general y por tipo de transporte;
Una serie de otros indicadores que tienen en cuenta las características específicas de la industria.
Introducción
3.1. Calificación posibles perspectivas mejorando la estructura
Conclusión
Una evaluación cualitativa del desarrollo de cualquier empresa en relación con el entorno económico para identificar signos de funcionamiento sostenible prevé la presencia de elementos en la estructura de la empresa que cambian "al azar". La estructura administrativa y económica de una empresa combina estos elementos con el fin de su organización sistemática, pero ningún elemento puede calcularse con un grado de precisión suficientemente alto. Por tanto, esta empresa no es sostenible y está sujeta a cambios aleatorios en el entorno externo. En última instancia, esto determina el cambio en la estructura administrativa y económica de la empresa. La atención constante de los directores de empresas a los factores ambientales permite cambios oportunos en la estructura de gestión para promover la sostenibilidad de la empresa y su respuesta flexible a las fluctuaciones del mercado. Es por ello que la organización de la gestión de la producción debe considerarse como un sistema de acciones que orienta el desarrollo de la empresa.
Una condición necesaria para el funcionamiento exitoso de una empresa es la construcción racional de su estructura productiva y organizativa. Se entiende por estructura un conjunto ordenado de elementos interconectados que se encuentran en relaciones estables entre sí, asegurando su funcionamiento y desarrollo como un todo único. Para llevar a cabo con éxito la producción, es necesario construir racionalmente el proceso de producción en el espacio. Esto se hace determinando, en función de las características de la empresa, la estructura productiva más eficiente.
La estructura productiva de la empresa es dinámica. A medida que mejoran los equipos y la tecnología de producción, la gestión, la organización de la producción y el trabajo, también mejora la estructura de producción. La mejora de la estructura productiva crea las condiciones para intensificar la producción, utilizar eficientemente la mano de obra, los recursos materiales y financieros y mejorar la calidad de los productos.
Una estructura productiva correctamente construida y mejorada determina su mayor cumplimiento con la organización de la producción, asegurando la proporcionalidad de todos los talleres y servicios de la empresa, lo que a su vez tiene un efecto positivo en la mejora de los indicadores técnicos y económicos: el nivel de especialización y cooperación, continuidad del proceso de producción, ritmo de producción, crecimiento de la productividad laboral, mejora de la calidad, el tamaño del trabajo en curso y estandarizado. capital de trabajo, la proporción entre el número de personal de gestión y producción, el uso más adecuado de los recursos laborales, materiales y financieros.
Lo anterior confirma la relevancia del tema de trabajo elegido.
El objetivo del trabajo del curso es mejorar la estructura general y productiva de la empresa.
Para lograr el objetivo, se resuelven las siguientes tareas:
Se consideran los conceptos de estructura “general” y “productiva” de una empresa, sus similitudes y diferencias;
Se estudian los tipos de estructura productiva de las empresas;
investigado estructura organizativa gestión;
Se realiza un análisis de la estructura general y productiva de la empresa.
El objeto del estudio es la sociedad anónima abierta "Trust of Large-Panel Housing Construction" (OJSC "Trest KPD").
La base del trabajo son los informes financieros y de gestión de KPD OJSC.
El período de estudio fue del año 2005 al noveno mes del año 2006.
El trabajo del curso consta de una introducción, tres capítulos de la parte principal del trabajo, una conclusión, una lista de referencias y aplicaciones.
La base teórica y metodológica estuvo formada por reglamentos de la Federación de Rusia, el Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia, libros de texto y material didáctico, trabajos científicos y publicaciones.
1. Los conceptos de estructura "general" y "productiva" de una empresa, tipos de estructura productiva
1.1. Estructura de producción de la empresa.
La estructura de una empresa es su estructura interna, que caracteriza la composición de las divisiones y el sistema de comunicación, la subordinación y la interacción entre ellas. Existen conceptos de estructuras de gestión productiva, general y organizativa.
El conjunto de unidades de producción (talleres, secciones, instalaciones de servicios y servicios) involucradas directa o indirectamente en el proceso productivo, su número y composición determinan la estructura productiva de la empresa.
Los factores que influyen en la estructura de producción de una empresa incluyen la naturaleza del producto y la tecnología para su fabricación, la escala de producción, el grado de especialización y su cooperación con otras empresas, así como el grado de especialización de la producción dentro de la empresa. .
Dependiendo de qué división sea la principal unidad estructural de producción de la empresa, se distingue entre estructura de producción de taller, fuera de taller, de casco y de fábrica.
Un taller es una unidad tecnológica y administrativamente separada de una empresa en la que se fabrica completamente un producto en particular o se realiza una determinada etapa completa de la producción del producto.
Según la naturaleza de sus actividades, los talleres se dividen en:
Los básicos, que elaboran productos que determinan el objeto principal de la empresa;
Auxiliar (energía, reparación, instrumental, etc.), asegurando el funcionamiento ininterrumpido y eficiente de los talleres principales;
Talleres e instalaciones de servicios que realicen operaciones de transporte y almacenamiento de recursos materiales y técnicos y productos terminados;
Talleres secundarios que fabrican productos a partir de residuos de la producción principal o los utilizan;
Talleres experimentales (de investigación) involucrados en la preparación y prueba de nuevos productos y el desarrollo de nuevas tecnologías.
Los principales talleres se dividen en aprovisionamiento (especializado en la producción de espacios en blanco), procesamiento (mecánico, carpintería, térmico, etc.) y ensamblaje (ensamblaje agregado y final de productos a partir de piezas y conjuntos fabricados en otras empresas).
Se conocen tres tipos de estructura de producción empresarial: temática, tecnológica y mixta (sujeto-tecnológica).
Un signo de la estructura del tema es la especialización de los talleres en la producción de un producto específico o un grupo de productos, conjuntos, piezas similares (talleres para la producción de motores, ejes traseros, carrocerías, cajas de cambios en una planta de automóviles).
Un signo de una estructura tecnológica es la especialización de los talleres de una empresa en la realización de una determinada parte del proceso tecnológico o de una etapa separada del proceso de producción. Por ejemplo, la presencia de talleres de fundición, forja, estampación, mecánica y montaje en una planta de construcción de maquinaria.
En la práctica, a menudo se encuentra una estructura de producción mixta en la que algunos de los talleres están especializados tecnológicamente y el resto son temáticos.
En empresas con un proceso de producción simple, se utiliza una estructura de producción sin taller, cuya base es el sitio de producción: un conjunto de lugares de trabajo geográficamente aislados donde se realiza un trabajo tecnológicamente homogéneo o se fabrican productos del mismo tipo.
En una estructura de producción de cascos, la principal unidad de producción de una gran empresa es el edificio, que combina varios talleres similares.
Las empresas con procesos de producción de múltiples etapas y procesamiento complejo de materias primas (industrias metalúrgica, química, textil) utilizan una estructura de producción en fábrica. Se basa en unidades que producen una parte tecnológicamente completa del producto terminado (hierro fundido, acero, productos laminados).
La estructura general de la empresa está representada por la totalidad de todas las divisiones productivas, no productivas (empleados de servicios y miembros de sus familias) y de gestión de la empresa.
En la Figura 1 se muestra una estructura general típica de una empresa industrial.
Figura 1. Diagrama de la estructura productiva de la empresa.
La estructura productiva de una empresa es el conjunto de unidades de producción de la empresa (talleres, servicios) incluidas en su composición y las formas de conexión entre ellas. La estructura productiva depende del tipo de producto y su nomenclatura, el tipo de producción y formas de su especialización, y de las características de los procesos tecnológicos. Además, estos últimos son el factor más importante que determina la estructura productiva de la empresa.
1.2. Tipos de estructura productiva
La estructura jerárquica de producción típica de una empresa de servicios al consumidor es la siguiente:
>Asociación de Producción;
>Taller, taller;
>Sitio de producción;
>Área de trabajo en equipo;
>Lugar de trabajo.
Las divisiones de producción de una empresa son talleres, áreas, instalaciones de servicios y servicios (directa o indirectamente involucrados en el proceso de producción), las conexiones entre ellos, en conjunto, constituyen su estructura de producción. Predetermina el nivel de productividad laboral, los costos de producción, la eficiencia de la explotación de los recursos naturales y la tecnología en determinadas condiciones técnicas, económicas y económico-geográficas de producción material.
Las divisiones de producción incluyen talleres, áreas, laboratorios en los que se fabrican los principales productos (fabricados por la empresa), componentes (comprados del exterior), materiales y productos semiacabados, repuestos para el mantenimiento y reparación de equipos durante la operación, que se someten a inspecciones de control. y son probados; Se generan diversos tipos de energía con fines técnicos, etc.
Las divisiones que atienden a los trabajadores incluyen departamentos de vivienda y servicios comunales, sus servicios, comedores, buffets, jardines de infancia y guarderías, sanatorios y pensiones, casas de reposo, unidades médicas, departamentos de formación técnica e instituciones educativas que mejoran las calificaciones industriales. nivel cultural trabajadores, directivos y especialistas, empleados.
La principal unidad estructural de producción de una empresa (excepto las empresas con una estructura de gestión sin tiendas) es un taller, una unidad administrativamente separada que realiza una determinada parte del proceso de producción (etapa de producción).
Los talleres son unidades de pleno derecho; llevan a cabo sus actividades según los principios de la contabilidad económica. Los talleres suelen dividirse en cuatro grupos: principal, auxiliar, auxiliar y secundario.
En los talleres principales se realizan operaciones para la fabricación de productos destinados a la venta. En los talleres (divisiones) de la producción principal, los objetos de trabajo se transforman en productos terminados.
Los talleres auxiliares (divisiones) brindan condiciones para el funcionamiento de la producción principal (herramientas, energía, reparación de equipos), brindan servicios para las necesidades de los talleres principales: realizan trabajos de reparación de equipos y edificios, suministran electricidad, etc.
Los talleres auxiliares producen productos para las necesidades de los talleres principales. Los objetos de trabajo producidos en estos talleres se pueden comprar en otras empresas especializadas en la fabricación de productos similares.
Las tiendas secundarias son tiendas que fabrican productos a partir de residuos de la producción principal; A menudo se les llama tiendas de bienes de consumo.
Sobre la base de la estructura de producción, se desarrolla un plan maestro de la empresa, es decir. Disposición espacial de todos los talleres y servicios, así como caminos y comunicaciones en el territorio de la planta. Al mismo tiempo, debe garantizarse el flujo directo de los flujos de materiales. Los talleres deben ubicarse en la secuencia del proceso de producción.
Un taller es la principal unidad estructural de producción de una empresa, administrativamente separada y especializada en la producción de una determinada pieza o productos o en la realización de trabajos tecnológicamente homogéneos o con fines idénticos. Las tiendas se dividen en secciones, que representan un grupo de lugares de trabajo unidos según determinadas características.
La especialización tecnológica se basa en la unidad de los procesos tecnológicos aplicados. Esto garantiza una alta utilización del equipo, pero dificulta la planificación operativa y de producción y alarga el ciclo de producción debido al aumento de las operaciones de transporte. La especialización tecnológica se utiliza principalmente en la producción individual y en pequeña escala.
La especialización temática se basa en concentrar las actividades de los talleres (secciones) en la producción de productos homogéneos. Esto le permite concentrar la producción de una pieza o producto dentro de un taller (sitio), lo que crea los requisitos previos para organizar la producción de flujo directo, simplifica la planificación y la contabilidad y acorta el ciclo de producción. La especialización temática es típica de la producción a gran escala y en masa.
Si un ciclo completo de fabricación de una pieza o producto se lleva a cabo dentro de un taller o sitio, esta división se llama materia cerrada.
Los talleres (sitios) organizados según el principio de especialización por temas cerrados tienen importantes ventajas económicas, ya que esto reduce la duración del ciclo de producción como resultado de la eliminación total o parcial de los movimientos de contador o retorno, reduce la pérdida de tiempo de los equipos. reajuste, y simplifica la planificación y el sistema de gestión operativa del progreso de la producción.
La máxima eficiencia de producción sólo se puede lograr si la estructura empresarial es completamente coherente entre sí. Para ello, es necesario mejorar la estructura de producción y adaptarla a los cambios en los productos fabricados, los métodos de ingeniería y la tecnología de producción.
Al mismo tiempo, se están realizando cambios en la estructura organizativa de la empresa.
La estructura de una empresa de servicios al consumidor depende, en primer lugar, del volumen de servicios, la tecnología de su producción, el nivel de desarrollo de especialización y cooperación, la naturaleza de la población del territorio de servicio (tamaño y número de asentamientos, composición de la población, estado de las carreteras, etc.), así como sobre las redes de ubicación de estas empresas.
La estructura mixta es la más utilizada. Bajo él, las unidades funcionales actúan como sede bajo los gerentes de línea, ayudándolos a resolver tareas de gestión individuales.
El tipo matricial de estructuras de gestión de producción se construye combinando lineal tradicional. sistema funcional con la creación de grupos de especialistas en problemas temáticos.
Una clara división jerárquica del trabajo y la especialización de las divisiones del aparato de gestión son las principales direcciones para el desarrollo de las estructuras de producción.
El proceso de producción de una empresa es un conjunto de procesos laborales y procesos naturales interconectados, como resultado de los cuales las materias primas se transforman en productos terminados.
Dependiendo de la naturaleza y escala del producto que se fabrica, los procesos de producción pueden ser simples o complejos. Los productos fabricados en empresas de construcción de maquinaria, por regla general, constan de una gran cantidad de piezas y unidades de montaje. Las piezas tienen una variedad de dimensiones generales, formas geométricas complejas, se procesan con gran precisión y requieren varios materiales. Todo esto complica el proceso de producción, que se divide en partes, y las partes individuales de este complejo proceso se llevan a cabo en diferentes talleres y áreas de producción de la planta.
El proceso de producción incluye procesos tanto tecnológicos como no tecnológicos.
Tecnológico: procesos como resultado de los cuales cambian las formas, tamaños y propiedades de los objetos de trabajo.
No tecnológico: procesos que no conducen a cambios en estos factores.
Según la escala de producción de productos homogéneos, se distinguen los procesos:
masa - con una gran escala de producción de productos homogéneos;
en serie: con una amplia gama de tipos de productos que se repiten constantemente;
individual - con una gama de productos en constante cambio, cuando una gran proporción de procesos son de naturaleza única.
Todas las estructuras de producción de varios tipos de empresas se pueden reducir a los siguientes tipos (según su especialización):
1. Plantas con ciclo tecnológico completo. Disponen de todos los talleres de adquisición, procesamiento y montaje con un complejo de unidades auxiliares y de servicio. Fábricas con ciclo tecnológico incompleto. Estas incluyen fábricas que reciben espacios en blanco a través de la cooperación de otras fábricas o intermediarios.
2. Fábricas, como las que producen automóviles, que utilizan únicamente piezas fabricadas por otras fábricas, como las plantas de ensamblaje de automóviles.
3. Fábricas especializadas en la producción de espacios en blanco de un determinado tipo. Tienen especialización tecnológica.
4. Plantas de especialización detallada, que producen grupos separados de piezas o piezas individuales (plantas de rodamientos de bolas).
Producción principal y auxiliar.
Dependiendo de qué producto sea el resultado de la producción, los procesos de producción se dividen en principal, auxiliar y de servicio.
El lugar central en este conjunto lo ocupa el proceso de producción principal, como resultado del cual las materias primas y materiales se transforman en productos terminados. Por ejemplo, en las fábricas de automóviles, el proceso principal será la producción de espacios en blanco para piezas, el montaje de subconjuntos y el montaje completo de automóviles.
El principal proceso de producción se divide en tres etapas: adquisición, procesamiento y montaje.
El proceso de fabricación auxiliar es el proceso de fabricación de productos que se utilizarán dentro de la empresa. Por ejemplo, los procesos auxiliares en una planta de fabricación de automóviles incluyen la producción de herramientas que se utilizan en el procesamiento de piezas de automóviles y la producción de repuestos para reparación de equipos.
El mantenimiento del software es un proceso laboral, como resultado del cual no se crean productos. Esto incluye transporte, operaciones de almacén, control técnico, etc.
La implementación oportuna y de alta calidad del programa de software principal depende en gran medida de cómo se organiza la implementación de los procesos auxiliares y de servicio, que están subordinados a la tarea de garantizar mejor el programa de software principal.
Gestión del proceso de producción en la industria manufacturera.
La gestión del proceso de producción depende de la estructura específica de una empresa en particular. Y también sobre el método de construcción del sistema funcional de la empresa.
Con el método centralizado, todas las funciones de gestión se concentran en los departamentos de gestión funcional de la empresa.
En los talleres y áreas sólo quedan los jefes de línea. Para acercar un aparato funcional a la producción, parte de este aparato se puede ubicar en el territorio de los talleres a los que sirve directamente. Pero los trabajadores de esta parte dependen del jefe del departamento funcional general de la empresa. El sistema centralizado se justifica para volúmenes de producción pequeños, aunque en el pasado se utilizó ampliamente en todas las empresas durante los tiempos de "estancamiento".
Con el método descentralizado, todas las funciones de servicio se transfieren a los talleres. Cada taller se convierte en una unidad de producción cerrada.
El más eficaz es el método mixto, que se utiliza más ampliamente en la mayoría de las empresas. Al mismo tiempo, los problemas que un taller o una oficina comercial pueden resolver más rápidamente y mejor se transfieren a su jurisdicción, y los departamentos funcionales del aparato de gestión empresarial llevan a cabo la orientación metodológica de las unidades funcionales y el control de la calidad del producto.
Dado que la mayor parte del proceso tecnológico se desarrolla directamente en el taller, éste cuenta con su propio aparato de control del proceso de producción. Al frente del taller está un gerente designado entre trabajadores experimentados y altamente calificados y subordinado al director de la empresa. Organiza el trabajo de todo el equipo, lleva a cabo medidas para la producción de mecanización y automatización del proceso productivo, introduce nuevos equipos y lleva a cabo medidas de protección laboral.
Para solucionar problemas productivos y económicos específicos en un gran taller se crean los siguientes:
> oficina técnica dedicada a mejorar los procesos productivos de la empresa, brindando asistencia a las áreas en el dominio de los procesos productivos y monitoreando la disciplina tecnológica;
> oficina de despacho de producción, que lleva a cabo la planificación operativa de la producción y la gestión del proceso de producción;
> oficina de trabajo y salarios;
> un grupo de mecánicos de taller que brindan cuidado y reparación de equipos.
El eslabón más importante en la estructura productiva del taller es el área de producción, encabezada por un capataz. El capataz es el organizador directo del proceso de producción en su departamento. Tiene derecho a: contratar y colocar trabajadores en el sitio, liberar a los trabajadores excedentes de acuerdo con el gerente del taller; asignar grados salariales a los trabajadores; recompensa y multa a los trabajadores.
En uso de estos derechos, el capataz está obligado a: velar por la finalización de los trabajos y tareas asignadas a la obra; prevenir defectos en la producción; asegurar el uso económico de materias primas y materiales; velar por el estricto cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo.
El uso generalizado de sistemas de control automatizados simplifica el proceso de gestión. La base del sistema de control automatizado es el procesamiento integrado de información productiva y económica, abarcando la solución de problemas de previsión, planificación y gestión de la producción utilizando herramientas modernas.
La forma más elevada de organización del proceso productivo de una empresa son las líneas de producción automáticas, que son un conjunto de máquinas que, en una secuencia determinada, realizan automáticamente operaciones tecnológicas para producir productos.
La eficiencia económica de las líneas de producción automáticas consiste en un fuerte aumento de la productividad laboral y la calidad del producto, una reducción significativa de los costos y la mejora de otros indicadores, así como en facilitar el trabajo de los trabajadores cuyas funciones se limitan a operar máquinas.
1.3. Estructura de gestión organizacional
Una estructura de gestión organizacional es un sistema de gestión que determina la composición, interacción y subordinación de sus elementos.
Existen conexiones entre los elementos del sistema de control, que se pueden dividir en:
1) surgen conexiones lineales entre departamentos de diferentes niveles de gestión, cuando un gerente está administrativamente subordinado a otro (director - talleres iniciales - capataz);
2) las conexiones funcionales caracterizan la interacción de los gerentes que desempeñan determinadas funciones en niveles diferentes departamentos entre los cuales no existe subordinación administrativa (jefe del departamento de planificación - jefe del taller);
3) se producen conexiones interfuncionales entre departamentos del mismo nivel de gestión (jefe del departamento principal - jefe del departamento de transporte).
Existen varios tipos de estructuras de gestión organizacional:
El control lineal es el sistema más simplificado, entre cuyos elementos solo existen interacciones de un solo canal. Cada subordinado tiene un solo líder, quien es el único que da órdenes, controla y gestiona el trabajo de los artistas. Las ventajas de la dirección de línea son: eficiencia, claridad de las relaciones, coherencia de los equipos, aumento del grado de responsabilidad de los directivos, reducción del coste de mantenimiento del personal directivo. Pero un gerente no puede ser un especialista universal y tener en cuenta todos los aspectos de la actividad de un objeto complejo. Por lo tanto, el control lineal se utiliza en pequeñas empresas con la tecnología de producción más simple y en el nivel inferior de las grandes empresas, al nivel del equipo de producción.
La gestión de personal de línea se utiliza en la gestión de talleres y departamentos. Se mantiene la unidad de mando, pero el gerente prepara decisiones, órdenes y asignaciones para los artistas con la ayuda de especialistas del personal que recopilan información, la analizan y elaboran borradores de los documentos administrativos necesarios.
La gestión funcional prevé la división de las funciones de gestión entre divisiones individuales del aparato de gestión, lo que permite dispersar el trabajo administrativo y de gestión y confiarlo al personal más calificado. Sin embargo, esto conduce a la necesidad de una coordinación compleja entre los servicios funcionales al preparar un documento importante, reduce la eficiencia del trabajo y alarga el tiempo para la toma de decisiones.
La gestión divisional permite centralizar las funciones estratégicas de la gestión corporativa general (actividades financieras, desarrollo de la estrategia de la empresa, etc.), que se concentran en los niveles más altos de la administración de la corporación, y descentralizar las funciones de gestión operativa, que se transfieren a las unidades de producción. Esto conduce a una respuesta flexible a los cambios en el entorno externo, una rápida adopción de decisiones de gestión y un aumento de su calidad, pero al mismo tiempo a un aumento en el número de personal de gestión y los costos de su mantenimiento.
La gestión matricial identifica unidades temporales de temas específicos: grupos de proyectos, que se forman a partir de especialistas de departamentos funcionales permanentes. Sin embargo, sólo están temporalmente subordinados al director del proyecto. Y después de completar el trabajo del proyecto, regresan a sus unidades funcionales. Ventajas: flexibilidad excepcionalmente alta del sistema de gestión y enfoque en la innovación.
A menudo se encuentra en la práctica empresarial. mirada compleja gestión: una combinación de los tipos enumerados de estructuras de gestión organizativa en diferentes niveles de gestión empresarial.
2. Características técnicas y económicas de la empresa, características de su estructura general y productiva.
2.1. Estructura de producción de JSC "Trust KPD". Composición de las unidades de producción, principios de su organización.
La sociedad anónima abierta "Trust of Large-Panel Housing Construction" (JSC "Trest KPD") tiene su sede en Ufa. La empresa se dedica a trabajos de construcción, construcción, reparación y construcción en empresas industriales y en las ciudades de la región de Tula. La mayor parte de los trabajos consiste en reparaciones importantes de las instalaciones de la ciudad, así como en la reconstrucción y reparación de equipos en los talleres de las empresas industriales. El tipo de actividad de Trest KPD OJSC está sujeto a una licencia obligatoria de acuerdo con la legislación vigente. La empresa ha recibido las licencias necesarias.
Ciertos trabajos realizados por la empresa entran en la categoría de trabajos con condiciones laborales nocivas para los trabajadores de producción, código de condiciones laborales especiales 27-2; Código de puesto de profesión (ignífugo) 229000A-19426.
El personal de la empresa se divide en dos categorías: trabajadores de producción e ingenieros. Plantilla media El número de empleados de OJSC "Trest KPD" es actualmente de 297 personas.
En la construcción, existen empresas de terceros principales, auxiliares y de servicios, así como sitios, talleres, fincas, departamentos que forman parte de la empresa constructora. Su totalidad es la estructura productiva de una organización constructora.
Las áreas que realizan procesos básicos de construcción, instalación y procura incluyen construcción, procura, montaje y talleres especializados.
Las áreas que realizan procesos tecnológicos auxiliares incluyen servicios mecánicos y de reparación, energía, suministro temporal de calor, suministro temporal de agua y alcantarillado.
Las áreas que realizan procesos de servicio incluyen áreas de control, protección laboral, transporte y almacén.
En OJSC "Trest KPD" es posible distinguir las áreas de producción y de servicios.
La estructura de producción de KPD OJSC se presenta en la Figura 2.
Arroz. 2. Diagrama de la estructura productiva de Trest KPD OJSC
El sitio de producción incluye el sitio de construcción e instalación, que incluye equipos de construcción e instalación; sitio de reparación y construcción, incluidos equipos de reparación y construcción; área de adquisiciones a la que se refiere el suministro; y servicios de producción especializados, incluidos equipos que trabajan en condiciones especiales peligrosas en la producción de químicos y explosivos y un departamento de ventas.
La sección de servicios de la empresa incluye el departamento de transporte, el departamento de almacenamiento, el departamento de protección laboral y la sección de control, que incluye el aparato de gestión, el departamento de contabilidad, el departamento de planificación económica y el departamento de contabilidad.
El modo de funcionamiento de la empresa es una semana laboral de 40 horas, una jornada laboral de 8 horas con una hora de descanso para el almuerzo.
2.2. Estructura de gestión. Principios de gestión de la producción, su implementación en Trest KPD OJSC
Para realizar funciones de gestión de la producción, se crea un sistema de control: un aparato de gestión.
Se entiende por estructura del aparato de gestión de la producción el número y composición de unidades y niveles de gestión, su subordinación y conexión mutua. La estructura del aparato de gestión tiene un impacto activo en el proceso de funcionamiento del sistema de gestión del desarrollo de la producción.
La estructura del aparato de gestión está influenciada por los siguientes factores:
La naturaleza de la producción y sus características industriales: composición del producto, tecnología de fabricación, escala y tipo de producción, nivel de equipamiento técnico de producción;
Formas de organización de la gestión de la producción: lineal, lineal-funcional, matricial;
El grado de conformidad de la estructura del aparato de gestión con la estructura jerárquica de producción;
La relación entre formas de gestión centralizada y descentralizada;
La relación entre formas de gestión sectoriales y territoriales;
El nivel de mecanización y automatización del trabajo de gestión, las calificaciones de los trabajadores, la eficiencia de su trabajo;
Cumplimiento de la estructura jerárquica de producción como sistema controlado.
En la estructura jerárquica de producción, se distinguen dos subestructuras mutuamente complementarias: organizativa y de producción, que caracterizan desde diferentes lados la estructura del objeto de control: el sistema gestionado. Cada una de las subestructuras actúa como independiente con relación a la otra estructura.
La estructura organizativa determina la composición y relación de los distintos niveles en la organización de la producción, así como las formas de esta organización.
La estructura productiva se refiere a la composición y capacidad de las unidades productivas, su relación y formas de interrelación en cada etapa (nivel) de la organización productiva.
Las estructuras organizativas de gestión de la producción se centran en las siguientes tareas: crear condiciones para la producción y venta de productos y servicios de alta calidad y al mismo tiempo aumentar el nivel de eficiencia de la producción; asegurando el desarrollo, desarrollo y entrega de nuevos tipos de productos al mercado.
El aumento de la escala de producción y su complicación en el contexto del uso de sistemas automatizados de recopilación y procesamiento de información determinan el desarrollo de nuevas estructuras organizativas. En el centro de este desarrollo está la transición a estructuras que brinden una respuesta rápida a los cambios que ocurren en la producción.
Dependiendo de la naturaleza de las conexiones entre los diferentes departamentos, se distinguen los siguientes tipos (formas) de estructuras organizativas de gestión de la producción: lineal, funcional, lineal-funcional, matricial, gestión de objetivos-problemas, departamental.
OJSC Trest KPD tiene una estructura de gestión de producción lineal. Al frente de cada unidad de producción o gestión hay un director, dotado de plenos poderes y que ejerce la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentra en sus manos todas las funciones de dirección. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", son obligatorias para su implementación en todos los niveles inferiores. Un mando intermedio está subordinado a un directivo superior. Sobre esta base, se crea una jerarquía de administradores de este sistema de gestión.
El principio de unidad de mando supone que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista sin pasar por alto a su supervisor inmediato.
Los especialistas individuales o los departamentos funcionales ayudan al superior directo a recopilar y procesar información y analizarla. actividad económica, preparación de decisiones de gestión, seguimiento de su implementación, pero ellos mismos no dan instrucciones ni instrucciones.
Ventajas estructura lineal control S:
unidad y claridad de gestión;
coherencia de las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;
aumentar la responsabilidad del gerente por los resultados de las actividades del departamento que dirige;
eficiencia en la toma de decisiones;
recepción por parte de los ejecutantes de órdenes y tareas interconectadas provistas de recursos;
Responsabilidad personal del gerente por los resultados finales de las actividades de su departamento.
Desventajas de una estructura de gestión lineal:
altos requisitos para el gerente, quien debe tener conocimientos y experiencia amplios y versátiles en todas las funciones de gestión y áreas de actividad realizadas por los empleados subordinados a él, lo que, a su vez, limita la escala del departamento que dirige y la capacidad del gerente para gestionar eficazmente él;
una gran sobrecarga de información, un enorme flujo de papeles, múltiples contactos con subordinados, superiores y organizaciones afines.
La estructura de gestión de Trest KPD OJSC se presenta en la Figura 3.
Figura 3. Diagrama de la estructura de gestión de Trest KPD OJSC
El único alto ejecutivo es el director. Está directamente subordinado a cuatro adjuntos: el primer adjunto es el ingeniero jefe, el segundo adjunto es el economista jefe, el subdirector de adquisiciones y el subdirector de ventas.
Cada subdirector gestiona un área separada. Los mandos intermedios le reportan.
Directamente subordinados al ingeniero jefe están el jefe del departamento de protección laboral, el jefe del departamento de contabilidad laboral y salarial, el jefe del departamento técnico y de producción y los capataces del departamento de producción.
En consecuencia, cada jefe de departamento tiene sus propios subordinados; el capataz gestiona un lugar de trabajo específico, donde pueden trabajar uno o varios equipos de producción, cuyos capataces dependen directamente del capataz de obra.
Subordinados al economista jefe (director adjunto de cuestiones financieras) están el jefe del departamento de planificación y el jefe de contabilidad. El departamento de planificación se ocupa de la planificación de los gastos e ingresos de la empresa y del análisis económico de los contratos celebrados. El departamento de contabilidad de una empresa registra los gastos e ingresos de la empresa y prepara informes para presentarlos a las autoridades reguladoras y de gestión.
El departamento de suministros y los almacenes están subordinados al subdirector de adquisiciones. El jefe del departamento de abastecimiento, de acuerdo con las necesidades de la empresa, organiza la logística y, en coordinación con el departamento de transporte, organiza la entrega de los bienes materiales a los almacenes, donde se almacenan y entregan a solicitud del servicio de producción.
El subdirector de Ventas gestiona los departamentos de ventas y transporte. El departamento de ventas realiza funciones de marketing: busca clientes y también difunde información sobre los servicios ofrecidos por el fideicomiso.
3. Formas de mejorar la estructura general y productiva de la empresa.
3.1. Evaluación de posibles perspectivas de mejora de la estructura.
De particular importancia es mejorar la gestión de la construcción como uno de los sectores líderes de la economía en condiciones de especificidad regional. Resolver este problema garantizará la puesta en funcionamiento oportuna de los activos fijos, reducirá los costos, reducirá el volumen de construcciones sin terminar y reducirá su tiempo, eliminará la falta de rentabilidad en el trabajo, mejorará la calidad y, en última instancia, aumentará la tasa de crecimiento de la productividad laboral y la eficiencia de la producción de la construcción. .
La secuencia (etapas) de mejora del sistema de gestión en la empresa se presenta en la Figura 5.
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Arroz. 5. Esquema de ciclos de mejora del sistema de gestión
Al analizar la estructura organizacional, es necesario evaluar su cumplimiento de las estructuras estándar y los estándares establecidos.
La estructura de Trest KPD OJSC presentada en el trabajo debe evaluarse desde el punto de vista del cumplimiento del estándar de manejabilidad. El estándar de controlabilidad es el número permitido de personas directamente subordinadas a un gerente en cualquier nivel.
En la práctica de la construcción, se han desarrollado los siguientes estándares de controlabilidad para gerentes y personal de gestión (Tabla 1).
Estándares de controlabilidad
| Gerentes en varios niveles jerárquicos. |
Estándar de controlabilidad, pers. |
Personas directamente subordinadas al gerente. |
| Gerente e ingeniero jefe del fideicomiso. |
Subgerente, Jefes de Departamento y SMU |
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| Subgerentes fiduciarios |
Jefes de departamentos y servicios, jefes de SMU, jefes especialistas |
|
| Jefes de departamentos y servicios |
Líderes de equipo, empleados de departamento. |
|
| Jefes de grupos, laboratorios. |
Empleados del grupo |
|
| Jefes e ingenieros jefes de SMU. |
Jefes de departamentos y servicios, jefes de sección, especialistas jefes |
|
| Jefes de departamentos de SMU |
Empleados del departamento |
|
| Jefes de secciones del SMU |
Productores de trabajo |
|
| Productores de trabajo |
Evaluación de la estructura productiva mediante el coeficiente de cumplimiento del estándar de controlabilidad en un determinado nivel de gestión:
donde Ch n nu – el número de gerentes que mantienen el nivel de controlabilidad
C o – numero total líderes en este nivel.
Presentamos los resultados del análisis de la estructura de Trest KPD OJSC en la tabla analítica 2.
Datos analíticos de la estructura de gestión de Trest KPD OJSC
A partir de los datos obtenidos, calcularemos el coeficiente de cumplimiento del estándar de controlabilidad en Trest KPD OJSC:
KNU = 14/19 = 0,74
Conclusión: La manejabilidad en Trest KPD OJSC corresponde al estándar en un 74%.
Al analizar la estructura organizativa de una organización de construcción, se debe considerar su cumplimiento de la plantilla estándar para esta categoría de organizaciones.
En la Figura 5 se muestra una estructura de confianza típica.
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Figura 5. Diagrama de una estructura típica de gestión de fideicomisos
Además, las actividades de la organización se analizan de acuerdo con los siguientes indicadores: implementación del programa (plan) en términos de volumen; ganancias y pérdidas (ingresos), uso de los ingresos; rentabilidad; medios de salarios; precio de coste; productividad del capital; Productividad laboral; calidad del producto; pérdida de tiempo de trabajo; nivel técnico (equipos de construcción y controles técnicos); disciplina (contractual, financiera, tecnológica, laboral); las condiciones de trabajo; resolver problemas sociales y cotidianos; rotación de personal; Clima socio-psicológico en el equipo y otras características.
Consideremos un diagrama de información simplificado de una empresa.
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Figura 6. Diagrama de información simplificado
Explicaciones para el diagrama:
1. El diagrama contiene:
vínculos de concentración y flujos de información, receptores de entrada, de donde proviene la información necesaria para la toma de decisiones por parte de una determinada organización, y receptores de salida (de donde se recibe la información de salida);
medios técnicos de trabajo de información (grabación, transmisión, procesamiento, recuperación de información, etc.)
"operadores", es decir Material instructivo y normativo que regula las actividades de esta organización.
2. Se evalúan las características de la información del proceso de gestión (integridad, confiabilidad, utilidad, puntualidad y otras características de la información).
3.2. Desarrollo de un clasificador matricial de responsabilidades funcionales del aparato de gestión.
Usando un clasificador matricial, necesitas distribuir responsabilidades laborales en el personal directivo de Trest KPD OJSC.
La matriz clasificadora de distribución de tareas, derechos, deberes y responsabilidades es una tabla (matriz), en cuyo lado izquierdo (nombres de las filas) se indica una lista de tareas, responsabilidades, funciones, agrupadas por principales formas de actividad, y en el lado derecho (nombres de las columnas): una lista de departamentos estructurales del aparato de gestión o funcionarios. En la intersección de columnas y filas, los símbolos indican acciones de gestión mediante las cuales se resuelven tareas y se realizan derechos y responsabilidades.
Los siguientes símbolos se utilizan como símbolos de acciones de gestión para implementar derechos y obligaciones:
R – toma de decisiones (aprobación con derechos de firma)
P – preparación de una decisión con la participación de los departamentos o funcionarios indicados en la tabla
U – participación en la preparación de la decisión (preparación de cuestiones individuales)
C – aprobación en la etapa de preparación o toma de decisión
I – ejecución de la decisión (incluida la organización de la ejecución de la decisión)
K – control sobre la ejecución de las decisiones.
El clasificador matricial permite evaluar el equilibrio de la carga de trabajo de los departamentos o funcionarios del aparato de gestión, así como asegurar la ejecución cerrada de tareas, responsabilidades y funciones individuales (para cada una de las cuales se proporcionan las siguientes acciones: P ( decisión), P (preparación de decisiones), K (control).
La secuencia de desarrollo se presenta en la Figura 7.
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Figura 7. Diagrama de flujo de desarrollo del clasificador matricial responsabilidades funcionales en el personal directivo de OJSC "Trest KPD"
Para construir una matriz, consideremos las siguientes funciones de gestión: desarrollo de un plan de trabajo departamental, desarrollo de un plan de trabajo empresarial, distribución de tareas planificadas entre los empleados.
Clasificador matricial de distribución de funciones del aparato de gestión de JSC Trest KPD
| Tareas, responsabilidades, funciones. |
funcionario de gestión |
|||||||||||||
| Director |
en suministro |
Ingeniero jefe |
economista jefe |
suministrar |
departamento ventas |
Jefe del departamento de contabilidad |
Jefe del departamento de protección laboral |
plan. departamento |
transporte departamento |
Comienzo pr.-técnico. |
Contador jefe |
|||
| Desarrollo de un plan de trabajo empresarial. |
||||||||||||||
| Desarrollo de un plan de trabajo del departamento. |
||||||||||||||
| Preparación de tareas planificadas. |
||||||||||||||
| Elaboración de descripciones de puestos. |
||||||||||||||
| Comprobación de la conformidad de los documentos con la legislación vigente. |
||||||||||||||
| Desarrollo de un horario de trabajo empresarial. |
||||||||||||||
| Elaboración de un cronograma de trabajo del departamento. |
||||||||||||||
| Desarrollo de un cronograma de flujo de documentos. |
||||||||||||||
| Distribución de tareas planificadas. |
||||||||||||||
Para evaluar las actividades de gestión de la organización de construcción JSC Trest KPD, se debe considerar la tabla resumen de parámetros de gestión presentada en la Tabla 4.
Opciones de gestión empresarial
| prioridades en |
el papel del mercado en |
grado de rigidez organizacional |
Distribución de poderes |
rol del gerente |
prioridad de la motivación |
detalles del objeto de control |
prioridades en |
gestión de conflictos (peligro de crisis) |
Potencial |
| Equipo |
planificado |
Regulado |
altamente centralizado |
Autocrático |
Gerencia Administrativa |
gestión de complejos industriales |
funcional |
probabilístico |
Gestión politizada |
| Administración económica |
marketing |
normativo |
descentralizado |
colegiado |
manejo natural |
gestión de diversificación |
gestión por |
gestión previa a la crisis |
Científico |
| Social |
social |
gestión flexible |
Corporativo |
Gestión motivacional |
control |
estratégico |
anticrisis |
Empírico |
|
| Gestión tecnocrática |
orientado a problemas |
gerencia Administrativa |
gestión situacional |
Liberal |
Gestión antimotivación |
administración de Empresas |
software- |
control de estabilización |
Gestión pragmática |
El personal directivo de Trest KPD OJSC incluye: un director, cuatro subdirectores (subdirector de adquisiciones, subdirector de ventas, economista jefe, ingeniero jefe).
El nivel medio de gestión está representado por los jefes de departamento: jefe del departamento de planificación, jefe de contabilidad, jefe del departamento de suministros, jefe del servicio de logística (almacenes), jefe del departamento de ventas, jefe del departamento de transporte, jefe del departamento de protección laboral, jefe del departamento de contabilidad laboral y salarial, jefe de producción -departamento técnico, jefes de obra (capataces).
A partir de los resultados del análisis de la gestión de Trest KPD OJSC según los parámetros de gestión, se pueden sacar las siguientes conclusiones:
La especificidad del objeto de gestión es la gestión de una empresa de construcción comercial. La prioridad en las herramientas de gestión es la gestión tecnocrática. El papel del mercado en la gestión revela que la función de gestión de Trest KPD OJSC está orientada a problemas. El grado de rigidez organizacional es la gestión administrativa. Muchas funciones están bien distribuidas y los directivos superiores delegan la responsabilidad en los mandos intermedios para una serie de tareas. La distribución de poderes en Trest KPD OJSC es situacional. Podemos concluir sobre el papel liberal del líder. La prioridad de la motivación en esta situación es la gestión antimotivación. La prioridad en la organización de la gestión es la gestión basada en programas: existe un programa aprobado y un objetivo específico de la empresa en su conjunto y del aparato de gestión.
El peligro de una crisis en esta empresa es bajo. La gestión de conflictos se reduce a la gestión de la estabilización. Para evaluar el potencial científico de una empresa se utiliza una gestión pragmática.
3.3. Optimización de la estructura de la división.
Para reflejar la esencia cambiante y adaptable de la organización al entorno externo, los diagramas de procesos de negocio deben actualizarse constantemente en paralelo con los cambios que ocurren en el proceso de gestión y, por otro lado, el diagrama resultante no debe ser una regla rígida para la ejecución. del proceso. Una opción es crear opciones de ejecución de procesos llamadas dinámicamente que implementen el cambio en las decisiones de gestión actuales "hacia abajo en la jerarquía" que es característico de la gestión de procesos, que, en el marco de las actividades actuales, consiste, en particular, en optimizar la gestión de las estructuras. unidades.
Consideremos la opción de optimizar la gestión del departamento de control. La estructura del departamento de control se muestra en la Fig. 8.
Fig.8. Esquema de la estructura del departamento de control.
Directamente subordinado al consejo de administración está el jefe del departamento de control, quien está subordinado al jefe del servicio de control interno. Y subordinados al jefe del servicio de control interno están los jefes de los servicios de análisis, control de operaciones e inspección.
Control
Elaboración de un plan de trabajo.
Análisis del trabajo en grupo.
Análisis de la información entrante.
Análisis de rendimiento
Análisis del trabajo de los departamentos.
Análisis del trabajo en grupo.
Determinemos la estimación media aritmética de la complejidad del trabajo, suponiendo que su complejidad sea la misma.
O media = 1000/23 = 44
Las puntuaciones se asignaron según el método del grupo nominal. Presentemos el cálculo de la función de gestión del jefe del departamento de control.
Tabla MNG sobre la función de gestión del jefe del departamento de control
Elaboraremos un análisis funcional del trabajo del jefe del departamento de control. Presentamos el análisis en la Tabla 6.
Análisis funcional del trabajo del departamento de control.
| Funciones principales |
puntuación compleja |
Nombre de la función |
Puntuación difícil |
||
| Jefe del Departamento de Control |
|||||
| Control |
|||||
| Coordinación de grupo |
|||||
| Control |
|||||
| Elaboración de informes sobre el trabajo del grupo. |
|||||
| Elaboración de un plan de trabajo. |
|||||
| Presentar informes al director y al departamento de seguridad para su revisión. |
|||||
| Jefe del Departamento de Control Interno |
|||||
| Control |
|||||
| Planificación de grupo |
|||||
| Análisis del trabajo en grupo. |
|||||
| Proporcionar informes a los superiores. |
|||||
| Control |
|||||
| cheque de deuda |
|||||
| Control sobre divisiones estructurales. |
|||||
| Desarrollo de reglas de control interno. |
|||||
| grupo de análisis |
|||||
| Control |
|||||
| Planificación de grupo |
|||||
| Análisis de la información entrante. |
|||||
| Elaboración de informes sobre el trabajo de los servicios de control y verificación de operaciones. |
|||||
| Análisis del trabajo del departamento. |
|||||
| Análisis de rendimiento |
|||||
| Análisis del trabajo de los departamentos. |
|||||
| grupo de revisión |
|||||
| Control |
|||||
| Planificación de grupo |
|||||
| Análisis del trabajo en grupo. |
|||||
| Seguimiento del cumplimiento de los documentos reglamentarios por departamentos. |
|||||
| Examen |
|||||
| Inspección programada divisiones estructurales |
|||||
| Desarrollo de métodos y métodos de verificación. |
|||||
| Control aleatorio de clientes individuales (control obligatorio de clientes habituales) |
|||||
| Total de la sección |
|||||
Con base en la tabla, construiremos una distribución de participación de la intensidad laboral de todo el volumen de trabajo, indicando el coeficiente de complejidad.
Jefe de departamento 20% * 0,2 = 4
Servicio de control interno 30% * 0,3 = 9
Servicio de análisis 25% * 0,25 = 7
Servicio de verificación 25% * 0,25 = 7
Tomamos como base de cálculo la proporción relativa del tiempo de trabajo del jefe de departamento, luego, en relación con él, en cada departamento es necesario tener el siguiente número de empleados:
Servicio de Control Interno 9/4 = 3
Servicio de análisis 7/4 = 2
Consultar servicio 7/4 = 2
Construyamos una estructura de gestión departamental teniendo en cuenta que un departamento encabezado por un gerente no puede tener menos de 3 personas.
Así, resultó necesario consolidar las funciones creando dos divisiones: el servicio de análisis y verificación y el servicio de control interno.
Al realizar análisis funcional Hay que tener en cuenta que la distribución del tiempo para realizar el trabajo de gestión por parte de un mando de nivel medio corresponde aproximadamente a la normativa.
Estructura de los costes del tiempo de trabajo al realizar operaciones de gestión.
Coordinar la opción de estructura resultante con el estándar de controlabilidad recomendado.
alta dirección (5-7) personas subordinados
mandos medios (7-9) personas subordinados
mandos inferiores (hasta 35) personas subordinadas
Normas para el número de personal directivo.
El número resultante de directivos en la estructura de gestión corresponde al número normativamente justificado.
La construcción de una estructura productiva óptima de una empresa debe realizarse teniendo en cuenta los siguientes principios:
– mantener una relación racional entre los talleres y áreas principales y auxiliares;
– garantizar la proporcionalidad entre las partes de la empresa;
– consolidación de talleres y secciones;
– trabajo constante para racionalizar la estructura productiva;
– creación de una estructura de gestión empresarial sin tiendas. Además, una serie de factores influyen en la estructura productiva de la empresa:
– afiliación industrial de la empresa;
– la naturaleza del producto y los métodos de fabricación;
– volumen de producción y su intensidad laboral;
– nivel de especialización y cooperación de producción;
– características de los edificios, estructuras, equipos utilizados, materias primas y suministros.
Conclusión
Con base en los resultados del estudio, se pueden sacar las siguientes conclusiones:
Se entiende por estructura productiva de una empresa la composición e interrelación de los talleres, secciones y servicios que la componen en el proceso productivo. La estructura de producción caracteriza la división del trabajo entre divisiones de la empresa y su cooperación. Tiene un impacto significativo en los indicadores económicos más importantes de la empresa: calidad del producto, aumento de la productividad laboral, costos de producción y uso eficiente de los recursos.
Los principales elementos de la estructura productiva de una empresa son los talleres, las secciones y los lugares de trabajo.
El taller es la principal unidad estructural de una gran empresa. Está dotado de cierta independencia productiva y económica, es una unidad de producción separada y realiza las funciones de producción que le son asignadas.
Todos los talleres de una empresa industrial se suelen dividir en principales y auxiliares. En los talleres principales se realizan operaciones para la fabricación de productos para la venta. Los talleres principales se dividen en adquisición, procesamiento y montaje. Los talleres auxiliares incluyen herramientas, reparación, energía, etc.
Los talleres incluyen áreas que se crean según un principio tecnológico o temático. Así, en un taller de procesamiento se pueden organizar áreas según el principio de especialización tecnológica: torneado, fresado, rectificado, metalurgia, etc. Según el principio de especialización temática, se forman áreas para la producción de parte del producto terminado.
El eslabón principal en la organización de la producción es el lugar de trabajo.
Un lugar de trabajo es un eslabón organizativamente indivisible (en determinadas condiciones específicas) del proceso de producción, atendido por uno o más trabajadores, diseñado para realizar una operación específica, equipado con equipos y medios organizativos y técnicos adecuados.
Los resultados del trabajo de la empresa dependen significativamente del nivel de organización de los puestos de trabajo, de la determinación razonable de su número y especialización, de la coordinación de su trabajo en el tiempo y de la racionalidad de su ubicación en los talleres.
Cabe señalar que la estructura productiva de la empresa no es algo congelado, sino dinámico. A medida que mejoran los equipos y la tecnología, la organización de la producción, el trabajo y la gestión empresarial, también mejora la estructura de producción. Esto crea las condiciones para intensificar la producción, utilizar eficientemente los recursos y lograr resultados de alto rendimiento de la empresa.
Con base en los resultados del análisis de la estructura de Trest KPD OJSC, se reveló lo siguiente.
La especificidad del objeto de gestión es la gestión de una empresa de construcción comercial. La prioridad en las herramientas de gestión es la gestión tecnocrática. Muchas funciones están bien distribuidas y los directivos superiores delegan la responsabilidad en los mandos intermedios para una serie de tareas. La distribución de poderes en Trest KPD OJSC es situacional.
Comparando la estructura estándar con la estructura de Trest KPD OJSC, podemos concluir que, en general, la estructura de Trest KPD OJSC corresponde a la estándar. Características distintivas: el ingeniero jefe es también el adjunto para cuestiones de ingeniería; los departamentos de contabilidad y planificación se combinan en un servicio económico encabezado por el economista jefe; el departamento de ventas (departamento de marketing) se asigna a una categoría separada; el departamento de planificación y producción se dividió en departamentos de planificación, producción y técnico; además hay un departamento de transporte; en lugar de un ingeniero de seguridad, se introdujo un departamento de protección laboral; Los supervisores de obra son capataces que están subordinados a varios equipos de producción con sus propios capataces.
Se puede concluir que la dirección de Trest KPD OJSC utiliza modernas tecnologías de procesamiento de información, monitorea los logros del progreso científico y tecnológico e incluye en su personal especialistas calificados en el campo de la automatización, la gestión y el marketing.
El trabajo de curso considera la opción de optimizar la gestión del departamento de control. Resultó necesario consolidar las funciones creando dos divisiones: el servicio de análisis y verificación y el servicio de control interno.
La importancia práctica de este trabajo radica en la posibilidad de aplicar las recomendaciones recibidas en las actividades de la empresa en estudio para lograr un efecto económico y de gestión positivo.
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Se entiende por estructura productiva de una empresa la composición de las secciones, talleres y servicios que la forman, y las formas de su interrelación en el proceso de producción.
La estructura de producción caracteriza la división del trabajo entre divisiones de la empresa y su cooperación. Tiene un impacto significativo en los indicadores técnicos y económicos de la producción, en la estructura de la gestión empresarial, la organización operativa y contable.
La estructura productiva de la empresa es dinámica. A medida que mejoran los equipos y la tecnología de producción, la gestión, la organización de la producción y el trabajo, también mejora la estructura de producción.
La mejora de la estructura productiva crea las condiciones para intensificar la producción, utilizar eficientemente la mano de obra, los recursos materiales y financieros y mejorar la calidad de los productos.
A diferencia de la estructura de producción, la estructura general de la empresa incluye diversos servicios e instalaciones generales de la planta, incluidos los relacionados con los servicios culturales y de bienestar para los empleados de la empresa (vivienda y servicios comunales, comedores, hospitales, clínicas, guarderías, etc.) .
Elementos de la estructura de producción.
Los principales elementos de la estructura productiva de la empresa son los lugares de trabajo, las secciones y los talleres.
El eslabón principal en la organización espacial de la producción es el lugar de trabajo.
Un lugar de trabajo es un eslabón organizacionalmente indivisible (en determinadas condiciones específicas) del proceso de producción, atendido por uno o más trabajadores, diseñado para realizar una operación de producción o servicio específica (o un grupo de ellos), equipado con equipos y medios organizativos y técnicos adecuados. .
El lugar de trabajo puede ser simple o complejo. Un lugar de trabajo sencillo es típico de la producción de tipo discreto, donde un trabajador está ocupado utilizando un equipo específico. Un lugar de trabajo sencillo puede consistir en una o varias máquinas. En el caso del uso de equipos complejos y en industrias que utilizan procesos hardware, el lugar de trabajo se vuelve complejo, ya que es atendido por un grupo de personas (equipo) con cierta delimitación de funciones a la hora de realizar el proceso. La importancia de los trabajos complejos aumenta con el creciente nivel de mecanización y automatización de la producción.
El lugar de trabajo puede ser estacionario y móvil. Un lugar de trabajo estacionario está ubicado en un área de producción fija equipada con el equipo adecuado y los objetos de trabajo se suministran al lugar de trabajo. El lugar de trabajo móvil se mueve con el equipamiento adecuado a medida que se procesan los objetos de trabajo.
Dependiendo de las características del trabajo realizado, los lugares de trabajo se dividen en especializados y universales.
Los resultados finales del trabajo de la empresa dependen significativamente del nivel de organización de los lugares de trabajo, de la determinación razonable de su número y especialización, de la coordinación de su trabajo en el tiempo y de la racionalidad de su ubicación en el área de producción. Es en el lugar de trabajo donde tiene lugar la interacción directa de los factores de producción materiales, tecnológicos y laborales. A nivel del lugar de trabajo, se utilizan los principales impulsores del crecimiento de la productividad.
Un sitio es una unidad de producción que une una serie de lugares de trabajo, agrupados según determinadas características, que llevan a cabo parte del proceso de producción general para la fabricación de productos o dan servicio al proceso de producción.
En el sitio de producción, además de los trabajadores principales y auxiliares, hay un gerente: el capataz del sitio.
Las áreas de producción se especializan en detalle y tecnología. En el primer caso, los puestos de trabajo están interconectados por un proceso productivo parcial para la fabricación de una determinada parte del producto terminado; en el segundo, para realizar operaciones idénticas.
Las áreas conectadas entre sí por conexiones tecnológicas permanentes se unen en talleres.
El taller es el sistema más complejo incluido en la estructura productiva, que incluye áreas de producción y una serie de órganos funcionales como subsistemas. En el taller surgen relaciones complejas: se caracteriza por una estructura y organización bastante complejas con relaciones internas y externas desarrolladas.
El taller es la principal unidad estructural de una gran empresa. Está dotado de cierta independencia productiva y económica, es una unidad de producción separada organizativa, técnica y administrativamente y desempeña las funciones de producción que le son asignadas. Cada taller recibe de la dirección de la planta una única tarea planificada que regula el volumen de trabajo realizado, indicadores de calidad y costes máximos para el volumen de trabajo planificado.
Especialización en taller
Los talleres de una empresa pueden organizarse según tipología tecnológica, temática y mixta.
Con un tipo de estructura tecnológica, el taller se especializa en realizar operaciones tecnológicas homogéneas (por ejemplo, en una empresa textil - talleres de hilado, tejido, acabado; en una construcción de maquinaria - estampación, fundición, térmica, montaje).
La especialización tecnológica conduce a relaciones más complejas entre secciones y talleres y a frecuentes cambios de equipos. La disposición de los equipos en grupos que realizan un trabajo homogéneo conduce a un transporte contrario de los objetos de trabajo, aumenta la duración del transporte, el tiempo dedicado al reajuste del equipo, la duración del ciclo de producción, el volumen de trabajo en curso, el capital de trabajo y complica significativamente contabilidad. Al mismo tiempo, la especialización tecnológica de los talleres también tiene ciertos aspectos positivos: asegura una alta utilización de los equipos y se caracteriza por la relativa simplicidad de la gestión de la producción involucrada en la implementación de un proceso tecnológico. La construcción de talleres según un principio tecnológico es típica de empresas que producen una variedad de productos.
En el tipo de objeto, los talleres se especializan en la fabricación de un producto específico o parte de él (unidad, unidad), utilizando diversos procesos tecnológicos.
Tal estructura crea la posibilidad de organizar talleres temáticos cerrados en los que se llevan a cabo diversos procesos tecnológicos. Estos talleres tienen un ciclo de producción completo.
La especialización temática tiene ventajas significativas sobre la especialización tecnológica. Una mayor especialización de los trabajos permite utilizar equipos de alto rendimiento, aumenta la productividad y mejora la calidad del producto. La construcción cerrada del proceso de producción dentro del taller reduce el costo de tiempo y dinero de transporte y conduce a una reducción en la duración del ciclo de producción. Todo esto simplifica la gestión, la planificación de la producción y la contabilidad, y conduce a un aumento de los indicadores de desempeño técnico y económico. Asignar el ciclo de producción de un producto específico a un taller aumenta la responsabilidad del equipo del taller por la calidad y el tiempo del trabajo. Sin embargo, con un volumen de producción y una intensidad de mano de obra insignificantes en los productos manufacturados, la especialización temática puede resultar ineficaz, ya que conduce a una utilización incompleta de los equipos y el espacio de producción.
Debe tenerse en cuenta que incluso en condiciones de una escala de producción significativa y un rango estable de producción, la especialización temática de los talleres no reemplaza completamente la especialización tecnológica. Las peculiaridades del proceso tecnológico llevan al hecho de que los talleres de aprovisionamiento (por ejemplo, fundición, estampación) se construyen según la especialización tecnológica.
Junto con las estructuras tecnológicas y temáticas, en las empresas industriales se ha generalizado un tipo de estructura de producción mixta (sujeto-tecnológica). Este tipo de estructura se encuentra a menudo en la industria ligera (por ejemplo, en la producción de calzado y ropa), la ingeniería mecánica y muchas otras industrias.
El tipo mixto de estructura de producción tiene una serie de ventajas: proporciona una reducción en el volumen de transporte dentro del taller, una reducción en la duración del ciclo de producción de productos, mejores condiciones de trabajo, un alto nivel de utilización de equipos, una aumento de la productividad laboral y reducción de los costes de producción.
La mejora de la estructura productiva debe seguir el camino de ampliar la especialización temática y mixta, organizar secciones y talleres con una gran carga de equipos y centralizar los departamentos auxiliares de la empresa.
Divisiones funcionales de la empresa.
Las empresas industriales pueden organizarse con un ciclo de producción completo o incompleto. Las empresas con un ciclo de producción completo cuentan con todos los talleres y servicios necesarios para la fabricación de un producto complejo, mientras que las empresas con un ciclo de producción incompleto no cuentan con algunos talleres relacionados con determinadas etapas de producción. Por lo tanto, las plantas de construcción de maquinaria pueden no tener sus propias fundiciones y forjas, sino que reciben piezas fundidas y forjadas a través de la cooperación de empresas especializadas.
Todos los talleres y granjas de una empresa industrial se pueden dividir en talleres de producción principal, talleres auxiliares y granjas de servicios. Las empresas individuales pueden tener talleres auxiliares y secundarios.
Los principales talleres de producción incluyen talleres que fabrican los principales productos de la empresa. Los principales talleres se dividen en aprovisionamiento (forja, fundición), procesamiento (mecánico, térmico, carpintería) y montaje (equipamiento de productos).
Las principales tareas de la producción principal son asegurar el movimiento del producto durante su proceso de fabricación y organizar un proceso técnico y tecnológico racional.
La tarea de los talleres auxiliares es la producción de herramientas para los talleres de producción de la empresa, la producción de repuestos para equipos de plantas y recursos energéticos. Los más importantes de estos talleres son los de herramientas, reparación y energía. El número de talleres auxiliares y su tamaño dependen de la escala de producción y de la composición de los talleres principales.
Como regla general, los talleres auxiliares incluyen talleres que extraen y procesan materiales auxiliares, por ejemplo, una tienda de contenedores que produce contenedores para envasar productos.
Los talleres secundarios son talleres en los que se fabrican productos a partir de residuos de producción o se recuperan materiales auxiliares usados para las necesidades de producción (por ejemplo, un taller para la recuperación de residuos y materiales de limpieza).
El objetivo de las granjas de servicios es proporcionar diversos tipos de servicios a todas las partes de la empresa; instrumental, reparación, energía, transporte, almacén, etc. Lugar importante La estructura productiva de la empresa está ocupada por los servicios de suministro y preparación de nuevos productos y tecnologías avanzadas. Este último incluye un taller experimental, varios laboratorios para probar nuevos materiales, productos terminados y procesos tecnológicos.
El sistema de mantenimiento del proceso productivo tiene como objetivo asegurar su funcionamiento ininterrumpido y eficiente.
Con la creciente atención de las empresas a las necesidades del consumidor, la composición de los departamentos de servicio se ha ampliado significativamente, estudiando la demanda de productos, ensamblando productos terminados, brindando supervisión y control sobre el uso de los productos y realizando la instalación, el ajuste y la garantía. reparación de productos al consumidor. Los departamentos de servicio cuentan con el stock necesario de piezas, componentes y conjuntos que les permiten reparar los productos vendidos.
Las unidades de infraestructura social también juegan un papel importante en la empresa, que están diseñadas para garantizar servicios sociales trabajadores, principalmente la implementación de medidas para mejorar la protección laboral, medidas de seguridad, atención médica, organización de recreación, deportes, servicios al consumidor, etc.
En la Fig. La figura 1 muestra la estructura de producción de una empresa de construcción de maquinaria.
Factores que influyen en la estructura de producción.
El análisis, evaluación y justificación de las direcciones para mejorar las estructuras de las empresas deben realizarse teniendo en cuenta los factores y condiciones de su formación.
Los factores que influyen en la formación de la estructura productiva de una empresa se pueden dividir en varios grupos.
Los factores estructurales generales (económicos nacionales) determinan la complejidad e integridad de la estructura empresarial. Estos incluyen: la composición de los sectores económicos, la relación entre ellos, el grado de diferenciación, las tasas de crecimiento de la productividad esperadas, las relaciones comerciales exteriores, etc. Los factores de la industria incluyen: la amplitud de la especialización de la industria, el nivel de desarrollo de la ciencia de la industria y el trabajo de diseño, las peculiaridades de la organización del suministro y las ventas en la industria, la provisión de servicios de otras industrias a la industria.
Los factores regionales determinan la provisión de diversas comunicaciones para una empresa: tuberías de gas y agua, carreteras de transporte, equipos de comunicaciones, etc.
Los factores estructurales generales, sectoriales y regionales forman juntos el entorno externo para el funcionamiento de las empresas. Estos factores deben tenerse en cuenta a la hora de formar la estructura de la empresa.
Un número significativo de factores que influyen en la estructura y la infraestructura de producción son internos a la empresa. Entre ellos suelen estar:
Características de los edificios, estructuras, equipos utilizados, terrenos, materias primas y materiales;
Naturaleza de los productos y métodos de fabricación;
Volumen de producción y su intensidad laboral;
El grado de desarrollo de la especialización y la cooperación;
Capacidad y características de la organización del transporte;
Tamaños óptimos de unidades para asegurar su gestión con la mayor eficiencia;
Detalles de la fuerza laboral contratada;
Grado de desarrollo sistemas de información etc.
Con la transición de las empresas a las condiciones del mercado, aumenta la importancia de los factores que garantizan la eficiencia comercial de la producción y las actividades económicas de la empresa, el ritmo de producción y la reducción de costos.
2. Tipos de producción industrial
El tipo de producción es una categoría de clasificación de producción, que se distingue según la amplitud de la gama de productos, la regularidad, la estabilidad de la producción del producto, el tipo de equipo utilizado, las calificaciones del personal, la intensidad de mano de obra de las operaciones y la duración del ciclo de producción. Normalmente se distingue entre producción individual, en serie y en masa.
Producción única
La producción unitaria se caracteriza por una amplia gama de productos y un pequeño volumen de producción de productos idénticos. Los patrones no se repiten o se repiten de forma irregular. Los trabajos no tienen una especialización profunda. La producción unitaria se caracteriza por la presencia de importantes trabajos en curso, la falta de asignación de operaciones a los puestos de trabajo, el uso de equipos únicos, cambios frecuentes de equipos, trabajadores altamente calificados, una proporción significativa de operaciones manuales, la alta intensidad laboral general de productos y un largo ciclo de producción, y el alto costo de los productos fabricados. Una gama diversa de productos hace que la producción unitaria sea más móvil y adaptable a las fluctuaciones en la demanda de productos terminados.
La producción unitaria es típica de la construcción de máquinas herramienta, la construcción naval, la producción de grandes turbinas hidráulicas, laminadores y otros equipos exclusivos.
Producción en masa
La producción en serie se caracteriza por la producción de una gama limitada de productos. Los lotes (series) de productos se repiten a ciertos intervalos. Dependiendo del tamaño de la serie, se distingue la producción a pequeña, mediana y gran escala.
En la producción en serie, es posible especializar lugares de trabajo individuales para realizar operaciones tecnológicas similares. El nivel de los costos de producción se reduce debido a la especialización de los trabajos, el uso generalizado de trabajadores semicalificados, el uso eficiente de los equipos y el espacio de producción y la reducción, en comparación con la producción única, de los costos de producción. salarios.
Los productos de producción por lotes son productos estándar, por ejemplo, máquinas de un tipo establecido, generalmente producidas en grandes cantidades (máquinas cortadoras de metales, bombas, compresores, equipos para las industrias química y alimentaria).
Producción en masa
La producción en masa se caracteriza por fabricar especies individuales productos en grandes cantidades en lugares de trabajo altamente especializados durante un período prolongado. La mecanización y automatización de la producción en masa pueden reducir significativamente la proporción de mano de obra. La producción en masa se caracteriza por una gama constante de productos manufacturados, especialización de trabajos para realizar una operación asignada permanentemente, el uso de equipos especiales, baja intensidad de mano de obra y duración del proceso de producción, alta automatización y mecanización.
El costo de los productos producidos en masa es mínimo en comparación con los productos individuales y producidos en masa. Este tipo de producción es económicamente viable con un volumen de producción suficientemente grande. Una condición necesaria para la producción en masa es la presencia de una demanda estable y significativa del producto. En condiciones de crisis económica, la producción en masa se vuelve la más vulnerable.
Las características de los tipos de producción se presentan en la tabla. 1.
3. Organización del proceso de producción.
El proceso de producción es un conjunto de procesos laborales individuales destinados a transformar materias primas en productos terminados. El contenido del proceso productivo tiene un impacto decisivo en la construcción de la empresa y sus unidades productivas. El proceso de producción es la base de cualquier empresa.
Los principales factores del proceso de producción que determinan la naturaleza de la producción son los medios de trabajo (máquinas, equipos, edificios, estructuras, etc.), los objetos de trabajo (materias primas, materiales, productos semiacabados) y el trabajo como actividad con propósito. de la gente. La interacción directa de estos tres factores principales forma el contenido del proceso de producción.
Principios de la organización lean
Los principios de organización racional del proceso de producción se pueden dividir en dos categorías: generales, independientes del contenido específico del proceso de producción, y específicos, característicos de un proceso particular.
Los principios generales son principios que se deben seguir en la construcción de cualquier proceso productivo en el tiempo y el espacio. Estos incluyen lo siguiente:
El principio de especialización, es decir, la división del trabajo entre los departamentos individuales de la empresa y los lugares de trabajo y su cooperación en el proceso de producción;
El principio de paralelismo, que prevé la implementación simultánea de partes individuales del proceso de producción asociadas con la fabricación de un producto específico; el principio de proporcionalidad, que supone una productividad relativamente igual por unidad de tiempo de las divisiones interconectadas de la empresa;
el principio de flujo directo, que garantiza el camino más corto para el movimiento de los objetos de trabajo desde el lanzamiento de materias primas o productos semiacabados hasta la recepción de productos terminados;
El principio de continuidad, que prevé la máxima reducción de las interrupciones entre operaciones;
El principio de ritmo, que significa que todo el proceso de producción y sus procesos parciales constitutivos para la producción de una determinada cantidad de productos deben repetirse estrictamente en intervalos de tiempo iguales;
El principio del equipamiento técnico, centrado en la mecanización y automatización del proceso productivo, la eliminación del trabajo manual, monótono y pesado nocivo para la salud humana.
El proceso de producción incluye una serie de procesos tecnológicos, de información, de transporte, auxiliares, de servicios y otros.
Los procesos de producción constan de operaciones principales y auxiliares. Los principales incluyen operaciones que están directamente relacionadas con el cambio de formas, tamaños y estructura interna de los objetos procesados y operaciones de ensamblaje. Las operaciones auxiliares son las operaciones del proceso de producción para el control de calidad y cantidad, y el movimiento de artículos procesados.
Al conjunto de operaciones básicas se le suele denominar proceso tecnológico. Constituye una parte importante del proceso de producción. La naturaleza del proceso tecnológico determina en gran medida las condiciones organizativas de la producción: la construcción de unidades de producción, la naturaleza y ubicación de los almacenes y depósitos, la dirección y longitud de las rutas de transporte.
Una operación es una parte del proceso de producción, realizada en uno o más lugares de trabajo, por uno o más trabajadores (equipo) y caracterizada por un conjunto de acciones secuenciales sobre un tema laboral específico.
Los principales parámetros del proceso productivo son el ritmo y el tacto de la operación. El ritmo de una operación es el número de objetos lanzados en una operación (o liberados de ella) por unidad de tiempo. El ritmo de la operación (sop) está determinado por la relación entre el lanzamiento único (lanzamiento) de la operación (sop) y su ciclo (arriba):
donde t es la duración de la operación; k es el número de trabajos para realizar la operación.
El ciclo de operación es el tiempo durante el cual una partida de mano de obra o lote se libera de la operación:
Clasificación de procesos productivos.
Varias ramas de la producción industrial, así como empresas de la misma industria, se diferencian significativamente entre sí en la naturaleza de los productos creados, los medios de producción utilizados y los procesos tecnológicos utilizados. Estas diferencias dan lugar a una variedad excepcional de procesos de producción que ocurren en las empresas. Los factores más importantes que determinan las características específicas de los procesos de producción en la producción industrial son: la composición del producto terminado, la naturaleza del impacto en los objetos de trabajo (proceso tecnológico), el grado de continuidad del proceso, la importancia de varios tipos. de procesos en la organización de la producción, el tipo de producción. El producto terminado influye en el proceso de producción por su diseño (complejidad y tamaño de los moldes), así como por la precisión requerida de los componentes y las propiedades físicas y químicas.
Desde el punto de vista de la organización de la producción, el número de componentes del producto fabricado también es de gran importancia. Sobre esta base, todos los procesos de producción se dividen en procesos para la producción de productos simples y complejos. El proceso de producción para fabricar un producto complejo se forma como resultado de una combinación de varios procesos de producción paralelos. productos simples y se llama sintético. Los procesos mediante los cuales se obtienen varios tipos de productos terminados a partir de un tipo de materia prima se denominan analíticos. Cuanto más complejo sea el producto y más diversos sean los métodos de producción, más compleja será la organización del proceso de producción.
El predominio de uno u otro tipo de proceso productivo en una empresa tiene una gran influencia en su estructura productiva. Así, en los procesos sintéticos existe un extenso sistema de talleres de aprovisionamiento, en cada uno de los cuales se produce el procesamiento inicial de materias primas e insumos. Luego, el proceso pasa a un círculo más reducido de talleres de procesamiento y finaliza con un taller de producción. En este caso, el trabajo de logística, cooperación externa e interna de la fábrica y gestión de la producción de adquisiciones requiere mucha mano de obra.
Durante el proceso analítico, un taller de adquisiciones transfiere sus productos semiacabados a varios talleres de procesamiento y producción especializados en la fabricación de diversos tipos de productos. En este caso, la empresa produce una cantidad significativa de diferentes tipos de productos, tiene conexiones comerciales grandes y extensas, dichas empresas generalmente han desarrollado subproductos,
Según la naturaleza del impacto sobre los objetos de trabajo, los procesos de producción se dividen en mecánicos, físicos, químicos, etc. Según el grado de continuidad: continua (sin interrupciones entre varias operaciones) y discreta (con interrupciones tecnológicas).
Según la etapa de producción del producto terminado, se distinguen los procesos de producción de adquisición, procesamiento y acabado.
Según el grado de equipamiento técnico, se distinguen manuales, parcialmente mecanizados y complejos.
4. Ciclo de producción
El ciclo de producción es uno de los indicadores técnicos y económicos más importantes, que es el punto de partida para calcular muchos indicadores de la producción y la actividad económica de una empresa. Sobre esta base, por ejemplo, se establece el momento de lanzar un producto a producción, teniendo en cuenta el momento de su lanzamiento, se calcula la capacidad de las unidades de producción, se determina el volumen de trabajo en curso y se realizan otros cálculos de planificación de la producción. llevado a cabo.
El ciclo de producción de un producto (lote) es el período calendario durante el cual se encuentra en producción desde el lanzamiento de las materias primas y productos semiacabados a la producción principal hasta la recepción del producto terminado (lote).
Estructura de bucle
La estructura del ciclo productivo incluye el tiempo para realizar las operaciones principales, auxiliares y las pausas en la fabricación de productos (Fig. 2).
Arroz. 2. Estructura del ciclo productivo
El tiempo para realizar las principales operaciones de procesamiento de productos constituye el ciclo tecnológico y determina el tiempo durante el cual se produce la influencia humana directa o indirecta sobre el tema del trabajo.
Las pausas se pueden dividir en dos grupos: 1) pausas asociadas al modo de funcionamiento establecido en la empresa: días y turnos no laborables, pausas entre turnos y para el almuerzo, pausas reguladas dentro de los turnos para el descanso de los trabajadores, etc.; 2) pausas por razones organizativas y técnicas: espera a que un lugar de trabajo quede libre, espera a que se monten componentes y piezas, desigualdad en los ritmos de producción en los lugares adyacentes, es decir dependientes unos de otros, empleos, falta de energía, materiales o Vehículo etc.;
Al calcular la duración del ciclo de producción, solo se tienen en cuenta aquellos costos de tiempo que no están cubiertos por el tiempo de las operaciones tecnológicas (por ejemplo, el tiempo dedicado al control, transporte de productos). Las pausas provocadas por problemas organizativos y técnicos (suministro inoportuno de materiales, herramientas al lugar de trabajo, violación de la disciplina laboral, etc.) no se tienen en cuenta al calcular la duración planificada del ciclo de producción.
Al calcular la duración del ciclo de producción, es necesario tener en cuenta las peculiaridades del movimiento del sujeto de trabajo a través de las operaciones existentes en la empresa. Normalmente se utiliza uno de tres tipos; serial, paralelo, paralelo-serie.
Con el movimiento secuencial, el procesamiento de un lote de partidas de mano de obra del mismo nombre en cada operación posterior comienza solo cuando todo el lote se ha procesado en la operación anterior.
Supongamos que es necesario procesar un lote que consta de tres productos (n = 3), mientras que el número de operaciones de procesamiento (t = 4), los estándares de tiempo para las operaciones son, mínimo: t1 = 10, t2 = 40, t3 = 20, t4 = 10.
Para este caso, duración del ciclo, min;
TC (último) = 3(10 + 40 + 20 + 10) = 240.
Dado que se pueden realizar varias operaciones no en uno, sino en varios lugares de trabajo, la duración del ciclo de producción con movimiento secuencial en el caso general tiene la forma:
donde Ci es el número de puestos de trabajo.
Con movimiento paralelo, la transferencia de objetos de trabajo a la operación posterior se realiza individualmente o en lote de transporte inmediatamente después del procesamiento en la operación anterior: 
donde p es el tamaño del lote de transporte, unidades; tmax – tiempo de ejecución de la operación más larga, min; Сmax – número de trabajos en la operación más larga. Para el ejemplo discutido anteriormente; pag =1.
Con el movimiento paralelo, el tiempo del ciclo de producción se reduce significativamente.
Con un tipo de movimiento paralelo-secuencial, los objetos de trabajo se transfieren a la operación posterior a medida que se procesan en la anterior individualmente o en un lote de transporte, mientras que el tiempo de ejecución de las operaciones adyacentes se combina parcialmente de tal manera que un lote de productos se procesa en cada operación sin interrupciones.
La duración de un ciclo de producción se puede definir como la diferencia entre la duración del ciclo para un tipo de movimiento secuencial y el ahorro de tiempo total en comparación con un tipo de movimiento secuencial, debido a la superposición parcial del tiempo de ejecución de cada par de operaciones adyacentes. :
Para nuestro ejemplo: p = 1.
TC(par-último)= 240 = 160 min.
Duración del ciclo
La duración del ciclo de producción está influenciada por muchos factores: tecnológicos, organizativos y económicos. Los procesos tecnológicos, su complejidad y diversidad, los equipos técnicos determinan el tiempo de procesamiento de las piezas y la duración de los procesos de montaje. Factores organizacionales El movimiento de los objetos de trabajo durante el procesamiento está asociado con la organización de los puestos de trabajo, el trabajo en sí y su remuneración. Las condiciones organizativas tienen una influencia aún mayor en la duración de las operaciones auxiliares, los procesos de servicio y las pausas.
Los factores económicos determinan el nivel de mecanización y equipamiento de los procesos (y, en consecuencia, su duración) y los estándares para el trabajo en curso.
Cuanto más rápido se desarrolle el proceso de producción (cuanto más corta sea la duración del ciclo de producción), que es uno de los elementos de la circulación del capital de trabajo, mayor será la velocidad de su rotación, mayor será el número de revoluciones que realicen durante el año.
Como resultado, se liberan recursos monetarios que pueden utilizarse para ampliar la producción en una empresa determinada.
Por la misma razón, se produce una reducción (absoluta o relativa) del volumen de obra en curso. Y esto significa la liberación de capital de trabajo en su forma material, es decir. en forma de recursos materiales específicos.
La capacidad de producción de una empresa o taller depende directamente de la duración del ciclo de producción. La capacidad de producción se refiere a la producción máxima posible de productos en el período de planificación. Y, por tanto, está claro que cuanto menos tiempo se dedica a la producción de un producto, más se pueden producir en el mismo período de tiempo.
La productividad laboral, con una reducción en la duración del ciclo de producción, aumenta como resultado de un aumento en el volumen de producción debido a un aumento en la capacidad de producción, lo que conduce a una disminución en la proporción de mano de obra de los trabajadores auxiliares en una unidad. de producción, así como la proporción de mano de obra de especialistas y empleados.
El costo de producción cuando se acorta el ciclo de producción se reduce debido a la reducción en el costo de una unidad de producción de la parte de los gastos generales de planta y taller con un aumento en la capacidad de producción.
Por tanto, reducir la duración del ciclo de producción es una de las fuentes más importantes de intensificación y aumento de la eficiencia de la producción en las empresas industriales.
La reserva para reducir la duración del ciclo de producción es la mejora de los equipos y la tecnología, el uso de procesos tecnológicos continuos y combinados, la profundización de la especialización y la cooperación, la introducción de métodos de organización científica del trabajo y el mantenimiento del lugar de trabajo y la introducción de la robótica. .
5. El concepto de estructura de gestión organizacional.
Las funciones de gestión de las actividades de una empresa son implementadas por divisiones del aparato de gestión y empleados individuales, quienes al mismo tiempo entablan relaciones económicas, organizativas, sociales, psicológicas y de otro tipo entre sí. Las relaciones organizativas que se desarrollan entre departamentos y empleados del aparato de gestión de una empresa determinan su estructura organizativa.
Se entiende por estructura organizativa de la gestión empresarial la composición (lista) de departamentos, servicios y divisiones del aparato de gestión, su organización sistemática, la naturaleza de la subordinación y la responsabilidad entre sí y ante el máximo órgano de dirección de la empresa, así como como conjunto de vínculos de coordinación e información, el procedimiento para distribuir las funciones de gestión en varios niveles y divisiones de la jerarquía de gestión.
La base para construir una estructura organizativa para la gestión empresarial es la estructura organizativa de producción.
La variedad de conexiones funcionales y posibles formas de su distribución entre departamentos y empleados determina la variedad de posibles tipos de estructuras organizativas para la gestión de la producción. Todos estos tipos se reducen principalmente a cuatro tipos de estructuras organizativas: lineal, funcional, divisional y adaptativa.
6. Estructura de gestión lineal
La esencia de una estructura de gestión lineal (jerárquica) es que las influencias de control sobre un objeto solo pueden ser transmitidas por una persona dominante: el gerente, que recibe información oficial solo de sus personas directamente subordinadas y toma decisiones sobre todas las cuestiones relacionadas con la parte de el objeto que gestiona y es responsable de su trabajo ante un gerente superior (Fig. 3).
Este tipo de estructura de gestión organizativa se utiliza en el contexto del funcionamiento de pequeñas empresas con producción simple en ausencia de amplias conexiones cooperativas con proveedores, consumidores, organizaciones científicas y de diseño, etc. Actualmente, dicha estructura se utiliza en el sistema de gestión de sitios de producción, pequeños talleres individuales y pequeñas empresas de tecnología homogénea y simple.
Arroz. 3. Estructura de gestión lineal: R – gerente; L – órganos de dirección (directivos); yo - artistas intérpretes o ejecutantes
Ventajas y desventajas
Las ventajas de la estructura lineal se deben a su facilidad de uso. Aquí todas las responsabilidades y poderes están claramente distribuidos y, por lo tanto, se crean las condiciones para un proceso operativo de toma de decisiones, para mantener la disciplina necesaria en el equipo.
Entre las desventajas de la estructura lineal de una organización, se encuentran la rigidez, la inflexibilidad y la incapacidad para adaptarse a mayor crecimiento y desarrollo empresarial. La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel directivo a otro, limitando la iniciativa de los empleados de los niveles directivos inferiores. Impone altas exigencias a las calificaciones de los gerentes y su competencia en todos los asuntos de producción y gestión de subordinados.
El aumento de la escala de producción y su complejidad va acompañado de una división del trabajo cada vez más profunda y una diferenciación de las funciones del sistema de producción. Al mismo tiempo, el crecimiento del volumen del trabajo directivo va acompañado de una profundización de la división funcional del trabajo directivo y la separación y especialización de las unidades de gestión. Esto crea un tipo funcional de estructura de gestión.
7. Estructura de gestión funcional
Características y aplicaciones
La estructura funcional (Fig. 4) se ha desarrollado como resultado inevitable de la creciente complejidad del proceso de gestión. La peculiaridad de la estructura funcional es que aunque se mantiene la unidad de mando, para funciones de gestión individuales se forman divisiones especiales, cuyos empleados tienen conocimientos y habilidades en esta área de gestión.
En principio, la creación de una estructura funcional se reduce a agrupar al personal según las tareas generales que desempeña. Las características y características específicas de las actividades de una división (bloque) en particular corresponden a las áreas de actividad más importantes de toda la empresa.
Los bloques funcionales tradicionales de una empresa son los departamentos de producción, marketing y finanzas. Estas son las amplias áreas de actividad o funciones que toda empresa tiene para garantizar el logro de sus objetivos. 
Arroz. 4. Estructura de gestión funcional: R – gerente; F – órganos de gestión funcional (gerentes funcionales); yo – artistas intérpretes o ejecutantes
Si el tamaño de toda la organización o de un departamento determinado es grande, entonces los principales departamentos funcionales pueden, a su vez, subdividirse en unidades funcionales más pequeñas. Se llaman secundarios o derivados. La idea principal aquí es maximizar los beneficios de la especialización y evitar sobrecargar la gestión. En este caso, es necesario tener cierta precaución para que dicho departamento (o división) no anteponga sus propios objetivos a los objetivos generales de toda la empresa.
En la práctica, se suele utilizar una estructura lineal-funcional, o sede, que prevé la creación de unidades funcionales en los eslabones principales de la estructura lineal (Fig. 5). La función principal de estas unidades es preparar proyectos de decisiones, que entran en vigor tras la aprobación de los responsables directos pertinentes.
Arroz. 5. Estructura de gestión lineal-funcional: R–manager; F – órganos de gestión funcional (gerentes funcionales); L – controles lineales; yo – artistas intérpretes o ejecutantes
Junto a los jefes de línea (directores, jefes de sucursales y talleres), hay jefes de departamentos funcionales (planificación, departamento técnico, financiero, contabilidad) que preparan borradores de planes e informes, que se convierten en documentos oficiales después de la firma de los jefes de línea.
Este sistema tiene dos variedades: una estructura de gestión de taller, caracterizada por la creación de unidades funcionales bajo el mando del gerente de taller para las funciones de producción más importantes, y una estructura de gestión sin taller, utilizada en pequeñas empresas y caracterizada por la división no en talleres, sino en secciones. .
La principal ventaja de esta estructura es que, manteniendo el enfoque de la estructura lineal, permite especializar el desempeño de funciones individuales y así aumentar la competencia de la gestión en su conjunto.
Ventajas y desventajas
Las ventajas de una estructura funcional incluyen el hecho de que estimula la especialización empresarial y profesional, reduce la duplicación de esfuerzos y el consumo de recursos materiales en áreas funcionales y mejora la coordinación de actividades.
Al mismo tiempo, la especialización de los departamentos funcionales suele ser un obstáculo para el funcionamiento exitoso de una empresa, ya que complica la coordinación de las influencias de gestión.
Los departamentos funcionales pueden estar más interesados en lograr las metas y objetivos de sus departamentos que las metas generales de toda la organización. Esto aumenta la probabilidad de conflictos entre departamentos funcionales. Además, en una gran empresa, la cadena de mando desde el gerente hasta el ejecutor directo se vuelve demasiado larga.
La experiencia demuestra que es aconsejable utilizar una estructura funcional en aquellas empresas que producen una gama relativamente limitada de productos, operan en condiciones externas estables y requieren la solución de tareas de gestión estándar para garantizar su funcionamiento. Ejemplos de este tipo pueden ser las empresas que operan en las industrias metalúrgica, del caucho y en las industrias que producen materias primas.
La estructura funcional no es adecuada para empresas con una gama de productos amplia o que cambia con frecuencia, así como para empresas que operan a gran escala internacional, simultáneamente en varios mercados en países con diferentes sistemas socioeconómicos y legislaciones.
Para empresas de este tipo, las estructuras divisionales son más adecuadas.
8. Estructura de gestión divisional
Características y aplicaciones
Los primeros desarrollos del concepto y el comienzo de la introducción de estructuras de gestión divisionales se remontan a los años 20, y el pico de su uso industrial se produjo en los años 60 y 70.
La necesidad de nuevos enfoques para organizar la gestión fue causada por un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades y la complicación de los procesos tecnológicos en un entorno externo que cambia dinámicamente. Las organizaciones más grandes fueron las primeras en comenzar a reestructurar la estructura según este modelo, que comenzaron a crear departamentos de producción dentro de sus empresas gigantes (corporaciones), dándoles cierta independencia en el desempeño de las actividades operativas. Al mismo tiempo, la administración se reservó el derecho a un control estricto sobre cuestiones corporativas generales de estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, inversiones, etc. Por tanto, este tipo de estructura suele caracterizarse como una combinación de coordinación centralizada con control descentralizado (descentralización manteniendo la coordinación y el control).
Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes (gerentes) que dirigen los departamentos de producción.
La estructuración de una organización en departamentos generalmente se lleva a cabo de acuerdo con uno de tres criterios: por productos producidos o servicios prestados (especialización de producto), por orientación al consumidor (especialización del consumidor), por territorios atendidos (especialización regional).
Organizar divisiones a lo largo de líneas de productos (Figura 6) es una de las primeras formas de estructura divisional, y hoy en día la mayoría de los mayores fabricantes de bienes de consumo con productos diversificados utilizan una estructura de organización de productos.
Cuando se utiliza una estructura de gestión de productos divisional, se crean departamentos para los productos principales. La gestión de la producción y comercialización de cualquier producto (servicio) se transfiere a una persona que es responsable de este tipo de producto. Le reportan los jefes de servicios de soporte. 
Arroz. 6. Estructura de gestión de productos
Algunas empresas producen una amplia gama de productos o servicios que satisfacen las necesidades de varios grandes grupos o mercados de consumidores. Cada grupo o mercado tiene necesidades claramente definidas o específicas. Si dos o más de estos elementos se vuelven particularmente importantes para una empresa, puede utilizar una estructura organizacional orientada al cliente en la que todos sus departamentos estén agrupados en torno a grupos de clientes específicos. 
Arroz. 7. Estructura organizativa centrada en el cliente
Este tipo de estructura organizativa se utiliza en áreas bastante específicas, por ejemplo, en el campo de la educación, donde recientemente, junto a los programas tradicionales de educación general, han surgido departamentos especiales para la educación de adultos, formación avanzada, etc. Un ejemplo del uso activo de una estructura organizativa orientada al cliente es bancos comerciales. Los principales grupos de consumidores que utilizan sus servicios son clientes individuales (particulares), fondos de pensiones, empresas fiduciarias y organizaciones financieras internacionales. Las estructuras organizativas orientadas al comprador son igualmente características de las formas comerciales mayoristas y minoristas.
Si las actividades de la empresa cubren grandes áreas geográficas, especialmente a escala internacional, entonces puede ser apropiada una estructura organizativa basada en un principio territorial, es decir, en la ubicación de sus divisiones (Fig. 8). Una estructura regional facilita la resolución de problemas relacionados con las leyes, costumbres y necesidades de los consumidores locales. Este enfoque simplifica la conexión entre la empresa y sus clientes, así como la comunicación entre sus divisiones.
Arroz. 8. Estructura organizativa regional
Un ejemplo bien conocido de estructuras organizativas regionales son las divisiones de ventas de grandes empresas. Entre ellos a menudo se pueden encontrar unidades cuyas actividades cubren áreas geográficas muy grandes, que a su vez se dividen en unidades más pequeñas, divididas en bloques aún más pequeños.
Ventajas y desventajas
Los diferentes tipos de estructura divisional tienen el mismo objetivo: garantizar una respuesta más eficaz de la empresa a un factor ambiental particular.
La estructura del producto facilita el manejo del desarrollo de nuevos productos basados en la competencia, la mejora tecnológica o las necesidades del cliente. La estructura regional permite una consideración más efectiva de la legislación local, los sistemas socioeconómicos y los mercados a medida que las áreas de mercado se expanden geográficamente. En cuanto a la estructura orientada al consumidor, permite tener en cuenta de forma más eficaz las necesidades de aquellos consumidores de los que más depende la empresa. Por lo tanto, la elección de la estructura divisional debe basarse en cuál de estos factores es el más importante para garantizar la implementación de los planes estratégicos de la empresa y el logro de sus objetivos.
La estructura divisional acelera significativamente la respuesta de la empresa a los cambios que ocurren en el entorno externo. Como resultado de la ampliación de los límites de la independencia operativa y económica, los departamentos se consideran centros de ganancias que utilizan activamente la libertad que se les otorga para aumentar la eficiencia operativa.
Al mismo tiempo, las estructuras de gestión divisionales han llevado a un aumento de la jerarquía, es decir, gestión vertical. Exigieron la formación de niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de departamentos, grupos, etc. La duplicación de funciones de gestión en diferentes niveles condujo en última instancia a un aumento de los costes de mantenimiento del aparato de gestión.
9. Estructuras de gestión adaptativas
Características y aplicaciones
Las estructuras de gestión adaptativas u orgánicas garantizan una respuesta rápida de la empresa a los cambios en el entorno externo y facilitan la introducción de nuevas tecnologías de producción. Estas estructuras están enfocadas a la implementación acelerada de programas y proyectos complejos y pueden usarse en empresas, asociaciones, a nivel de industrias y mercados. Normalmente, existen dos tipos de estructuras adaptativas: proyecto y matriz.
La estructura del proyecto se forma cuando una organización desarrolla proyectos, bajo los cuales se entiende cualquier proceso de cambios intencionados en el sistema, por ejemplo, modernización de la producción, desarrollo de nuevos productos o tecnologías, construcción de instalaciones, etc. La gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes.
Una de las formas de gestión de proyectos es la formación de una unidad especial: un equipo de proyecto que trabaja de forma temporal. Suele incluir a los especialistas necesarios, incluida la dirección. El director del proyecto tiene los llamados poderes de proyecto. Estos incluyen la responsabilidad de la planificación del proyecto, del estado del cronograma y el progreso del trabajo, del gasto de los recursos asignados, incluidos los incentivos materiales para los trabajadores. En este sentido, se concede gran importancia a la capacidad del gerente para formular un concepto de gestión de proyectos, distribuir tareas entre los miembros del equipo, definir claramente prioridades y recursos y adoptar un enfoque constructivo para la resolución de conflictos. Una vez finalizado el proyecto, la estructura se desintegra y los empleados se trasladan a una nueva estructura del proyecto o regresan a su puesto permanente (en el caso de trabajo por contrato, renuncian). Esta estructura tiene una gran flexibilidad, pero si hay varios programas o proyectos específicos, conduce a la fragmentación de los recursos y complica significativamente el mantenimiento y desarrollo de la producción y el potencial científico y técnico de la organización en su conjunto. Al mismo tiempo, el director del proyecto no sólo debe gestionar todas las etapas ciclo vital proyecto, pero también teniendo en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de esta organización.
Para facilitar las tareas de coordinación, las organizaciones crean órganos de dirección en la sede compuestos por directores de proyectos o utilizan las llamadas estructuras matriciales.
La estructura matricial (Fig.9) es una organización reticular construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por el otro. , al director del proyecto (programa objetivo), quien está dotado de la autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de gestión de acuerdo con los plazos, recursos y calidad planificados. En una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con dos grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le reportan temporalmente y sobre una gama limitada de cuestiones. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes inmediatos de divisiones, departamentos y servicios.
Arroz. 9. Estructura de gestión matricial
La autoridad del director del proyecto puede variar desde una autoridad completa sobre todos los detalles del proyecto hasta una simple autoridad administrativa. El director del proyecto controla el trabajo de todos los departamentos en este proyecto, los jefes de departamentos funcionales controlan el trabajo de su departamento (y sus subdivisiones) en todos los proyectos.
La estructura matricial es un intento de aprovechar los principios funcionales y de proyecto de la estructura organizacional y, si es posible, evitar sus desventajas.
Ventajas y desventajas
La estructura de gestión matricial permite una cierta flexibilidad que nunca está presente en las estructuras funcionales, ya que en ellas todos los empleados están asignados a determinados departamentos funcionales. En las estructuras matriciales, el personal se puede redistribuir de manera flexible dependiendo de las necesidades específicas de cada proyecto. La organización matricial brinda mayores oportunidades para la coordinación del trabajo, lo cual es típico de las estructuras divisionales. Esto se logra mediante la creación del puesto de director de proyecto, que coordina todas las comunicaciones entre los participantes del proyecto que trabajan en diferentes departamentos funcionales.
Entre las desventajas de una organización matricial se suele destacar la complejidad y a veces incomprensibilidad de su estructura; la imposición de poderes verticales y horizontales socava el principio de unidad de mando, lo que muchas veces genera conflictos y dificultades en la toma de decisiones. Cuando se utiliza una estructura matricial, el éxito depende más de las relaciones personales entre los empleados que en las estructuras tradicionales.
A pesar de todas estas dificultades, la organización matricial se utiliza en muchas industrias, especialmente en industrias intensivas en conocimiento (por ejemplo, en la producción de equipos electrónicos), así como en algunas organizaciones no productivas.
10. Principios para la construcción de una estructura de gestión organizacional.
La versatilidad del contenido de las estructuras de gestión predetermina la multiplicidad de principios para su formación. En primer lugar, la estructura debe reflejar las metas y objetivos de la organización y, por tanto, estar subordinada a la producción y al cambio junto con los cambios que se producen en ella. Debe reflejar la división funcional del trabajo y el alcance de la autoridad de los empleados de la dirección; estos últimos están determinados por políticas, procedimientos, reglas y descripciones de trabajo y expandirse, por regla general, hacia niveles superiores de gestión. Como ejemplo, podemos dar un esquema típico de gestión empresarial (Fig. 10).
Los poderes de un gerente en cualquier nivel están limitados no solo por factores internos, sino también por factores ambientales, el nivel de cultura y orientaciones de valores de la sociedad, sus tradiciones y normas aceptadas. En otras palabras, la estructura de gestión debe corresponder al entorno sociocultural, y a la hora de construirla es necesario tener en cuenta las condiciones en las que operará. En la práctica, esto significa que los intentos de copiar ciegamente estructuras de gestión que funcionan con éxito en otras organizaciones están condenados al fracaso si las condiciones operativas son diferentes. También es importante aplicar el principio de correspondencia entre funciones y competencias, por un lado, y cualificaciones y nivel de cultura, por otro.
Cualquier reestructuración de la estructura de gestión debe evaluarse, en primer lugar,
Arroz. 10. Diagrama esquemático de la estructura del aparato de gestión empresarial.
en términos de lograr sus objetivos. En una economía en desarrollo normal (no en crisis), la reorganización suele tener como objetivo aumentar la eficiencia de la organización mejorando el sistema de gestión, mientras que los principales factores de mejora son el crecimiento de la productividad laboral, la aceleración del desarrollo técnico, la cooperación para hacer e implementar decisiones de gestión, etc. d. Durante un período de crisis, los cambios en las estructuras de gestión tienen como objetivo crear las condiciones para la supervivencia de la organización mediante un uso más racional de los recursos, menores costos y una adaptación más flexible a los requisitos del entorno externo.
En general, una estructura organizativa racional de gestión empresarial debe cumplir los siguientes requisitos:
Tener idoneidad funcional, garantizar confiabilidad y brindar gestión en todos los niveles;
Sea puntual, manténgase al día con el progreso del proceso de producción;
Contar con un número mínimo de niveles de gestión y conexiones racionales entre los órganos de gestión;
Sea económico, minimice los costos para realizar funciones de gestión.
Se entiende por estructura productiva de una empresa la composición de las secciones, talleres y servicios que la forman, y las formas de su interrelación en el proceso de producción.
La formación de la estructura productiva se basa en la división del trabajo que se ha desarrollado en la empresa. La división del trabajo puede ser tecnológica, cuando la formación de talleres y secciones se basa en parte del proceso tecnológico, y temática, cuando la formación de talleres se basa en un producto terminado que forma parte del producto principal.
Se consideran elementos principales de la estructura productiva de una empresa los lugares de trabajo, las secciones y los talleres.
Un lugar de trabajo es un eslabón organizacionalmente indivisible (en determinadas condiciones específicas) del proceso de producción, atendido por uno o más trabajadores, diseñado para realizar una operación de producción o servicio específica (o un grupo de ellos), equipado con el equipo y las características organizativas y técnicas adecuadas. medio.
Un sitio es una unidad de producción que reúne una serie de lugares de trabajo, agrupados según características tecnológicas o temáticas, es decir. realizar parte de un proceso de producción o fabricar parte de un producto.
El taller es el sistema más complejo incluido en la estructura productiva; incluye áreas de producción y una serie de órganos funcionales como subsistemas.
Todos los talleres e instalaciones de la empresa se pueden dividir en talleres de producción principal, instalaciones auxiliares y de servicio.
Los principales talleres de producción incluyen talleres que fabrican los principales productos de la empresa. Los talleres principales se dividen en adquisiciones (forja, herramientas), procesamiento (mecánica, carpintería) y ensamblaje (ensamblaje, embalaje de productos). Los talleres auxiliares incluyen talleres que producen herramientas, repuestos y recursos energéticos (herramientas, reparación, energía).
Como regla general, los talleres auxiliares incluyen talleres que extraen y procesan materiales auxiliares.
Los talleres de servicios se dedican a dar servicio al principal proceso de producción (transporte, almacenamiento, energía).
La estructura organizativa de la gestión empresarial se entiende como la interrelación e interacción de los niveles de gestión vertical de los servicios funcionales y divisiones de la empresa. En relación con el entorno externo de la empresa, las estructuras de gestión organizativa se dividen en mecánicas y orgánicas. El tipo mecánico de estructuras de gestión reacciona mal a los cambios en el entorno externo, mientras que las orgánicas responden rápidamente a los cambios en el entorno externo de la empresa.
Existen tres tipos de estructuras organizativas para la gestión empresarial:
Organización tradicional (lineal-funcional o funcional);
Divisional (abarrotes, regional y “consumo”);
Matriz (proyecto, equipo).
La organización tradicional es una combinación de departamentalización lineal y funcional en el diseño de la organización. Una estructura que se diseña utilizando un enfoque funcional puede ser lineal-funcional o funcional. La estructura funcional puede considerarse como una departamentalización según los recursos organizacionales. En este caso, los empleados y los medios de producción se consideran un recurso organizacional común.
Las estructuras lineales funcionales son el tipo de estructuras más común en las empresas de nuestro país (Fig. 1).
Arroz. 1. Estructura de gestión lineal-funcional.
En general, los diagramas lineales-funcionales de las estructuras de las organizaciones industriales, combinados con el desarrollo del enfoque mecánico ideal, jugaron un papel muy importante en la economía directiva.
Ventajas de esta estructura:
Agrupar a los trabajadores según la proximidad de las actividades permite a los empleados coordinar estrechamente sus acciones y utilizar eficazmente los recursos disponibles;
Trabajar en grandes departamentos funcionales ayuda a mejorar la profesionalidad de los empleados y su crecimiento profesional;
Estricto cumplimiento del principio de unidad de mando;
Centralización del proceso de toma de decisiones;
Alto nivel de comunicación dentro del departamento;
Alto nivel técnico de resolución de problemas;
Disponibilidad de un alto nivel de conocimientos especializados.
Las desventajas de una estructura funcional lineal incluyen:
Respuesta lenta a los cambios en el entorno externo;
Comunicaciones imperfectas entre departamentos, servicios y niveles de gestión;
Mayor especialización en el desempeño de las tareas laborales y división del trabajo, el proceso de trabajo se vuelve rutinario y la motivación de los empleados para trabajar disminuye;
Dificultad para introducir nuevas tecnologías e innovaciones debido a la presencia de límites entre departamentos funcionales;
El surgimiento de problemas de distribución de responsabilidades;
En ocasiones, los objetivos de los departamentos se logran en detrimento de los objetivos de la organización en su conjunto.
La organización divisional se refiere en parte a estructuras de gestión mecánicas y en parte a estructuras de gestión orgánicas. Una estructura divisional surge en los casos en que el criterio principal para unir a los trabajadores en una unidad (departamento) son los productos producidos por la organización (Fig. 2). En una estructura divisional, las divisiones (divisiones, unidades comerciales estratégicas (UEN)) son unidades organizativas autónomas: productores de productos individuales o de un grupo homogéneo de productos.
Cada división forma sus propios departamentos funcionales que aseguran la producción de productos y servicios. Los mismos departamentos y servicios se forman a nivel del primer gerente. Se trata de una estructura de gestión descentralizada, ya que la solución de algunas tareas se transfiere del nivel superior a los niveles departamentales.
Arroz. 2. Estructura de gestión divisional
(usando el ejemplo de una asociación de producción de construcción de maquinaria)
Las estructuras divisionales pueden formarse por producto, consumidor y región.
Una organización divisional es más apropiada para organizaciones grandes que producen una gran cantidad de productos; acerca la organización al producto, el mercado y el consumidor. Resulta más eficaz en los casos en que una gran organización produce productos destinados a diferentes mercados de alta capacidad, ya que cada división es un negocio independiente.
La principal diferencia entre estructuras divisionales y funcionales es que las cadenas de mando para cada función de gestión convergen en niveles inferiores de la jerarquía.
Las principales ventajas de la estructura divisional incluyen:
Alta flexibilidad, respuesta rápida a cambios en el entorno externo;
Alienta una mayor atención a las necesidades de los consumidores potenciales;
Alto nivel de coordinación de la interacción entre departamentos funcionales;
Distribución clara de responsabilidades dentro de los departamentos;
Centrarse en el producto como un todo y en los objetivos divisionales;
Desarrollo de habilidades directivas generales.
Las desventajas de una estructura de gestión divisional son:
Duplicación de recursos en departamentos;
Nivel relativamente bajo de desarrollo técnico y especialización en los departamentos;
Mala coordinación de las interacciones departamentales;
Limitación del control sobre las actividades de la unidad por parte de la alta dirección;
Competencia por los recursos corporativos.
La estructura de gestión matricial es una estructura orgánica. Es más móvil y responde rápidamente a los cambios en el entorno externo. Esta es la única estructura en la que existen conexiones horizontales. Está creado para resolver de forma rápida y eficaz problemas que requieren la participación de especialistas de todos los departamentos funcionales. Puede ser temporal y superponerse a una estructura de gestión lineal, funcional o divisional, y puede disolverse fácilmente si ya no existe la necesidad, es decir, si el problema se soluciona.
Una parte importante de la estructura matricial es el grupo o colectivo semiautónomo. Este grupo, creado para resolver un problema o completar un proyecto (producto), goza de cierta libertad en la organización de su trabajo. Los grupos pueden adquirir recursos de forma independiente y distribuir los productos resultantes, determinar todo lo relacionado con la organización del trabajo, la calidad del producto, el mantenimiento de los equipos, los cambios, la contratación y, en ocasiones, la elección de un gerente. Un empleado que forma parte de una estructura matricial permanece en su lugar de trabajo y está doblemente subordinado al jefe de su departamento (servicio) y al director del proyecto (producto). El prototipo de estructuras matriciales eran equipos complejos.
Arroz. 3. Estructura de gestión matricial
Las variaciones de la estructura matricial son: proyecto y equipo.
A diferencia de una estructura puramente matricial, la estructura del proyecto es autónoma y tiene locales especiales asignados para ello, y durante la duración del proyecto los trabajadores reportan únicamente al director del proyecto.
El enfoque de equipo implica que empleados de diferentes departamentos funcionales asuman la responsabilidad de las actividades del grupo y trabajen juntos para resolver los problemas asignados. La estructura de mando puede incluir no solo especialistas, sino también trabajadores. Muchas organizaciones dependen de la delegación de autoridad, la transferencia de responsabilidad a niveles inferiores y la formación de equipos de trabajo. Este enfoque permite lograr una mayor flexibilidad y adaptabilidad de la organización a los cambios que ocurren en el entorno externo.
Las principales ventajas de la estructura matricial incluyen:
Uso más eficiente de los recursos que los tradicionales;
Flexibilidad, adaptabilidad a las condiciones ambientales cambiantes;
Desarrollo de formación gerencial tanto general como específica;
Cooperación entre funciones relacionadas, donde todos los departamentos adquieren experiencia adicional;
Enriquecer el contenido de las tareas laborales de todos los empleados.
Las principales desventajas de la estructura matricial incluyen:
Confusión y frustración provocada por la doble cadena de mando;
La posibilidad de contradicciones agudas entre los lados de la matriz;
Muchas reuniones, las palabras muchas veces prevalecen sobre los hechos;
La necesidad de formar a un empleado en el arte de las relaciones humanas;
Alta probabilidad de fuerza de presión en uno de los lados de la matriz;
Alto nivel de conflictividad por doble subordinación.
La eficiencia de las actividades productivas y económicas de la empresa y la eficiencia de la gestión en su conjunto dependen de la elección correcta de la estructura de producción y la estructura organizativa de la gestión empresarial.
Preguntas
1. ¿Qué se entiende por estructura productiva de una empresa?
2. Lo que subyace a la formación de la estructura productiva.
3. ¿Cuáles son las características de la división del trabajo?
4. ¿Cuál es el elemento principal de la estructura productiva?
5. ¿A qué te refieres con lugar de trabajo?
6. ¿Cuáles son las características distintivas de un lugar de trabajo, sitio, taller?
7. ¿Qué pasa con los principales talleres de producción?
8. ¿Qué talleres se clasifican como talleres auxiliares?
9. ¿Qué talleres se clasifican como talleres de servicio?
10. ¿Qué talleres se clasifican como talleres de adquisiciones?
11. ¿Qué se entiende por estructura de gestión organizacional?
12. ¿Qué tipos de estructuras de gestión existen en relación con el entorno externo de la empresa?
13. ¿Cuáles son las principales características de las estructuras de gestión lineal-funcional?
14. Nombra los tipos de estructuras de gestión divisional.
15. ¿Cuáles son las características de las estructuras de gestión matricial y dónde son más efectivas?
Tareas
1. En la planta de construcción de maquinaria se llevan a cabo los siguientes procesos productivos: fundición, forja en caliente y estampación; reparación y mantenimiento de edificios, estructuras; producción y reparación de herramientas; transporte y almacenamiento de bienes materiales; procesamiento mecánico, tratamiento térmico; control de calidad, montaje de piezas en unidades; Montaje de componentes en máquinas.
Clasifica estos procesos en principales y auxiliares.
2. Clasificar en los talleres principales y auxiliares de una empresa de reparación naval: fundición, forja, modelismo, aprovisionamiento, montaje mecánico, reparación eléctrica, reparación mecánica, utillaje.
3. Clasifique los siguientes talleres de una empresa de construcción naval según características tecnológicas, temáticas y mixtas: fundición, forja, estampación, mecánica, casco de barco, diesel, oleoductos, automática.
4 . La empresa está dominando la producción de un nuevo tipo de producto. Un análisis de la estructura de gestión existente muestra que para acelerar el desarrollo de nuevos productos es necesario concentrar en ella los esfuerzos de especialistas de todos los departamentos de la dirección de la planta. ¿Cómo se puede hacer esto sin cambiar la actual estructura de gestión empresarial?
5. La empresa está atravesando una importante reestructuración organizativa asociada a cambios en el proceso tecnológico y cambios en el entorno externo. Esta reestructuración afecta a los intereses de muchos empleados. Qué se debe hacer para llevar a cabo de manera óptima los cambios en la organización.
6. Usted es el jefe de una organización en la que está a punto de realizar cambios estructurales profundos y serios que afectan los intereses de muchos empleados. Te das cuenta de que enfrentarás mucha resistencia. Describe los posibles estilos de tu comportamiento como líder en la situación actual.
7. La dirección de la empresa decidió crear una sucursal en otra ciudad. ¿Qué cuestiones debería considerar la dirección desde el punto de vista del funcionamiento normal de una organización recién creada?
8. Su empresa crea una filial en forma de sociedad anónima abierta. ¿Con qué parámetros controlará las actividades de la filial?
9. Un nuevo líder ha llegado a la organización. Hizo una serie de cambios. En primer lugar, transformó el sistema de gestión, haciéndolo más flexible y adaptado a la organización, reduciendo al mismo tiempo su tamaño y el número de unidades estructurales. En segundo lugar, introdujo un nuevo sistema de división del trabajo, definiendo claramente las funciones de cada departamento y empleado. En tercer lugar, construí mi trabajo sobre principios nuevos, más creativos y proactivos. En cuarto lugar, hizo que los salarios dependieran estrictamente del trabajo de cada persona y de todo el equipo en su conjunto. En quinto lugar, definió claramente los objetivos de toda la organización, de cada departamento y empleado. Como resultado, la productividad laboral aumentó drásticamente. ¿Qué efecto organizativo funcionó en este caso? Describe sus componentes.
1
0.
Optimice su estructura de gestión existente para gestionar de forma más eficaz los proyectos de construcción naval.
11. Transformar la actual estructura de gestión de Furniture Factory JSC en una divisional.
1
2.
La reorganización en un equipo es un punto sumamente importante. Le permite cambiar de empleado, proporciona trabajo a los empleados y amplía el círculo de conocidos de los subordinados. Nadie determinará si su institución está funcionando bien o mal, ya que siempre podrá decir: “Eso fue antes de la reorganización”. La reorganización consta de dos ciclos alternos: fusión y separación. Supongamos que hay dos departamentos en un instituto de investigación: el departamento de coordinación de normalización y el departamento de coordinación de normalización. De acuerdo con el programa y los objetivos previstos, deben combinarse en un solo departamento y llamarlo: departamento de coordinación estándar. Después de un tiempo, quedará claro que el mecanismo de gestión del software funcional está experimentando interrupciones, por lo que se deben crear cuatro departamentos a la vez. ¿Sugerir cuáles? Si es hora de luchar contra el exceso de personal, cree tres de estos cuatro departamentos, luego divida cada uno de los tres departamentos en dos, combínelos en cuatro, divídalos en ocho, y así sucesivamente. Analizar los enfoques positivos y negativos de la estructura de reorganización propuesta.
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3.
Realizar un análisis del uso del tiempo de trabajo y desarrollar medidas para mejorarlo a partir de estudios del tiempo de trabajo de gerentes, jefes especialistas, jefes de departamento y talleres realizados en empresas de una industria utilizando el método de fotografía de la jornada laboral. La proporción normativa del trabajo organizativo, administrativo y de ingeniería (especial) en las actividades de los gerentes se muestra en la tabla. Con base en estos datos, calcule los siguientes indicadores:
1) aprovechamiento del tiempo de trabajo de gerentes, jefes especialistas, jefes de departamento y taller;
2) posible aumento de la eficiencia en el uso del tiempo de trabajo;
3) posible aumento de la productividad laboral.
A 
Además, comparar las relaciones normativas del trabajo organizativo, administrativo y de ingeniería en las actividades de los directivos con los resultados del procesamiento de fotografías de la jornada laboral y desarrollar propuestas para mejorar el uso del tiempo de trabajo.
14. En el aparato de gestión de la organización, se llevó a cabo un estudio de los costos del tiempo de trabajo de los especialistas en servicios económicos mediante el método de autofotografía, los resultados (en minutos) se muestran en la tabla:
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economista jefe |
Contador jefe |
Economista |
Tecnólogo |
Especialista en ventas |
especialista en OPE |
Contador |
Operador |
Especialista en Recursos Humanos |
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Actividades organizativas y administrativas. | ||||||||||
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Trabajo de ingeniería | ||||||||||
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Trabajo ejecutivo | ||||||||||
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Capacitación | ||||||||||
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Tiempo perdido por motivos organizativos y técnicos. |
Requerido:
1) determinar indicadores que caractericen el uso del tiempo de trabajo de especialistas y empleados en un contexto estructural,
1
5.
El número total de especialistas y empleados de la empresa es de 93 personas. El número de especialistas y empleados que están sujetos a las disposiciones del cargo es de 40 personas. En la tabla se dan datos sobre el tiempo necesario para completar el trabajo que no es típico de las categorías de especialistas y empleados:
Requerido:
1) determinar Gravedad específica funciones inusuales para especialistas y empleados en el fondo de tiempo de trabajo,
Pruebas
1. La composición de las secciones, talleres y servicios de una empresa y las formas de su interacción en el proceso de producción se denominan:
a) estructura organizativa;
b) estructura de producción.
2. ¿Con qué criterios se puede realizar la división del trabajo en una empresa?
a) tecnológicamente;
b) por tema;
c) organizacionalmente;
d) mixto.
3. Los principales elementos de la estructura productiva son:
a) operación de producción;
b) brigada;
c) lugar de trabajo;
d) trama.
4. Un eslabón organizacionalmente indivisible en el proceso de producción, atendido por uno o un grupo de trabajadores, diseñado para realizar una operación específica en el proceso de producción, equipado con ciertos equipos o herramientas es
un sitio;
c) equipo de producción;
d) lugar de trabajo.
5. Unidad de producción que reúne una serie de puestos de trabajo agrupados por características tecnológicas o temáticas:
b) trama;
6. Los principales talleres de producción de la planta de construcción naval incluyen:
a) grada;
b) fundición;
c) herrero;
d) casco del barco;
d) mecánico.
7. Los talleres auxiliares incluyen
a) transporte;
b) instrumental;
c) energía;
d) almacenamiento;
d) reparación.
8. Los talleres de servicio (granjas) incluyen:
a) reparación;
b) energía;
c) transporte;
d) almacenamiento;
mi) instrumental.
9. Un rasgo distintivo de la departamentalización es la presencia formal de dos jefes al mismo tiempo para un empleado con iguales derechos, que representan dos principios: funcional y productivo:
a) funcional;
b) matriz;
c) divisional.
10. Las estructuras que responden eficazmente a los cambios en el entorno externo son:
a) divisional;
b) matriz;
c) diseño.
11. La duplicación de funciones de gestión es más característica de:
a) estructura divisional;
b) estructura matricial;
c) estructura lineal-funcional.
12. Las superposiciones temporales en la estructura de gestión principal son:
a) matriz;
segundo) diseño;
c) equipo;
d) divisional.
13. ¿Qué estructura de gestión se caracteriza por un alto nivel de conflicto?
a) lineal;
b) divisional;
c) matriz.
14. Las estructuras de gestión orgánica incluyen:
a) matriz;
b) lineal-funcional;
c) divisional;
d) diseño.
15. Las estructuras de gestión divisional son:
a) centralizado;
b) descentralizado.
7. Proceso de producción y tipos de producción.
7.3. Estructura de producción de la empresa.
Estructura de producción Una empresa es el conjunto de unidades de producción de una empresa (comercios, servicios) que forman parte de ella y las formas de conexión entre ellas. La estructura productiva depende del tipo de producto y su nomenclatura, el tipo de producción y formas de su especialización, y de las características de los procesos tecnológicos. Además, estos últimos son el factor más importante que determina la estructura productiva de la empresa. Una estructura de producción es esencialmente una forma
Características de los tipos de producción según la organización del proceso productivo. Distingue divisiones de producción:
- básico,
- auxiliar,
- sirviendo.
En los talleres (divisiones) de la producción principal, los objetos de trabajo se transforman en productos terminados. Los talleres (divisiones) de producción auxiliar brindan las condiciones para el funcionamiento de la producción principal (herramientas, energía, reparación de equipos). Las divisiones de producción de servicios brindan producción principal y auxiliar con transporte, almacenes (almacenamiento), control técnico, etc.
Así, la empresa se divide en talleres e instalaciones de producción principales, auxiliares y de servicio.
A su vez, los principales talleres de producción (en ingeniería mecánica, fabricación de instrumentos) se dividen en:
- para adquisiciones;
- Procesando;
- asamblea.
tiendas de adquisiciones realizar la conformación preliminar de las piezas del producto (fundición, estampación en caliente, corte de piezas en bruto, etc.)
EN talleres de procesamiento Las piezas se procesan mecánicamente, térmicamente, químico-térmico, galvánicamente, soldadura, recubrimientos de pinturas y barnices, etc.
EN talleres de montaje ensamblar unidades de ensamblaje y productos, ajustarlos, configurarlos y probarlos.
Sobre la base de la estructura de producción, se desarrolla un plan maestro de la empresa, es decir. Disposición espacial de todos los talleres y servicios, así como caminos y comunicaciones en el territorio de la planta. Al mismo tiempo, debe garantizarse el flujo directo de los flujos de materiales. Los talleres deben ubicarse en la secuencia del proceso de producción.
Comercio- es la principal unidad estructural de producción de una empresa, administrativamente separada y especializada en la producción de una determinada parte o productos o en la realización de trabajos tecnológicamente homogéneos o de idéntica finalidad. Las tiendas se dividen en secciones, que representan un grupo de lugares de trabajo unidos según determinadas características. La estructura de producción del taller se muestra en la Fig. 7.2.
Figura 7.2. Estructura de producción del taller.
Los talleres y secciones se crean según el principio de especialización:
- tecnológico;
- sujeto;
- tema cerrado;
- mezclado.
Especialización tecnológica basado en la unidad de los procesos tecnológicos aplicados. Esto garantiza una alta utilización del equipo, pero dificulta la planificación operativa y de producción y alarga el ciclo de producción debido al aumento de las operaciones de transporte. La especialización tecnológica se utiliza principalmente en la producción individual y en pequeña escala.
Especialización en materias se basa en concentrar las actividades de los talleres (secciones) en la producción de productos homogéneos. Esto le permite concentrar la producción de una pieza o producto dentro de un taller (sitio), lo que crea los requisitos previos para organizar la producción de flujo directo, simplifica la planificación y la contabilidad y acorta el ciclo de producción. La especialización temática es típica de la producción a gran escala y en masa.
Si un ciclo completo de producción de una pieza o producto se lleva a cabo dentro de un taller o sitio, esta división se llama tema cerrado.
Los talleres (sitios) organizados según el principio de especialización por temas cerrados tienen importantes ventajas económicas, ya que esto reduce la duración del ciclo de producción como resultado de la eliminación total o parcial de los movimientos de contador o retorno, reduce la pérdida de tiempo de los equipos. reajuste, y simplifica la planificación y el sistema de gestión operativa del progreso de la producción.
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