Organización y gestión de actividades innovadoras.
Los métodos de gestión de la innovación que aseguran el proceso de transición a nuevos niveles tecnológicos se basan en el concepto de gestión de proyectos, cuya esencia es que un proyecto innovador (similar a un proyecto de inversión) se considera como un sistema de procesos interconectados y coordinados en términos de plazos, ejecutores y recursos, orientados a objetivos comunes, sobre la base de la legislación vigente y mediante un sistema de tratados y acuerdos. Todos los participantes del proyecto: clientes, inversores, implementadores del proyecto de innovación, proveedores de recursos materiales y financieros son sujetos de innovación. Dependiendo de la complejidad del proyecto, en él pueden participar cientos de empresas, que tienen determinadas funciones, cuentan con los beneficios de la innovación y, por tanto, asumen parte del riesgo global, o tienen relaciones de compra y venta en el mercado para dotar de bienes al proyecto. obras y servicios. A menudo, las actividades conjuntas se llevan a cabo mediante la creación de varias asociaciones comerciales sobre la base de acuerdos de cooperación o consorcio. En el primer caso, no se crea ninguna entidad jurídica y el acuerdo de cooperación determina la estructura organizativa de la gestión del proyecto y las competencias de los participantes independientes especializados en determinados aspectos del proyecto. Consorcio de innovación como asociación
entidades legales con la participación obligatoria de un inversionista (cliente) es una agrupación temporal de firmas independientes, organizaciones y el estado, creada para aunar recursos y experiencia al trabajar en un proyecto; puede que no sea una entidad legal, pero se basa en el; sobre la base de compartir riesgos y beneficios, teniendo en cuenta el grado de participación en el proyecto. La empresa innovadora (IE) que participa en el proyecto tiene como objetivo crear nuevos conocimientos e innovación que puedan encontrar su lugar en el mercado, a partir de la implementación de trabajos de diseño, investigación y tecnología y transferir sus resultados a posibles inversores (consumidores) y clientes de la innovación, quienes son sus futuros propietarios y usuarios.
El objeto de gestión del gestor de innovación de un empresario individual es el proceso de investigación, cuyo principal recurso es la información científica y el potencial intelectual. Un gestor innovador, como ningún otro directivo, requiere, además de conocimientos profesionales, la capacidad de negociar con muchas personas y justificar decisiones ante numerosos participantes en un proyecto de inversión. Comer regla importante Gestión de la innovación, que ayuda al gerente en este trabajo: la innovación adquirida debe determinar la solución al problema raíz del desarrollo empresarial del comprador. Por tanto, la gestión de la innovación está estrechamente relacionada con la planificación estratégica y la evaluación de las ideas de negocio, incluidas las de carácter innovador, desde el punto de vista de su atractivo para el futuro tanto de la propia empresa como de la empresa compradora. En la industria de las comunicaciones están entrando en vigor las siguientes cadenas: fabricantes de equipos de comunicaciones - operadores - clientes y sus necesidades. Hoy en día, una comunicación eficaz para un fabricante de equipos significa convencer a los operadores de que la innovación encontrará aplicación en el mercado. Y quizás sea el fabricante de equipos el que debería preocuparse por realizar investigaciones de mercado en los mercados de usuarios finales para evaluar nuevas ideas técnicas antes de ofrecer nuevos equipos (tecnología) a la empresa operadora.
Para implementar proyectos innovadores se requiere capital de riesgo (riesgo), es decir, capital social (préstamo) proporcionado a una empresa instituciones financieras(por ejemplo, los departamentos de capital riesgo de bancos comerciales y compañías de seguros) a un tipo de interés elevado, ya que debido a su novedad se trata de proyectos con un grado de riesgo especialmente alto.
Más sobre el tema Organización y gestión de actividades de innovación:
- la meta y los objetivos de analizar las actividades innovadoras de las organizaciones comerciales. sistema de indicadores para el análisis integral de la actividad innovadora
- Capítulo 11 Análisis económico integral de las actividades innovadoras de las organizaciones.
- Evaluación de la eficiencia económica de las actividades innovadoras de una organización.
- Organización y contenido de la regulación estatal de las actividades científicas e innovadoras.
- Capítulo V. GESTIÓN DEL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE AL INVERTIR EN ACTIVIDADES DE EMPRENDIMIENTO (INNOVADORAS)
Los estudiantes, estudiantes de posgrado y jóvenes científicos que utilicen la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.
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Institución educativa presupuestaria estatal de educación superior.
educación de la región de Moscú
« Universidad Internacional de la Naturaleza, la Sociedad y el Hombre “Dubna”
FACULTAD DE ECONOMÍA Y GESTIÓN
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE PROYECTOS
"Control por recursos humanos»
“Gestión de actividades innovadoras en una organización: sujetos, características de la organización”
Dubná, 2015
Introducción
Gestión de la innovación
Características del sistema de gestión de la innovación.
Funciones de rol de los especialistas en el proceso de innovación.
Proyecto de innovación
Equipo de participantes del proyecto.
Conclusión
Bibliografía
Introducción
Uno de los objetivos prioritarios de la mayoría de los países del mundo es garantizar el crecimiento económico a largo plazo. Esto se refiere a la producción de más bienes y servicios y de mejor calidad y, como resultado, un mayor nivel de vida de la población. El crecimiento económico es el resultado de las actividades exitosas de las empresas en todos los sectores de la economía nacional y depende en gran medida de las actividades innovadoras de las empresas.
El desarrollo de las actividades innovadoras de las empresas en Rusia se ve extremadamente complicado por la incapacidad del anterior sistema de gestión de la innovación para adaptarse a las nuevas condiciones económicas. La política de innovación de las empresas debe tener como objetivo aumentar la producción de tipos de productos y tecnologías fundamentalmente nuevos, ampliando las ventas de bienes nacionales.
Gestión de la innovación
La gestión de la innovación es de particular importancia en vida moderna, ejerciendo una influencia significativa en la estrategia, objetivos y métodos de gestión de la empresa. La actividad innovadora crea no sólo la imagen futura de la empresa, determinando sus tecnologías, productos fabricados, consumidores potenciales, medio ambiente, sino también la base de su posición competitiva y, por tanto, su posición estratégica en el mercado.
La gestión eficaz de la actividad de innovación requiere tener en cuenta la propiedad inherente del proceso de innovación: una gran cantidad de incertidumbres causadas por la búsqueda, investigación, experimentos, desarrollo, pruebas, etc., la necesidad de volver repetidamente a etapas y etapas anteriores. Además, la actividad de innovación se caracteriza por incertidumbres de marketing: incertidumbre sobre el estado futuro de las necesidades y los parámetros del mercado e incertidumbre sobre las perspectivas de resultados futuros de I+D y las posibilidades de su aplicación.
La actividad de innovación es un proceso destinado a implementar los resultados de la investigación y el desarrollo científicos completados u otros logros científicos y técnicos en un producto nuevo o mejorado vendido en el mercado, en un proceso tecnológico nuevo o mejorado utilizado en actividades prácticas, así como en actividades adicionales relacionadas. investigación y desarrollo.
Características del sistema de gestión de la innovación.
Para características completas La innovación como objeto de gestión, es necesario revelar las características de la actividad innovadora y el trabajo encaminado a la creación de innovaciones. La innovación tiene una serie de características unicas, lo que diferencia su gestión de la gestión de otras áreas de la actividad humana.
Peculiaridades:
Los desarrolladores de innovaciones se caracterizan brillantemente. fuerte personalidad, iniciativa y su actitud hacia la disciplina es fundamentalmente diferente de lo que tradicionalmente se requiere en las organizaciones (empresas);
La mayor parte del trabajo sobre la creación e implementación de innovaciones es de naturaleza relativamente a corto plazo. Teniendo esto en cuenta, la organización debe tener trabajos (proyectos) de complejidad correctamente seleccionada para retener constantemente a su personal principal calificado;
en los departamentos que trabajan para crear innovaciones, el reconocimiento de la competencia profesional es claramente evidente, independientemente del estatus oficial de los empleados;
Es difícil establecer correctamente criterios e indicadores para evaluar la eficacia de los desarrolladores de innovación individuales.
Funciones de rol de los especialistas en el proceso de innovación.
Un emprendedor es un emprendedor que apoya y promueve nuevas ideas, no evita un mayor riesgo e incertidumbre y es capaz de buscar activamente soluciones atípicas y superar las dificultades. Rasgos de personalidad específicos de un emprendedor: intuición, dedicación a una idea, iniciativa, capacidad para asumir riesgos y superar obstáculos burocráticos. El emprendedor se centra en tareas externas para garantizar la interacción entre innovadores, innovadores e inversores.
Un intraemprendedor es un especialista y líder centrado en los problemas innovadores internos y el emprendimiento innovador interno. Sus tareas incluyen organizar sesiones de intercambio de ideas, organizar la búsqueda inicial de nuevas ideas, crear una atmósfera de participación de los empleados en el proceso de innovación y garantizar una "masa crítica" de innovadores.
Generador de ideas: un innovador capaz de producir en poco tiempo Número grande propuestas originales, cambio de campo de actividad y tema de investigación, deseo de resolver problemas complejos, independencia de juicio.
Los guardianes de la información están ubicados en los puntos nodales de las redes de comunicación, acumulan y transfieren información especializada y controlan el flujo de mensajes científicos, técnicos, comerciales y de otro tipo. Se acumulan y se esparcen los últimos conocimientos y mejores prácticas, “alimentar” la búsqueda creativa con información en las diferentes etapas de la creación de nuevos productos o de la realización de cambios organizativos y económicos en la empresa.
“Empleado libre” es un empleado que, según su estatus oficial, debe dedicarse a la innovación. Por ejemplo, el programa Free Employee de IBM exige aproximadamente 45 empleados de este tipo, estos "soñadores, herejes, alborotadores, excéntricos y genios". Un empleado gratuito recibe, en esencia, total libertad de acción durante cinco años. Su papel es muy simple: sacudir el sistema organizativo de la empresa.
Los "trabajadores de collar de oro" son científicos y especialistas altamente calificados con un enfoque empresarial al utilizar sus conocimientos profesionales. En su mayoría trabajan por contrato: en corporaciones, universidades, empresas de consultoría. Algunos especialistas combinan el trabajo remunerado con la actividad empresarial. En ocasiones trabajan bajo contrato en varias empresas a la vez.
“Guardianes científicos y técnicos”, o “estrellas de la información”, que están clasificados como especialistas clave en los laboratorios de I+D y se diferencian de sus colegas por su enfoque en las fuentes de información externas. Leen mucho más que otros, incluida literatura más "difícil".
El “personal alternativo” son empleados temporales independientes cuyos servicios se utilizan cuando hay escasez de personal interno, evitando así reducciones significativas de personal durante las crisis.
Proyecto de innovación
El concepto de proyecto de innovación en un sentido más amplio implica no solo un conjunto de documentos, sino también la actividad o evento en sí, que implica la implementación de cualquier acción en un cierto período de tiempo para lograr ciertos resultados del proceso de innovación.
Las principales etapas en la formación e implementación de proyectos innovadores incluyen la sistematización de las ideas entrantes;
selección de ideas identificadas para un nuevo producto o servicio;
análisis eficiencia económica nuevo producto o servicio, desarrollo de un programa de marketing;
creación de un nuevo producto o servicio;
pruebas de mercado;
introducción de un nuevo producto o servicio en producción basándose en un programa de marketing para el producto o servicio.
Tipos de proyectos innovadores
Tipos de proyectos por nivel de importancia científica y técnicaTipos de proyectos por escala de tareas a resolverModernización - diseño de un prototipo o tecnología básica no cambiar fundamentalmente; monoproyectos: proyectos realizados por una empresa o una división; se distinguen por el establecimiento de un objetivo innovador inequívoco, llevado a cabo dentro de un estricto marco temporal y financiero. Innovador: el diseño de un nuevo producto en términos del tipo de sus elementos difiere significativamente del anterior. Multiproyectos: proyectos presentados en el; forma de programas complejos que unen docenas de proyectos individuales, destinados colectivamente a lograr un objetivo innovador complejo - el diseño se basa en soluciones técnicas avanzadas - megaproyectos - programas complejos de múltiples propósitos que combinan una serie de proyectos múltiples interconectados por un objetivo; Pionero: aparecen diseños y tecnologías que antes no existían y que realizan las mismas funciones o nuevas.
Equipo de participantes del proyecto.
Participantes clave en el proyecto de innovación. La implementación del concepto de proyecto innovador está garantizada por los participantes del proyecto. Dependiendo del tipo de proyecto, en su implementación pueden participar de una a varias docenas (a veces cientos) de organizaciones. Cada uno de ellos tiene sus propias funciones, grado de participación en el proyecto y grado de responsabilidad por su destino. Al mismo tiempo, todas estas organizaciones, según las funciones que desempeñan, suelen estar unidas en grupos (categorías) específicos de participantes del proyecto.
Principales participantes del proyecto.
El cliente es el futuro propietario y usuario de los resultados del proyecto. El cliente puede ser una persona física o jurídica.
Inversor: personas físicas o jurídicas que invierten en el proyecto. Un inversor también puede ser un cliente. Si no se trata de la misma persona, entonces el inversor celebra un acuerdo con el cliente, supervisa la ejecución de los contratos y llega a acuerdos con otros participantes del proyecto. Los inversores en la Federación de Rusia pueden ser: organismos autorizados para gestionar bienes estatales y municipales; organizaciones, asociaciones empresariales, organizaciones publicas y otras personas jurídicas de todas las formas de propiedad; organizaciones internacionales, personas jurídicas extranjeras; individuos: ciudadanos de la Federación de Rusia, ciudadanos extranjeros. Uno de los principales inversores que financia el proyecto es un banco.
Diseñador: organizaciones de diseño especializadas que desarrollan documentación de diseño y estimación. La responsabilidad de realizar todo el complejo de estos trabajos suele ser una organización, denominada diseñador general. Está representada en el extranjero por un arquitecto y un ingeniero. Un arquitecto es una persona u organización que tiene derecho a realizar profesionalmente, sobre la base de una licencia debidamente emitida, trabajos para crear documentación de diseño y estimación. Un ingeniero es una persona u organización autorizada para ejercer la ingeniería, es decir. una gama de servicios relacionados con el proceso de producción y venta de productos del proyecto.
Proveedor: organizaciones que proporcionan logística para el proyecto (compras, suministros). Contratista (organización ejecutora, contratista, subcontratista): personas jurídicas responsables de realizar el trabajo en virtud del contrato. Estos incluyen empresarios individuales, empresas manufactureras, universidades, etc.
Consejos Científicos y Técnicos (STC): expertos líderes en áreas temáticas proyecto, responsable de la selección de soluciones científicas y técnicas, el nivel de su implementación, la integridad y complejidad de las medidas para lograr los objetivos del proyecto; organizar la selección competitiva de los artistas intérpretes y examinar los resultados obtenidos.
El director de proyecto (en la terminología occidental “director de proyecto”) es una entidad jurídica en la que el cliente delega la autoridad para gestionar el trabajo del proyecto: planificar, supervisar y coordinar el trabajo de los participantes del proyecto. La composición específica de los poderes del director del proyecto está determinada por el contrato con el cliente. Un equipo de proyecto es una estructura organizativa específica encabezada por un director de proyecto y creada durante la duración del proyecto para lograr eficazmente sus objetivos. La composición y responsabilidades del equipo del proyecto dependen del tamaño, la complejidad y otras características del proyecto. El equipo del proyecto, junto con el director del proyecto, es el desarrollador del proyecto. Para realizar parte de sus funciones, el desarrollador puede recurrir a organizaciones especializadas.
Las estructuras de apoyo del proyecto son organizaciones de diversas formas de propiedad que ayudan a los principales participantes del proyecto a cumplir las tareas del proyecto y, junto con ellos, forman la infraestructura del espíritu empresarial innovador. Las estructuras de apoyo incluyen: centros de innovación; fondos para apoyar programas y proyectos; firma consultora; organismos examinadores independientes; empresas de concesión de licencias de patentes; firmas de auditoría; centros de exposiciones, etc
Conclusión
La gestión de la innovación es un conjunto de principios, métodos y formas de gestión de los procesos de innovación que participan en estas actividades por parte de las estructuras organizativas y su personal.
La gestión de proyectos de innovación es el arte de gestionar y coordinar la mano de obra, los materiales y otros recursos a lo largo de ciclo vital proyecto utilizando el sistema métodos modernos y técnicas de gestión para lograr los resultados definidos en el proyecto en términos de composición y alcance del trabajo, costo, tiempo y calidad del proyecto.
Las innovaciones como tales son un factor compensador de las crecientes necesidades a medida que la sociedad se desarrolla, porque Brindar la oportunidad, sujeto al uso de los mismos recursos limitados, de producir más y mejores productos y brindar servicios.
La cantidad y calidad del desarrollo de la actividad innovadora en cada país es uno de los factores más importantes para la prosperidad de la sociedad.
Como cualquier dirección en el ámbito de la actividad humana, la innovación requiere control, que se manifiesta en la gestión del proceso de innovación como una combinación de varias funciones (marketing, planificación, organización, control), cada una de las cuales tiene como objetivo resolver problemas específicos y diversos. .
Bibliografía
gestión de juegos de rol innovadores
Vodachek L., Vodachkova O. Estrategia para la gestión de la innovación en una empresa: - M.: Economía. -2009.
Kruglova N.Yu. Gestión de la innovación. - M.: Editorial "RDL", 2001.
Kruglikov V.V., Goncharov V.I., Vishnyakov V.A. Actividades innovadoras en la empresa. - Mn., MIU, 2003 Medynsky V.G.
Gestión innovadora - M.: Editorial "INFRA-M", 2004.
Shaborkina L. La gestión de proyectos como elemento de gestión innovadora. - Revista Económica Rusa, 1996, No. 1, p. 56-59.
Etiquetas: Gestión de actividades innovadoras en una organización: temas, características de la organización. Gestión de resúmenes
INTRODUCCIÓN 3
1.1.Características generales del ámbito de actividad innovadora 6
1.2.Política de innovación y esencia económica de la innovación 8
1.3.Proceso de innovación y su organización en la empresa 10
1.4. Formas de organización de las actividades científicas y técnicas 17.
1.5.Desarrollo de sistemas integrados de gestión de procesos de innovación 19
1.6.Unidades de desarrollo de nuevos productos 21
2. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN EN JSC “KERAMIN” 25
2.1. Breve descripción de la empresa 25
2.2.Análisis de la gestión de la innovación en la empresa OJSC Keramin 30
3. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA OJSC “KERAMIN” 32
CONCLUSIÓN 35
REFERENCIAS 37
APÉNDICE A 38
APÉNDICE B 39
INTRODUCCIÓN
Trabajo del curso “Organización y gestión de actividades innovadoras de una empresa”.
Volumen de trabajo: 39 págs., incluidas 2 tablas, 13 nombres. iluminado.
Palabras clave: estrategia, innovación, actividad innovadora, eficiencia, proyecto, gestión.
Finales del siglo XX llevó a un amplio replanteamiento de los caminos del desarrollo social. El concepto de crecimiento económico, que aborda el análisis de la producción material desde un punto de vista puramente económico, fue aplicable mientras los recursos naturales parecían inagotables debido a su impacto limitado. actividades de producción persona. Actualmente, la sociedad está empezando a comprender que la actividad económica es sólo una parte de la actividad humana y el desarrollo económico debe ser considerado en el marco de un concepto más amplio de desarrollo social.
Cada vez es más obvio que el principal rasgo característico de los nuevos sistemas de gestión intraempresarial debe ser una orientación a largo plazo, realizando investigaciones fundamentales, diversificando operaciones, actividades innovadoras y maximizando el uso de la actividad creativa del personal. Descentralización, reducción de niveles en el aparato directivo, promoción de los trabajadores y su remuneración en función de resultados reales se convertirán en las principales direcciones de los cambios en el aparato de gestión.
El factor más importante para lograr un alto nivel de competitividad, como se señala en muchos estudios, sigue siendo la concentración de la producción, lo que reducirá la tendencia a la formación de asociaciones industriales gigantes.
Junto con la concentración, el nivel de competitividad estará determinado por factores como el desarrollo de la producción de nuevos tipos de productos y el estímulo de la aparición de nuevas necesidades. A ellos se asocian tendencias de crecimiento continuo de los costos de investigación y desarrollo, publicidad y marketing.
El progreso científico y tecnológico, reconocido en todo el mundo como el factor más importante del desarrollo económico, es cada vez más Literatura Rusa asociado al concepto de proceso de innovación. Éste, como bien señaló el economista estadounidense James Bright, es un proceso único que combina ciencia, tecnología, economía, espíritu empresarial y gestión. Consiste en obtener una innovación y se extiende desde el origen de una idea hasta su implementación comercial, abarcando así todo el complejo de relaciones: producción, intercambio, consumo.
En estas circunstancias, la innovación apunta inicialmente a resultados comerciales prácticos. La idea misma que da impulso tiene un contenido mercantil: ya no es el resultado de la “ciencia pura”, obtenida por un científico universitario en una búsqueda creativa libre y sin restricciones. La orientación práctica de una idea innovadora es donde radica. fuerza atractiva para las empresas capitalistas.
La innovación es un término económico y social más que técnico. Todo lo anterior confirma la relevancia del tema de este trabajo y predeterminó su propósito y objetivos.
El objetivo del trabajo del curso es desarrollar propuestas para mejorar la organización de la gestión de actividades innovadoras en la empresa.
Para lograr este objetivo se identificaron las siguientes tareas:
1. Considere el contenido y las formas organizativas de la gestión de la innovación en la empresa.
2. Realizar un análisis de la gestión de actividades innovadoras en Keramin OJSC.
3. Desarrollar propuestas para mejorar la organización de la gestión de la innovación en la empresa.
El objeto del estudio es JSC Keramin.
El tema del estudio es la actividad innovadora de las empresas.
1.1.Características generales del ámbito de actividad innovadora
La esencia de la gestión de la innovación es la gestión de las actividades innovadoras de una empresa utilizando los principios de funciones y métodos de gestión, destinados a lograr sus objetivos generales (de la empresa).
Los objetivos de la gestión de la innovación son:
Desarrollo e implementación de nuevos productos o servicios.
Modernización y mejora de productos manufacturados.
Mejora y desarrollo de la producción de tipos tradicionales de productos y servicios para la empresa.
Crear condiciones para asegurar operaciones más eficientes y aumentar la competitividad de la empresa.
La formación de objetivos específicos de gestión de la innovación se refleja en la política científica y técnica de la empresa.
La política científica y técnica está subordinada a la consecución del objetivo principal de la empresa: la máxima satisfacción posible de las necesidades de los consumidores en cuanto a cantidad y calidad de los productos manufacturados al menor coste posible para su desarrollo y producción.
Al desarrollar una política científica y tecnológica, los objetivos de la gestión de la innovación deben reflejar las características de la actividad de innovación en una empresa en particular. En primer lugar, se formulan teniendo en cuenta el motivo que provocó la innovación, que incluye: una reacción a la supervivencia, que requiere innovación o proporciona una estrategia para el desarrollo de la empresa en el futuro, que requiere medidas proactivas para lograr el éxito. En segundo lugar, están determinados por el tema y el alcance de la innovación. Las innovaciones pueden ser nuevos productos, servicios, nuevas áreas de aplicación de un producto o venta de servicios en el mercado, nuevas tecnologías, organización, gestión, etc. En tercer lugar, los objetivos de innovación tienen en cuenta la profundidad requerida del proceso de innovación, incluido el desarrollo. alta tecnología teniendo en cuenta el apoyo gubernamental, patrocinadores y otras fuentes de capital, modernización de la producción bajo la influencia de la competencia, racionalización y reconstrucción para mejorar la eficiencia de la empresa, etc. En cuarto lugar, estos objetivos reflejan la profundidad de la integración del proceso de innovación, que está determinada por la disponibilidad de utilizar los resultados de fuentes especializadas (integración profunda); el uso de institutos de investigación industrial, oficinas de diseño y de diseño especial (integración media); investigación y desarrollo independientes de la empresa (pequeña integración).
Teniendo en cuenta las características formuladas de la actividad de innovación, el contenido de la gestión de la innovación incluye:
Desarrollo de planes y programas de actividades de innovación.
Revisión (análisis y evaluación) de proyectos para creación de nuevos productos.
Coordinación de las actividades de las divisiones empresariales en el ámbito de la innovación e implementación de una política de innovación unificada.
Seguimiento del progreso del desarrollo de nuevos productos y su introducción en producción.
Interacción actividades de mercadeo en la formación de las principales direcciones de las actividades científicas, técnicas y productivas para asegurar la competitividad de los productos y la eficiencia de la empresa, teniendo en cuenta las necesidades de los consumidores, la competencia en la industria y las condiciones del mercado.
Justificación y dotación de programas de innovación empresarial con recursos económicos, materiales y personal cualificado.
Creación de grupos de trabajo temporales para una solución integral a problemas innovadores: desde identificar (seleccionar) una idea hasta organizar la producción en masa de nuevos productos.
Una característica de la etapa actual de desarrollo y garantía de la efectividad de las actividades innovadoras es la creación de complejos unificados de investigación, desarrollo y producción en corporaciones y grandes empresas. Desde los años 80, en la formación e implementación de la política de innovación de las grandes empresas y corporaciones ha surgido claramente una tendencia a reorientar el enfoque de las actividades científicas, técnicas y de producción y marketing. Esto se expresó en el deseo de aumentar la participación de productos de alta tecnología en la gama de productos, lo que brinda a la empresa oportunidades adicionales para ampliar los servicios técnicos relacionados (ingeniería, consultoría, arrendamiento y otros), así como reducir los costos de elaboración de productos tradicionales.
Las tendencias emergentes están asociadas con el deseo de las corporaciones transnacionales de mantener el liderazgo en ciertos sectores del mercado monopolizando la producción de productos de alta tecnología y asegurando una depreciación acelerada del capital, así como asegurando una mayor competitividad de los productos tradicionales reduciendo significativamente los costos de producción.
1.2.Política de innovación y esencia económica de la innovación
La innovación es el principal medio para garantizar la competitividad de los productos y garantizar la sostenibilidad del éxito de una empresa (corporación) en el mercado en su conjunto. Por ello, la gestión de la innovación es una parte integral y una de las principales direcciones de la gestión empresarial estratégica.
La estrategia de innovación de la empresa se centra en el progreso científico y tecnológico (STP), en utilizar sus resultados para mejorar la eficiencia de la producción y garantizar la competitividad de los productos y de la empresa en su conjunto. Esto se logra mediante el desarrollo detallado de los objetivos de innovación basados en programas estratégicos(plan estratégico) de la empresa. La atención principal en la gestión de la innovación se presta al desarrollo de una estrategia y política técnica para la innovación (política de innovación) y medidas específicas para su implementación. La innovación se llama:
Bienes desconocidos para el consumidor (nuevos productos, servicios);
Método desconocido de producción de productos o servicios;
Desarrollo de nuevos materiales y elementos;
Obtención de una nueva fuente de materias primas y energía;
Innovaciones organizativas (desarrollo de un nuevo mercado,
obtención de nuevas formas de financiación, etc.).
Por innovación (innovación) se suele entender como un objeto o evento específico introducido en la producción a partir de los resultados de una investigación científica o un descubrimiento (invención) realizado, que es cualitativamente diferente de su análogo anterior.
La innovación se caracteriza por un mayor nivel tecnológico y nuevas cualidades para el consumidor de un producto o servicio en comparación con el producto anterior. El concepto de innovación se aplica a todas las innovaciones, tanto en la producción como en las áreas organizativas, financieras, de investigación, educativas y otras de la empresa, así como a cualquier mejora que proporcione ahorros de costos o incluso cree las condiciones para dichos ahorros. La innovación se puede dividir en dos tipos principales: técnica y organizativa.
Las innovaciones técnicas incluyen: nuevos productos, nuevas tecnologías o nuevos servicios. A menudo el éxito de una empresa está determinado por el efecto conjunto que se obtiene de la introducción de un nuevo producto, nueva tecnología y nuevos servicios. Las innovaciones técnicas también se pueden clasificar según su intensidad científica, el monto de los costos de capital, los períodos de recuperación y su impacto en el desarrollo de una empresa o industria en particular. En este caso, se pueden clasificar en innovaciones básicas y aplicadas, innovaciones para mejorar productos, tecnologías o servicios e innovaciones de modificación. El impacto más radical en el éxito de una empresa y de la economía en su conjunto lo causan las innovaciones básicas asociadas con el desarrollo del progreso científico y tecnológico. La mayor proporción en la práctica empresas industriales tener innovaciones para mejorar (mejorar) los productos y, al menos, innovaciones de modificación.
1.3.Proceso de innovación y su organización en la empresa.
El proceso de innovación incluye una serie de etapas sucesivas: sistematización de las ideas innovadoras entrantes, formación de una idea para un nuevo producto, análisis de la eficiencia económica de un nuevo producto, creación de un nuevo producto, prueba de un nuevo producto en el mercado, fabricación. decisión de introducir un nuevo producto en producción.
La sistematización de las ideas innovadoras entrantes es la etapa inicial del proceso de innovación. La acumulación de ideas para posibles innovaciones y su sistematización se llevan a cabo constantemente en el proceso de marketing, investigación y otras actividades continuas de la empresa.
Periódicamente, este trabajo conduce a la formación de ideas para la innovación en la empresa. Cuando surge la oportunidad o necesidad de innovación, comienza el ciclo de innovación. El contenido de los trabajos de la primera etapa de este ciclo incluye:
Recopilación de información sobre cambios tecnológicos en el mercado, sobre innovaciones provenientes de los departamentos de I+D y servicios de marketing de los departamentos de producción. Estudio y análisis de deseos, requerimientos y quejas de los consumidores provenientes del aparato de ventas de la empresa, minoristas y compradores. Acumulación de información sobre las capacidades potenciales de la empresa en el campo del desarrollo y desarrollo de nuevos productos.
Determinación de los tipos de riesgo, el grado de su influencia en los resultados esperados de la creación e implementación de innovaciones.
Recopilación y análisis de información sobre mercados objetivo y de largo plazo; tendencias en su desarrollo relacionadas con la idea de innovación.
Formar una idea para un nuevo producto implica elegir una idea para su creación que pueda implementarse. En esta etapa se consideran todas las ideas identificadas y se determina aquella que más tiene en cuenta los recursos y capacidades, así como el beneficio futuro de la empresa a partir de su implementación al crear un nuevo producto. El escenario contiene los siguientes trabajos:
Evaluación preliminar de las posibilidades de uso comercial de ideas;
Evaluar la viabilidad práctica de las ideas;
Determinar el grado de similitud tecnológica entre un nuevo producto y los productos tradicionales de la empresa;
Evaluar la conformidad de los nuevos productos con la imagen de la empresa y su estrategia de desarrollo;
Determinar la pureza de la patente de una idea de nuevo producto.
El análisis de la eficiencia económica de un nuevo producto incluye la formulación de una idea en forma de proyecto de inversión para la creación de un nuevo producto y su Una revisión preliminar. Como parte de la formulación del proyecto, se determinan las características técnicas y económicas del producto (proyecto), se evalúan su calidad y propiedades para el consumidor. Es obligatoria una evaluación (previsión) de la demanda potencial del mercado y el volumen de ventas del producto propuesto. Se está elaborando un programa preliminar para su creación y desarrollo en producción. Teniendo en cuenta el programa, se evalúa el volumen de inversiones necesarias para la creación y organización de la producción de este producto, así como se determina su período de recuperación. Un elemento importante de justificación es el análisis, evaluación de la disponibilidad de los recursos necesarios para la creación y producción de un nuevo producto (tecnología, maquinaria y equipo, materias primas y suministros, personal, recursos financieros etc.), así como la evaluación del plazo para la creación, dominio de un nuevo producto en producción y entrada con él al mercado. La etapa finaliza con un análisis y evaluación de la rentabilidad de la producción de un nuevo producto y el desarrollo de un programa de marketing para este producto.
La creación de un nuevo producto comienza después de que la dirección de la empresa toma la decisión adecuada. La decisión de crear un nuevo producto se toma sobre la base de un programa de marketing de producto que contiene todos Información necesaria sobre un nuevo producto, teniendo en cuenta un estudio de viabilidad de su eficacia, un análisis de información sobre el mercado de ventas y el impacto de la introducción de este producto en los resultados económicos generales de las actividades productivas de la empresa.
En esta etapa se realizan todos los trabajos para su desarrollo en producción, incluyendo:
Desarrollo de un programa (proyecto específico) para la creación de un nuevo producto.
Implementación del programa (proyecto).
Creación de un modelo prototipo (industrial) y prueba del mismo para comprobar características técnicas, tecnología de fabricación, controles de seguridad, incluidos los medioambientales, etc.
Determinar el nombre, marca, diseño, empaque, etiquetado y resolver otras cuestiones relacionadas con el diseño de un nuevo producto como producto de la empresa.
Las pruebas de un nuevo producto en el mercado se llevan a cabo en función del precio y otras condiciones comerciales en un mercado limitado durante un período limitado (pero no menos de 3 meses). Teniendo en cuenta los resultados de la prueba, se determina lo siguiente:
Canales de venta que aportan el mayor efecto económico a la empresa;
Organización del mantenimiento del producto (garantía y posgarantía) y otros temas de venta de productos en el mercado objetivo.
Tomar la decisión de introducir un nuevo producto en producción completa el ciclo de innovación de la creación de un nuevo producto. La base para tomar una decisión sobre la introducción de un nuevo producto en producción y sobre la escala de dicha producción (producción en lotes limitados, en serie o en masa) es el programa de marketing para la producción (departamento de producción). El desarrollo y adopción de dicho programa se lleva a cabo teniendo en cuenta los programas de marketing de productos y los resultados de las pruebas de un nuevo producto en el mercado. El programa de marketing para la producción (departamento de producción) de la empresa incluye:
Justificación comercial del programa de producción, su estructura, gama e indicadores cuantitativos de productos;
Volumen de ventas, rentabilidad de productos y producción en general;
Capacidades de producción de la empresa: uso de las capacidades de producción existentes, provisión de recursos y personal calificado;
Canales y métodos de venta, fama e imagen de la empresa en el mercado;
capacidades financieras (incluido el monto total de inversión en el desarrollo de la producción y las ventas) y fuentes de financiamiento;
Previsión de resultados (ganancias o pérdidas) del periodo de facturación, etc.
Particularidades del proceso de innovación teniendo en cuenta el ciclo de vida del producto. El ciclo de vida del mercado de un producto específico (ciclo de vida del producto) cubre el período de producción y ventas de este producto e incluye: introducción del producto en el mercado (creación de mercado), crecimiento, madurez, saturación y declive. Al mismo tiempo, el proceso de innovación asociado a un producto específico incluye I+D no sólo durante su creación, sino también durante su producción en masa. El enfoque de este trabajo y, en consecuencia, los costos de I + D dependen del contenido de las estrategias específicas de la empresa en el mercado, determinadas teniendo en cuenta el ciclo de vida del mercado del producto (ciclo de vida del producto).
En la etapa de crecimiento de las ventas (etapa del ciclo de vida del producto - crecimiento), la empresa desarrolla modificaciones del producto de acuerdo con la diferenciación de la demanda de los consumidores, es decir, la empresa busca identificar los segmentos de mercado en los que se comercializa el producto propuesto, con cambios mínimos. , actúa como un producto especializado que no tiene análogos para satisfacer necesidades específicas.
En la etapa de madurez, la empresa se esfuerza por desarrollar modificaciones originales de productos que se diferencian de los productos de otros fabricantes. Sin embargo, la ampliación de la gama con una base tecnológica constante no puede ser ilimitada. En la etapa de madurez del mercado (producto), se intensifica la tendencia a que la tasa de ganancia disminuya hasta un cierto valor promedio. Se están agotando las oportunidades de competencia mediante una mayor diferenciación de la demanda de los consumidores. Las gamas de productos y los estereotipos de productos se están estabilizando. El mercado se está convirtiendo en un mercado de productos estandarizados. El principal medio para aumentar la competencia es la competencia de precios.
En la etapa de saturación del mercado (producto), el éxito en la competencia está asociado con una reducción de los costos de producción, lo que determina la dirección de la política (estrategia) de innovación de la empresa.
En la etapa de almacén (la etapa final del producto), la victoria la trae la competencia interespecífica (competencia de nuevas tecnologías), asociada con la aparición de nuevos medios (productos) para satisfacer las necesidades.
La implementación del proceso de innovación se puede organizar según uno de tres métodos bien conocidos:
1) forma coherente de organización del trabajo;
2) forma paralela de organización del trabajo;
3) una forma integral de organización del trabajo.
Forma coherente de organización del proceso de innovación. La forma secuencial de organización del trabajo a menudo se denomina tradicional porque, en primer lugar, no depende del grado de integración de las actividades científicas, técnicas, productivas y comerciales dentro de la empresa o empresas y, en segundo lugar, tiene una historia de origen más larga. . El proceso de innovación con organización secuencial se implementa paso a paso en una estricta secuencia de trabajo realizado por las divisiones funcionales de la empresa. La secuencia de tipos y etapas de trabajo está determinada por la tecnología de I + D (desarrollo de especificaciones técnicas, diseño de sistemas y circuitos, diseño y trabajo tecnológico para crear un nuevo producto, producción de un prototipo o prototipo, su prueba para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados, desarrollo documentación para la producción en serie, desarrollo de la documentación de puesta en servicio y operativa), organización de la producción industrial y las ventas.
El trabajo en cada etapa está regulado por una tarea específica y la aceptación de los resultados para el cumplimiento de la tarea asignada. Al finalizar cada etapa y transferir el trabajo a la siguiente división, la dirección de la empresa puede tomar una decisión sobre la continuación del trabajo adicional o su terminación. La organización secuencial del trabajo tiene sus ventajas y desventajas.
La principal ventaja de la organización secuencial del trabajo es reducir el riesgo financiero asociado al proceso de innovación, ya que en cada etapa se evalúa el resultado obtenido y se pueden realizar ajustes en el trabajo hasta detenerlo por completo. Además, simplifica el seguimiento del avance del trabajo, que en cada etapa es realizado por un tipo de actividad en un departamento específico. Como desventajas de la organización secuencial del trabajo, se pueden señalar los siguientes factores:
El éxito del proceso de innovación depende de la calidad y eficiencia de la interacción (comunicaciones) entre los departamentos participantes, que resultan difíciles en la organización secuencial del trabajo;
Cuestiones de procedimiento relacionadas con comentarios en diversas etapas realizados por varios departamentos sobre tareas individuales.
Una forma paralela de organizar el proceso de innovación. Con una forma de organización paralela, el trabajo en el siguiente departamento comienza antes de su finalización en el anterior; se permite realizar trabajos en etapas relacionadas en diferentes departamentos simultáneamente. Al mismo tiempo, una vez finalizada la etapa correspondiente, se lleva a cabo una evaluación del trabajo en cada etapa y se toman decisiones sobre la continuación o terminación del trabajo adicional. En comparación con la forma secuencial, una organización de este tipo reduce la duración total del proceso de innovación, pero aumenta el riesgo. costes adicionales cuando decisión negativa sobre la continuación del trabajo futuro. La empresa incurre en pérdidas por la etapa completada, así como por la siguiente etapa que ya ha comenzado. La forma paralela de organización del proceso de innovación es idéntica a la secuencial, con la excepción de diferencias asociadas a la reducción del tiempo de finalización del trabajo, que en condiciones desfavorables puede conllevar costes adicionales.
Forma integral de organización del proceso de innovación. La organización integrada del trabajo se denomina método de desarrollo conjunto o diseño conjunto y, a veces, también método de diseño paralelo. La forma integral de organizar el proceso de innovación implica la combinación en el tiempo de casi todos los tipos de trabajo relacionados con la creación de un nuevo producto. Para implementar esta forma de organización, se crea un equipo (grupo) integral, formado por especialistas específicos necesarios para realizar un determinado conjunto de trabajos. Esta organización del trabajo es similar a la estructura organizativa de proyectos, que ha demostrado su eficacia en el complejo militar-industrial en la ejecución de proyectos grandes y pequeños.
Según los expertos, el uso de una organización integrada del proceso de innovación reduce la duración de la I+D entre un 30% y un 50%, reduce significativamente el número de cambios realizados en el proyecto durante su implementación y reduce el tiempo para que un nuevo producto ingrese al mercado. . La organización del trabajo por proyectos permite crear un microclima interno dentro de la empresa que promueve el crecimiento de la iniciativa creativa y la productividad laboral.
1.4. Formas de organización de las actividades científicas y técnicas.
En las condiciones modernas, han surgido mecanismos sostenibles para la gestión de las actividades científicas y técnicas, que reflejan las características de la integración de la ciencia y la producción, las principales de las cuales son: centrar la investigación y el desarrollo en las necesidades del mercado; fortalecer la influencia de los factores y las condiciones del mercado en la determinación de los objetivos y estrategias de las empresas.
Las formas de organización y gestión de la investigación científica son muy diversas:
1. Centros científicos y técnicos estatales (institutos, oficinas de diseño, oficinas de diseño especiales, etc.).
2. Programas científicos y técnicos estatales.
3. Organizaciones científicas y técnicas independientes (centros científicos y técnicos, laboratorios científicos, empresas de riesgo, etc.).
4. Centros científicos y técnicos propios.
5. Ramas científicas y técnicas y filiales de empresas científicas y técnicas de empresas industriales y empresas transnacionales.
6. Red interna de unidades científicas (unidades de I+D).
7. Equipos científicos y técnicos (creativos) para programas y proyectos.
8.Parques tecnológicos.
9. Corporaciones de equipos científicos y técnicos como “universidad-planta”, “universidad-empresa” y otras.
El desarrollo de innovaciones para determinados tipos de productos se implementa en forma de nuevas generaciones de dichos productos con características y calidades nuevas y diferentes. Cada generación posterior tiene un ciclo de vida más corto, mientras que el flujo de información que acompaña a la creación de un nuevo producto aumenta y es posible realizar trabajos paralelos sobre las innovaciones de las nuevas generaciones.
La implementación de actividades de innovación en la mayoría de los casos se lleva a cabo en forma de proyectos específicos de innovación (inversión). Tal proyecto puede entenderse como un negocio, actividad, evento que propone la implementación de un conjunto de acciones específicas que aseguren la obtención de un nuevo resultado, el logro de nuevas metas, y además, como un sistema de cálculo organizativo, legal, metodológico, normas y documentos teóricos y financieros necesarios para la implementación de acciones específicas para desarrollar la empresa y garantizar su competitividad en el contexto de la integración del mercado internacional.
La novedad de los años 80 fue la creación y desarrollo de sistemas integrados de gestión del proceso de innovación, que se diferenciaban del proceso general de gestión de la producción y lanzamiento de productos tradicionales. La transición a un nuevo sistema de gestión pasa por resaltar los problemas del proceso de innovación y convertirlo en un objeto de investigación independiente.
1.5.Desarrollo de sistemas integrados de gestión de procesos de innovación
La gestión de la innovación es un conjunto de funciones básicas de gestión (marketing, planificación, organización, control y motivación), que tienen como objetivo resolver problemas específicos de búsqueda de ideas, desarrollo e implementación de innovaciones que aseguren la competitividad de la empresa durante todo el período de su existencia.
El alcance de la gestión de la innovación abarca todos los aspectos de la actividad económica de una empresa encaminados a la obtención de beneficios (beneficios) o efecto social: investigación y desarrollo (I+D), producción), ventas, financiación del trabajo, apoyo informativo, intercambio de tecnología, etc.
La gestión del proceso de innovación tiene como objetivo resolver los siguientes problemas:
1. Investigación de mercado para determinar la innovación requerida
2. Previsión del ciclo de vida de un nuevo producto y las medidas necesarias para la creación, producción y comercialización de este producto durante su vida (tamaño y naturaleza del espacio de producción requerido, inversiones necesarias, condiciones de dotación de personal, etc.).
3.Definición de un sistema de venta de un nuevo producto.
4.Análisis de las condiciones para la dotación de los recursos necesarios
para la producción (materiales, productos semiacabados y componentes
productos, incluida la disponibilidad de estos recursos y las condiciones del mercado
mercados de recursos).
5. Identificación de subcontratistas para el desarrollo y suministros necesarios de equipos y accesorios, así como suministros cooperativos de piezas, conjuntos y productos semiacabados, incluida la determinación del grado y formas de su participación en la implementación de innovaciones (asociación, creación de producción conjunta, etc.).
6. Elaboración de la interacción con los competidores al desarrollar un producto técnicamente complejo y (o) arriesgado.
7.Evaluación y análisis de los costos y beneficios de las opciones de innovación y su implementación, teniendo en cuenta las condiciones reales y proyectadas del mercado.
8. Evaluar la efectividad de las inversiones en una innovación específica y planificar la innovación como un proyecto de inversión, teniendo en cuenta opciones alternativas de inversión en otros proyectos.
9.Análisis de riesgos e incertidumbres esperados. Determinación de medios y métodos para su minimización y gestión.
10. Investigación del nivel tecnológico de una innovación específica y las posibilidades de transferir (préstamo) tecnologías en el proceso de creación, desarrollo, colocación y mantenimiento del nivel mínimo requerido de ventas en el mercado.
11. Determinación de la forma organizativa del trabajo en la creación, desarrollo y producción, así como la comercialización de un nuevo producto.
Práctica operativa de empresas líderes. países desarrollados muestra que sus éxitos están asociados con el desarrollo de un sistema integrado de gestión de la innovación.
El concepto de sistema de gestión incluye la creación de una estructura de innovación y una cultura adecuada de gestión de la innovación, en la que las principales direcciones desarrollo tecnológico y la mejora de la producción de una empresa (corporación) están asociados con la creación de nuevos productos y están integrados en el plan estratégico general para su desarrollo.
La política de crecimiento de la empresa está directamente relacionada con la perspectiva constante de innovación, incluida la creación de nuevos productos, nuevos métodos de producción y gestión (más avanzados), la diversificación de actividades y la penetración de la empresa en nuevas áreas de negocios y nuevos mercados. Esto se ve facilitado por la descentralización de la gestión de las actividades creativas, el uso generalizado de los principios de las pequeñas empresas, teniendo en cuenta el capital de riesgo, que pasa del ámbito de las empresas de riesgo independientes y los fondos de capital de riesgo al ámbito de los intereses y actividades de las empresas industriales. empresas (corporaciones).
Mejorar la gestión de la innovación en la etapa actual se ha convertido en uno de los medios más importantes para mantener la actividad y estabilizar las posiciones de las empresas líderes en áreas de negocio desarrolladas, así como un medio de expansión a nuevas áreas de actividad y redistribución de los mercados mundiales y regionales. .
Los principios fundamentales para la implementación de esta política son:
1) creación de un clima interno y condiciones que estimulen la búsqueda creativa y el desarrollo de innovaciones;
2) enfoque estratégico del proceso de innovación en las necesidades del consumidor y la formación de demanda adicional;
3) integración y subordinación de áreas prioritarias de la política de innovación para lograr metas estratégicas y tareas específicas que aseguren el bienestar de la empresa en el corto y largo plazo;
4) aceleración del proceso de “investigación - producción - ventas”, incluso reduciendo el número de niveles de gestión del proceso de innovación;
1.6.Unidades de desarrollo de nuevos productos
La principal tarea del sistema de gestión de la innovación fue la introducción de un sistema más flexible e integral para planificar, coordinar y estimular innovaciones destinadas al desarrollo de la empresa, así como acelerar el desarrollo e implementación de nuevos productos a través de la especialización del trabajo dentro de la innovación. proceso.
Desde el punto de vista organizativo, esto se logra dispersando los servicios y departamentos involucrados en la implementación de la política técnica y la gestión de la innovación en varios niveles de la estructura organizacional (gerencial) y la introducción de un sistema que funcione bien para su interacción y control. Este enfoque refleja el alto nivel de especialización de los departamentos de producción y otras divisiones estructurales de la empresa y supone una planificación y financiación separadas de nuevos productos y nuevos tipos de productos creados. Este enfoque ha sido ampliamente adoptado y continúa funcionando eficazmente en muchas empresas líderes.
En las industrias intensivas en conocimiento, ha habido una transición hacia un nuevo sistema integrado para gestionar el proceso de innovación como un objeto de gestión independiente.
El sistema integrado de gestión de procesos de innovación incluye:
1)creación en nivel superior gestión empresarial de formaciones y divisiones especializadas en forma de consejos, comités o grupos de trabajo para el desarrollo de la política científica y técnica (política de innovación) de la empresa, corporación;
2) creación de servicios centrales para nuevos productos;
3) asignación de grupos de proyectos objetivo para el desarrollo de nuevos productos;
4)aumentar el papel de las unidades de I+D en los departamentos de producción, laboratorios científicos y centros científicos dedicados a actividades innovadoras;
5) formación de unidades de riesgo y fondos para estimular actividades de innovación;
6) organización de asistencia de consultoría en el campo de las innovaciones;
7) creación de laboratorios industriales especiales sobre los problemas de dominar nuevas tecnologías
La coordinación del trabajo de los departamentos individuales en la preparación de propuestas y la organización de la implementación de innovaciones generalmente la lleva a cabo un comité de planificación de nuevos productos como parte de la implementación de una estrategia unificada de innovación y la política técnica de la empresa.
Los servicios centrales de nuevos productos aseguran el desarrollo de la política técnica, el control y la coordinación de las actividades de innovación realizadas por las divisiones de la empresa, y también promueven y facilitan (aceleran) el proceso de transferencia e implementación de innovaciones en los departamentos de producción de la empresa.
Las divisiones (departamentos) de nuevos productos se crean como divisiones especializadas independientes de la empresa para coordinar directamente todas las actividades de innovación (dentro de la empresa en su conjunto) en las áreas asignadas, incluido garantizar la coordinación de los objetivos y direcciones de su desarrollo técnico, el desarrollo de planes y programas de actividades de innovación, seguimiento de la creación e implementación de nuevos productos y consideración de proyectos de nuevos productos.
Los grupos objetivo de proyectos de I+D y producción de nuevos productos son unidades de negocio independientes para garantizar la implementación integral del trabajo de creación, implementación y producción en serie de un nuevo producto específico o la implementación de un proyecto específico. Estos grupos se crean en el nivel medio de gestión y reportan a la alta dirección de la empresa. Los grupos objetivo se crean de forma temporal o permanente por un período de 2 a 3 a 10 años o más. A menudo, estos grupos están dirigidos directamente por los autores de las innovaciones. Como regla general, los grupos no coordinan sus acciones con otros departamentos de la empresa. Junto a estos grupos, se crean equipos temporales para resolver problemas innovadores específicos.
Los departamentos de I+D de los departamentos de producción comenzaron a desempeñar un papel más importante en el sistema integrado. Además de buscar ideas y desarrollar nuevos productos, también son responsables de llevarlos rápidamente a la etapa de desarrollo de producción, producción comercial y vida cotidiana. En consecuencia, ha aumentado el volumen de financiación de estas divisiones, que en el nuevo sistema representa entre el 3 y el 10% del volumen de ventas de los productos del departamento de producción correspondiente.
Las unidades de riesgo se organizan en grandes empresas y corporaciones que utilizan su propio capital de riesgo (riesgo). Las empresas de capital riesgo, cuando tienen éxito, son absorbidas por organizaciones más grandes o establecen relaciones intercompañías a largo plazo con ellas.
Los fondos de inversión centralizados de una empresa (corporación) contribuyen al desarrollo y coordinación de proyectos innovadores y la estrategia general destinada a garantizar su éxito a largo plazo.
Los fondos para estimular la innovación en los departamentos de producción garantizan una mayor competitividad de los productos y una mayor eficiencia de las actividades de producción y ventas de los departamentos en su conjunto mediante la intensificación de los procesos innovadores en las áreas de actividad asignadas, así como en el campo de la organización y gestión del desarrollo, la producción y ventas de productos (servicios).
En empresas y corporaciones se crean grupos de consultoría y análisis compuestos por especialistas en una amplia gama de temas de investigación, desarrollo, producción y comercialización de nuevos productos, gestión y otros temas comerciales especiales (funcionales).
2. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN EN JSC “KERAMIN”
2.1. Breve descripción de la empresa
La sociedad anónima abierta "Keramin" es la empresa más grande de Europa que produce baldosas cerámicas de alta calidad, granito cerámico y cerámica sanitaria. Continuidad y lealtad a las tradiciones (la historia de la empresa se remonta a principios del siglo XX), una estrategia de desarrollo bien pensada permite a la empresa ocupar una posición de liderazgo en el mercado.
Hoy "Keramin" es estilo moderno y diseño que crea una nueva estética para la percepción del interior, esta calidad es confiable y asequible, a un precio atractivo para el comprador, este es el prestigio y la dignidad de la elección. Esto significa rentabilidad empresarial y reconocimiento del consumidor.
La marca Keramin es líder en los países de la CEI en términos de volumen de producción de baldosas cerámicas: al menos 15 millones de metros cuadrados. por año y cerámica sanitaria: 1.500.000 unidades por año. Millones metros cuadrados Los productos cerámicos de primera calidad "Keramin" y los productos cerámicos sanitarios modernos se entregan a los consumidores en un vasto territorio desde Arkhangelsk hasta el norte del Cáucaso, desde las regiones centrales de Rusia hasta la región del Volga y los Urales, Astana y Bishkek, Chisinau y Dushanbe. Los productos Keramin son apreciados en los países bálticos, Dinamarca, Suecia, Italia, Francia, Alemania y Polonia.
La empresa ha creado un Centro de Diseño Contemporáneo, donde trabaja activamente un grupo creativo de artistas y diseñadores. La principal tarea de los especialistas del Centro es la creación de nuevos diseños y colecciones de baldosas cerámicas, granito cerámico y cerámica sanitaria. Los diseños se desarrollan de forma integral, es decir. Se determina el formato, textura, patrón de azulejos, composición y tipos de elementos decorativos, soluciones de color, materiales necesarios para su producción, se determina paso a paso el proceso de creación. efectos deseados y texturas. Al crear nuevas colecciones, se tienen en cuenta las tendencias de la "moda cerámica", las expectativas de los clientes y las particularidades del mercado moderno. El proceso de búsqueda creativa no se detiene. Artistas y diseñadores de estudios gráficos de Italia y España asisten a las principales exposiciones internacionales. Los especialistas del Centro desarrollan conceptos y diseños de catálogos y otros materiales publicitarios para OJSC Keramin, crean proyectos para pabellones de exposición y stands para representar a la empresa en exposiciones internacionales, foros, seminarios y ferias.
Todas las empresas de OJSC Keramin están equipadas con los equipos más modernos, se utilizan tecnologías innovadoras en la producción de productos, se aumentan la capacidad de producción y los volúmenes de producción de productos Keramin, en las empresas trabajan equipos únicos de especialistas altamente calificados, el marketing se está desarrollando con éxito. , y la red de distribución se está expandiendo dinámicamente.
JSC "Keramin" es una empresa moderna equipada con tecnologías avanzadas y los últimos equipos para la industria cerámica de los principales fabricantes del mundo. Desde 1990, la empresa coopera con la empresa italiana SACMI, líder en la producción de equipos para la industria cerámica. El resultado de una colaboración exitosa fue una modernización a gran escala de la producción. La empresa utiliza desarrollos innovadores únicos; los procesos tecnológicos y los ciclos de producción se modernizan constantemente, lo que permite crear productos únicos. Hoy en día es posible imitar diversas texturas de piedra natural, materiales textiles, madera y metal.
La planta trabaja constantemente para actualizar la gama de productos. Se estudia la experiencia de empresas líderes en España e Italia en el desarrollo de nuevos diseños cerámicos y el uso de las últimas tecnologías. Hoy en día, los nuevos tipos de baldosas cerámicas de Keramin OJSC no son inferiores en todas las características a sus homólogos de los principales fabricantes de baldosas cerámicas del mundo. Y la diversidad de la gama de productos nos permite ofrecer a los clientes productos exquisitamente diseñados, modernos, de moda y de alta calidad en varias categorías de precios y una amplia gama de aplicaciones.
Desde 1997, utilizando equipos de la empresa italiana "SACMI", se inició la producción de un nuevo material único: el granito cerámico. El granito cerámico (GRES porcellanato (It.)) es una de las tecnologías más novedosas en la producción cerámica. El granito cerámico pertenece al campo de la alta tecnología y representa una nueva generación de cerámica que no solo imita la piedra natural, sino que mediante el uso de materias primas naturales y altas tecnologías modernas reproduce las propiedades de la piedra natural. El granito cerámico de Keramin OJSC pasó con éxito las pruebas de cumplimiento de las normas europeas y recibió una conclusión positiva del Centro Cerámico de Bolonia, el organismo de control oficial de Italia. En cuanto a sus características técnicas, operativas y estéticas, no es inferior a productos similares de fabricantes españoles e italianos. Su calidad y diseño deleitan a los especialistas de los mayores fabricantes líderes de baldosas cerámicas y granito porcelánico;
La modernización y mejora de los procesos tecnológicos en la empresa está en curso. Así, en 2000-2003, se actualizó la mayor parte del equipo. Se instaló el equipo italiano "System Ceramics" y se introdujo la tecnología de dibujo mediante la instalación "ROTOCOLOR". La tercera línea de cocción instalada de la empresa KEMAS para la producción de frisos y dos líneas para la producción de elementos decorativos volumétricos permitió complementar, diversificar y enriquecer colecciones existentes Azulejos de cerámica. Hoy la empresa tiene la capacidad de producir tipos de productos nuevos, relevantes y modernos, colecciones interesantes, azulejos con texturas innovadoras y diseños complejos. El modo de funcionamiento de las líneas transportadoras se adopta en su carga máxima: 360 días al año, lo que permite una producción ininterrumpida y el suministro a los socios de los volúmenes necesarios de productos de alta calidad, lo que, a su vez, les permite mantener inventarios óptimos de productos en los puntos. de venta y satisfacer plenamente las necesidades del consumidor del mercado.
En 2003-2004, la empresa certificó el sistema de calidad para la producción de todo tipo de azulejos (incluidos frisos) y productos sanitarios según la norma STB ISO 9001-2001. Esta norma internacional garantiza el cumplimiento de todos los estrictos requisitos en las etapas de producción, transporte y almacenamiento de productos.
En diciembre de 2005, la empresa recibió un certificado de conformidad medioambiental, que certifica que el sistema de gestión medioambiental para el desarrollo y la producción de la empresa cumple con los requisitos de la norma STB ISO 14001-2005. Lo que confirma una producción respetuosa con el medio ambiente y alta calidad control en JSC Keramin
La gama de productos es variada. Se trata de más de 30 colecciones de azulejos de revestimiento, que se componen de azulejos claros y oscuros para paredes; decoraciones y cenefas, incluidos elementos decorativos volumétricos; baldosas. Las colecciones están disponibles en varios colores. También producimos baldosas de revestimiento no coleccionables, baldosas esmaltadas y varios tipos de granito cerámico: más de 20 colecciones y tipos.
JSC Keramin produce baldosas cerámicas en los siguientes formatos:
Para revestimiento de paredes: 10*10cm, 20*20cm, 20*30cm, 27,5*40cm. - con elementos decorativos (decoraciones y cenefas, incluidos frisos volumétricos)
Para revestimiento de suelo: 30*30cm
Granito cerámico: 30*30cm, 40*40cm, 45*30cm, 45*9,8cm, 45*4,7cm, 30*15cm, 30*10cm, 30*9,7cm, 15*15cm, 10*10cm, 9,7*9,7cm . - con inserciones decorativas.
A lo largo de los años de desarrollo activo, la empresa (se producen baldosas cerámicas desde 1961) ha acumulado una gran experiencia en la organización de la producción, el dominio de tecnologías innovadoras, la modernización y mejora de los procesos de producción y el establecimiento de asociaciones estables y mutuamente beneficiosas. Ha adquirido el estatus de fabricante y proveedor confiable y exitoso de baldosas cerámicas.
La empresa tiene su sede en Minsk, en la dirección: 220024, calle Serova, 22.
JSC "Keramin" participa en exposiciones industriales internacionales y regionales, es ganadora y laureada de numerosos premios estatales y competencias internacionales, cuenta con prestigiosos premios y diplomas:
"Marca del año 2004" (Bielorrusia), "Marca del año 2005" (Bielorrusia), "Marca del año 2005" (Moldavia), "Mejores productos de la República de Bielorrusia", "Mejores productos de la República de Bielorrusia en el mercado ruso", "Antorcha de Birmingham" ( EE.UU.) - un prestigioso premio de la Academia Internacional de Líderes Empresariales y de Gestión “Por la supervivencia y el desarrollo económicos exitosos en condiciones económicas difíciles”, “Globo de Oro” (Dinamarca), “ Golden Star” (España), “Grand Prix” (Francia), “Golden Eagle” (Alemania-Holanda) y otros
Consideremos los indicadores técnicos y económicos de la empresa en el período 2007-2009.
En el período estudiado, el volumen de producción aumentó un 82% a precios corrientes. Al mismo tiempo, un análisis de este indicador a precios comparables muestra que el aumento real de la producción ascendió al 49,8%.
El Cuadro 2.1 muestra que el aumento en la tasa de crecimiento de los costos totales (180%) en 2009 en comparación con 2007 se debió principalmente a una tasa de crecimiento significativa de los costos de combustibles y recursos energéticos (640,3%) y se confirma por un aumento en la energía. indicador de intensidad en un 7,4%.
El notable exceso del aumento en el costo de los productos manufacturados (82%) sobre el aumento de los costos (80%) indica un aumento en la eficiencia de la producción, lo que se confirma con el aumento de las ganancias en 2009 en comparación con 2007 en 159 millones de rublos. así como una disminución de los costos de 1 rublo productos comerciales en un 1,1%.
La tasa de crecimiento de la productividad en el período estudiado fue del 182%.
Los resultados obtenidos muestran que una disminución en la cantidad de capital de trabajo en un 7% y el costo promedio anual de los activos fijos en un 9% condujo a un aumento en el rendimiento del capital de trabajo en un 74%, un aumento en el indicador de productividad del capital y un disminución del indicador de intensidad de capital en un 99% y 61%, respectivamente.
2.2.Análisis de la gestión de la innovación en la empresa OJSC Keramin
Consideremos la actividad innovadora de una empresa.
En cuanto a las actividades innovadoras de la empresa, en 2009 se trabajó en la mejora de la gama de productos mediante el uso de nuevos tipos de materias primas y materiales, el desarrollo y mejora de los procesos organizativos y tecnológicos, la introducción de nuevos tipos de equipos y pequeños -mecanización a escala.
Para aumentar la eficiencia de la empresa, mejorar la situación financiera, aumentar la calidad de los productos competitivos en la empresa, se desarrolló eventos complejos, previendo la reforma del sistema de gestión, los sistemas de planificación de estrategias de marketing, permitiendo la creación de nuestra propia red de distribución, fortaleciendo las comunicaciones con los proveedores de materias primas mediante la celebración de acuerdos de cooperación para el desarrollo de nuevos tipos de materias primas, reposición parcial. eliminación del parque obsoleto de equipos tecnológicos y la introducción de tecnologías avanzadas, certificación del sistema de calidad de gestión empresarial basado en las normas internacionales ISO-9000.
JSC Keramin prevé la introducción de tecnología progresiva, mecanización y automatización de la producción, que incluye medidas para la introducción de procesos tecnológicos progresivos, nuevos equipos de alto rendimiento, mecanización y automatización integral de la producción y modernización de los equipos existentes.
Keramin OJSC también planea instalar equipos tecnológicos modernos de alto rendimiento.
La introducción de tecnología avanzada, mecanización y automatización de la producción incluye medidas para introducir procesos tecnológicos avanzados, nuevos equipos de alto rendimiento, mecanización y automatización integral de la producción y modernización de los equipos existentes.
El conjunto de estas medidas garantiza el reequipamiento técnico de Keramin OJSC, lo que permite aumentar significativamente la producción, aumentar la productividad laboral, ahorrar materias primas y aumentar la eficiencia de la producción en general.
3. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA OJSC “KERAMIN”
Consideremos propuestas para mejorar la organización de la gestión de la innovación en OJSC Keramin.
El nivel técnico de producción se incrementará mediante el desarrollo e implementación de tecnologías que puedan asegurar la rápida sustitución de los modelos y garantizar la calidad de la gama de productos, reduciendo el coste de los productos, lo que permitirá que los clientes los compren con diferentes niveles de ingresos.
El sistema CAD Gerber que opera en la empresa cumple con estas tareas. Debido al frecuente cambio de modelos para aumentar la eficiencia de la empresa y mejorar la calidad del producto, el principal esfuerzo de la empresa está dirigido a continuar con el reequipamiento técnico de la producción preparatoria, mejorar el proceso de preparación organizativa y tecnológica, teniendo en cuenta en cuenta las recomendaciones de la empresa alemana Weiss Consulting.
Para mejorar el equipamiento técnico de los flujos de producción, se continuó trabajando en la creación de flujos organizativos y tecnológicos, así como en la introducción de equipos especiales y universales, así como equipos de la OMC.
Un factor importante para garantizar el desarrollo económico de la empresa será una producción de productos más eficiente y que requiera menos energía y materiales, así como el uso racional de los recursos laborales.
A través de medidas organizativas y técnicas, se prevé reducir la intensidad material de los productos durante 2010-2011 en un 2,0%, la intensidad laboral de la producción en un 15%, incluso en 2011, en un 4%.
Calculemos la eficiencia económica de las medidas propuestas.
Los indicadores de desempeño del proyecto se dan en la Tabla 3.1 (Apéndice B).
Indicadores de la eficacia de las actividades de innovación.
1. VPN (valor actual neto).
VPN = (10 - 27,95)*1 + (10 - 0)*0,9091 + (15 - 0)*0,8264 + (20 - 0)*0,7513 + (40 - 0)*0,6830 + (60 - 0)*0,6209 = 83,13 mil dólares
Si VAN > 0, la inversión en el proyecto se considera efectiva,
R t – resultados en el paso t del cálculo;
Z – costos;
E – tasa de descuento (0,1);
r – número de años.
Kd = 1/(1 + E)^r = 1/(1 + 0,1)^0 = 1
Kd1 = 1/(1 + 0,1)^1 = 0,9091
Kd2 = 1/(1 + 0,1)^2 = 0,8264
Kd3 = 1/(1 + 0,1)^3 = 0,7513
Kd4 = 1/(1 + 0,1)^4 = 0,6813
Kd5 = 1/(1 + 0,1)^5 = 0,6209
2. Tasa de rendimiento simple.
,
NP – beneficio neto;
P – interés sobre el préstamo de capital;
I – costos totales de inversión.
R = (111,08/27,95)*100 = 397%
R > 1, entonces el proyecto debe ser aceptado.
7. Período de recuperación (proyecto sin descuento).
Si las ganancias se distribuyen de manera desigual, entonces el período de recuperación se calcula calculando directamente el número de años durante los cuales la inversión se reembolsará con los ingresos acumulados. La fórmula general para calcular el indicador Hasta es:
Entonces = n, en el cual Pch > I. 10 + 10 + 15 = 35 mil USD>27,95 mil USD
I – costos;
P h – beneficio neto del proyecto
Entonces = 3 años
CONCLUSIÓN
Con base en el análisis anterior, se pueden extraer las siguientes conclusiones:
1. La innovación es el principal medio para asegurar la competitividad de los productos y asegurar la sostenibilidad del éxito de una empresa (corporación) en el mercado en su conjunto. Por ello, la gestión de la innovación es una parte integral y una de las principales direcciones de la gestión empresarial estratégica.
2. Un producto nuevo es un producto con nuevas propiedades, cuya producción y venta se añaden a la gama existente.
Los nuevos productos pueden ser un producto completamente nuevo o una combinación de nuevos mecanismos y (o) dispositivos sin cambiar el producto en sí. Sin embargo, las simples mejoras a productos existentes no se consideran productos nuevos.
3. El proceso de innovación incluye una serie de etapas sucesivas: sistematización de las ideas innovadoras entrantes, formación de una idea para un nuevo producto, análisis de la eficiencia económica de un nuevo producto, creación de un nuevo producto, prueba de un nuevo producto en el mercado. , tomando la decisión de introducir un nuevo producto en producción.
4. La implementación del proceso de innovación se puede organizar según uno de tres métodos bien conocidos:
Forma coherente de organización del trabajo;
Forma paralela de organización del trabajo;
Forma integral de organización del trabajo.
Se realizó un análisis de la gestión de las actividades innovadoras de OJSC Keramin.
Se han desarrollado propuestas para mejorar la organización de la gestión de la innovación en la empresa Keramin OJSC.
Para garantizar la competitividad de los productos y un nivel suficiente de rentabilidad, la fábrica necesita, en primer lugar, mejorar la calidad de sus productos y garantizar un aumento de la gama de productos. El programa de modernización de la producción tiene como objetivo solucionar este problema.
Como estrategia básica de marketing, la planta debe adoptar una estrategia de mejora del producto, es decir, aumentar la gama de productos.
En consecuencia, los productos de la planta deberían posicionarse en el mercado como de mayor calidad y, en consecuencia, más caros que los productos de la competencia.
Se desarrolló un plan de negocios para implementar estas actividades.
El período de recuperación del proyecto será de 3,0 años, es decir. Tres años después de la reconstrucción es posible recuperar el importe total de las inversiones de capital.
El índice de retorno de la inversión es 3,97. Esto significa que por cada unidad de inversión adicional habrá 3,97 unidades del valor presente de los ingresos futuros.
LISTA DE REFERENCIAS UTILIZADAS
1. Kruglikov V.V., Goncharov V.I., Vishnyakov V.A. Actividades innovadoras en la empresa. – MN., MIU, 2003
2. Fatkhutdinov R.A. Y Gestión de la Innovación - San Petersburgo, Peter, 2002.
3. Zaitsev O.A., Radugin A.A., Fundamentos de la gestión: libro de texto para universidades / Editor científico A.A. Radugin. –M.: Centro, 2003.
4..B. I. Goncerov. Gestión. Moscú - 2003
5. Zaytsev O.A., Radugin A.A., Fundamentos de la gestión: libro de texto para universidades / Editor científico A.A. Radugin. –M.: Centro, 2002
6.I.A. en blanco. Fundamentos de gestión - Kiev: MP "Item" LTD, 2000.
7. Dzarasov S.S. Para todos: sobre la gestión. –M.: Mysl, 2001.
8. Kardanskaya N.L. Tomar decisiones de gestión: un libro de texto para universidades. – M.: UNIDAD, 2002.
9. Kabushkin N.I. Fundamentos de la gestión. - M., 2004
10. Gestión de organizaciones / Ed. A.G. Porshneva y otros - M.INFRA-M, 2001
11. Meskon M.. et al. Fundamentos de gestión. - M.: Delo, 2002.
12.Yanchevsky V.G. Fundamentos de gestión: libro de texto - Mn., 2004.
13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestión. - M, 2006
Apéndice A
Cuadro 2.1 Análisis de los principales indicadores técnicos y económicos de la empresa 2007-2009
| No. | Nombre del indicador |
Valor del indicador | Aumento absoluto |
Tasa de crecimiento, % | |||||||
| 2009 a 2008 | 2009 a 2008 | ||||||||||
| A | B | EN | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| 1. | Volumen de producción dsv de productos comerciales: En la actualidad A precios comparables |
||||||||||
| 2. | Costos generales | millones de rublos | 2071 | 2687,8 | 3746,2 | 616,8 | 1058.4 | 1675.2 | 129,8 | 139 | 180 |
| 3. | Los costos de materiales | millones de rublos | 1192 | 1493,8 | 2233,2 | 301,8 | 739,4 | 1041,2 | 125,3 | 149,5 | 187,4 |
| 4. | Costos de combustible y recursos energéticos. | millones de rublos | 31 | 119,5 | 198,5 | 88,5 | 79 | 167,5 | 385,5 | 166,1 | 640,3 |
| 5. | Beneficio del balance del período sobre el que se informa | millones de rublos | 90,8 | 121 | 145 | +30.2 | + 24 | +54.2 | 133 | 120 | 159 |
| 6. | Capital de trabajo | millones de rublos | 245,9 | 718 | 230 | 472,1 | -488 | -15.9 | 292 | 32 | 93 |
| 7. | Costo promedio anual de los activos fijos de producción. | millones de rublos | |||||||||
| 8. | Número medio de empleados | ||||||||||
| 10. | Costos por 1 rublo de productos comerciales. | ||||||||||
Productividad del capital |
frotar./frotar. fondo. | ||||||||||
Intensidad de capital |
frotar./frotar. continuación | ||||||||||
apéndice B
Cuadro 3.1 Indicadores de desempeño del proyecto
| El nombre de los indicadores. | general para el proyecto | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 |
| Requisito de inversión miles de USD | 27.95 | 27.95 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| De ellos | |||||||
| Préstamo interno en moneda extranjera, miles de USD | 27.95 | 27.95 | |||||
| Beneficio neto, total, miles de dólares | 155 | 10 | 10 | 15 | 20 | 40 | 60 |
| Indicadores de desempeño del proyecto: | |||||||
| Coeficiente de descuento | 1 | 0.9091 | 0.8264 | 0,7513 | 0,6830 | 0,6209 | |
| NP, miles de dólares | 111.08 | 10 | 9.091 | 12.396 | 15.026 | 27.32 | 37.254 |
| VPN, miles de dólares | 83.13 | -17.95 | 9.091 | 12.396 | 15.026 | 27.32 | 37.254 |
| Tasa de rendimiento simple | 2.55 | ||||||
| Período de recuperación, año | 3 años |
Como se mencionó anteriormente, el sistema de gestión empresarial se identifica con la gestión de los procesos de innovación. Esto, por supuesto, no es del todo cierto. Sin embargo, el sistema de gestión del proceso de innovación debe integrarse orgánicamente en el sistema de gestión empresarial. Naturalmente, la naturaleza y las características de la actividad innovadora dependen de la industria, la intensidad y la radicalidad de los cambios. Sin embargo, en cualquier caso, la política de innovación desarrollada, es decir. Las actividades de innovación deben basarse en anticipando cambios y la capacidad o disposición de la empresa para adaptarse a estos cambios de manera oportuna. Tener en cuenta estas características permite desarrollar una estrategia y táctica de desarrollo y dotar a estos planes de los recursos materiales e intelectuales necesarios.
Planificación de actividades de innovación.
En la planificación de las actividades de innovación, la elaboración de planes estratégicos juega un papel decisivo. La estrategia de gestión de la innovación puede considerarse parte de la estrategia general de desarrollo de la empresa, ya que sólo sobre la base de una estrategia de innovación se garantiza el desarrollo progresivo de la empresa.
La elección de una estrategia de innovación en una empresa es de suma importancia para la gestión de la innovación. La base para desarrollar una estrategia de innovación es la teoría del ciclo de vida del producto, la posición de mercado de la organización y su política científica y técnica. En este sentido, se distinguen los siguientes tipos de estrategias de innovación.
- 1. Ofensivo - asociado con altos costos de I + D y un alto riesgo de su implementación. La estrategia es inherente alta eficiencia, pero su implementación requiere calificaciones adecuadas en la implementación de innovaciones, la capacidad de ver nuevas perspectivas de mercado e implementarlas rápidamente en los productos. Esta estrategia es típica de las empresas líderes.
- 2. Protector – utilizado por empresas que pueden ganar una participación de mercado significativa y mantener márgenes de beneficio en un entorno competitivo. En la mayoría de los casos, esto se logra mediante bajos costos de producción. Típico de aquellas empresas que han logrado organizar el marketing, pero que deben mantener suficiente potencial científico y técnico.
- 3. Absorbente – centrado en adquirir los mejores logros científicos y técnicos de otras empresas.
Como parte de la estrategia de compra de licencias de la competencia, sus especialistas pueden participar: los empleados líderes o todo el equipo que trabaja en innovación.
- 4. Intermedio – destinado a evitar la confrontación directa con los competidores, lo que se logra analizando sus debilidades teniendo en cuenta sus propias posiciones en el mercado, es decir Buscando un segmento de mercado que los competidores no han llenado.
- 5. "Robo" – utilizado por una empresa que tiene ciertos logros en el campo de la creación de cualquier nueva tecnología o producto, es decir donde el líder del mercado es vulnerable, por temor a las consecuencias negativas de introducir una innovación. A largo plazo, la estrategia debe ser sustituida por una estrategia ofensiva.
Organización de actividades innovadoras.
Para una gestión eficaz de la innovación en una empresa, además de una elección bien fundada de la estrategia de innovación, es necesario un trabajo conjunto de alta calidad de los directivos en gestión estratégica y gestión de la innovación. La mayoría de las grandes empresas han creado departamentos dedicados a gestionar las actividades de innovación. El problema de organizar el proceso de innovación es que las innovaciones como actividades complejas requieren conocimientos especiales en aspectos muy a un amplio círculo problemas. Por lo tanto, uno o incluso varios especialistas no pueden elaborar de manera competente un proyecto innovador y controlar su implementación.
Una forma de resolver este problema es ingeniería. El término "ingeniería" en la práctica económica se refiere a toda una gama de servicios en el campo de la consultoría de ingeniería de carácter comercial. En otras palabras, si la radicalidad de una innovación alcanza el nivel 5 y superiores, entonces es más rentable para una empresa recurrir a una empresa consultora especial que brindará una gama de servicios de análisis previo al proyecto, diseño y posterior al proyecto, así como así como servicios de recomendación para la operación, gestión, venta de productos manufacturados, es decir. Los servicios de ingeniería cubren todas las etapas del proceso de innovación. Normalmente, estos incluyen estudios preliminares, estudios de viabilidad (por ejemplo, diseño, planes maestros, planos de trabajo), preparación de materiales contractuales, licitaciones, recomendaciones de capacitación, inspección de construcción, etc. En 1983, la Comisión Económica de las Naciones Unidas para Europa (Ginebra) publicó “Directrices para la elaboración de acuerdos consultivos internacionales de ingeniería” y proporcionó definiciones. varios tipos ingeniería.
El rápido desarrollo de la ingeniería en el siglo XX. Primero en la construcción, y luego en otros sectores empresariales, se hizo necesario modelar las actividades productivas y económicas en todas las etapas del proceso de innovación: durante el período de creación (construcción), modelar la estructura de la instalación, en la etapa de operación, modelar los procesos. , etc. Como resultado, se ha formado un nuevo enfoque de gestión en los negocios, basado no en la división del trabajo (ver párrafo 1.4), sino en la gestión. Procesos de negocios. La cadena de procesos de negocio incluye varias operaciones que son realizadas por elementos estructurales en varios niveles de la estructura organizativa de la empresa.
El significado de este enfoque es centrarse principalmente en los procesos que ocurren en la empresa y que son valiosos para los consumidores. Todo el resto - Estructuras organizacionales, las relaciones corporativas internas, los sistemas jerárquicos existentes son secundarios.
Veamos qué son los procesos de negocio.
proceso de negocio Es un conjunto estable y con un propósito de actividades interrelacionadas que, utilizando una determinada tecnología, transforma los insumos en productos que son valiosos para el consumidor. Esta definición Se basa en la definición de la norma ISO 9000:2000 y es bastante general. La base para clasificar los procesos de negocio son las siguientes categorías básicas:
- principales procesos de negocio;
- procesos de negocio (auxiliares) de apoyo;
- procesos de gestión empresarial;
- procesos de desarrollo empresarial.
Principales procesos de negocio. Son aquellos que se centran en producir productos o proporcionar servicios que sean de valor para el cliente y generen ingresos para la empresa. El resultado de estos procesos es productos terminados o servicios.
Apoyar los procesos de negocio – Estos son procesos auxiliares que están diseñados para garantizar la ejecución de los procesos comerciales centrales. En general, proporcionan recursos para todos los procesos comerciales de la empresa y crean su infraestructura.
Procesos de gestión – estos son procesos de negocio que cubren toda la gama de funciones de gestión a nivel de cada proceso de negocio y del sistema empresarial en su conjunto, es decir, un conjunto interconectado de todos los procesos de negocio de una empresa. La tecnología para realizar procesos de gestión, por regla general, se basa en los conceptos de control o contabilidad de gestión, que permiten formar un ciclo completo de gestión empresarial, desde la planificación estratégica hasta el análisis de las causas de las desviaciones de el plan y la formación de acciones de control.
A procesos de desarrollo, Por regla general, incluyen procesos para mejorar el producto o servicio producido, tecnología, equipos, así como procesos innovadores. Hay tres grupos principales de procesos:
- 1) de extremo a extremo – procesos de negocio que pasan por varias divisiones de una organización o por toda la organización, cruzando los límites de los departamentos funcionales. Estos procesos suelen denominarse procesos multifuncionales;
- 2) intrafuncional – procesos de negocio (subprocesos) de departamentos cuyas actividades se limitan a una unidad funcional de la organización;
- 3) operaciones – el proceso del nivel más bajo de descomposición de las actividades de la organización; Como regla general, las operaciones las realiza una sola persona.
Centros de responsabilidad– estos son los procesos comerciales principales y de apoyo, así como las divisiones estructurales de la empresa que participan en ellos hasta el nivel de departamento, sección, grupo, encabezados por el tomador de decisiones responsable. Los centros de responsabilidad pueden incluir centros de ganancias, centros de costos, centros de ingresos y centros de inversión. La posibilidad de identificar centros de responsabilidad aparece en la construcción de sistemas de gestión empresarial de procesos.
Centro de beneficio – una unidad estructural (proceso de negocio), cuyo administrador (propietario) es responsable tanto de los costos como de los ingresos. Un centro de beneficios puede constar de varios centros de costes y centros de ingresos.
Los centros de beneficio se caracterizan por el hecho de que el administrador de dicho centro (proceso de negocio principal, unidad estructural) debe tener derecho a controlar el precio de venta (externo, de transferencia o interno condicional), el volumen de ventas o entregas a clientes externos y todos los elementos de los costos de presentación de informes.
centro de costos (centros de costos): una unidad estructural (proceso de negocio), cuyo administrador es responsable únicamente de los costos. Los centros de costes pueden ser de dos tipos: centro de costos regulado (por ejemplo, un taller de producción principal) o centro de costos discrecional (por ejemplo, una oficina de diseño). Los centros de costos, como objetos contables más utilizados al descentralizar el sistema de gestión, pueden variar en tamaño, desde un proceso comercial de apoyo (una unidad estructural) hasta varios procesos comerciales (una empresa completa, por ejemplo, dentro de un holding). El objetivo principal del administrador del centro de costos (propietario) es garantizar la minimización de costos a largo plazo.
Centro de ingresos (ingresos): una unidad estructural (proceso de negocio), cuyo administrador (propietario) es el principal responsable de los ingresos y parcialmente de los costos (por ejemplo, un departamento de ventas).
Las grandes sucursales de una empresa o filiales tienen derecho a realizar actividades innovadoras de forma independiente. En este caso son centro de inversiones (centro de inversión): una unidad estructural (proceso de negocio), cuyo administrador es responsable de la inversión, tanto de ingresos como de costos.
Dividir una empresa en centros de responsabilidad y clasificar los costos son la base para crear un sistema de contabilidad de gestión en una empresa. Sobre la base de los centros de responsabilidad designados, se debe desarrollar un sistema de indicadores de desempeño para los procesos de negocio y la empresa en su conjunto, así como un sistema de contabilidad de gestión para los centros de responsabilidad.
Los fundadores del método propuesto son los científicos estadounidenses M. Hammer y J. Champi. Fueron ellos quienes, al estudiar las cuestiones de la reorganización empresarial, introdujeron el nuevo término "reingeniería" (reingeniería de procesos de negocio - BPR), derivado de la palabra "ingeniería", es decir. construir un negocio en el sentido más amplio de la palabra. Las investigaciones muestran que cada 5 a 7 años, las empresas líderes modernas deben llevar a cabo otra reorganización estructural para resolver los problemas acumulados y mejorar, es decir. en empresas con en ciertos intervalos Se están produciendo cambios revolucionarios.
Según la definición de Hammer y Champy, reingeniería– un replanteamiento fundamental y una reestructuración radical de los procesos comerciales para lograr mejoras fundamentales en los indicadores críticos de desempeño modernos: costo, calidad, servicio y eficiencia. Como se mencionó anteriormente, el objeto de la reingeniería son los procesos. No son los departamentos de compras, ventas o producción los que se están reorganizando, sino el trabajo realizado por el personal de estos departamentos. La mayoría de los gerentes, según M. Hammer, no se centran en los procesos, sino en los elementos de gestión: funciones, personal, estructuras.
La esencia de la reingeniería es perestroika empresa y no para mejora, mejora o modificación. En la reingeniería, un cambio radical significa descartar todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar formas completamente nuevas de hacer el trabajo para superar la eficiencia. Al desarrollar una política de innovación de reingeniería, no se parte de “cómo es ahora”, sino de “cómo debería ser”. Este enfoque requiere reconsiderar las reglas y supuestos escritos y no escritos que subyacen al trabajo. A menudo estas reglas resultan obsoletas, erróneas o inapropiadas.
La identificación metodológica de cuatro tipos de procesos nos permite identificar procesos específicos de la empresa, lo que a su vez permite decidir cuáles de ellos requieren reingeniería y cuál debe ser el orden de su implementación. El hecho es que ninguna empresa es capaz de reconstruir simultáneamente todos sus procesos ampliados. Por lo tanto, para organizar un proceso de innovación de reingeniería, las empresas utilizan tres criterios que les ayudan a elegir qué procesos reingeniería:
- 1) disfunción. Es necesario descubrir qué procesos presentan mayores dificultades;
- 2) significado. Se identifican los procesos que tienen mayor impacto en los clientes de la empresa;
- 3) factibilidad. Se determina cuál de los procesos que ocurren en la empresa se puede rediseñar en este momento con mayor éxito.
Motivación para la innovación.
En el proceso de innovación se concede un lugar especial a la actividad intelectual humana. La propiedad fundamental de la gestión como influencia específica sobre las personas en actividades innovadoras se manifiesta en la mayor medida. El personal de la empresa no es un participante pasivo de los cambios; es quien hace posible la introducción de innovaciones.
Sin embargo, la complejidad del proceso de innovación radica en que para un empleado, en general, innovación significa cambio. Cualquier persona, por un lado, por conservadurismo natural, lucha por la estabilidad, por otro lado, es consciente de la necesidad de cambio. Pero al darse cuenta de la necesidad de cambio, cualquier persona siempre evalúa el riesgo al que está expuesta como resultado de estos cambios. El riesgo está asociado a un posible cambio en la naturaleza del trabajo, salarios, posible pérdida del empleo, necesidad de formación obligatoria o reciclaje. No todo el mundo quiere "cargarse" estudiando y dominando algo nuevo. Las personas pueden resistirse al cambio porque temen no ser lo suficientemente competentes o perder el estatus social alcanzado. Las innovaciones pueden limitar la autonomía o el poder de las personas o cambiar los lazos sociales existentes dentro de un equipo y, por lo tanto, las personas no consideran necesarias las innovaciones. Además, las personas pueden considerar que estos cambios son una pérdida de dinero. La resistencia a la innovación adopta muchas formas: desde una productividad reducida y un deseo de renunciar hasta el rechazo total de la innovación en forma de evitación absoluta de la innovación o incluso huelgas.
Este breve descripción Las razones de la resistencia a la innovación son suficientes para resaltar la complejidad del componente motivacional del proceso de innovación. Por lo tanto, un gerente involucrado en proyectos innovadores debe tener no solo conocimiento de un producto y tecnología innovadores, sino también competencias en el campo de la gestión de personal, reflejando la naturaleza de la motivación. actividad creativa persona.
El sistema de motivación debe corresponder a la escala de valores individual del empleado.
La dificultad de implementar un concepto significativo de motivación está determinada por la naturaleza específica del trabajo en el ámbito de la innovación, a saber:
- la interdependencia del trabajo de varios intérpretes y grupos;
- la importancia de las comunicaciones de información de especialistas;
- el carácter personalizado del trabajo de los trabajadores;
- Alto nivel intelectual de los trabajadores.
Los conceptos de proceso de motivación se basan en
que el comportamiento de un individuo está determinado no solo por las necesidades, sino también por la percepción de la situación y las expectativas asociadas con posibles consecuencias tipo de comportamiento elegido. Según la visión del proceso de motivación, las personas valoran recompensas iguales por trabajo igual de manera diferente e individual dependiendo de las necesidades individuales y el valor esperado de la recompensa.
Según el método de recompensa, se distinguen los siguientes tipos de motivación:
- 1) material – basado en la remuneración de los empleados a través del sistema de remuneración;
- 2) mano de obra - enfocado en lograr altos resultados laborales;
- 3) estado – prevé la orientación del empleado hacia el aumento de su puesto de trabajo o de su calificación en la empresa.
En cada nivel de gestión empresarial existen mecanismos de motivación combinados en un sistema de incentivos. Incentivos colectivos centrado en objetivos económicos relacionados con las actividades de innovación, expresados por criterios económicos para evaluar el desempeño de la empresa en su conjunto; individual – enfocado a estimular a un empleado específico para que realice un trabajo a su nivel.
La motivación, el tamaño y la forma de remuneración están directamente relacionados con la evaluación del trabajo y sus resultados. Evaluaciones internas Dependen de los esfuerzos del gerente para crear las condiciones operativas adecuadas, la imagen de la organización y la forma de división del trabajo al llevar a cabo innovaciones. Evaluaciones externas Supongamos que la remuneración se manifiesta en forma de salarios, bonificaciones adicionales y servicios sociales de la empresa, ascensos y diversas distinciones y recompensas.
Seguimiento y evaluación de actividades de innovación.
El principal indicador para evaluar la efectividad de la innovación es el aumento de las ganancias y la rentabilidad de la empresa, que se asocia con un aumento en el volumen de ventas o una reducción de costos. Sin embargo, para evaluar la eficacia de la innovación, la planificación, la construcción de sistemas de motivación y control, se utilizan indicadores especiales de innovación. Éstas incluyen.
- 1. La proporción de los ingresos por la venta de nuevos productos en el beneficio total del período analizado es uno de los indicadores más populares utilizados por las empresas innovadoras (por ejemplo, la empresa ZM ).
- 2. Comparación del crecimiento relativo del valor de mercado de la empresa con el crecimiento relativo del mercado industrial durante el período analizado: la innovación es el recurso de la empresa que proporciona información adicional ventajas competitivas y le permite superar el crecimiento promedio del mercado de la industria.
- 3. El número de nuevos productos, servicios y negocios que la empresa trajo al mercado durante el período analizado se utiliza para comparar los resultados logrados por la empresa con indicadores similares de los competidores o con los indicadores propios de la empresa de períodos anteriores.
- 4. Cantidad ideas innovadoras, presentado por los empleados de la empresa durante el período analizado.
- 5. La relación entre las innovaciones implementadas y el número total de propuestas presentadas caracteriza la eficacia del sistema de gestión de la innovación en la empresa.
- 6. El tiempo medio desde el inicio de la innovación hasta el lanzamiento de un proyecto de innovación es el tiempo característico del funcionamiento del sistema de gestión de la innovación.
- 7. La relación entre el número de clientes que consideran que la empresa es innovadora y el número total de clientes de la empresa nos permite evaluar el posicionamiento de la empresa a los ojos de los clientes y sus expectativas innovadoras para la empresa.
Se han dedicado muchos estudios a los problemas del desarrollo innovador. La investigación y la práctica de su aplicación se resumen en materiales metodológicos y documentos reglamentarios (Apéndice 1).
Es bastante obvio que los procesos de innovación son actividades bastante costosas, por lo que determinar la efectividad de estos costos es un problema aparte. El siguiente párrafo estará dedicado a esta cuestión.
- Mi cuñada es mi enemiga, ¿por qué sonic?
- Estudios ambientales
- Nuevo líder, viejo líder
- Finanzas en economía. Sistema bancario. Finanzas en economía Presentación estudios sociales Finanzas en economía de 11º grado
- Presentación sobre el tema de las finanzas en la economía.
- Origen e historia del pueblo ávar.
- Dispositivos médicos para el tratamiento de las articulaciones en el hogar Dispositivo de fisioterapia ultrasónico doméstico para el tratamiento de las articulaciones
- Precios unitarios territoriales
- Levantamiento de Kronstadt ("rebelión") (1921) Represión del levantamiento de Kronstadt
- Sistema taoísta. L. BingSecretos del amor. Práctica taoísta para mujeres y hombres. Sistema "Tao Universal"
- Qigong: práctica china para fortalecer el cuerpo
- Receta de pepinos ligeramente salados en 1 hora
- Paté de hígado de cerdo en olla de cocción lenta Paté de hígado de res en olla de cocción lenta
- Pastel de frutas de mantequilla
- Abadejo al horno
- Ensalada "Obzhorka": una receta clásica con carne de res Taraev obzhorka
- En un sueño, cambiar los pisos de la casa.
- ¿Por qué sueñas con uvas? Interpretación del sueño.
- Receta de puré de conejo para bebés
- Interpretación de los sueños: ¿por qué sueñas con Pasos? ¿Qué significa ver Pasos en un sueño?