Relaciones en el ámbito de la remuneración de los empleados de una empresa.

trabajo de graduación

1.3 Indicadores de desempeño del sistema de remuneración del personal

Con el desarrollo y la expansión del espíritu empresarial y las relaciones de mercado en Rusia, surge la necesidad de estudiar la efectividad de los salarios. Al aumentar la eficiencia de los salarios, se puede juzgar el aumento de su papel estimulante para los trabajadores. La eficacia de los salarios puede caracterizarse mediante un sistema de indicadores que evite el peligro de un reflejo unilateral e incompleto de las actividades de la empresa. Los principales indicadores que influyen en el monto de los salarios en las empresas comerciales son: beneficio empresarial, número de empleados, productividad laboral, fondo salarial.

El uso eficiente de los recursos laborales dentro de una entidad económica se refleja en el crecimiento de la productividad laboral. La productividad laboral caracteriza la eficiencia de los costos laborales en la producción material. Con un aumento de la productividad laboral, el valor absoluto de los costos laborales se reduce (la intensidad del trabajo disminuye), lo que aumenta el volumen de producción, lo que conduce al crecimiento económico y a un aumento del nivel de vida de la población en su conjunto.

Un aumento de la productividad laboral conduce a un aumento de la producción de un trabajador individual y, en consecuencia, a un aumento de sus salarios y nivel de vida. Existe una estrecha relación entre el crecimiento de la productividad laboral y el crecimiento de los salarios. La tasa de crecimiento de la productividad laboral debe superar la tasa de crecimiento de los salarios; en este caso, se crean requisitos previos reales para aumentar el nivel de vida de la población y la oportunidad de aumentar la tasa de reproducción ampliada, por lo que la importancia de analizar el uso de fondos para aumentos salariales. Al mismo tiempo, los fondos para salarios deben utilizarse de tal manera que la tasa de crecimiento de la productividad laboral supere la tasa de crecimiento de los salarios. Sólo en tales condiciones se crean oportunidades para mejorar el sistema de remuneración.

Cálculo de indicadores de eficiencia para el uso de salarios en las empresas utilizando la siguiente metodología. El cálculo del ingreso bruto por rublo del fondo salarial (estimulación del ingreso bruto) se calcula mediante la fórmula:

Svd = VD / FZP, (7)

donde VD es el ingreso bruto;

FZP - fondo salarial.

Utilizando la misma metodología, se calculan los indicadores de ganancias (balance o neto) por rublo del fondo salarial (incentivos a las ganancias):

Sp = P/FZP, (8)

donde Sp es la estimulación de beneficios;

P - beneficio del balance (o neto), miles de rublos.

Retorno salarial (Zo) - indicador de estimulación de ganancias:

Zo = P/FZP, (9)

donde P es el volumen de ganancias, miles de rublos;

FZP - fondo salarial, miles de rublos.

Durante el análisis, también se calcula el indicador del monto del salario por empleado de la empresa, trabajador de producción o empleado de otra categoría.

Nivel salarial como porcentaje de la ganancia (Uz):

Uz = FZP / R *100, (10)

Los salarios totales de todos los empleados de la empresa dan el indicador del fondo salarial, que ocupa una parte importante de los gastos de la empresa. Dependiendo de la industria, las características individuales de las actividades de la empresa y la política de la dirección en el ámbito de los beneficios a los empleados, la proporción de gastos no puede fluctuar desde un pequeño porcentaje hasta la mitad de los costos totales de la empresa. Se trata de una cantidad considerable, por lo que es tan importante el análisis de esta partida de gastos empresariales.

Una tarea importante del análisis salarial en una empresa es determinar la eficiencia del uso del fondo salarial. El análisis del fondo salarial se realiza de acuerdo con el mismo plan que el análisis de otros tipos de gastos: en comparación con el valor estándar o planificado o en comparación con el informe anterior o período base. Si existe una estacionalidad pronunciada en la actividad de la empresa, será útil hacer comparaciones con el mismo período de años anteriores. El análisis se realiza por categorías de empleados y por departamentos. Como resultado del análisis, se identifican tendencias en los cambios y razones del gasto excesivo o insuficiente del fondo salarial en relación con los valores estándar o planificados.

Nómina por empleado (Kr):

Kr = FZP/H, (11)

donde H es el número promedio de empleados de la empresa.

En la actual situación económica rusa, el crecimiento de los salarios de los empleados, tanto el promedio (por empleado) como su monto total para la empresa, es un reflejo de los procesos inflacionarios en el país, y si su tasa de crecimiento corresponde a la tasa de inflación, entonces No hay conclusiones sobre la eficiencia del uso de los fondos del fondo de pago. En el caso general, el trabajo no se puede realizar. Sin embargo, además del aumento general de los precios en el país, los salarios de los empleados de la empresa deben reflejar la producción real de la empresa en su conjunto y la contribución de cada empleado en particular.

Relación de tasas de crecimiento de la productividad laboral y los salarios medios (Кс):

Ks = TRpt / TRzp, (12)

donde TPpt es la tasa de crecimiento de la productividad laboral (en precios comparables),%;

ТРзп - tasa de crecimiento salarial (en precios comparables), %.

Un aumento de la productividad laboral para cualquier empresa es sin duda un factor positivo. Un aumento de la producción por unidad de tiempo suele ir acompañado de un aumento del valor absoluto de los salarios totales de los empleados. Sin embargo, la productividad y los salarios no siempre van en la misma dirección. El análisis de la tasa de cambio de estas cantidades proporciona información útil sobre la eficiencia de la empresa.

Para una evaluación general del uso de sueldos y salarios, se calcula el indicador integral (Kintz):

Kintz = * (13)

donde Zo es la rentabilidad salarial;

Kc es el coeficiente de la relación entre la tasa de crecimiento de la productividad laboral y los salarios medios.

Aumentar la eficiencia del uso de los salarios significa que un aumento de los salarios va acompañado de una rápida mejora de indicadores económicos como el volumen de facturación comercial y las ganancias de la empresa.

A la hora de elegir un sistema de remuneración, es recomendable tener en cuenta la forma de propiedad, la naturaleza de la actividad económica, la estructura de la actividad, así como las características de los valores y objetivos dominantes en el equipo.

Los indicadores más utilizados para analizar la eficiencia laboral de los empleados son los que caracterizan el volumen de servicios prestados. Sin embargo, si estos indicadores son lo suficientemente efectivos para comparar, analizar y buscar reservas para aumentar los indicadores financieros, entonces son ineficaces para evaluar y estimular el trabajo de los trabajadores, ya que no reflejan explícitamente la conexión entre el trabajo realizado y la cantidad de salarios.

Para evaluar la contribución laboral de cada trabajador al resultado de la actividad de toda la empresa, la mejor forma (aunque no exenta de inconvenientes) es evaluar la contribución teniendo en cuenta las diferencias individuales de los trabajadores y un sistema de coeficientes de participación laboral. Un sistema de este tipo puede considerarse el menos subjetivo cuando se basa en la correlación de ciertos coeficientes y ciertos puestos o categorías correspondientes a la tabla de tarifas o plantilla de la empresa. Puede utilizar otro indicador del desempeño de la empresa que tenga en cuenta el grado de participación de todos sus empleados en la consecución de un objetivo común. Como indicador general universal se utiliza el equivalente monetario de la contribución laboral de los trabajadores: el salario. Por supuesto, este enfoque tampoco está exento de inconvenientes, pero es el más objetivo de todos los posibles y, por lo tanto, se utiliza ampliamente con fines analíticos.

El análisis del cumplimiento de las normas de producción y el uso del tiempo de trabajo proporciona información útil para la gestión operativa de la producción. Por supuesto, la estandarización no es posible para todos los tipos de actividad, pero para las empresas industriales que producen productos en serie o brindan servicios estandarizados, los estándares de producción son cruciales en el proceso de actividad. El racionamiento establece estándares para el consumo de recursos (material y mano de obra) para la producción de una unidad de producción, así como para las operaciones individuales durante el proceso tecnológico. El racionamiento es la base de la determinación de los salarios de los trabajadores de producción en la mayoría de los sectores de la economía nacional.

Análisis de las actividades de Atlant-Techno LLC.

Horario de apertura: de 9 a 18 horas, descanso de 13.00 a 13.48 horas. Número de empleados en la empresa: 38 personas Cálculo de indicadores del sistema de remuneración Analicemos: fondo de salario anual, mensual, diario y por horas; Promedio anual...

Análisis del sistema de remuneración del personal en la organización.

El sistema de remuneración es un método para determinar la remuneración en función de los costos y resultados laborales. De conformidad con el artículo 135 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia...

Análisis del sistema de remuneración del personal en la organización.

La metodología de investigación del sistema de remuneración comprende las siguientes etapas: 1. Investigación de la estructura organizacional del departamento de organización laboral y salarial. 2. Estudio de la satisfacción de los empleados de la empresa con los salarios...

Análisis de la nómina de la clínica.

Uno de los métodos más eficaces de gestión de personal es el económico...

Análisis de las actividades económicas de StroyEnergoMontazh LLC.

Como resultado, es posible determinar la pérdida de tiempo de trabajo por culpa de la empresa (absentismo, tiempo de inactividad, licencias adicionales con el permiso de la administración, gasto improductivo de tiempo de trabajo) ...

Salarios contractuales

El sistema de remuneración contiene cualidades tanto positivas como negativas. La principal ventaja del sistema de contratos es la clara distribución de los derechos y responsabilidades tanto del empleado como de la dirección de la empresa...

La remuneración como base de los incentivos a los empleados

Existe todo un sistema de incentivos, cuyo uso hábil los gerentes pueden aumentar significativamente tanto el desempeño de los empleados como, como consecuencia, el éxito y la rentabilidad de la organización. De este modo...

Remuneración en la empresa y formas de mejora.

Organización de la remuneración en una empresa (usando el ejemplo de Transline LLC)

Conceptos básicos de la economía empresarial.

En las condiciones de las relaciones de mercado, uno de los elementos más importantes del mecanismo de funcionamiento de una empresa es la estimulación del trabajo, que abarca incentivos materiales y morales. Esto se debe a que en las nuevas condiciones económicas...

Desarrollo de un sistema eficaz de remuneración e incentivos en una empresa de energía eléctrica a partir de materiales de la Empresa Unitaria Municipal "Gorelektroseti"

De acuerdo con el Reglamento sobre remuneraciones de OJSC "Dairy Plant", la organización de la remuneración se lleva a cabo de la siguiente manera: 1...

1

El artículo presenta métodos para evaluar la efectividad de la remuneración en una empresa. La correcta organización del sistema de remuneración en una empresa contribuye al necesario crecimiento de los ingresos de los empleados, así como a la racionalización del nivel de costos y garantiza un aumento de la producción para cada empleado a medida que mejora la calidad de las actividades de la empresa en su conjunto. La formación de una política de remuneración activa y eficaz sólo es posible si se observan una serie de principios. En la literatura científica dedicada a identificar y resolver problemas de motivación, incentivos y remuneración, se destacan los principios que se deben seguir a la hora de organizar la remuneración en una empresa. Todos estos principios son de naturaleza consultiva y, a menudo, no se implementan no solo a nivel de organizaciones, sino también a nivel estatal. El desarrollo de métodos para evaluar la efectividad de la remuneración en una empresa se puede llevar a cabo a nivel industrial y regional.

salarios

sistemas salariales

el crecimiento económico

política de remuneraciones

1. Burundukov S.V. Remuneración en la empresa / S.V. Burundukov // Glavbukh. 2012 - No. 24. - Pág. 62-70.

2. Características de la formación de una política salarial eficaz en una empresa // Emprendimiento ruso, 2013, No. 13

3. Soloviev A.I. Funciones y principios del salario / A.I. Soloviev // Economista. - 2013. - No. 3. - P. 15-17.

4. Solomandina T.O., Solomandin V.G. Motivación de la actividad laboral del personal: libro de texto.-M.: Unity-Dana, 2014.-270p.

5. Shabanova G.P. Sistema de remuneración y compensación en la empresa / G.P. Shabanova. - M.: - Empresas y Servicios, 2010. - 208 p.

6. Shilova N.N. Evaluación cuantitativa y cualitativa del desarrollo económico de una empresa industrial // Noticias de instituciones de educación superior. Sociología. Economía. Política. Editorial: Universidad Estatal de Petróleo y Gas de Tyumen (Tyumen) ISSN: 1993-1824 No. 2 2013 p. 11-15

En las condiciones modernas, el papel y la importancia de los salarios como poderoso incentivo para trabajar aumentan constantemente. La correcta organización del sistema de remuneración en una empresa contribuye al necesario crecimiento de los ingresos de los empleados, así como a la racionalización del nivel de costos y garantiza un aumento de la producción para cada empleado a medida que mejora la calidad de las actividades de la empresa en su conjunto. Por tanto, una política salarial formada racionalmente predetermina el crecimiento económico y la eficiencia de cualquier empresa.

En este sentido, la remuneración es una remuneración por el trabajo, que está determinada por el nivel de calificaciones del empleado, la complejidad, cantidad, calidad y condiciones del trabajo realizado, así como la compensación y otros pagos de incentivos. La contribución de cada empleado, teniendo en cuenta su potencial y las capacidades realizadas en el proceso de trabajo, ayuda a incrementar la productividad laboral en la empresa. Por tanto, para el funcionamiento eficaz de cualquier empresa y de la sociedad en su conjunto, es necesario estudiar constantemente el sistema de valoración salarial.

En un mercado competitivo y la formación de nuevos mecanismos de gestión orientados hacia una economía de mercado, existe una necesidad cada vez mayor de que las empresas de la industria del gas trabajen de una manera nueva, teniendo en cuenta las leyes y requisitos del mercado, dominando un nuevo tipo de economía. comportamiento, adaptando todos los aspectos de la actividad productiva a la situación cambiante. En este sentido, también aumenta el papel de cada empleado que contribuye a los resultados finales de las actividades de la empresa gasista.

La tarea principal de la correcta organización del sistema de remuneración es el desempeño de los empleados de la empresa, que están dispuestos a dedicar una determinada parte de sus esfuerzos y esfuerzos a un determinado trabajo en función de la política desarrollada por la empresa. En este sentido, en el proceso de evaluación de la efectividad del sistema de pago, es necesario desarrollar un sistema de incentivos laborales que satisfaga los objetivos tanto de los empleados como de la organización.

A partir del estudio de los indicadores laborales como principal factor que caracteriza la eficacia del sistema salarial, las empresas de la industria del gas han creado las condiciones para el uso y reproducción óptimos de la mano de obra. Una empresa sólo puede funcionar y desarrollarse con éxito en condiciones de desarrollo constante del potencial laboral de sus empleados. Cabe señalar que el comportamiento humano siempre está motivado. Motivar a los empleados significa tocar sus intereses importantes y sus necesidades de algo. Las violaciones de la motivación pueden tener diversas razones, que tienen su origen en conflictos interpersonales entre los empleados.

Las empresas ejemplares que logran resultados significativos al motivar a decenas o incluso cientos de personas a comprometerse con el trabajo y a innovar constantemente demuestran que no hay ninguna razón por la que sea imposible crear sistemas que permitan a la mayoría de los empleados sentirse ganadores.

Hoy en día nadie duda de que el recurso más importante de cualquier empresa son sus empleados. Sin embargo, no todos los directivos comprenden lo difícil que es gestionar este recurso. La tarea del directivo es aprovechar al máximo las capacidades del personal. No importa cuán fuertes sean las decisiones de los gerentes, el efecto de ellas sólo se puede obtener si son implementadas con éxito por los empleados de la empresa. Y esto sólo puede suceder si los empleados están interesados ​​en los resultados de su trabajo. Ésta es la esencia de la evaluación de la eficacia de la remuneración en una empresa. Y es por eso que la formulación del problema de la evaluación de los salarios en una empresa es tan importante y relevante para la ciencia y la práctica.

Cualquier proyecto para evaluar la eficiencia laboral se basa en organizar una revisión de la interacción de todos los elementos del sistema considerado. En este caso, es necesario determinar la dinámica de desarrollo de las partes constante y variable de la retribución. También es necesario considerar las políticas internas de organización del sistema de remuneración.

Cabe señalar que muy a menudo las empresas con una fuerte cultura organizacional logran resultados impresionantes en el uso de recursos humanos. La tarea más importante de un directivo es gestionar el proceso de remuneración y motivación de tal forma que su comportamiento contribuya al logro de los objetivos de la organización.

Los gerentes siempre son conscientes de que es necesario animar a las personas a trabajar para la organización y, al mismo tiempo, siempre es necesario motivar a los empleados de diversas formas: formas de motivación económica, organizativa y psicológica.

Las personas que trabajan en organizaciones modernas suelen ser mucho más educadas y ricas que en el pasado, por lo que los motivos de su trabajo son más complejos y difíciles de influir. No existe una receta única para desarrollar un mecanismo para un sistema eficaz de pago y motivación de los trabajadores para trabajar.

La formación de una política de remuneración activa y eficaz sólo es posible si se observan una serie de principios. En la literatura científica dedicada a identificar y resolver problemas de motivación, incentivos y remuneración, se destacan los principios que se deben seguir a la hora de organizar la remuneración en una empresa. Todos estos principios son de naturaleza consultiva y, a menudo, no se implementan no solo a nivel de organizaciones, sino también a nivel estatal. Es por ello que resulta necesario y aconsejable generalizar, sistematizar y complementar las disposiciones básicas existentes sobre la organización de retribuciones e incentivos laborales en la empresa, ya que su cumplimiento en todos los niveles de gestión permitirá la formación de una política retributiva activa, que, a su vez, creará las condiciones para el funcionamiento eficaz de la organización en general.

Actualmente, la mayoría de las empresas prestan especial atención al aumento de la productividad laboral y, por tanto, la cuestión del impacto de los programas de incentivos en la eficiencia de sus actividades es grave. La selección exitosa de un sistema de recompensa adecuado tiene un impacto positivo en el desempeño. Muchos expertos sostienen que los sistemas de recompensas individuales tienen un impacto significativo en la productividad de los empleados.

El desarrollo de métodos para evaluar la efectividad de la remuneración en una empresa se puede llevar a cabo a nivel industrial y regional sobre la base de:

• métodos económicos, principalmente a través de la regulación fiscal de los ingresos en efectivo;
• mecanismos de colaboración social y un sistema de acuerdos entre empresarios y empleados;
• aumentar el nivel de garantías estatales del salario mínimo, endurecer la responsabilidad por violaciones de la legislación laboral.

El análisis de la efectividad de la evaluación del desempeño de los empleados de Mining Novy Urengoy LLC se caracteriza por indicadores económicos tales como:

• relación de volúmenes cumplidos por tiempo y cantidad;
• provisión de los recursos necesarios;
• evaluación del nivel de productividad laboral y salarios en relación con la tasa de crecimiento de la producción;
• uso racional de los recursos.

Existe un método integral para evaluar la eficiencia de las actividades económicas de una empresa industrial de gas, que se lleva a cabo evaluando indicadores de calidad, evaluando el ahorro o el uso excesivo de recursos.

El cálculo de los indicadores de intensificación de la producción se realiza utilizando indicadores directos, tales como: productividad, es decir, producción por 1 rublo. salarios junto con devengos, productividad material, productividad del capital de los activos fijos, rotación del capital de trabajo.

A continuación, se calcula la relación del aumento de recursos por cada aumento del 1% en el volumen de producción, análisis de cambios en el aumento de indicadores tales como salarios con devengos, personal de producción, costos de materiales, depreciación, activos fijos, capital de trabajo por cada aumento del 1%. en producción.

Los datos obtenidos del método para calcular la relación entre el aumento de recursos por cada aumento del 1% en el volumen de producción indican qué tipo de uso de recursos es típico de la empresa. El uso de recursos puede ser extensivo o intensivo, con intensificación negativa o positiva.

Se sabe que los fondos para salarios deben utilizarse de tal manera que la tasa de crecimiento de la productividad laboral supere la tasa de crecimiento de los salarios. Sólo bajo tales condiciones se crean oportunidades para aumentar el ritmo de expansión de la producción. Si no se observa este principio, se produce un gasto excesivo del fondo salarial, un aumento en el costo de producción y, en consecuencia, una disminución en la cantidad de ganancia.

El cambio en los ingresos promedio de los trabajadores durante un período de tiempo determinado se caracteriza por su índice, que está determinado por la relación entre el salario promedio del período del informe y el salario promedio del período anterior. El índice de productividad laboral se calcula de forma similar.

Al analizar los costos salariales de Gazprom Dobycha Urengoy LLC, se encontró que el aumento de los salarios no siempre está justificado económicamente, ya que la tasa de crecimiento de la productividad laboral en 2013 en comparación con 2012 es menor que la tasa de crecimiento de los salarios. En 2014, la situación se estabilizó y el aumento de los salarios fue consecuencia de una mayor eficiencia en el uso de la mano de obra.

Un análisis del fondo salarial de Gazprom Dobycha Urengoy LLC también mostró que debido a un aumento en el número de empleados de 250 personas en el año del informe, el indicador resultante aumentó en 13,600 mil rublos, debido a un aumento en el salario promedio, el fondo salarial - por 774,580 mil rublos . La influencia combinada de factores condujo a un aumento del fondo salarial de la empresa en 788.180 mil rublos.

Para evaluar la calidad del uso de los recursos laborales y del fondo salarial se utilizó el criterio del índice de eficiencia, cuyo cálculo se realiza sobre la base de la fórmula presentada:

¿Dónde está el índice de eficiencia de recursos/costos?

Índice de costos (nómina, plantilla);

Índice de indicadores de desempeño.

Las áreas de eficiencia se describen mediante índices básicos (Fig. 1).

Figura 1. Calidad de uso de recursos/costos de la empresa.

Cabe destacar el hecho del uso extensivo de recursos laborales en 2013; el fondo salarial en el período analizado cambió en proporción al cambio en los ingresos (los índices caen en una línea de valores iguales).

El indicador integral de la eficiencia del uso del fondo salarial para los años del informe ha aumentado, lo que es un avance positivo en las actividades de la empresa, pero indica la necesidad de mejorar aún más el uso racional de los fondos asignados para los salarios.

Las principales direcciones para aumentar la eficiencia de los costos laborales en una empresa pueden ser: aumentar la eficiencia laboral; aumentar el volumen de producción; mejorar la organización de la remuneración; control de nóminas, cumplimiento de la dotación de personal y disciplina presupuestaria, etc.

Sin embargo, con todos los indicadores presentados de la efectividad de la evaluación de los salarios en una empresa, también existen una serie de problemas con su regulación y control asociados con la falta de un marco legislativo claro en el campo de los salarios, las garantías sociales y los métodos de resolución. conflictos laborales y otros aspectos del empleo. Las acciones en el ámbito de la regulación legislativa del mercado laboral deberían tener como objetivo resolver estos problemas.

Enlace bibliográfico

Fayzullina A.A. MÉTODOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE LA REMUNERACIÓN EN UNA EMPRESA // Boletín Científico para Estudiantes Internacionales. – 2015. – núm. 6.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=13385 (fecha de acceso: 31/03/2019). Llamamos su atención sobre las revistas publicadas por la editorial "Academia de Ciencias Naturales".

Análisis de la eficacia de los sistemas de remuneración en la empresa StroyBusiness LLC (Ekaterinburg) basado en un análisis del fondo salarial

Introducción

1. Aspectos teóricos de la remuneración en las condiciones modernas.

1.1 El salario es el factor más importante para motivar el trabajo.

2 La esencia, principios y métodos de organización de la remuneración en la empresa.

3 Formas y sistemas básicos de remuneración utilizados en la empresa en las condiciones modernas.

4 Fuentes y mecanismos para la formación del fondo salarial de las empresas.

1.5 Metodología de análisis del fondo salarial

Capítulo 2. Evaluación de la composición del fondo salarial de Stroybusiness LLC

2.1 Características organizativas y económicas de StroyBusiness LLC

2 Análisis del uso del fondo de salarios y costos laborales.

3 Análisis del nivel y dinámica de los salarios. Eficiencia del uso del fondo salarial en las actividades de la empresa.

2.4 Justificación de la eficacia de las formas y sistemas salariales aplicados

Capítulo 3. Desarrollo de formas de mejorar los sistemas de pago y los incentivos laborales en Stroybusiness LLC

3.1 Mejorar el sistema de salario a destajo

2 Mejorar el sistema salarial basado en el tiempo

3 Mejorar las bonificaciones a los empleados

4 Cálculo de la eficiencia económica de las medidas propuestas

Conclusión

Bibliografía

Solicitud

salarios bonos salarios

Introducción

Un aumento en el nivel técnico y organizativo y otras condiciones en cualquier rama de la producción material se manifiesta en última instancia en el nivel de uso de los tres elementos del proceso de producción: trabajo, medios de trabajo y objetos de trabajo.

Los indicadores cualitativos del uso de los recursos de producción (productividad laboral, productividad del capital, intensidad material y rotación del capital de trabajo, que reflejan la intensidad del uso de recursos) son indicadores de eficiencia económica.

Los resultados de las actividades productivas y económicas, la implementación del plan de negocios, la dinámica de la implementación del plan de producción están determinados en gran medida por el grado de uso de los recursos laborales.

Actualmente, la situación económica es bastante difícil, lo que se puede describir como “escasez de personal”. En muchas industrias existe una grave escasez de especialistas altamente calificados. Cada año este problema se complica por el empeoramiento de la situación demográfica. En estas condiciones, un sistema de motivación bien estructurado es un elemento importante del sistema de gestión de personal, especialmente para empresas de rápido crecimiento y desarrollo dinámico.

En este sentido, es de gran importancia el análisis del uso de los fondos para salarios en cada empresa. En el proceso, es necesario: llevar a cabo un control sistemático sobre el uso del fondo salarial (salarios), identificar oportunidades para ahorrar dinero aumentando la productividad laboral y reduciendo la intensidad laboral de los productos.

La importancia de la organización laboral y su remuneración está determinada por el hecho de que el éxito de la producción depende directamente de los empleados (sus conocimientos, competencia, calificaciones, disciplina, motivación, capacidad para resolver problemas y tomar decisiones, receptividad al aprendizaje). Las inversiones materiales en especialistas calificados proporcionan al empresario menores costos de producción y mayores ganancias.

Objeto del estudio: análisis de la eficacia de los sistemas de remuneración en la empresa StroyBusiness LLC (Ekaterimburgo) basado en un análisis del fondo salarial.

Objeto de estudio: sistema de remuneración del personal de StroyBusiness LLC (Ekaterimburgo)

El tema de la investigación es la tecnología para establecer sistemas de remuneración utilizando el ejemplo de StroyBusiness LLC (Ekaterimburgo)

El problema radica en resolver la contradicción entre la necesidad de introducir innovaciones y un apoyo tecnológico insuficiente para gestionar la resistencia del personal a las innovaciones.

De acuerdo con estos objetivos, al redactar el trabajo se plantearon las siguientes tareas:

1.Estudio de aspectos teóricos y metodológicos de la remuneración del personal en las condiciones modernas;

.Evaluación de la composición del fondo salarial y justificación de la eficacia de la aplicación de formas y sistemas salariales.

3. Desarrollo de formas de mejorar los sistemas de remuneración en StroyBusiness LLC

Cálculo de la eficiencia económica de las medidas propuestas.

Para redactar la parte teórica del trabajo y realizar un análisis integral de la actividad económica y el fondo salarial, se estudiaron las obras de Savitskaya G.V., Lyubushin N.P., Chechevitsyn L.N. y otros científicos, así como artículos de revistas como “Planning and Economic Department”, “Economist”...

En el estudio se utilizaron los siguientes métodos:

1.Estudio y análisis de fuentes literarias.

2.Observación, encuesta, prueba, comparación, análisis.

.Procesamiento de datos matemáticos y presentación gráfica de resultados.

.Métodos de análisis económico: lectura de informes y análisis de indicadores absolutos, análisis horizontal (dinámico), análisis vertical (estructural).

La importancia práctica de la investigación realizada sobre el tema elegido radica en la evaluación objetiva del sistema de remuneración y en el desarrollo de recomendaciones prácticas para aumentar el nivel de eficiencia de la gestión de remuneraciones en la empresa analizada.

El trabajo consta de una introducción, tres capítulos y una conclusión. Contiene 20 tablas, 11 figuras, 1 apéndice. La bibliografía consta de 46 fuentes. El volumen total del trabajo final de calificación es de 93 páginas.

Aspectos teóricos de la remuneración en las condiciones modernas.

1.1 El salario es el factor más importante para motivar el trabajo.

Según la definición de A. Marshall, el trabajo es “cualquier esfuerzo físico o mental realizado en parte o en su totalidad con el objetivo de lograr cualquier resultado, sin contar la satisfacción recibida directamente del trabajo en sí”.

El trabajo, según la ciencia económica moderna, es el componente más importante de la economía, ya que el trabajo es a la vez un bien que vende cada trabajador y la razón del surgimiento del valor agregado, ya que los objetos y materiales se vuelven más caros cuando se les aplica trabajo. .

Los salarios son uno de los principales factores en la vida socioeconómica de cada grupo. El trabajador y su familia satisfacen sus necesidades de alimentación, vestido, vivienda, etc. enteramente de los salarios.

En otras palabras, los salarios no son más que el pago del trabajo.

Se distinguen las siguientes funciones salariales:

reproductivo: los salarios compensan el costo del trabajo, asegurando así su participación tanto directamente en

el proceso de producción y el mercado laboral;

estimulante: los salarios alientan a los trabajadores a aumentar los costos laborales comparando el pago del trabajo con la cantidad y calidad del trabajo gastado;

regulatorio: la demanda en el mercado laboral afecta el nivel de los salarios, y este último afecta los precios de los bienes y servicios de consumo;

Social: los salarios proporcionan condiciones y niveles de vida mínimamente suficientes para los trabajadores y sus familias.

Actualmente, en Rusia prácticamente no se realiza ninguna de estas funciones y, en este sentido, podemos hablar de que los salarios pierden su papel como categoría económica.

Los salarios son la parte más importante del sistema de pago e incentivos laborales, una de las herramientas para influir en la productividad de los empleados y el personal.

El mecanismo de motivación debe ser bastante diverso en cuanto a los medios utilizados, lo que proporciona un fuerte efecto, cuyo resultado es un aumento de la productividad laboral, una reducción de los costos y, como consecuencia, un aumento de las ganancias y un aumento de la nivel de bienestar de los trabajadores.

Una lista correctamente seleccionada y sistematizada de factores motivadores no solo mejorará significativamente el desempeño de la empresa, sino que también mejorará el clima psicológico en el equipo y logrará una combinación razonable de la estrategia de desarrollo empresarial y las necesidades e intereses de los empleados.

A partir de la comprensión del motivo como impulso interno y del estímulo como impulso externo, se distinguen los conceptos de motivadores y estimulantes.

Los motivadores son motivaciones internas que obligan a una persona a realizar determinadas acciones y comportarse de determinada manera.

Los estimulantes son incentivos externos y, a menudo, razones coercitivas que obligan a un empleado a realizar sus funciones. Un estimulante característico son los salarios y las recompensas materiales. Muy a menudo se le llama motivador del empleado, pero un examen más profundo muestra la falacia de esta opinión (F. Herzberg consideraba que los ingresos no eran un motivador, sino un factor de higiene). Los empleados se esfuerzan por ganar más dinero no por el dinero en sí, sino para satisfacer necesidades materiales, energéticas y de otro tipo.

Los factores motivadores se suelen dividir en dos grupos: monetarios (monetarios) y no monetarios (no monetarios).

Al correlacionar los incentivos materiales y no materiales, B. Nelson y P. Economy llaman la atención sobre las peculiaridades de su percepción. Recibir una remuneración monetaria por parte de los trabajadores modernos se considera un derecho; las recompensas intangibles se perciben como un regalo. Los empleados pronto comienzan a considerar las bonificaciones sistemáticas (mensuales, trimestrales) y otras remuneraciones como parte de su pago básico, de sus ingresos garantizados y, por tanto, de sus derechos. La cancelación total o parcial del pago de bonificaciones se percibirá como un castigo con todas las consiguientes consecuencias desmotivadoras (es decir, destructoras de la motivación).

Según los resultados de muchos estudios, el dinero ocupa del tercer al séptimo lugar en la jerarquía de motivos que motivan al personal a trabajar. Y los profesionales son unánimes en que el dinero es un motivador bastante fuerte, pero sólo si el empleado considera que el pago por su trabajo es justo. El impacto del actual sistema de incentivos financieros en una organización sobre la motivación y el comportamiento laboral del personal está mediado en gran medida por qué tan justo lo perciben los empleados y qué tan directamente, en su opinión, están relacionados los salarios con los resultados del trabajo. Los autores estadounidenses del popular manual de gestión B. Nelson y P. Economy se centran en la justicia de los salarios y los incentivos: “Nada puede ser tan injusto como recompensas iguales para trabajadores desiguales”.

Muy a menudo, los directivos rusos creen que lo que motiva a la gente a trabajar con éxito es, ante todo, el salario. En este sentido, si una empresa no puede pagar mucho dinero, la gente suele trabajar “descuidadamente”, y la dirección lo tolera, justificando esta situación con un límite de recursos económicos.

Un empleado debe ver una conexión entre los resultados de su trabajo y su salario para que el dinero lo motive. Los científicos M. Magura y M. Kurbatova escriben a este respecto que “el impacto motivador de las formas de remuneración utilizadas en una organización es mayor cuanto más fuertemente están conectadas tanto con los indicadores reales de desempeño de los empleados individuales como con los resultados logrados por el departamento y toda la organización”. Las diferencias salariales deberían reflejar diferencias en la productividad y la naturaleza del trabajo realizado.

Sin embargo, esta actitud de la dirección hacia el problema de la motivación del personal está influenciada por la tradicional exageración rusa de la importancia de los salarios como principal o único factor de motivación. También se revela una actitud especial, puramente rusa, de los propios empleados hacia el dinero, que se expresa en la opinión de que se debe pagar dinero por el hecho de estar presente en el trabajo.

No es ningún secreto que en la mente de los trabajadores rusos existen dos actitudes: "Pagan dinero" y "Ganan dinero". Estamos hablando ahora del predominio de la primera actitud: “El dinero paga”. Lamentablemente, esta actitud se manifiesta no sólo en los trabajadores maduros, sino también en los jóvenes. Pero la segunda idea, “ellos ganan dinero”, aún no se ha vuelto completamente popular entre los trabajadores rusos.

La idea de recibir dinero por estar presente en el trabajo es obviamente un legado de la era soviética. Sin embargo, es precisamente esto lo que crea la primera contradicción entre los objetivos de la dirección y las expectativas de los empleados: el personal quiere que se le pague y los directivos quieren que el personal gane dinero.

También hay una segunda contradicción entre los objetivos de la dirección y las expectativas de los empleados: la dirección quiere pagar lo menos posible, pero que los empleados trabajen lo mejor posible, y los empleados quieren que la dirección pague tanto como sea posible, pero pregúnteles. hacer lo menos posible.

El desarrollo e implementación de un sistema de pago por el trabajo realizado que sea justo y adecuado para la organización y para los empleados puede ser un factor importante para aumentar el nivel de lealtad y, en consecuencia, la motivación laboral del personal y aumentar la eficiencia y competitividad de la organización. como un todo.

Para aumentar el grado de equidad salarial, los expertos sugieren lo siguiente:

identificación y eliminación de factores que reducen la satisfacción de los empleados con el sistema de incentivos materiales al trabajo;

aumentar el nivel de conciencia entre los empleados sobre cómo se calcula el monto de la remuneración material;

identificación durante contactos personales con subordinados de posible injusticia en la remuneración y su restauración;

seguimiento de la situación del mercado laboral y del nivel de remuneración de los grupos profesionales con los que los trabajadores pueden compararse, e introducción oportuna de cambios en el sistema de remuneración.

De conformidad con el art. 132 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, la elección de las formas y sistemas de salarios, el establecimiento de su nivel y diferenciación son competencia de las empresas y organizaciones. El Estado regula únicamente el salario mínimo, las condiciones y el procedimiento para su indexación, así como el sistema tributario de los ingresos laborales individuales.

Hoy en día, a nivel federal, solo se establecen las condiciones de pago para los empleados de los sectores presupuestario, principalmente social y cultural, pero estas funciones prácticamente ya han sido transferidas a las regiones (sujetos de la Federación).

Por lo tanto, podemos concluir que el Estado está siguiendo consistentemente una política de abandono de la regulación estatal general de los salarios y, por lo tanto, de principios unificados para gestionar la motivación para trabajar. Este enfoque corresponde a la lógica general de las reformas económicas. Pero aún así, es necesario tener presente que, al no ser “suavizados” por la regulación gubernamental y una política social efectiva, los mecanismos del mercado dan lugar a un sistema de motivación subóptimo.

2 La esencia, principios y métodos de organización de la remuneración en la empresa.

Las empresas de cualquier forma de propiedad en las condiciones modernas incurren en importantes costos asociados con el personal: se trata de salarios por el tiempo trabajado y no trabajado, diversos tipos de pagos de compensación establecidos por ley o por iniciativa de la organización, incentivos y pagos sociales, etc., que generalmente constituyen la remuneración total al personal de la organización. La parte de los fondos destinados a la remuneración del personal representa una parte importante de los gastos totales de la organización.

La tarea principal de organizar los salarios es hacer que los salarios dependan de la cantidad y calidad de la contribución laboral de cada empleado y así aumentar la función estimulante de la contribución de cada empleado.

La organización de la remuneración implica:

establecer formas y sistemas de remuneración de los empleados de la empresa;

definir criterios y establecer el monto de los pagos adicionales por logros individuales de los empleados y especialistas de la empresa;

desarrollo de un sistema salarial para empleados y especialistas;

desarrollo de indicadores y sistemas de bonificación para los empleados.

No existe unidad de opiniones sobre la esencia de la remuneración del personal como tema de gestión en la organización.

Según B.G. Mamazanova, hasta hace poco en la práctica de la gestión nacional no era costumbre hablar de gestión salarial, sino sólo de su organización.

Sin embargo, las medidas organizativas por sí solas no son suficientes. Es extremadamente importante asegurar la gestión de este proceso, incluyendo, además de la organización, otras funciones de gestión: planificación, contabilidad y control, etc.

El proceso de remuneración debe considerarse como una organización de la gestión salarial: diseño de un sistema salarial, organización de la contabilidad salarial, análisis del fondo salarial y de la remuneración del personal en su conjunto, etc. Con este enfoque, el tema de la gestión son los salarios y sus elementos constitutivos: la parte básica (salario), pagos adicionales y asignaciones de carácter compensatorio e incentivador.

En la política social y económica de las empresas, los problemas de organización del trabajo ocupan uno de los lugares principales. En la práctica, la implementación práctica de medidas para mejorar la organización laboral debe basarse en el cumplimiento de una serie de principios de remuneración, que se presentan en la Figura 1.

Figura 1 - Principios de organización de salarios en una empresa

A partir de los requisitos de las leyes económicas, se puede formular un sistema de principios para organizar la remuneración, que incluye:

Principio de pago basado en costos y resultados. La diferenciación de salarios se forma bajo la influencia de criterios objetivos y subjetivos. Criterios objetivos determinan la gradación de las tarifas arancelarias según el grado de complejidad del trabajo y las calificaciones de los artistas, las diferencias en las tarifas salariales según el nivel de pagos adicionales por las condiciones de trabajo, así como debido a las diferencias territoriales en los salarios y establecidos. garantías sociales. Junto a ello, podrán tenerse en cuenta otras circunstancias de la actividad laboral. Estos criterios de diferenciación están regulados por la acción de los mecanismos del mercado, factores sociopolíticos y capacidades empresariales que forman los límites superior e inferior de los niveles salariales. El segundo nivel de criterios es subjetivo (según el empleado específico), que incluye el grado de intensidad del trabajo individual y sus resultados. En cualquier empresa es importante implementar el principio de diferenciación justa de salarios y evitar distorsiones en el desarrollo y mejora de los sistemas de pagos y bonificaciones, es decir, al establecer sus niveles absolutos y relativos;

el principio de aumentar el nivel de los salarios sobre la base de un aumento de la eficiencia de la producción, que está determinado, en primer lugar, por la acción de leyes económicas tales como la ley del aumento de la productividad laboral, la ley del aumento de las necesidades. De ello se deduce que el aumento de los salarios de los empleados debe realizarse únicamente sobre la base de una mayor eficiencia de la producción;

el principio de un crecimiento más rápido de la productividad del trabajo social en comparación con el crecimiento de los salarios, que se deriva de la ley del aumento de la productividad laboral. Este principio tiene como objetivo garantizar los ahorros necesarios y una mayor expansión de la producción. La implementación de este principio permite a las empresas interactuar armoniosamente con otros sectores y contribuir al desarrollo progresivo de la economía nacional;

El principio del interés material en aumentar la eficiencia laboral se deriva de la ley del aumento de la productividad laboral y la ley del valor. Es necesario no sólo garantizar el interés material en determinados resultados del trabajo, sino también interesar al empleado en aumentar la eficiencia laboral. La incorporación de este principio en la organización de la remuneración contribuirá al logro de ciertos cambios cualitativos en el funcionamiento de todo el mecanismo económico. Al mismo tiempo, el empleado no solo desempeñará sus funciones de manera eficiente y trabajará bien por un salario garantizado, sino que también tendrá el deseo de mostrar el máximo de sus habilidades, talento y otras cualidades personales para aumentar la rentabilidad y la rentabilidad.

La remuneración en una empresa es una remuneración por el trabajo contratado en base a un contrato de trabajo o un contrato de servicios. El sistema de remuneración indica cómo se organiza: por tiempo, a destajo o bonificación. El método de remuneración es una forma de implementar un sistema de remuneración; describe el enfoque para su aplicación.

Figura 2 - Principios básicos de remuneración en la empresa.

En la remuneración hay signos de diferenciación, dependiendo tanto de las necesidades como de los resultados de las actividades productivas. Parte del salario se determina mediante los métodos de evaluación resumida y analítica, que se presentan en la Figura 2. El contenido de la evaluación es determinar el nivel de requisitos laborales en términos cualitativos, traducirlo en indicadores cuantitativos relativos y correlacionarlo con los salarios básicos.

En una evaluación resumida, los requisitos del sistema de trabajo de un empleado se consideran en su conjunto, debiendo haber una descripción de estos requisitos y su cumplimiento con un determinado rango o grupo arancelario.

3 Formas y sistemas básicos de remuneración utilizados en la empresa en las condiciones modernas.

Actualmente, dada la variedad de formas de organización de las personas jurídicas y sistemas de remuneración (arancelarios, no arancelarios, etc.), la cuestión de la remuneración en las organizaciones se regula de manera diferente. Sin embargo, en cualquier caso, el empleador debe partir de las normas del Código del Trabajo de la Federación de Rusia.

Inicialmente, debe consultar el artículo 135 del Código. Estipula que los sistemas salariales, tarifas, salarios, diversos tipos de pagos para los empleados de organizaciones que no cuentan con financiamiento presupuestario o mixto se establecen mediante convenios colectivos, convenios, regulaciones locales de las organizaciones y contratos laborales. Para los empleados que trabajan en organizaciones financiadas con cargo a presupuestos, existe un procedimiento especial para establecer un sistema de remuneración: está completamente regulado a nivel de legislación (federal, regional y municipal).

Debido al hecho de que la legislación laboral otorga a las organizaciones y a los empresarios individuales que se dedican a diversas áreas de la actividad empresarial el derecho a elegir y establecer de forma independiente sistemas salariales para sus empleados, centraremos nuestra atención en el mecanismo para establecer sistemas salariales en esta área en particular.

En las condiciones modernas, las empresas utilizan diversas formas y sistemas de remuneración (Fig. 3), pero las más extendidas son dos formas de remuneración: a destajo y por tiempo.

Entonces, al elegir un sistema de remuneración, el empleador debe, en primer lugar, determinar el método de contabilización de los costos laborales de los empleados. Hay dos formas principales:

en proporción al tiempo trabajado;

en proporción al número de productos producidos por el empleado de calidad adecuada o de las operaciones realizadas por él.

Tanto en el primer como en el segundo caso, el empleador debe recordar cumplir con las normas de jornada laboral establecidas por la legislación laboral.

Dependiendo del método de contabilización de los costos laborales que se tome como base para calcular los salarios, existen dos formas principales de salarios: por tiempo y por pieza. Además de esto, cualquiera de estos sistemas puede complementarse con un sistema de bonificación salarial y, por lo tanto, cada una de las formas de salario permite el uso de varios sistemas más.

Figura 3 - Formas y sistemas de remuneración

Con los salarios basados ​​en el tiempo, se utiliza el primer método para contabilizar los costos laborales del empleado y, por lo tanto, sus salarios dependen del tiempo que realmente trabajó y de su tarifa o salario. Entonces, para calcular los salarios se utiliza la siguiente fórmula:

ZP = C × T, (1)

donde, ZP - salarios;

C - tasa arancelaria por unidad de tiempo;

T - tiempo real trabajado.

Los salarios a destajo, utilizando el segundo método de contabilización de los costos laborales, hacen que los salarios del empleado dependan de la cantidad y calidad de los productos manufacturados (operaciones realizadas). Los salarios bajo este sistema se calculan utilizando tarifas a destajo:

Salario = R k, (2)

donde, ZP - salarios;

P - precio a destajo por unidad de producto (trabajo realizado, servicio);

K - cantidad de productos producidos (trabajos realizados, servicios)

El Cuadro 1 examina con más detalle las formas de sistemas salariales basados ​​en el tiempo y a destajo como los más adecuados para una empresa de cualquier forma de propiedad.

Cuadro 1 - Formas y sistemas de remuneración

Forma de pago Principales características Documentos utilizados en el cálculo de los salarios 123 Basado en el tiempo Los salarios se calculan con base en la tarifa, tasa o salario establecido por el tiempo realmente trabajado - Tarifas - Documentos para el registro de horas de trabajo Basado en el tiempo simple La tarifa horaria se multiplica por el número de horas trabajadas Tarjeta personal de empleado (para determinar la tarifa, tasa) Hoja de tiempo Bonificación de tiempo Los términos del convenio colectivo (contrato, disposiciones sobre bonificaciones de la empresa) establecen un aumento porcentual (bonificación mensual o trimestral) a la salario mensual o trimestral - Tarjeta personal del empleado - Hoja de tiempo de trabajo - Convenio colectivo - Convenio de trabajo (contrato) - Regulaciones sobre bonificaciones Los salarios a destajo se calculan sobre la base de una cantidad predeterminada de pago por cada unidad de trabajo de alta calidad o fabricado productos Tarifas a destajo (la relación entre la tarifa por hora (diaria), la tarifa correspondiente a la categoría de trabajo realizado, y la tasa de producción por hora (diaria). Continuación de la tabla. 1123 Trabajo directo a destajo Los salarios se determinan a una tasa predeterminada para cada unidad de producto producido de calidad adecuada - Orden de trabajo a destajo (se indican la tasa de producción y el hecho del trabajo realizado) - Tarifas de trabajo a destajo Progresivo a destajo Producción del trabajador dentro de la norma inicial establecida ( base) se paga a las tarifas básicas (inmutables), y toda la producción que excede la norma original - a tarifas a destajo aumentadas - Pedido por trabajo a destajo - Tarifas a destajo para productos producidos dentro de la norma y en exceso de la norma Bonificación por pieza La El salario de un empleado consiste en ganancias a destajo básico acumulado por la producción real y bonificaciones por el cumplimiento y sobrecumplimiento de los indicadores laborales establecidos - Orden de trabajo a destajo - Orden (orden) sobre bonificaciones Acuerdo El monto del pago por el trabajo realizado no se establece para cada operación realizada por separado, pero para todo el complejo de trabajo - Acuerdo de tarea - Hoja de tiempo para el período de facturación Trabajo a destajo indirecto El monto de los ingresos (generalmente trabajadores auxiliares) depende directamente de los resultados del trabajo de los trabajadores principales atendidos por ellos - Orden de trabajo de taller (orden de trabajo unitaria) para completar la tarea - Tarifa, tarifa (salario) del empleado principal - Hoja de horas

Como regla general, los salarios basados ​​​​en el tiempo se utilizan para acuerdos con empleados del personal directivo, empleados de producción auxiliar y de servicios, es decir, con empleados de dichas profesiones o que realizan dichos trabajos, la evaluación cuantitativa del trabajo es imposible o requiere mucha mano de obra. Los salarios basados ​​en el tiempo también se utilizan en los casos en que no existen normas establecidas para ningún tipo de trabajo o la contabilidad de dicho trabajo es extremadamente difícil. También se utiliza una forma de pago basada en el tiempo para pagar a los trabajadores si no pueden influir directamente en la producción (líneas automáticas, producción automática flexible, procesos de hardware) y la empresa tiene altos requisitos de calidad del producto.

Los salarios a destajo son comunes en las industrias, la construcción, el transporte y las comunicaciones, y los servicios al consumidor, donde se han desarrollado estándares para los costos laborales y los salarios por tipo de trabajo y se puede calcular con precisión el volumen de productos producidos y servicios prestados. Un sistema de pago de este tipo establece una conexión directa entre los salarios y los resultados finales de la producción y promueve el uso eficiente de la mano de obra y los recursos financieros.

Los salarios a destajo se utilizan, por regla general, en trabajos con una alta proporción de mano de obra, donde la mano de obra puede racionarse (los estándares de tiempo y producción pueden determinarse con suficiente precisión). Un racionamiento bien establecido y una contabilidad precisa de la producción, así como el control de la calidad del producto, son las condiciones más importantes para el uso del salario a destajo.

En condiciones de remuneración basada en tarifas y salarios, es bastante difícil deshacerse de la igualación y superar las contradicciones entre los intereses de un empleado individual y de todo el equipo.

Como posible opción para mejorar la organización y estimulación del trabajo, consideraremos un sistema salarial no arancelario, que ha encontrado aplicación en muchas empresas en el contexto de la transición a condiciones económicas de mercado.

Con un sistema salarial no arancelario, los salarios de todos los empleados de una empresa, desde el director hasta el trabajador, representan la participación (coeficiente) del empleado en el fondo salarial (nómina) de toda la empresa o de una división separada. Habiendo determinado el valor específico de su coeficiente para cada empleado (lugar de trabajo), se puede calcular el salario mediante la siguiente fórmula:

(3)

donde, ZPi es el salario del i -ésimo empleado, frotar;

Ki - coeficiente de empleado;

∑Ki - la suma de los coeficientes de todos los empleados;

Nómina: la cantidad de fondos asignados a los salarios.

A la hora de determinar un valor específico, cada grupo de trabajadores desarrolla sus propios criterios. En estas condiciones, el salario real de cada empleado depende de una serie de factores:

nivel de calificación del empleado;

coeficiente de participación laboral (KTU);

tiempo real trabajado.

La vinculación de este sistema de remuneración con sus resultados es obvia, pero por muy tentadora que sea la perspectiva de utilizar este sistema, es importante considerar lo siguiente. Una característica del sistema de remuneración no arancelaria es que el hecho de que a un empleado se le asigne un determinado nivel de calificación no significa que se le establezca la tarifa o salario correspondiente. El sistema salarial no arancelario hace que el salario del empleado dependa completamente de los resultados finales del trabajo del equipo de trabajo (unidad, departamento, etc.). Por lo tanto, el nivel específico de remuneración del empleado se desconoce de antemano, lo que distingue el sistema no tarifario del sistema arancelario (basado en el tiempo) o a destajo, donde el empleado conoce el tamaño de su tarifa o pago a destajo y puede calcular el monto de la remuneración para el período futuro. Naturalmente, con un sistema salarial no arancelario, el empleado se siente económicamente menos protegido, lo que no contribuye a su lealtad a la empresa en particular ni a la estabilidad de las relaciones laborales en general.

Además, al aplicar un sistema no arancelario, el empleador no debe olvidarse del salario mínimo. En general, el uso de un sistema laboral libre de aranceles requiere bastante mano de obra, ya que requiere el desarrollo de un sistema de principios y criterios para determinar las proporciones de empleados, los resultados del trabajo de la fuerza laboral, fijándolos en las regulaciones locales. y mantener una plantilla de empleados involucrados en cálculos complejos de nómina. Por tanto, para los empresarios individuales, el uso de este sistema parece inadecuado.

La comprensión de las dificultades operativas se refleja en la observación de que “no existe un sistema de remuneración perfecto” y en las opiniones estándar sobre las ventajas y desventajas asociadas con los diferentes sistemas de remuneración. La Tabla 2 proporciona una visión general de las ventajas y desventajas gerenciales asociadas con los tres principales sistemas de compensación discutidos anteriormente.

Cuadro 2 - Sistemas de remuneración: ventajas y desventajas

Sistema de remuneración Ventajas Desventajas Basado en el tiempo - Sistema simple y barato para regular la eficiencia/productividad - Fácil de entender para los empleados; - Patrón de ingresos de los empleados predecible/estable - Poca fricción industrial Capacidad limitada para fomentar mejoras en el desempeño Trabajo a destajo - Altos incentivos al esfuerzo - Bajo costo de producción por unidad, gastos generales distribuidos - Mayores ganancias para el personal de producción - Baja necesidad de control Tendencia a cambiar los salarios Problema con la compensación de trabajadores no remunerados -personal de producción Problema con el establecimiento de una tarifa fija Pérdida de calidad Resistencia a mejores prácticas laborales Sin tarifas Método para recompensar cualidades que no se recompensan en otros sistemas Métodos para calcular bonificaciones para el personal cuyo trabajo no se puede medir fácilmente Dificultad para definir criterios de desempeño para algunos empleados Subjetividad de la evaluación Socavando el trabajo en equipo

La naturaleza de las "ventajas" y "desventajas" que figuran en la tabla muestra estructuralmente las fortalezas y debilidades de varios tipos de sistemas de compensación, generalmente desde el punto de vista de la gestión. La investigación académica ha contribuido a estas listas al ilustrar cómo, cuándo y dónde pueden surgir en la práctica dichos desafíos y beneficios operativos. En los últimos años, por ejemplo, la popularidad de la remuneración basada en el desempeño se ha visto reforzada por un enfoque en cuestiones relacionadas.

4 Fuentes y mecanismos para la formación del fondo salarial de las empresas.

La remuneración de los empleados de la empresa se realiza a expensas y en el marco del fondo de salarios de los empleados (WF) de la empresa. Se basa en el fondo salarial. Las empresas planifican de forma independiente la cantidad de fondos destinados a pagar a los empleados, eligen formas y sistemas de remuneración y desarrollan un sistema de planificación.

El objetivo principal de la planificación de la remuneración es garantizar altos resultados finales de producción, la dependencia directa del monto de la remuneración del volumen de trabajo y las ganancias.

Los fondos asignados para salarios forman el fondo de salarios (WF), que está formado por el fondo de salarios (WF) y los fondos pagados con cargo a las ganancias. El fondo salarial está incluido en el costo de los productos (trabajo, servicios) y está regulado por los documentos reglamentarios vigentes, principalmente el reglamento sobre la composición de los costos incluidos en el costo. La cantidad de fondos asignados por la empresa a partir de las ganancias depende de los resultados de la producción y las actividades económicas.

Composición del fondo salarial. El fondo de compensación para trabajadores (WF) incluye los siguientes elementos principales:

salarios por el trabajo real realizado, calculado sobre la base de piezas, tarifas y salarios oficiales de acuerdo con las formas y sistemas de remuneración aceptados en la organización;

el costo de los productos emitidos como pago en especie a los empleados (su participación no puede exceder el 20% del salario total);

pagos de incentivos según disposiciones sistémicas: bonificaciones por resultados de producción, bonificaciones a tarifas y salarios por excelencia profesional, altos logros en el trabajo, etc.;

pagos de compensación relacionados con las horas de trabajo y las condiciones de trabajo, incluidos: bonificaciones y pagos adicionales a las tarifas y salarios por trabajo nocturno, horas extraordinarias, por combinación de profesiones, por trabajo en condiciones de trabajo difíciles, nocivas, especialmente nocivas, etc.d.;

el costo de los servicios públicos, alimentos y productos proporcionados gratuitamente a los empleados de acuerdo con la legislación vigente, así como la vivienda gratuita (monto de la compensación monetaria por la provisión de vivienda, servicios públicos, alimentos gratuitos, etc.);

pago de acuerdo con la legislación vigente por vacaciones regulares (anuales) y adicionales (compensación por vacaciones no utilizadas), horarios preferenciales para adolescentes, pausas en el trabajo de las madres para alimentar al niño, así como el tiempo asociado a la realización de exámenes médicos y a las funciones gubernamentales. deberes;

pagos determinados por la regulación regional de los salarios, incluidos los coeficientes regionales y los coeficientes para el trabajo en zonas desérticas, áridas y de alta montaña;

complementos salariales previstos por la ley para la experiencia laboral continua en el Extremo Norte y otras zonas con condiciones naturales y climáticas difíciles;

otros pagos y bonificaciones atribuidos a los costos laborales de conformidad con el Código Fiscal de la Federación de Rusia (artículo 255).

La planificación de nómina incluye:

planificación de nóminas; Planificación del salario medio.

Los datos iniciales para la planificación del fondo salarial son:

programa de fabricación; número de empleados por categoría; sistema tarifario actual; normas laborales; precios de productos, repuestos; calendario de dotación de personal; formas y sistemas de salarios aplicados; legislación laboral.

La determinación de los fondos para salarios se produce sobre la base de la cantidad planificada y los salarios oficiales establecidos (tasas arancelarias), que tienen en cuenta el salario mínimo y la categoría del empleado de acuerdo con una tarifa única.

La planificación del fondo salarial en una empresa se puede realizar mediante los siguientes métodos:

según el nivel alcanzado del fondo del salario básico;

basado en el salario promedio;

normativo;

elemento por elemento (método de conteo directo).

Planificación de la nómina en función del nivel alcanzado del fondo del salario básico. Este método se basa en el fondo de salario básico, la tasa de crecimiento de la producción planificada, la reducción planificada de la fuerza laboral y el salario anual promedio de un empleado durante el período de planificación:

Nómina de sueldos sustantivo, masculino, plural— = nómina × A op +E h × Salario Casarse (4)

donde, nómina - fondo de salario básico;

A op - tasa de crecimiento de la producción planificada;

mi h - reducción prevista del número de personas;

Salario Casarse - salario medio anual de un empleado durante el período de planificación.

Aunque este método se ha utilizado ampliamente en la práctica, tiene un gran inconveniente: todos los pagos salariales irracionales que ocurrieron en el año base se transfieren al fondo planificado, por lo que no enfoca al equipo en el uso efectivo de mano de obra viva.

Planificación de nóminas en base a salarios medios. Este método se basa en el número planificado de empleados por categoría y el salario promedio planificado de un empleado en esta categoría:

Nómina= Σ h proyecto conjunto × ZPS (5)

donde H proyecto conjunto - número planificado de empleados por categoría

ZPS es el salario medio planificado de un empleado de esta categoría.

ZPS= ZP b × A salario (6)

donde, salario b - nivel de salario alcanzado para un empleado de la i-ésima categoría, rublos;

A salario - tasa de crecimiento prevista de los salarios medios de la i-ésima categoría de trabajadores.

Este método es más preciso, la complejidad de su aplicación está asociada a la dificultad de justificar el nivel de salario planificado.

Método estándar de planificación del fondo salarial.

Actualmente, existen dos variantes del método normativo: nivelado e incremental.

Con el método normativo de nivel, la nómina se determina sobre la base del volumen planificado de producción (mercancías, bruto) en términos de valor (mano de obra) y el estándar salarial planificado por rublo (hora estándar) de volumen de producción:

FOT = OP × norte salario (7)

donde, OP es el volumen de producción del producto (mercancía, bruto) en términos de valor (mano de obra);

norte salario - salario estándar planificado por rublo (hora estándar) de volumen de producción.

norte salario = nómina b × (1+ Δ ZP) / (OP b × (1+ Δ PT)) (8)

donde, nómina b - fondo de salarios en el período base menos el exceso de gasto relativo;

OP b - volumen de producción real del año base, frote. u horas estándar;

Δ ZP: aumento total planificado de los salarios medios en relación con el período base, %;

Δ PT: aumento previsto de la productividad laboral, %.

Aumento del salario medio ( Δ Salario) está determinado por la fórmula:

Δ Salario= Δ PT × norte h (9)

donde, norte h - aumento estándar en porcentaje de los salarios medios por cada aumento del uno por ciento en la productividad laboral.

El uso de este método requiere estándares estables.

El método normativo incremental se basa en la norma de aumento de la nómina por uno por ciento del aumento del volumen de producción (N salario ):

FOTO = FOTO b + (Δ OP × Δ norte salario × Nómina de sueldos b )/100 (10)

Este método, a diferencia del discutido anteriormente, se caracteriza por un gran efecto estimulante y se usa ampliamente en países con economías de mercado desarrolladas.

Los métodos normativos se utilizan de forma bastante activa en la práctica nacional.

El método elemento por elemento (método de conteo directo) proporciona un cálculo detallado de cada elemento del fondo salarial planificado por separado por categoría:

Nómina= Σ Salario sustantivo, masculino, plural— × chi sustantivo, masculino, plural— (11)

donde, ZPi sustantivo, masculino, plural— - salario medio anual de un empleado;

chi sustantivo, masculino, plural— - número planificado, i-ésima categoría de personal, personas.

La planificación de la nómina para los trabajadores clave de la producción implica la asignación de salarios básicos y adicionales.

Los salarios básicos de los trabajadores incluyen salarios directos y bonificaciones de acuerdo con la normativa de bonificaciones vigente.

Los salarios adicionales incluyen diversos pagos previstos por la legislación laboral.

Como se señaló anteriormente, además de la nómina, el fondo salarial incluye pagos del fondo de consumo, formado a partir del beneficio neto de la empresa. El tamaño del fondo de consumo y la dirección de su uso se establecen en términos financieros. Por lo general, parte del fondo de consumo se asigna a salarios y el resto se transfiere a la dirección y se utiliza para estimular a los empleados de la empresa. Al planificar el salario medio, el salario medio se establece por categorías de personal. Hay salarios promedio por hora, promedio diario y promedio mensual (promedio anual). Cada uno de ellos se determina dividiendo el fondo planificado correspondiente por el número de horas trabajadas, días-hombre y plantilla media.

El salario medio también se puede determinar mediante el método de cálculo y análisis, en función de factores individuales:

aumentar el salario mínimo;

cambios en las condiciones laborales;

reducción del tiempo de trabajo perdido;

aumento de la productividad laboral;

cambio en las participaciones de categorías individuales, etc.

Para cada factor, el índice correspondiente se calcula por separado. La influencia total de todos los factores se determina multiplicando estos índices.

Al planificar los salarios, es necesario garantizar un crecimiento más rápido de la productividad laboral en comparación con el crecimiento de los salarios.

El coeficiente que refleja la relación entre las tasas de crecimiento de la productividad laboral (LP) y los salarios medios (ZPsr) está determinado por la fórmula:

oh =L PT /L Salario >1 (12)

Para lograr esta tarea, las empresas deben aprovechar al máximo todas las reservas para aumentar la productividad laboral. Como resultado, se puede determinar un posible aumento de los salarios por cada aumento del 1% en la productividad laboral.

Los indicadores planificados obtenidos del número de empleados y el fondo salarial permiten realizar un cálculo de verificación del cumplimiento de los datos esperados con el volumen de actividad en el período de planificación: productos comercializables, nómina, número medio de empleados, mano de obra. productividad, salario medio y su ratio.

oh =L Salario /L PL <1 (13)

La relación entre el aumento de la productividad laboral y los salarios medios debería confirmar la correcta justificación de los indicadores planificados.

5 Metodología de análisis del fondo salarial

El análisis del fondo salarial se realiza de acuerdo con el mismo plan que el análisis de otros tipos de gastos: en comparación con el valor estándar o planificado o en comparación con el informe anterior o período base.

El análisis del uso de los costes laborales (fondo salarial) tiene una serie de características:

1.para mantener altas tasas de crecimiento de la producción, es necesario incentivar (pagar) bien a los productores directos;

2.el crecimiento de los pagos no debe superar el crecimiento de la productividad laboral; de lo contrario, la eficiencia de la producción y, por tanto, el desarrollo de la empresa no aumentarán.

Por lo tanto, el primer paso del análisis es analizar la relación entre el crecimiento de la producción y el fondo de salarios, entre la productividad laboral y el crecimiento de los salarios promedio.

El salario medio es el salario calculado en promedio por empleado o por unidad de tiempo trabajado. Se calcula dividiendo el fondo salarial por el número promedio de empleados o el número de horas-hombre realmente trabajadas durante ciertos períodos de tiempo: hora, día, semana, mes, trimestre, desde el comienzo del año, año.

Por tanto, la fórmula es válida:

= (14)

donde, la nómina es el fondo salarial, es decir, el número de empleados en la República Chechena multiplicado por el salario medio;

CR - número de empleados.

La variación de los ingresos medios de los trabajadores durante un período de tiempo determinado (año, mes, día, hora) se caracteriza por su índice (I Salario ):

Salario = (15)

donde, salario 1 - salario medio para el período del informe;

Salario 0 - salario medio en el período base.

El índice de productividad laboral (I PT ):

I PT = (16)

La relación entre la tasa de crecimiento de la productividad laboral y los salarios medios o el coeficiente de avance (K op ) se calcula de la siguiente manera:

Desviación absoluta ∆FOT abdominales determinado por comparación de los fondos realmente utilizados para la nómina de salarios F con el fondo de nómina planificado sustantivo, masculino, plural— en general para la empresa, divisiones de producción y categorías de empleados:

∆FOT abdominales = nómina F - FOTO sustantivo, masculino, plural— (18)

Si el valor deseado es positivo, hay un sobregasto absoluto; si es negativo, hay un ahorro absoluto.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que la desviación absoluta en sí misma no caracteriza el uso del fondo salarial, ya que este indicador se determina sin tener en cuenta el grado de implementación del plan de producción.

Desviación relativa Δ FZP rel calculado como la diferencia entre el monto del salario real acumulado para el salario completo F y el fondo planificado, ajustado al coeficiente de cumplimiento del plan de producción K vicepresidente .

En este caso, solo se ajusta la parte variable del fondo salarial, que cambia en proporción al volumen de producción (por ejemplo, los salarios de los trabajadores a destajo, las bonificaciones a los trabajadores y al personal directivo por los resultados de la producción y el monto de las vacaciones). remuneración correspondiente a la parte de los salarios variables).

La parte constante de la remuneración no cambia con un aumento o disminución en el volumen de producción (salarios de los trabajadores a tarifas, salarios de los empleados en función de los salarios, todo tipo de pagos adicionales, remuneración de los trabajadores en la producción no industrial y el monto correspondiente de pago de vacaciones).

Desviación relativa del fondo salarial teniendo en cuenta la implementación del plan de producción:

Δ Nómina de sueldos rel = nómina F - FOTO sk = nómina F - (FOT pl.carril .× A vicepresidente +FOT poste cuadrado .) (19)

Dónde, Δ Nómina de sueldos rel - desviación relativa del fondo salarial;

Nómina de sueldos F - fondo de salario real;

Nómina de sueldos sk - fondo salarial planificado, ajustado al coeficiente de cumplimiento del plan de producción;

Nómina de sueldos pl.carril . y nómina poste cuadrado . - importe respectivamente variable y constante del fondo salarial planificado;

A vicepresidente - coeficiente de cumplimiento del plan de producción.

El análisis del uso del fondo salarial se realiza en dos direcciones: por tipo de pago y por principales categorías de personal. La primera dirección incluye estudiar la composición del fondo salarial por tipo de uso en comparación con la estimación y en dinámica con respecto al año anterior. En la segunda dirección de analizar el uso del fondo salarial, es recomendable analizar la implementación del plan y la dinámica del fondo salarial en el contexto de los principales grupos y categorías de personal.

En el proceso de análisis más detallado, es necesario determinar los factores que influyeron en el cambio en el fondo salarial de determinadas categorías de personal de producción industrial.

Existe una relación entre el nivel salarial medio, el número de empleados y el fondo salarial. El tamaño del fondo salarial se puede obtener como el producto del número de empleados por el salario medio:

FOT = CR Salario (20)

donde, CR - número de empleados;

ZP - salario medio.

La influencia de cada factor en los cambios en el fondo de salarios está determinada por los dos indicadores siguientes:

1.∆FOTCHR = (CR

En enero de 2012, 724 instituciones educativas de Moscú participaron en un proyecto “piloto” para introducir NSOT (Apéndice D). Entre estas instituciones, 267 (36,9%) son instituciones educativas presupuestarias. Para un análisis comparativo, se consideraron los sitios web de 267 instituciones educativas en Moscú, el contingente, el personal docente, las leyes locales sobre NSET y el salario mensual promedio de los docentes en 207 escuelas.

Como resultado de un análisis comparativo, todas las instituciones educativas presupuestarias estatales de escuelas secundarias en Moscú (Apéndice E) (excluido el Distrito Administrativo Sudoeste - no hay datos públicos), incluidas en el proyecto "piloto" para la introducción de NSET, podrían dividirse en 3 grupos según la proporción “maestro “estudiante”: grupo 1 (33%) - proporción 1:10; Grupo 2 (50%) - proporción 1:13; Grupo 3 (17%) - proporción 1:16 - 1:15 (Apéndice E). El grupo más interesante para un estudio más profundo es el grupo 3, ya que es el menos numeroso y refleja el punto de referencia que nuestro Gobierno se esfuerza por alcanzar http://www.lms.hse.ru/content/lessons/7519/Book_Uchakov.pdf p.15 uso óptimo de la financiación en el ámbito de la educación (Apéndice G).

Consideremos estas instituciones educativas. En cuanto al personal docente, todas estas instituciones cuentan con personal docente altamente calificado: en la categoría más alta - 46,9% de los docentes, en la primera categoría - 42,3% de los docentes (Anexo I). Los profesores honorarios de estas escuelas representan el 6,7% del número total del personal docente y los trabajadores honorarios de la educación representan el 13,4%. Estas instituciones educativas emplean al 20,1% que cuentan con premios de la industria (Apéndice K). En promedio, las escuelas tienen una matrícula de 579 estudiantes y el personal docente es de 37 personas en promedio.

En el contexto del nuevo sistema de remuneración, es importante que las administraciones escolares retengan especialistas altamente calificados, atraigan docentes jóvenes, cumplan con los indicadores aprobados por el fundador y garanticen una eficiencia estable de la institución. Por ejemplo, en las escuelas "piloto" del Distrito Administrativo Sudeste hay 15 jóvenes especialistas y 8 profesores estudiando en la escuela de posgrado.

En cada una de las escuelas se han desarrollado y adoptado leyes locales: "Reglamento sobre NSOT", "Reglamento sobre la parte de incentivos del fondo salarial", "Reglamento sobre empleo no presencial" y criterios para estimular a diferentes grupos de empleados de una institución educativa.

La base legal para la introducción de un nuevo sistema salarial es

• * Artículos 29, 41 de la Ley de la Federación de Rusia "sobre educación",
• * parte 2 del artículo 26.14. Ley federal N 184-FZ "Sobre los principios generales de organización de los órganos legislativos (representantes) y ejecutivos del poder estatal de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia", artículo 144 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia,
• * Ley Federal de 8 de mayo de 2010 N 83-FZ “Sobre enmiendas a ciertos actos legislativos de la Federación de Rusia en relación con la mejora del estatus legal de las instituciones estatales (municipales)”,
• * Decreto del Gobierno de Moscú del 7 de diciembre de 2010 No. 1050-PP “Sobre el Plan de Acción para la implementación en la ciudad de Moscú de la Ley Federal del 8 de mayo de 2010 No. 83-FZ “Sobre enmiendas a ciertos actos legislativos de la Federación de Rusia,
• * Decreto del Gobierno de Moscú del 3 de agosto de 2010 N 666-PP “Sobre la aprobación de principios y recomendaciones uniformes para el desarrollo e introducción de NSOT para empleados de instituciones públicas en Moscú” modificado por el Decreto del Gobierno de Moscú del 28 de diciembre de 2010 N 1088-PP,
• * Decreto del Gobierno de Moscú N° 86-PP de 22 de marzo de 2011 “Sobre la realización de un proyecto piloto para el desarrollo de la educación general en la ciudad de Moscú” y Decreto del Gobierno N° 308-PP de 12 de julio de 2011 “Sobre la modificación de la Ley de Moscú Decreto del Gobierno de 22 de marzo de 2011 N 86-PP"
• * Decreto del Gobierno de Moscú No. 455-PP del 28 de septiembre de 2011. "Sobre las modificaciones a la resolución del Gobierno de Moscú de 22 de marzo de 2011 No. 86-PP".

Al estudiar el Reglamento sobre NSOT de todas las instituciones educativas, se pueden identificar las siguientes disposiciones generales:

• 1. Disposiciones generales;
• 2. Formación y distribución del fondo de salarios;
• 3. Cálculo del costo de una unidad educativa presupuestaria;
• 4. Distribución de la parte de incentivos del fondo salarial.

Cada una de estas escuelas tiene sus propios criterios de evaluación para estimular el trabajo docente y su propio cálculo de coeficientes crecientes.

El nuevo sistema de remuneración se está introduciendo con el objetivo de mejorar seriamente la calidad de la educación de acuerdo con los requisitos modernos. El criterio principal para su introducción es el principio de la máxima correspondencia del sistema de pago con la contribución real del empleado al proceso educativo.

Veamos la dinámica del salario medio de los profesores de estas escuelas. Para la comparación se utilizaron datos del segundo, tercer y cuarto trimestre de 2012. En el primer trimestre se pusieron a prueba las normas locales adoptadas en la escuela. Los más reveladores, en nuestra opinión, son los indicadores de los siguientes trimestres. La elección de este período también se debió a que desde abril de 2012 se modificó la financiación presupuestaria y se realizó un ajuste en el cálculo del fondo de subsidios para las instituciones educativas presupuestarias.

Al analizar los salarios promedio de los docentes en este grupo de escuelas, se puede observar que el pago de la parte de incentivo del fondo salarial se realiza principalmente una vez cada 3 meses. El fondo de incentivos mensual oscilaba entre el 10 y el 25% del fondo salarial. En general, ha habido un aumento en el salario promedio de los docentes.

Durante el estudio, se realizó una encuesta a los profesores. La encuesta sociológica se realizó de noviembre de 2012 a mayo de 2013. En la encuesta participaron profesores de las siguientes instituciones educativas: Distrito Administrativo del Este (No. 273, 316, 319, 374, 382, ​​​​400, 402, 405, 411, 445, 619, 1078), Distrito Administrativo del Sur (No. .546, 728, 867, 878, 902, 924, 933, 935, 941, 948, 982, 985, 1179), Distrito Administrativo Sudeste (No. 336, 424, 460, 469, 475, 484, 894, 899), Distrito Administrativo Norte (Nº 648), Distrito Administrativo Noreste (Nº 763, 289, 332, 757, 180, 761), SZAO (Nº 769).

En la encuesta participaron 678 profesores de escuelas "piloto" de Moscú, en las que la proporción profesor-alumno era de 1:15 o superior. Entre los encuestados había un 87% de mujeres y un 13% de hombres. La edad media de los encuestados fue de 43 años. Se pueden distinguir cuatro grupos de edad (Histograma 1):

Histograma 1 Edad promedio de los encuestados

Para la encuesta se utilizaron cuestionarios desarrollados por el Departamento de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Estatal Pedagógica de Moscú y NIISO para el Departamento de Educación de la Institución Educativa Estatal de Educación Profesional Superior de la Ciudad de Moscú "Universidad Pedagógica de la Ciudad de Moscú" fueron usados. El Cuestionario No. 1 (Apéndice L) del Departamento de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Estatal Pedagógica de Moscú contiene preguntas abiertas y cerradas. Todas las preguntas se pueden dividir en grupos:

• 1. preguntas que estudian la personalidad del encuestado;
• 2. preguntas destinadas a estudiar opiniones sobre la institución educativa donde trabajan los encuestados;
• 3. preguntas destinadas a estudiar expectativas y actitudes hacia la introducción de NSOT;
• 4. Preguntas destinadas a estudiar opiniones sobre los efectos negativos y positivos del NSOT.

Al estudiar las expectativas de los docentes ante la introducción del NSOT, se observó que el 100% de los encuestados esperaba un aumento de los salarios. El 82% de los profesores esperaba un aumento en el número de trabajos. El 45% de los encuestados asumió la presencia de conflictos con la administración y en el equipo.

Una de las expectativas positivas de los profesores puede considerarse la opinión del 36% de que el trabajo será más interesante, pero también más difícil. El 27% esperaba una reducción en la carga de trabajo con la introducción de NSOT. El 18% de los docentes se caracteriza por una visión pesimista, lo que se debe a la falta de expectativas positivas al introducir cambios, y el 9% de los docentes notó una mayor arbitrariedad administrativa.

Al analizar los datos personales, se identificaron tendencias positivas en las expectativas de los docentes: aumento de los salarios; interés en el trabajo; Ninguno de los encuestados asoció la introducción de NSOT con reducciones de personal y una reducción de la carga de trabajo, lo que habría afectado al encuestado personalmente.

También se identificaron aspectos negativos de las expectativas: pesimismo, conflictos, arbitrariedad administrativa y aumento del papeleo.

El estudio reveló que en todas las instituciones, según los docentes, se han desarrollado y aprobado normas sobre pagos de incentivos en el equipo. Según el 73% de los docentes, la etapa de introducción del NSOT se caracterizó por la carga de trabajo aprobada de cada docente, que no cambió durante el año.

Al estudiar la actitud de los docentes hacia NSOT, se reveló que el 100% de los encuestados creía en el nuevo sistema de remuneración, el 55% de los docentes consideraba NSOT como un medio para aumentar los salarios y el 64% como un incentivo para mejorar la calidad de los docentes. trabajar. Al mismo tiempo, el 54% de los profesores señala que las relaciones en el equipo se están deteriorando y sólo el 37% de los encuestados siente crecimiento y desarrollo en el equipo.

Entre los efectos positivos de la introducción del NSOT, el 100% de los encuestados considera que el aumento de los salarios es el más importante para los docentes. Se puede argumentar que esta expectativa de NSOT se cumplió. Entre los efectos negativos, el 80% de los profesores notó la carga adicional de resumir los criterios, el 55% notó conflictos. Así, con la introducción del NSOT se lograron expectativas tanto positivas como negativas de los profesores.

Al estudiar las opiniones de los docentes sobre el conocimiento de las leyes locales de una institución educativa sobre NSET, se encontró que todos los docentes están familiarizados, pero solo el 82% de los encuestados comprende todo lo contenido en las leyes locales adoptadas y el 18% no comprende todas las provisiones. El 100% de los docentes señaló que la institución educativa ha desarrollado criterios de incentivo para la calidad (eficacia) del trabajo, con los que todos los encuestados estaban familiarizados. Sin embargo, sólo el 92% de los docentes considera justos estos criterios.

Todos los profesores destacaron entre las formas de apoyo informativo la introducción de NSET, la publicación en el sitio web y la celebración de reuniones. El 45% de los encuestados indicó la presencia de stands decorados como soporte informativo, pero el 9% de los encuestados cree que no hay soporte informativo. Un análisis cualitativo reveló que era precisamente este 9% el que esperaba una mayor arbitrariedad administrativa.

Al elaborar leyes locales sobre NSOT, el 97% de los docentes notaron la participación del sindicato y el 3% de los docentes no tienen esta información. Teniendo en cuenta la participación del sindicato en las actividades de la institución educativa durante la introducción del NSOT, solo el 2% de los encuestados indicó que el sindicato brindó asistencia para resolver problemas con la nómina. El 36% de los docentes cree que el director garantiza la participación plena (integral) del sindicato y la “transparencia” de la transición al NSOT, y el 64% de los docentes, al evaluar su participación, indicaron que hacen todo junto con el consejo de gobierno.

El estudio reveló que el 6% de los encuestados se enfrentaba a la situación de una nómina incorrecta. Este problema fue descubierto personalmente por los encuestados y posteriormente se realizó un nuevo cálculo. Para resolver tales situaciones, el 98% de los docentes recurren y recurren a la administración de la institución educativa. Al examinar la cuestión de la reducción de personal, sólo el 7% de los encuestados notó una ligera reducción.

El cuestionario No. 2 (Apéndice M) fue desarrollado por NIISO para el Departamento de Educación de la ciudad de Moscú de la Institución Educativa Estatal de Educación Profesional Superior de la ciudad de Moscú "Universidad Pedagógica de la Ciudad de Moscú", contiene preguntas abiertas y cerradas. Este cuestionario se utilizó para aclarar cuestiones relacionadas con la personalidad de los encuestados, así como para estudiar las actitudes hacia la implementación de NSES en una institución educativa y el confort psicológico en la escuela.

Durante la encuesta se aclaró la experiencia laboral de los encuestados (Histograma 2). Entre los encuestados, el 6% ocupa el cargo de subdirector y el 94% son docentes. Entre el 64% de los encuestados se reveló una actitud positiva hacia la consideración al momento de remunerar a un empleado de una institución educativa no solo el volumen de la carga de trabajo académico completado, sino también los resultados específicos y la calidad del trabajo. El 20% de los encuestados cree que en educación el sistema de remuneración debería basarse únicamente en la cantidad de trabajo realizado. Al 16% de los encuestados le resultó difícil determinar su actitud.

Histograma 2 Experiencia laboral de los encuestados

Para aclarar la opinión de los encuestados sobre el conocimiento de las leyes locales, el tamaño y el procedimiento para implementar pagos de incentivos por la calidad (desempeño) del trabajo, se obtuvieron los siguientes resultados: el 50% de los encuestados conoce bien, el 46% está familiarizado, pero sólo tienen una idea general, el 4% de los profesores no están familiarizados en absoluto con el tamaño y el procedimiento para realizar pagos de incentivos.

Al estudiar la opinión sobre el logro de la necesaria claridad y objetividad de los indicadores, se reveló que el 25% de los encuestados niega este hecho y al 25% le resulta difícil responder. Esto puede indicar que sólo el 50% de los docentes están satisfechos con los criterios actuales desarrollados y aprobados en la institución educativa para motivar a los empleados.

Esto se ve confirmado por el hecho de que el 36% de los docentes considera que los indicadores de calidad laboral vigentes en las instituciones educativas no reflejan el contenido y otras características de las actividades de los docentes, y al 16% de los docentes les resultó difícil notar que estos criterios son suficientemente completos. y consistente.

Con la introducción de NSOT, el 100% de los encuestados notó la presencia de apoyo informativo en forma de publicación de leyes locales en el sitio web, sin embargo, solo el 59% de los encuestados confirma la existencia de un procedimiento claro y transparente para evaluar la calidad del trabajo. y determinar el monto de los pagos de incentivos apropiados a los maestros. El 18% de los docentes no considera claro y transparente este procedimiento. Esto puede indicar formalidad en el procedimiento de evaluación de la calidad y la presencia de malestar psicológico en el equipo.

Los representantes del público, incluidos los padres, participan en la gestión real de la escuela; es en este caso que la gestión tiene un "carácter público estatal" más democrático. Para tomar decisiones sobre la estimulación de la calidad del trabajo de los empleados, los Consejos de Gobierno trabajan en las instituciones educativas. La encuesta reveló que sólo el 6% de los encuestados ve una fuerte influencia en el proceso de evaluación de la calidad del trabajo de los trabajadores, y el 48% de los encuestados nota una influencia bastante significativa. Resultó que el 16% de los docentes cree que la influencia del Consejo de Gobierno está prácticamente ausente. Y al 30% de los participantes en la encuesta le resultó difícil responder.

Lo más interesante es la opinión de los profesores sobre estimular la calidad de su trabajo. A la pregunta "¿El actual sistema de remuneración (incluida la práctica de pagos de incentivos) le anima personalmente a mejorar la calidad de su actividad profesional?" El 48% de los encuestados respondió positivamente. Este sistema de remuneración no estimula al 45% de los encuestados, y al 6% le resultó difícil responder.

Durante la encuesta, se hicieron las siguientes propuestas para cambiar el sistema de remuneración actual en su institución (incluso en términos de pagos de incentivos) para que esto realmente contribuya a mejorar la calidad de la educación en la institución; el 68% de los encuestados notó la mejora de criterios de evaluación; El 24% de los encuestados cree que es necesario aumentar la parte básica de la nómina; El 6% de los docentes se inclina por volver al arancel; 1% - propone reconsiderar el pago en clases pequeñas y 1% - tener en cuenta la calidad y el resultado de la formación.

Según los docentes, el Ministerio de Educación y Ciencia puede eliminar las deficiencias en la organización e implementación de pagos de incentivos a los empleados de una institución educativa: 55%; departamentos de educación distritales: 24%; director de escuela: 21%; Consejo de Gobierno: 18%; consejo pedagógico - 24%; órgano electo de la organización sindical de la institución - 6%; grupo de trabajadores proactivos: 4%.

Realizar cualquier cambio en nuestra vida habitual, sin importar a qué aspectos afecten: personal, profesional, legal, etc., introduce cierta tensión en nuestro bienestar. Si los cambios son lo suficientemente significativos para nosotros, experimentamos estrés, lo que desencadena el mecanismo de adaptación a las nuevas condiciones. Pero si algunas personas se sienten movilizadas por el estrés y la eficacia de sus actividades aumenta, en otras tiene exactamente el efecto contrario: una sobretensión de los mecanismos de adaptación puede desorganizar completamente la actividad de una persona. Un estrés prolongado o intenso puede resultar peligroso para la salud.

Para estudiar el confort en la escuela, el cuestionario nº 2 proponía 18 afirmaciones que debían evaluarse mediante una escala de frecuencia. El 84% de los docentes se sienten seguros en su lugar de trabajo y tienen control total sobre el alcance de su trabajo. El 78% de los encuestados cree que se les brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos. El 70% se considera útil para la escuela y confía en la responsabilidad de sus compañeros. El 62% de los que participaron en la encuesta dicen que el líder de su escuela los inspira y alienta. El 54% confía en que las reglas y procedimientos de la escuela se aplican de manera justa y dice que disfruta trabajando en la escuela. Sólo el 24% de los encuestados cree que las personas en la escuela son abiertas y se tienen confianza y respeto mutuo. Esto indica que en casi todas las instituciones educativas la introducción de NSET se percibió como un cambio en la vida de todo el equipo y que actualmente se observa una adaptación del equipo. Para un análisis más completo del clima psicológico en un equipo durante los cambios organizacionales, se necesitan investigaciones adicionales por parte de psicólogos.

Para identificar relaciones entre los criterios se realizó un análisis de correlación, el cual reveló lo siguiente (Apéndice H y Apéndice P): relaciones significativas directas entre el número de estudiantes y:

• · número de docentes (p = 0,722);
• · calidad escolar (p = 0,398);
• · número de docentes con la categoría más alta (p = 0,604);
• · número de docentes con categoría 1 (p = 0,416);
• · salario promedio de los docentes de mayor categoría (p = 0,450);
• · salario promedio de los docentes con categoría 1 (p = 0,467);

entre el número de profesores y:

• · número de docentes con la categoría más alta (p = 0,709);
• · número de docentes con categoría 1 (p = 0,536);

entre el número de clases con falta de personal y el número de docentes con categoría 1 (p = 0,479);

entre la calidad de la educación en la escuela y el salario promedio de los docentes con categoría 1 (p = 0,489);

entre la puntuación media del Examen Estatal Unificado de ruso y:

• · puntuación media USE en matemáticas (p = 0,454);
• · salario promedio de los docentes de mayor categoría (p = 0,460);

entre el salario promedio de los docentes de mayor categoría y el salario promedio de los docentes de 1° categoría (p = 0,989).

No hubo relación directa entre la calidad de la enseñanza en la escuela y el salario promedio de los docentes, lo que puede deberse a la insuficiencia de los datos estudiados. Se realizó un análisis de regresión para probar la significancia (Apéndice P). Según el coeficiente de correlación de pares lineales r xy = 0,32, se reveló una relación directa entre estos factores (Fig. 1).

Arroz. 1

La prueba F de Fisher confirma la confiabilidad de la relación identificada (F-fakt=4,35, con F-tab=4,09).

Se examinaron los indicadores del salario mensual promedio de los docentes en las escuelas asignadas para el estudio desde septiembre de 2011 hasta noviembre de 2013 inclusive en http://www.kpmo.ru/kpmo/view/statistics.

Se reveló un aumento significativo (t-cr. = 53,021) en el salario mensual promedio de los docentes de 42854,42 ±0,024 rublos (septiembre de 2011) a 64330,86 ±2596,60 rublos (septiembre de 2012) en comparación con la UTS durante la transición a NSOT. en el momento del proyecto piloto. En comparación con la UTS (septiembre de 2011), hay un aumento significativo (t-cr. = 104,081) en el salario mensual promedio de los docentes durante el NSOT (septiembre de 2013) de 42854,42 ±0,024 rublos a 65546,34 ±1379,63 rublos. Se registró una tendencia al alza significativa (t-cr. = 2,587): un aumento en el salario mensual promedio de los docentes de 64330,86 ±2596,60 rublos (septiembre de 2012) a 65546,34 ±1379,63 rublos (septiembre de 2013) durante el período de funcionamiento de el NSOT en la ciudad de Moscú. En comparación entre el salario medio acumulado en enero de 2012 y el salario medio acumulado de los docentes en enero de 2013, se observó una diferencia significativa (t-cr. = 37,185) de 47.503,69 ±1.379,63 rublos a 57.600,19 ±1.717,23 rublos (Apéndice C).

Al estudiar los indicadores del salario promedio mensual de los docentes, se reveló que el aumento se produjo tanto en la UTS como en el proyecto piloto de la NSOT, y de manera desigual durante el período de la NSOT (Apéndice T). Se observó que durante el período de la UTS, la carga de trabajo promedio de un docente en el puesto principal se mantuvo prácticamente sin cambios, y con la introducción de NSOT, la carga de trabajo promedio cambió abruptamente (Apéndice U). Se realizó un cálculo del salario promedio acumulado de un maestro en la ciudad de Moscú con una carga de 1 tarifa para el puesto principal. Tras un análisis más detallado, se reveló que los valores máximos del salario promedio acumulado de un docente se produjeron en diciembre de 2011, marzo de 2012, junio de 2012, septiembre de 2012, marzo de 2013, junio de 2013, agosto de 2013, lo que indica pagos de bonificaciones anuales ( bajo la UTS) y pagos de incentivos trimestrales (con NSOT). Sin embargo, un indicador significativo del salario promedio acumulado de los docentes en diciembre de 2012 (94.984,73 rublos) no puede indicar un aumento significativo de los salarios, ya que la carga de trabajo promedio de un docente en el puesto principal durante este período fue 2,25 veces mayor.

El análisis de la investigación sociológica realizada nos permite sacar las siguientes conclusiones:

• 1. Los cambios organizativos que tienen lugar en las instituciones educativas contribuyen a la manifestación de expectativas negativas de los empleados como resultado de una conciencia insuficiente y el surgimiento de situaciones de conflicto;
• 2. Como resultado de la inconsistencia en los criterios adoptados en el equipo para estimular la calidad (eficacia) del trabajo de un empleado, es posible que el Ministerio de Educación y Ciencia deba desarrollar recomendaciones sobre los criterios y herramientas que subyacen al procedimiento de utilizando indicadores.
• 3. Básicamente, los docentes están interesados ​​en aumentar los salarios, pero no consideran que la parte de incentivo de la nómina sea suficiente para estimular la calidad.

El análisis del procesamiento de datos estadísticos nos permite afirmar:

• 1. NSET es un mecanismo para mejorar la calidad de la educación en la escuela;
• 2. Con la introducción del NSOT, se reveló una tendencia positiva en el aumento de los salarios de los docentes.

480 rublos. | 150 grivnas | $7.5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertación - 480 RUR, entrega 10 minutos, las 24 horas, los siete días de la semana y festivos

Talysheva, Yulia Nikolaevna. Desarrollo e implementación de un sistema eficaz de remuneración del personal de una organización moderna: disertación... Candidato de Ciencias Económicas: 08.00.05 / Talysheva Yulia Nikolaevna; [Lugar de protección: Investigación científica. Instituto de Ciencias del Trabajo y Sociales seguro] - Moscú, 2012. - 204 p.: ill. RSL DE, 61 12-8/3440

Introducción

1. Aspectos teóricos de la remuneración del personal de las organizaciones en las condiciones modernas. 13

1.1. Contribución de los científicos rusos al desarrollo de la teoría y metodología de la remuneración del personal 13

1.2. El sistema retributivo en la organización: características de los principales elementos y áreas de mejora 35

1.3. Enfoques modernos para aumentar la eficiencia de la remuneración del personal 51

2. Desarrollo e implementación de un sistema salarial adecuado a las tareas de modernización económica. 67

2.1. Desarrollo de una estrategia y política retributiva en una organización moderna 67

2.2. Características comparativas de los enfoques metodológicos para justificar la parte permanente de los salarios del personal 84

2.3. Incrementar la función motivacional de la parte variable del salario 103

3. Mejorar el sistema de remuneración del personal de la empresa utilizando métodos de regulación tarifaria del trabajo y gestión por objetivos (usando el ejemplo de OJSC State Transport Leasing Company) 118

3.1. Análisis del sistema retributivo en STLC y evaluación de su eficacia 118

3.2. Optimización de la parte fija del salario de los trabajadores en base al “Método de tablas de perfiles guía de Hay” 131

3.3. Desarrollo e implementación de un sistema de bonificación salarial utilizando indicadores clave de desempeño... 142

3.4. Evaluación de la eficacia del nuevo sistema de remuneración del personal en la Empresa Estatal de Arrendamiento de Transportes 158

Conclusión 163

Lista de literatura usada 170

Aplicaciones 196

Introducción a la obra.

La relevancia de la investigación. El funcionamiento eficaz de las organizaciones modernas está determinado en gran medida por la productividad de su personal y un sistema eficaz de remuneración y motivación del personal. Actualmente, la única ventaja competitiva de cualquier organización es su potencial humano. Su uso efectivo está diseñado para asegurar un sistema de gestión de personal, en el que un lugar especial lo ocupa el desarrollo e implementación de un sistema de remuneración. El sistema de remuneración debe corresponder a los objetivos de desarrollo estratégico de la empresa, crear una evaluación confiable de la contribución de los empleados y departamentos individuales para lograr altos resultados, crear las condiciones para la participación del personal en la solución de problemas comunes, generar lealtad y ser percibido como justo por todos. empleados.

Así, la justificación teórica y metodológica, así como el desarrollo práctico y la implementación de sistemas efectivos de remuneración y motivación laboral, que deben tener como objetivo resolver los problemas de la modernización de la economía rusa, asegurando una combinación de intereses y objetivos económicos y sociales de los empleados individuales, la organización, sus directivos y accionistas. Esto implica el uso de nuevos enfoques para organizar la remuneración, teniendo en cuenta las características específicas de las actividades de la organización y la experiencia acumulada de empresas nacionales y extranjeras en materia de remuneración.

El grado de desarrollo científico del problema. Los problemas teóricos y prácticos de la remuneración y la motivación laboral han sido y siguen siendo objeto de investigación por parte de muchos científicos destacados extranjeros y rusos debido a su relevancia e importancia práctica.

Varios aspectos de los problemas de remuneración, remuneración, compensación y motivación por la actividad laboral se reflejan en los trabajos científicos de investigadores nacionales: Aganbegyan A.G., Babynina L.S., Batkaeva I.A., Batukhtina I.L., Volgina N.A., Gvozdeva N.N., Genkina B.M., Gorelova N.A., Egorshina A.P., Zhukova A.L., Ilyina E.P., Kapelyushnikova R.I.,

Kibanova A.Ya., Kulikova V.V., Kokina Yu.P., Krasovsky Yu.D., Mazmanova B.G., Mitrofanova E.A., Odegova Yu.G., Ponizova V.T., Rakoti V. .D., Rudenko G.G., Travina V.V., Fedchenko A.A., Yakovleva R.A. y muchos otros.

La posición del autor también estuvo influenciada por el trabajo de investigadores extranjeros, como Alderfer K., Armstrong M., Adams S., Berger D., Berger L., Herzberg F., Locke E., McClelland D., Maslow A. , Mermann E., Milkovich J., Newman J., Ouchi W., Henderson R. y muchos otros.

A pesar de un número significativo de publicaciones sobre este tema en revistas científicas y especializadas, muchos aspectos teóricos y metodológicos del desarrollo de sistemas de remuneración efectivos requieren nuevos enfoques y su desarrollo en relación con los cambios en las condiciones socioeconómicas, la complicación de la actividad laboral y la mano de obra. relaciones, el aumento de los requisitos para el nivel de cualidades profesionales y personales de los empleados, el desarrollo de tecnologías y métodos para crear políticas de remuneración en organizaciones de diversos tipos de actividad económica y formas de propiedad. Estas circunstancias son de particular importancia para las organizaciones del sector financiero, incluidas las empresas de leasing, cuyo alto nivel de requisitos para el nivel de calificaciones de los empleados requiere una remuneración adecuada, incluso en función del estado y las tendencias de desarrollo del mercado laboral. Hasta ahora, los problemas de formación de un sistema eficaz de remuneración del personal de las empresas de leasing rusas no han sido considerados en la investigación científica. La mayoría de las organizaciones financieras y de arrendamiento no cuentan con sistemas completos de remuneración y motivación de los empleados. Elaboración insuficiente de una serie de aspectos teóricos y prácticos del desarrollo e implementación de sistemas de remuneración efectivos para el personal de las organizaciones modernas, incl. empresas de arrendamiento, determinó la elección del tema y determinó el propósito, objetivos, tema y objeto de la investigación de la tesis, estructura y lógica de presentación. El autor cree que en las condiciones modernas lograr los objetivos estratégicos del desarrollo organizacional de una empresa es imposible sin un sistema integral de remuneración y motivación laboral, integrado en el sistema de gestión de personal corporativo y respaldado por todas las herramientas de gestión de personal (formación, desarrollo, carrera, etc.).

El área de investigación cumple con los requisitos del pasaporte de especialidad de la Comisión Superior de Certificación del Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación de Rusia 08.00.05. “Economía y gestión de la economía nacional (economía laboral)” (cláusula 5.6. Incentivos y remuneración de los trabajadores; organización de los salarios y aseguramiento de su relación con las calificaciones del personal y la eficiencia productiva; reproducción y función motivacional de los salarios).

El propósito del estudio es desarrollar nuevos enfoques metodológicos y aclarar los existentes para la formación e implementación práctica de un sistema de remuneración efectivo para el personal de la empresa, enfocado al desarrollo estratégico (usando el ejemplo de State Transport Leasing Company OJSC). Para lograr este objetivo, el autor identificó las siguientes tareas:

explorar los fundamentos teóricos y metodológicos de la remuneración del personal de las organizaciones en las condiciones modernas;

caracterizar el propósito de los elementos principales del sistema de remuneración en la organización y justificar las direcciones para su mejora con base en el análisis de enfoques metodológicos modernos para aumentar la eficiencia de la remuneración del personal;

considerar las características del desarrollo de una estrategia y una política de remuneración en una organización como parte integral de la estrategia general de desarrollo de la organización, teniendo en cuenta los requisitos de modernización de la economía rusa;

sistematizar enfoques metodológicos para justificar las partes constante (arancel) y variable (incentivo) de la remuneración del personal de las organizaciones modernas;

desarrollar un algoritmo para optimizar la parte tarifaria de los salarios de los empleados de la empresa con base en los principios propuestos en las soluciones metodológicas de Hay Group;

justificar métodos para desarrollar un sistema de bonificación utilizando indicadores clave de desempeño;

El objeto del estudio son los procesos de formación e implementación de un sistema eficaz de remuneración del personal de una organización moderna. El tema de estudio es el conjunto de relaciones socioeconómicas que surgen entre el empleador y los empleados en el proceso de formación e implementación de un sistema eficaz de remuneración del personal en una organización moderna.

La base teórica y metodológica del estudio fueron los principales desarrollos de científicos nacionales y extranjeros en el campo de la teoría económica y la economía laboral, la remuneración y la motivación del trabajo. En el proceso de investigación, el autor se basó en los resultados de los desarrollos teóricos y metodológicos de los equipos de las principales escuelas científicas económicas rusas, entre ellas: Institución Presupuestaria del Estado Federal "Instituto de Investigación sobre Trabajo y Seguro Social" del Ministerio de Salud y Desarrollo Social de Federación de Rusia, Institución Educativa Presupuestaria del Estado Federal de Educación Profesional Superior "Universidad Económica de Rusia que lleva su nombre. G.V. Plekhanov", Institución Educativa Presupuestaria del Estado Federal de Educación Profesional Superior "Universidad Estatal de Moscú que lleva el nombre. MV Lomonosov", FSBEI HPE "Universidad Estatal de Gestión", FSBEI HPE "Academia Rusa de Economía Nacional y Administración Pública bajo la presidencia de la Federación de Rusia", EUP HPE "Academia de Trabajo y Relaciones Sociales".

El estudio se basó en un enfoque dialéctico para el estudio de los patrones de formación y desarrollo de relaciones socioeconómicas en el campo de la remuneración y motivación del personal, y la metodología de análisis de sistemas. Para resolver problemas de investigación aplicada se utilizaron métodos lógicos abstractos, analíticos, estadísticos y expertos, métodos de análisis económico y matricial.

Al preparar la disertación, el autor utilizó los documentos normativos de la Organización Internacional del Trabajo, en particular, los convenios y recomendaciones de la OIT sobre salarios, las principales disposiciones de la Constitución de la Federación de Rusia, el Código del Trabajo de la Federación de Rusia, las normas relativas a salarios, protección social y seguro social de los ciudadanos Rusia.

Información y base empírica del estudio. Para analizar las relaciones estudiadas y confirmar las conclusiones y propuestas obtenidas, el autor utilizó materiales oficiales, informativos y analíticos del Ministerio de Salud y Desarrollo Social de la Federación de Rusia, el Ministerio de Desarrollo Económico de la Federación de Rusia y el Servicio Federal de Estadísticas del Estado. de Rusia (Rosstat); datos de investigación sobre salarios y mercado laboral realizados por el Servicio Federal de Estadísticas del Estado de Rusia; información procedente de informes abiertos de empresas rusas y extranjeras, incluidas revisiones de salarios de empresas consultoras especializadas; materiales estadísticos y analíticos contenidos en publicaciones y revistas científicas; materiales de publicaciones de Internet; datos de gestión y contabilidad financiera de OJSC State Transport Leasing Company; Información recibida por el autor durante el desarrollo e implementación del sistema de remuneración y motivación laboral del personal de OJSC State Transport Leasing Company.

La novedad científica de la investigación de tesis radica en el desarrollo de nuevos enfoques científicos y metodológicos y recomendaciones prácticas para la formación de un sistema de remuneración y motivación del personal de la empresa, enfocado a los objetivos de desarrollo sostenible a largo plazo, teniendo en cuenta las particularidades. de negocio en el sector del leasing.

Los principales resultados científicos de la tesis presentada para defensa y que contienen elementos de novedad científica:

1. Se ha sistematizado el marco conceptual para comprender un sistema de remuneración eficaz del personal de la empresa, orientado al desarrollo de largo plazo y al crecimiento estable. Se revela el contenido dualista de la categoría “remuneración”, se establece la relación entre los conceptos “remuneración” y “salario” y se realiza su posicionamiento funcional. Se propone ampliar la lista de funciones salariales tradicionales a expensas de las funciones salariales, entre las cuales se justifica la viabilidad de distinguir funciones de inversión, innovación y compensación, que anteriormente no fueron consideradas específicamente por otros investigadores. Se ha demostrado que, en relación con el desarrollo de las relaciones socioeconómicas en las condiciones económicas modernas, estas funciones pueden ser desempeñadas efectivamente por los salarios, como un concepto más amplio en comparación con el salario.

Se identifican los elementos básicos de un sistema retributivo eficaz y se determinan las principales direcciones para su mejora. Como resultado del análisis de los modelos de remuneración modernos, se ha establecido que las tareas de formar un sistema eficaz de remuneración del personal son más consistentes con el modelo del paquete de remuneración, incluida la parte arancelaria de los ingresos, la compensación, los incentivos y los beneficios sociales. pagos, tanto garantizados por el Código del Trabajo de la Federación de Rusia como adicionales de acuerdo con lo establecido por las regulaciones locales corporativas. Se ha comprobado que en el marco del modelo de paquete retributivo, la atención principal debe centrarse en la remuneración total, cuyos elementos individuales permiten diseñar sistemas retributivos flexibles de acuerdo con la contribución individual del empleado al logro de los objetivos de la organización, además de tener en cuenta el nivel de remuneración del mercado. Se fundamenta que el modelo de paquete retributivo permite materializar las principales ventajas del sistema retributivo propuesto asociadas a lograr una influencia gerencial y motivacional en el comportamiento organizacional y las actividades laborales de los empleados de la empresa.

Se ha demostrado que en las condiciones de modernización de la economía rusa y formación de un modelo de crecimiento económico innovador, el sistema de remuneración del personal de la empresa debe estar subordinado al logro de los objetivos de desarrollo innovador de la organización. Se ha desarrollado un mapa estratégico de remuneración del personal de una empresa orientada a la innovación, el cual se propone ser utilizado como herramienta metodológica y práctica en la formación de un sistema efectivo de remuneración del personal en una organización moderna. Se demuestra que una tarjeta de remuneración estratégica permite vincular los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa con el trabajo actual del personal y así asegurar una mayor eficiencia operativa, el desarrollo constante y la mejora del conocimiento profesional de los empleados, la atracción y retención de clientes, la creación, uso y difusión de innovaciones, crecimiento estable de indicadores financieros empresas.

Enfoques metodológicos sistematizados para fundamentar el objetivo.

с» / і w\с» / о

partes constantes (arancela) y variables (incentivos) de la remuneración del personal de las organizaciones modernas. Se fundamenta que es aconsejable formular una parte permanente de la remuneración mediante un sistema de calificaciones que, según el autor, es una versión moderna mejorada del sistema de tarifas que mejor responde a los requisitos del desarrollo dinámico de las organizaciones modernas, y la La parte de bonificación debe basarse en el logro de indicadores clave de rendimiento (KPI). Gracias a los enfoques propuestos, se ha formado un sistema equilibrado e integral de remuneración del personal de la empresa, proporcionando el impacto motivacional necesario para lograr los objetivos corporativos a largo plazo.

Se han desarrollado enfoques metodológicos y recomendaciones prácticas para la formación e implementación de un sistema eficaz de remuneración del personal de las empresas de leasing. Se ha comprobado que, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad económica en el sector financiero, en particular en el sector del leasing, y las particularidades de la etapa de crecimiento activo del negocio de la empresa, la base de todo el sistema de remuneración del personal debe ser su parte permanente, correspondiente al nivel de grado. Una determinación razonable del tamaño del componente tarifario garantiza no sólo la equidad interna y externa de la remuneración, sino también la competitividad de todo el paquete de compensación, ya que el tamaño absoluto del componente de bonificación de la remuneración y el contenido del paquete social también están relacionados. al nivel de grado. La conveniencia de utilizar un sistema de bonificación de dos niveles con la asignación de un bono corporativo (por cumplir el objetivo de nivel superior: cumplir con los planes para el volumen de la cartera de arrendamiento de la empresa, el mismo para todos los empleados de la empresa) y un bono funcional ( Se fundamenta la bonificación unitaria, la bonificación de los empleados relacionada con el logro de los KPI de los departamentos y los KPI personales), lo que permite vincular los objetivos de desarrollo estratégico de la empresa con los objetivos de las divisiones individuales y las actividades actuales de los empleados. Se propone considerar un paquete social, cuyo contenido individual para cada empleado está determinado por el grado correspondiente, como un elemento estructural separado del sistema corporativo de remuneración y motivación laboral.

6. Se han formulado propuestas para evaluar la efectividad del sistema desarrollado de remuneración y motivación del personal, permitiendo tener en cuenta el efecto sinérgico de su influencia en las principales direcciones del desarrollo estratégico de la empresa: resultados financieros; posiciones competitivas; calidad de la gestión corporativa, incluida la gestión de personal; eficiencia operacional; personal de desarrollo. El enfoque propuesto complementa el método tradicional de evaluar el desempeño de una empresa basándose en una comparación de costos y resultados obtenidos.

La trascendencia teórica y práctica del estudio está determinada por la relevancia de los problemas resueltos y la relevancia de los resultados obtenidos. La importancia teórica del trabajo de tesis radica en el hecho de que las principales disposiciones y conclusiones científicas del estudio complementan las ideas científicas existentes sobre la esencia de la remuneración y el lugar del sistema de remuneración y motivación del personal en el sistema general de intra- gestión de la empresa, desarrollar la base metodológica para la formación de un sistema de remuneración eficaz del personal de una organización moderna en etapa de crecimiento activo de la empresa. Los resultados del estudio permitirán desarrollar sistemas de remuneración y motivación del personal de las empresas enfocados a estrategias de crecimiento en diversos campos de la actividad económica, y también podrán encontrar aplicación en el proceso educativo del sistema de educación profesional superior en el ámbito económico. disciplinas “Economía Laboral”, “Gestión de Recursos Humanos”, actividades de “Motivación Laboral”, “Remuneración”, etc., según programas de formación y formación avanzada para directivos, especialistas de empresas y organizaciones, en las actividades de organizaciones de auditoría y consultoría. .

Pruebas e implementación de resultados de investigación. Las principales disposiciones de la investigación de tesis fueron presentadas por el autor en una serie de conferencias científicas y científico-prácticas, entre ellas: en la Conferencia Internacional Científico-Práctica "La crisis y la situación socioeconómica y política en la región" (Voronezh, mayo 27, 2009); en la Conferencia Internacional Científica y Práctica “Dominantes Innovadores de la Esfera Social” (Voronezh, 2011), foros sobre sistemas de remuneración, motivación y gestión de personal.

Los principales resultados científicos del trabajo de tesis se introdujeron en la práctica de la gestión de personal en la sociedad anónima abierta "State Transport Leasing Company" (STLC) y en la sociedad de responsabilidad limitada "Gremio de transportistas de metano". Entre ellos:

justificación de la estrategia y política de remuneración del personal de la empresa de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa a los representantes del accionista de la empresa (Ministerio de Transporte de la Federación de Rusia): el Viceministro de Transporte de la Federación de Rusia, que es el Presidente del Consejo de Administración de la Sociedad;

desarrollo e implementación de un sistema de remuneración de bonificaciones utilizando indicadores clave de desempeño.

Se recomienda el uso de los resultados de la investigación de tesis en otras empresas bajo el control del Ministerio de Transporte de la Federación de Rusia.

Publicaciones. Sobre el tema de la investigación de tesis, el autor publicó 5 trabajos con un volumen total de 2,1 páginas, incluidos 3 trabajos en las principales revistas económicas rusas incluidas en la lista de publicaciones científicas revisadas por pares recomendadas por la Comisión Superior de Certificación del Ministerio de Educación. y Ciencia de la Federación de Rusia.

Estructura y alcance de la tesis. La disertación consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de referencias y apéndices. La obra contiene 167 páginas de texto principal, 23 tablas, 24 figuras. El tema y la lógica del estudio determinaron la siguiente estructura del trabajo: Introducción

El sistema retributivo en la organización: características de los principales elementos y áreas de mejora

La remuneración representa la recompensa financiera externa total pagada a los empleados por el trabajo realizado. Esta remuneración total compensa al empleado por los costos de su trabajo asociados con el desempeño de un trabajo específico en la organización, teniendo en cuenta su contribución laboral y participación en el logro de los objetivos generales de esta organización. Por tanto, el sistema de remuneración proporciona al empleado una compensación por todos sus costos laborales en una organización en particular en forma de una determinada cantidad de remuneración por el trabajo.

En un sentido amplio, la remuneración por el trabajo son todos los tipos de pagos y recompensas que recibe un empleado como resultado de su actividad laboral, reconocidos como legales desde el punto de vista legal; En un sentido estricto, la remuneración del trabajo representa pagos al personal para reembolsarle los costos laborales resultantes de su contratación.

Se distingue entre recompensa interna, determinada por el propio empleado (satisfacción con el contenido del trabajo, importancia del trabajo realizado) y recompensa externa, que representa todas las formas de influencia utilizadas por la organización sobre el comportamiento productivo del empleado (Fig. 1.6). El esquema presentado en la Figura 1.6 combina de manera bastante convencional las principales formas de remuneración del personal en dos áreas: remuneración material e incentivos adicionales, que también son de naturaleza material. Como vemos, existe una amplia variedad de formas de remuneración material e inmaterial, beneficios sociales, incentivos adicionales correspondientes a elementos individuales de remuneración, estructurados dentro de cada organización de una determinada manera, que, por un lado, forman el modelo. del sistema de remuneración en una organización determinada y, por otro lado, reflejan el nivel total de los costos laborales del empleador.

Por tanto, desde el punto de vista de un enfoque sistémico, la remuneración, que combina elementos individuales en un sistema, actúa en sí misma como un elemento de un sistema de remuneración laboral más complejo. En este caso, es necesario distinguir entre la estructura de remuneración, como compensación a los empleados por su trabajo, y la estructura de los costos laborales de los empleadores.

De acuerdo con la metodología de la OIT, la estructura de los costos laborales de los empleadores incluye 10 grupos de elementos del mismo tipo en contenido con objetivos regulatorios específicos: 1) salarios directos; 2) pago por tiempo no trabajado; 3) bonificaciones e incentivos únicos; 4) gastos de alimentos, combustible y otras distribuciones en especie; 5) gastos de provisión de vivienda a los trabajadores; 6) gastos de protección social; 7) gastos de formación profesional; 8) gastos por servicios culturales y comunitarios; 9) costos no incluidos en los grupos de clasificación anteriores; 10) impuestos atribuidos a los costos laborales. En la contabilidad estadística rusa, los costos de las organizaciones por mano de obra son la suma de las remuneraciones en forma monetaria y no monetaria por el tiempo trabajado y no trabajado, los gastos de las organizaciones asociados, en particular, con el suministro de vivienda a los trabajadores, formación profesional, servicios culturales y comunitarios. , protección social, incluidos los gastos de pensión, seguro médico y de otro tipo, gastos de viaje, así como impuestos y tasas asociados con el uso de mano de obra contratada. Para el periodo 2000 a 2009. Se han producido ciertos cambios en la estructura de los costes laborales de las organizaciones rusas. Los costes salariales aumentaron un 12,3%, lo que en 2009 representó el 78,1% de todos los costes. El segundo rubro más importante, el gasto en protección social, por el contrario, disminuyó un 11%. La proporción de gastos en servicios culturales y de consumo y en la provisión de vivienda para los trabajadores se ha reducido casi a la mitad. Durante todo el período, la proporción de los costos de formación profesional del personal de las organizaciones ha sido consistentemente baja: 0,3%.

Actualmente, muchas empresas nacionales, debido a sus estrechos vínculos con socios y mercados extranjeros, así como con organizaciones extranjeras que operan en nuestro país, mantienen la contabilidad y los informes, incluidos los laborales y salariales, de acuerdo con dos normas: la rusa y las NIIF. En las publicaciones científicas y de negocios se utilizan ampliamente conceptos como paquete de compensación, paquete social, bonificaciones, etc. Al mismo tiempo, las empresas rusas han adoptado una clasificación de las formas de remuneración reflejada en el Código del Trabajo y una terminología correspondiente a la práctica establecida: salarios básicos y adicionales, parte fija y variable de los salarios, bonificaciones, tipos arancelarios, etc. Como resultado, se permite una interpretación ambigua de los mismos conceptos.

En el diagrama presentado en la Figura 1.7, el autor ha intentado identificar tres modelos principales de remuneración que son más característicos de la etapa actual de desarrollo de la economía rusa, dependiendo de los principios básicos de organización de la remuneración.

Los sistemas arancelarios de remuneración se basan en el sistema arancelario de diferenciación de salarios para trabajadores de diferentes categorías (artículo 143 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia). El sistema de salarios arancelarios incluye: tipos arancelarios, salarios (salarios oficiales), escala arancelaria y coeficientes arancelarios.

La tarifa es una cantidad fija de remuneración de un empleado por el cumplimiento de un estándar de trabajo de cierta complejidad (calificación) por unidad de tiempo, sin tener en cuenta compensaciones, incentivos y pagos sociales. Salario (salario oficial) representa una cantidad fija de remuneración de un empleado por el desempeño de funciones laborales (oficiales) de cierta complejidad durante un mes calendario, excluidas compensaciones, incentivos y pagos sociales.

Enfoques modernos para aumentar la eficiencia de la remuneración del personal.

La eficacia del sistema retributivo utilizado en una organización se puede evaluar desde dos posiciones principales: el grado de gestión y el logro de la influencia motivacional sobre el personal. En el sentido moderno, el personal actúa como el potencial humano y creativo de la organización, su principal activo para la solución de problemas actuales y futuros. En consecuencia, la gestión de personal representa un sistema de relaciones organizativas, socioeconómicas, psicológicas, morales, legales y métodos y herramientas adecuados que aseguran la implementación efectiva de las capacidades humanas, tanto en interés del propio empleado como en interés de la organización como entero. En este sentido, la principal dirección para incrementar la eficiencia de la remuneración del personal debe, en nuestra opinión, ser su integración, tanto en el sistema holístico de gestión del potencial humano de la organización, como en el esquema general de la gestión corporativa.

La influencia de la gestión sobre el personal en las condiciones modernas se lleva a cabo en todas las etapas de la presencia de un empleado en la organización, desde la selección y contratación, así como en todas las áreas funcionales de la gestión del potencial humano: selección, formación, desarrollo, uso, motivación, evaluación. , recompensa de los empleados. Cada una de estas áreas cumple su indudable función importante en la gestión de personal de la organización. Pero al mismo tiempo, cada uno de ellos está directa o indirectamente relacionado con el sistema de remuneración del personal, lo que refleja, en nuestra opinión, el lugar central del sistema de remuneración en el sistema de gestión de personal de toda la empresa (Fig. 1.10).

Este diagrama proyecta las conexiones existentes entre todos los elementos del sistema de gestión de personal y su eslabón clave, el sistema de remuneración. Así, en el proceso de selección de personal e investigación del mercado laboral se evalúa no solo los posibles candidatos a puestos en la organización, sino también el nivel de remuneración actual de las correspondientes categorías de personal, lo que se refleja en la mejora del sistema retributivo de la organización. .

La capacidad de una organización para ofrecer y garantizar a sus empleados una retribución digna por su trabajo influye en gran medida decisivamente en la fase de selección y contratación de personal. El sistema retributivo tiene una conexión directa con subsistemas de gestión de personal como la adaptación y retención de nuevos empleados en la organización, utilización y formación. La certificación y evaluación del personal, el desarrollo, la promoción, la gestión de carrera de los empleados y la formación de una reserva de personal también están interconectados con la formación y desarrollo de un sistema de remuneración adecuado. Existe una conexión directa y recíproca entre el sistema retributivo y la gestión de la motivación de los empleados de la organización.

Así, el lugar central del sistema de remuneración está determinado por el papel que juega el sistema de remuneración adoptado en la implementación efectiva de los principales objetivos de la gestión del potencial humano de la organización, entre los cuales, recientemente, un número cada vez mayor de investigadores y profesionales consideran el compromiso de los empleados como tarea prioritaria.

La dirección moderna ve el compromiso del personal como un estado emocional especial de los empleados que determina su deseo de participar activamente en las actividades de la organización, de hacer su trabajo lo mejor posible, lo que en conjunto garantiza el crecimiento sostenible de la organización y altos resultados comerciales finales. La base del compromiso de los empleados es el apego a la empresa, cuando los empleados se esfuerzan por hacer esfuerzos adicionales y lograr más; un ambiente propicio para el trabajo productivo y que contribuya a mejorar el desempeño laboral, así como las condiciones individuales de trabajo: ambiente de trabajo, condiciones sociales y clima emocional en el equipo. Los centros de investigación globales, en particular el Instituto Gallopp, y grandes empresas consultoras como Towers Watson y Aon Hewitt (el representante oficial en Rusia es AXES Management) llevan a cabo investigaciones periódicas sobre la cuestión del aumento de la eficiencia del personal a través del compromiso.

Dependiendo de los objetivos del estudio, se pueden desarrollar varios modelos de factores (drivers) del compromiso de los empleados, ya que son bastante únicos no sólo para cada empresa, sino también para cada grupo de empleados. Por ejemplo, el modelo de Aon Hewitt identifica 21 factores que pueden influir en la participación de los empleados en el proceso de trabajo. Todos los factores se combinan en elementos centrales (trabajo, personas, oportunidades, recompensas, procedimientos, calidad de vida), que forman el modelo de nube de impulsores del compromiso de los empleados. Al mismo tiempo, la eficacia de cada uno de los impulsores del compromiso varía naturalmente según las diferentes empresas, países y regiones del mundo. Sin embargo, los resultados de la investigación muestran que los propios empleados consideran que el principal factor de compromiso es la confianza en que el empleador está realmente interesado en su bienestar, lo que implica no sólo un salario digno, sino también otros elementos del sistema de recompensas que determinan la calidad. de vida.

La conexión directa entre el sistema de remuneración y el nivel de compromiso de los empleados se evidencia en los datos del estudio de AXES Management “Best Employers - 2011”, realizado según la metodología de Aon Hewitt entre 36 empresas (70 mil empleados encuestados). Los resultados mostraron que el porcentaje de empleados con un alto nivel de participación en Rusia es significativamente menor que los indicadores globales: 60%, mientras que en las empresas extranjeras el 81% de los empleados demuestran participación, lealtad y voluntariamente hacen esfuerzos adicionales para lograr altos resultados; Entre los factores de participación, los más importantes son: crecimiento profesional: 54% para los empleados extranjeros y 31% para los rusos, salario: 63% y 37%, respectivamente, así como el valor de los empleados: 46% y 73% (Fig. 1.11 ).

Los analistas de Aon Hewitt, que han estado realizando estudios sobre el compromiso de los empleados que abarcan más de 7.000 empresas en 60 países durante los últimos cinco años, han calculado que un empleado no comprometido significa una disminución en las ganancias anuales de una empresa en 10.000 dólares. Teniendo en cuenta que el 40% de los trabajadores en Rusia pueden considerarse ajenos a la situación, las pérdidas de las empresas rusas, según los cálculos de AXES Management, ascienden a unos 228 mil millones de dólares al año.

Con base en lo anterior, podemos sacar una conclusión inequívoca: la política de remuneración del personal de la organización y el sistema de remuneración actual desde el punto de vista de la influencia gerencial son un factor importante en la motivación y participación de los empleados, brindan (o no brindan) un nivel adecuado de desarrollo empresarial, su eficiencia y competitividad, así como el logro de metas estratégicas, metas de desarrollo del personal y de la organización.

Por tanto, el sistema de remuneración del personal, considerado en el sistema coordinado de gestión intraempresarial, tiene un significado independiente importante y su posición no puede limitarse únicamente a los límites del sistema de gestión de recursos humanos de la organización.

Características comparativas de los enfoques metodológicos para justificar la parte permanente de los salarios del personal.

La parte constante de la remuneración del personal representa el salario base o principal, que representa parte de la compensación total al empleado por los costos de su trabajo en una organización determinada. Esta parte del paquete retributivo corresponde a la remuneración por el desempeño de funciones oficiales en un determinado lugar de trabajo, en un determinado volumen y con la calidad requerida, cuyos parámetros se establecen mediante descripciones de puestos o estándares corporativos. Por tanto, es bastante obvio que las tasas individuales de remuneración básica no pueden ser las mismas para todos los empleados de la empresa. En este sentido, una cuestión fundamental en la organización de la remuneración del personal es asegurar una diferenciación objetiva y justa de los salarios base como parte del desarrollo de un sistema de remuneración competitivo basado en la estrecha relación entre el monto de la remuneración y los resultados laborales, así como tener en cuenta tener en cuenta los intereses de los empleados en relación con la estructura del paquete retributivo.

En general, se acepta que el salario base permanece constante durante un período de tiempo bastante largo y no depende directamente del desempeño actual del empleado y, por lo tanto, no es capaz de proporcionar el efecto estimulante necesario. Sin embargo, esta afirmación no siempre parece inequívoca; además, parece errónea. En las condiciones de un sistema de salario a destajo, el tamaño del salario base depende del cumplimiento de indicadores cuantitativos, aunque la tasa de pago por unidad de producción (trabajo realizado, servicios prestados) permanece sin cambios durante un período determinado. Al ser una cantidad fija, el salario base incluye varios elementos además del salario base (arancel). Estos pueden ser varios subsidios y pagos adicionales establecidos por la ley o determinados por la política de la empresa (por ejemplo, pagos adicionales por condiciones de trabajo, coeficientes regionales, subsidios por trabajo a tiempo parcial, conocimiento de un idioma extranjero requerido para trabajar, etc. ). Así, el salario base, que refleja en cierta medida las diferencias salariales para empleados de diferentes calificaciones y diferentes puestos, establece una relación entre los resultados de la actividad profesional del empleado y su remuneración, estimula el crecimiento profesional, el deseo de los empleados de pasar a un puesto más alto, etc.

El tamaño de la parte permanente de la remuneración del personal de la organización está determinado por la acción de factores externos e internos. Los externos incluyen el mercado laboral (industrial y regional), así como la colaboración social. Los factores internos son la política de remuneración del personal de la organización; nivel de puesto del empleado; resultados individuales del desempeño de los empleados.

La principal influencia sobre el valor de la parte constante de los salarios y, en consecuencia, sobre su magnitud global, la ejerce la situación actual del mercado laboral. Por lo tanto, es necesario monitorear el nivel de remuneración en la región donde opera la empresa, no solo en esta industria, sino también en otras industrias donde los empleados pueden venir a la empresa o, en consecuencia, donde los empleados pueden dejar la empresa. En función de la situación del mercado en términos de salario base, la empresa determina el monto del salario total de tal manera que sea competitiva.

La colaboración social, como sistema de instituciones y mecanismos para coordinar los intereses de los participantes en las relaciones laborales (trabajadores y empleadores), presupone su cooperación igualitaria, el proceso de producción: trabajadores y empleadores, basado en una cooperación igualitaria. La coordinación de intereses se logra mediante un proceso de negociación, durante el cual las partes acuerdan las condiciones de trabajo y la remuneración, incluido el monto del salario básico, las garantías sociales para los empleados y su papel en las actividades de la empresa. En el sistema de colaboración social, los intereses de los trabajadores están representados, por regla general, por los sindicatos, los intereses de los empleadores están representados por los sindicatos de empresarios y el tercer participante directo en el proceso de conciliación de intereses es el Estado, que es también el garante de la implementación de los acuerdos aceptados.

El siguiente factor más importante en la formación de la parte constante es la política de remuneración corporativa, que, entre otras cosas, determina las decisiones de la organización con respecto al salario mínimo y la relación entre las partes constante y variable de la remuneración. El salario mínimo lo fija la empresa de forma independiente (no debe ser inferior al salario mínimo legalmente establecido) y sirve como un cierto punto de partida o base a partir del cual se establecerá el sistema de tarifas y salarios oficiales en esta organización. construido.

El sistema salarial se establece de acuerdo con la diferenciación de los tipos de trabajo realizados con base en los principios de la regulación laboral tarifaria. Uno de los problemas importantes es determinar el tamaño del intervalo entre salarios al pasar de un puesto a otro (de un rango a otro). Para solucionar este problema, los expertos recomiendan centrarse en los objetivos de la estrategia de personal de la organización. Si la política de la organización en el campo de la gestión de personal prevé la estabilidad de la posición laboral de los empleados, cuando los movimientos dentro de la organización son limitados y las vacantes se cubren principalmente con fuentes externas, es aconsejable hacer la diferencia entre categorías en el el tamaño de los tipos arancelarios es pequeño con un aumento uniforme o regresivo de los coeficientes arancelarios, y el rango del arancel no debe exceder 1:2. En esta situación, la diferencia salarial entre grados es pequeña y su papel estimulante en el crecimiento y desarrollo profesional del empleado es insignificante. Por lo tanto, dicho esquema es efectivo en aquellas organizaciones que utilizan mano de obra con pequeñas diferencias cualitativas. En tales organizaciones, la estructura de puestos de trabajo para los principales grupos profesionales de empleados es homogénea y, al pasar de un puesto a otro, las características del empleado cambian ligeramente.

Se implementan enfoques fundamentalmente diferentes al construir un sistema salarial, cuando el grado de diferenciación laboral dentro de los grupos profesionales individuales de empleados es significativo y la organización se centra en el desarrollo de los empleados dentro de la organización. Con rangos amplios en la escala salarial, un empleado necesita esforzarse más para pasar al siguiente puesto, estimulando así el crecimiento de sus calificaciones y habilidades profesionales. El impacto motivacional de las recompensas materiales por un alto profesionalismo debe estar respaldado por otras herramientas para gestionar el potencial humano, en particular, programas de formación corporativa, ayuda para pagar la educación, etc. Al mismo tiempo, el empleado no solo recibe incentivos materiales para obtener otro puesto, sino que también se activan intereses profesionales y se forman motivos sociales (aumentar el estatus social, darse cuenta de la importancia de estar en la organización, etc.). Así, la parte constante de la retribución en forma de salario oficial proporciona un claro efecto motivador y contribuye a aumentar la eficiencia de todo el sistema retributivo. La proporción entre las partes fija y variable de la remuneración está determinada en gran medida por las características específicas de la actividad y las correspondientes características cualitativas del personal de la empresa. En nuestra opinión, varios autores creen, con razón, que un predominio significativo de la proporción de pagos de tarifas permanentes (en un monto del 80-90% de la remuneración total) parece justificado cuando la eficiencia laboral del empleado está determinada por su nivel profesional. y al mismo tiempo estrictamente regulado por los parámetros del proceso laboral. En este caso, las posibilidades de bonificaciones por cumplir los objetivos de producción son limitadas, por lo que la participación de la parte variable en la remuneración total será pequeña.

Optimización de la parte permanente del salario de los trabajadores con base en el “Método de las tablas de perfiles guía de Hay”

El proceso de desarrollo de calificaciones en OJSC "GTLK" se llevó a cabo sobre la base de la metodología HayGroup, debido a que esta empresa en la Federación de Rusia cuenta con amplios análisis para la descripción y clasificación de puestos, teniendo en cuenta las particularidades. de un sector particular de la economía y proporciona una definición clara y una justificación del monto del pago para puestos clave actualmente existentes en el mercado laboral.

El algoritmo general para la construcción de la parte permanente de la remuneración de los empleados de la empresa utilizando la metodología HayGroup incluye una serie de etapas: - análisis del mercado de referencia para determinar el nivel de pago de las distintas categorías de empleados. En este estudio, el análisis se realizó sobre la base de fuentes abiertas: informes abiertos de empresas; publicaciones en los medios de comunicación; informes de investigación de las empresas Anchor, Headhunter, Hay Group, PricewaterhouseCoopers (PwC) basados ​​en los resultados de 2010-2011; - evaluación de puestos en la empresa. El análisis de puestos de STLC se realizó teniendo en cuenta la asignación de cada división ya sea a una unidad de producción (actividad principal de la empresa) o a un bloque funcional. Inicialmente, se identificó un puesto clave para la empresa: "gerente de ventas", luego todos los demás puestos se evaluaron mediante un sistema de puntos basado en una serie de factores identificados. El puesto clave para la empresa estaba asociado al salario mínimo, a partir del cual comenzaba el “escalón” de grado. Se utilizó como base para la evaluación de puestos la metodología de Hay Group y su directorio de puestos. Todos los puestos fueron “ponderados” mediante criterios, aceptados en este sistema y distribuidos según niveles de grado. Se identificaron un total de siete grados, el paso dentro de un grado fue de aproximadamente el 50%, el paso entre grados fue de aproximadamente el 12%; - en cada grado se identificaron varias “zonas”: una zona de “desarrollo”, una zona de “competencia” y una zona “superior”. Son necesarios para crear una "bifurcación" de remuneración en un grado, que incluye un conjunto de puestos diferentes, y permitir tanto un movimiento razonable de personal dentro de un grado como la acumulación de ingresos adicionales para un empleado dependiendo de su valor, sin cambiar el nivel de su cargo, sin ascender; - descripción de cada unidad y puesto y formación de descripciones de puestos y reglamentos sobre las unidades.

Todo esto permitió justificar la parte fija garantizada del salario de los empleados de la empresa de acuerdo con las disposiciones del Código del Trabajo de la Federación de Rusia2, el estado y las tendencias del mercado, así como los requisitos de un estricto control de la accionista principal: una organización estatal. Como mercado de referencia para STLC se consideraron las empresas del sector financiero que operan en el mercado ruso, teniendo en cuenta las particularidades del negocio y las necesidades de empleados altamente calificados que deben tener conocimientos profesionales en el campo del leasing (Apéndice 3). Todos ellos, por regla general, tienen una oficina central en Moscú y una red de sucursales o una red de oficinas de representación en las regiones de Rusia. El análisis de los resultados de estudios especiales de empresas consultoras rusas e internacionales permitió establecer las principales tendencias en el campo de los esquemas de motivación utilizados por las organizaciones rusas en 2010-2011: - El 22% de las empresas aumentó la proporción de pagos variables en el empleado. paquete de compensación; - el 17% de las empresas prevén cambios similares en un futuro muy próximo; - el 14% de las empresas aumentó la proporción de empleados incluidos en planes de incentivos; - aproximadamente el 90% de las empresas utilizan una bonificación (como porcentaje de un salario fijo) como herramienta de incentivo a corto plazo tanto para puestos comerciales (87%) como no comerciales (92%). Así, la base del sistema de remuneración y motivación de los empleados de la empresa debe ser un salario fijo o una parte fija de la remuneración, cuyo tamaño determina en cierta medida el monto total de la remuneración recibida.

Para formar parte permanente de la remuneración de los empleados, es aconsejable utilizar una herramienta de calificación, con la ayuda de la cual los puestos se posicionan y distribuyen en la estructura jerárquica de la empresa de acuerdo con el valor de este puesto para la empresa. Es esta diferencia fundamental entre las calificaciones y el sistema de tarifas, donde la alineación vertical ocurre solo en los niveles de trabajo, desde los trabajadores hasta la alta dirección, lo que hace que el sistema de calificaciones sea metodológicamente sólido y prácticamente efectivo en el desarrollo de un sistema de remuneración del personal para una organización moderna.

Al mismo tiempo, como ya se señaló en la Sección 2.2 de este trabajo, consideramos infundada la oposición directa entre el sistema arancelario y el sistema de calificaciones. La base del sistema de tarifas, así como del sistema de calificaciones, es una evaluación puntual de la complejidad del trabajo, un sistema de coeficientes y el uso de un "rango salarial" es aceptable. Según algunos científicos rusos, el concepto de "grado" se utiliza en los sistemas arancelarios de los países occidentales. Entonces, A.A. Nikiforova señala que en la traducción el concepto de "grado" no significa más que "descarga", sin embargo, los expertos rusos utilizan este término sin traducción, reemplazando con él el concepto de "grado", que está bien establecido en la práctica y la ciencia nacionales. Al mismo tiempo, las calificaciones, al igual que las categorías, se utilizan para la arancelización del trabajo, es decir, para la distribución del trabajo por complejidad, o para la distribución de los trabajadores por nivel de calificación. Sin embargo, las diferencias entre ellos nos permiten considerar el sistema de calificaciones como un sistema arancelario moderno mejorado que responde mejor a los requisitos del desarrollo dinámico de las organizaciones modernas. La práctica de las organizaciones que utilizan el sistema de calificaciones ha demostrado que tiene las siguientes ventajas: - elimina las distorsiones en la remuneración de los empleados de la organización. Cuando el principio de nómina se vuelve transparente, se identifican empleados ineficientes que están acostumbrados a pedir sólo bonificaciones. Al mismo tiempo, es posible aumentar razonablemente el salario base de quienes realmente desempeñan un papel importante para el negocio de la organización; - permite, si es necesario, analizar rápidamente la estructura tanto de los salarios oficiales como de la parte permanente de los salarios, así como monitorear su dinámica; - es una herramienta conveniente para determinar el salario base de un nuevo puesto; - facilita el proceso de indexación de salarios y le permite comparar los salarios de cualquier puesto en su empresa con los valores promedio del mercado; - ayuda a gestionar el fondo salarial y flexibiliza el sistema de nómina, resuelve el problema de calcular los pagos adicionales por el trabajo realizado con estándares superiores a los oficiales.